Hola a todos, bienvenidos una semana más a la tertulia de ITNIC.
Hoy estamos con Pau Sabriá, ¿qué tal Pau?
Hola, hola, hola.
Y también con César Miguel Áñez y Jordi Romero.
Buenas tardes.
Bueno, Pau Sabriá ha pasado por el podcast, es alumni del podcast.
Correcto.
Y entre otras cosas nos contaste la increíble historia de Olapic.
Que bueno, fue un negocio que creció mucho en Estados Unidos y que vendiste, lo más importante, ¿no?
¿Vendiste hace cuánto tiempo?
Vendimos en agosto del 2016, hace casi 7 años.
¿A Monotype?
Monotype, una empresa que entonces cotizaba y estuvimos en Monotype 3 años más, hasta agosto del 2019.
¿Puedes explicar el pitch de Olapic en nada?
No.
¿Te has olvidado ya?
Nunca llegué a saber hacer un pitch de Olapic que la gente entendiese.
Hombre, suficientemente bien lo hiciste para los de Monotype.
Sí, pero no. Olapic era una plataforma, bueno, empezamos en el 2010, era una plataforma que se benefició muchísimo de lo que sería el auge de la fotografía digital.
Cuando nosotros empezamos justo se lanzó a Instagram y nosotros lo que hicimos es apalancarnos en esa ola de crecimiento y creamos una plataforma que luego descubriríamos que era un SaaS,
porque nadie entonces no se hablaba de SaaS, que era un B2B, que era de marketing tech y que tenía clientes a marcas de consumo general.
Y básicamente lo que hacíamos era ayudar a estas marcas de consumo a recopilar fotos de sus productos en Instagram, conseguir los derechos de autor y reusar ese contenido para temas de e-commerce y mejorar la conversión y demás.
Y básicamente cobrábamos un fee por eso y crecimos mucho y ya está.
Yo te lo pregunté, ¿pero cuánto facturabais en ARR cuando vendisteis?
Depende de qué es lo que, cuando vendimos, vendimos o cuando iniciamos la adquisición, o sea, cuando recibimos la oferta.
¿Cuando vendiste, vendiste?
¿Cambia mucho?
Cambia.
¿Qué pasó entre vendidosis?
Cuando recibimos la oferta debíamos estar en torno a los 9 millones de ARR, cuando se cerró la oferta, la transacción, en torno a los 13.
Y eso fue la oferta, debió entrar mayo y cerramos del 2016 y cerramos en agosto.
¿La cifra?
¿200 y pico?
No, 130.
Ah, 130, vale.
130.
O sea, un múltiplo de 10 a cierre de la transacción.
¿Y por qué os compra Monotype?
Porque al final Monotype, hasta donde yo sé...
Esa fue una gran pregunta, pues nosotros también nos lo preguntamos.
Y fue porque Monotype había sido una empresa que, para aquellos que no sepan, Monotype tiene la licencia de todas las tipografías,
o un número muy grande de tipografías, no todas, pero la mayoría sí.
Entonces, cada vez que se usa Arial o Helvética o Times New Roman, etc., esta gente gana dinero con esa licencia.
Y entonces ganan dinero de las impresoras, ganan dinero del software que usan estas tipografías,
ganan dinero de las marcas que usan esta tipografía como parte de su marca y cobran cada año por eso.
Es un negocio cojonudo, factura mucho dinero.
Entonces, factura alrededor de 220 millones de dólares anuales y tenía 500 empleados.
Entonces, un ratio de revenue ha empleado bastante bueno y muy rentable, pero crecía relativamente poco y querían hacer más.
Y entonces querían buscar cosas que pudiesen hacer que les permitieran establecer algún tipo de relación con el CMO y demás, ¿no?
Que ellos ya les vendían mucho dinero, pero era muy transaccional y no tenían relación de verdad.
El problema que también tenían es que tenían que buscar un nicho donde no se pegaran con sus partners más grandes,
porque esta gente le vende a Adobe, le vende a Microsoft, le vende a Google, le vende a todo el mundo y no querían.
Pero todo el mundo no, le venden básicamente a esto.
Yo nunca he comprado Helvética.
Bueno, es que ellos no venden...
Sí, nosotros hemos comprado fuentes, claro.
¿Ah, sí?
No tomó, pero...
César sí, concretamente.
Por regla general, lo que suele pasar, yo les pregunté,
oye, ¿por qué eso lo vendéis en Estados Unidos, Reino Unido, Japón, Alemania?
Porque son los únicos países serios donde la gente paga por las cosas.
Es bastante normal esa reacción en España.
Vale, vale.
Y que estabas contando algo y te he acordado.
No, eso es lo que hacía Monotype, ¿no?
Era la pregunta.
¿Fue una buena compra para Monotype?
O sea, ¿ha evolucionado esto?
No.
La vendieron...
Yo ya no estaba.
¿Un Private Equity?
Bueno, Monotype fue comprado por un Private Equity la semana después de que yo me fuese.
Y entonces se la llevaron, ya dejó de cotizar.
Y lo que nos pasó a nosotros fue más bien que nosotros tuvimos tres fases, ¿no?
En lo que sería la post-compra.
La primera fue de crecimiento muy grande porque Monotype decidió que quería crecer mucho.
Y entonces empezamos a contratar a mucha gente y todos los problemas que se conlleva.
Y luego entró un activista investor que se llamaba Starboard, que acaba de entrar en Fox News y News Corp y demás.
Creo que esto ha salido hace un par de días.
Y entonces empezó a meter cuchara ahí dentro, en el board, ¿no?
Y entonces una de las cosas que les pidieron que dijeran es que se dejaran de jugar a PC.
Y entonces fuimos de crecer bastante, estar contratando mucho, hacer un restructuring de 40%.
Y luego lo que nos vino después es que había ganado Trump las elecciones, hubo todo el escándalo de Cambridge Analytica
y Mark Zuckerberg cortó las APIs de Facebook, que nosotros dependíamos mucho de Instagram para el contenido
y empezó a restringir mucho la información que se compartía.
junto con GDPR y nosotros recolectábamos simplificando selfies de gente y las publicábamos.
Era como dentro de la privacidad y todo este tipo de cosas, pues era un poco más complicado.
Se puso la cosa bastante peluda y decidieron sacarse la liability y venderlo a otro.
¿Por cuánto?
No lo sé, yo ya no estaba, no sé.
O sea, fue una buena venta para vosotros.
Fue una buena venta, sí, sí.
Porque vendisteis antes de un cambio de circunstancia que perjudicó mucho el negocio.
Que hubiese sido, la verdad es que nosotros teníamos nuestro consejo de administración
y perdón ya por anticipar, porque voy a decir anglicismos a patadas, pero voy a intentar con todas mis fuerzas evitarlo.
Mi consejo de administración estaba muy dividido sobre si vender o no vender y al final pues se vendió.
Pero no estaba nada claro, entonces que pues estábamos creciendo mucho, ¿no?
Tres, nueve, trece y llegamos a llegar hasta 23 antes de que se diera la vuelta.
Ah, se siguió creciendo, ¿eh?
Sí, sí, sí.
¿Y sigue existiendo la empresa?
Sí, sí, sí.
Si vas a holapic.com podéis ver, todavía está y todavía me encuentro clientes.
De hecho es una de las cosas que más me ha sorprendido es, no sé si vosotros tenéis la misma impresión,
pero a mí siempre me dio la impresión de que el SAS era como un castillo de arena que se aguantaba
porque estábamos ahí sacando agua del barco y que si uno dejaba que todo se desmontara ya
y todavía hay clientes que vendimos nosotros que los siguen usando, sigue ahí.
Esto es una de las cosas más increíbles que uno descubre con el SAS.
Que empecé a descubrir con volumen, porque claro, cuando eres muy pequeño no...
Bueno, bueno, mi impresa anterior sigue viva.
Me parece un milagro, me parece increíble.
Pero siguen vivos y además un software de Project Management que hace 8, 7 años que se vendió
y que dejó de recibir, se fusionó, se quedó ahí un poquito sin recursos, dejó de recibir inversión,
se tuvo que poner en rentabilidad y no se muere.
O sea, con cero recursos, con cuatro gatos, aguanta, no crece, no es un grandísimo negocio, pero no se muere.
Sí, sí, pero es una máquina que es self-perpetuating.
Sí, sí, sí, sí. A mí me sorprende.
Eso es lo que tienen los negocios de suscripción.
También el otro día Carlos Pierre, con Badi, me explicaba la resiliencia también de una marca.
Porque él ahora mismo está viviendo de lo que en un momento invirtieron en marketing,
en Badi, que consiguieron mucho volumen y tal.
Luego el negocio desapareció, lo recompraron los fundadores, se convirtió en un co-living,
pero siguen teniendo una marca muy fuerte.
Y una cantidad de gente brutal que sigue llegando cada día y que conoce y habla de la marca y recomienda la marca.
Eso es curioso.
Y tú vivías en Estados Unidos y ahora estás aquí.
Correcto.
¿Has pasado 10 años en Estados Unidos?
15.
15 años.
Nueva York.
Nueva York.
¿Y por qué has vuelto?
Bueno, en parte...
Que no pasa nada, estamos encantados de que hayas vuelto.
Total.
Yo soy de Barcelona, he casado con mi mujer, que es americana, tenemos dos hijos.
La vida en Nueva York...
Bueno, durante bastante tiempo empezamos a pensar si Nueva York era la ciudad para nosotros con hijos.
Y es complicado.
Y durante...
Macerando mucho esa idea y sobre todo durante la pandemia, pensando si valía la pena estar o no estar,
pues decidimos explorar otras opciones.
Y una vez exploramos otras opciones, Barcelona es una opción interesante.
Así que hemos...
Nueva York fue dura durante la pandemia, ¿no?
Sí, yo creo que la pandemia fue dura para todo el mundo, ¿no?
Bueno, hay sitios donde no pasó nada.
O sea, no pasó nada.
O sea, no restringieron nada, la gente estaba en la calle...
Sí, nosotros...
Restricciones no había demasiado.
O sea, dentro de lo que es...
Lo que pasa es que sí que fue de mucho miedo porque había...
O sea, nosotros llegamos a ver camionetas de mudanzas donde guardaban calabres, ¿no?
Porque no tenían dónde guardarlos.
Entonces, era bastante tétrico pasarte por ahí.
Y nosotros teníamos miedo sobre todo porque no teníamos un apoyo y teníamos hijos.
Entonces, si nos enfermábamos, ¿quién se cuidaba de nuestros hijos, no?
Y entonces, eso es lo que te daba más miedo, ¿no?
Y entonces, te volvías hiper paranoico y demás.
Pero...
Pero nunca...
Sí que conseguimos montar una vida razonablemente normal, pues, consiguiendo ir a un sitem, no como nuestra pequeña burbuja.
No teníamos las mismas restricciones de movimiento que hubo aquí, ¿no?
Oye, ¿cómo cambia la vida a un founder que está todo el día ahí metido, trabajando de 10 horas al día,
y hay un día que vende la compañía y sale y se enfrenta a la nada, digamos, ¿no?
Sí, eso tienes un poco de...
Empiezas a pensar mucho y muchos founders van por eso.
Y si habláis con, no sé, Javier Andrés de Tiquetea...
Todo el mundo pasa por el mismo viaje de pensamientos y de ideas y qué hacer y no sé qué.
Yo creo que depende un poco de cada persona, ¿no?
Hay gente como, no sé, un amigo mío, Pablo Fernández, ¿no?
De clickers que no solo te lanza una, sino que te lanza 50, ¿no?
Pero, por ejemplo, su socio...
Pablo Fernández es que es don perfecto.
Es perfecto.
Bueno...
Récord Guinness en natación.
Hay distintas definiciones de perfección.
Perfección, pero su socio, por ejemplo, que era mi compañero de piso en Colombia, Carlos Rivera,
pues él ha decidido irse de viaje, de vuelta al mundo con su familia
y luego montar una fundación para síndrome de Down.
Entonces, tienes distintos...
Hay gente que afronta estos momentos de formas muy distintas, ¿no?
En mi caso, yo lo que me di cuenta es que me gustaba trabajar con la gente con la que había montado parte de Holapik y demás
y que quería seguir trabajando con ellos y que trabajar me divierte, me estimula intelectualmente.
Creo que es importante de cara a los hijos enseñarles qué es lo que tienes que hacer y qué tal.
Y entonces, ahora quizá no trabajo 12 horas al día, pero antes de ayer estuve hasta las 11 de la noche currando.
Entonces, eso sigue de alguna forma, ¿no?
¿Cuánto tiempo pasó entre un salir de Holapik y empezar en Remotely?
Nosotros... Yo salí de Holapik en agosto del 2019 y Remotely se empezó...
O se lanzó, es que también empezar es una...
Empiezas a pensar en ideas al mes y Remotely salió de ese ejercicio en febrero del 2020.
Entonces, es como un...
Buen timing, ¿eh? Febrero del 2020.
Bueno, sí. Es... Yo quizá diría que hubiese sido mejor empezar 8 meses antes para como haber...
Para estar listos.
No, no teníamos nada.
Si hubiésemos tenido algo...
En 30 segundos, ¿qué es Remotely?
Remotely es un marketplace de talento de software development
donde conectamos empresas americanas que hacen software con talento...
Sobre todo empezamos en Latinoamérica, pero estamos poco a poco expandiendo a cualquier otro sitio.
Que es el modelo que habéis seguido vosotros de Holapik, ¿no?
Exacto.
¿Es un shop board?
No.
Es un... Es más como un...
Como un toptal o un touring.com.
Más marketplace, ¿eh?
Más marketplace.
Y donde tú básicamente llevas a alguien hasta el punto de la contratación, pero quien lo contrata somos nosotros.
Y entonces nos encargamos de...
Staffing.
Está...
Sí.
Sí, más parecido a eso, pero no es una agencia donde básicamente...
Tú nos dices que quieres que te hagamos y te hacemos un desarrollo de software, sino que tú gestionas al developer.
El developer es parte del core team de ingeniería.
O sea, como un deal.
Importante.
Digamos.
Tiene partes de deal y partes de marketplace de talento.
Nosotros en la parte del deal lo tenemos sobre todo por la gestión post-hiring para gestionar al personal.
¿Y qué volumen tiene? ¿Qué tamaño tiene hoy?
Nosotros hacemos un GMB de alrededor de 20 millones, un poco más de 20 millones de dólares.
Y tenemos un net revenue de 3,6... 3,5 o 3,6.
Somos rentables, cash flow positive.
¿Habéis levantado dinero?
Levantamos cuando lanzas en febrero de 2020.
En abril se cae el mundo.
Nosotros teníamos un plan para llevarlo con fondos propios y no se iba a dar porque el mundo se había caído a pedazos.
Así que levantamos una ronda de 1,5 o así de distintos anchos.
Nosotros les dijimos que no íbamos a levantar nunca más, que el objetivo iba a llevarlo a profitability,
que no iban a haber nunca más ese dinero de alguna forma, que éramos bastante contrarian a lo que era.
Y que estaban avisados y que si no se daban dinero, lo cogeríamos.
Y entonces la gente, el lead VC, me dio el dinero y yo le digo, ¿pero por qué haces esto?
Y él dijo que era porque estaba apostando a que cambiaría de opinión.
Nos pasabas el contacto luego de ese VC para un amigo.
Y lo que dijo fue un poco más, tenía una vuelta de tuerca, porque al final lo que él dijo, o sea, nuestro plan inicial era montar un,
yo creo que estos muchos fundadores en serie pasan por esto, era montar un Venture Studio.
Classic.
Classic.
Y por qué un Venture Studio, ¿no? Porque dices, bueno, voy a estar montando todas estas cosas, va a ser súper cojonudo,
otra persona se va a comer todos los marrones de cada una de estas, ¿suena la historia?
Y entonces, como ser emprendedor, pero a lo guay, ¿no?
Lo bueno sin lo malo.
Claro.
Y empiezas a mirar y te das cuenta que no acaba de ser así y que tienes que pagar las facturas del Venture Studio y cómo lo vas a financiar y todo tal.
Y nosotros estamos intentando optimizar por maximizar nuestra libertad y entonces, pues, si montas un Venture Studio es casi como un VC encubierto, ¿no?
Tienes que levantar fondos del PIS y tienes que montarlo con ese dinero y tienes que prometer que vas a montar X compañías y para que la matemática te salga, tienes que...
Y yo digo, coño, es que montar 10 compañías.
Yo, no sé, he montado una y como me digas que tengo que montar 10, a lo mejor me da un patatús.
Y entonces decidimos, no, no, no, tenemos que hacer otra cosa.
Y entonces dijimos, vamos a buscar una primera empresa que lo que genere es profit y de ahí vamos a montar con el profit distintas empresas y, oye, si nos quedamos en una empresa, nos quedamos en una empresa, nos quedamos en dos, dos.
Y si queremos llegar a la quinta, llegaremos a la quinta.
Y dijimos, lo que sí que sabemos que necesitamos, que necesitamos cash y necesitamos developers.
Y entonces montamos remotely como esa fuente de las dos cosas, ¿no?
Identificar talento bueno, identificar y tener cash.
Y entonces estamos todavía en casi cuatro años, hemos llegado a la profitability y ahora con un poco de suerte pues empezamos a tener cash y tener developers y entonces podemos hacer otras cosas.
¿Y sigues pensando que si tenéis margen vas a montar otra compañía?
Y esta es la apuesta del VC, ¿no?
La apuesta del VC dice, tú eres un tío racional desde un punto de vista de capital allocation, te vas siempre a salir de cuenta, reinvertir en tu propio negocio para hacerlo más grande que invertir en otras cosas nuevas.
Y la verdad es que algo de razón tiene con eso.
Pero no es el negocio del VC, el VC sí que es apostar en varios negocios.
Correcto.
Sí, sí.
Pero el negocio del founder es focalizar.
Correcto.
Pero el VC, cuando yo le hice el pitch de que iba a hacer esto y que solo iba a hacer un cash flow generating business, me dijo que no.
Que cuando empiece a generar profits los volveré a invertir para hacer el cash flow engine más grande y eventualmente nunca va a ser racionalmente una buena decisión montar algo nuevo porque tiene mucho riesgo y siempre darle una vuelta de tuerca a lo que ya tienes es más eficiente.
¿Tú has invertido desde entonces en emprendedores cuántas compañías?
No lo sé, pero más de 20.
Y en fondos.
¿Qué tickets?
Depende.
Hemos hecho de todo y hemos invertido en rondas siguientes.
¿Hablas en plural porque lo has hecho con tus socios?
Sí.
Tenemos un vehículo.
¿Y Remotely también con tus socios?
Éramos tres.
Uno, Luis Sanz, se fue a Carto.
Carto debe.
Es verdad.
Y con José de Cabo sí.
Es uno de mis cuatro socios o tres socios de Remotely.
Yo te veo mucho más tranquilo que aquel día que te fui a ver en Nueva York.
Bueno, en parte yo creo que es ese control.
Yo creo que cuando entras dentro de la rueda del hámster del BC te marcan unos tiempos que están muy predeterminados.
Entonces no hay mucha...
Siempre vas a tener fondo de maniobra y demás, pero tienes que cumplir una serie de objetivos y tienes que conseguir las cosas.
Y pasas.
Las empresas cambian mucho cuando eres 10, de cuando eres 50, cuando eres 150, cuando eres 250, ¿no?
Y entonces tienes que estar reinventando todo esto, pero a la vez tienes que acelerar y tienes que comprar.
Y es difícil.
Y entonces ahora nos lo tomamos un poco con más de calma y siguiendo un poco el vaivén del mercado, ¿no?
O sea, en nuestro mercado ahora mismo la verdad es que está bastante jodida la cosa, ¿no?
La gente no está contratando developers como antes.
Si esto fuese un busyback business estaríamos bastante peluda la cosa, porque no estaríamos creciendo al mismo ritmo que antes.
Lo hemos hecho bien.
Nosotros este año hemos crecido 55%, siendo rentables, ¿no?
El rule of 40 pues está bien.
Pero el año anterior crecimos 3,5 veces.
Podríamos haber crecido mucho más, pero teniendo en cuenta que ha habido como una mini-recesión dentro de lo que sería el software, pues tampoco está mal.
¿Habéis notado alguna diferencia?
Porque el otro día leí en Twitter, me parece que fue un tuit de Levels.io, que es un chaval de Nomadlist,
que decía que las ofertas fully remote habían caído un 85%, ¿no?
¿No creo que era?
Sí, a mí me suena 80.
Creo que era algo así.
¿Habéis notado algo así vosotros?
Yo diría que todo el mundo ha notado un bajón.
No sé, es difícil relativizar respecto a con qué comparas, ¿no?
Porque todavía, no es que tuvimos, es que tampoco están contratando local, ¿no?
Entonces tampoco sabes, si es que dijeras, no, es que están contratando a tope local, pues quizás sí, ¿no?
Pero sí que ha habido un poco de reactivación de contrataciones, ¿no? En general, ¿o no?
Sí, o sea, nosotros tocamos fondo ahora un par de... Bueno, al final del año pasado hubo mucha incertidumbre.
En verano ha sido muy duro este verano porque yo creo que hubo como casi las muertes en software vienen como a olas, ¿no?
Están los primeros... La primera es Cabechina, donde se muere en un porrón porque no hay funding.
Y luego están los que sobreviven, pero que en realidad no sobreviven porque tienen, es crónica una muerte anunciada y van a morir al cabo de un tiempo, ¿no?
Y estos son los que empiezas a ver ahora.
Es que las empresas durante las vacas gordas levantaban rondas tan grandes que levantaban rondas para dos, tres años de runway.
Entonces, cuando se acabó la música, desde aquel día, tres años, hasta que se mueran todas las que no van a sobrevivir.
Y llevamos un año y medio largo. O sea, que todavía queda casi la mitad del fondo que se va a ir cayendo.
Sí. Bueno, estoy suponiendo que no hagan nada, ¿no?
Suponiendo que no consigan convertirse en rentables o levantar dinero, no hay más.
Sí que hay un pelín de cosas porque también lo que tienes es que ha habido mucho cost-cutting en lo que se dan las empresas en software, ¿no?
Y entonces, yo creo que parte de eso también ha vuelto porque al final la gente tiene que acabar comprando esto igualmente.
No es eso que dices, bueno, pauso esta renovación, pero luego la gente tiene que trabajar con cosas, ¿no?
Y entonces no le puedes sacar el martillo.
Y entonces acaban contratando eso, eso acaba...
Entonces la cosa como que empieza a volver a funcionar un poco, no vuelve a los niveles de compra de antes, pero sí que crece, ¿no?
No sé, al final sí que hay demanda y antes tú tenías un mercado que estaba muy restringido, tenías una demanda que era 6x la oferta en talento, ¿no?
Ahora dices, bueno, cuentas todos los layoffs que hay, un montón de sitios, ¿no?
Que los puedes trackear y contar y no sé qué.
Y eso te... bueno, ya no es 6x, es 5x, ¿no?
También la gente sigue...
Y lo que no ha habido, por ejemplo, demasiado, es deflación salarial en lo que sería Estados Unidos.
Y eso ya te dice toda la historia, ¿no?
Porque si los developers siguen cobrando lo que cobraban, sigue siendo igual de caro.
Incluso ahora tiene más sentido ir remote para empresas americanas cuando hay menos funding.
Por mucho que tengas developer local a verlo disponible.
¿Tú estás metido en el ecosistema de Nueva York de emprendedores o no?
O sea, ¿eres muy activo en el ecosistema local de Nueva York?
¿Conoces a los sospechosos habituales, los que empezaron cuando nosotros empezamos?
Es muy relevante, es muy diferente de Silicon Valley, ¿no?
Bueno, yo es que en Silicon Valley yo solo fui al levantar dinero.
Y sí, conoces a gente.
Yo creo que la diferencia principal entre Nueva York y Silicon Valley es quizá que cuando tú vas a un bar,
no solo se habla de startups.
Y después encontrar a alguien que no sepa lo que es una startup.
Y eso yo creo que es hasta cierto punto...
Refrescante.
Sí.
Pero también mola mucho Silicon Valley.
Por eso también.
Por eso.
Entonces es que cuando vas de paso.
Quizá no toda la vida.
Pero sí, son ecosistemas donde...
Bueno, se hizo muy bien, especialmente Nueva York.
Nueva York le pasó por la derecha a Boston, en mi opinión.
Y se ha mantenido bastante bien ahí arriba, ¿no?
Ahora viene Miami pisando fuerte.
Sí, viene Miami, tiene mucho apoyo de BC, tiene...
Tiene Factorial.
Factorial está en Miami.
Tiene ventajas fiscales muy altas.
Ahora queda fatal decir esto.
Cuéntanos.
Cuéntanos.
Y tu hermano también es emprendedor, ¿no?
Sí.
¿Cómo le va Ed Pazel a Kim?
Muy bien.
Creo que muy bien.
¿Sabes que intentaron quitar a este hombre, a César?
Ah, no.
¿Me intentaron quitar a César en su momento?
Quitar.
Propiedad.
Es mío.
¿Qué pasó, César?
¿Quieres contar en exclusiva?
¿Qué pasó?
Pues que hice un proceso de contratación con una empresa que se llama Ed Pazel, de aquí
de Barcelona.
Hace mucho tiempo, ¿no?
Bueno, aquí en Barcelona, medio San Francisco, ¿no?
Sí.
Porque estaban por ahí también.
Bueno, ellos tuvieron la suerte de entrar en lo que sería el Y Combinator en la parte
de educación.
Muy al principio, ya no recuerdo qué año era, pero...
Y sí, empezaron ahí, pero se fueron sin nada, con una idea.
Y se pusieron a programar y sacaron un producto al final del programa.
Y desde entonces, mi hermano se quedó ahí y él sigue ahí.
Y los otros socios se vinieron para aquí y montaron una oficina aquí en Barcelona.
Y les va muy bien, ¿no?
Porque es de estas empresas que no se habla mucho públicamente en el ecosistema startup
de Ed Pazel, pero realmente facturan una burraba, ¿no?
Y bueno, sobre todo porque tampoco levantaron casi nada de capital y entonces se han quedado
un poco under the radar, ¿no?
Y hablando de adquisiciones, esta semana ha habido el anuncio de una adquisición importante
que es Loom, que además es una empresa que comparte por inversor con nosotros.
Fue invertida al principio, en la primera ronda, por Point9.
Y además son también, como nosotros, al principio fuimos a todos los eventos de Point9,
pues es una comunidad muy nerd.
Y tuvimos mucho contacto con ellos.
Concretamente, tú dormiste, compartiste habitación con Joe,
que es uno de los fundadores y el CEO de Loom.
Exacto.
Compartiste esa habitación.
¿Y cama?
Solo compartiste esa habitación.
No, pero gente muy potente, muy orientada a producto, que les importaba mucho el detalle,
la interacción con el usuario, pasaba mucho tiempo con el usuario, estaban obsesionados
con la experiencia que estaban dando.
Pero al final, yo siempre me preguntaba, si es una feature, ¿eh?
Es una feature.
Es que es una feature que hace todo el mundo.
No, pero incluso Loom nace como una feature.
Es que te quiero mirar, pero tengo el micrófono al lado.
Sí, es que estamos muy horizontales.
Estamos muy horizontales.
Loom, que los conocimos...
Bueno, me aguanto la birra aquí.
Loom, que les conocimos en 2017, cuando se acababa de fundar Factorial y...
O 18.
Y Loom, o sea, los dos teníamos más o menos la misma edad como empresa.
Y fue un pivot.
Loom fue un pivot de una compañía que se llamaba, a ver si me acuerdo, OpenTest,
que era un software que grababa interacción de usuario para que empresas como nosotros pudiéramos espiar...
Espiar.
Iba a decir eso, espiar.
Espiar, ¿no?
Sí, o sea, pudiéramos espiar cómo el usuario usa el producto y eso grababa la interacción de tal.
Entonces, eso no fue ninguna parte.
Lo intentaron muy fuerte.
Intentaron que la gente les comprara, les usara y no les hacía nadie caso.
Y un día tuvieron la idea feliz de decir, oye, hemos hecho una parte del producto muy guay,
que es la de darle a grabar y grabarme la pantalla del navegador.
Y lanzaron una extensión de Chrome en VIP total.
O sea, era una feature de su startup que no arrancaba.
Hicieron un launch, un anuncio y tal.
Y se registraron en un día más gente que en toda la vida de la startup anterior.
Y ahí dijeron, Product Market Fit.
O sea, esta tontería que hemos probado así, casi un día de fiesta.
Estaban hackeando, eran muy hackers todos.
Estaban programando hasta las mil, viviendo juntos, no sé qué.
Y ahí arrancó.
Y son tíos muy buenos, realmente, muy carismáticos.
Con un producto con atención al detalle increíble, una experiencia usuaria brutal.
Levantaron dinero de los mejores VCs que existen en diferentes etapas.
Pero realmente tienen una cantidad de VCs que es brutal.
Sí.
Ahora, si quieres, te muestro la lista.
Pero...
Por cierto, ¿por qué llevas un jersey que pone Sequoia?
Lo acabo de ver ahora mismo.
Luego te cuento, si quieres.
Teal Foundation, porque son Teal Fellows, que es esa cosa que hace Peter Thiel, que da dinero a la gente para que deje la universidad y emprenda.
Bueno, pues uno de los fundadores era Teal Fellows, invirtió Point Nine Capital, Slack Fund, varios fondos que no conozco por aquí, varios business engines.
Luego, Kleiner Perkins, que es uno de los fondos más históricos de Silicon Valley, hizo la serie A.
Sequoia hizo la serie B.
Kleiner Perkins y Sequoia hicieron una extensión de la B.
Y luego Andrisen Horowitz y Koutou hicieron la serie C.
O sea, top, top, top.
Y se anunció esta semana, que lo has empezado a decir, pero no hemos dicho el detalle, que se ha vendido a Atlassian por 975 millones de dólares.
¿Qué dices? Hombre, con 25 más.
Y mantienen el número redondo, ¿no?
Pero bueno, se han vendido por 975 millones de dólares.
El rumor y lo que se dice por ahí es que estaban entre 40 y 50 millones de ARR, con lo cual un múltiplo de 20 veces ARR, no rentables, creciendo bastante bien.
Con un empujón grande también de post-COVID, herramientas de trabajo remoto y tal, pero bueno, con un producto chulo.
Un producto chulo, pero que también todo el mundo estaba haciendo, ¿eh?
O sea, estaba en el toolset de, no sé, Teams seguramente, no lo usó pero seguro, Slack.
Nosotros usábamos mucho Loom, porque eso no hacíamos y tal, hasta que un día Slack te pone un botón que dice grabar pantalla y dices, uy, me ahorro abrir la aplicación, le doy al botón de Slack y grabo el vídeo.
Y nosotros usábamos mucho Loom y de repente un día vimos que empezábamos a usar todos Slack orgánicamente, ¿no?
O sea, sí, todo el mundo ha hecho la funcionalidad de grabar un vídeo y compártelo.
Y bueno, básicamente, ahí creo que salió publicado los retornos de la gente, ¿no?
Que menos uno fueron muy buenos.
Si lo tienes a mano, compártelo.
Sí, justo lo tengo aquí.
Para que os hagáis a la idea, los inversores de la primera SID, o de la primera parte de la SID, han hecho un 64X, o sea, les han retornado 64 veces.
Por eso Christophe está contentísimo en el link que tiene ahí.
Creo que es un inversor muy pequeño de Loom.
Creo que es un inversor muy pequeño.
Puede ser.
Pero bueno, 64 veces.
A 64X, no está mal.
Bueno, 64 veces de un euro no te cambia la vida, ¿eh?
64 veces mil euros tampoco te cambia la vida.
64 de un millón, hombre.
Y bueno, los retornos, evidentemente, van bajando conforme las rondas van entrando, ¿no?
Pasan el 64 al 25X, 12,5, 4,5, 2,3X en las series B extendida.
Y luego en las series C, que es cuando entró Andrisen y Kotu.
Correcto.
Estos han hecho un 1X, que al final es el...
Entraron a 1.6 billion, creo, ¿no?
Y se ha vendido...
Eso no convirtiera.
Mira, estos han explicado el preferred equity, que significa, si yo no gano dinero con mi inversión, al menos la devuelvo.
Y es muy gracioso.
¿Andrisen fue?
Andrisen y Kotu, sí.
Entraron tarde, entraron caro.
Pero bueno, han devuelto la pasta.
Se esperaban que sería multi-billion dollar business, no lo ha sido.
Pero nadie entra para que devuelvan la pasta.
No, pero por eso existe ese mecanismo.
Porque si no pasa, al menos recuperas la pasta.
La han recuperado.
No es un éxit, tampoco es un fracaso.
Ayuda a que las valoraciones sigan creciendo.
¿El qué?
No.
Porque no sé cuándo entraron.
Si tiene esa protección.
Entraron en 2021, obviamente.
Mayo 2021.
El pico de las valoraciones.
Perfecto.
Y de hecho, me hacía gracia...
Pues no me hacía gracia, ¿no?
Me parecía un poco triste el titular de TechCrunch, con mala leche.
Es decir, el anterior unicornio se vende por 975 millones de dólares.
Imagínate, esta empresa que llegó a estar valorada a 1.6 billion, ahora se vende por solo 975 millones de dólares.
Y dices, primero, ¿es mala leche?
Porque realmente uno ha recuperado la pasta.
Ok, no ha tenido éxito, pero tampoco pasa nada.
Y los otros han hecho un gran retorno.
Y lo que la gente no entiende es que la valoración de ronda y valoración de éxito no es tan importante.
Lo que es muy importante es la cantidad levantada y la cantidad de éxito.
Y esta gente había levantado, creo que unos 200 millones de dólares en total.
La gran mayoría de estos 200 millones de dólares se han multiplicado bastante.
Hay un último trocito que, bueno, se han devuelto.
Y te has quedado igual.
Claro, si hubieran levantado un billion, ahí todo el mundo palma.
O sea, los inversores recuperan parte de su pasta.
Si hubieran levantado un billion, ¿no?
Correcto, si hubieran levantado un billion y se vende a 975...
Ahí todo el mundo palma, no.
Los últimos que han entrado recuperan la pasta y los otros ni eso.
Bueno, va por orden el stack.
Pero esto, a la práctica, lo que pasa es que entonces no se vende.
Porque si no tiene ningún incentivo, no se vende.
Bueno, hoy en día 20x para una venta en cash principalmente, 880 millones de dólares en cash
y un poquito de equitidad en Asia, que no se llama la compañía.
O sea, es un buen múltiplo de una compañía que estaba valorada bastante alta
y que activa un poco el mercado del M&A, que estaba bastante parado.
Por cierto, Pau, tú antes comentabas que habías leído el manifiesto de Andrisen que ha publicado.
Yo es que no lo he leído.
¿Nos quieres contar qué te ha provocado?
Es largo.
Más que nada a mí lo que me provocó fue más el...
Yo lo fui a leer porque había un artículo de TechCrunch que también era bastante crítico.
Ah, lo vi. Un poco flojito ese artículo, ¿eh?
Bueno, pero más que nada es el titular clickbaity para...
¿Cuál era el titular?
Básicamente decía algo así como que Mark Andrisen no conocía gente pobre y que por eso escribía eso.
Mark Andrisen nunca ha hablado con alguien pobre.
A lo cual creo que alguien retuiteó que sí que seguía habiendo emprendedores, con lo cual seguía habiendo gente pobre.
Y básicamente ha publicado un artículo que se resume como una serie de mandamientos.
Es bastante un poco secta el artículo, pero por regla general básicamente muy pro-mercado, muy anti-regulación, muy pro-tecnológico y muy pro-optimismo, ¿no?
Y pro-crecimiento, ¿no?
También el crecimiento...
El crecimiento es importante como dentro de lo que es la sociedad, como lo que te da la vida y el optimismo y que la gente esté contenta,
que es un poco como pasa con las startups, ¿no?
Que cuando tienes ese crecimiento las cosas siempre van muy bien y que cuando las cosas no acaban de salir bien, pues la gente no está muy contenta, ¿no?
Creo que había una entrevista a los fundadores de Instagram que hablaban cuando estaban ya en Facebook lanzando nuevas features y no daban...
O sea, no daban un pago al agua con nada que decían que era que la cultura y la moral de la empresa estaba por los suelos, que era muy difícil a pesar de que habían hecho un bicho muy grande, ¿no?
Entonces, que eso es importante.
¿Tú eres fan de esta cultura que representan Driessen?
Bueno, yo creo que al final tienes que tener un balance, ¿no?
Tienes que tener un balance entre lo que es ese crecimiento.
Sí que estoy de acuerdo en que pro-mercado, pro-antirregulación en general son cosas buenas,
porque básicamente operamos en un mundo que es muy complejo, ¿no?
Entonces, tener unos criterios que sean relativamente libres y que te permitan dejar que el bicho corra y luego gestionar las externalidades que surgen de eso, ¿no?
Pero intentar controlarlo es lo que luego te lleva a problemas de distinta naturaleza que la gente nunca acaba de entender que pasan, ¿no?
Pero bueno, solo hay que mirar qué pasa un poco aquí cuando controlas las fees y las no fees del mercado de real estate en España,
que ya te das cuenta que se les escapa el problema por otro lado y les aparece por otro lado de otra forma, ¿no?
Y ya tienes una regulación nueva, le has escapado al negocio a un montón de gente, has creado despidos y tal, y no lo has solucionado por otro lado, ¿no?
Entonces, en ese sentido sí que comparto otra cosa.
Es que hay veces que hay que siempre tomar todo con un granito de arena, ¿no?
Marc Andreessen dice todas estas cosas, pero a veces está haciendo lobby en el barrio donde vive para que no se construya más,
porque quiere mantener el real estate pricing de su casa, ¿no?
Entonces, no creo que le importe el precio de su casa, ¿eh?
Será más para que no le construyan ahí una cosa que no moleste.
O que no tenga vecinos que existen.
No será el dinero.
Seguramente, pero que está haciendo lobby y demás para que no se lo metan, pues eso lo hace, ¿no?
Entonces...
Oye, pues bienvenido a la tierra de la regulación, ¿eh?
Sí, sí.
¿Estás preparado o no?
Yo sigo operando la empresa en Estados Unidos y tal, a mí me da un poco guay.
Ya, ya, pero donde vives es donde normalmente acabas comiéndote la regulación.
Bueno, ¿tienes contratada a la gente? ¿Dónde? ¿En remoto?
De nuestros empleados.
Sí.
De internos. Están casi todos fuera.
Tenemos, buscamos gente, gente lista que quiere trabajar en Barcelona.
Ya aprovecho.
Aprovecho.
Que básicamente quiere currar.
Venir aquí a tomarse cafés, no.
Pero...
Es tan bueno reclutando como haciendo el pitch de Olapic a la venta, ¿eh?
Exacto.
Pagamos poco, curramos mucho.
Nada de cafés.
Exacto.
Como Shackleton, ¿no?
Cuando buscaba gente para ir a la expedición.
Death is highly probable, but glory may await you at the end.
Pues esto es parecido.
Tenemos gente, tenemos empleados aquí en España.
Tenemos nuestro equipo de desarrollo interno, que prácticamente está aquí.
Pero el equipo de operaciones está en Latinoamérica porque por la zona horaria tenemos que trabajar en zonas parecidas a Estados Unidos.
Tenemos un córner de producto de César.
¿Quieres hablar de Cal ahí?
Traigo cosas hoy.
Ya va.
No sé si conocéis cal.com, cal.com, que es un scheduler.
Es un Calendly.
Sí, es un Calendly, pero no sé cómo se llama la categoría en castellano.
Calendly es un buen negocio, hablaremos algún día, de llegar a un billion siendo profitable, ¿no?
Interesantísimo caso.
Perdona, sigue.
Bueno, el problema que resuelven es básicamente hacer o crear reuniones entre dos personas de forma más eficiente,
en lugar de tener que mirar tu calendario y ver los juegos que tienes, pasárselos a la otra persona,
que la otra persona no los tenga disponibles, entonces te vuelve otro mail, etcétera, etcétera.
Ya sabéis, Calendly, sabical o cualquiera de estos.
Pues salió cal.com en 2021, si no me equivoco.
Y su approach era que era un software open source.
Levantaron un montón de pasta, han estado creciendo muchísimo.
Y ahora han sacado un producto que se llama cal.ai,
que es básicamente un asistente virtual basado en AI enfocado a gestionar reuniones.
Entonces, se comporta como un personal assistant, un executive assistant,
que son las personas que ayudan generalmente a C-level executives a gestionar su calendario.
Les hacen forward de los mails donde tienen que poner una reunión y ya se encargan ellos
para que no lo tengan que hacer el C-level.
Pues ahora, en lugar de tener que contratar a una persona,
puedes simplemente contratar cal.ai y hacerle forward de e-mails
y ya se ocupa ellos el bicho solo de todo el...
O sea, escribe el e-mail.
Escribe el mail, va a la otra persona.
Si está registrada en cal.com, pues también utiliza su calendario.
Pero ¿cuántas veces se ha hecho esto?
Es muy viejo.
Se ha hecho un millón de veces.
Porrón.
No, no, pero el hecho de que tú le puedas mandar cualquier e-mail
y sea capaz de derivar que tiene que poner una reunión tal fecha de tanta duración,
esto no estaba hecho.
¿Tú lo estás utilizando?
Yo lo he probado hoy.
En Nueva York había habido...
Amy.
Amy.
Amy es muy viejo, pero no funcionaba bien.
Yo lo probé.
No funcionaba bien.
No funcionaba bien, sobre todo porque le faltaba el airboard este de Generative AI
porque luego la gente no contesta y se te queda ahí.
Eso está pasando bien.
No, y además que hay un riesgo reputacional.
Yo lo probé porque soy fliki, pero me da vergüenza decir aquí te pongo un bot,
aquí persona importante con la que me voy a reunir, a ver, ¿qué coño hace?
¿Sabes?
Que me la va a liar.
En cambio si mandas un link que está como bien acotadito y tal, eso lo controlo más.
Entonces yo no lo usé.
Quizá esta está bien, me he registrado.
Cuando has mandado el link lo primero que he hecho ha sido registrarme para probarlo.
A ver, yo sí que creo que ha habido un desarrollo tecnológico muy importante
que permite que este tipo de negocios y productos empiecen a funcionar.
Yo lo he estado probando hoy.
Es verdad que he hecho pruebas con mi otro correo, que también es César.
Entonces creo que se ha vuelto un poco loco.
¿Sabes?
Porque César quiere reunirse con César.
No se ha venido a quién mandarle el mail.
Pero se nota que sabe...
Parece que hace cosas bien.
Que es un poco también la norma con LLens.
Que parece que hacen cosas bien pero luego rascas un poco y no tanto.
Seguiría haciendo pruebas.
Cuando sea más relevante te va a dejar ahí colgado.
Puede ser, puede ser.
A ver, esto cuando te ponga un meeting que el sábado por la mañana, a las 7 de la mañana.
Sí que es verdad que me he puesto el horario configurado en la aplicación
y en una de las pruebas le he enviado un hueco que yo no tenía disponible.
O sea, se ha inventado completamente el hueco en mi calendario.
Entonces ya está.
Las pruebas que he hecho a priori no son súper satisfactorias, pero sí que parece que hay gente utilizando.
Todos los productos con AI que han lanzado.
Yo el otro día creo que lo he contado a Bernat.
Superhuman, que es un cliente de correo que hace años fue como la gran apuesta.
Que yo lo uso mucho, lanzó un módulo de AI, yo pedí acceso beta del AI y tal.
Y no funciona.
O sea, no funciona.
Está bien la idea, pero hace unas cosas rarísimas.
Se hace un lío con los idiomas.
Nada de lo que he escrito con AI lo he mandado.
Lo he tenido que reescribir todo yo y al final he perdido el doble de tiempo.
O sea, buena intención, pero cero resultados.
Yo lo he probado, he probado Superhuman AI.
¿Hay que pagarlo esto?
¿El AI?
No, no.
Ah, lo has probado.
Lo he probado, probado.
Sí, sí.
Para escribir mails largos, donde tú le pasas un outline y es capaz de hacerte todo...
¿Pero para qué quieres escribir un email largo?
Si el email bueno es el outline.
Bueno, el outline es lo que tienes en la cabeza.
Y necesitas que la otra persona entienda lo que tienes en la cabeza.
Y generalmente solo con el outline es complicado que la otra persona entienda todo el texto.
¿El AI sabe traducir mejor el outline a párrafo que el humano?
No, pero te da un punto de inicio.
Es decir, le das el outline, te genera el contenido y luego tú ese contenido lo puedes editar.
Y en editar el contenido tardas mucho menos que en generar ese contenido de cero.
¿No te da la sensación que es todo paja?
No, la verdad que no.
O sea, yo cuando lo he probado no me ha generado cosas muy locas.
¿Tú, Pau, utilizas el AI en tu día a día?
Bueno, sí.
Gmail te autocompleta, ¿no?
Y prácticamente no, pero al final eso...
O sea, porcentualmente...
Y sí que hemos usado...
He usado a veces ChatGPT para según qué cosas,
pero generalmente son pequeñas cositas que te identificas y dices,
ah, pues esto es una buena idea y lo coges.
Pero no lo uso para toda la cosa, ¿no?
Lo usamos mucho dentro de la empresa para resumir perfiles.
Es el típico email que introduces a un cliente, a un developer y le quieres decir,
pues esta es la historia y esto es por esto que encaja bien contigo y no sé qué.
Y para eso es muy potente.
Al final eso agota mucho al recruiter, manager que está ahí,
escribir ese párrafo 150.000 veces con distinta gente
y entonces le quitas ese peso de encima y eso funciona muy bien.
O sea, resumir funciona muy, muy, muy bien.
Muy bien.
Oye, ¿vamos a la siguiente sección o, Jordi, quieres contar?
Tienes backlog de cosas, pero si no...
¿Qué quieres que cuente?
A ver, lo podemos dejar para la siguiente semana, ¿eh?
A ver, yo, mira, ya que...
Te he de hablar de bambas.
Sí, mira, y además, ¿sabes qué?
Ay, mierda, he borrado una cosa.
Me he fijado...
Hostia, en 2023 haciendo esto es muy heavy.
Que Pau lleva las bambas de la marca ON.
Así que aprovecho que está Pau aquí para comentar esta empresa
que conocí hace poco, uno de los fundadores de ON,
un suizo que se llama David Allemann,
y les conocí en Suiza, que creo que hablamos de que estuve en un evento,
de unas cosas, y estaba...
¿Es donde me dieron el jersey?
Es donde me dieron la sequeta esta.
De ON también, voy todo patrocinado yo.
Y es que no me gusta llevar este tipo de zapatos,
que son tan cómodas,
que no consigo no ponérmelas por la mañana.
Digo, no, me pongo otra vez los zapatos.
Espacio no patricinado.
No patrocinado.
No hemos recibido ni un euro.
Bueno, he recibido unas bambas gratis,
me las ha regalado el señor alemán, esas bambas, sí, sí.
Pero no me vendo por unas bambas, tampoco.
Pero bueno, tal, que dije,
hostia, está esta empresa, que la peta tanto,
que está en todas partes, me empecé a fijar,
y vi el crecimiento, y la busqué,
y resultó que es una empresa cotizada,
on running, creo que en el New York Exchange,
y es una empresa que empezaron unos tíos que corrían
estas carreras muy locas, que haces varias cosas,
una detrás de otra, ¿cómo se llama esto?
¿Y el man?
Una cosa de estas.
Y decía, no, no me va bien el pie,
no sé qué, la bamba,
no hace el rebote, el soporte necesario,
y cogió un zapato normal,
creo que unas Nike, de hecho,
le arrancó la suela,
cogió una manguera,
la manguera de regar las plantas del jardín,
cortó tubos de manguera,
se los encoló en el zapato,
y dijo, va, esto es perfecto,
tiene como el rebote exacto que yo me imaginaba.
Imaginas un tío ahí corriendo con las bambas,
medio Frankenstein, con trozos de manguera.
Y dijo, ya está, las bambas del futuro son así.
Y empezaron a prototipar,
las empezaron a comercializar,
poco a poco, poco a poco,
esta empresa factura ahora 1.2 billion de francos,
o sea, 1.200 millones de francos,
que es parecido al euro,
o sea, más de 1.000 millones de euros,
que es una locura.
Márgenes brutos, que yo aluciné, del 60%.
¿Cuánto vale?
Que siempre decimos que el software, el software, el software,
bueno, hay muchos softwares que tienen un 70% de margen bruto,
algunos que un 65% de software de margen bruto.
Unas bambas un 60% de margen bruto.
Increíble.
Creciendo al 70% año a año.
O sea, lo tienen todo.
Márgenes, crecimiento, tamaño.
Hay gente en casa pegando mangueras a los zapatos.
No, hombre, no.
Como podéis ver, los que estáis aquí,
o lo miráis por internet,
no sé dónde está la cámara, ¿no?
Bueno, las mangueras han evolucionado
a una especie de cosa 3D printed que tienen,
pero que son cómodas.
Sí, sí.
Gracias, Pau.
Por favor, un espacio patrocinado.
Bueno, siempre hablamos de empresas,
pues está tocado de bambas, ¿qué quieres que te diga?
¿Pero cuánto valen?
8 billón.
No, no, ¿cuánto valen?
Joder.
Ya se pueden tener margen.
La empresa entera me ha dicho Billion,
que da para mucho.
No, esto,
me pillas porque no las he pagado,
pero creo que no son baratas.
Creo que 100 largos, 200.
No tengo ni idea, pero creo que no.
Tampoco las he pagado.
Es que compro el modelo cutre,
que no tiene cordones,
pero creo que valen 90 euros o algo así.
85.
Bueno, sumamos de corte.
Todo margen.
Y, bueno, me pareció impresionante una empresa.
O sea, ¿a quién se le ocurre
montar una empresa de bambas de running
y generar 8 billion de valor
con una empresa buena ahí,
que ahora son rentables?
Y como paréntesis,
mirando sobre on running,
descubro esta otra marca que se llama Hoka,
que los runners seguramente conozcáis.
Los que no somos runners no la conocemos.
Y Hoka es un ejemplo brutal de money,
de compra de empresas de éxito.
La compró una compañía que se llama
Deckers Outdoors
por un millón 100 mil dólares.
Un millón con M de Madrid.
Y esta marca la comprobaron hace 10 años
por un millón.
Ahora mismo factura 2 billones.
Billions.
Con B de Barcelona.
En 10 años.
En 10 años la compran por un millón,
facturan 2 billion.
Esta marca.
Increíble.
O sea, la mejor inversión del planeta,
seguramente,
en generación de valor.
Y la marca esta Deckers,
al final lo que es,
es un grupo de compañías de zapatos
que incluye las Teba
y las UGG,
que son unas botas,
sobre todo de mujer.
Skecher creo que también tienen.
¿Eh?
Creo que Skecher también tienen.
Ahí me pillas ya.
Pero bueno,
es un...
O sea,
he flipado con el negocio de los zapatos.
O sea,
hacer zapatos que son buenos negocios.
Que eran clientes de la PIC.
¿Ah, sí?
A ti te ha pillado una tarde tonta
de ir relacionados, ¿no?
Ir clicando marcas de zapatos.
Bueno,
el clic ese de Wikipedia
y de Yahoo News.
Un caso interesante también
es el de Allbirds,
que durante un tiempo
estuvo en boca de todo BC,
todo Silicon Valley.
Salieron a bolsa
y se quedaron ahí.
Se quedaron.
El precio de la acción,
de hecho,
me parece que bajó.
Creo que la empresa entera
vale menos que las bombas estas.
Es probable.
Es probable.
Son muy buenos zapatos, ¿eh?
Yo tengo
y muy recomendados.
Venga,
vamos a la siguiente sección,
que es el Q&A.
En esta sección hablamos de
cómo la gente va de cero
a un millón de euros.
¿Vale?
Que es donde todo el mundo
se queda encallado siempre.
Entonces, bueno,
aquí ya he visto
que hay preguntas.
Aquí siempre hay una.
Aquí delante.
Y luego también hay unos compañeros
de Murcia
que han venido ahí.
Nos quieren colar un pitch
en las preguntas.
Venga,
claro que sí.
¿Qué tal?
Dos preguntas.
Primera,
¿cómo hablas
con un VC de Estados Unidos
sin tener un nexo
en early stage
o en fase seed?
Segunda pregunta,
¿cómo?
O sea,
siempre habláis
de factor,
del go to market de factor,
y al debo escuchaba a Bernat
hablar de esa historia
mil veces,
pero hay un salto cuántico
desde el minuto,
o sea,
en el primer millón.
No el primer millón
de facturación
porque vosotros conseguisteis
los clientes gratis,
¿no?
Por decir,
ofreciendo el servicio gratis.
No eran clientes.
No eran clientes,
de hecho.
Pero claro,
en el momento quizá
que empezáis a facturar
entonces ya generas
ese primer millón.
Pero,
¿cómo consigues ese?
O sea,
de realmente
el trayecto
de cero a un millón,
vosotros lo hicisteis
ofreciendo el producto gratis,
por decirlo de alguna manera,
y luego monetizándolo.
De cero a un millón
tardamos
tres años
o tres meses,
depende de cómo lo calcules.
O sea,
del primer euro
de SaaS
al primer millón
fueron tres meses,
pero
tres años
de acumular
usuarios gratis
hasta que abrimos
las compuertas
del pago.
Entonces,
eso es lo que mucha gente
le llama
la travesía del desierto.
Cero premeditado,
¿eh?
Ok.
¿Cómo fue esa travesía?
O sea,
ese punto es el
que me interesa.
¿Cuál?
¿Cómo conseguisteis
esos tres años?
¿Cómo conseguisteis vuestros?
O sea,
por ejemplo,
ahora,
estamos en plena fase
de go to market
con una startup.
En un mes y medio
hemos conseguido
24 clientes
de pago,
¿vale?
Genial,
estamos súper contentos,
lo celebramos
como si marcáramos
el gol de la Champions,
de la final de la Champions,
pero
tenemos unos objetivos
ambiciosos
y queremos seguir creciendo
y no tenemos
esa máquina de ventas
montada todavía.
Entonces,
ese es el punto
de cómo pasas
o cómo llegas
a ese click.
Es que es muy difícil
de extrapolar.
O sea,
en nuestro caso
es tan tonto
como
no estamos facturando,
nos quedamos sin dinero,
vamos a una conferencia
en el Saster,
en Londres,
creo que era.
París.
París.
En París,
en París,
en un momento dado,
decimos,
oye,
vamos a sentarnos
y hablar del tema,
del elefante en la sala.
Me acuerdo,
nos reunimos ahí todos
y dijimos,
tenemos que monetizar.
Y César,
no,
no,
el usuario.
Yo me acuerdo
perfectamente.
Y ya está.
Y empezamos a cobrar
y sorprendentemente
la gente pagó.
Pero fuiste tú
a conseguir,
¿cuánta gente
teníais probando?
Muchos,
muchos,
¿y los 100 primeros
cómo los conseguisteis?
Pues en la calle,
puerta a puerta,
o sea,
los 5 primeros
eran amigos.
Ayuda que estábamos
en ITNIC,
que era literalmente
puerta a puerta.
Los 5 primeros
eran amigos.
Los 2 primeros
en la misma planta.
Los otros
a 2 calles.
El otro es amigo
del primer cliente
y del segundo.
Es en la calle.
¿Pau,
vosotros de 0 a 1 millón?
La primera vez
con Olapic
es que nosotros
siempre
cobramos
desde el principio.
Yo creo que
hicimos al revés.
Nosotros dijimos
no tenemos producto
vamos a vender
y vendimos.
Y entonces
corriendo a construir
y con el pitch este.
Yo vendí
el primer cliente
enterprise
que vendimos
vendimos con cartulinas.
O sea,
no teníamos ni
eran cartulinas
de cartón.
No había ni Figma.
No había.
Bueno,
usé Balsamic
y lo dibujé
y dijimos
esto es un poco cutre.
Lo vamos a poner
en una cartulina
y solucionado.
¿Cuánto pagaron
por la cartulina?
13.000 dólares.
Wow.
Bueno.
Y ya está.
Ya tienes el primer cliente
y una vez tienes ese
pues a por el siguiente
uno tras de otro.
Es muy distinto.
Nuestro ACB
era mucho más alto
con lo cual
puedes ir acumulando.
De hecho,
de cero a uno
casi que no importa demasiado
porque es relativamente fácil
con tickets grandes.
De hecho,
yo cada vez que hablo
con emprendedores
cuando me vienen
con tickets muy bajos
les digo que eso es muy jodido.
Es muy difícil.
Yo el pricing
lo veo casi como la gravedad.
O sea,
es como ir a
es como el Son Goku
que vas a entrenar
en un planeta
con una gravedad
que es 100.000 veces
más grande
que en la Tierra.
Pues si tienes
un precio muy bajo
es como Figma, ¿no?
Figma,
no sé qué cobra
por licencia
pero
tiene mucho más mérito
llegar a 50 millones
con Figma.
No, con Figma.
Figma es caro, precisamente.
Con Loom.
Loom era baratito.
Loom era baratito.
Llegar a 50 millones
de ganar con Loom.
No sé cómo lo hicieron.
Fue subiendo.
Algo Enterprise.
Tienen que haber hecho
Algo Enterprise
porque es cierto
que llegar a 40 o 50 kilos
de 10 en 10.
Y cuántos millones
de personas son esos, ¿no?
Sí, sí.
Sobre todo
cuando eres una feature.
Entonces
tiene que haber
algo más ahí detrás, ¿no?
Las zapatillas,
pues oye,
90 ya empieza
a ser un poco más.
Es relativamente recurrente
porque se rompen
cada dos por tres.
Ya no ha estado bueno, ¿eh?
A ti no te han pagado, ¿eh?
¿Eh?
A ti no te han pagado.
A mí no me han pagado.
Pero bueno,
yo acepto, ¿eh?
On.
Y estoy muy contento
con estas.
Así que depende un poco.
Con Remotly
empezamos a vender...
Nosotros conseguimos...
Lanzamos...
O sea, empezamos
la empresa
en febrero de 2020.
En julio teníamos
el primer cliente
de pago.
Y a partir de entonces
fue uno detrás de otro
y así.
O sea, tampoco.
Pero no teníamos
producto tampoco.
Pero era un poco distinto.
Pues es un marketplace.
Con lo cual,
lo que vendes...
Pero nosotros
tardamos dos años
y medio
en lanzar la reforma.
Lo hicimos todo al revés.
En vez de...
Con Olapic
montamos un software
y vendíamos licencia de software.
Es muy difícil vender
el software
aparte de cartulinas.
Llega un momento
donde tienes que
entregar el software.
Pero con Remorly
nos fue muy fácil
empezar a los revés
a empezar vendiendo
y luego automatizar,
automatizar,
automatizar.
Venga, vamos al compañero
de Murcia.
Falta la de los VCs, ¿eh?
VCs americanos.
Es muy fácil
llegar a VCs.
Su trabajo
es que puedas
llegar a ellos.
Inténtalo.
Búscalo.
El email es público.
Tienen Twitter,
tienen LinkedIn.
Es muy fácil.
No.
Ahí, ahí.
Detrás.
Hola, muy buenas.
Me llamo Juanjo.
Vengo de un pueblo
pequeño de Murcia
que se llama Ledo.
Somos mil personas
y tenemos...
¿En la startup
o en el pueblo?
Depende de cómo lo mire,
porque eso es lo que
vengo a explicar aquí.
Bueno, yo estoy aquí
porque quiero formar
un equipo de 11 personas,
todas ellas mujeres,
que si veo el contexto
que hay por aquí,
he contado siete
y yo no sé las que habemos
o las que habéis, perdón.
La cosa es que yo conozco
a bastantes mujeres
con muchísimo talento.
Muchísimo talento
a la hora de multifacético.
Por ejemplo,
a la hora de creación
de contenido.
Yo he estado escuchando
a vosotros durante meses
hablar de,
entre otras cosas,
de marketing
y nosotros, digamos,
o nosotras nos definimos
como un grupo
de 11 personas
que tienen muy buen gusto
en general.
Esto significa,
por ejemplo,
para que hagas una idea,
en Estados Unidos
el primer vendedor
de contenido que hay,
el más profitable,
es South Park.
¿Os suena?
¿La serie de dibujos?
South Park, sí.
South Park.
Perdóname,
inglés de Murcia.
Pues estos dos chicos
llevan 30 años
creando buen contenido
y ahora, por ejemplo,
han hecho una aplicación
para aprovecharse
del deepfake
que proporciona
la inteligencia artificial
o que da la posibilidad
de hacer la inteligencia artificial
y ellos,
en vez de negarse
ante esa tecnología
que es como un paleolítico
negándose a la rueda
en el neolítico,
ellos han cogido
el toro por los cuernos
y han decidido
hacer ellos criterios
de,
o sea,
contenido de calidad
con el propio criterio
que tienen ellos
durante 30 años
que llevan haciendo contenido
y siendo muy rentables.
Esto acaba en una pregunta,
¿eh?
¿No?
Sí.
Ah, bueno.
Hay que volver,
que me estoy perdiendo yo.
Quiero crear una especie
de cartoon network
en mi pueblo.
Creo que conozco
a la persona
más especialista
en contenido 3D
o de las más especialistas
de España.
Es amigo mío,
estudió en la universidad
conmigo.
Los dos estudiamos historia,
muy buena decisión.
¿Se llama Rubius o...?
No, no se llama Rubius,
pero es que Rubius
ya está desactualizado,
Bernat,
porque Mike...
Porque Mike Crack
no sé si te suena.
¿Quién?
Minecraft.
Mike, Mike.
Ah, Mike Crack.
Mike Crack,
de crack, de...
Pero esto es una persona.
Sí, sí, bueno.
Es una marca.
Este chico
ha conseguido
superar al Rubius.
Oye, espera, espera.
11 mujeres,
creación de contenido,
paleolítico...
No, neolítica.
Había otra.
Ellas son neolíticas.
Mike, pero recoge, recoge.
Vale.
Estoy
hinchado
de ver amigos míos
con muchísimo talento.
¿Vale?
Trabajando en parquímetro.
¿En parquímetro?
Sí.
Más conceptos,
más conceptos.
Trabajando en parquímetro
o en cualquier cosa.
¿En parquímetro?
Venga, va.
Lo que quiero decir
es que
toda esta generación
de la que hablo
no son solo chicas,
la mayoría son chicas.
tenemos todo
unos 30 años.
Y yo he escuchado
a vosotros muchas veces
hablar de que
la gente emprendedora
de verdad
se encuentra
después de los 40 años.
Esto yo lo puedo entender
porque yo
con mis 30 años
me la he pegado
ya en un negocio
bastante minoritario
como una librería
y a los 30 años
yo tengo ganas
de hacer otra cosa.
Y creo que se está hablando
o de los 20 años
o de los 40 años.
Pero en los 30 años
vemos un grupo
de gente muy cualificada
y con muchísimas ganas
de hacer las cosas bien.
Vamos a llegar
a la pregunta.
Tu inquietud.
¿Cuál es tu inquietud
de todo eso?
Mi inquietud es
no he escuchado todavía
un pitch
hablando de
generar una productora
de contenido.
Yo quiero generar
una productora
de contenido
en mi pueblo.
Insiste mucho
en el concepto
de en tu pueblo.
Sí.
No sé si es relevante.
Es muy relevante
porque en mi pueblo
somos mil personas
y para que te haga una idea
500 tocan un instrumento.
Bueno,
más te digo,
más te digo.
En Aledo
hemos hecho
La Pasión de Cristo
un musical
tipo
Jesucristo
superestar
que dirías
que tiene en medio
de
que ha hecho
Hollywood
ese
ese musical
pero lo han hecho
20 vecinos
de mi pueblo.
y han agotado
de entrada
10 días seguidos.
Mándanos un vídeo
de tu productora.
Sí, por supuesto.
Bueno,
quería decir sobre todo
lo del nombre
y también porque
lo quiero relacionar
con el tema
de la inteligencia artificial.
A ver,
yo soy un tío de letras
pero soy muy curioso
por la inteligencia artificial.
Pero daros cuenta
de la diferencia
que hay entre inglés
y en español
para definirse
a inteligencia artificial.
En inglés
va primero el adjetivo
y después el nombre,
¿no?
Es A-I.
No,
primero artificial
y después inteligencia,
¿no?
Pues nosotros
llevamos primero
la I
con acento
y después la A
porque primero va
la inteligencia
y después la artificial.
Y con eso
quiero decir
que considero
que mi equipo
de personas
está lo suficientemente
preparado
para experimentar
teniendo medios
con toda esta tecnología
pero con humanas
al frente de ellas.
Muy bien.
Mira,
hay otra pregunta
por ahí.
Se lleva el micro rápido.
Oye,
bueno,
luego hablamos.
Joder,
¿por qué le dimos sois
de tu pueblo?
Venga.
Vale.
A ver,
igual no es tanto
de cero a un millón,
igual es un poco
después,
pero
¿cómo saber
cuando
en un contexto
de economía a escala
¿cómo saber
cuando has tocado
techo
con el mercado
por ejemplo nacional
y toca abrir otros
como os pasa a vosotros?
O sea,
¿por qué no esperar a
porque vosotros
supongo que en Factorial
tampoco habíais tocado
el techo de verdad
de todos los grandes
empresas con los que
puedes estar hablando
antes de abrir
otros mercados?
¿Cómo saber
cuando empezar a abrir
otros mercados
con la complicación
que es,
que no es poca
obviamente,
pues eso,
en vez de intentar
aprovechar el máximo
uno y saturarlo?
antes de tocar
lo siguiente.
Mira,
Pau,
te toca a ti empezar.
En mi opinión,
yo creo que tienes,
cuando buscas crecimiento
hay tres formas
fundamentales
en las que puedes crecer.
Una es
vender
lo mismo
pero en un vertical
relativamente
adjunto
a lo que estabas
haciendo,
entonces reposicionar
un poco,
por ejemplo,
nosotros vendíamos
a empresas
de e-commerce
de ropa,
pues ahora
empiezas
y entras
en el vertical
de travel
y es más o menos
lo mismo
pero no es lo mismo,
es un poco distinto,
el use case
es un poco distinto,
la creación de valor
es un poco distinta,
pero lo reenfocas
y al principio
cuesta
porque todos tus
casos de estudio
son del otro vertical
y tienes que poner
un poco de esfuerzo
y demás,
pero es una otra
vía de crecimiento.
La otra opción
es cross-selling
de un producto
pero tienes que crear
un producto nuevo
y la otra
y la tercera
es vender lo mismo
pero irte a otro mercado,
a otra geografía,
a otro continente,
a otro país.
De todos estos tres
tienes distinto
perfil de riesgo
y de complejidad
de ejecución
y de coste
y entonces tienes que decir
un poco
qué es lo que prefieres hacer,
el de producto
quizá tiene menos
coste,
depende de lo que sea
del otro producto
pero tienes mucho
riesgo de ejecución
porque tienes que encontrar
el product market fit,
tienes que ver
que se puede hacer
el cross-sell bien,
que sea la misma persona
que lo vaya a comprar
y que realmente
encaje bien
y demás.
El vertical
suele ser
facilón,
si estás muy enfocado
en un vertical
suele ser fácil
el mismo mercado,
el más caro
de todos
es la expansión geográfica
sobre todo
si tienes cambios
de idioma.
A nosotros
vender en Estados Unidos
por ejemplo
para vender uno
nos costaba X
para vender el mismo
uno en Europa
nos costaba
1.5X
es más complejo,
más
tienes más culturas,
tienes que tener
duplicidad
de gente de ventas
porque uno habla
francés
y el otro italiano
en Estados Unidos
era como mucho más fácil
y más directo.
Nosotros cuando nos expandimos
a Europa
que fue en 2014
nuestro board
nos dijo
oye,
¿y esto por qué?
Cuando todavía te queda
cosa para correr
y tienes que realmente
atarlo a una razón
que sea muy clara
y en nuestro caso
esa razón
era que nosotros
estamos creando
un producto de nuevo
de una cosa
que nadie sabía
que quería
y por lo tanto
tener clientes
que fuesen
marcas
digamos
importantes,
reconocibles,
lo mejor que nos podría
haber pasado
es que Amazon
hiciera lo que nosotros
hacíamos
porque eso te cambia
la percepción
y el hábito
del consumidor
y hace que todos
los demás
tengan que seguir.
Entonces
nosotros
tener marcas
de consumo
en Europa
había muchas,
de hecho Europa
una de las cosas
que tienes
que tienen muchas
marcas de consumo
global
y por tanto
teníamos que estar aquí
y entonces había
una justificación
para hacer eso
pero si nosotros
hubiésemos tenido
un go to market
con un average ticket
mucho más bajo
long tail
tal
no tenía ningún sentido
irte a Europa
a buscar leads
tienes que tener
una razón
para hacer eso.
Y preguntando a Bernad
por ejemplo
cuál es la razón
con Factorial
porque me refiero
efectivamente
yo me encuentro
un poco
en esa situación
y decir
¿por qué no
saturar antes
el mercado
con otras verticales
por ejemplo
antes de dar el salto
sobre todo
más ahora
en Factorial
lo estés haciendo?
Nosotros hemos sido
bastante arbitrarios
en el sentido
de que decidimos
hacer una empresa
global
el primer día
pero porque
nos hacía ilusión
básicamente por eso
queremos hacer
una empresa global
luego lo empezamos
a racionalizar
dijimos
oye
el mercado
es mucho más grande
tiene sentido
y luego
nuestro approach
fue muy táctico
o sea
después de hacer
esta decisión
de vamos a
vamos a varios mercados
vimos
donde había
grandes mercados
en el mundo
yo incluso me fui a China
me fui a China
a hablar con emprendedores
que habían montado negocios
ahí
oficinas ahí
y salí corriendo
o sea
China lo descartamos
pero abrimos
las grandes economías
de la
o sea
occidentales
en Europa
en Estados Unidos
y en Latinoamérica
y luego
fuimos muy tácticos
experimentando
generamos contenido
de forma
la más barata
que pudimos
con eso
generamos
unas primeras fuentes
de tráfico
que nos permitieron
tener contacto
con clientes potenciales
y ahí empezamos
a tener conversaciones
y fuimos experimentando
cuando vimos que
primero nos centramos
en el producto
propiamente
nos centramos en España
pero cuando vimos
que empezamos a hablar
con franceses
y les empezamos
a vender a franceses
entonces hicimos
y sí que es verdad
que hubo un momento
en la historia de Factorial
donde hicimos una apuesta
muy fuerte
en el go to market
y abrimos
todos los nueve mercados
que habíamos pensado
desde el principio
a la vez
igual en Estados Unidos
donde menos invertimos
porque era más caro
y sabíamos que
lo dejábamos para más adelante
pero todos los mercados
los abrimos a la vez
con un equipo de ventas
con un equipo de marketing
fuimos muy agresivos
y tuvimos la suerte
que pudimos no haberla tenido
de que más o menos
los economics
nos funcionaron
entonces empezamos
a crecer
en todos los mercados
pero lo que dices
de dónde está
el horizonte
de la saturación
de un mercado
versus
ir a buscar nuevos mercados
eso sigue siendo
un problema
que nos planteamos
todos los días
donde ponemos
el euro adicional
lo ponemos
en un mercado nuevo
un mercado
donde no tenemos
tanta eficiencia
digamos
en el go to market
o un mercado
donde tenemos
más madurez
tenemos mejor eficiencia
y al final
tienes dos approach
uno es
ir pensando
en tu plan de negocio
este año
y cómo hacerlo
con los medios
que tienes
porque al final
el cash en el banco
te va a afectar mucho
en eso
y la otra es
cuál es la foto final
qué te imaginas
cómo de grande
quieres ser
ir de la foto final
a hoy
tú puedes ser muy eficiente
en un mercado
pero si ya ves
que vas acercándote
a la saturación
o que va a estar
en dos o tres años
pues ya tienes que ir
pensando en qué vas a hacer
después
hay mercados
donde realmente
no hay
por ejemplo
portugal
portugal
pues oye
15 millones de personas
no vas a poder hacer
un gran negocio
pues no te puedes centrar
en que tengas buenas
económicas en portugal
españa es un poco más grande
pero tampoco es tan grande
pues tienes que hacerte
una foto
una foto final
e ir jugando las cartas
e ir experimentando
y siendo muy táctico
oye
dónde
dónde pita esto
dónde puede invertir
este euro adicional
y cuál dirías
que es el contexto
o sea
cuánto afecta
el contexto
de los países
de destino
por así decirlo
o sea en vuestro caso
a la hora de elegir
los mercados
creo que bueno
lo hablaste el otro día
que como que tenías muy claro
que con eso
eso os llegaba
pero
¿cómo los elegisteis?
o sea
por tamaño
por tamaño
y el contexto
es que esto es muy único
de la empresa
o sea
en nuestro caso
somos recursos humanos
entonces
cómo son los recursos humanos
en un mercado
es importante
la competencia que hay
o sea
eso es muy único
de la empresa
es difícil dar consejos
sí
también depende
de cómo es tu
tu market
si eres de enterprise
necesitas presencia
local seguro
correcto
y si el producto
es universal o no
el nuestro
exacto
o sea
las bombas
son totalmente
internacionalizables
son iguales en todo el mundo
quizá hay que cambiar la talla
el software
de la PIC
es bastante internacional
el software de recursos humanos
es poco internacional
entonces que
varía muchísimo
varía muchísimo
vale vale
las lenguas son muy importantes
también
si puedes hacer
vender a developers
en todo el mundo
o sea el surf
oye pues da igual la frontera
ahí la geografía da igual
¿no?
solo una cosa rápida
porque tú hablas de la saturación
del mercado
la saturación del mercado
está lejísimos
para nosotros en España
estamos muy lejos
de la saturación del mercado
pero
sí que es cierto
que
de 0 a 1%
de market share
vas mucho más rápido
o de 2 a 3
que de 17 a 18
de market share
¿sabes?
o sea
la primera capa de mercado
la captas más rápido
y luego va a estar dando
hasta que llegas al fondo
del tarro de galletas
y coges la última
¿sabes?
o sea
cada vez cuesta más
ir penetrando el mercado
entonces es un tema
de velocidad de crecimiento
no es que se haya acabado
el mercado
pero sí que es cierto
que no puedes ir mucho más rápido
el mercado tiene un ritmo
de adopción
tienes que hacer
como decía Pau
o nuevos productos
o nuevos tipos de clientes
o nuevos mercados
para mantener el ritmo
de crecimiento
si quisiéramos crecer más lentos
y ser súper rentables
quizá en España
estaríamos tranquilísimos
bueno seguro
que estaríamos tranquilísimos
comparado con el
pollón que hemos montado
una última pregunta
sin extenderme tanto
como el compañero en busca
¿cuántas
sinergias
habéis visto
ahora
posteriori
quizá son más profetas
ahora
entre mercados
¿cuánto os afecta
a vosotros
por ejemplo
el hecho de abrir un mercado
¿os ha permitido de verdad
llevaros
cuentas que ya teníais aquí
allá?
o sea
ampliar
las sedes de allá
o realmente no
la presencia internacional
mejor para llegar
a más enterprise
eso también es muy
de casuística
no somos enterprise
hay poca empresa pequeña
muy multinacional
tenemos alguna
pero no es
no es lo común
para nosotros
claro
vale
pero a nivel de features
entramos en detalle
en producto
pues sí que es verdad
que yo que sé
pues resulta que los brasileños
tienen una idea
de hacer un control
horario
con bolsas de horas
anuales
que resulta que los franceses
también
nos damos cuenta
que hemos hecho una cosa
que nos ha hablado
Brasil sin darnos cuenta
esas cosas nos pasan
cada día
vale
muchas gracias
vale
la última pregunta
mira
aquí delante
habéis hablado que
en algún momento
en vuestra empresa
pasasteis de no cobrar
a cobrar
por vuestro producto
y ahí puedo entender
vuestro argumento
decir oye
pues necesitamos
empezar a facturar
pero como veis
el momento en el que
se está empezando
para abrir mercado
cobras poco
por tu producto
pero llega un momento
que tienes que subir
el precio del producto
que hoy estás dando
por 10
pero que quieres empezar
a vender por 20
¿cómo argumentas eso?
es que el precio
de un producto
no lo define
tu situación
económica
ni la situación
lo define
la capacidad
de pago
del cliente
o sea
el máximo
que pueda pagar
un cliente
por este problema
tú tienes que encontrarlo
de alguna manera
mirando los ojos
vía preguntas
vía estudio de mercado
pero tienes que encontrar
el máximo
que te pueda pagar
por este problema
da igual
la fase
donde estés
en el negocio
entonces
eso te va a determinar
cuántas unidades
¿no?
cuántas veces
tienes que hacer
esta venta
para poder sostener
tu estructura
que arbitrariamente
has decidido
que quieres montar
para montar
este producto
¿no?
pues tienes que hacer
tienes que hacer
los números
¿no?
pero basándote
el precio
se fija en el mercado
se fija en el mercado
no se fija en tu casa
se fija en el mercado
mirando los ojos
al cliente
bueno
¿qué es lo que hiciste tú
con la cartulina?
sí
bueno
la cartulina
la historia de cartulina
fue que yo enseñé
la cartulina
y dijeron
bueno
¿y esto cuánto cuesta?
y mi socio
que estaba enfrente
se dio la vuelta
y miró a Luis
y Luis se dio la vuelta
y me miró a mí
y yo dije
13.000
¿por qué?
porque sí
es el algoritmo de pricing
es el algoritmo de pricing
yo creo
yo creo que al final
con los años
acabamos encontrando
varias
varias formas
¿no?
yo siempre he sido
creyente
de que
tienes que primero
identificar
y tener una propuesta
de valor muy clara
y si tú generas valor
y puedes cuantificarlo
todo lo demás
fluye bastante bien
y luego una fórmula fácil
para eso
es dividir ese valor
creado por 10
y nadie te va a decir
que no
a hacer 9
y tú quedarte con 1
¿no?
o hacer 10
y tú quedarte con 1
eso nunca
nadie te va a decir que no
y entonces
el tema es
cuán fácil es decir
que has hecho 10
y ahí es donde
muchos negocios
difieren un montón
y cuanto más fácil es
más fácil es vender
y más fácil es que otro venda
y que vender no dependa de
la habilidad de un Ventas
me estoy acordando
Pau
del ROI
de la mejora en el ROI
del 20%
que tenéis en vuestra web
claro
bueno no
no era 20%
que lo decías muy serio
tú lo decías muy serio
nosotros
nosotros hicimos
nuestro primer cliente
el de los 13.000 dólares
era un
un periódico online
y nuestra propuesta
de valor ahí
era de engagement
y era una cosa
que era como un
difícil de cuantificar
exactamente
por qué esto lo tenían
que hacer
y entonces era muy arbitrario
y sobre todo
no podías escalar
tu precio
con ninguna métrica
que tuviese sentido
¿no?
cuando cambiamos
y pivotamos
al e-commerce
lo que sí que demostramos
haciendo e-bitesting
es que era
que la conversión
te aumentaba
y entonces
con ese aumento
de conversión
sí que ya podías
cuantificar el valor
y además
el cliente
lo podía testear
y ver si era verdad
y una vez
cuantificas ese valor
entonces ya puedes
hacer la división
¿no?
si facturas
100 millones de dólares
y te incrementa
la conversión
un 5%
facturas 5 millones
de dólares más
y si tú facturas
5 millones de dólares
más
está bien
que te cobre
500.000
por ello
y ya está
y cuando nos hicimos
ese cambio
nuestro ciclo de ventas
pasó de ser
se dividió por 4
y nuestro precio
ticket medio
se multiplicó por 2
y nosotros vimos eso
y dijimos
hay que cambiar
o sea
cagando leches
hay que vender eso otro
y el pricing
vino muy determinado
por eso
luego sí que tienes
competencia
y tienes otras cosas
que te definen
¿no?
pero eso
esa creación de valor
es quizá
lo más importante
para mí lo secundario
es
esa creación de valor
viene por
porque generas más ingreso
o porque generas
ahorro de coste
si generas más ingreso
mejor
el coste
siempre es difícil
de justificar
no vas a echar a alguien
para que
nada
es jodido
es jodido
muchas gracias
muy bien
gracias por preguntar
pues oye
tenemos dos
pitchers hoy
gracias
yo soy James
es un poco intimidatorio
pero hay que hacerlo aquí
voy a hacerlo en inglés
si está bien
en inglés
en inglés no problema
Good evening, I'm James, founder and CEO of Entreprenerners.
Entreprenerners is a SaaS platform that helps companies develop purpose-driven employees
by identifying the true needs or boost skills of every single employee
so that the employees can finally learn and grow with purpose.
As we all know that engaging employees in learning and development
is a huge challenge for all the companies.
And the companies that I've been working with in the last few years
they are spending anywhere between 500 to 3,000 euros a year per employee
by offering online learning, courses, programs, etc.
But they are saying they're having no impact.
To validate this hypothesis, what we did, we interviewed 42 HR directors
from companies from all over the world, medium-large companies,
and also 33 employees to validate this hypothesis.
What we learned, the problem there, which was a mind-blowing,
which kind of, because where I come from, I was sensing it,
but the 95% of those companies admitted openly said,
James, listen, we're just not able and we don't know how to identify
those true needs of every single employee.
Having said that, they still offer those resources.
The second thing that we learned by interviewing employees, talking to them,
they say, James, look, I'm just realizing that the time, money, or workload
is not an excuse for me to learn and grow.
I'm just realizing, which is 90% of them said, I'm just lost
and I don't know what skills they need to work on.
And that's when Entrepreneur Learners steps in.
Entrepreneur Learners is basically what we are introducing, a new system,
a new approach to finally, once or for all solve this problem.
We're introducing a challenge-based employee development, right,
which means that the companies, they save tons of money and time,
empower employees, and also have a true impact, right?
So they can have an idea.
So what we're offering is basically, so what we do,
is the first thing that we do is imagine the factorial,
the employees enter the platform.
We help every single employee craft or write their purpose
and identify the top five boost skills that they need to work on
so that their purpose becomes reality.
And the companies can see everything.
The second thing is that we help every single employee
design a personal growth roadmap.
That is so personal that they can take it with them everywhere they go.
The third one, which we are very excited about,
that's when we help employees create so that they can take on the challenges
that help them boost those skills or improve those skills.
As you can see, with Entrepreneur Learners,
the companies that can finally have a true impact.
Where are we at the moment?
So we launched an MVP.
We've got some brutal feedback.
We are developing the real one now to launch in the Q1 next year.
We're going to run a pilot test with Amazon.
And we've got some others lined up,
which we are really, really excited.
And shitting ourselves a little bit as well.
That's one thing.
And then we believe with the team that we have,
and we are hoping to create,
we'll just go very quick,
to reach by 2028 at least one million people.
And we, a couple of weeks ago,
we started the pre-seed round of 200K
from boosters, friends, and family.
Basically, we got more than 50% secured.
And we would love, as a purpose-driven entrepreneur,
to join this mission to help employees become purpose-driven
and, the most important of all,
certify the companies to be purpose-driven workplaces.
Thank you.
So if I understand correctly,
the problem you're solving is finding
what learning employees need.
That's one, yes.
What's the main one?
Is that not the main one?
Okay, so the main one is to identify
and then solve it for the companies as well,
so that they can work with challenges.
So I can give you an example with the challenges.
For example, I don't imagine that
Jordi, we help you identify, especially, one skill.
And then, let's say, public speaking,
you're a beginner, all right?
And we help you.
It's not your case, it's just in a case.
It always comes up there, all right?
And then, so we help you create a challenge.
And this challenge is public on the platform
and the colleagues or people in your company
see this challenge.
For example, it could be, I don't know,
to share a two-minute story in front of 10 people.
I see this, I call you, we have a meeting next week,
why don't you come and just make this challenge
and become reality?
So we have an empowered employee
and the cost for the company is zero.
This is our phase one.
And then also, because we see all the skills there
that everyone is working on,
I can challenge you.
We can challenge one another.
The company can challenge us,
the manager can challenge us,
and also, talking to some companies,
I would be happy to be part of the cross-company challenging.
Where does this happen?
Do you have a platform?
Yes, we have a platform.
Where people log in, log in to publish a challenge?
So I'm an employee, I publish a challenge myself?
Like, of something you want to learn?
Mm-hmm.
So basically, the skills, and then later,
I mean, this is now our competitive advantage.
We have resources that we recommend to you,
because we help you if you're a beginner,
intermediate, or advanced,
and you only see content to help you
to prepare for this challenge later.
Ready to answer the questions?
So it's not the manager, the HR,
and HR have nothing to do here?
No, no, no.
We want to take this heavy weight from their shoulders.
So it's like community.
We challenge.
We create challenges.
We have creators and consumers.
We rely, in this case,
20 to 30% of people who create challenges,
but the challenge is public,
and I can see that challenge.
Ah, this is the challenge that I want to use as well.
What stage you are at right now?
Basically, we are developing the platform,
and now we are just 100% the overall team in development.
So we are launching the beta version in January, Q1,
and running a pilot with Amazon.
That's where we are.
With Amazon?
Yes.
So you start with Amazon?
Well, no, we explained to them.
It's a long story short,
because from where I come from,
as I do public speaking,
I work with these companies as well
because of my background,
and they said,
James, we love this idea.
Let's do a...
a pilot and see where we can take it from there.
We have some others that they want to do.
I'm still trying to picture how this succeeds,
because we are a good example.
We are a team of 1,000 people,
and sometimes we talk,
and we say, okay,
we see, we observe that people should get better
at having a performance management conversation.
So we can find an online course.
Nobody will ever sign into the solution.
We can maybe create a video of Bernat explaining
how to do a great performance management conversation.
Nobody will watch it,
because it's Bernat,
but people will not watch it.
People watch it.
If I do it,
people will not watch it,
because I have to do my public speaking course.
But people don't...
They're just passive.
You put things available to them,
and how do you motivate them to do that?
Well, that's what I understand,
but I'm not convinced on what you found
that really motivates people to do it.
But I agree with the problem.
I just don't really understand how you solve it.
Through challenges,
I mean, I've been doing this
with the companies in person,
but now we are creating this.
So basically,
when we create the challenge,
the challenge is...
Because we want to move people
from in front of the TV
or in front of the screen
for online courses
to hands-on.
All right?
So we want to move them hands-on.
I don't know.
It could be another one
in coaching
or leadership
or motivation.
So we can create challenges
so they take actions.
All right?
They put into...
So it's like homework.
Sorry?
It's like homework.
It makes you do things.
Yes.
And what's the motivation
to do the things?
Because it's related,
you are working on a skill
that is related to your own purpose.
So you want to do the homework?
Yes, you want it
because you have a clear purpose there.
You have the skills
that are going to help you.
This purpose becomes reality
or you leave that purpose.
Okay.
And you're looking for investment
and you already have half of it?
Yeah, just over half of it.
Yeah, we started a few weeks ago
and we just go...
And did you say the valuation?
Yeah, with 2.5.
2.5.
Yes.
Pre-money valuation.
And the founders?
For the founders?
It's me.
Hello.
Yeah.
And the CTO John is here.
He's been working on
SaaS and developing programs.
So he's a master behind the technology.
And what did you do before?
Me?
Me?
Well, as I said,
I come from training
and public speaking,
I work with most of the medium-large companies
like Amazon, Microsoft.
So you train people
on how to speak publicly?
I used to do that.
I used to do that in the past.
I used to do that in person.
You did that in person.
Yes.
Motivation, inspiration,
these kind of things.
And I do see some business schools as well.
Again, Barcelona and outside.
Cool.
Pao.
We can go straight to the feedback.
Feedback.
Okay.
Yeah.
So do you want to say
if you want to invest or not?
No, I never invest in the first pitch.
But I would challenge you
to think about the things.
One is the value conversation.
Like how do you quantify the value
of someone, a company using?
Because if it's hard to put dollar,
euros behind it,
it's going to be hard to justify.
You will always,
and this is almost like a mirage,
a trap in the desert
where you have,
you can tap into,
especially in large corporations,
you can tap into innovation dollars.
People like the idea.
It sounds like a fun thing to do.
And then you chase that.
But then when you want that to renew,
especially in year three,
it's like it has to deliver real value.
And so I would think about that.
The other thing about that,
and I think I'm paraphrasing a little bit
what Jordi just said,
which is it's really,
really hard to fight
against the seven sins.
And laziness is one of those seven sins.
So if you can reposition it in a way,
I'm not saying that you should do
the incorporate Tinder
or anything like that,
but if you can reposition it
in a way that you're not fighting
against something that human beings
are really good at,
which is not do things,
that would be also a good thing.
And I think the pitch is compelling,
but what I was going to say is
you have Amazon,
which is amazing.
Don't wait until Q1.
Just go and chase other people
with a cardboard.
And I think that you can have
a lot of qualitative feedback
on the idea,
and it's much better
to be punched in the face now
than when you've built something
in six months from now.
It's kind of...
Thank you for the pitch.
It was very comprehensive.
My main issue
with the general idea
and the product,
I've been looking at the deck as well,
is that this problem has existed
for as long as there have been employees.
You always need to upscale
your employees, no?
But the problem is still there.
And I don't see what changed.
And I don't see how your product
might be a 10x
on any of the potential solutions
that people have tried in the past.
I understand this is sort of
like a framework or a methodology
that might work
with some companies, for sure.
And I'm pretty sure
you're going to be able
to sell this to large companies.
I'm absolutely sure.
What I'm not sure
is that it's not going to become
shelfware
just as the rest of the solutions
in the past.
So without knowing exactly
how people are using the product
and whether you are
accomplishing your mission,
I have a hard time understanding
why this is 10x better
than the last thing
that people tried
in this particular area.
Thank you.
Thank you.
I'm very constructive.
So I'm very curious
because this is definitely
a huge problem
that we have
and that everybody has.
I'm really struggling
to understand
how this motivates them
and I was thinking
of examples
that I can relate to
and I remember
I for a while
wanted to get in shape
so obviously
I downloaded some apps
and one of them
told me
you have to do planks
now for like two minutes
and do 20 push-ups
and you want to guess
how many I did?
No, no.
Zero.
So that didn't work
and then Bernad recommended
that I actually go get a trainer
and he's making work
my ass off.
So that worked.
Digital doesn't fix everything.
Some things are better
in real life.
So I'm very curious
if you have a prototype demo
screenshot or carton
that we can look at.
I'm very curious.
Huge disclaimer.
We want to solve
this problem at Factorial.
Maybe you're a great partner.
Maybe we want to do it ourselves.
So we will need to
like you know that obviously
but definitely a problem
that we want to solve
in the world
and if you have a great idea
we're super interested
with the disclosure
that we're in the similar space
but very happy
to look at the product.
Thank you.
I'd love to have a chat.
I think that everything
has been said.
I think learning and development
is a field to be in
to be honest.
I think like ordinary jobs
are being replaced
by many things
automation of all kinds
and companies
are investing more and more
in trainings
and in five years
it will be completely different
in the landscape.
So there's a need
for new things
but I don't know
what are you bringing
to the table.
I don't know what
I mean
you're going to enterprise
companies
which they have been
have had access
to technology
for a long time
and I don't see
how you're using
a new edge
a new technology
a new idea
that is going to change this
but I'm very curious
as well
so if you don't have
any problem
in showing us
what you're doing
I would be happy
to see
thank you
muchas gracias
gracias a ti
gracias
Eureka
well
our challenge is
transform
the management
of a sector
very relevant
a level
productivo
a level
económico
pero muy obsoleto
en sus procesos
y cuya digitalización
su baja digitalización
hace que
la productividad
sea muy baja
nosotros buscamos
digitalizar
el sector
de la construcción
en su gestión
pero cuando me metí
en esto
hace casi tres años
no era porque
porque hubiese
un gran mercado
potencial detrás
sino porque
llevaba 20 años
sufriéndolo
trabajando
en el sector
de la construcción
en eficiencia
y demás
y sabía
que había que hacer
algo
los últimos 15 años
estuve trabajando
en una multinacional
con muchos recursos
pero veía que
en mi día a día
las empresas más pequeñas
eran todavía peor
los gerentes
no tenían
un sistema de trabajo
eran esclavos de su negocio
muchísimo papeleo
pero nada de
información para procesar
y tomar decisiones
y al final
cambié mi propósito
vital
no sé si porque
llegué a los 40
o lo que sea
y dejé de
buscar la eficiencia
en una sola empresa
y motivarme
más con un reto
que era
hacer más eficiente
todo un sector
a partir de ahí
nace
Eureka
Eureka
es un
B2B SaaS
para el sector
de la construcción
en el que
bueno
desde los presupuestos
hasta la facturación
pero luego nos centramos
sobre todo en la parte
de gestión de personal
la planificación
se gana el dinero
la gestión de compras
sobre todo
hemos intentado
solucionar también
un problema
que hemos visto
que es el problema
de la comunicación
en este tipo de empresas
porque son unas empresas
que son dos empresas
en una
está la empresa
de la oficina
y la empresa
que está en las obras
y hay una ineficiencia
en la comunicación
entre estas partes
partes de trabajo digital
nosotros lo solucionamos
con partes de trabajo digital
etcétera
porque son los típicos
grupos de WhatsApp
el papel
el exceso de papeleo
etcétera
al final
somos muy verticales
en cuanto al sector
pero somos la única herramienta
que necesita un constructor
un instalador
para gestionar su día a día
sin necesidad
de un Frankenstein
de Excel
o herramientas
que no se comunican
entre sí
empecé en 2020
después de algunas gestiones
con los programadores externos
con los que funcionaba
conseguí
traerme al mejor programador
que tenían
convertirlo en mi CTO
en 2022
luego fui formando equipo
con aquella tropa
que tengo por allí
que son unos auténticos cracks
y ellos
y ellos han hecho
que tengamos actualmente
69 empresas trabajando
algo más de mil usuarios
trabajando todos los días
con la plataforma
unos números
orientativos
facturamos unos 70.000 euros
en 2021
2022
fueron 170
ahora vamos a por los 340
actualmente estamos en 250
a esta fecha
y nada
estamos en la encrucijada
típica de decir
queremos seguir creciendo
a este 1,5
dos veces
como podamos
o nos planteamos
buscar inversión
eso
el feedback que pedimos
un poco aquí
es intentar saber
por dónde tenemos que tirar
con la experiencia
que vosotros tenéis
nada
soy Héctor Mota
de Eureka
muchísimas gracias
por este espacio
que compartís
porque inspira muchísimo
a los que os vemos
desde fuera
os vemos que no es de Mallorca
aquí como auténticos fans
y nada más
muchas gracias
gracias a ti
por venir
o sea
tú estás en un momento ahora
donde te planteas
has llegado hasta aquí
sin financiación
sin ningún tipo de financiación
nada
somos rentables
entonces
nos prestan los bancos
pero vamos
gestionando la supervivencia
en lugar de crecimiento
es decir
al final nosotros
tenemos una pinta
de 30.000
el año pasado
al final
lo que hemos descubierto
es que hay un sector
con una oportunidad
es un sector
que más del 80%
de las empresas
están por digitalizar
hay ayudas
muchísimas
con el tema
de kit digital
somos agentes digitalizador
y vemos que
podemos crecer
más rápido
quizá
con ese tipo
de inversor
que a lo mejor
no solo nos ayuda
a aportar un poco
de capital
y darle un poco
más de kero seno
al automóvil
sino también
con contactos
y con movimientos
y con apertura
porque al final
lo que hacemos es
ahora mismo
estamos saturando
mercado aquí
también nos planteamos
o sea a lo mejor
había que tocar
alguna parte fuera
hacer algún piloto
pues estamos así
¿qué tamaño tienen
estas 69 empresas
que se utilizan?
para que te hagas
una idea
el ticket medio
con ellas
el año que implantamos
nosotros tenemos
un MRR
yo siempre le pongo
la parte de setup
incluida
porque al final
es obligatoria
estamos hablando
de 20 o 25 mil euros
mensuales
y si le quitamos
la parte de setup
serían 15 mil
el tamaño de empresas
van desde los 3 o 4 empleados
hasta los 125
es decir
nosotros vamos
a la PYME
con quien encajamos más
con la empresa
un poquito más grande
más de 10-15 empleados
pero más que nada
por el concepto
de subgerentes
que tienen de negocio
entienden más
nuestra solución
el que es autónomo
estamos haciendo
una versión lite
de la herramienta
precisamente para cambiar
al contas simple
de turno
a un quipu
pero más orientado
al sector
del instalador
¿has dicho 15 mil euros
de anual
de contrato anual?
15 mil mensuales
no, 15 mil mensuales
de MRR
entre todas
un ticket medio
de 200 euros
por empresa
esas 60 mil empresas
200 euros al mes
por empresa
el ticket medio
hay algunas que pagan 600
hay algunas que pagan 25
porque tienen una licencia
de un usuario
¿estos mil usuarios
quiénes son
y qué hacen
con la plataforma?
los mil usuarios
son los operarios
o sea, imagínate
una empresa
tiene su gerente
sus 5 administrativos
y luego 15 operarios
los operarios
¿concretamente qué significa?
el trabajador
que llega a tu casa
a hacer el montaje
el fontanero
el que te monta
el fontanero
el paleta
el pintor
¿o estás especializado
en algún tipo
o es de todo tipo?
todos
nosotros ahora mismo
encajamos más
con empresas instaladoras
por así decirlo
porque el sector
de la construcción
es todavía
más obsoleto
y más difícil
aunque tenemos
constructoras
de 100 empleados
entonces
el usuario
nosotros
a diferencia
de un programa
de facturación
por ejemplo
vendemos la licencia
también del usuario
que hace el parte
de trabajo
desde el campo
saca las fotos
cómo ha hecho
la reparación
etcétera
y la segunda parte
de la pregunta
es esto
¿qué hace?
o sea
saca fotos
lo sube
su jefe
le planifica
online
todas las tareas
que tiene que hacer
y él va ejecutando
tareas
en la obra
tareas
tareas
sí
al final
son órdenes de trabajo
que se llaman
en el sector
en vez de un albarán
en el que recibe
todas estas cosas
hace un grupo
de whatsapp
para pasarle las fotos
directamente
lo que hace
es rellenar
esta parte de trabajo
lo tiene digitalizado
totalmente
pero no facturas
también
desde el presupuesto
hasta la facturación
pero luego toda la parte
operativa
nosotros tenemos
contabilidad también
no
es nuestra línea roja
pero por ejemplo
fichaje
como tenéis vosotros
sí
pero ¿por qué?
porque nosotros somos
muy básicos
es decir
no tenemos las 200
funcionalidades
no factorial
pero sí las que quiere
un constructor
y a partir de ahí
lo que le damos
es el todo en uno
incluido
menos la contabilidad
que lo que hacemos
es integrarnos
con varias plataformas
de contabilidad
que son las más habituales
¿cuántos clientes
se han ido?
cero
porque he dejado
una pausa dramática
ah sí
encantado
pero también
porque estamos
en una etapa
en la que
mira nuestro sector
es muy conservador
entonces
nuestra barrera
de entrada
es nuestra barrera
de salida
es nuestra protección
cuando entramos
y transformamos
toda la empresa
es muy difícil
que nos tiren
llevamos tres años
de recorrido
el cliente más antiguo
tiene tres años
eso no quiere decir
que si crecemos
a lo mejor
a un ritmo más rápido
no orientamos
tan bien
el nicho
o lo que sea
podamos tener
una tasa de chance
¿cómo habéis hecho
el go to market
y cómo pensáis
hacerlo a partir de ahora?
bueno
empezamos
más haciendo
intentar
haciendo inbound
formación
y demás
charlas
pero nos dimos cuenta
que eso no tenía recurrencia
no conseguíamos
tres clientes mensuales
empezamos con outbound
lo que hacemos es
tenemos dos SRs freelance
que trabajan con nosotros
luego los compañeros de ventas
y demás
tenemos una parte
de outbound
y luego aparte
una comunidad
en la que captamos
instaladores
unimos aparte
a nuestros clientes
e intentamos
pues fomentar
que salgan los
referidos
pero de inbound
por así decirlo
luego tenemos
un punto adicional
tenemos una
integración
system to system
con un distribuidor
muy potente
a nivel mundial
se llama Sonepar
que lo que viene a hacer
es que los pedidos
que se hacen a través
de la plataforma
a este proveedor
sus albaranes
y sus facturas
se integran automáticamente
sin que salga papel
con lo que le quita
un papeleo
a los instaladores
que lo demás
Rima le da
¿qué pasa?
que con esta
asociación
entre comillas
que a ellos les viene bien
para fidelizar ventas
y quitar también
trabajo administrativo
podemos estar
en su punto de venta
lo que estamos negociando
es oye
déjame que ponga
ahí un stand
en tu distribuidor
donde va el instalador
a recoger el material
etcétera
y descárgate la aplicación
porque al final
a ti te interesa
cuantos más tengas
en nuestra aplicación
en vez de otra
te van a poder comprar
a través de la aplicación
es otra vía
que estamos estudiando
¿cuántos empleados
sois ahora mismo?
mira
somos cinco
los cuatro que estamos aquí
¿qué hacen los cinco?
tengo a Juanma
el que graba
CTO
un crack
el auténtico
CTO
bueno pero
mejor que CTO
es mejor persona
porque cuando entró
es co-founder
es socio
o sea
saber también
concretamente
cuando eres un
fundador
que tú lo quieres llevar
todo al principio
fue la persona
con la que confió
para venirse al proyecto
es el auténtico
crack
izquierda
es el profesor
entró desde el principio
conmigo
es
es ingeniero industrial
pero es
un figura
sí sí pero los otros dos
¿qué hacen?
no
es el profesor
el que hace las academias
las formaciones
el mantenimiento
digamos que
Álvaro
el de en medio
y yo
nos dedicamos a la venta
Chim mantiene la gente
que hemos traído
en el bar
y Juanma hace que la comida
esté buena
no sé si lo he explicado
claro
¿y hace cuánto
que os conocéis?
pues bueno
nos hemos ido conociendo
con Chim
me conozco hace tres años
desde que lo piché
como becario
con Juanma
estaba en el desarrollador
que teníamos
yo contraté
un desarrollador externo
y cuando vi que era el mejor
le tiré los trastos a saco
hasta que
lo convencí
entonces nos conocemos
desde hace unos dos años
en la empresa estaba uno
y Álvaro
es que
lo conocí
a raíz de mi hermano
y demás
y es un auténtico figura
entonces
es que lo tenía que fichar
para las ventas
sí o sí
es que si
os imagináis lo que hemos hecho
en la feria
de instaladores
que había aquí en Barcelona
estos dos días
estos estaban
si me dices lo que hacen
estaban haciendo entrevistas
a instaladores
para llevarnos a un evento paralelo
que hayamos montado
y todo este rollo
y
el pirata
última pregunta
¿tú en la vida
qué quieres hacer?
¿tú en la vida
qué quiero hacer?
sí
transformar un sector
yo he vivido 20 años
en un sector
que me parecía
obsoleto
he sufrido
y ahora lo que veo
es que en mi empresa
lo típico de las multinacionales
es un poco juego de tronos
un rollo hasta que te quemas
y dices
oye y por qué no
lo que hago aquí
para una empresa
lo hago para todos
y cuando ves
que empiezas a tener usuarios
que confían en tu software
que no se van
a los que le estás solucionando
un problema
y dices yo tengo que seguir por aquí
ahora el tema es saber
a qué ritmo quiero seguir
o si
quiero arriesgarme
por ir más rápido
a darme una hostia
que a lo mejor
no me la daría
yendo más tranquilo
ese tipo de cosas
y eso
no sé exactamente
tampoco
cómo se
por eso aquí está
gente con mucha más experiencia
que a lo mejor
me podéis orientar
¿y qué vienes a buscar?
aquí
bueno
te diría que
orientación
y si la orientación
y vosotros con estos números
diríais
oye acelera un poco
que es un buen sitio
para acelerar
posibilidad de inversión
¿qué harías con
un millón de euros
hoy?
mira
te digo lo que haría
con medio millón
cuatro SDRs
cuatro programadores
y a tirar millas
o sea
es así
nosotros al final
tenemos muy claro
el plan que queremos hacer
pero vamos construyéndonos
la casa
con los poquitos beneficios
que vamos sacando
en el día a día
entonces lo que buscamos
la otra manera sería
oye directamente
es más
los freelance
que tenemos ahora mismo
con los que trabajamos
son unos cracks
o sea
si tú oyes mañana
el dinero directamente era
venga
todos para adentro
a piñón
y a buscar otros freelance
que nos salgan de cobertura
por si acaso
una de las partes
por las que
contrataríamos
es digamos
programadores
porque queremos meterle
inteligencia artificial
a toda la parte
de gestión de compras
creemos que es la parte
clave del negocio
porque
al tener esta integración
con este distribuidor
que os digo
nosotros podíamos hacer
sugerencias
de materiales
a los instaladores
y podíamos crear
un negocio
digamos
en recomienda
alternativo
que sería cobrarle
al distribuidor
además
del instalador
¿y el programador
no lo podéis fichar
ya con el EBITDA
que tenéis?
no, ya hemos fichado
acabamos de fichar
un programador
y por eso
el año pasado
dimos 30.000 euros
de EBITDA
este año
seguramente
estemos
aunque con mucha más facturación
rondando también
los 30.000
pero es que ahora mismo
tenemos un
no sé si sabéis
cómo funciona
el tema del kit digital
sí
por lo típico
de que te pagan
tarde
de este tipo de cosas
entonces claro
estamos un poco
enganchados
con esta historia
tienes un punto bueno
nos facilita clientes
pero luego tienes que jugar
con la caja
¿Enisa?
sí
nos lo hemos planteado
también
o sea
sería un planteamiento
el Enisa
lo que pasa es que al final
bueno
es otro bien
¿Enisa como deuda
fácil de exceder?
no, pero ahora mismo
tenemos bancos
que nos prestan
hasta 100.000 euros
pero tampoco te termina
o sea
al final
esos 100.000 euros
te sirven para
pues seguir gestionando
lo que te debe
lo que te debe el Estado
y seguir tirando millas
pero tampoco te permite
decir
mañana dos más
apiñona esto
seguimos
poquito a poco
ahora consolidamos
el siguiente desarrollador
seguimos con los freelance
que vemos que se ajusta
un poco la cosa
porque los pagos no llegan
oye
SD
los externos
parar un poquito
ya está
¿Cómo es tu inglés?
no es tan bueno
ni como el compañero de Morcia
ni como el otro
bueno
oye
vamos al feedback
a ver
yo no
o sea
me parece muy interesante
lo que has hecho
y además
tiene mucho mérito
hacerlo sin financiación
con lo cual
enhorabuena
yo creo que
te tienes que plantear
si quieres complicar tu vida
si no tienes una razón
muy sólida para hacerlo
es decir
si tú has encontrado
por el camino
una oportunidad
que te
que te afecta
la velocidad
en la que estás yendo
o sea
tú dices
oye
tengo que ir más rápido
porque es que tengo un competidor
porque he descubierto
que hay otro mercado
que quiero abrir
quiero desarrollar algo
algo que ya sabes
no AI
quiero meter AI
no
o sea
algo que sabes
que te va a cambiar la vida
si realmente tú has encontrado
este algo
entonces complica tu vida
metiendo gente en tu casa
inversores
y aprovecha este algo
pero tienes que tener esta
esta convicción
la mayoría de negocios
funcionan como
como lo has hecho tú
o sea
ganando dinero
y creciendo
hablamos de Calendly
que llegó a un billion de ARR
sin financiación
o sea
no hace falta siempre ir a buscar financiación
¿no?
sí que tuvo
¿sí que tuvo?
sí
bueno pues MailChimp
¿te parece MailChimp?
un billion también
muy poco
muy poco ¿no?
también hay otras razones
por las que ir a buscar financiación
o sea
hay varias razones
pero bueno
en cualquier caso
si tú has encontrado este algo
que además es
o sea
es interesante explicarlo
porque
eso es lo que luego
se contagia
cuando vas a buscar capital
¿no?
oye he encontrado esto
necesito pasta
para recogerlo ¿no?
entonces esto es lo que
si te pregunto
¿cuándo querés con un millón de euros?
o con 10 millones de euros
¿no?
¿cómo escala esto?
¿no?
¿cómo puede llegar a
esto a ser muy grande
con dinero?
por eso es lo que le interesa al inversor
¿eh?
que como con dinero
esto crece
claro
nosotros al final
es lo que dices
o sea
lo que hemos hecho es
que con más SDRs
más llamadas
más demos
más cierres
ostras
ya tenemos uno
que yendo a visitar más distribuidores
y enganchándolos a la plataforma
tenemos también más potenciales
leads
que vienen por esos distribuidores
entonces al final
es
¿cómo puedo ir un poco más rápido?
¿no?
porque ahora mismo
hacemos
todos
de todo
lo lógico
vale
entonces bueno
sí que tengo curiosidad
de saber más
Francesc
solamente te describirá
y lo vemos
gracias
por añadir un poco
primero que tu socio
se va a estar dejando el brazo
grabando el vídeo
que está grabado esto
que hay cámaras aquí
ya
es más fácil
cogerlo de YouTube
o sea
brutal la presentación
la energía
la pasión
o sea
de lo mejor
pues cuesta mucho aquí
no no
no no
pues me has generado
a mi pasión
por tu proyecto
de lo que has explicado
mi gran pregunta
y que ahora mismo
me echa atrás
es que
este problema
se conoce
desde hace muchos años
es más
yo
mis primeros clientes
cuando era freelance
hace
no recuerdo ya
cuántos años
más de 20 años
20 y pico años
era hacer este tipo de cosas
yo me acuerdo
que no había tablets
y hacía aplicaciones
para PDAs
para que el tío de la obra
hiciera ahí un checklist
y tal
y el iPhone
y la tablet
ya llevan muchos años
en el mercado
entonces yo me planteo
que
por qué ahora
esto tiene sentido
que no ha pasado
en los últimos años
y
y esto me genera curiosidad
y no me lo has convencido
y luego ir a llegar
a este cliente
me parece muy duro
o sea
el go to market
el proceso de venta
a este tipo de cliente
a una pyme de construcción
es duro duro
entonces
no
yo tendría que tener
más o menos claro
que algo ha pasado
que ahora hay un producto
que antes no tenía sentido
y que además
el segundo milagro
es que tienes una idea
genial
increíble
y un equipo único
para hacer un go to market
que sin ello
no sería posible
si no
sin eso
me cuesta imaginar
un negocio
que justifique
capital riesgo
no me cuesta imaginar
lo que ya existe
que es lo que tienes
que es un negocio rentable
que crece
no está mal
o sea
creces a un buen ritmo
rentable
con bancos
que te apoyan
para financiar
los kits digitales
o sea que
este negocio
cojonudia
lo tienes
el negocio
el VC
tiene que facturar
mínimo
100 millones
de euros
en los próximos
no muchos años
y eso ahora mismo
me cuesta mucho de imaginar
con lo que nos has explicado hoy
entonces
veo gran negocio
enhorabuena
gran presentación
no me convence
como inversión
para un perfil
como el nuestro
poco más que añadir
yo sí que
creo que lo que hacéis
tiene sentido
y es inevitable
y eso es una buena señal
no tiene sentido
que este tipo de empresas
no trabajen con un software
que esté hecho para ellos
y lo estamos viendo
más verticales
están saliendo un montón
de mini ERPs
que hacen el end to end
pero muy verticalizados
en distintos sectores
en distintas industrias
para restauración
para gestión de casas
para construcción
tiene mucho sentido
pero sí que es verdad
que el camino
a facturar 100 millones
esto no lo veo
no lo veo
pero bueno
como también estáis ahí
un poco a ver
qué queréis hacer
pues
podéis mirar los números
y ver si
tiene sentido
pero es que también
es lo que han dicho
que depende mucho
de lo que tú quieras hacer
y de hasta dónde
quieras llegar
si te quieres comer el mundo
quieres abrir esto
en 8 mercados
al mismo tiempo
el año que viene
y desarrollar la superficie
de producto
para soportar todo eso
y tienes un plan
en la cabeza
y crees que es inevitable
pues sí que levanta pasta
pero si no es el caso
sino que quizás
el cambio del sector
es más local
o dentro de España
por ejemplo
no sé si os imagináis
yendo afuera
tener en cuenta
que al final
una cosita
para contestar un poco
a Jordi
por la parte que decía
es los cambios
un 80%
por empresas
para digitalizar
solo en España
imaginaos
Latam y demás
pues es muchísimo más
ayudas a la digitalización
como dices tú
es un poco inevitable
a nivel de facturación electrónica
que viene
y que este agente
que pasa del Excel
va a tener que pasar a un programa
¿por qué más les va a pasar
a un programa
de facturación normal
que a un programa
ya especializado para ellos
que les permite
otro tipo de funcionalidades
¿no?
y como dices
es cuestión de saber
si te quieres complicar
la vida del todo
pero sí
quiero complicarme
la vida del todo
porque creo
que puedo ayudar
muchísimo más
y luego también
es a nivel defensivo
también ves
posible competencia
posibles proyectos
en Estados Unidos
o demás
que están empezando
a hacer cosas
como las que hacemos nosotros
pero a lo bestia
nos estamos saltando
el formato
no hay feedback
en este momento
o sea, no hay réplica
¿tú sabes feedback?
sí
yo tenía una pregunta
para vosotros
que es
¿cuánto tiempo pasó
en Factoria
hasta que visteis
el camino
a los 100 millones?
muy claro
¿cuánto tiempo pasó
hasta que vimos
el camino a los 100 millones?
o sea, desde que empezaste
el primer día
lo teníamos clarísimo
que el mercado era enorme
no que sabíamos llegar
pero que el Paz
cómo llegar
pero sí que había
la ambición
de llegar
tenemos muy claro
que estaban ahí
los 100 millones
la ambición estaba ahí
sí, sí, sí
no, no, no
y los veíamos
¿los 100 millones?
sí
pero ¿cuánto tiempo?
un día más que otro
porque antes has dicho
tres años gratis
¿eh?
queremos gratis
sí, pero pensamos
no, en el camino
no teníamos ni puta idea
pero
pero
que estaban ahí
y que
y que se podía llegar
lo veíamos muy claro
pero el camino no
nosotros íbamos a volumen
y pensamos
monetizar
con tanto volumen
que tendríamos
con otras cosas
no con el software
pero luego no
luego no
luego no
mi feedback
para ti
a mí me ha parecido
muy interesante
creo que es un
sí que no hay
lo que tú decías antes
que el por qué ahora
debería existir esto
es un poco más difícil
de justificar
pero bueno
eso no ha frenado nunca nadie
¿no?
o sea
han salido muchas cosas después
y
y oye
el Loom se ha vendido
por 975 millones
haciendo
screen recording
ese no lo veía
por ejemplo
ahí me costaba verlo
100 millones
sinceramente
todo es posible
yo te diría
que
es un sector muy interesante
vender va a ser
muy jodido
tengo una cierta
me huelo
a que cobras
demasiado poco
para el valor
que creas
pero ahí también
puedes tener un poco
de mental accounting
en el que te compra
que a lo mejor
no quiere gastarse mucho
y estas cosas
entonces te va a costar
tiempo
subir precios
no creo que
SDR sea la forma
de escalar un producto
que cobra 200 dólares
al año
o al mes
porque no te van a acabar
de salir los números
pero me gusta mucho
la química
que tenéis con el equipo
creo que sois unos
zumbados muy divertidos
y
y oye que
nosotros somos
zumbados muy divertidos
cuando empezamos
a la PIC
y no teníamos
ni puta idea
de lo que hacíamos
así que nunca se sabe
así que Pau invierte
oye
hoy se nos ha ido
el tiempo
pero de una forma
increíble
no sé
qué ha pasado
pero
tenemos un tercer pitch
venga va
¿se oye todo?
sí
genial
hola
soy Ernesto
y en Cinergic
pensamos
que cada persona
tiene algo único
y valioso
que aportar a la sociedad
sin embargo
nuestro sistema educativo
actúa más bien
como un filtro
diciéndote que vales
o no vales
en función de tu capacidad
de memorizar
y estar ocho horas
sentado
delante de un docente
pero por suerte
las cosas están cambiando
en el 2006
la Unión Europea
recomendó
a todos los estados
miembros
trabajar por proyectos
en el aula
y evaluar diferentes competencias
con lo cual
podemos entender mejor
cómo funciona cada alumno
en el 21
en España
hemos legislado
la LOMLOE
una ley educativa
que hace
estas metodologías
obligatorias
en todos los centros
de primaria y secundaria
incluso más
en este país
ahora
¿cuál es el problema?
que nosotros
vamos a un aula
y tenemos
un docente
con 30 críos
y es imposible
tener la información
de cada uno de ellos
para entender
sus competencias
sus capacidades
sus habilidades
lo que le falta
al docente
es información
lo que le falta
son datos
¿qué hacemos nosotros?
datos
generamos
más de mil datos
por alumno
por hora
sobre su forma
de trabajar en clase
mediante un videojuego
que se llama
Eutopía
en Eutopía
cualquier docente
cualquier asignatura
puede subir contenidos
y los contenidos
cuando los alumnos
lo trabajan
van consiguiendo puntos
con los cuales
pueden construir
su aldea
dentro de una isla
comerciar con sus compañeros
de clase
interactuar con ellos
lo interesante
absolutamente todo
se está midiendo
se está midiendo
cómo se trabaja
el contenido curricular
pero también
las decisiones que toman
las formas de interactuar
y todo esto
nos genera
un montón de información
para que ese docente
pueda ayudar a su alumno
donde realmente lo necesita
y que a la hora de la inspección
sea tan fácil
como darle a un botón
ahora
el modelo de negocio
es venta de licencia
a centro educativo
por alumno
y curso
está en 30 euros
en España
con 6,4 millones de alumnos
de primaria y secundaria
sería un mercado total
de petación completa
sabemos que es imposible
de 192 millones al año
pero además
nuestra tecnología funciona
tanto en otros países
que tienen el mismo problema
como en otras fases educativas
como puede ser
formación profesional
academias de refuerzo
universidades
o incluso en empresa
el equipo
es un equipo
tremendamente frustrado
con el sistema educativo
es un equipo joven
y os podría contar
mil cosas sobre nosotros
pero me voy a remitir
a los hechos
en 8 meses
hemos creado
una plataforma
que funciona en las aulas
y con la que hemos facturado
12.000 euros
con POX pagadas
a los centros
imaginaos lo que podríamos hacer
con más capital
y con más tiempo
además contamos con inversores
de universidades
en Estados Unidos
y personas que han trabajado
en las edtechs
más grandes del mundo
hablé con Kim
por cierto
además
nosotros estamos trabajando
con una cantidad
de colegios
este año
estamos lanzando
la propuesta
de curso completo
tenemos dos centros
que hemos firme a venta
ocho cartas de intenciones
y estamos lanzando
algunas demos
en formación profesional
y academias
para validar
estos otros mercados
también
esto es algo
que va a ocurrir
estas metodologías
llevan existiendo
desde los años 80
la legislación
está aquí
y además el COVID
ha obligado a las escuelas
a digitalizarse
la transición va a ocurrir
nosotros somos quienes
lo vamos a hacer
la pregunta que os lanzo
es si queréis participar
muchísimas gracias
Pau
bueno yo le preguntaría
¿qué opinas sobre ti?
eso sería lo primero que haría
que
a ver
¿con cuántos profesores
habéis hablado
hasta ahora?
¿con cuántos profesores
habéis hablado
y con
pues mira
el producto
se construye
desde el día uno
con docentes
o sea
si algo teníamos claro
es que
esto tenía que funcionar
en las aulas
pues yo te diría
que
este producto
lo han usado
en torno a 200 profes
más o menos
de diferentes centros educativos
a lo largo de España
empezamos con coles
que trabajamos
de forma muy cercana
en la zona de Andalucía
y tal
y luego nos movimos
por Asturias
Madrid, Comunidad Valenciana
etcétera
¿con cuántos profesores
hablasteis la semana pasada?
la semana pasada
es que justo ahora
comienza el curso
entonces estamos con el rollout
hablamos con
tuve una presentación
con 60 docentes
en un centro
que era un centro muy grande
y luego los clientes
que se están implementando ahora
pues otros 30
te diría
¿y cuántos sois en el equipo?
pues somos
full time 5
part time 7
¿y qué hacen
los 5 full time?
pues mira
estamos
mi socio y yo
yo
aparte del tema
de la ronda
y todo eso
también llevo la parte
de dirección en producto
mi socio
lleva más la parte
de marketing y ventas
tenemos una persona
específica para marketing
SDRs
bueno
es que estoy mezclando
un poco los full time
y los part time
también desarrolladores
y artistas
para hacer toda la parte
de juego
hace falta una parte
una pregunta
¿a qué edad
se empieza a usar esto?
en quinto de primario
vale
¿y cuántas horas
cuánto rato
se utiliza
con qué frecuencia
o sea
¿cuál es el uso
del producto?
claro
el caso de uso en clase
es flexible
depende un poco del centro
pero básicamente
este es un instrumento evaluativo
es otra herramienta
más para evaluar
como puede ser un examen
un trabajo
etcétera
entonces
en clase
lo utilizan
normalmente
en torno a
dos veces a la semana
o así
depende también
de los docentes
algunos lo usan
en el aula
de que da una explicación
y luego dicen
vale chicos
vamos a ver si lo habéis entendido
vamos a jugar un poco
de utopía
otros lo mandan de deberes
que es el otro caso de uso
entonces va a depender
un poco del docente
pero en torno a ahí
pero esto
no está pasando todavía
¿no?
porque estás con
prueba de concepto
has dicho
no, no
hicimos prueba de concepto
el año pasado
este curso
ya tenemos clientes pagadores
incluso durante el año pasado
ya lo estaban utilizando
o sea
esta semana
hay niños y niñas
que han estado usando
la semana que viene
es que principio
la semana que viene
justo
sí, sí, sí
y
quinto de primaria
has dicho
esto son 10 años
sí
a partir de los 10 años
hasta los 16
o 18
sí
o sea
estamos empezando
empezamos con un foco
de quinto, sexto, primero y segundo
de la ESO
pero tenemos un
de 10 a 14 años
sí
¿qué tipo de videojuego es?
¿qué hace?
sí
no sé si conocéis
Clash of Clans
SimCity
es un city builder
básicamente
entonces está esta isla
donde cada alumno
construye su propia aldea
entonces ellos van tomando
decisiones sobre cómo la construyen
que es una parte importante
de lo que medimos
pues si tú decides alimentar
tu isla de energías renovables
o usas energías más contaminantes
etcétera
cada alumno su objetivo
es aumentar su población
y entonces para eso
no solo trabajan ellos solos
sino que además
tienen que coordinarse
con sus compañeros de clase
para trabajar juntos
¿luchan entre ellos?
no
esto nos lo piden los alumnos
no, al final
las mecánicas de juego
son muy importantes
que fomenten la colaboración
claramente hay un componente
competitivo siempre
en cualquier juego
pero tienes que controlarlo
para que no lleve
a casos de bullying
etcétera
has dicho que es una herramienta
de evaluación
correcto
¿cómo es compatible
con métodos evaluativos oficiales?
porque al final
los colegios entiendo
que se rigen por normas
que no dependen tanto de ellos
sino pues de las comunidades
de los estados
y de los países
¿cómo reemplazáis parte
de esas evaluaciones
con vuestro software?
¿esas evaluaciones
siguen sucediendo
y los alumnos
tienen que seguir memorizando
para los exámenes?
¿cómo vivís
ambas herramientas juntas?
sí
mira al final
nuestro algoritmo
el inicial que hemos sacado
que es para España
está basado en la LOMLO
está basada en la ley educativa
y utiliza los criterios
de evaluación
las competencias específicas
y globales
de la ley
con lo cual
para los docentes
es tan fácil como
exportar el pdf
o mirar el dashboard
y tienes todos esos resultados
obviamente
entonces no hacen exámenes
los alumnos
obviamente
si tienen otros instrumentos
evaluativos
o sea esto sigue ocurriendo
y no vas a cambiar
de golpe y porrazo
toda la forma de trabajar
los alumnos siguen
haciendo sus exámenes
pero el problema
es que hay competencias
que son muy difíciles de medir
la ley pide por ejemplo
la competencia emprendedora
la personal y social
y os vais a reír
uno de los descriptores operativos
que es el quinto de evaluación
de la competencia emprendedora
son estrategias Lean
¿cuántos docentes conocen esto?
o sea
al final son cosas
que es muy difícil medir
sobre todo de forma objetiva
que tiene que ver con interacciones
entre alumnos
y que con un examen
no vas a cuantificar
¿ha llegado el Lean Startup
a una ley realmente?
sí
ha llegado el alumno
estamos ahí
estamos ahí
nadie habla
ya se ha pasado de moda
vale
pues vamos al feedback
a mí me gusta
yo cuando estaba en Colombia
hace un porrón de años
había un chico
que había crecido mucho
había creado el equivalente
al
yo es que no soy gamer
pero un videojuego de estos
de disparar a gente
en plan
Doom
Doom era la versión vieja
estos que iban saltando
de una plataforma
hace años ya
el Doom es ya
sí
ha evolucionado
y lo habían hecho
y se llamaba
búscalo por ahí
se llamaba
Tabula Rasa
si no recuerdo mal
apuntado al equipo
está grabado
y crecieron un montón
luego se cayó un poco
me gusta mucho
el que os estáis apalancando
o sea
los niños
les gustan los videojuegos
en general
y medios de consumo
de comunicación
te estás metiendo
en lo que a ellos
les gusta hacer
¿no?
Kim hizo lo mismo
con ver vídeos
pues esto es más
de lo mismo
así que eso también
me gusta
os iba a preguntar
que
ese equipo creativo
quién de
o sea
eso va a ser muy
muy muy importante
¿no?
y
y
y
me enfocaría mucho
en lo que
con
con mano izquierda
que son lo que
quieren los niños
porque eso al final
es lo que
va a hacer el engagement
y el engagement
es lo que va a hacer
que el videojuego
se juegue
y si no se juega
el videojuego
poco vas a aprender
claro no
totalmente
muchísimas gracias
por el feedback
ya es una dirección
además vamos
pasados de tiempo
sorry
vale voy rápido
enhorabuena
por el proyecto
y por el pitch
todo lo que nos has explicado
creo que tiene mucho sentido
me gustaría
saber más
la verdad
me parece muy interesante
muchas gracias
me ha encantado
el pitch
de los mejores
que he escuchado
pero
nueve y medio
de diez
me encanta
el proyecto
la verdad
lo único que no me encanta
pero nada
es venderle a escuelas
eso es un reto
pero compensa
me motiva tanto
la idea
que me compensa
un poco
casi
el reto comercial
veo muy difícil
vender esto
como churros
porque es un comprador
muy cutre
muy antiguo
que está limitado
con presupuestos
y procesos de compra
y concursos
y te vas al sector público
o sea
es un cliente
muy malo
malísimo
malísimo
pero
el valor
que puede aportar
esto si funciona
es la hostia
tengo ganas
de probarlo yo
de jugar
de ver que me evalúa
y ver
quien has conseguido
fichar
pero me vuelo
algo que me gusta mucho
muchísimas gracias
pues yo para añadir
algo nuevo
a ver
a mi me da mucho miedo
el videojuego en si
porque todo el mundo
hace videojuegos
y nadie consigue
que nadie juegue
o sea
muy poca gente
es como una lotería
que la gente
se quede jugando
entonces
como idea es bueno
pero conseguir el sticking
de los niños
lo veo difícil
lo veo difícil
y si juegan
porque les pone
el profesor
una pistola en la cabeza
pues no sería la solución
entonces esto lo veo
mucho riesgo
desde este punto de vista
y desde el punto de vista
de inversor
lo vería como muy arriesgado
dicho esto
creo que sí que se puede hacer
un automarket
en escuela
porque
joder
y no va mal
por ejemplo
no sé si vende a escuelas
también
si si
es verdad que es difícil
también es verdad que
todo lo que es difícil
luego es una barrera de entrada
claro
entonces
a mí
yo no sé
yo recuerdo de pequeño
que cuando jugabas
con el logo
y esas cosas
la tortuguita
eso era lo más divertido
de la escuela
con lo cual
a mí
la idea me gusta
pero sí que me enfocaría
en crear un videojuego
cojonudo
y lo que podría llegarte
a pasar
es que lances el videojuego
y te hagas
más grande
haciendo videojuegos
que no vendiendo escuelas
entonces para que quiera la escuela
claro
pero bueno
esa es opcionalidad
en el futuro
con lo cual tampoco está mal
pero bueno
lo van a ver
César y Jordi seguro
Cagen muchas gracias
muchísimas gracias a vosotros
bueno gracias a todos
por cierto
he gustado
Calendly
Calendly llegó de 0 a 100
millones de euros
con 500 mil euros levantados
o sea
sí que había levantado algo
yo a mí me sonaba
800 y pico
le dijeron que no mil veces
el emprendedor es nigeriano
inmigrante en Estados Unidos
todo el mundo le cerró la puerta
fue un drama
es una historia interesante
él es
es un muy buen tipo
¿lo conoces personal?
no no no
pero he leído de él y demás
quedaba bien
si no me hubieras preguntado
bueno oye
muchas gracias a todos
y nos vemos
la semana que viene
gracias