Bienvenido, es una semana más al podcast de Inik.
Esa semana tengo conmigo a Alberto Bonome, fundador de Instamaki.
Instamaki es una cadena virtual de sushi que fue super rápido de cero a centenares de pedidos
de la semana, que además fue pionero montando dark kitchens donde cocinaban sushi sin esperar
que la gente entrara en el restaurante y que en el tercer año de crecimiento fue adquirido
por Glovo, quien poco después y después de la crisis que desataría la pandemia, acabaría
cerrándolo.
Alberto después pasaría a liderar como un ejecutivo de Glovo las nuevas marcas locales
que crearía Glovo mercado a mercado y posteriormente su pata de venture capital orientado a comprar
marcas locales de comida.
Para los amantes de la restauración, del delivery, de los marketplaces, este es el podcast
perfecto.
Este podcast nos lo trae indexa capital, la forma de ahorrar de forma diversificada,
es decir, minimizando el riesgo, manteniendo la liquidez y asegurando como mínimo la rentabilidad
media de la bolsa, de forma automatizada y sin despeinarse.
De hecho, François Derbet explicó su caso, el caso de indexa capital, de una forma muy
transparente y concreta en uno de los podcasts de Inik.
Os lo recomiendo.
Jordi Romero, casi desde el principio, es cliente de indexa y en el enlace que veréis
a la descripción de este podcast, incluye el cupón de descuento de Jordi Romero.
Muchísimas gracias indexa y muchísimas gracias también, como no, a Factoriel, la plataforma
de recursos humanos que automatiza la gestión de los empleados, desde la selección hasta
el propio contrato y las nómines, pero también el desarrollo, la formación, el feedback
y el engagement y la comunicación, todo unido en una plataforma que el empleado lleva en
su móvil y, sin darse cuenta, sabe utilizar.
Muchísimas gracias Factoriel, el indexa capital y muchísimas gracias a todos vosotros por
recomendar el podcast a la gente de vuestro alrededor y hacer posible que estos casos
de negocio que explicamos en profundidad, inspirem a mucha más gente.
Sin más, os dejo con Alberto y el caso de Instamaki.
El emprendimiento mueve el mundo, aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de Startups de Indnik.
Bienvenido, es una semana más del podcast de Indnik, yo soy Bernat Farrero, yo estoy
con Alberto Bonoma.
¿Qué tal, Alberto?
¿Qué tal, verdad?
Encantado de estar aquí y poco nervioso.
Me decías que tuve escuchado este podcast desde casi el principio.
Desde el principio, sí, sí, sí.
Hace muchos, muchos años que os digo, sí, sí.
Qué bien.
Sí, la verdad que sí.
Oye, cuéntame, ¿qué es Instamaki?
¿Tú fundaste Instamaki y luego te compró Glovo y pasaste a ser un ejecutivo en Glovo,
¿no?
Y has desarrollado varios conceptos dentro de Glovo.
Pero tu origen, digamos, de Instamaki, ¿no?
Sí, o sea, yo, bueno, arrancamos Instamaki, dos cofundadores, mi socio es Anillo y, bueno,
Instamaki tiene la hacía que nació como vamos a meter sushi en los supers cuando nadie
lo hacía, porque yo creo que lo debimos ver por internet o algo así, o sea, ni me acuerdo
mucho.
Esto fue en 2016.
2016.
Sí.
Porque tú antes eres un trader en BBVA.
Sí.
Y luego fundaste una cosa que se llama Close, que no sé qué es.
Sí.
O sea, un poco conectando todo esto, yo trabajaba como trader de derivados de Forex, o sea, una
fumada, que es nada que ver con lo que estoy haciendo.
Y la historia graciosa era que muchos días no nos podíamos levantar a comer y pedíamos
mucho delivery y en la época no había nada de delivery y yo acababa viendo sushi todos
los días.
Pero en el trading no se puede levantar uno de la silla, ¿no?
O sea.
Está todo el mundo 12 horas ahí.
Bueno, no están así, pero es más como que las noticias macro que mueven el mercado
eran a la hora de comer.
Vale.
Entonces siempre se quedaba alguien haciendo guardia y como yo era el más junior, pues
prengado, entonces pedía sushi y en la época solo había just-it y pizzas, entonces claro,
sushi era como lo más sano y era bastante mi mierda lo que había.
Y en unas navidades, pues esto que vuelvo a Barcelona, pues hablando con un amigo de
la infancia, el Jan, le cuento y digo, oye, hay que hacer algo aquí porque seguro que
se puede hacer mejor.
Y tengo un recuerdo muy vago y inocente porque teníamos 23 en 4 años y no recuerdo en qué
momento nos autoconvencimos los dos, pero ahí nos lanzamos, ¿no?
Entre el banco y esto, lanzé esta aplicación de cloth que fue como una especie de Tinder
de ropa, parecido a 21 buttons, que de hecho empezamos más o menos a la vez.
Tinder de ropa.
Sí, pero esto rápidamente en los meses vimos que no había ni product marketing ni forma
de monetizar.
¿Qué se infió Tinder de ropa?
Pues un poco la idea era hacer como un agregador de todas las tiendas grandes tipo, todas las
techniques y más long tail de tiendas y que tú pudieras ir haciendo swipe y en función
de si dabas like aprendas negras, te enseño más prendas negras, si son de precio X, o
poco así.
Un precept para descubrir ropa.
Sí, sí.
Entonces, bueno, ni hubo mucho marketing ni parecía que se pudiera monetizar, entonces
yo creo que a los 6 meses decidimos cerrarlo.
Y de ahí el sushi.
Sí, o sea, hay un poco, mi lógica ahí fue, oye, he intentado vender algo que la gente
no está dispuesta a pagar por ello, que es ver ropa.
Bueno, la gente sí está dispuesta a pagar por ropa.
Por ver ropa.
Por ver ropa.
Por ver ropa, no.
O sea, tú, bueno, tú no, normalmente las mujeres, como actividad social, se van de
compras y lo normal es que no compren, solo el hecho de ir a ver, ¿no?
Entonces, como en aquella decisión fue muy, oye, hay un boom de Tinder a ver qué más
se puede exportar en este modelo, entonces yo lo que dije es, oye, vamos a poner un poco
los pies en el suelo, la gente no paga por ver ropa, en qué se gasta el dinero a la
gente cada día.
Y dije comida.
O sea, hice un análisis como muy loco de irme a lo contrario de cada, cada que había
sido el modelo, por así decir, ¿no?
Luego, otra cosa que vimos ahí era todo el tema de las influencers, que las intentamos
usar para publicitar la aplicación y nos querían cobrar dinero al heavy, y intentamos
entender por qué.
¿No?
Y lo que pasaba era que un influencer era una marca en sí, personal, y lo que hacía
era invertir sus recursos en generar un lifestyle y monetizar eso con marcas que están dispuestas
a pagar.
Entonces, ellas lo que hacían es, a las marcas que les gusta, no les cobran, porque eso le
ayuda a generar lifestyle y te cobra por publicitar cosas que igual no van tan acorde con su marca,
¿no?
Y nosotros éramos, en la app de ropa éramos, lo que no querían publicitar.
Entonces dijo, ¡estas tías, que en aquella época eran solo chicas casi, se gasta el
dinero en comida!
Un poco ir juntando, sí, si yo puedo hacer algo en comida, que la gente quiere comer
todos los días, y las influencers que ya ha intentado contactar, en vez de pagarles,
yo soy una ahorra para ellas, quizá me lo publicé tan grande.
O sea, fue un poco juntar.
O sea, el problema de comer, digamos, la comida, está validado este problema.
Sí, sí, es una necesidad.
Exacto.
La innovación aquí es hacerlo de una forma puramente digital, vendiendo puramente digital
a través de dar kitchens, ¿no?
Sí.
Y la lógica, en verdad, era en la época el sushi solo lo hacían, o restaurantes muy
buenos, o restaurantes muy malos, o sea, el típico chino de la esquina, ¿no?, que era
una calidad muy, muy mala, o dieté tenías que ir a un precio alto, y no había un precio
medio en aquella época, ahora sí, ¿no?
Entonces la idea, en verdad, fue entrar ahí, en ese precio medio, vendiéndolo en el súper,
para dar una conveniencia de tengo cerca de la oficina un súper, y en cualquier súper
puedo encontrar sushi.
¿Vale?
Entonces, en aquel momento, querías vender en el súper.
Sí, entonces, la cosa empezó que...
Que ahora hay, ¿eh?
Sí, sí.
Se venden en el súper.
Sí, sí, sí.
Y, de hecho, la cosa fue bastante curiosa, porque empezó, y dijimos, ¿estás cómo
vendemos en un súper, ¿no?, entonces tendríamos que, la idea fue que teníamos que empezar
pudiendo producir, porque si yo tengo que ir a venderle, tengo que poder producir.
Entonces, para no montar un obrador o una gran cocina, porque tampoco teníamos los fondos
para ello, lo que hicimos fue, en aquel momento había un boom de co-working, empezaban, y
se me ocurrió, tiene que existir un co-working como de restaurantes, entonces nos pusimos
a buscar, y encontramos uno.
¿Cuán?
Entonces, tú hay alquilado.
¿Cuán?
Se llamaba...
¡Ostras!
Estaba en paseo San Juan, número 13, si no me equivoco.
Pero aquí, por aquí ha pasado algún...
Sí, sí, claro, habrán habido muchos.
¿Cuina?
Sí.
Y más, imagínate una cocina grande y tú decías, mira, yo, esta zona de la mesa, os alquilo
dos horas al día, y pagabas la hora, entonces ahí iban pasteleros autónomos que producían
y vendían a restaurantes o cosas así, o sea, nadie lo había usado aún como para arrancar
un negocio, ¿no?
Entonces, nos pusimos ahí...
¿Por qué arrancar no se puede arrancar desde tu cocina?
Sí, pero tienes que, entonces tienes que, como necesitas una licencia, has de hacer
una inversión en capex fuerte, entonces la idea era como, oye, vamos a empezar a ver
si hay algo aquí, no tanto porque tuviéramos una anterioridad muy lean, sino que estábamos
obligados a, porque no había opción de gastarnos 200 mil en una cocina.
¿Por qué tú, en aquel momento, estabas todavía en BWVA?
No, no, no.
¿Dejas de BWVA?
Yo me fui de BWVA para intentar la aplicación esta.
Vale, y no funciona, y pasas a Instamaking.
Y entonces me junto con Jan y arrancamos.
¿Y cómo vives mientras tanto?
Pues en casa de mis padres.
En casa de mis padres y con los pocos agoros que tenía, y luego la realidad es que cuando
emprendes, como tu foco es la empresa que estás montando, pues de repente pasas de un tren
de vida alto que yo tenía por el tipo de trabajo que tenía a gastar cero, y te da igual
porque estás focalizado en el negocio, ¿no?
¿Cuánto invierte de Instamaking?
Pues mira, yo creo que invertimos 20 mil euros, que la mitad los pusimos ya ni yo y la otra
mitad entre unos amigos.
Lo hicimos como una ronda a valoración 100 mil euros inicial, que fue muy barata, pero
bueno, eran 10 mil euros que ponían, ¿no?
Entonces con eso...
Vale, tu cara depende, ¿no?
Se depende de tus alternativas en el momento.
Sí, sí, sí.
Te fue bien, ¿no?
Sí, sí, sí.
No teníamos ni de lo que hacíamos, y luego eran amigos cercanos, tampoco pasa nada, ¿no?
Les fue bien también a eso, ¿no?
Sí, sí, sí.
A ellos los mejor, los que mejoran, fue claro.
Y entonces ahí nos encontramos que teníamos una mesa en una cocina compartida y contratamos
a un cocinero, porque ni se han ni yo, teníamos idea de, yo te diría que ni hacer una tortilla
por entonces, ¿no?
Y entonces, bueno, pues teníamos el cocinero que sabía hacer sushi, y entonces me acuerdo,
esto sí que me acuerdo, el día que ya damos ahí y no sé cómo fue la comenzación,
pero le digo a ya, ¿no?
¿Y ahora qué?
A ver, digo, vale, podemos hacer sushi, pero ¿qué?
Entonces, bueno, yo creo que salimos ese día o el día de antes a la calle y fuimos
a un par de supers de alrededor a preguntar, obviamente, el decision maker de un super no
está, no está allí.
Entonces fue como, ostras, esto, esto va a ser más lento, ¿no?
Entonces, yo dije, oye, voy a montar un Shopify, ¿vale?
Mientras...
Pero ¿cuándo dices ahora qué?
¿De qué?
Pues, ¿qué dices?
Vale.
Para poder entrar en un super, primero necesito ir al super...
O sea, para vender, dices.
Sí.
¿Cómo vendo al super?
Claro, porque...
No como hago sushi.
El sushi no te preocupaba.
¿Cómo hacer el sushi?
Bueno, primero fue el sushi, por eso cogimos la cocina y un cocinero, entonces cogimos,
vale.
Un cocinero de sushi.
Sí, un sushi mal.
Entonces, dijimos, vale, ahora que ya sabemos hacer sushi, ya podemos ir al super a venderle.
Vale.
Entonces, claro, fuimos a un par de supers y, pues, ya vas al super y hablas con el cajero
o con el encargado y te dice, bueno, pues, esto no, o sea, tú no puedes ir a un super
ni a quiero vender aquí, ¿no?
Obvio.
Pero no lo sabíamos.
Entonces, como vimos, que eso iba a ir de escalar en decision making y proceso de ventas
largo y encontrar quién, ¿no?
Y yo dije, oye, voy a montar un Shopify para ver si vendemos algo poniéndolo en Twitter
y Instagram mientras para no tener al cocinero parado, ¿vale?
Entonces monté un Shopify y rápido cutre.
O sea, primero montáis los medios, digamos, de producción de sushi, tenés un cocinero
en plantilla.
Sí, pero piensa que el medio de producción ahí pagabas por hora.
Entonces, tú decías, yo te compro un pack de 10 horas y pagabas 10 euros.
Entonces, no era una inversión, no era irrelevante.
Y el sushi man, pues, le contamos el proyecto y le dijimos, oye, esto va a ir a cierto riesgo,
¿sabes? Entonces, le cogimos unas horas al día y dijimos, oye, si esto en dos semanas
o en un mes no va a ir, te despediremos, pero si va bien, pues, oye, crecerás con nosotros.
O sea, bueno, al final le vendimos un poco la burra, también siendo honestos, ¿no?
O sea, pusimos una oferta de trabajo y vino pensando que era una oferta de trabajo normal
y luego le contamos, quedamos de moro en café y le contamos que queríamos hacer esto, ¿no?
La dura verdad.
Sí.
Y la verdad que es muy bien.
Y luego, este chico, la Dani, se quedó, yo creo, un par de años con nosotros.
Entonces montas un Shopify y utilizáis Twitter y Instagram.
Sí, o sea, montamos un Shopify, yo, que aquí me conoce, sé que soy la persona que hace
las peores fotos del mundo, hacemos 10, 15 maquis, empiezas a sacar fotos, horrible,
pero horrible, nivel vomitivo, el sushi estaba bien, pero la foto hacía que fuera horrible.
Y entonces, pongo en Twitter, acabamos de lanzar tal, lo pongo en Facebook y Instagram,
lo que hubiera en el momento, y empiezas a entrar pedidos.
Y, claro, entre el primer pedido y esto también lo tengo grabado.
Pero, o sea, tu Instagram tenía muchos seguidores, ¿no?
No, no sé, 200, tu grupo de amigos, ¿verdad?
O sea, tienes a tu grupo de amigos, 200 seguidores en Instagram, pones una foto mal hecha de
un sushi y te empiezan a entrar pedidos, ¿qué alguien me lo explique?
Pues entraron, yo creo, 5 o 6 pedidos ese día.
¿De amigos?
La mitad de amigos, la otra mitad de amigos de amigos, entiendo, porque en Twitter hubo
algún retweet, entonces ya pidió alguien...
Por Twitter, además.
Sí, sí.
Es un pico sitio donde la gente compra sushi en Twitter.
No sé, no sé.
Y entonces, empezaron, claro, yo empecé a ver los nombres de quien entraba en los pedidos
y me, vale, este es mi amigo, tal.
Y de repente entró uno, y creo que era...
No lo puedo decir, no pasa nada, porque luego lo conocí, y jamás Javier Usoviak, me acuerdo.
Y creo que vio un retweet de un amigo mío y le pidió...
Que además trabaja en Factoriel.
Javier trabaja en Factoriel ahora, ¿sí?
Sí.
O sea, es fuerte.
Pues, y me acuerdo que le llevé el pedido yo, entonces, claro, el seguido de pensar
que yo era el repartidor, y cuando le vi la bolsa me puse a hablar con él, digo, ¿cómo
nos has conocido?
Acá, yo debía de pensar esto.
Entonces, he empezado a pedir cada semana y nada, y miramos iterando en base a su feedback,
te diría.
Es un senior software engineer en Factoriel.
Sí, sí, sí.
Es su habilidad, ¿eh?
Sí, sí, sí.
Pues la historia es esta, ¿no?
Y entonces, cómo evoluciona esto fue que ese día nos quedamos flipando, el primer pedido
fue bastante cómico, porque no nos hayamos preparado para que entrara un pedido.
Entonces, entró un pedido y nos hayamos que hacer, ¿verdad?
Y Daniel Cocino nos dijo, ya va, va a bilar, hay que mandarlo, ¿verdad?
Entonces, cada vez no tenía un repartidor, nada.
No es más que voy a alguien ahí con...
¿Y qué, entonces?
No, pues nada.
Lo entregabas tú.
El cocinó, y no sé si fue el de Javi el primero o el segundo, pero el primero, yo creo que
estaba en la calle de arriba de donde estábamos, y fui andando a entregarlo.
Usted ha un saludo Javién, ¿eh?
Fue clave aquí en esta maquina.
Sí, sí, sí.
Bueno, bueno, y luego, sí, sí.
Y nada, entonces, bueno, los primeros pedidos, pues llevándolos, ya han colado la moto,
yo con el coche, pues es que...
¿Con el coche?
Sí, porque no estábamos preparados.
¿Aparcando en doble fila?
Sí, sí, sí.
Multas.
Pero esto lo hice muchos años.
Pero...
Pero imagínate, pues ya sí que tenía moto, entonces salió ya a repartir uno, y entra otro,
y digo, ostia.
¿A la qué?
Hay que enviarlo, ¿sabes?
Y así, tan tonto como esto.
Y esto fue acelerando a un nivel que los primeros tres meses fue luchar por sobrevivir,
no a nivel de pasta, gracias a Dios, sino que las ventas crecieron tan rápido, que la lucha
era...
Acabábamos por la noche las doce de la noche, y necesitamos otro cocinero para mañana
las doce, porque si no, no podemos.
O sea, las ventas crecieron tan rápido, que era sobrevivir, entonces era al cocinero.
¿Cuánto valía?
O sea, ¿qué pasaba ahí?
Que era muy barato, el sushi o...
O sea, calidad de precio, estaba muy bien.
¿Pero cómo no salía la calidad la gente con una mala foto?
No, se la jugaban.
Bueno, la foto no...
No era, la foto no era clave.
Bueno, el boca a boca, y que empezamos a hacer desde el día uno mucho ruido por Instagram,
porque entonces la gente lo empezó a subir.
¿Pero por qué... o sea, una cuenta de Instagram de Instagram aquí?
Sí, que se fue el motor de nuestro...
¿Qué la llevaba aquí?
Yo, siempre la lleve yo.
¿Pero tú tenías 200 seguidores en Instagram?
No, pero que era...
Ya, pero entonces lo que hicimos fue...
Un poco la idea es, yo ya tenía los contactos de las influencers, que me habían dicho que
no iban a publicitar mi aplicación, aunque les pagara.
Y entonces les dije, oye, ahí monta esto, le mando comida.
No, no, no.
Y yo, mira, te lo mando gratis, si no te gusta, no lo publicas.
Esto fue un poco nuestro claim, que habló hace todo el mundo, pero entonces no hacía nadie.
Entonces, nos empezaron a publicar microinfluencers.
Entonces, entre eso y el boca a boca empezó a crecer la cosa,
que el mes... el primer mes entero facturamos 30.000 euros, creo.
O 20 y pico mil euros.
¿En pedidas de?
¿De cuánto?
30 euros, TicketMedia, así.
TicketMedia 30 euros, bastante alto, ¿no?
Sí, el sushi es la categoría más de TicketMedia, más alto.
Todos no lo sabíamos, pero fue una buena sorpresa.
Y entonces fueron tres meses de luchar por sobrevivir.
O sea, literalmente de un día para otro necesitamos un repartidor más, un cocinero más,
una persona más en paquedando pedidos,
una persona atención al cliente cuando de repente el...
O sea, que vas muy tontas, ¿no?
Pero el teléfono no paraba de sonar y estabas cerrando pedidos todo el rato.
¿La gente llamaba por teléfono para hacer el pedido?
No, pero ya teníamos un...
O sea, el challenge que entendimos el día uno era que como no teníamos presencia física,
porque no había... o sea, no estábamos inventando una dark kitchen sin que existieran las dark kitchens,
sin saberlo.
La gente tenía una pequeña barrera que era, oye, ¿esto qué es?
¿Vale?
Entonces, ¿qué pasa?
Como nos damos a conocer por Instagram, llamaba gente muy joven, quería pedir,
y el que pagaba eran los padres o la abuela.
Entonces, vimos rápidamente que poniendo un teléfono de contacto
por el que no se podía pedir, mejoraba la conversión.
Fue un poco acto de fe, pero pasó.
Entonces nos llamaba la abuela y decía,
oye, ¿qué mi nieta ha visto esto por Instagram?
Y yo, ¿sabes quién sois?
Esto es seguro, que también es verdad, le decía,
sí, ¿no?
¿Qué le vas a decir?
¿Qué le vas a decir?
Pero pedían.
¿Es veneno?
Sí, sí, pero lo lideran preguntas así, ¿eh?
Pero esto es...
Bueno, piensa que además la persona que se llamaba no sólo...
No entendía nada de Instagram, sino que...
Ahora es más mainstream, pero hace siete años no era tanto.
Entonces era, oye, ¿esto es veneno?
No.
¿Esto es pescado crudo?
Sí.
¿Y no es peligroso?
No.
Pues ya está, pues entonces sí.
Para dentro.
Y pasaba.
¿Y pagaban por tarjeta o pagaban al recoger?
No, todo por tarjeta.
¿Por tarjeta?
Sí.
¿Pero y cómo la hacía la abuela con tarjeta?
Bueno, supongo que la hija se lo ponía.
¿Pero dónde lo ponía?
En el shopify.
Claro, porque yo le decía, tienes que pagar por la web.
Vale.
Yo pensé que todo era un caos y que la web fallaba por todos lados,
por lo que tenía 700 plugins metidos para poder dar todas las features
que en su momento el shopify no daba nativas.
Pero bueno, el shopify aguanta, aunque tengas mucho tráfico.
No, no, no, no.
No por el tráfico.
Porque...
El problema en la gestión del pedido.
Sí.
El problema.
¿Y shopify no se queda un porcentaje importante?
Sí.
No me acuerdo que era un 2, quizá en aquel momento.
Un 2%?
Sí.
Ah, bueno.
Un 3%.
¿Tampoco?
O un 3% en total.
Bueno, comparado con Globo, cuando vendría Globo y tal,
eran pinots.
Sí, no, lo caro era gestionar todo eso.
Era más la gestión de la parte de Liberi.
Pero eso nos avanzamos.
Entonces, de ahí, ¿qué pasó?
30.000 euros el primer mes.
Sí.
Empezáis a contratar cocineros, ¿no?
Pero a nivel que a los dos meses en el co-working de cocina
teníamos como 15 o 20 empleados
y ocupábamos todo el co-working de cocina.
Y la anécdota es que el co-working de cocina
había hecho unas tablas en que te escalaban el precio ahora
y nunca nadie había cogido
X horas.
¿Qué pasa?
Nosotros habíamos acabado
usando todo el espacio, todas las horas,
pagando menos al killer
que el dueño del espacio que pagaba al killer.
O sea, ¿no había pensado bien el extra?
No.
Entonces, un día nos vino y nos dijo,
oye, he montado esto para ayudar a la gente a crecer,
todo bien, pero ir buscando un sitio,
porque yo palmo pasta con vosotros.
Entonces nos dio un periodo de,
oye, os doy un mes para buscaros un sitio,
porque a mí me gusta diseñar.
Sí.
Y entonces ahí...
Bueno, aquí me salta una parte.
Cuando empezamos el proyecto,
fuimos en esa pequeña ronda,
fuimos a pichar a...
a un family office que conocía.
Un family office?
Bueno, sí, más o menos.
¿Qué significa, pichaste un family office?
No, no, no, pichar, pichar.
A pichar.
Sí, el momento en que buscábamos el dinero.
Un tipo de inversor.
Sí.
Y para que nos acompañara en el crecimiento,
bueno, lo que habíamos pensado en su momento.
Y a la valoración 100.000 nos dijo que no.
Entonces, cuando teníamos el local a tope,
los volví a avisar.
Y entonces, bueno, nos hicieron un term sheet
de valoración, no sé si un millón,
invirtieron 100.000 euros,
y con eso nos movimos
al primer local propio.
¿Cómo miraste este family office?
Bueno, eran unos chicos que habían estudiado
conmigo en el colegio.
En fin, conocían tanto a Jean como a mí,
y teníamos confianza y sabía que estaban
haciendo inversiones.
En hecho, invirtieron en Globo también,
en la época y así.
¿Cómo se llamaba?
El family office Salomon.
Bueno, son dos hermanos que están también
en grupos de restauración.
Entonces, hay que ir a Barcelona.
Entonces, ¿invierten 100.000 euros?
¿Por qué vas a buscar 100.000 euros
y ya estás vendiendo a Punta Pala?
No, el tema fue
como también tenía relación con ellos,
preguntaron cómo va el negocio y tal,
y venía a verlo un día o un viernes noche
y veais el follón que tenemos.
Entonces, nosotros estamos en un momento
en que necesitábamos saltar
a un local propio, que era inversión en Capex,
y nosotros aún habíamos generado cash
para pagarlo, y los bancos te pedían
un histórico de más de un mes
y cuentas cerradas.
¿Y llevabais cuánto tiempo?
Dos meses.
¿En dos meses ya os echan del co-working?
Sí, sí, sí.
Fugaz.
Entonces, claro, nos ponen un term sheet,
o sea, yo no la visé para hacer una ronda.
Nos ponen un term sheet sobre la mesa
y dijimos, hostias, te voy a solucionar los problemas.
Curios, esto pasa mucho.
Muchos emprendedores aquí cuentan esa historia,
que de golpe reciben un term sheet
y, como es obvio, tengo que cogerlo.
¿Pero por qué no ir a buscar,
ir a hacer un rocho
y comparar, ir a buscar otros inversores?
Ahí, por todo...
Todo lo pasado, todo se ve muy claro.
Yo por tres motivos, te diría.
Uno, porque teníamos una cuenta atrás
de movernos,
que ya solo pensando en...
Aunque tengas el dinero en encontrar un local
y moverse, ya un mes, ya es poco.
Dos, porque además tenía relación personal
con ellos y, pues, me veía así
lo asocio de ellos.
Y tres, porque
no entendía que podía ir a buscar
otra oferta
y no sé si hubiera sido mejor o no.
Aunque tú hubies estado un año
de becario en Cache Capital Risk,
veo en tu LinkedIn.
¿Por qué hacía este mundillo de levantar pasta?
No, porque...
O sea, mucho más de lejos de lo que parece
porque en Cache Capital Risk
entré en un proyecto raro,
que era... Cache Capital Risk era aventur capital,
pero justo yo entré
porque acababan...
la Cache acababa de adquirir
Banca Cívica o Banco de Valencia,
o las dos cosas, una historia así,
y heredaron participaciones
en fondos de prueba TQT.
Y yo entré ahí, que me dieron una caja
con dos siers de inversión, y me dijeron
oye, ¿hemos heredado esto?
No voy a contar más, pero no sabemos
lo que tenemos.
Entonces yo llamaba a fondos y decía
oye, tenemos un 5% del fondo y me decía
no, tienes un 15, pero esto es otra historia.
¿Sí?
Entonces, yo dentro de Capital no vi.
Vale.
Entonces, levantas 100.000 euros,
inviertes en capex en una nueva
Dark Kitchen, era Dark Kitchen ya.
Sí, lo que hicimos fue
que habíamos montado en ese co-working,
montarlos en constraints físicas
en un local propio.
¿Y estaba regulada ya la Dark Kitchen?
Es que el tema aquí también, hay una polémica
que no existe, que es, una Dark Kitchen
no existe, como tal. Es una licencia
de restaurante y compres las mismas reglas.
Entonces no es que no esté regulado.
Es que la Dark Kitchen no existe,
tú coges un restaurante y tú decides...
Ya, pero puedes no tener
salir de la calle, o puedes no
estar en una ubicación donde hay rotación.
Ya, pero eso, la licencia
para apagar como restaurante
te dice, tú puedes poner un restaurante
mientras cumplas a base
pero que esté en una calle transitada o no,
eso es una decisión económica tuya.
Si tú montas un restaurante en una calle que no pasa a nadie...
Pero si no tienes salida, ya no es
un restaurante, ¿no? Si es la página de mi casa...
Claro, no, por eso digo que tiene que cumplir una serie
de cosas, que es que tiene que ser
salir de la calle, tiene que tener mesas, tiene que tener...
Pero por eso te digo, y si no tienen
y sale la calle, ni tiene mesas...
Vale, pero si no lo tiene
tienes una dark kitchen.
No. O sea, tiene que ser un restaurante.
Legalmente tiene que ser un restaurante.
¿Para qué? Para poder operar
como... para poder vender comida.
O sea, yo tengo una nave industrial
en las afueras de Barcelona, donde hago sushi
ahí a saco.
Entonces, tenás que estar regulado como un catering, por ejemplo.
O sea, si quieres producir para otro.
O sea, depende de quién quieres vender. Vale, porque es catering, ¿no?
Es un obrador o un...
Sí, pero un obrador...
O sea, depende de la licencia
tienes licencia para vender a minorista
o a mayorista, por así decir, ¿sabes?
Entonces, nosotros necesitábamos para venta directa
a cliente, entonces tienes que estar regulado como
un restaurante.
En nuestro caso.
Vale. O sea... Aunque no vendáis
a Piedecalle.
Exacto. Pero la licencia
es de vender a Piedecalle. O sea,
la licencia te dice, tú puedes vender a Piedecalle
y online. Si tú a Piedecalle
no vendes, porque el local no está brandeado
entonces nadie entra.
Es como si tu montas una tienda y nadie entiende que vendes.
Pues es tu...
Tal vez es tu riaso. Pero la ley hace que...
¿Y por qué hay tanta polémica con las dark kitchen?
Porque la gente ha empezado
a...
un poco al límite de...
ostras, monto...
Como yo solo hay licencia de restaurante
yo me he de adaptar
a operar ahí.
Entonces hay gente que dice, vale, yo soy un restaurante
que cumple con ser un restaurante.
¿Por qué? O sea, es decir...
La polémica había en parte
de que la gente cree que
estos son obradores o fábricas.
Una dark kitchen es como la rustizaría
toda la vida que ha sido comprar el pollo
y esto lo take away.
Pues eso es una dark kitchen, porque no hay sala.
Entonces...
Se ha montado un bulo de...
Es que molesta a los vecinos...
Y un restaurante que vende copas.
No te molesta más que un tío que no tiene clientes.
Es que no existe el debate legal.
Lo que ha pasado es que luego
hay un formato de dark kitchen
que es muy distinto a esto, que es una cocina industrial
que es montar una cocina para 20 restaurantes.
O sea, una cocina que superriendas
como un co-working de cocina, por así decir.
Que esto es lo que han parado
de...
de Cloud Kitchen, esto de Travis Karanik, que lo que hacía era
montar macrococinas
en medio de la ciudad.
Las dividían 20 y te la alquilaba 20 restaurantes
cada slot. Entonces esto...
¿Lo han prohibido?
Esto lo han prohibido en muchos países y ciudades.
¿En Barcelona seguro?
Sí, pero esto es distinto
a tú tener tu restaurante.
Porque el otro está montando una
como Facility Industrial
en medio de la ciudad.
Entonces eso no cumple estrictamente.
O es alegal, por así decir.
Es una regulación totalmente distinta.
Cuando tú eres un operador de tu marca como restaurante
es otra licencia y ahí
tú eres como un restaurante.
Entonces tú tenés un restaurante.
Sí, tenés un restaurante.
¿Y podías ir a sentarte también
y comer ahí?
O sea, legalmente sí.
No era vuestro caso.
Si alguien entraba y dice
me quiero sentar, por ley yo le debe dar
de comer. Por ley.
Por ley porque yo tengo una regulación.
Yo tengo una licencia que dice
que yo doy servicio online
y offline.
Entonces si él entra, le digo que no se puede quedar a comer
en la policía, me pueden obligar
o multar. No sé cómo va porque no ha pasado nunca
porque esto no va a pasar nunca.
Pero si sería que decías antes ahí.
Ya, pero eso es otra licencia.
Tú tenías de restaurante.
Sí.
Entonces.
Montamos el primer local
que estaba en una calle que no pasaba nadie
escondida en el culo del mundo en Sarriá.
Y entonces eso nos permitió seguir creciendo
porque el primer local ya no vendíamos
más porque no había espacio físico para meter a
más gente.
Entonces ahí yo creo que empezamos a crecer también
a la obesidad. Nos debimos poner
en tres, cuatro meses
en 80, 90, 100.000 euros al mes
solo por Shopify
en esa cocina.
Y entonces ahí hicimos una extensión
de 50.000 euros más de la ronda
para abrir en Madrid.
¿Por qué se hacía 100.000 euros? ¿Qué margen
generaban?
Ahí viene un poco el problema
del modelo que nos
lo fuimos encontrando sobre la marcha
y se ha encontrado el mundo que hace
Dark Kitchen.
Para mí el clima aquí es que no es
un modelo de negocio rentable.
¿Ah, no?
¿Por qué es? Porque la restauración
de por sí trabaja con márgenes muy bajos.
Vease
en el mejor de los casos 15-20%
de vida por cocina.
Mejor de los casos.
Las cadenas profesionales estructuradas
y tal, tipo un McDonalds KFC Burger King
por lo que ganan
entre 15 y 25% los top.
Entonces
¿Qué pasa? Que el delivery
nace como un complemento
a esto. Es, oye, una unidad productiva
que tiene costes fijos tanto de
alquiler como de personal.
Si yo te meto más ventas
contra los mismos costes fijos
como delivery y te cobra una comisión
esto es rentable. Esto es siempre lo que
tiene la gente y dice no, el globo cobra mucho.
El globo te cobra el reparto
que si tú hicieras reparto no está
tan eficiente, te acabaría costando como mínimo lo mismo.
El problema va cuando
gente como yo, quiero contar un negocio
solo del delivery.
Porque tú te metes en unas reglas del juego
que es un negocio, tendría un 15-20
pero le metes a toda la pia en él
un 30% de comisión.
No hay por dónde cogerlo.
O sea, el negocio
de restauración normalmente es del 30-30-30
¿no? Es un 30 de
locales
Al final es
30 material prima
25-30 de personal
luego depende de cómo te desaconoces
o si inviertes mucho en food traffic
o si tendrás un 5-10%
de marketing que se puede ir
a más alquiler
y alquiler más suministros suele estar en 8-10%
entonces te acaba quedando ese 15-20
depende de cómo encajes todo ¿no?
Eso en lo mejor de los casos
porque luego todo esto, la mayoría de cosas son fijas
entonces si tus ventas no son super altas
pues todo se dispara en porcentaje
y acabas estando en break even
que muchos restaurantes viven así como un auto empleo
Sí, un lifestyle business
Sí, sí, sí, tal cual
Entonces ¿qué pasa? Nosotros arrancamos con delivery propio
entonces los números
eran bastante mejores
¿por qué? Porque
tú trabajas con un globo versus propio
el coste de envío
que cobra globo va para globo
pero cuando es tu canal va para ti
esos 2 euros de envío van para ti
y luego el coste del rider
si lo tienes muy optimizado es parecido al globo
nosotros teníamos
sistema de logística
integrado con apis, con Shopify
teníamos un tinglao
O sea, tenías la gente nómina
los repartidores? Sí, todos
Bueno, había algún autónomo
pero porque trabajaba también en globo
entonces era legal
Bueno, no era ningún sitio en el otro
era legal pero bueno
No, sí, sí, si trabajas en más de un sitio
sí es legal
100%, lo otro ya no entro porque no
¿seguro que esté del criterio
si trabajas en más de un sitio?
O sea, porque
lo que decían es que no tienes
creatividad en elegir
cómo ejecutar tu trabajo
tienes un horario, tienes unos medios
tienes una definición de laboralidad
No me quería empatar mucho aquí
porque el abogado era mi socio
y él se enteraba más pero
quiero lanzar aquí una lanza
que es, hay un convenio de repartidores
que es el que usábamos
que se llama convenio telepizza un poco oficiosamente
y es que hace 20 años había un convenio
de reparto de telepizza
y ese es el que usábamos
o sea, no inventamos nada a nosotros
Pero el convenio era para la gente que estaba en platilla?
Sí, sí que era la gran mayoría
y luego tenías gente para picos
o sea, no teníamos nada
40 horas
pero bueno, era por no meternos
porque tenías que gestionar cocineros
y gente preparando pedidos
como la parte de repartidores
es la más compleja también
por eso yo cuando la gente dice yo lo buscar
intenta contarte una flota con la rotación
que hay y gestiona las rutas y todo
Pero tú lo hiciste?
Sí, y era más rentable
pero a qué coste
O sea, gran parte de que no ganáramos
dinero era
eso
Pero era más rentable o no era más rentable?
Era más rentable porque luego en aquel momento
las comisiones eran más altas que ahora también
O sea, a nosotros
Como si no te cambiaste de lado
¿Y pasaste de donde?
O sea, al final, lo que nos pasó
es que nos dimos cuenta que para ser rentables
teníamos que ir hacia el lado que el mercado
no iba
Entonces, donde tú perdías margen
te gastabas más en captar usuarios
O sea, al final nos dimos cuenta que no había
modelo de negocio por así decir, a largo plazo
y por eso vendimos
Sí, o sea, tú tenías un negocio
que facturaba 100.000 euros con un crecimiento
cojonante y que ganaba 0 euros
Bueno, en aquella época igual
algún mes ganamos dinero pero era bastante flat
y eso era lo bueno porque... ¿Os pagabais salario vosotros?
Sí, pero el tema es
bueno, mentira, mentira, no
tardamos tiempo en
pagarlo, un año y pico
O sea, con 100.000 euros
nos daba todavía para pagaros ni vuestro sueldo
Yo creo que sí quedaba pero
también por inconsciencia de
pero también
falsamente patriótica
de no, yo aquí me sacrifico que a veces
yo veo muchos emprendedores que
para qué vas a pasar lo mal si no marca la diferencia
O sea, si...
Real caso, pero gente que quema
20.000 al mes por no quemar
1.000 más, no se pone sueldo y así
O sea, también es como
ostras
es bueno para el empresa o incluso los inversores
que tú vayas así y no estés pensando
lo que vas a pensar, no tiene ningún sentido
volviendo a esto, lo
que nos pasó es que al principio teníamos
control de todo el canal, todas las ventas eran
Shopify, entonces eso era más rentable
por lo que te decía, porque cobrábamos el envío
y luego nosotros optimizábamos
nuestros repartidores y entonces el coste
neto de delivery, que para nosotros era coste de reparto
por pedido, menos lo que cobrábamos
al cliente
era, no sé, igual era un 15%
si lo comparas en comisión de lobo
Entonces lo que te decía antes, que un restaurante
gana un 15-20, nosotros
le añadíamos un 15% de coste
entonces
estábamos 5, 0, 10
dependiendo del marketing de ese mes
entre 0 y 10% de dicta
entonces cuando tú tienes una unidad productiva
está bien, porque
lo que gana la unidad productiva es lo que gana la empresa
pero a la que empiezas a abrir más cocinas
que es la estructura
a esa dicta hay que restarles el corte
a nivel de gente central
y ahí es donde se complica el modelo
porque si tú tienes una ambición de crecer
que para eso nos metimos
pues te conviertes en un modelo
un poco startup de hoy, voy a estar
invirtiendo unos años en central
para poder escalar lo otro
el problema es que...
La central también te reduce
el coste marginal de cada una de las acciones
que haces en una tienda
tienes que centralizar la función de compras
tienes economías escaladas
tu propio sueldo se reparte entre más tiendas
si, pero también eso es una
poco falacia
en el momento en que esos años
se juntó el mundo startup y la restauración
bueno, esto es otro tema, que la gente se vuelva loco
cuando levanta una ronda
empieza a meter grasa ahí en la ejecución
pero luego, por ejemplo, para mí la falacia
es que la restauración
no escala por dos cosas
una por lo que has dicho, porque los costes no escalan tanto
luego, porque te vienen otros
es decir,
esto que dices que se diluye
luego salen otras cosas por tener escala
hay modelos de restauración que escalan
no, claro, no
telepizza, escala
si no digo que no
Starbucks, McDonald's
no, obviamente
pero digo a nivel de
startup
cuando vas a levantar dinero
y te dices, no, esto no va de 0 a 100 de golpe
no, por un lado no
pero por otro lado sí, porque las empresas que más
han crecido mundialmente son estas
McDonald's, Domino's, no hay empresas que han crecido más
metiéndolas en el sector tech
a nivel en bolsa
capitalización bursátil
Domino's, el gráfico de Domino's
es la bomba, entonces sí escalar
pero distinto, porque
se convierte, pero como todos los negocios
al final, es un negocio financiero
que es tú, para abrir una unidad productiva
tienes un capex, cuál es el payback to capex
y en cuánto tiempo amortizas esa cocina
o como me gusta mirarlo es
cada cocina que tienes operativa, cuántas cocinas
te paga la año nueva
entonces, si eso
es positivo, te permite un crecimiento
pues, X, igual
que en una startup como vosotros
cuál es tu caque a nivel, no tienes que mirar
el cliente, cuánto inviertes en captarlo
y cuál es el payback, se reduce a todos
o cuál es el negocio, entonces en un restaurante
como el caque va muy ligado
a tu rent y a tu capex
porque necesitas una unidad productiva
para captar clientes en esa zona
pues a mí me gusta mirarlo, cuánto me cuesta
montar una cocina
y cuánto tardan a amortizarla y cuánto me genera
una cocina cada año, entonces el problema que teníamos
hasta lo pasado, porque no pensabas y entonces
era que no entendimos
vale, que
es muy tonto, pero que la cocina
ha de ganar dinero
obviamente claro que queríamos ganar, pero no entendíamos
que con más volumen el problema
no se solucionaba, porque
la falacia de la dark kitchen
es, ostras, como solo hago delivery
y no tengo que estar en una calle principal
el capex es más bajo porque no he de montar un local chulo
entonces todo parece como, más barato, más barato
y encima los costes
de delivery son variables, con lo cual no tengo fijos
puta madre, puta madre
hasta llegar a brick event
cuando pasas a brick event se convierte en un infierno
porque todos tus costes son variables, no se diluyen
a los grandes
bueno, pero ahí es donde puedes ir estudiando tu pianel
y de invirtiendo
en costes fijos, donde
tengas muy claro que los puedes amortizar
claro, pero el problema es que en aquella época
ahora es distinto, pero en aquella época
pagamos un 35% de comisión
porque me salta una parte que es
el mercado se mueve hacia
marketplaces y la gente deja de pedirla web
y pasa a pedir por globo, uber, delivery
bueno, es que hay un momento en que entra globo
en juego
globo, delivery, uber
o sea, la gente se acostumbra a entrar en estas apps
para pedir sushi
y vosotros no tenéis más remedio
veis una caída en el Shopify
y se disparan los caques
porque nosotros gastábamos mucho performance
porque nadie, nadie haciendo living
entonces que pasa, que por un lado
tu canal se mueve a globo
y tu canal de captación se dispara
porque están todos estos pujando por el botón
que era instagram ads, ¿no?
y de golpe te encuentras a globo comprando también instagram ads
uber, delivery, uber, delivery
subiendo del cac
y entonces no tienes más remedio que moverte a globo
y pagarle un 30% a globo
35% en el momento
claro, esto ha cambiado ahora
ahora las cadenas
o grupos que venden lo que vendíamos nosotros
pagan mucho menos
tú tenías marca, o sea, tú tenías capacidad de negociación
¿no? con globo
era en los inicios y globo no negociaba con nadie
entonces te ibas a uber
ya, pero es que no había empezado la guerra
la guerra empezó dos meses después de que vendiéramos
hostia
¿vale?
eso hubiera sido otra historia
porque con 10 puntos menos de comisión
en vez de ganar un 0 o un 5
ganas un 15, ya estás high end del sector
pero claro, nunca sabéis que hubiera pasado
entonces, ¿cómo evolucionan las ventas
y los márgenes?
entonces, ahí
abrimos en Madrid
nada más abrir en Madrid
se doblan las ventas
porque Madrid empieza a vender lo mismo que Barcelona
desde el día 1
porque la marca como la habíamos creado
en instagram
con muchas influencers era como que
la marca existía en Madrid porque el ridge de los influencers
era nacional
entonces lo que nos pasa es que cuando abríamos una ciudad
vendíamos, o sea, hacíamos tope
de la zona ya desde el día 1
que eso era bueno
pero por otro lado frustraba porque decía
¿cómo hago crecer esto? porque no teníamos palancas
no tenías
presencia física
y todo lo que hablabas online
entonces, ya todos los influencers están publicando cada día
8 o 10 influencers
y no hay más en España ya
o sea, si será nuestro canal de capital
¿cómo que no hay más influencers en España?
publicaban 10, entre 10 y 15 influencers
al día
sobre instagram aquí
¿cómo subes eso? no había más
seguro que hay más ¿no?
pero 10, 15 al día
publicando
¿y dónde acabáis? ¿quién se encargaba de buscar influencers?
pues eso lo hice yo hasta que escaló un poco la empresa
entonces fichamos a una persona fulltime
que solo se dedicaba a crear relación con influencers
porque no les pagábamos además
entonces tú tenías que encontrar
tenías que encontrar un lunes
que 10 personas les escribas por cuenta
y si tu casa ahora
no es tan fácil
esto al final es el vicio
del sushi
era el vicio de la época, tal cual
tal cual
todavía no se llamaban digital
DNVBs
entonces lo que nos pasó fue
encontramos un canal que es con el que nacimos
y crecimos, que era instagram
se empieza a disparar
los cpm o los costes de publicidad
las influencers
llegamos a un tope
para que ya todos los influencers
de España nos publicaban
con la máxima frecuencia
que podíamos sin quemarlos
porque si te vas a micro detalles
tú cada día escribes a una persona
quieres tener hoy, quieres tener hoy
a la que les he escrito 15 veces y no contesta
¿tenés un CRM de influencers?
por así decirlo, sí
¿un excel?
un excel, whatsapp, full business
un mega integrado
y traqueo cada día de quien había subido y quien no
o sea, ahí habíamos montado
¿cuántos influencers hablaste?
todos
a mi no me llamaste
y soy influencer
cualquier persona que tenía más de 5 o 10.000 seguidores
en instagram
y que estuviera en ciudades que estábamos
porque no es como quien vende
cojines o sillas que le puedes mandar a casa
a cualquier hora, tiene que estar
en un radio de reparto
y como sabéis donde estaba cada vez
bueno, porque los influencers
suelen tener la ciudad en la que viven
en el instagram, entonces les escribíamos
y luego les pasamos a un whatsapp
entonces a ella los teníamos capturados y creamos relación
y este fue nuestro
o sea, nuestro éxito fue entender
cómo hacer publicidad con influencers
sin pagar
era crear relación con ellos y había una persona fulltime
esto fue la clave de instagram aquí
obviamente tienes que tener
unos mínimos de, ostras, un producto
bueno producto, bueno precio
pero solo con eso no tienes rich
online, digamos
entonces el tráfico venía y el awareness venía
de influencers
y la calidad del sushi, dices que antes había
muy buena, muy mala ¿no? y ahora que hay media
¿en qué cambia la calidad del sushi?
o sea, al final
la calidad en la comida
hay dos formas
de verlo ¿no? una es
lo que tú entenderías como cliente
como sabor, o sea, para ti lo que es bueno
es lo que está bueno
a ti que te digan que el salmón viene de no sé dónde
y es un salmón super premium, si el sabor no te gusta
para ti no es calidad
ya
como usuario medio, otra cosa es luego
la gente de alta cocina y cosas así
y luego
el que hace que tú repitas
o que no hagas churn como cliente por así decir
es la consistencia, que para mí eso es lo que es la calidad
y eso es que, si tú encuentras a un sitio que te gusta
pides una vez, vuelves a pedir
a la tercera, no te gusta
porque han cambiado cosas
eso para mí no es calidad
entonces para mí la calidad es encontrar
tu cliente a un precio
y a una calidad, puede ser X
y tú ser consistente en eso
porque si tú vas a encontrar a un tío que le gusta
no perderlo, que al final es lo mismo que cualquier otro negocio
pero es la comida que la gente
como es más subjetivo, la gente se vuelve muy loca
con la palabra calidad
así mismo lo definen los japoneses
la diferencia entre la expectativa del cliente
que se encuentra de forma consistente
exactamente, entonces
nosotros lo que luchábamos
era por dar calidad
y consistencia en un producto
que es artesano
y que su manipulación afecta al sabor
o sea, el pescado fresco
según como lo trates
antes de cocinarlo
no hay que masajear un poco el pescado
no, de hecho cuanto menos lo toques
pero
esto tiene muchas derivadas
que el tío que hace el sushi
tenga mucha experiencia haciendo sushi
hace que el producto vaya a estar más bueno
porque lo conserva y lo manipula mejor
la calidad del pescado
por ejemplo, tú puedes comprar un pescado carísimo
que lo manipulas mal y sabe peor
que el más barato
hay unos mixes ahí que es balancear tu margen
tanto a nivel de producto
como a nivel de personal
con la rotación del personal
las operaciones, etcétera
que debe a ti un buen margen
para que estés satisfecho y repita
hacéis un examen de sushi
bueno no, al final
las entrevistas de cocinar es muy fácil
le pones a cocinar
y ves si sabe o no sabe
¿y dónde lo comprabasis el pescado?
pues esto al final
en restauración no tiene mucho misterio
para cada categoría hay como dos o tres macro proveedores
por así decir
y cada categoría de productos
los productos japoneses importados de Japón
que se usan para hacer sushi
en España y venden las mismas margen
entonces todo el mundo le compra el mismo sitio
entonces al final es más
¿el pescado?
pues el pescado todo acaba viniendo de Mercabarna
entonces tener una relación con tu proveedor
que sea que tú eres
lo suficientemente grande para él
para que te dé el pescado bueno
pero que
sea suficientemente importante para él
para que le trate bien pero que sea medianamente grande
para que te pueda dar servicio
si sigues creciendo
la calidad del pescado no es una fábrica
que hagas bolsos que dices
esta es buena calidad, esta es mala calidad
el pescado llega cada día
lo que llega
y entonces el proveedor da lo más bueno
a quien tiene mejor relación
o mejor precio o como quieras llamarle
y bajando entonces tú con tu proveedor
te tienes que intentar optimizar su tamaño
al tuyo para tú estar en su parte
alta de clientes
pero claro si estás creciendo eso es un riesgo
porque si el tío es pequeño pues a las dos semanas
puedes servir la cantidad que quieres
cuando vas a un sushi malo
es el peor sushi de aquí de Barcelona
de Madrid
que te puedes encontrar
pescado congelado
no, es que
el pescado congelado
de hecho el pescado congelado
todo el pescado que comas en un sushi debería estar congelado
por ley
porque si no
hay riesgo de contaminación, anisakis
osea la ley obliga a que lo congelen
antes de hacer sushi
entonces que pasa que cuando lo congelas
baja un poco la calidad
versus lo que has comprado
entonces los restaurantes de alta cocina
que en nuestro caso algunos no lo congelan
porque si no es como que están
perdiendo margen o perdiendo calidad
¿y los anisakis?
bueno ellos dicen que como saben mucho de pescado
ellos ven si tienen anisakis o no
entonces no pasa nada y luego la realidad es que no suele pasar nada
¿tú visteis algún caso de anisakis?
nunca, nunca no congelamos el pescado
¿lo congeláis vosotros o lo congelas?
no, lo congelas tú
si porque el tema es si tú compras congelado
no puedes saber cuánto tiempo lleva congelado
entonces lo que hace todo el mundo es lo compras fresco
lo congelas tú porque entonces sabes cuánto tiempo es en el congelador
tiene que pasar
creo que son 24 o 48 horas
para que muera todo
pero si lo tienes 6 meses
el pescado se daña
el sabor, el color
y si el pescado se daña
no te va a matar pero no está bueno
entonces tú tienes que jugar con eso
entonces si tú no tienes control de tu materia prima
o sea no tiene ningún sentido
o sea vosotros congelabais todo
o sea lo que hace un restaurante de sushi igual que hacíamos nosotros
es tú compras el salmón entero
con la cabeza todo
le quitas todo lo que no te interesa
es decir todo menos los lomos
congelas los lomos
descongelas y haces sushi
y gran parte del margen viene
porque el salmón
el salmón tiene merma
entonces si el tío que lo corta
no tiene experiencia cortando y optimizando la merma
el margen se va a la mierda
o sea que porcentaje
la merma del salmón es 50%
o sea el food cost
sobre el pedido
30%
esto puede oscilar entre
igual al 20 o el 40
en función de cómo se corta el salmón
si el salmón tiene un peso muy grande en tu carta
entonces nosotros acabamos montando un obrador
para cortar salmón
gente especializada en cortar salmón
bueno
mi pregunta era si vas a hacer un sushi malo
que te puedes encontrar
te puedes encontrar que le han dado
lo que te decía que vas a mercabarna
y si tú vas como
no sé si como persona física se puede ir
pero si tú vas a las 3 de la mañana cuando llegas todo el salmón
yo creo que
como proveedor al menos te dejan escoger
entonces se va yendo lo bueno
entonces me imagino que si vas el último pues queda
o sea tú ibas a mercabarna
no, no, no, eso va a tu proveedor y si eres muy grande
puedes tener gente en tu equipo que va ahí
pero esto
alguna cadena super grande igual lo hace
pero no es tan habitual
o sea, tú tenéis un intermediario que iba ahí
a comprarlo y te lo traía
bueno, entonces el malo
simplemente lo compra peor
más barato y el último
me imagino que es como si vas al mercado de la buquería
el día de antes de navidad
y vas a mediar antes de que cierren
pues la gente que entienda
ya se habrá llevado lo bonito
es curioso, no me cabe convencer
o sea que el final
que no tiene por qué ser malo
yo estoy hablando del salmón por ejemplo
que el salmón malo es difícil
pero por ejemplo a tún, si hay muchos tipos de atún
un atún
malo entre comillas
que no es malo
que te va a matar pero es malo de por ejemplo
hay un tipo de atún que es el más barato
que se llama yellowfin
que no es rojo, es casi marrón
y no tiene sabor casi
entonces tú cuando vas a un sushi barato
ves un atún marrón y piensas
está malo, no sabe a nada
no sabe a nada
está malo, bueno no sabe a nada
pero no te va a matar
claro tú vas a ir a comer a un sitio para comer algo que no sabe a nada
luego
que te siente mal es si lo han conservado mal
pero eso va a pasar incluso si compras el bueno
no tuviste ningún caso
es que
hay mucho mito
que no es tan difícil
hacer un sushi
no gestionar un restaurante
tú tienes que cumplir una regulación sanitaria
que son las best practices
que no es que te las tengas que estudiar
y cumplir, es como lo mismo que harías tú en tu casa
la comida
la tienes refrigerada a una temperatura
si dejas un pescado fuera de nevera 15 días
y te lo comes verde te vas a enterar mal
y hay que ir con cuidado
no estoy diciendo que no haya procesos
pero que no es rocket science tampoco
hasta dónde lleváis este negocio
entonces
abrimos en madrid
luego abrimos valencia
san cugat, todo en formato dark kitchen
y luego malada
esto llevamos
haciendo como retrospectiva, hicimos año 1
facturamos un millón, año 2 millones
y año 3, que es cuando nos compraron
3 millones
entonces todo en formato online
el primer año un crecimiento brutal
luego dobleis
y luego de 50%
si porque lo que nos dimos cuenta era que
nuestro modelo funcionaba en ciudades grandes
es decir, tu montabas una dark kitchen en barcelona
repartidas a toda Barcelona
entonces con tu mismo coste fijo
tienes muchos clientes potenciales
vas yendo a ciudades cada vez más pequeñas
entonces las ventas
contra la unidad productiva
son más bajas
pero no dices que era importante el radio
cuando entran
globo en juego, si, porque globo reparte
a un radio limitado, cuando era reparto propio
nosotros repartíamos toda la ciudad
toda madrid y toda Barcelona
con un límite pero
cubriamos el 80% de la ciudad
entonces claro, si montabas otra tienda
dividías ventas entre dos
no es que vendías más
por un lado nos dimos un poco
con el techo
porque quizá ahora
ha sido más, habrá más ciudades en que montes esto
y puedas facturar por
rotar kitchen 30, 40, 50 mil con nuestro modelo
pero en aquel entonces
no lo parecía, entonces un poco en la expansión
que tratábamos en aquel momento
era, oye, pues nos tendremos que ir fuera
a ciudades tipo Barcelona y Madrid
entonces estábamos haciendo una ronda
pichábamos a globo y nos acabaron
pero antes de esto
lo que te decía es
pasó que nos dábamos cuenta que había un techo
de ventas de que como crecemos
en España y por otro lado
el margen como se iba yendo
todas las ventas a marketplace
nuestro margen se iba jodiendo
entonces ahí fue, oye, pues
tenemos que tener más pasta
para invertir más fuerte y generar más marca
para defender nuestro canal propio
y por otro lado
poder salir fuera
Obviamente metíais en los paquetes
el Instagram para que la gente repitiera
en el Instagram
que no se puede en globo
pero cuando nadie lo hacía nadie piensa que
luego lo empieza a decir cuando se empieza a hacer
pero claro, éramos
como los pioneros en todo eso porque nadie
nadie más haciéndolo.
¿Qué porcentaje era canal directo
versus marketplace?
Bueno, pues fue progresivamente
pasando del 100% al
20-80
20% canal directo
al final
¿Y tenéis exclusividad con globo o tenéis
estábate en todos?
Sí, tenemos en todos, yo creo
¿Y cuando estabais en todos, qué porcentaje
tenía entre los marketplaces?
Pues globo tendría
la mitad
y el resto pues seguirían
50-50 o 60-40 entre Deliveroo y Uber
y Justice, no, pues bueno
por más o menos lo mismo, los tres
también luego de Deliveroo se fue
y globo era la mitad, ¿eh?
Sí, desde el principio era la mitad
Sí, y también nuestro producto
no sé por qué también yo creo que encaja
luego con gente que tenía atrás
otros restaurantes, el mix
que predominaba globo en general
pero luego por ejemplo en Comidasana
Deliveroo siempre había tenido mucha cuota
porque hacían mucho V2B
Bueno, un poco de historias
Entonces ¿y al final sigue siendo 30€
del ticket medio? ¿Siempre son 30€?
En la web yo creo
o sea, el 30€ era el medio
en la web propiarán 35-40
y en globo era un poco menos
Es curioso, ¿eh?
Si a vosotros costaba que os salían los economics
a uno que vende 10€ o 2€
No, pero por eso digo
yo me atrevo a decir
que no hay ningún negocio de Arquichero en España
que sea rentable, pero
O sea, panorama, ¿no?
Y de hecho vicio, que sería la
anomalía a nivel de volumen
Tampoco rentable
El next step está moviéndose a físico
porque también se han dado cuenta
que si somos el tío que más vende en toda España
y no ganamos dinero
cuando vamos a ganar dinero
y fue un poco también nuestro
y en ese momento
Es que eso es lo que pasa con los negocios
que se van generando
cuello de botella, oportunidades y luego se saturan
o sea, en un momento dado cuando aparece el online
no hay competencia
mucho más rentable captar usuarios
en el online, luego se satura el online
y vuelve a ser rentable
el real estate
Si, pero nunca fue
un poco mi learning hace atrás es que nunca fue rentable
O sea, es decir
Daba para ir tirando
¿Hombre, cuando hacías puramente influencer marketing
y crecías a este ritmo?
Seguramente es más rentable que tener una tienda en paseografía
O sea, en absoluto
o en relativo de igual
o sea, comparado con una cadena
normal, mediana, pequeña
éramos una mierda
Entonces, me estoy metiendo
en un nicho dentro del sector de restauración
que es el más malo, que nadie se ha dado cuenta
¿Puedes comparar con una cadena
cuando ya está en una situación
de cuota de mercado?
No, pero te habló con la misma facturación
o sea, con esa facturación que teníamos
en retail de restauración
en 10-15 ganas, seguro
Entonces, ¿por qué vendéis?
Vendemos porque
o sea, nosotros teníamos claro
que los marketplace
estaban empezando a dominar
entonces, estábamos haciendo una ronda
para tener más
pasta, para crecer nuestro canal
Entonces, en la ronda
íbamos a pichar el globo porque si el marketplace
es quien tiene poder, pues tener lo inversor
tiene sentido, aunque tiene otros ríos ojos
Tiene mucho río
Sí, pero pensábamos, hostia
si nos va a matar Globo
si nuestro negocio lo está matando Globo
mejor que el enemigo que esté de socio
que luego puede acabar de mal
¿Hasta en aquel momento habéis levantado
150.000? No, perdón
Luego a medias esto, cuando abrimos Madrid
para
escalar y lo que decías de centralizar
cosas que mejoraran márgenes
hicimos una ronda
o decimos dos rondas
en total de más o menos
un millón y poco más
para montar una cocina central
para centralizar y ser nuestro propio
proveedor en muchos procesos
que bajaran, o sea, que nos mejorara el margen
O sea, en poco lo que has dicho de coger la Pianel
no funciona, como optimizamos todo
decimos una ronda para...
Una ronda de un millón de euros
No decimos una de 500.000 y otra de 600
O sea, un millón de 100.000 euros
¿Qué valoraciones?
La primera fue
2.8
o 3 millones más o menos
y la otra fue
a la posumoni de ésta
O sea, a 3
o sea, 3 más 603.6
O sea, que usted lo visteis muchísimo
Sí
Sí, porque, o sea, al final
el error
de concepto es
te diluyes en un modelo
para pagar el capex
y el capex no tiene payback
¿Por qué no tiene payback?
Porque no eran rentables las cocinas
pero eran break even
Bueno, pero la expectativa es que lo sea
¿Esto es todo lo pasado?
Claro, pero te hago el análisis de
¿Por qué hace rondas?
Para mejorar mis márgenes
pero a día de hoy no tengo margen
y no puedo pagar el capex
Es curioso porque el capex normalmente es
el negocio bancario
Pero hay una contraparte
Pero como no eres
hasta que no eres rentable 100%
no te dan préstamos
De hecho, algún préstamo nos dieron
incluso sin ser rentable
pero no podías acceder
Y no podíais
a todo el pasado, pero no podíais buscar
un poco lo que hace por mundimoto
Bueno, lo intentábamos
o sea, lo conseguías un mes
y luego los dos siguientes no
Entonces tenéis que ir a buscar capital
¿Y qué perfil la inversora entra en una ronda así?
Pues entró
Sabadellentur Capital
y Citrogate for Founders
como fondos
y luego la última ronda la hizo un Superangel
¿Quién?
Bueno, un señor...
¿Nos conocido?
Entonces claro
Entraban con la idea de
replicar esto por Europa
Entonces cuando lo intentamos
hacer, o sea, al final como cualquier plan
era oye, este dinero nos lleva
a expandir el footprint, crecer
Revenue y mejorar margen
y los margen no mejoraban
La idea obviamente
pues invertir
Sí, porque además
era
su modelo de negocio muy aparatoso
de nivel Headcount y operaciones
O sea, éramos 150 personas
así
y toda operativa
¿Y para ir al detalle de estas rondas?
¿Tenían liquidaciones preferentes?
Sí, tenían liquidación preferente
y bueno
bueno, sí
Yo iba a decir lo típico
pero no hay nada típico
pero sí
O sea, eran bastante estándar
sabiendo que no hay estándar
que tener un X
y bueno, hay consejo y
todas estas cosas
¿Tenían sitio en el consejo? O sea, vosotros lo habéis perdido la mayoría ya
Sí
O sea, mayoría
a nivel de control real
por pactos socios
pues obviamente tenías tus betos y tus mayorías simples
y reforzadas
en porcentaje
Yo creo que la mayoría
seguíamos teniendo
o cerca, pero tampoco importa mucho
cuando tienes un pacto de socios
¿Cuándo vendéis? ¿Qué porcentaje tenéis los socios?
Es que la venta fue un poco rara
porque fue en dos tranchas
primero comprando a todos los inversores
y luego nos compararon a nosotros
al cabo de unos meses
porque iba con un plan
con unos hitos y como si fuera uno ser nauts
pero condicionado de la compra entera
que fue divertido también
¿Cómo fue este deal?
O sea, compraron a todos los inversores
¿Cuál es vuestro incentivo también
como fundadores de que
vendan solo los inversores?
No, porque el deal ya se estructura así
O sea, al final
el play de globo
era, oye, todos los competidores
de globo estaban comprando
a Instamakis parecidos
Uber compró una empresa en Estados Unidos
Deliberi Win UK
y Deliberi Firo compró a Unesfurt
en Alemania
con el racional de
que no hay cuenta que en las ciudades
dependiendo de la calidad
de contenido, es decir, variedad de restaurantes
que hay, tengo unas métricas u otras
entonces, si yo tengo un equipo en House
que entiende el contenido
desde la creación del contenido
seguro que puedo hacer cosas
por mejorar mis métricas
ya sea creando restaurantes propios
o lo que sea
entonces todo el mundo empezó a comprar
una startup del sector
para tener no-how interno
y ver cómo se estructura eso, oye
os limpiamos a los inversores
para que no maren más
y luego a vosotros
os vamos a poner un plan
para validar
que sabéis hacer lo que decís que sabéis hacer
o sea, es decir, fue tipo
hacéis una apertura más y vemos cómo la hacéis
lanzáis una marca nueva
y vemos cómo la hacéis
y ponemos una serie
de hitos, de ventas
en función de si os metemos más volumen
o si es capaz de escalar el negocio
si ellos nos dan más volumen por así
resumiendo mucho
¿ya, pero ellos se comprometieron al volumen?
si
o sea, ellos invertían
equis euros en marketing
y nosotros teníamos que ser capaces de absorber
esos pedidos
¿vale?
o sea, es decir, si lo ves de ese punto de vista personal
dices, hostia
estoy jugando toda una carta
pero como entendíamos
tenemos el control del algoritmo
claro, pero si lo que te están diciendo es
tú me tienes que demostrar
que eres capaz de procesar estos pedidos
yo no tenía dudas
ah, vale
era solo procesar, si no se producen los pedidos
o sea, tienes que hacer una apertura nacida nueva
vale
¿gastar dinero suyo?
luego te voy a dar dinero en marketing a saco
y te lo gastas y tienes que
poder servir bien esos pedidos
cumpliendo unos KPIs de satisfacción
¿lo hicisteis?
si, si, superamos todos los targets
vale
y la venta fue de 5 millones de 8
es que ahí están
o sea
las dos cosas son ciertas
vamos a decir
porque como hay de las dos tranchas
es decir
o sea, los inversores
vendieron a 5
todos cobramos el mismo precio
pero hubo dos operaciones
por lo que te digo, porque salen unos
luego, globo, invierte
marketing, pero para compensar la dilución
me pone un múltiplo
sobre el crecimiento que acaba compensando
o sea, el marketing que me mete me diluye
entonces me acabas pagando más
como valoración, pero se convierte a lo mismo
en precio por acción
¿es precio medio, o sea, al final?
¿que está entre 5 y 8?
no, o sea
es...
miralo como una ronda, o sea, si
yo hubiera vendido a 5
recibo lo mismo que cuando vendo a 8
porque en medio me han diluido
para hacer el...
esa fue a 5
pero entró dinero
para poder... lo que pasa es que
o sea
fue a 5 o no
porque, o sea, es decir
la venta era un múltiplo sobre las ventas
entonces tú me das dinero, me diluyes en una ronda
o sea, si tú ahora hacéis otra ronda
te diluyes, inviertes en marketing
creces y te pagan otro
te han pagado el otro a ti
ya, pero...
te han diluido
si tú mires del consolidado
pero es como si tú ahora dices que el factor
y el día que se venda por 10 billones
te han comprado a la primera valoración
si, lo que pasa es que hay una diferencia importante
que es que cuando entro a un player industrial
con un pacto de compra
y de control de la compañía
para mí ya todo lo que pase a continuación
es un consolidado
como si fuera una operación de venta
más o menos compleja, pero es de una operación de venta
y voy a acabar intentando entender
cuánto me saldrá
cuánto voy a cobrar
por esta venta
no sé cuánto tiempo duró este proceso
unos meses
para mí, yo miraría el consolidado
de esta operación
porque ya no eres dueño de tu destino
no, bueno, de hecho el precio era variable
en función de
de las
si, pero que decir, ya no puedes optar por quedarte con la compañía
y hacerla crecer
no, pero si tú ahora te firmaron un papel
que te dicen que en un año te comprarán por 20
durante este año no puedes hacer nada
pero te han comprado a 20
que va igual, eh, que decir
ya vale 5, ya vale 8
tampoco se puede decir
o sea que no hay la otra
vale, entonces
la gente contenta, no activan las liquidaciones
preferentes porque la valoración
última había sido de 3,6
si, pero con la pos, o sea, al final se hizo
casi, o sea, los que entraron
últimos, fue lo comido por los servicios
vale, y luego los demás
si se llevaron algo, entonces los angels
como los que entraron a 100.000 euros
bueno, y los que, es correcto, y luego los de la primera ronda también
no fue para tirar cohetes
pero bueno
y vosotros, si tenéis un 50
pues dos, dos millones
dos millones y pico
no puedo decir el precio
pero si
o sea, si, no se puede decir
pero eso, nos pagan
nos pagan acciones de globo
en acciones de globo, este es un detalle importante
si, pero que
de que época
o sea, cuánto valía globo en aquel momento
en 2020
en 2020
luego crece
la valoración de globo, no?
si, y luego no
y luego no, si, pero
o sea, para mí, fue uno de los
drivers de aceptar
porque
o sea, para mí, a pronto
yo veía opción, o sea, upside en vender
porque
el futuro, versus un marketplace
me da mucho miedo
pero a la vez
vender una empresa
y irte a trabajar en el otro lado
es dejar de ser emprendedor
para mi forma de entender, entonces el hecho de
tener todo el equity
tuyo, en globo, que puede ser un poco gami
que hace, era mi forma mía
de estar motivado y sentir que entorno
a otra empresa que está creciendo
si tú recibes un millón de euros en acciones de globo
de 2020
más o menos, por ahí
en 2020
y luego crece
en aquel momento globo igual estaría en
800 millones
y luego crece
hasta 2300 millones
pero con diluciones
con diluciones importantes
que es el momento de la mente
y luego hay una caída del 80%
si, bueno, lo que haya caído
de LibreGiro en bolsa, que no sé exactamente ahora
que ha pasado con tu acción en este
no, o sea, luego
conviertes a LibreGiro y o sea
tú has convertido LibreGiro
o sea, tú puedes
al final estos públicos secundarios entre
medio, entre inversores de globo
y luego la conversión a LibreGiro
entonces cada uno pues iba haciendo lo que quería
¿y tú has vendido?
una parte sí
y mucha parte no
o sea, tú sigues con acciones de LibreGiro
sí
que seguramente serían al mismo valor
que tú entraste
más o menos
peor
pero bueno, a ver
al final también viniendo de...
porque esto era en principio de 2020
pero al final también aquí
se ha hecho barullo con esto
hostia
cuando el mercado cae un 80% para todos
no, no
o sea, globo
si fuera mantenido privado
entonces no hubiera caído
no se hubiera sabido
o si, a cero
o a cero
por eso que cuando el ruinoso aventa de globo, si
suerte
lo bueno del mundo privado
es que nosotros factores somos unicorns
y ya estaba por eso
bueno, hayan dado un round
no lo va a ver
pero al final yo creo que
yo que vengo del sector financiero
antes
es que cuando estás en el lao financiero
esto pasa cada día en mil empresas
que sube, que baja
tú eres trader, de esto ya lo has visto
y que son ciclos
y que luego también las valoraciones
son las que son hasta que dejan de serlas
si no vendes cuando
está arriba pues
o sea, tú has tenido una montaña rusa emocional con este
con esta venta
si, si, si, ha sido divertido
pero te he dirigido bastante volátil también
es que la caída de un 80% no pasa cada día
no, pero yo que se
igual lo hubieras metido en Tesla y te llevas un menos
sabes, es que al final
es que todo ha caído
ya, pero tú tienes mucha parte de tu patrimonio
imagino, imagino
pero es una decisión consciente
o sea, es decir, yo si no he vendido en secundarios
es porque
asumiendo un riesgo de que caiga
creo que va a seguir subiendo, entonces
si a tú has mantenido más de un 80%
entonces
o sea
yo entiendo
que el que no entendió en su momento que esto puede bajar
y ahora puedes
vender en cualquier momento, ahora mismo podrías sacar
el móvil y vender, no? si, si, si
son acciones como si tú vas a tu
cuenta del BVI y compras acciones de telefónica
pues es lo mismo
si, si, si
no, pero porque también he estado
tres años en globo y entiendo el negocio
entonces
no me preocupa
y que has hecho tu globo?
pues ha sido también bastante el Robert Coaster
entramos con la idea
de
este play que te decía
de ver si podemos llevar
contenido de calidad aquí en la Instamac en su momento
a ciudades pequeñas y medianas
y ver
incrementar las métricas de globo en las ciudades
entonces
cuando entramos, ya empezó bastante
Robert Coaster, nos fuimos a
Latinoamérica porque teníamos
un equipo pequeño allí
entonces queríamos lanzar Instamac y allí
adentro de globo
y en Argentina y Perú
y entonces volvemos a la Argentina
y a las dos o tres semanas cuando estabamos haciendo el plan
venden
Argentina y Perú a Deliberigiro
y
entonces fue como, y ahora qué?
entonces ahora qué, empieza el Covid
entonces empieza el Covid
como pasó en la mayoría de
sectores, incluso los digitales
las primeras dos semanas era
toda la mierda, toda la mierda, o sea la gente nos atreve
a pedir Deliberig
y entonces pues imagínate pues
las ventas del globo se exploman pues el runway
hay que alargar a Saco
no sabes qué va a pasar, entonces
empezaron a recortar proyectos y cosas
¿se cerró el Instamac argentino?
no llegó a abrirse
lo que se cerró es el Instamac de aquí
es decir
llega el Covid
se deja de invertir en lo que no es core
meses después de comprarnos
porque es una situación...
en ese momento yo pienso
puta madre pero claro luego
qué pasa que a las dos semanas hay un boom
de Deliberig de la hostia
pero la gestión del día a día de cocinas
propias es una locura, o sea tú imagínate
70 personas que no quieren a trabajar
que no hay mascarillas, que no sé qué
que es lógico, pero esa tensión diaria
es una locura
para el equipo que lo estamos gestionando
y luego globo estaba invirtiendo mucho tiempo
nosotros como parte del globo
en gestionar todo eso
entonces ostras tenemos mil frentes abiertos
porque también el negocio core está afectado
y hay que complejidad de operativas porque los países
están cerrados, había países que por ley
no podía salir a la calle
porque estaba el ejército
en Perú por ejemplo
pero si eres Deliberig
si no?
si, pero por ejemplo en Marruecos no se podía hacer Deliberig
o sea quiero decir que el globo ya tenía muchos focos
como para estar también gestionando
entonces ahí se decide cerrar en Samaki
entonces hacemos
el primer pivot
que fue oye tenemos un equipo
que tiene en Oujau de crear marcas
operarlas
es un cristo operativo y de capex
porque claro si quieres abrir cien cocinas
se paga cien cocinas, entonces también el
globo del budget del globo pues
tenía sentido
entonces, sobre todo en un entorno
de más scarcity de capital como parecía
durante el covid
entonces pivotamos a
inventamos un modelo que también es lo que
se inventó en parallel con todos estos players
que les han comprado, sin hablarnos
que era
el de virtual franchise
que básicamente es tus marcas
las creas tu porque tu tienes tu intel
y sabes que va a funcionar en cada país
y las franquicias a restaurantes
que ya existen, esto es
oportunístico, restaurantes que no pueden vender
al público
están en delivery pero venden poco porque no son marcas
orientadas a delivery, nosotros vamos
le hacemos un training a sus cocineros
le decimos que ingredientes
han de comprar, les enseñamos a preparar las recetas
esto lo explico Oscar Pierre
en el podcast que hizo aquí
entonces esto es lo que
lideré yo
en globo
el restaurante de cocina mediterránea
y te llega un pack de burritos
y tu te pones a hacer burritos
exacto, entonces abrimos esto en un año
en 600 restaurantes
funciona muy bien
pero luego
el modelo se autopervirtió
que es que el restaurante que tenía burritos
decía hostia, me va de puta madre pero puedo vender
más cosas, me das tan bien pitas, me das tan bien
burgers, me das tan bien, no se que
entonces caro a nosotros, nos pedían más
les damos más, vendían más, ganábamos más
para que de repente
el barmano lo que no es un tío muy bueno en operaciones
pues está operando 10 marcas a la vez
pitas, burritos sushi
entonces las reviews empiezan ahí para abajo
y la gente deja de repetir
y ahora están en esa fase de
como reenfocar y como
reestructurar el portfolio de marcas
y los procesos de
los franquiciaos para que las ventas
no vayan hacia abajo sino que sigan
cuando no se mantenga
¿tú has estado 3 años en globo?
primero con un título
que es globo concepts
y luego globo local ventures
sí, concepts eran las marcas
propias en formato
virtual franchise
y luego los últimos 6 meses
lo que estuve haciendo era
un poco intentar
de la misma idea de ¿por qué no llevamos
contenido de calidad
a otras ciudades? pues
intentando identificar restaurantes
que funcionaban muy bien
que no crecian más rápido porque les faltaba capital
imagínate en una cadena que tengas 6 restaurantes
en Barcelona ¿por qué no vas a
Murcia? no, es que no tengo dinero para expandir
pues entonces tuvimos
como una fase
que intentamos conectarles con fondos
para que les invirtieran
intentando detectar la gente con mejores métricas
porque al final lo veíamos las métricas de globo
o al menos era una parte relevante
entonces
hicimos dos pilotos
uno de conectarlo con inversores
y otro que hicimos algunos tickets pequeños
hay mucha gente que te dirá
no quiero más follón
por ejemplo aquí tenemos uno en Barcelona
que tiene éxito el pati pankok
no es un caso así
ellos tienen muy buena calidad
y dicen no quiero seguir creciendo
complicando
pues éste era nuestro target
hablaste con pati pankok
yo no pero sí
pero hablamos con muchos
y entonces en algunos llegamos a invertir
pero nos dimos cuenta
que no movía la aguja
es decir
si hay alguien que quiere crecer
y sabe crecer y no crece
porque no tiene dinero
porque le hagas un ticket de 50.000 euros
no le vas a cambiar la vida
tampoco le íbamos a invertir 5.000 euros porque no escorre
tu idea era invertir en estos negocios directamente
o hacer
de inversor para que la gente lo invirtiera
lo que vimos es que ésto era un negocio
pequeño
porque no hay mucho deal flow
entonces el globo tiene recursos
con el coste de oportunidad que ellos tienen
no tiene sentido
esto que existe a un fondo de 10 millones
que inviertan los mejores players de restauración
tiene sentido
o 5 millones porque no sé si hay 10 para invertir
tú tenes que ver muchos negocios de restauración
tenes una idea muy clara
y cuál es la oportunidad
más guay en restauración
burritos
sushi
qué es lo que realmente hay
más hueco versus
demanda de oferta
una de las cosas que hemos visto
y hemos entendido porque lanzando nuestras propias marcas
al final
llegamos a crear como una incubadora de restaurantes
propia para las marcas propias
y lo que intentábamos
adivinar era anticipar el market fit
que ya sabés lo que es market fit
pues ya es complicado, al final es volumen
orgánico cuando lanzas algo
entonces lo que nos dimos cuenta
una de las cosas clave que es un poco
importante que es que al final la comida no es una commodity
entonces no es que haga falta
una burger en el barrio
de poblano
es decir si tú miras datos de globo
nunca hacía falta una burger y llega vicio
y te revienta todas las
las gráficas
entonces ahí nos damos cuenta de
esto no va de producto
esto va de concepto
y el concepto es un mix de producto, precio
branding
y momentum
como cualquier negocio otra vez
entonces
ahí nos damos cuenta, pues sí
tienes datos macro
que ayudan a darte cuenta de hace falta
o no, obviamente si vas a una ciudad y no hay burgers
pues la burger va a funcionar
pero al final nos dimos cuenta
casi de lo contrario
al final
cualquier cosa puede llegar a funcionar
si tiene este mix adecuado
y luego otra vez
que todos los países
acaban comiendo lo mismo
esto es una barbaridad que nadie
me aceptaba pero sigo pensando
pero la diferencia es que no hay oferta
por ejemplo
si tú miras burritos, los burritos
en todos los países del mundo
que hay burritos son topsellers
y en los países
que los burritos no es topseller
es porque no hay oferta de burritos
es una cosa un poco loca
un supply driven market
no lo sé
algo como la comida
tiene una particularidad muy cultural
con las top 10-15 y obviamente hay una parte cultural
que es, oye si hay un país que no come cerdo
pues no puedes hacerles comer cerdo
pero dentro de lo que son burgers, pizza
tacos, burritos
hay como 10-15, 20 categorías
que son las que acabamos haciendo propias y franquiciando
que funcionan
en todos los países
o hay países que funcionan mejor o más rápido
pero que hay productos muy globales
porque el final
las personas no somos tan distintas
y con lo internacional que es el mundo
y viajas pues hace 10 años tuve a Estados Unidos
veías una callena que lo petaba
y alguien lo copiaba aquí
pues esto con instagram, con redes y todo
cada vez va más rápido
a la vez vuelven a ser rocket science
entonces
las categorías es como al final
cualquier negocio bien ejecutado
a no ser que hagas algo muy, muy, muy, muy nicho
si le pones a vender comida con goleña
en el sur de Madrid pues hombre
no creo que funcione o sea muy difícil
depende del branding
¿tú ahora montarías otro restaurante?
estoy en ello
si
pues no he dicho que era muy mal negocio
es Dark Itchen
pero si se pide calle con mesas
entonces
un 15%
en el mejor de los casos
en el mejor de los casos
si claro
pero evita
con mucho volumen
¿que estás montando?
estamos arrancando un proyecto
que es un fast food de milanesas
que milanesas fue la marca que mejor funcionó en globo
y entonces todo lo que hemos aprendido
lo voy a llevar al offline
como un McDonald's
¿cómo se llama?
¿vertos de Alberto?
si
¿vertos milanesa?
no estamos ayertos aún
pero hay una página web ¿no?
si, están a medias
¿no es tan sano la milanesa como el sushi?
no
además de lo que es con patatas y huevo frito
no, no, es fast food
fast food
sushi no es tan sano tampoco
ya hay mucho azúcar
¿si?
no se podía contar antes
pero ahora ya lo puedo contar
a ver lo que se llama son las milanesas
ahora si
y ahí estamos
¿y tu idea es abrir
varias ubicaciones
en marcelona, madrid, distintos sitios?
si, el plan que tenemos es abrir
50 en 3-4 años
pero te has ido tu de globo
o han cerrado tu unidad de negocio
no, yo tenía permanencia
y coincidió
la permanencia
ya diseñamos el proyecto este de ventures
que fuera un test de 6 meses
y si funcionaba lo iba a escalar
internamente es mi
y si no, no
ya estaba hablado hacia tiempo
interesante
si es como funciona el capitalismo
se ve como lo que funciona dentro
de una empresa trabajando
y luego se monta
no se nace de
no se
no se nace capitalista
se desmonta un negocio en base a verlo
yo para mi
es fruto de todos los errores
de los últimos 7 años
y todo lo que he visto en globo
que multiplica exponencialmente el aprendizaje
¿te has visto que la oportunidad son
las milanesas? ahora mismo si
porque hay muy poca oferta
y la poca oferta que hay
está saturada de demanda
y no hay una buena ejecución
a escala
¿haces churros?
bueno eso es un mas anecdótico
buscamos un postre frito
lo único que vengo a ver
es divertido
bueno oye muy bien
¿y esto cuando has salido?
me fui hace
mes y medio así
y entonces nada
estamos arrancando al proyecto
obras y todo para el primer local
y la idea era abrir a final de mes
en dinero
¿te vas a levantar dinero?
ya hemos levantado medio millón
para
para las cuatro primeras
aperturas
porque ahora tengo la tesis que te he dicho antes
que es el local tiene que generar
pasta para crecer sostenible
entonces hemos hecho una ronda para
abrir los cuatro primeros
y el plan es que los cuatro primeros con lo que generen
vayamos abriendo
¿y globo o Oscar han invertido?
alguien de globo sí
y
ya está
y la última pregunta
¿cómo ha sido este
estos tres años de globo a nivel
también?
has visto un cambio brutal
un crecimiento espectacular
en globo ha cambiado tu día a día
mucho
viajabas mucho, no sé cómo era tu vida
yo te separaría
el crecimiento de globo de mi día a día
que ha sido un rol en que gustan los dos
pero al final
globo como core business que yo no estaba ahí metido
ha crecido brutalmente
yo creo que cuando entré eran doscientos
trescientos y alguien me era unos tres mil pico
creo
entonces ha habido fases de todo tipo
de hiper crecimiento, de racionalización
aunque desde fuera todos era hiper crecimiento
y
la verdad es que ha sido brutal
yo entré en globo pues
pensando inocentemente
ha aprendido más que en cualquier lado
aquí no me he aprendido nada
y no
es a lo que he aprendido
y te hablo de eso. ¿A quién reportabas?
Johanna Champetier, que era la VP
de Food Innovation, que era el departamento
donde hacíamos todos estos proyectos
de comida, así innovadores
entonces claro ahí he aprendido
de montar cosas de cero, que ya sabía
pero tener desde el día uno
fuerza económica
para que a la que hay market fit
apretar y escalar, el proyecto de las margas propias
pasamos
a 70 personas
de uno a 70 en seis meses
y a seis países
entonces claro ese crecimiento de equipos
de senior manas en el que yo no había contratado
de
la locura que vivís en Factoría cada día
pues lo he vivido a pequeña escala dentro
de globo.
¿Tu exocio de Instamaki te acompaña
te ha acompañado en este viaje
o lo has dicho solo?
Este viaje, en globo
sí, sí, estuvo en globo
el salio antes
y ahora en ver tus... ¿Tienes milaneses?
No, eso lo haces solo
No, lo hago con un chico que estaba en mi equipo de globo
que fue el primer fichaje que hicimos
Alex, el cojonesito
y luego Borja, que es
un amigo del coleg de la uni, que viene de Inverredi
y
se pone a poner un poco de orden
al caos que genero yo
¿Tú eres caótico?
Sí, yo soy de generar negocio
pero no sé ordenarlo
a nivel... o sea, yo...
sé hacer que las cosas pasen, pero no
estructurarlo a largo plazo
no es muy fuerte
¿Y tú te inspiras de dónde, aparte del podcast de Indik?
Pues, la verdad
al principio
leía mucho
típicos libros de los más, de
Bezos, de no sé qué
ahora no leo nada, o sea, yo creo que me quemé
de leer todos los libros sabidos y por haber
y soy más de escuchar podcasts
o escuchar, sobre todo, historias de gente
o leer biografías, que no tienen porque ser de
negocio, me gusta leer biografías
de deportistas o de
emprendedores, pero que se centran más en su vida
personal, quizá que
salga un poco la cabeza
¿Acuna recomendación?
Pues sí, me gustó
pero eso que te digo, no tiene nada que ver
me gustó mucho
la biografía
de Picasso, me he leído como las 4 o 5
que hay
que entender como vidas que no tienen nada
que ver
luego los problemas
de gestión de personas
de empresa pasan en todos
los ámbitos
y la dicotomía
de producto, ver sus crecer, escalar
y renunciar a cosas, ¿no?
que dices, esto pasa en cualquier start up
pues le pasa un pintor
son cosas como mucho cante de hostia
sobre todo pues que
yo creo que en tech hay la parte como
de los programadores que es lo más artesano
pues en restauraciones cocinero
que es como que quien tiene el control final
porque es quien está tecleando por así decir
pero luego como escalas un negocio
que depende de ellos, pero no puede
depender de ellos, si quieres que sea
un negocio a largo plazo
entonces me gusta leer cosas como muy fuera
de lo que es negocio porque te da
yo creo ideas más frescas, ¿no?
de que alguien te cuente cómo escalar un equipo de ventas
que sí que está bien y hay que leer cuando tienes que hacerlo
pero yo creo que las
nada hay una receta secreta
porque si no todo el mundo lo haría, ¿no?
Alberto, pues muchas gracias por contarnos
tu experiencia. Gracias a vosotros por tenerme
y un placer.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial entre otras.