Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INIT.
Esta semana Jordi Romero y yo tendremos a Hugo Arevalo,
fundador de The Power MBA.
En esta ocasión se trata de un negocio de contenido.
Hugo nos va a explicar la historia de cómo fundaron
cuatro fundadores de Power MBA y cómo el primer mes
hicieron un pelotazo más de 60.000 euros de facturación.
The Power MBA ha conseguido atraer grandes nombres
que validan su curso, han conseguido generar una comunidad
y generar unas lecciones que la gente ha valorado
muy positivamente.
En el año 2020 tuvieron un boom espectacular,
llegaron a facturar más de 20 millones de euros
y empezaron a preparar el negocio del B2B
para llevar los mismos cursos a las empresas.
Su plan es escalar la parte B2B que les va a generar
más recurrencia y para llegar aquí no han levantado
ni un euro, aunque parece ser que ahora van a levantar
o no van a levantar, no nos lo acaba de confirmar.
Por último, vamos a entrar en la historia de Hugo Arevalo,
que no sé cómo lo hizo, pero estuvo en los grandes
unicornios de este país.
Veréis que es espectacular su historia,
así como la de Power MBA.
Y esta semana nos hace mucha ilusión
presentar a un nuevo sponsor,
Arcopay.
Arcopay facilita la vida con sus pagos y su agregación bancaria,
tanto a los usuarios como a las empresas.
Cuenta con un API REST robusta, fácil de utilizar,
certificados de seguridad, ISO 27001,
con casi todos los bancos en España, México,
Grecia, Argentina, Italia y Portugal.
Muchísimas gracias Arcopay por sponsorizar este podcast
y también muchísimas gracias a Factorial,
que sponsoriza como siempre también el podcast de esta semana.
Para los que todavía no conozcan Factorial,
es una plataforma de recursos humanos
que permite automatizar, centralizar todos los datos,
documentos y procesos entre empresas y empleados.
Muchísimas gracias Factorial, muchísimas gracias Arcopay
y a todos vosotros que como siempre nos mandáis feedback
y recomendáis el podcast en las redes y a vuestros amigos,
y sin más, os dejo con Hugo y Jordi y el podcast de The Power MVA.
Bienvenidos a las historias de Startups de idnick,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnick,
yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con Jordi Romero
y con Hugo Arevalo.
¿Qué tal, Hugo?
Bienvenido, encantado de...
Bienvenido a tú.
Efectivamente, encantado de conoceros.
Había hablado un montón de hablar de vosotros
y realmente me hace ilusión, me hace ilusión
poder compartir una parte de por lo menos de mi conocimiento
o de lo poco que podía aprender estos últimos 15 años
con vosotros.
¿Tú es fundador de The Power MVA?
Correcto.
¿Qué es The Power MVA?
Importante para tenerlos en cuenta,
he fundado The Power MVA con tres personas más.
He fundado The Power MVA con Rafa Borja, Kike y yo.
The Power MVA democratizar la escuela de negocios,
dar acceso no solo a la élite a una escuela de negocios,
conocimiento, aprendizaje,
¿qué diría en una sola línea The Power MVA?
Queremos democratizar las escuelas de negocio.
Antiguamente, solo tenían acceso a la escuela de negocios,
la élite. ¿En qué se expresa eso en tiempo y en dinero?
¿Cómo? Pues si querías estudiar negocios,
tenías que gastarte mucho, mucho dinero por encima de
probablemente de 10,000, 15,000, 20,000.
Ya se hablamos de MVAs, 50,000, 100,000 euros.
Y sobre todo, también tiempo.
Es decir, tenías que dejarlo todo para poder estudiar en una
escuela de negocios.
Y a día de hoy, hay mucha gente que quiere formarse en negocios.
Es decir, más bien, es imprescindible entender de negocio
para poder vivir en el mundo de hoy.
¿Y por qué digo esto?
Porque la mayoría de los países para empezar son capitalistas.
Es decir, contratan a las personas,
las personas se desarrollan profesionalmente.
Y para ello, pues hay que entender de negocio,
seas lo que seas, seas ingeniero, seas arquitecto,
seas médico, seas abogado, da igual que profesión seas.
Y yo creo que de PowerNBA, la misión la tiene muy clara y va
por ahí.
Hay un millón de cursos de negocio.
A tu gábrez YouTube y te aparecen infocomerciales de
estos de gente que te vende cómo aprender a gestionar un negocio,
cómo montar tu propio negocio, cómo hacerte rico,
cómo hacerte rico haciendo cursos de cómo hacerte rico.
Hay un millón de estos.
¿Qué tiene de PowerNBA y diferente?
Bueno, primero, nosotros no decimos que te vas a hacer rico
con de PowerNBA.
¿No lo garantizáis?
No lo garantizamos y no lo decimos y no está dentro de nuestra
propuesta de valor.
Nosotros lo que decimos es que tu tiempo se va a cortar de un
punto a un punto B, ¿no?
Es decir, yo, por ejemplo, no sé vosotros,
os habrá pasado igual.
Nos ha pasado que ¿qué tiempo os hubierais ahorrado si os
hubieran explicado una serie de cosas antes y que no teníamos
acceso a programas que nos contaran,
oye, ¿cómo financiar dinero y qué pasos seguir?
Pues, obviamente, no hay una secret sauce de cómo levantar
dinero y levanto dinero 100%.
Pero sí hay formas de hacerlo de una mejor manera o otro.
¿Qué diferencia tenemos en de PowerNBA con respecto a los
cientos de miles de programas, infroproductos,
como mencionas Bernat y tal?
Pues nuestra propuesta de valor.
Desde mi punto de vista es diferencial y une varias
cosas que os voy a exponer que cambia totalmente,
que no sea un curso como tal y que sea un programa como una
escuela de negocios.
Propuesta de valor diferencial, como he dicho.
Bueno, contenido actualizado, contenido actualizado hoy,
si os fijáis, los programas de cualquier escuela de negocios
generalmente o de cualquier programa no están actualizados.
Es decir, estás estudiando cosas que, a lo mejor,
no se aplican a hoy.
Nosotros actualizamos hablando de las nuevas tecnologías,
nuevas herramientas, por ejemplo, de marketing,
que eso hay que actualizarlo constantemente.
Propuesta de valor de actualización.
Propuesta de valor de no tienes que abandonar todo tu tiempo
para estudiar.
Y tú dices, no, cuánto más tiempo le di que es más esto es
cierto, pero quitamos.
¿Comparándote con los MBAs y las universidades y contra los
infoproductos y YouTube y el contenido gratis?
Ahora voy, porque estoy contando la propuesta de valor de Power
MBA que engloba todo, ¿vale?
¿Dónde me había quedado?
Tiempo, tiempo.
Tiempo.
Part-time.
Part-time.
Entonces, no necesitas, porque quitamos todo lo que es,
digamos, contenido de no valor, que puede haber mucho en escuelas
tradicionales, incluso puede haber también en infoproductos.
Vamos al punto que esto es fundamental.
Propuesta de valor diferencial, creo que no lo tienen la mayoría
de los infoproductos y probablemente no lo tengan.
Escuelas tradicionales es aprender los mejores.
Es decir, cargamos los casos de éxito que están detrás los
propios fundadores o managers o directivos o especialistas de
esa empresa.
Ejemplo para ponerlo fácil.
Hablamos de model Canvas.
Un modelo sencillo para entender cómo funciona.
El negocio una compañía y lo explicamos la teoría y después
tienes, es un ejemplo, al fundador de Netflix explicando cómo
aplicó él el modelo Canvas en la compañía Netflix.
Entonces, ya no es solo un profesor que probablemente esté lo
cierto explicando eso, sino que tienes al propio fundador cómo
lo aplica.
De power MBA no es un master class.
Como a veces hay gente ha podido creer que tiene una similitud
de esa master class, cero similitudes.
Pero es parecido el modelo master class.
No, porque en master class es entretenimiento,
aprendes de una master class, pero no hay un contenido que se
aplica el contenido a una práctica.
Y me explico, es un ejemplo.
Nosotros tenemos un sílabus de MBA, por ejemplo,
que es un sílabus que tienes estrategia, estrategia
directiva, marketing digital, contabilidad, finanzas.
Y toda esa teoría, luego la aplicamos a casos de éxito con
figuras y líderes.
Master class es una master class que yo puedo dar porque
imagínate, se me considera que yo soy un experto en
negociación.
Es en el caso master class el de negociación,
que era un vía exacto.
Chris Boss, que por cierto también va a estar en the power MBA.
Y Chris Boss, por ejemplo, es un crack en negociación.
Pues él da una master class de negociación pura y dura,
que no tiene a que ver con nuestros problemas.
Dicho esto, master class está fenomenal y está increíble.
Entonces, siguiendo con la propuesta de valor para que vayan
cayendo poco a poco, esos competidores,
como nosotros llamamos indirectos,
añadimos, aparte de estas personas con estos
conocimientos, vamos, expertos y fundadores de compañías,
añadimos comunidad.
Por ejemplo, en cuanto a tu pregunta de qué diferenciación a
los cursos, hacemos comunidad.
Hacemos como una escuela de negocios,
es decir, organizamos y la comunidad es real.
Y lo vais a ver.
Si tú en the power MBA y te metes ahora y pones de power
MBA y LinkedIn, vas a ver que te salen 46,000 alumnos.
Tenemos más de 70,000 que ya están poniendo o están haciendo
de power MBA o han terminado de hacer de power MBA.
Ahí hay una pertenencia del alumno,
es decir, está sintiéndose parte de una comunidad y está
sintiéndose parte de algo independientemente que haya
pagado 600 euros, 575 euros por el programa,
lo está sintiendo no por el dinero,
sino por el valor que le añade.
¿Cómo hacemos que se cree una comunidad?
Hay una presentación del corte de todas las promociones de
power MBA y funciona por promociones.
Tú te puedes apuntar hoy, pero tu promoción probablemente
empiece en X semanas.
Una vez que empieza la promoción,
te presentan lo que va a ser tu programa en concreto.
Vamos a poner el ejemplo de the power marketing digital,
digital marketing.
Te narran un poco en esa, alguno de los fundadores,
sonemos estar en ese primer webinar para los alumnos y ahí
ya empiezan a tener, se hace un Q&A,
ellos preguntan, les respondemos las preguntas que podemos,
porque no hay tiempo, al final es una hora y media.
Y de ahí ya empieza su onboarding,
su onboarding es grupo de chat, pueden interactuar entre ellos,
empiezan a ver eventos offline y eventos online.
Evidentemente en COVID tuvimos que sustituirlos todos por
online y ahí empiezas, se han hecho llamar.
¿Offline, offline, si hay gente por ejemplo en Latinoamérica o
tal?
Hemos hecho muchos en Latinoamérica.
Hemos hecho más de 360 eventos en Latinoamérica,
en concreto hemos hecho en México.
Buena pregunta, ¿cómo lo coordinamos?
Lo coordinamos con embajadores de power MBA,
tiene dentro de cada promoción, tienen embajadores.
Y esos embajadores van a ser los líderes que van a llevar esa
promoción a organizar eventos.
Tenemos un departamento de comunidad y de eventos en
de power MBA que coordina con los embajadores y ellos dan ideas
los de power MBA, incluso los embajadores,
estamos abiertos y vamos organizando eventos.
Ahora estamos reactivando de nuevo,
bueno, ahora reactivando, ahora volviendo con el Omicron a
desactivar un poco, pero es una parte súper importante y que
valora mucho a los alumnos.
Vale, a ver si puedo resumir estas tres cosas que has dicho.
Has dicho contenido cojonudo que habéis hecho.
Actualizado.
Un syllabus de un MBA, lo experiencias concretas de gente
top.
Exacto, casos de éxito de gente top.
Y comunidad que realmente funciona y la gente participa y se
conoce.
Correcto, correcto.
Bueno, al final nosotros preguntamos a mucha gente que hace
MBA, le decimos, oye tú, ¿qué te has llevado a esto,
que este MBA, que aparte de invertir 80.000 pavos en el MBA,
o sea, normalmente te dicen los contactos.
Y la credencial.
La credencial.
El logo en el LinkedIn o en el currículum.
Seguramente, pero realmente si a la gente lo que te dice es la
gente que conocía y yo pienso, joder, tú divides,
la gente que has conocido, el 80.000 dentro de la gente que
has conocido y esto los presento yo por mí.
Pero bueno, pero como han pasado una experiencia durante unos
años y tal, pues otra gente se lo lleva.
¿Vosotros esto también lo emuláis, aunque sean remoto, digital?
Nosotros efectivamente hay una capa de networking super
importante de Power MBA, ¿no?
¿Y qué capa damos muy relevante en cuatro años?
Estamos en más de 90 países.
Entonces, al final ya no solo pueden interactuar los alumnos
de Power MBA de la promoción X, sino que pueden interactuar con
los diferentes alumnos de el resto del mundo.
Sí es vital para nosotros evento y comunidad y es algo en lo
que hay un valor diferencial alucinante.
Y luego en cuanto al contenido y la actualización y la forma
de mostrar ese contenido, o sea, es decir,
tú cuando estás haciendo Power,
¿esto son palabras de alumnos, no palabras mías?
De hecho, lo empezamos a usar porque un alumno lo usó.
Es que es como ver una serie de Netflix.
Es decir, engancha.
La gente que empieza a hacer de Power MBA le engancha.
Hay un hilo conductor, está muy bien hecho,
aprendes de verdad.
Nosotros hemos lanzado de Power MBA la realidad para que la
gente aprenda sin que tenga que haber un exceso de coste en
dinero y en tiempo.
Y esto es muy importante entenderlo.
Y creo que la propuesta de valor es completamente
diferencial y los alumnos son los que nos lo pueden contar.
Y voy a preguntar hablando del MBA.
¿Algunos de los founders erais sois MBAs?
Yo preguntarán, ¿erais profes de negocio?
Es que cuando se ha visto a los dos mirando para preguntar a la
vez, he dicho, la pregunta no es buena.
He tenido suerte y sí, Rafa ha hecho el MBA.
Antes.
Sí, antes.
Lo hizo.
Sí, imagínate que yo ahora me meto a hacer Harvard.
Siempre he tenido.
Son manjanas y peras también, ¿no?
A comparar de Power MBA con Harvard.
No, total.
Nosotros, de hecho, decimos que Harvard lo pueden hacer si
quieren.
Lo permitís.
Lo permitimos.
Hay que diferenciar, ¿no?
También tipos de MBA, o sea, de escuela de negocio.
Harvard es algo institucional de miles de hecho.
Hubo un claim que usamos hace tres, cuatro años.
Si no vas a hacer Harvard, Stanford y el IE, mejorad de
Power MBA.
Y ese ya queda por debajo.
No, es que era ahí un guiño, porque somos de Madrid.
Era un guiño.
Era un guiño.
Pero ahí está.
No, por favor.
No, por favor.
No, por favor.
No te digo.
Los top tier 1, Harvard, Stanford.
Dicho esto, la pregunta sí, Rafael, Rafa hizo.
¿Dónde lo hizo?
En el IE.
En el IE.
Si tú tienes un amigo y te pide, oye, ¿quiere hacer una MBA?
¿Tú lo dirías?
¿No vayas a Harvard?
Primero, le escucho.
Aparte, ya sabéis que aquí la clave para que algún negocio
o cualquiera vaya bien es escuchar.
Se escuchar, ver las necesidades e intentar atacar esas necesidades.
Creo que eso es lo que hemos hecho en el Power MBA.
Había una necesidad.
Había un gap alucinante de mucha gente que quería aprender
de negocio y daba igual si viniera de empresas o de no.
Y hemos atacado.
Eso es el adopter que empezaron, les hemos atacado.
Y de ahí ha venido que había esa necesidad y la hemos cubierto.
Pues igual, le escucharía primero.
Segundo, lo que sí suelo decirles es, primero,
¿por qué no haces de Power MBA?
Ves todo lo que aprendes y te sorprende y luego me dices.
Si el tío, por ejemplo, me dice, y esto es muy importante,
ugo, quiero experiencia de vida, pues, hombre,
experiencia de vida, le digo, vale, pues,
entonces haz un MBA, pero no lo hagas en España.
Hazlo fuera, porque eso es experiencia de vida.
Erasmus, como...
Erasmus de mayor compasta, ¿no?
Joderasmus, como me encantó mi Erasmus.
Que, sabes, pero sí, en cuanto a conocimiento,
os digo, en cuanto a conocimiento,
os invito a que, de hecho, trabajamos con,
ya os lo contan más adelante, ¿no?
Pero trabajamos con muchas empresas para formar
a la gente que trabaja allí con muchísimas.
De hecho, en nuestro sector, por ejemplo,
ClickArts, que es muy conocida,
y os invito a que grupo igniggy, factorial y el resto,
pues, pues, lo utilicéis, ¿no?
Tenemos muchos programas.
Vale, has hablado tres cosas. La comunidad, ¿no?
El agente top y el curso.
Cuando empezasteis, solo había el curso.
No había agente top y no había comunidad.
Sí, cuando empezamos, si empezamos,
con Aprende los Mejores.
Si metimos a emprendedores de éxito...
Desde el primer día.
Desde el primer día.
Esta empresa la montamos sin recursos, 100.000 euros.
Bueno, 100.000 euros ya son recursos.
Entre los cuatro famosos.
No, tuvimos que levantar dinero Frensand Family.
Vale.
Por eso digo, sin recursos, nosotros no...
Es poco.
Con el tamaño de la compañía de hoy.
Con el tamaño de la compañía.
Haber hecho solo 100.000 euros en versión.
Nosotros nos vienen a ver muchos emprendedores
que quieren montar modelos de educación
y de curso, y tal, y buscan 100.000 euros.
Nosotros normalmente les decimos que no es invertible,
porque hay muy pocas barras de entrada.
Es muy difícil invertir en modelos así, ¿no?
Hasta que tienes tracción.
Y cuando tienes tracción, son modelos muy rentables.
Igual no hace falta ya la financiación, ¿no?
En nuestro caso, lo montamos con 100.000 euros.
Es verdad que en mi caso, por ejemplo,
yo tenía un track record,
con lo cual levantar esos 100.000 euros
Frensand Family era más sencillo.
Metía gente del sector, algunos.
Pues, por ejemplo, metía Eñigo Juántegui,
metía José del Barrio, de la nevera Roja a los dos.
Metía Olairon a Ander Michelena y a John.
Y con esa idea, bueno, vamos a empezar a vender directamente.
Empezamos a grabar.
Yo me conocían en el sector, algunos.
Y, por ejemplo, pues, le pude pedir a Andrés Chester,
de Colvin, a Bernardo Ornández, a Yerar Olive,
a Miguel Vicente. Como profes, dices.
Como profes, les pedí el favor.
Les dije, oye, esta es mi idea.
Quiero democratizar las escuelas de negocio,
quiero dar conocimiento al resto, con poco dinero,
y que no tengan que dejar todas sus responsabilidades.
Esta es mi propuesta y tal.
Y obviamente, al principio, estaban como diciendo,
joder, el tarao de Hugo.
Le vamos a hacer el favor, pero a ver qué pasa.
O sea, no las tenía...
El favor, pero le pagabais a esta gente.
No, al principio, nos lo hicieron gratis.
Nos lo hicieron, fue un favor, fue un favor.
O sea, de hecho, admiro a estas personas
que se creyeron la democratización de lo que estábamos.
La misión, se creyeron la misión de The Power MBA,
porque lo hicieron for free para darle acceso a todo el mundo.
Es alucinante, si lo piensas.
¿Eso es 2017?
Eso es 2017, septiembre.
Y lanzamos.
Y esto es verdad, como la vida misma.
Y esto es lo que creo que hay que contar, impacta.
Nos pasamos de levantar dinero.
Levantamos...
No hacía falta.
Levantamos demasiado, no hacía falta.
¿Por qué?
Es verdad, es real.
Nos gastamos 14.000 euros.
A partir de ese gasto, 14.000 euros,
todo fue generar dinero desde el primer mes.
Generamos dinero.
Es que el primer mes de Power MBA facturó más de 60.000 euros.
El primer mes.
O sea, hubo un Product Market Fit,
el que lleva soñando toda tu vida.
Hubo ese Product Market Fit,
luego hay millones de retos que hablaremos.
Y esto antes del COVID, obviamente...
Esto antes del COVID.
Antes del COVID.
Que son las buenas para un The Power MBA, obviamente.
De e-learning, remoto y tal.
O sea, que el COVID os ha ayudado.
No, el COVID...
Mira, el COVID todo el mundo piensa.
Es una ola muy buena.
Y yo, hubo una conversación de Rafa Borje y yo,
muy importante que dijo COVID.
Me dio COVID, abril COVID.
Todas las métricas así.
Todo disparado.
Engagement de los alumnos.
Facturación todo disparado.
Y les digo, esto no son buenas noticias.
Y me dicen como que no, si son noticiones,
digo, no son buenas noticias.
El tradicional se va a poner las pilas.
Y van a salir competidores,
aunque sean indirectos, como Zetas.
Y esto va a ocurrir que, evidentemente,
los costes de adquisición, el CAC o el CPA,
por ser un poco más claro,
van a subir, porque es insostenible.
Y se va a saturar los medios tradicionales
para nosotros, ya tradicionales nativos,
que es Facebook, Instagram, Google Ads, etcétera, etcétera.
Y bueno, pues claro, dicho y hecho,
lógicamente, ha ayudado el COVID,
pero nosotros estábamos pre-COVID 2017, 2018, 2019,
en un solar con una propuesta de valor diferencial.
Ya teníamos un pequeño lock-in,
porque dicen barreras de entrada en educación,
no hay cierto, no hay, pero en España en concreto,
tener los casos de éxito españoles es un lock-in.
Porque efectivamente, o lo haces por track record y reputación,
o te tienes que gastar miles y miles y miles de euros.
¿Qué pasó después?
Cuando hicimos Product Market Fit,
empezamos a escalar la compañía y empezamos a poder
tener dinero para crecer con recursos propios de la compañía.
Fue cuando de repente dimos el salto a un debate gordo,
salimos internacionalmente, ¿no?
Aquí al final hay límites, ¿no?
Si no salimos al mercado en un futuro que queremos levantar
dinero, van a decir que no somos invertibles,
porque no hemos internacionalizado y no hemos hecho Product
Market Fit internacionalmente, ¿sabéis que eso es vital?
¿Os habrá pasado a vosotros?
Y finalmente decidimos, ¿nos apasionaba también la idea de
internacional una empresa con recursos propios?
Hemos sido nos apasionados de The Power MBA y lo hemos vivido
de verdad, o sea, y dijimos, ¿vamos a internacionalizarlo?
Bueno, estamos preparando durante mucho tiempo la
internacionalización.
Fue de las pocas cosas en las que no hemos sido realmente
efectivos.
Sí, en una interna, y perdonar, es que en la empresa llamamos
global todo lo que es anglosajón y en inglés,
y internacionalización como tal, si hemos hecho,
porque fuimos al ATAM, que eso podemos ir en español,
lo que pasa es que hacemos unas pequeñas local adaptación
con casos de éxito de allí, de México, de Colombia.
Mentira, vender en Latinoamérica lo hicimos a los 8 meses,
en el minuto, muy rápido.
Bueno, casi sin querer, ¿no?
Casi sin querer.
Por el imbáhonte y el idioma.
Por sin querer.
Desde uno pasa igual, ¿eh?
Porque tenemos una persona de Perú que ama Perú y empezaba
a ponerse a vender en Perú, y entonces empezamos en Performa
a decir, bueno, invirtamos en Perú, o en Perú,
vamos, nada, ese tío común, nada obvio, o sea,
México, ¿sabes?
México mucho más grande.
Y empezamos a vender y empezamos a hacer marketing.
Pero cuando yo luego ya hablo, no es internacionalización a
Latinoamérica, sino global, ya cambio de programa en inglés,
volverlo a hacer front-scratch en inglés,
tardamos mucho y cometimos un error muy, muy, muy garrafal,
que es la cuenta de la vaca lechera.
Todos lo hemos hecho la vaca lechera.
Si en España hay 48 millones de habitantes y en España un
programa que tiene esas necesidades con la propuesta
de valor hemos vendido tal, si yo lanzo en Alemania o en
Yucay o en Estados Unidos, pues voy a vender un montón,
solo como un poco tal, pues, lógicamente.
Si no hubiera la competencia, ¿no?
Que te está… Se está dejando pasar, ¿no?
Porque nosotros estábamos contando también que no teníamos,
que no había una competencia como tal como propuesta de valor
exactamente igual, pero una cosa es la propuesta de valor que
tú tengas, otra cosa es cómo la transmitas y si realmente la
entienden de verdad, ellos como algo diferencial, tu consumidor.
Y en España la entendieron.
Hay un competidor que no hemos hablado explícitamente,
pero yo creo que es lo más acerca, que son los curseras y los
UDEMIS y este tipo de plataformas que es contenido
profesional, online, asequible, tiempo parcial, ¿no?
Puedes hacer, incluso hacen como unos medio NBAs también en
cursera, tienen unos paquetes… Ahora, valen 15.000 euros o
10.000 euros, ¿no? Valen 500, pero está más cerca de lo
que… Encanta. Se hablamos de cursera UDEMI…
Y esto está en inglés, la mayoría, con lo cual en mercados
anglosajones es mucho más competencia que en España,
entiendo. Se hablamos de cursera UDEMI ya de por sí es un
ente diferente, es decir, es un marketplace en el cual el
contenido no lo hacen propio, en un futuro puede que acabe y
están haciendo, ¿no? Como Netflix… Lo hacen las
tradicionales, como decía esto antes. Pero esos programas lo
hacen otros, ¿no? Lo hacen otros… Universidades. Y luego
las universidades le hacen otros, que el contenido digital lo
contratan, ¿no? Lo prestan otros. Entonces, es un marketplace
que nace en el contenido propio y nosotros hacemos el contenido
propio. Luego dos, no tienen ese entorno, son infoproductos,
muchos de ellos, no tienen ese entorno en la comunidad, no
tienen ese entorno de promoción, no tienen ese entorno de
propuesta de valor siempre aprende de los mejores. O sea, que si
te fijas, hay mucha diferenciación. Nosotros tenemos
un esfuerzo que ahí hay un reto escalabilidad, ¿no? Hacer el
contenido propio y seguir siendo muy escalables, no es un reto
tan fácil. Luego cuando adaptas y tal. Pero esa es la
diferenciación más… ¿Qué pasó en Estados Unidos?
Entonces nos fuimos como Paco Martínezoria a la gran
Manzana, ¿no? Viendo como conquistarla y nos fuimos de hecho
Rafa Borja y yo los fuimos los tres. Nos fuimos primero a la
costa oeste y luego a Nueva York. Y estuvimos hablando, pues,
con de todo, ¿no? Potenciales inversores que obviamente les
había llamado la atención de Power Envy y hablamos con
ellos. ¿Le queríais levantar pasta?
No, cero, pero aprovechando… ¿Querí consejo?
Aprovechamos cosas. Aprovechando el viaje, vimos a esas
personas, por ejemplo. Luego, lo más importante era ver
profesores, estuvimos con muchos profesores.
Emprendedores, en este caso. Con copywriting.
Bueno, en este caso es bueno, diferenciamos profesores, ¿no?
¿Qué son profesores de verdad? Profesionales.
Profesionales, que no son profesionales de verdad. Es
buena pregunta. No, no, no, nosotros no queremos, no es que
no queramos, es que no encaja tanto. Enseñar online es muy
diferente que enseñar presencial para empezar. Segundo,
enseñar la forma que nosotros enseñamos es muy diferente a
la tradicional. Y enseñar nuevas tecnologías al futuro también
es muy diferente. Entonces, buscamos gente que encaje por la
forma de enseñar en The Power MBA, que puede ser gente,
generalmente es gente con mucha curiosidad, gente que ha
leído mucho, gente que, por ejemplo, hace podcasts o que
habla muy bien en público, pero también tiene mucho
conocimiento, ¿no? Hemos hablado, por ejemplo, en España,
Víctor Rodado, el de minimalism, ha hecho, ha hecho The Power
MBA, The Poweredital Marketing, lo ha hecho increíble,
The Power e-commerce, lo han hecho los de 21 C-Brave, Raúl
y Rafa, lo han hecho fenomenal, obviamente el contenido,
lo hace el equipo de contenido de The Power MBA, que está
liderado por Matías. Y entonces fuimos a buscar
profesores al uso para que hicieran el contenido, para
que hicieran el módulo de finanzas, para que hicieran el
módulo de digital marketing, para que hicieran el módulo
de estrategia, para que hicieran el módulo de liderazgo.
O sea, eso es lo que fuimos a buscar ahí en Estados
Unidos, también fuimos a buscar casos de éxito y fuimos a
buscar cómo adaptarlo de la mejor manera y luego ver cómo
lo adaptábamos allí, ¿no?
¿Qué pasó?
¿Qué ocurrió?
Nada, lo coordinamos todo, volvemos de España fascinados,
Estados Unidos es increíble, mercado enorme, brutal,
montamos ahí, o lo llevamos todo desde España,
vamos a seguir haciendo Lean Startup, al final The Power
MBA se ha montado como una empresa de Lean Startup con la
metodología de Eric Rees, que por cierto Eric Rees le tenemos
en el programa y como ejemplo tenemos The Power MBA, ¿no?
En metodología Startup que él en su libro tiene a zapos y
volvimos y montamos para lanzar en Estados Unidos,
nueva web, nuevos casos de éxito, conseguimos nuevos,
ahí ya teníamos recursos en la empresa para pagar,
lógicamente teníamos que pagar a los fundadores de
empresas conocidas, al fundador de Netflix tal.
Ya no eran favor, ¿no?
Hay un tema que es muy relevante, ellos no se mueven por el
dinero, no se mueven y no necesitan nuestro dinero.
Mucho lo tienes que pagar.
Mucho lo tienes que pagar.
Al fundador de Netflix para que le importe algo.
Y no tenemos ese dinero.
No, es imposible.
Entonces sí que ha jugado siempre en el papel de The Power
MBA los últimos cuatro años y medio la misión,
ha sido vital y todos los que se le han creído como el
fundador de Waze, o sea, si os dijera cifras es ridículo para
el fundador de Netflix, para el fundador de Waze,
para el del Circo del Sol.
Que cobra esta gente en Bolpark, 10.000 euros, 100.000 euros,
un millón de euros.
Tenemos de todos los colores, pero ninguno hemos
sobrepasado los 200.000 euros en ninguno y siempre han
estado más en los 20, 50 que en otros precios.
Y nunca variables.
O sea, el modelo master class que usan variables,
no, te come el margen.
O sea, esos miras de las cosas que hicimos bien,
¿no?
Que vimos desde lejos que si dábamos variables y vamos a
comerlos en el piano, en el margen,
y que finalmente no íbamos a ser rentables,
y vamos a entrar en la carrera de la rata del levantamiento
capital en la cual he estado yo todo el día metido.
Quiero decirte y ojo.
Pero no habéis buscado nunca capital.
Buscar nunca.
Escuchar, ¿eh?
Habéis escuchado a inversores que han venido.
Muchísimos.
Y una pregunta.
¿Tú sigues buscando a gente que se involucre?
O sea, ¿sigues haciendo tú el rol este de convertir a,
convencer a un Red Haze Things o a gente top para que
participe en el?
Tenemos ya, tenemos ahora, gracias a Dios,
tenemos ya un departamento, tenemos una persona que lo
ha estado liderando un año y medio espectacularmente.
Es una auténtica crack y ella sigue atrayendo mucho talento.
Es una especie de influencer marketing, ¿no?
Efectivamente. Es una figura nueva.
De hecho, nunca como tal no sabría decirte ni qué figura es,
porque al final...
Supernetworkers, ¿no?
Exacto. Tiene que tener, tiene que caer bien,
tiene que saber vender de Power MVA...
La misión....como nosotros, la misión.
Porque...
Lo hace igual que el founder, ¿eh?
Es uno de los pocos superpoderes de los founders es vender
la visión y la misión.
Sí, porque se le ilumina los ojos.
Y eso lo ve el otro. Totalmente.
Es como levantamiento capital, lo tiene que hacer uno de los
founders.
Y eso habéis conseguido delegarlo,
en el caso de reclutar profesores.
Ahora sí, porque tenemos en España, tenemos algo...
Bueno, es verdad que internacionalmente tener marca es muy
complicado, ¿no?
Digo, sería engañaros decir, no, es que en Inglaterra todo el
mundo me conoce en Alemania, pero es verdad que vendemos muy
bien en Alemania y Inglaterra.
Pero sí, hemos conseguido delegar mucha parte de eso que es
sorprendente.
Y, ¿sabes lo que pasa?
Que hay un efecto domino.
Cuando al final tú ya tienes 400 top voices,
nivel tier 1, 100 de ellos, y dices que está el fundador del
Circo del Sol, de Netflix, de Angry Birds,
Gaika Wasaki, Eddie Grease.
Gaika Wasaki también, porque él también tiene sus cursos, ¿no?
Gaika Wasaki también, que fue el primer empleado de Apple,
¿no?, en marketing.
Y tienes esa gente, luego ya es mucho más fácil que entre el
resto, ¿no?
Entonces, yo creo que también entre la misión.
El crédito social, el crédito social.
Sí, sí.
Tú quieres poner tu cara al lado de Rick Heston.
Y luego que ellos, exacto.
Luego hay muchos de ellos, por ejemplo,
que a los que hemos tenido que pagar,
que les hemos pagado a través de la fundación.
Por ejemplo, Pau Gasol.
Pau Gasol se hizo a través de la fundación.
Y además lo decimos. ¿Qué fundación?
Tiene una fundación Pau Gasol.
Ah, vale.
O sea, que no quiere ganar dinero.
Que no quiere ganar dinero.
Pero lo que le pagáis lo don automáticamente.
La realidad es que diría yo que no más de un 1% lo hacen por
dinero.
En el caso de top voices y fundadores reconocidos.
Luego tenemos la parte de profesores que lógicamente son
maravillosos y es una de sus formas más adicionales.
Y de crear marca personal.
También mucha gente lo hace porque creas marca personal.
La primera versión del curso.
¿Quién la hizo?
Porque ahí hay 4 fundadores.
Borja.
Borja.
O sea, grabando con una cámara.
Bueno, si es que si veis, o sea,
el departamento de producto.
Matías, por ejemplo, lo sabe muy bien cuando la primera versión
del programa de Power MBA y sobre todo los primeros 6 meses
sabía momentos que la cámara salía por detrás.
Borja en verde el pelo, ¿sabes?
De una cosa que había detrás de verde y salía el verde en
pelo.
O sea, no había recursos.
O sea, sí.
Este ha sido el curso más rentable que habéis hecho, ¿no?
Sin duda.
Sí, claro, costo de cero.
Sin duda, con diferencia.
Pero ahí, yo creo que ahí viene un conocimiento muy bueno que
es, tío, lo importante no es hacer las cosas de contenido,
de forma, la app, perfecto, ni mucho menos.
Tú lanza y mira a ver si hay clientes y tu propuesta la
atrapan.
El contenido era bueno.
¿Por qué?
Porque Borja, from scratch, el tío, de nada,
empezó a mirar diferentes contenidos,
actualizarlo a hoy, ver qué poner, qué hacer y tal.
Y se lo ocurrió.
Borja estuvo desaparecido en la compañía,
desaparecido literal, un año.
Haciendo el curso.
Desaparecido.
Haciendo el curso.
En la compañía, pero no había compañía antes del curso.
No, no.
Pero por eso que había.
Ah, esa es la buena pregunta, esa es muy buena pregunta.
Nosotros vendimos sin tener el programa terminado.
Claro, o sea, vendisteis y lo haciais mientras.
Y lo hacíamos mientras.
Entonces hype.
¿Vendíais hype?
No vendíamos hype.
Bueno.
No, no vendíamos hype.
Era muy sencillo, como empezamos como bootstrapping
company prácticamente, con pocos recursos.
Lo que hicimos es la única manera de poder seguir la
compañía es lanzando. Nosotros lanzamos, imagínate,
40 clases, ¿vale?
Se grabaron 40 clases antes de lanzar.
Cuando se tenía las 40 clases, imagínate que eso da a 5
horas, 8 horas.
Esas 8 horas, lo que se hacía es,
les dejamos a los estudiantes estudiar no más de 30 minutos
al día.
Para qué, para que fueran con el ritmo de Borja.
Con el ritmo de la ejecución de Borja.
No, para que tuvieran.
Y luego ya, cuando Borja termino de grabar, ya su ritmo.
Pero no fue un pain, veis, fíjate.
Toda vez sale mal, ¿eh?
Caso Elizabeth Holmes, seranos.
No, coño, no nos comparezco a Elizabeth Holmes.
Nosotros teníamos todo el contenido hecho.
Lo que estábamos es grabando a Borja mientras los alumnos
estaban haciendo el programa.
No tenías en la cabeza, ¿no?
Está en la cabeza.
Pero invito a todo el mundo a que lo haga.
Esto es lo mismo que Zapos.
O sea, Zapos, ¿cómo hizo para validar su idea?
¿Qué hizo Zapos?
No compró 2000 zapatos.
Es el problema del emprendedor que dice que tiene una idea formidable.
Y no pregunta si tiene clientes fuera,
que es lo más importante, recibir sitio a que ver.
¿Y qué hizo Zapos?
Zapos no compró ni un zapato.
Zapos lo que hizo.
Tuve que cerrar muchas veces, se quedó sin cajabares veces,
se acabó malvendiendo Amazon.
O sea, tuve épocas de todo tipo a Zapos.
Lógicamente, hablo de los comienzos de zapos como link starter.
Listó todos los zapatos de las zapaterías de Redondo.
O sea, por ejemplo, vosotros sois partidarios de que el emprendedor,
si tiene una idea, levante medio millón,
se gaste 250,000 euros en una aplicación.
Y cuando se haya gastado 250,000 euros,
se haya gastado en personal, en cinco cracks,
que no saben ni lo que tienen que hacer.
Se han gastado otros 250,000 y después se hayan quedado sin dinero
y le dices, ¿cuál es tu modelo?
Ah, no, no tengo modelo.
Ah, muy bien.
¿Y qué vas a hacer?
No, levantar dinero, levantar dinero.
¿Qué, si no has hecho ni product market fit?
Me he dicho, es difícil contestar que sí.
Dicho, sí, es difícil.
Hay muchos casos, muchos, de gente que vuelve a construir.
O sea, yo creo que en el link startup llevó mucha gente
a construir iterativamente y luego ha habido una contracorriente
de gente que vuelve a construir en la cueva.
O la primera etapa, el primer product tipo en la cueva.
Y creo que genera mucha frustración en el link startup,
porque mucha gente dice, vale, pues no construyo nada.
Voy a hablar de ir al mercado.
Ah, cuesta mucho arrancar.
A veces hay que hacer algo, aunque no sirva de nada,
para arrancar el ciclo y tienes algo a intentar vender.
Es muy difícil ir con el papel en el banco a vender.
Se puede hacer, pero no todo el mundo lo consigue.
Depende del superpoder que tenga cada uno.
Hay gente que es serial entrepreneur,
la capacidad de levantar pasta ya la tiene, la usa.
Y hay otra gente que no tiene esa capacidad, tiene otra,
producto, pues va iterando, o sea, depende.
No puede haber una receta para todo.
O sea, el caso GONG, me viene ahora a la cabeza del caso GONG,
es un caso también de construir un primer producto.
Levantar mucha pasta desde el primer día,
y coño, y comercio al mercado, ¿eh?
Un superhuman, muy famoso también de un tío que se encerró
en la cueva, es un cliente de correo electrónico,
se encerró en la cueva dos años haciendo un cliente de correo.
Y levantó pasta, y invirtió, invirtió, invirtió,
compró un dominio carísimo tal y luego lanzó.
Y le ha ido bien.
O sea, es el antilín, es el antilín, o sea, cae de todo.
No, no, total, o sea, yo no digo que haya...
Pero si no tienes pasta, te obliga.
Claro, claro. Y esto es bueno.
Y esto es bueno, porque te obliga que el cliente
sea la fuente de cashflow.
Que esto siempre es bueno para el negocio.
Y que nadie oye en el mundo, oye, yo me incluyo,
¡eh, ojo, salvo con mi power MBA!
Nadie en el mundo piensa, diga un start-upero, piensa,
o que monto una start-up, piensa en sacar el dinero
de los clientes, ¿no?
Correcto.
Que es el método de toda la vida,
como se creaban todas las empresas.
Sin por si en el acuerdo.
Los últimos 200 años, 300, 400, 400, 500 mil.
La gente no sabe que es posible, no se cree
que el primer mes de operaciones se pueden ingresar 60.000 euros.
Y creo que esto que has dicho,
esto es una de las claves que la gente tiene que llevar.
¿Se puede facturar 60.000 euros de primer mes?
Sí, se puede.
No lo sabía.
Era un momento adecuado.
Era un momento adecuado, producto adecuado.
Producto adecuado.
Total.
O sea, siempre todo lo pasado es fácil, ¿no?
Pero en aquel momento no teníais ningún tipo de certidumbre
de que esto pasaría.
Y de hecho, por eso, levantasteis 100.000 euros.
Correcto.
¿Cómo evolucionó las ventas desde el primer día hasta hoy?
Espectacular.
O sea, el… O sea, 2017, muy buena.
Eso fue solo octubre, noviembre y diciembre, ¿vale?
Y luego, 2018, hicimos dos millones
y luego estuvimos creciendo 3X,
2.019, 7 millones,
2.020, 20 millones.
2020 COVID, 20 millones.
2020 COVID, pleno.
Fue en 2020 que pasasteis de unas 20 personas
a unas 300.
COVID fue enero, teníamos en torno a efectiva,
en enero de pre-COVID, que estamos hablando 2020, ¿no?
Enero de 2020, teníamos en torno a 30 personas
y pasamos a septiembre que teníamos por encima de 150 personas.
Sí, fue una pasada…
Fue esta conversación que tuviste.
Vamos a acelerar, vamos a internacionalizar.
Exacto, y fue ahí cuando lanzamos en…
En abril lanzamos…
Ya me falla la memoria.
Lanzamos por años.
Lanzamos en abril…
O sea, el año pasado fue COVID, ¿no?
Es que estoy…
A mí de me pasa con los años.
Estamos en 22 ya, y estamos en 22 ya, o sea que…
Sí, abril 2020, lanzamos en…
En internacional, como llamo yo,
modeló inglés, ¿vale?
De power en bien inglés, en Alemania, Inglaterra y Estados Unidos.
Y ahí el primer lanzamiento nos fue impresionante, impresionante.
Luego ha sido un reto, luego ha sido un reto, luego no era…
¿Qué significa impresionante?
Pues vendimos, no sé, esa promoción se vendieron
más de 2000 programas, 2000 y pico programas.
Un millón de euros.
2000 programas.
Ese lanzamiento fue…
¿El precio era el mismo?
Fuera es diferente.
El precio ahí en ese momento ahora son mil dólares,
en ese momento eran 750 dólares.
Y ahí ya fue, no, en contar todo como va a ser espectacular
y luego ya vinieron un montón de retos,
era complicado al principio que escalara,
había que hacerlo con la adaptación,
habrá puesto todo ese proceso,
esa curva de aprendizaje lo hemos hecho,
y ahora los países en B2C,
en los que más estamos vendiendo,
es en Alemania y en Inglaterra,
son los dos países que más vendemos fuera de España.
Me has hecho la facturación de que todos los años
te ha disparado en 2021, ¿qué pasó?
Y en 2021 ahí es cuando tenemos un reto adicional,
¿vale? B2C empezamos a tener problemas de escalabilidad,
dicho esto nos fue muy bien.
¿Cuál era el problema de la escalabilidad?
Más contenido, más tráfico.
No, es la saturación de los canales,
saturación de los canales de tráfico,
y entonces... De peit, principalmente.
Entonces nosotros estábamos vendiendo en B2B
desde hace dos años.
¿Por qué? Porque nos llegaron empresas
cuando estábamos vendiendo en B2C
y nos dijeron, oye, queremos formar a nuestros empleados.
Y entonces decidimos abrir,
son negocios completamente opuestos
y lo sabéis vosotros mejor que nadie, ¿no?
Con factoría en B2B.
Y empezamos a escalar en B2B,
empezamos a escalar en B2B, a escalar, a escalar acá.
Y nos damos cuenta que modelo de venta de licencias
en las compañías costaba escalar.
Y entonces decidimos, y eso que, ojo,
estábamos facturando una facturación muy buena
en torno a 400.000 en B2B al mes, ¿vale?
Y decidimos decir, vamos a crear un modelo
de Power MBA Company, Incompany,
que sea un modelo de suscripción,
sea un modelo por ser...
En lugar de por curso.
Claro.
Pero ¿por qué también todo llevo un sentido?
Porque de Power MBA cuando se lanza,
se lanza solo con de Power MBA y solo un programa,
luego se lanza de Power Digital Marketing,
luego se lanza de Power eCommerce,
pero solo había tres programas
durante dos años y medio, tres.
Ahora empieza a ver muchos más programas
y ahora ya tenemos más de veinte programas,
más certificaciones, muchos más.
Y entonces decimos, coño...
Barra libre.
No, es que decimos, coño, es contenido propio,
tiene mucho valor y podemos hacer más programas
adaptables a la transformación digital de las compañías.
Hay un problemón en las compañías de corazón
que nos decían, en ese proceso de ventas de programas
de licencias en las compañías,
nos empezamos a dar cuenta de una necesidad mucho más grande
que la necesidad que teníamos cuando empezamos de Power MBA,
que es que nos empiezan a contar todas las compañías
grandes, pequeñas, medianas, cada una diferentes.
Las grandes nos empiezan a contar
que tienen que despedir a miles y miles de personas
porque ya no saben dónde reubicarles,
pero que les cuesta mucho más dinero
echarles que formarles de nuevo.
Vemos, oportunidad ahí brutal.
Lo parece que son negocios muy diferentes,
una cosa del V2C y la otra que tienes que visitar
compañía a compañía, el proceso de ventas muy diferente,
probablemente el producto es diferente,
los tenéis que homologar con las tripartitas y compañías,
eso no se lo habéis hecho.
Eso ya lo teníamos hecho desde dos años y medio atrás,
ya teníamos confundado con las tripartitas
y eso ya lo tenemos convalidado,
eso de hecho tenemos un pequeño departamento para hacerlo
porque efectivamente, como dices,
país a país, tiene una complejidad.
El V2B es mucho más local.
El V2B es mucho más local.
De hecho, en V2B todavía fuera vendemos poco
y ahora es cuando estamos este año
lanzando de verdad V2B para fuera.
Hemos vendido en Latinoamérica, pero en Latinoamérica
lo engloba un poco como España.
Entonces, fuera ahora es cuando estamos empezando a vender
fuera y estamos haciendo el Product Market Fit,
muy bueno fuera de V2B que no lo habíamos hecho.
Y en cuanto a España, el mercado es gigante,
la oportunidad es enorme.
Enorme, el mercado de training es enorme.
Os voy a contar un dato.
Hemos y amas vosotros que os gusta, ¿no?
Este modelo lo estamos haciendo como ARR modelo,
es un modelo de suscripción de V2B
y llevamos no más de dos meses y medio
con el lanzamiento y ya tenemos más de 47 compañías
con el nuevo modelo de suscripción,
de las cuales tenemos Big Four, Danone,
Vodafone, Sanitas, Mafre, Loreal.
¿Cuánto pagó una compañía?
De media.
Voy a tener que sacar yo un programa de podcast
para sacar toda la información de factorial.
No, deja un ARPU, deja un ARPU, que es el ARPAC.
Muy, muy, muy bueno, anual, muy bueno.
No lo voy a contar.
O sea, es alta.
Es que no lo quiero, no lo puedo.
Pero empleado, no le digas.
No lo puedo contar.
No lo puedo contar.
¿Por empresa?
No, no.
Dejémoslo en que es bastante más alto que factorial,
es bravarlo, sé.
Más de 10, son muy baratos.
No sé cuáles de factorial.
A más, vosotros vais a SME solos, que es guay eso.
Sí, no vamos a Sanitas.
Que es el mercado.
75% nivel mercado, nivel global de compañías.
Y, oye, te voy a resolver un problema, de verdad.
Por eso os admiro y me encanta eso.
Te voy a resolver un problema,
como si os lo resolviera, el que va a la gran empresa,
es lo que yo me quedo de factorial como propuesta de valor.
Pero volviendo a PowerMV, cobráis un fee por empleado.
Use o no use la plataforma,
solo por si la usan, ¿cómo haces el precio?
Hemos conseguido.
Ahora hemos creado, como decía Bernat,
es una propuesta de valor completamente diferente a bitusí.
Hemos creado un dashboard único, súper chulo,
usabilidad máxima con los futures importantes.
¿Cuánto?
¿Quiénes son los que están usando de PowerMVA?
¿Qué programas están haciendo?
¿Qué abre este time?
¿Qué tiempo están teniendo?
¿Qué tiempo están usando de PowerMVA y todo tal,
para que lo vean los jefes de su departamento
y la persona de recursos humanos?
Y con ese dashboard ahí están.
Entonces lo que hacemos es un modelo de asientos.
Y en el modelo de asientos es vamos a cualquier compañía,
oye, ¿cuántos asientos necesitas?
¿Y cuáles son tus problemas?
No, pues mira, mis problemas son,
tenemos programas de todo tipo que estamos dando,
pues en ventas, ¿vale?
En ventas te ayudamos a hablar con el de ventas
para que solucionar cuántas personas
quieren que hagan el de ventas.
50 personas, fenomenal.
Pues para el programa de ventas estas 50 personas.
Programa de agile, de project managers,
que quieren que sea la productividad mucho más alta
y se puedan, pues puedan ser mucho más metología,
flexible y agile, 450.
Si no me digas todos los departamentos.
Y cobráis un tanto por el asiento que ofrecéis.
Exactamente.
De 10 euros al mes, 5, 100.
Depende mucho de si ese asiento luego va a hacer
otro programa, si solo va a hacer un programa solo,
es muy variable.
Pricing muy panco total.
No nos vas a decir nada sobre el pricing.
El pricing lo vais a saber muy fácil.
Después de esta entrevista.
Nos vas a vender el curso.
Os vendo la plataforma.
Es que nosotros lo compramos en directo, ¿eh?
Os vendo la plataforma de B2B y ahí os digo los pricing.
Volvemos a la evolución de la facturación,
porque es que me quedé con el 2021.
Si el falta el 2021.
El 2021 ha pasado algo.
No, no.
No, no, no.
A ver, de entrada.
O sea, el B2B es un mercado enorme, enorme.
Pero os vais a la B2B.
O sea, es un cambio estratégico.
No, seguimos.
O sea, en B2B, facturamos, hay un cambio estratégico total.
Tú dices, saturamos canales, que es un problema que tienen
las compañías, ¿eh?
O sea, esto que estás diciendo es un problema real,
que tiene mucha gente.
Las empresas crecen por saltos, ¿no?
Entonces, en 2020, facturados 20 millones de euros,
en 2021 ha aparecido competencia, lo que tú anticipabas.
Mucha gente ha aparecido a competir con vosotros en los mismos canales
y os hace dejarse rentable, adquirir clientes.
Y claro, los 20 millones de euros del año pasado no se repiten.
No, por eso en recurrente.
Es un negocio transaccional.
Exacto.
Lo que viene que es muy interesante es que nos damos cuenta gracias a los negocios como
factorial, que nuestro negocio es un one-off, ¿no?, el tradicional
y nos damos cuenta que cuando vendemos un programa,
luego nos significa que yo voy a vender otro programa transaccional.
Y entonces decidimos, vamos a crear un modelo de suscripción para B2B
que sí tenga repetition rate.
Ya, ya, pero ojo, lo vas a entender.
B2B nos ha hecho llegar hasta donde llegamos, es un modelo que sigue…
¿Dónde ha llegado?
Porque 20 millones de euros era 2020.
Sí, y 2021 entorno a una cifra similar en B2B.
Hemos facturado.
¿Vale?
O sea, hay un plato en B2B.
Lo que pasa es que hemos facturado más en B2B.
¿En B2B has dicho?
400 mil euros al mes.
Esto es en 5 millones de euros al año.
Exacto.
Eso es lo que estaba, efectivamente, en 2021, porque 2022 no sé lo que…
2022 no sé lo que va a pasar, efectivamente, eso es 2021.
O sea, en 2021, habéis facturado una cifra sobre los 25 millones.
Por encima, entorno a eso, efectivamente.
20 de B2B que se ha quedado flat.
Un poco menos, 19.
Un poco menos, 19.
Que no está mal.
Más 5 de B2B.
Pero no se quedó flat, B2B, porque date cuenta que el año anterior
también vendimos algo de B2B, ¿vale?
Vendimos 2 millones.
Vale.
¿Y ahora estáis pensando a largo plazo?
No, entonces ahora a largo plazo es estrategia igual en B2B, ¿vale?
Ahora, por ejemplo, vamos a hacer televisión en B2B, es un ejemplo.
O sea, probar canales nuevos que no están saturados.
Efectivamente.
Hemos hablado con muchas compañías que han hecho B2B anteriormente,
os las podéis imaginar, que han hecho televisión anteriormente.
Y todas, yo es verdad que también tuve la experiencia estando en el Consejo de Porvila
de probar la televisión y funcionó muy bien.
Y es un canal que tenemos que explorar con una propuesta de valor y aparte que es que
daros cuenta que es increíble que en televisión el canal al ser tan diferente es completamente
opuesto al tío.
Y la gente que compra no tiene que ver con la digital, hay mucha gente que a lo mejor
ve cosas en la plata, por ejemplo, en la expansión o en la vanguardia.
Y luego dice, esto no me da credibilidad, pero si lo ven la tele le da credibilidad.
Sí, funcionar super bien.
Encontréis la franja y tal, porque es impulsivo, si tú ves esto o tienes una landing en el
móvil, te das de alta, extra.
Es lo que pensamos.
Creo que hemos tardado.
Va miedo la tele, por alguna razón extraña a los techies, a mí me da miedo la tele.
Da miedo porque no es nuestro sitio nativo.
Y qué pasa?
Que estamos a los exactos.
No puedes medir el performance también, tal, no es una mentalidad diferente.
Estamos acostumbrados a medir todo.
Sí, sí, sí.
Tenemos un lujo.
Y ahí no lo podemos medir.
Pero hay una... No, sí que se puede medir.
Hay herramientas.
Pero diferente.
Hay herramientas que te lo mide bastante a cura.
Super bien.
Las tenemos ya identificadas y estamos, de hecho, midiéndolo desde antes cuando no hacemos
tele para que el medidor sea perfecto cuando empecemos a hacer tele, ¿no?
Porque va a ser difícil identificar si no el tráfico donde viene.
Porque nuestro canal principal cuál ha sido tradicionalmente.
Facebook, Instagram.
O sea, performance.
Y Google.
Pago.
Después.
Pago, ¿eh?
No orgánico.
Pago, pago.
Pago, ¿no?
Muchísimo.
Pero orgánico era recomendaciones de alumnos.
Marca.
O sea, el 40% de exacto marca.
Bueno, pero al principio no teníamos marca, pero recomendaban, mira lo que estoy haciendo.
Eso de referra.
Y el contenido, te tenéis que es tan bueno.
¿No lo puedes utilizar para captar?
Para generar orgánico.
Ahora llevamos, efectivamente, ahora el problema es que, uno, ni teníamos conocimiento de
SEO, ni le hemos puesto atención a SEO, nos iba muy bien con Pate y, al final, esto es
como todo.
Cuando te empiece a ir bien con una cosa, empiezas a escarbar.
El Pate más modelo transaccional es un poco peligroso, porque si no hay repetitividad
del cliente, no estás generando un negocio, ¿eh?
O sea, Google.
Estás generando un negocio para Google y Facebook.
Eso seguro.
Siempre.
Siempre lo tienen en el negocio.
Los socios que no están en el CarTable están ahí.
Total.
Pero, ostras, no hay recurrencia, o sea…
Ahora, efectivamente, ahora lo que es llevamos unos meses ya explorando, haciendo mucho contenido
para empezar.
Estamos empezando a hacer SEO, pero sabéis que el SEO tarda mucho en construirse y ahora,
por ejemplo, estamos también haciendo inbound sales, que en eso vosotros sois muy buenos.
Somos muchos, a menos.
No sé si buenos, pero somos muchos.
Lo intentamos.
Luego, nosotros tenemos departamentos dentro de lo que cabe bastante links, en general,
¿eh?
O sea, que…
Habéis sido muy pocos durante mucho tiempo.
A mí me he sorprendido siempre la poca gente que habían de Power MBA por el ruido que
hacíais.
Y por el negocio que estabais generando con poca financiación.
Por primera financiación.
Sí, sí, sí.
Como sorprendente.
Es que… es que ya… luego sabéis que, además, cuando empiezas a crecer en volúmenes
muy altos, es súper difícil que la empresa sea igual de flexible que antes y conseguir
la flexibilidad de antes toma un montón de tiempo, ¿sabes?
Volver es…
Crecer en personal es terrible.
Estamos hablando de márgenes.
Sí, ve ahí.
Andar ahí.
Es que se ha quedado la palabra ahí flotando.
Estos últimos años, obviamente, caslo positive, porque no habéis levantado nada y habéis
cricido mucho.
Pero ¿qué margen deja este negocio?
Contando que hay que pagar a Google y a Facebook dinero importante para traer este tráfico
y hay que pagar los cursos.
El resto, los servidores son casi gratis, tenéis una plantilla hasta ahora relativamente
pequeña, ¿qué margen nos ha dejado este negocio los años 19, 20, 21?
Por ejemplo, de margen de contenido impresionante…
Ese es muy bueno.
Ese es increíble.
Estamos hablando por encima…
Porque se pagaron fron y no hay royalties.
… de 90% de…
Sí, ¿incluye pagar a Celebrities?
Claro.
Sí, porque se paga una vez y solo que se ha motizado rápido.
… y costes de producción del curso de la gente de contenido.
Y luego ponte que ha bajado un poco porque hemos ampliado el departamento de contenido
y ponte por encima del 80%.
El margen bruto muy bueno.
El margen bruto muy bueno.
De contenido.
Exacto.
Está bien sentido.
Muy bueno.
El problema es de contribución.
Luego… no, no, no…
El problema es que se suben clientes.
Pero no ha habido problema, porque al final obviamente baja mucho lógicamente, pero que
no ha habido un problema porque la compañía ha podido crecer y muchísimo.
De marketing más o menos el 35% de nuestros revenues, de nuestra facturación…
Van a Facebook y Google.
… Facebook y Google.
Entre un 30 y un 35.
Van a Facebook, Google y otras plataformas que programas LinkedIn también la utilizamos.
Un cliente os cuesta 200 euros, del CAC, son unos 200 euros.
Correcto.
Por ahí.
Por ahí.
Sí, sí.
Por ahí ya estabas con la calculadora.
No.
A ver, es 30%.
Estará fácil.
Estará fácil.
Tejimiento es típico, ¿no?
Has dicho que vale un curso.
Exacto.
Eso es.
Y el resto es margen de contribución.
Eso es.
Y luego hay que pagar los programadores.
Afectivamente.
La estructura, alquiler.
Exacto.
Y queda una evita.
Exacto.
Y ahí se que…
¿Hay muchos programadores?
No.
El departamento ahora de…
De la tecnología propia, ¿no?
De tecnología.
Sí, sí.
El departamento… Bueno, hemos utilizado, vosotros lo sabéis, a cuando empezamos
todo, time for, hemos utilizado recursos exteriores para intentar gastar lo mínimo.
Lo que ahora se llama no-code.
¿Qué antes no existía esa palabra?
Ya no-code es verdad.
Y ahora sí tenemos 15 personas en el departamento ahora de tecnología.
Es la vez que más tenemos de la historia de Power Envié.
Es la plataforma de ver los vídeos, la comunidad, la gestión del currículum, el B2B…
O sea, por ejemplo, el B2B…
Acá hay un software.
Claro.
Un software de gestión.
Exacto.
Y estamos haciendo una aplicación, una app, la app también la está haciendo el departamento
de ti…
No, vídeo hasta ahora.
No, vídeo hasta ahora.
Todo responsive.
Todo web.
Todo web.
¿Explanteis levantar pasta en algún momento o no?
Vais a ser bootstrap hasta el Billion.
Es una pregunta que no puedo contestar.
O sea, sí.
¿Sí?
O a lo mejor levanta hace tres meses o cinco meses, no más.
Cuatro.
O sea, ¿ya has levantado?
No, no, no.
Es un tema que no puedo hablar.
Tú muy confundido.
No, pero no puedo hablar de este tema.
Vale.
O ¿y vender la compañía o si lo planteáis a largo plazo?
No.
Después sí que puedes hablar.
Sí.
Vale, si aún no habéis vendido.
No habéis vendido.
Es buena esa.
No, no, no.
Nos encanta.
O sea, estamos felices en Power Envié y, o sea, es decir, yo no te puedo decir que voy
a estar de por vida o que vamos a tener de por vida porque nunca sabes y al final nunca
sabes lo que te va a deparar el futuro, todo en esta vida es bendible dependiendo el precio
que te marquen en un momento dado, en proyecto de vida.
Yo estoy soltero, por ejemplo, y a lo mejor cuando tenga dos hijos, pues mi proyecto de
vida son mis hijos.
No lo sé.
Lo que sí es que estamos felices, creemos que hay un potencial, yo creo un poco como
vosotros, ¿no?
Creo que hay un potencial alucinante, formaciones de billions y trillions, es el tercer, entre
el segundo y tercer mercado más grande del mundo, creemos que hay unos problemas de
que solucionan alucinantes y nos flipan.
Te hará más terclas, escucha este podcast y te va a ofrecer 200 millones de euros, dices
que no.
Digo.
Dirías que no.
200, digo que no.
500.
Digo que no.
Si viene este podcast, nos vamos a ver un porcentaje.
No es broma.
Pero si dice, pero si me dice mil a la mujer, digo que sí, ¿eh?
Me mil.
Todo tiene...
Es un múltiplo que...
Y antes hablabas de la trayectoria del 2021, así cambios y tal, para 2022, ¿qué tenéis
en mente como objetivo?
Ve, 2022 en mente, ¿seguir creciendo en B2C?
Pero el número.
¿Dónde queréis llegar?
Uff, complicad, en, por ejemplo, en B2C he hecho una cosa nueva, que es no marcarnos
un reto en el primer Q1 y ver cómo sucede todo tele y tal, porque no sabemos.
O sea, a veces es muy sincero yo en esto decir, no sé todo lo que voy a facturar, es que
no sé si voy a facturar...
¿Crees que es el objetivo?
Si tienen objetivos de elites, por ejemplo, si vas bajando, va viendo objetivos, pero
es que en televisión no sabemos.
Nosotros creemos, por ejemplo, que va a haber un...
Un...
Un...
Un...
Un...
Un...
Un...
Un...
Un...
Crecer mínimo 3 veces.
La de una base más pequeña, porque ese es un crecimiento muy importante.
Ojo nuevo modelo, porque todavía hay gente del Antiguo modelo, pero en el nuevo modelo,
en 2 meses y medio y ya os lo he dicho, tenemos 47 compañías.
O sea, es una...
Vosotros, ¿qué sabéis lo que es vender en B2V y no es vender a empresas micอ empresas
y tal?
presas todas por encima de la mayoría de 500 empleados y muchos más.
O sea, hemos vendido 46 y es que estamos viendo que aquí hay aquí.
Aquí puede haber algo a algo gordo.
Para ir a la historia de Hugo Areboló.
Eh, o sea, tú de dónde vienes?
Cuando empiezas a meterse al mundo
negocio, inviertes muy temprano en una compañía que creo que es 20, no?
Correcto. Yo empiezo, yo no tenía dinero, ¿vale?
Vengo. Te explícanos lo como inviertes sin dinero.
Vengo de Madrid, es importante, no tenía un duro.
Vienes de familia empresarios.
En mi clase.
Se lo he encontrado por Internet.
Vengo mi abuelo, era ingeniero naval de Ferrol
y monta su empresa de diseño de barcos grandes de ingeniería.
Y, bueno, le fue, le fue, le fue bien.
Y el tío era catedrático en la Universidad de Santiago con Bostela.
Típico gallego serio.
Los consejos que me decía, esto, estudia, estudia, estudia.
Y que luego ya todo lo más llega, no te preocupes.
Da igual las mujeres y el resto, lo importante es estudiar y trabajar.
Y eso es verdad.
Y por parte de padre, familia muy humilde, mi abuelo, que oposita,
ganan unas oposiciones que no me acuerdo ni de qué eran.
Le va bien, monta joyerías y montó X joyerías.
Y como todo, mi abuelo las montó, montó un montón.
Y, bueno, un montón, montó con un socio más,
montó, no sé, más de diez o doce.
Y luego le dejó a cada hijo, se repartieron las joyerías,
y a cada hijo le dejó X joyería a mi padre, una, a mi tía, otra,
mi tía, otra, etcétera.
Y luego, como buenos hijos,
pues lo fueron vendiendo, lo fueron vendiendo y tal.
Se gastaron la pasta y no hay joyerías.
Pero bueno, situación coyuntural o o lo que fuera.
Entonces, yo me encuentro con una educación fantástica,
estudié empresariales, me pude ir a Londres a estudiar el último año de Erasmus.
Y yo iba a clase, en mi clase en la
universidad iba conmigo Félix y Félix, además, era íntimo del colegio de Adeyemi.
Y y entonces Adeyemi nos cuenta en un viaje a Australia.
Nos vamos a Australia a ver un amigo y me cuenta, me habla de Facebook y me habla de
que quería montar Facebook en España.
Entonces empiezo a hablar de eso tal.
Yo me quedó fascinado, me parece la pera tal.
Y finalmente digo,
tengo que conseguir dinero de donde sea. O sea, ya puedo tal.
Y no me digas cómo ni por qué
conseguir dinero de de de algunos cercanos y el banco.
O sea, yo tenía una pequeña nómina, el banco le dije que lo iba a invertir en no
sé qué, evidentemente no le iba a decir que lo invertía en 20.
Os recuerdo que esto era época 2006, 2007, que era la época booming,
que el banco le decía astosías y te daba un billete de mil euros, aunque no tuvieras
dinero. Esa época ha existido de los bancos.
Y tú invertiste.
Vaya, vaya.
En un Facebook español, que tiene un préstamo personal, es como el pitch más loco.
¿Te endeudaste? ¿Cuánta pasta invertiste?
100 números tienen en general en la vida.
100.000 euros que es mucho dinero para una persona jovencita.
Y para que momento que endeudan la inflación, bueno, no sé cuánto hace.
2006, hace mucho.
Hace bastante.
Será mucho dinero. Miedo, no.
¿Sabéis por qué?
Inconciencia. Sí, enorme.
¿Sabéis por qué?
Porque, o sea, inconsciencia absoluta.
No, porque pensaba si se pierde todo,
cargaré 30, 40 años en pagarlo.
No sabe qué es un poco.
Tranquilidad solo es.
Pero en el fondo es lo mismo que el que hace un envíe en Estados Unidos.
¿Sabéis cuánto es la deuda escolar de 1.5 trílion en Estados Unidos?
Sabéis que, claro, solo escuchamos los casos de éxito.
Pero un envíe te da trabajo en Estados Unidos.
Igual invertir en un Facebook de español, ¿no?
Pero hay muchos envíes que no te dan trabajo en Estados Unidos.
Claro, tú estás a costumbra, tu palabra en VA y en tu cerebro.
Te resalta Harvard, Stanford, MIT, Berkeley y tal.
¿Sabes cuántas universidades hay en Estados Unidos tier 2
que sales y no tienes trabajo?
O estás en la misma situación de la casilla que anteriormente?
Un montón.
Entonces, tienes un montón de gente que...
Me lo planteé así, pero me lo pensé como dije,
oye, si aquí la gente se puede gastar en scholarships,
se gasta 30.000, 40.000 en España en esa época,
porque no me puedo gastar de mil.
Y luego lo que pensé es que dije, bueno,
voy a tardar tanto en pagarlo que voy a tener que trabajar
toda la vida para el banco, ¿no?
O sea, let's do it.
Let's do it.
Inconsciencia.
Inconsciencia.
Y te fue bien.
Y te fue bien.
Y tuve suerte.
Tuve suerte.
Porque sabías poco, pero te fue bien.
¿Sabía cero? ¿Cómo fue la primera ronda?
Sabía cero.
Sabía cero.
No, fue una ronda, jodas, es que estamos hablando, 2006.
Entró Fran Ortiz.
Félix entró como fundador.
Adeyemi fundador.
¿Cuánto levantó?
No me acuerdo en cuánto se levantó,
pero dinero, eh, dinero, se levantó dinero.
Un millón de euros.
O sea, fue dinero, ya no me acuerdo.
Tú eres un chavalín el diez por ciento de la ronda.
Yo entré en la primera ronda, no en la segunda,
que era una continuación prácticamente de la primera.
O sea, y...
¿Valoración?
Porque lo que te hará, ni me acuerdo.
O sea, lo que te puedo decir es que...
Ahí fue la primera vez que gané dinero.
Que múltiplo hiciste.
Que gané dinero.
Más o menos.
Un múltiplo por encima de...
No, por 80 millones se vendió.
Correcto.
A telefónica.
Y...
Inconciencia.
Y claro, ¿qué ocurre cuando una persona...
Si existe un 20x, entre un 10 y un 20x.
Sí, entonces, por ahí sí.
Por ahí sí.
La calculadora.
Y ahí, obviamente, pues...
Claro, la experiencia fue...
No, alucinante.
Y te crees que, oye, pues ahora voy a montar una empresa, ¿no?
Montamos...
By the Face.
De hecho, lo monté con Félix.
Lo montamos entre varios.
El primer día que lanzamos...
Era un copycat de Grupón, ¿vale?
Grupón no había llegado a España.
De hecho, ahora 2010.
Grupón le quedaba por llegar.
Tiempo, tardón llegar.
No me acuerdo dos años o por ahí.
Estamos solos.
Nos pareció una idea fantástica.
Lanzamos el primer día.
Pudimos, además, hacer marketing a través de 20.
Y el primer día lanzamos una oferta en los carts.
En unos carts de Carlos Sainz.
Y el primer día vendimos 90.000 euros.
Esto es verdad de la época.
O algo así. Recuerdo yo en mi cabeza.
A veces lo recuerdo, ¿sabes? Que están distorsionados.
Bueno, fue alucinante.
Dijimos ya, bueno, aquí...
Esto de ser emprendedor es relativamente fácil, tal.
Bueno, pues...
Pues todo ya hicimos todo mal.
Todo después de ese primer día, todo...
Ese modo de negocio era muy jodido.
No, pero todo...
Esto de acuerdo.
El modelo de negocio no era bueno.
Parecía muy bueno a principio.
Pero lo hicimos todo mal.
Tratamos comerciales que se necesitaban una fuerza muy rápida
para entrar primero, para levantar dinero.
No lo levantamos para llegar más rápido.
Todo lo hicimos, todo lo hacéis mal.
Y la compramos en León.
Y la compraron en Oferum, sí, sí.
Gracias a ellos, por lo menos, pues hoy tuvimos una venda
que no fue exitosa.
El tercero éxito fue un fracaso en toda regla.
Y en España tenemos que estar orgullosos de fracasar
y contar que por qué hemos fracasado, ¿qué?
Recuperasteis pasta, perdisteis, ganasteis...
Perdimos, perdimos.
Es verdad que nosotros éramos promotores,
entonces fundadores, entonces, bueno, pues al final era menos.
Pero si metimos dinero.
Y luego he invertido en muchas compañías, en varios unicorns.
Bueno...
También he tenido suerte.
Bueno, al final cuando tienes suerte muchas veces.
Igual no es suerte, ¿no?
Agua lleva, no dicen.
Igual no es suerte.
Luego, efectivamente,
bueno, os cuento una historia que creo que es buena y no la cuento mucho
y que viene luego con esto.
Yo, todo lo de Tuenti lo pierdo, todo.
No más por inversión, sino por...
¿Cómo lo pierde? Lo de dinero.
Viene, sí.
La mayoría.
Sí, lo que sea.
Todo lo que sea, lo que fuera fuese.
De Tuenti lo pierdo.
Casi no.
No.
Viene crisis muy gorda en el mundo, en el mundial.
2018, 2019.
2017 de Tuenti.
2011, 2012.
Me empiezan a pedir dinero gente cercana.
Yo, joven, muy joven, 27, 28 años.
Sí, sí, ya me lo volverás tal.
Y la mayoría un poco así,
y prácticamente pierdo la totalidad del dinero.
Y queda remangarse.
Y en ese momento...
Como decía el abuelo Gallego, a trabajar.
A trabajar, perfectamente.
Y en ese momento, monto una consultora tecnológica
orientada a consecución, sobre todo, de ayudas públicas.
¿Por qué?
Yo la iba a montar de marketing, etcétera,
que había muchos y estaba saturadísimo.
Y me di cuenta, digo, está...
Es un solar.
No hay dinero.
No había dinero en 2012, no había dinero.
O sea, entre que había muy pocos fondos, había tres.
O sea, estaba equivocabiedes y pocos más.
Y que nadie daba el dinero.
En isadaba dinero.
En isadaba dinero, pero que nadie quería dar dinero.
Pero claro, y entonces digo, si yo consigo a todas Startup,
que son top, que no consiguen dinero, darles dinero público,
de verdad, no 50.000 euros de mi, darles por encima de medio millón.
Voy a cubrirles una necesidad cojonante y voy a ganar.
Y me va a ir muy bien.
Pues, he hecho, le consigo millones de euros a TicketBees.
De ahí, también me conocen por 20,
pero le consigo millones de euros a la nevera roja.
¿Invierta esto de esas compañías también?
Era avanza, se llamaba avanza, en ese momento.
Mi plan avanza.
Se llamaba plan avanza.
Y empiezo a relacionarme gracias a que montó la consultora
y lo que me había ocurrido con Puentey, con todo el ecosistema
y les empieza a conseguir ayudas a Joe Pantalen.
Le conseguí también a Sammy Road.
También bastan muchas ayudas. De hecho, con Sammy Road,
todavía lo hacemos.
Y de ahí, empieza a conseguir caja.
Y con esa caja, en vez de prestarse,
lo agente de alrededor mío que lo necesita,
invierto en compañías en mi sector.
Y empiezo a invertir. En Joe Pantalen invertí.
En Joe Pantalen invertí antes, en el 2009.
Fue el primer inversor de Joe Pantalen.
Meritazo, increíble Joe Pantalen.
Y la historia os la conocéis.
Invierto en...
¿Disfalta qué pasa por aquí?
Invierto en Cádiz, invierto en Glovo, invierto en Deporvillage.
¿Solo has invertido en éstas?
O también has invertido en 20 más que no han salido.
Ahora estoy... No os cuento.
No os cuento.
No os puedo decir, yo os digo, oye, by the face, emprendí, me fue mal.
Vale, pero has invertido en compañías que no han ya nada.
Sí, pero yo, por ejemplo, hasta hace un año y medio de Oscar,
estoy abriendo la mano a invertir mucho más.
Yo antes invertía muy pocas, es decir, en esa época
estaba invertido en éstas.
Toda está bien ida bien.
Sí, la única...
Mira, de ahora mismo, que me acuerde yo de un...
O sea, no me acuerdo de 10 write-off.
Para empezar, yo es que tampoco tenía mucho poder adquisitivo.
Desde el 2012, 13, 14, hasta luego el 15 que volví
ya a generar caja, bastante caja y tal, y empecé a invertir.
No empecé a invertir en cuanto conseguía caja de la consultora.
Lo empecé a invertir todo en el ecosistema, pero invertí muy pocas.
Yo empecé a invertir mucho en los últimos dos años,
que ahora sí empiezo a invertir.
¿Y ahora sigue yendo este ritmo?
Es que ahora el problema, claro, llevo invirtiendo dos años
y... O sea, digo, con otro ritmo todavía no se sabe.
Efectivamente.
Entonces, inviertes en Deport Village,
que es una compañía que se vendió por 150 millones o algo así.
Por encima.
Por encima, ¿no?
¿Y entraste en la primera ronda?
Entreno, no la primera en la segunda ronda.
Es tu sweet spot. ¿Y múltiplo ahí también, 10-20?
Sí, por encima.
Por encima.
No, por encima de 10-20, las que no.
¿En globo entraste cuando...?
Al principio.
Al principio.
Ahí no voy a hablar.
Al principio.
Más de 20.
La última valoración es 2,3 billones.
La última valoración es 2,3.
Se ha publicado.
Vendéis correcto el 31.
¿Vendéis?
Tiene...
Parece... Tiene pinta.
No está confirmado.
Esta operación no ha pasado todavía.
Están procesos.
¿Podéis decidir si quedaros o vender?
No lo tengo claro. Todavía.
Se tiene que ser complejo, ¿eh?
Hombre, estas alturas ya, muchos no, muchos fondos.
Si vendéis, realmente, cambiáis por stock de delivery giro,
que es un stock líquido, sería giro porque están bolsa.
Efecto. Eso es. Así sería.
Valor, compañía, 25 billones, no hago así.
Efectivamente. Ahora están 20, ahora están 20, creo.
El que se prende el momento, esto puede estar cambiando.
Por ejemplo... Ah, no, perdona.
No, una, es que me ha acordado... Perdona, eh, Bernal.
Me ha acordado que, por ejemplo, una de las que fue un éxito
y me dieron participaciones de una empresa americana
y me la se queda y las he mantenido
y ha sido un gran éxito, ha sido verse.
Verse la compró Square.
A su vida, como las pumas.
Square me parece un empresón, me encanta Jack Dorsey,
que es fundador también de Twitter.
Y ahora tiene más foco.
Y ahora tiene foco porque ha dejado Twitter.
Y eso me ha encantado y le ha cambiado al nombre a Block,
porque se quiere también... Metaverse.
Metaverse y cripto.
Y, por ejemplo, eso es un gran caso, ¿no?
De venta y... No fue un super éxito, ¿no?
Verse.
Acabó siendo, por encima de 15.
De 15 millones.
De 15X.
A 15X.
Claro, es que aquí...
Yo entré dos años antes, yo entré muy tarde,
que justo estaba viendo una reestructuración,
Bernardo Hernández se puso de capitán.
Qué famoso el momento ese.
Luis Encreíble, Bernardo, espectacular.
Y consiguió mucho valor en muy poco tiempo
desde esa entrada, en dos años.
Y lo compró Square.
Vale.
O sea, tú entraste cuando salieron los founders.
Casi 15X, como empresa privada y luego te has clavado
quizá un 2 o 3X público.
Si te has quedado las acciones, lo sabéis increíble.
Es que la aparación de Square ha sido espectacular.
Grupo Auro es el tema de los VTCs, las licencias.
¿Tú qué es?
A ver, es una empresa que hemos montado,
que monté yo, con varios socios.
Esta empresa la monté justo de hecho,
me salí de Hockers para montar Auro.
Y es una empresa de operaciones de licencias VTCs.
De operaciones de, digamos, para que lo entienda.
El sector es los que originalmente,
Uber y Cabify originalmente son un marketplace.
Es decir, contactan conductores con clientes.
Y es un marketplace, ¿no?
Y nosotros, y ellos se llevan un fee por conectarme con clientes.
Y yo soy el que operó todo esto.
Yo soy el que estoy detrás.
Contrato a la gente.
En Auro tenemos más de 2.000 y pico personas trabajando para Auro.
¿Compras coches?
El opuesto en el COVID, por cierto,
lo opuesto en el COVID a de Power Envy.
Lo que de Power Envy le beneficiaba, Auro le destrozaba.
Entonces, los leasing de los coches Auro,
lo que pasa es que es verdad que toda esa facturación,
en teoría, la hacemos nosotros.
¿Sabes?
Y Auro es una empresa para mí que ha sido increíble,
lo difícil que ha sido sacar adelante y es una empresa.
¿Cuánto?
Es una empresa.
Mostrarán las cuentas en el registro, ¿no?
Sí, podrán estar.
No, es una empresa que...
Va abriendo.
Es una empresa.
O sea, factura por encima de...
Aparte que está Auro, bueno,
el grupo entero Auro factura casi 100 millones de euros al año.
Aparte, cuando nos ocurrió esto es muy importante.
Cuando nos ocurrió el COVID,
evidentemente el 85% de las operaciones estábamos...
Vamos, por no decir casi el primer mes,
no había movilidad en todo el mundo.
Entonces facturábamos cero.
De ahí...
¿Estás fuera de España también ahí?
Estamos no. En Auro, solo España.
Y de ahí, bueno, se empezó a hacer la idea de crear una última milla,
para poder transportar paquetería,
que ahora el e-commerce está yendo muy bien,
y estaba escalando, ¿no?
Y montamos paquetería.
Y ahora es una empresa que está en el grupo Auro,
y se llama Closer Logistic,
que es una empresa que factura por encima de 4 millones al mes.
Es una empresa.
¿Y tú ahí no dedicas tiempo?
De mi vida.
Full-time.
A la vez que empezaba de Auro.
Auro empezó antes.
Auro empezó antes, y me solapó con un año de Auro.
Y empezó antes, y le dedicamos...
Estuve dos años de dedica entero,
hasta que contratamos primero un director de operaciones.
Ese director de operaciones es el que ahora lleva de Auro.
Perdón, es el que lleva ahora Auro.
Eseo, se ha quedado de manager de director general.
Ahora se ha quedado paso de director de operaciones, Eseo.
Y lo lleva fantásticamente, nosotros lo que tenemos es,
estamos en el board, somos dueños de la compañía.
Estratégicamente, y levantamiento de capital y todo eso,
seguimos dedicándole, ayudando bastante.
Operacionalmente, yo en mi caso,
ninguno de los fundadores estamos trabajando en Auro.
¿Y quiénes son los fundadores?
Yo, y luego una persona que estaba en el sector del taxi,
que se llama José Antonio Parrón.
Y Zarin también le metimos después.
Y Kavify no tiene nada que ver.
Es cliente.
Kavify es cliente. Hicimos un acuerdo con ellos.
Hace...
¿Es el único cliente?
5 años.
Ahora no.
Ahora estamos operando también...
Operando también con múltiplataforma.
Pero en ese momento, operábamos solo exclusivamente con Kavify.
Teníamos un acuerdo.
Es una puesta riesga también.
Vete a ver cómo cambia este sector.
La licencia WTCK y la clave de todo.
Bueno, ya ha pasado muchas cosas.
A ver, ha sido...
Esto ha pasado millones de cosas.
Ha sido un sector que, obviamente, cuando yo lo empecé,
yo veía una visión de la movilidad va a crecer
en las ciudades principales de España.
Si crea que hay una necesidad que hay que cubrir,
sí, porque falta transporte.
Luego vendrá los eléctricos.
Pero es que, claro, esto está todo regulado.
Y en España, cuando hay algo regulado,
es súper complicado hacer negocios.
Entonces, hemos tenido apps and downs que...
¿Tú has tenido algún chivatazo?
Una información privilegiada.
Todo lo contrario, de hecho...
No lo diría de inconsciencia.
La diría encantada.
Esto se creo con la...
Tuvimos acceso a procedimientos judiciales.
Se sorteaban las licencias.
La gente aplicaba...
Hubo en la ley Omnibus un periodo de tiempo
en la que se liberalizaron las licencias WTCK.
La norma era por cada licencia WTCK,
30 de taxis.
No me acuerdo en qué año fue.
No me acuerdo en 2013 o 2014.
Hubo un intervalo de tiempo de dos años
que se liberalizó y podías pedir
cualquier licencia al ayuntamiento.
La mayoría de las personas que pidieron eran del mundo del transporte.
Os podéis imaginar del mundo del transporte.
También quienes están metidos los que pidieron licencias WTCK
los del premio del taxi.
Los empresarios del taxi también compraron licencias.
Licencias y procedimientos judiciales al sector...
A taxistas.
Muchos se han beneficiado y han ganado mucho dinero.
Aplicar a conseguir esa licencia WTCK eran 37 euros aproximadamente.
Estamos hablando que una licencia WTCK actualmente,
dependiendo de la situación, llegaron a Valer 70.000 en Barcelona,
60 y pico 1.000 en Madrid.
Os podéis imaginar el margen.
Creo que ha sido la mejor inversión que han hecho.
La verdad es que rompen las cosas.
¿Tú ahora puedes pedir un taxi?
En qué sentido?
Te vas en taxi. No sé si me viente.
Pero no te conoces, no eres...
No, no.
Porque es un sector caliente, digamos.
Sí, pero yo creo que...
Pero vosotros sabéis que y lo vivís todos,
que tenéis competencia igual que todos,
que la competencia es súper sana.
Nadal no sería hoy Nadal,
que hubiese sido por Cédere y por Jocovic.
Yo muchas veces me lo planteo, no es brutal,
que tengan tres tenistas más de 20 gran eslam.
¿Tú crees que hubiese...?
Es mejor que la competencia si no está regulada.
Totalmente.
Yo creo mucho en el libre.
Yo creo mucho en la libre competencia,
y creo que vosotros también, y hubiese sido mucho mejor.
Y efectivamente, si no se regular a esto,
pues yo creo que se regularía solo,
habría las licencias de taxi tal, se pondrían las pilas,
los taxistas que son buenos,
seguirían teniendo mucho negocio, porque tienen el taxi libre,
porque se sabe Madrid de fenomenal,
porque trata bien al cliente.
Lo que está claro es que cuando hay un monopolio hay tiranía.
Ya ha ocurrido con Telefónica,
ya ha ocurrido con cualquier sector que hemos vivido
en cualquier parte del mundo.
España en concreto.
Para no arreglarnos, y te haría una pregunta más de...
¿Y a qué tienes una visión tan clara del ecosistema emprendedor
y evolutiva desde el principio?
¿Cómo has visto la evolución y en qué punto estamos a día de hoy?
¿También en Barcelona, Madrid, o no sé si hay otros puntos en España?
Pues ahora estamos en un momento dulce,
súper mega dulce, es un momento para levantar dinero,
porque...
¿Cómo no hiciste hace cinco meses?
¿Cómo están los tipos de interés?
¿Y la inflación subiendo?
¿Cómo veo este sector?
Dije hace seis meses que lo seguía viendo que...
Lo seguía viendo que iba a haber muchas más fusiones de adquisiciones
y que iba a haber muchos más levantamientos de capital
y así está sucediendo.
Me voy a mojar de cómo veo esto a largo plazo.
Lo veo, a largo plazo lo veo,
que las compañías del IVES 35 dentro de 10 años
van a ser tecnológicas.
Ya ha ocurrido en Estados Unidos con el NASDAQ.
Están empezando a ocurrir con el Euronext y va a ocurrir.
Eso es como lo veo a largo plazo, es decir que las empresas
con propuesta de valor diferencial, disruptivas,
con la palanca y el apalancamiento de la tecnología,
ayudadas de la tecnología, van a ser los líderes en España
en los próximos 10, 15 años ya venido para quedarse.
A corto plazo es otra historia.
Creo que a medio plazo va a haber una corrección,
que está viendo valoraciones altas.
Independientemente de que España son más bajas que en Europa,
por eso están viniendo tanto dinero de fuera y fondos externos,
pero tiene que haber una corrección de valoraciones.
Va a haber una limpia a medio plazo,
se van a quedar las compañías que realmente solucionan un problema
y eso va a ser sano para el ecosistema, va a ser súper sano.
Mientras tanto, efectivamente hay que aprovechar
que hay liquidez en el mercado mientras no suban los tipos de interés
y hay que aprovechar, yo creo, como habéis comentado vosotros alguna vez,
de tener el dinero máximo posible en caja para poder operar.
Mira, uno de las cosas que fue la pera cuando vino la crisis del 2000
tecnológica era porque no se monetizaba, realmente no muy pocas monetizaban
lo que era Internet, el ecosistema como tal, luego entramos en Nicole.
Y las que sobrevivieron fundamentalmente, tengo dos buenos ejemplos,
fueron Amazon y PayPal, que levantaron 100 millones de dólares.
Esos sí que fueron 100 millones de dólares.
Lo levantaron en 1999 y cuando vino, se secó el dinero.
Todos los que no habían monetizado y valoraciones altísimas, hubo una corrección,
ahí fue una corrección mucho más grande, no creo que venga una corrección tan enorme
como esa época, porque ni monetizaban.
Y las que quedaron con ese dinero, PayPal y Amazon, fíjate,
son impresiones súper conocidos, que luego atravesaron problemas en 2003,
Amazon pasó un montón de problemas y mirar a los impresiones que tiene.
Sí, de luego, es un buen ejemplo.
Oye, pues, uo, muchas gracias por contarnos tu historia increíble.
O sea, has participado en todo lo que se ha hecho en España, básicamente.
Lo he intentado.
Ha estado ahí de una manera o de otra haciendo múltiplos,
pero además no nos pasan de que no era buena. Y muchas gracias por contarnos.
Millones de gracias a los dos, ha sido un verdadero placer
y me lo paso sobre todo bomba.
Muy bien, muchas gracias, Hugo.
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