Bienvenidos a Startup Insights Stories de idNIC, un podcast semanal donde hablamos de
startups y tecnología. Podéis ver el podcast en idNIC.net para podcast y escucharlo a través
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Hoy tenemos con nosotros a Nacho González Barros, típicamente definido como emprendedor
en serie. Ahora Nacho nos contará un poquito su trayectoria. También tenemos con nosotros
a Juan Rodríguez, CEO de Camalún y a César Migueláñez, director de Producto de Factorial.
Y yo mismo es Jordi Romero, CEO de Factorial. A ver Nacho, no te he presentado porque me
gustaría que nos contaras un poquito de dónde sales, ¿no? ¿Qué es esto de emprendedor
en serie?
Bueno, yo empecé en el 95 con uno de los primeros ISP en España que se llama Intercom y bueno
ahí descubrí un poco lo que es, entonces tenía 19 años y descubrí un poco lo que
era pues arrancar algo así de saque, ¿no? Y entonces bueno me fui emocionando, entonces
estaba haciendo telecos pero la dejé y ya me metí a...
¿Eres un dropout?
Sí, total y entonces bueno ahí descubrí con lo que es el ISP pues lo que es arrancar
una empresa. Dentro del ISP me dedicaba a reclutar a la gente clave, especialmente técnica
y entonces descubrí lo que era el reclutamiento y me encantó, o sea todo lo que es el reclutamiento
de la selección de persona, especialmente de personal técnico, ¿no? De hecho pasaron
por mí unas cien selecciones de todo grupo Intercom más o menos, ¿no? Entonces bueno
a partir de ahí vi una oportunidad que fue crear Infoyops que fue en el 97, ¿vale? Entonces
esa fue como el tema, la primera empresa gorda donde bueno lo típico, ¿no? Las arrancas,
arrancas con un cofounder técnico, otro cofounder más de ventas...
De hecho hemos tenido en el podcast Albert Feliu.
Ah, muy bueno.
Y a Javier Llorente.
O sea que...
Sí, sí, sí.
De la familia.
De la familia, total.
Y entonces bueno ahí sí que ya fueron bastantes años, ¿no? De pues crear una empresa, vivir
lo que es el mundo startup quizás en la etapa donde todavía pues ahora por ejemplo hay mucha
literatura y entonces éramos un poco punta de lanza y con muchos aprendizajes y tal, ¿no?
Entonces en el tema de Infoyops bueno la verdad es que fue muy bien y bueno si quieres te explico
un poco las diferentes, por una pregunta, por la intervención de la serie.
En primer en serie, sí, sí, porque estás hablando del 97.
Claro, no me paro en Infoyops, yo te voy diciendo un poco todo.
Venga, tira adelante.
Entonces bueno, se ven de Infoyops y bueno veo una oportunidad ahí que todos los socios
de Infoyops confiaban en mí, entonces oye, vamos a montar más cosas, ¿no? Porque aquí
hay dinerío de socio queriendo invertir en más cosas, entonces es un montón neurona
que fue una de las primeras redes sociales de business, digamos, así tipo LinkedIn de
lengua hispana que vendimos a Ching que es un LinkedIn que es el LinkedIn alemán, exacto.
Y luego también, te voy diciendo todas, ¿no?
Montó luego también Numba que es una web de apartamentos que vendimos a TripAdvisor,
¿vale?
Y bueno básicamente estos tres fueron las cosas digamos positivas o bonitas, ¿no?
Pero luego he montado muchas cosas que no ha ido bien, también más o menos durante estos
años, ¿no? Monte, por ejemplo, una red social se llama Linkara que fue la primera red social
en lengua hispana, que fue un desastre.
¿Qué significa fue un desastre?
Fue un desastre, metimos mucho dinero, el modelo de negocio no estaba claro, vino 20,
la ejecución dejaba que desear porque yo estaba muy en focus.
Yo de uno de los temas que aconsejo es, usted, si montas algo no está, o sea, no puedes
o tienes a muy buenos CEO o tú no puedes ser CEO, o sea, me refiero, tienes que tener
foco, ¿no?
CEO part-time, no lo ves.
CEO part-time, complica, o sea, cuando se arrancan las cosas, cuando es tipo site project
y tal, pues ahí, sobre todo cuando estás probando el MVP y tal, puedes hacer cositas,
pero en el momento que ves que algo ya atracciona, lo voy a les meterte desde ese punto de vista
¿eh?
Meterte, meterte.
O sea, no fue estrategia, fue ejecución.
Yo creo que fue las dos cosas, o sea, es que por partida doble fue el error.
El montar una red social, una red social, cuando luego viene Twenty y viene luego Facebook
mal, copiamos el modelo de Frenster, que fue la primera red social del mundo, ¿vale?
Básicamente es un copycat de Frenster, pero la ejecución se hizo mal, o sea, la ejecución,
bueno, mirar un poco lo que ha pasado con MySpace y con Facebook, ¿no?
Salvando las distancias un poco, éramos casi hasta peores que MySpace, ¿no?
Entonces, bueno, ahí ya tenéis un poco la respuesta, la ejecución no se hizo bien,
pero yo creo que la estrategia, o sea, el meterte en una red social, cuando la red social
es intrínsecamente global, es meterte en un lío, o sea, fue por partida doble el error.
Luego también hubo otro proyecto, o sea, Amigos Free, que fue un dating site free, tipo Plenty
of Fish, fue quizás el que tuvo más tracción de todos, pero faltaba Foco y faltaba Cio Full
Time.
Ahí sí que te digo que desde el punto de vista estratégico es genial, el dating genera
recurrencia, siempre, o sea, me hacieron hasta hacerlo muy mal para que no genera recurrencia,
en el dating hay recurrencia permanente, es muy atractivo el dating, y hacerlo gratis
cuando Match y Mythic estaban de pago era el momento adecuado, porque Plenty of Fish
no estaba en España, o sea, ahí fue un momento, pero ahí falló un poco la ejecución de
tener, yo también estaba muy en demasiadas guerras a la vez, y luego, pues bueno, no
había un Cio Full Time, y luego me estoy dejando alguna también, Salir.com es probablemente
la empresa más dura de todas las que he tenido, porque fue otra de las empresas donde levanté
mucho dinero, y desde el punto de vista del modelo de negocio cometí un error, era como
lo planteé yo, un negocio comercial intensivo, con muchas ventas, modelo de destacado, estamos
hablando del 2006, ¿vale?, donde había el modelo de páginas amarillas, el grupo Intercom
también, que tenía vecinos haciendo cosas parecidas, ¿no?
Exacto, mucho modelo de Crowling, mucho modelo de SEO, pero mucha venta, si nos hubiésemos
quedado quietos, solo con cinco empleados, modelos SEO-like, y sin equipos de ventas
saco gastando como locos, porque no fueron bien las ventas, o sea, no eran recurrentes,
se vendía, pero luego era, ¿sabes?, terreno quemado, y básicamente en Salir.com lo que
falló desde el punto de vista es querer hacer un horizontal, o sea, una de las cosas que
yo cada vez desaconsejo más es horizontalizar las cosas, es mucho más, coger una cosa,
hacerla muy bien, salir era a restaurantes por un lado, eventos por otro, directorio
por otro, un focus. Yo no podía explicar de forma rápida, en diez segundos, lo que
era salir, eso es un problema. Entonces, aquí el tema es que fue mi primera experiencia,
porque las que han ido mal son las liquidaciones, esta fue mi primera experiencia durísima
con un concurso, con acreedores, negociando quitas, fue muy duro.
¿Cuántas gente llegasteis a hacer en Salir? Pues 30 personas, o sea, 30 personas con oficina
en Madrid, además con un equipo muy comercial intensivo. Bueno, al final hubo una venta,
pero una venta no exitosa. La saqué del concurso y pude venderla luego, pero fue una de las
experiencias más duras. Probablemente una de las, con las que haya aprendido más, pero
fue muy dura. Y luego estoy pensando que más, me dejo alguna cosa, si, restracker, que fue
un MVP, que era un Applicant Tracking System, que también, como estaba tan en focus en
tantas cosas, tuve también que cerrar. Pero la idea era, en Craigslist, en la sección
de clasificados de Craigslist, en Estados Unidos, había un problema de filtrado. Entonces,
de nuevo, desde el punto de vista de idea, yo creo que era muy buena, pero la ejecución
es todo. O sea, no sé, visión sin ejecución, alucinación, ¿no? Es un poco el tema. Entonces,
esto fue una pequeña alucinación temporal, porque tenía... Al final, al final, es oye,
no encontré alceo, tenía que haber visto que está un ceo para ejecutar eso, ¿no?
Y, bueno, entonces, mi última iniciativa, ya desde hace 5 años, es MailTrack, que está
yendo muy bien. Básicamente, MailTrack lo que hace es poner el doble check de leído
dentro de Gmail, con lo cual, cuando tú mandas un correo desde Gmail a otra persona, cuando
te lo abre, se te notifica que se te está leyendo con los dos checks, en el least view
de Gmail, con lo cual está todo muy integrado, ¿no? La verdad es que no se está yendo
muy bien. Vamos a cerrar este año ya con 50.000 clientes de pagos recurrentes, la mitad
de Estados Unidos, más de 2 millones de altas. Somos de las top 100 que son extensios más
descargadas de la Chrome Web Store. Y la verdad es que fue, o sea, ha sido una experiencia
muy buena desde un punto de vista de hacer un producto que es muy recurrente y que está
funcionando muy bien. Muy bien. No está mal por la introducción.
No está mal por la introducción. Sí. Esa es la estrategia de ejecución. ¿Google
no acredita en tener ese negocio? Perdón. ¿Google no ha entrintado en tener ese negocio?
No, porque a ver, Google, o sea, Google se siente muy cómodo teniendo carners que hacen
tracking, porque hay, somos varios en el espacio, pero que Google haga tracking el mismo es
quizás tu match, ¿no? O sea, sería un ente que es neutral, que es el correo, meter tracking
es tu match, ¿no? Por un tema de que bueno que al final tú lo que estás sabiendo es
cuando la otra persona está viendo el correo tiene su punto en temas, diría que no sé
cómo llamarlo, ¿no? Pero que de alguna forma un correo, un imete tiene que ser neutral
respecto a esto. Otra, un tema es que tú tengas un cir-party que te integre el tracking y
que de alguna forma pues... CRM. Como CRM, por ejemplo, y tal. Pero que el propio correo
lo haga es un poco heavy, ¿no? Porque al final es una herramienta pues que tiene su punto
en pequeño despilla, ¿no? O sea, no lo podemos, digamos, obviar, porque estás sabiendo
cuando la otra persona está viendo el correo, ¿no? Entonces queremos mucha gente, por ejemplo,
a la hora de invertir el mail, tal me decía, ostras, pero esto sí lo va a hacer Google,
esto es la leche. Y es no por este motivo, porque... Y de hecho hemos hablado con Google
y con gente dentro de Gmail y tienen clarísimo que se sienten muy cómodos con cir-parties,
pero que ellos nunca lo harán.
O sea, yo tengo curiosidad, dices que llevas el mail track cinco años, has dicho, ¿no?
¿Cómo evoluciona un producto? Así que, a primera vista, parece bastante simple. O
sea, durante estos cinco años, ¿qué tipo de funcionalidades habéis ido añadiendo?
Sí, total. Esto también es una de las preguntas recurrentes que nos hacen, que es hoy, tío,
pero doce personas para meter los textos ahí dentro, para meter un pixel en el body de
un email. Bueno, no sabéis el des... O sea, no sabéis tecnológicamente lo que significa
hacer un producto metido dentro de Gmail, donde la parte frontal no hay ningún tipo
de app y ningún tipo de documentación, donde hay ciertos cambios en el tiempo y donde para
hacer que sea reliable y que sea que funcione bien, bueno, es muy hardcore. O sea, me refiero,
parece sencillo. De hecho, el primer MVP, con muchos fallos, pero no en list view, sino
en la lista de mensaje, lo pudimos hacer fácil, pero luego, cuando lo quieres hacer bien y
que funcione y en la lista de mensajes, da mucha guerra, da mucha guerra tecnológicamente.
Tenemos funcionalidades adicionales, como, por ejemplo, lo que es el link tracking, que
sepas exactamente si te están haciendo, pues clica en un link, por ejemplo. Y luego, en
general, bueno, básicamente lo comentado, que, o sea, cuando empiezas la empresa eres
muy poca gente, pero vas necesitando cosas como, por ejemplo, tener muy bien depurado
todo lo que son los funnels, ¿vale? Todo lo que es la parte del pricing y las pruebas
con el pricing, ha sido todo un proceso, el entrar ahí. Y lo que sí que vemos es que
hay un efecto de bola de nieve. O sea, no ha entrado nadie haciendo lo que hacemos con
la intensidad que lo que hacemos y ahora ha habido gente intentando entrar, pero no suben
en usuarios. O sea, ha habido un cierto efecto de bola de nieve y bueno, al final, claro,
si tienes muchas visitas en la Chrome Store, pues la gente cuando busca mail tracking o
pues sale el primero, ¿no? Es un poco el. Y a mí hacéis una cosa que siempre uso, bueno,
antes usaba hotmail, ¿no? Como ejemplo de viralidad. Sí. Vosotros sois tal cual el método de
hotmail, ¿no? Cuando tú mandas un email con mail track, salen la firma. Enviado con
mail track. Enviado con mail track. Sí. Y esto es un mecanismo que desde fuera parece
una herramienta viral, brutal. Total. ¿Qué parte de vuestro crecimiento ha venido
de ahí? 45%. O sea, ¿realmente tiene impacto todavía a fecha de hoy? Sí, sí, sí. O sea,
vemos que hay el tema viral y está también el word of mouth. Realmente el efecto wow
es relevante. O sea, hay mucha gente, incluido gente muy metida en el sector. De hecho, yo
siempre comento que la prueba, la prueba que, o sea, la genesis de mail track fue tener
al lado mío a una persona muy potente del sector que le pregunté, le probé un producto
que entonces no tenía los dos checks, pero hacía eso. Le he dicho, oye, tío, mira esto.
Abre el correo. Lo abré. Me dijo, mira esto, tío. Daniel ha abierto el correo. Y entonces
le dijo, joder, esto es potente. Y es alguien, le digo, me hizo reflexionar que alguien ya
muy metido había un efecto wow de la leche. Para mí también, o sea, vamos a pasear esto
un poco, porque entonces, efectivamente, por lo que sea, era un producto concreto, una
función muy concreta que nadie había hecho. Y lo que hicimos es un poco pivotar. Añadir
el tema de los dos checks, que claro te simplifica mucho la vida, porque lo tienes integrado
en el list view de Gmail. Vale. Una pregunta. Cuando nos has contado
ha hecho toda tu trayectoria, había o exits, o sea, empresas que fueron bien y se vendieron
o fracasos, empresas que no fueron bien y se cerraron o se vendieron también, pero como
modo de cierre. Meltra, que está yendo bien, pero no se ha vendido. ¿Cuál es el plan? O
sea, vais a hacer un IPO, el plan, no lo sé, la queréis vender.
A ver, la evolución natural, yo creo que es venderla. O sea, sería la evolución natural.
El tema es no estamos queriendo, o sea, por activamente vender y tal, sino estamos muy
cómodos porque ya estamos generando beneficio, con cálculo positivo ya desde hace un tiempo,
y además la idea, o sea, la idea sí que al final, lo que nosotros vemos es, tenemos
pues lo que comentábamos, dos millones de usuarios, 50.000 clientes recurrentes, lo
natural es que hay alguna empresa en Estados Unidos que diga, bien, yo me dedico a CRM
o yo me dedico a main marketing, yo me dedico a tal, oye, coge el canuto este que tienes
tú, tengo fuerzas de ventas de 100 comerciales y tal, lo meto en mi empresa, hay una compra
estratégica, te valoro no solo por el revenue y por el evicta, sino porque estás generando,
pues en dos años te plantas en 100.000 clientes recurrentes, la mitad de Estados Unidos,
oye, dos más dos son cuatro, o sea, entonces el tema es que básicamente sí, o sea, yo
por ejemplo, con el tema de las ventas, hay gente que tiene el efecto este papá mamá
con el hijo, a mí no me pasa eso, o sea, yo normalmente soy adicto al cambio y a los
5 años, si eso para 4 o 5, tienes una nueva idea, o varias, pero no se ejecuta, entre
medio, ya me salen otras ideas, la verdad es que estoy disfrutando mucho con MailTrack,
pero lo normal es que haya alguien mejor que yo llevando la empresa cuando toca escalarla,
porque soy más arrancador, ojo, arrancador, pero dejando las cosas siempre y que ven,
o sea, no arrancador, vende motos, o sea, lo intento al menos, o sea, vender motos siempre
se venden cuando arrancas cosas, pero siempre se venden cuando es que funciona, o sea,
vengo la moto, pero que la moto tira, tira, por lo que cuando tira me refiero, dejarla
en beneficio, dejarla en negro, dejarla en negro, dejarla en negro, esa, o sea.
No, me acuerdo, haces un auto screen de tus ideas, porque cada 4 o 5 tienes una idea nueva
que sacas al mercado, pero tienes muchas más, imagino, todo auto...
¿Cómo funciona?
Mira, o sea, gracias a haberla cagado con el tema de emocionarse con las ideas, y de
no tener un pensamiento un poco más racional y analítico, pues cada vez lo tengo más,
o sea, entonces, un tema muy importante, de hecho, hay un artículo muy bueno de Y Combinator
explicando realmente cómo deberían ser las primeras fases a la hora de montar un proyecto
antes de montarlo.
Y lo ideal no es obsesionarse con el producto, sino obsesionarse con el problema, o sea,
tú estás solucionando un problema, y tienes que antes de montar el producto, entender
el problema, entender quién es...
El mercado.
El mercado, quiénes son los potenciales, compradores o usuarios del producto, hablar
con ellos, básicamente lo que yo estoy haciendo ahora, por ejemplo, con la idea es verdad
que como yo he sido recruiter, lo he probado por mí mismo, de hecho...
Porque ya tienes otra idea.
No, no, no, no, no.
Así, bueno, sí, sí, perdona, perdona, es verdad, la he cagado, la he cagado, ya
se ha dicho la nueva idea, no puede, no pasa nada, sí que ha grabado, ya se ha dicho la
nueva idea, de hecho, os explico lo que pasa aquí.
Te voy a preguntar, te voy a preguntar qué pasa después, cuál es el próximo proyecto,
porque ya tardas.
Pero claro, es que me has preguntado, me has preguntado el tema de la idea, a ver, normalmente
te digo, el patrón es, es algo que yo necesito, o sea, no es, o sea, yo por ejemplo veo un
patrón diferente, sí, dog food intenta, veo un patrón donde la gente dice, oye, mira,
veo una oportunidad de pasta en el sector farmacéutico, pero ni le va ni le viene al
emprendedor del sector farmacéutico, pero hay mucha pasta, no lo niego, eh.
Quizás si estoy más en, coño, a veces me junto con ideas, que a lo mejor no da mucha
pasta, pero que a mí me solucionan la vida, ¿no?
Entonces precisamente lo voy a ver.
Está en tu entorno.
El problema está en tu entorno.
El problema está, es dog fooding que total, ¿no?, le decimos, el comer tu propia comida
de pelo, ¿no?
Sí, sí, sí.
Entonces, por ejemplo, InfoYops fue claramente eso, yo era recruiter, con lo cual yo estuve
pariendo todos los cambios de interfaz de InfoYops, porque yo me comía los currículums
y yo sabía dónde tenía que poner los filtros, crear las killer cuestiones para los filtrados,
o sea, es muy importante que el propio, pienso, eh, que el propio CEO tenga el problema, ¿no?
En este caso estoy arrancando una nueva cosa, básicamente porque hay un nuevo CEO ya en
MaidTrack, bueno, que tiene que ver con el hiring, entonces es una cosa que el problema
lo tengo muy interiorizado, porque me he comido miles de currículums en toda mi vida, entonces
veo un problema donde veo, visualizo una solución y no solo eso, he sido el primer
usuario de este producto en el MWP, con lo cual lo he vivido.
¿Te has hecho en el MWP?
Me he hecho un pequeño MWP.
¿Tú mismo?
Eh, yo mismo, con, ya con...
Si, a ver, es programador y...
No, no.
Yo mismo, perdona.
No, no, pregunto.
No, no, no, es con uno de los cofundadores, que es el técnico, ¿vale?
Y con el otro cofundador.
O sea, con un pequeño equipo fundador, ¿habéis parido ya un MWP?
Con una persona de producto y con una persona técnica, ¿vale?
Los dos unos cracks, ¿vale?
Entonces, hemos parido un MWP y yo ya lo estoy usando.
Y yo ya puedo decir que para mí eso es painkiller, no es vitamina.
O sea, a mí me ha hecho un disrupt en la forma que yo tengo de reclutar.
Yo ya dejo de hacer un montón de llamadas a candidatos, porque paso a utilizar este
producto que es de videoentrevistas y me ahorro un montón de tiempo.
Pero no es suficiente, porque yo puedo tener aquí un subidón y lo que sería lo normal.
Y te lo creerás.
Porque los bebés siempre son bonitos los de uno mismo, ¿no?
Sí, exacto.
Es el rollo.
Entonces, ¿qué toca?
Un poco en la línea de los comentados, lo ideal, si ya se tiene el MWP.
Aunque ya te digo, antes del MWP, lo ideal es hablar del problema con gente, antes de
ponerse a hacer una línea de código, para entender bien que realmente lo que estás
haciendo aporta valor y él no es un nice to half, es un más half, ¿no?
Entonces, eso me lo ha saltado un poco, porque yo he sido usuario en este caso.
Y entonces, bueno, el tema es que ahora ya sí que estoy metiendo a gente, he liado
toters.
A ver si logro que Ethnic también usa el producto también.
Y me interesa mucho el feedback.
Pero el feedback, te digo, más que el feedback, lo que voy a ver es si se usa el producto.
O sea, al final, hay el feedback que lo natural es que al emprendedor le diga, muy bien,
esto es muy chulo y tal.
Pero lo que importa es, oye, se está usando el producto, están entrando a candidatos de
vídeos, entonces, el tema del uso, entonces, en resumen, creo que el artículo se es muy
bueno, el de Y Combinator, básicamente es antes de ponerse a hacer nada, enamorarse
de un problema, ¿vale?
Y cuando te enamoras de un problema y tienes la solución, reclutar a gente cercar a tuya,
normalmente, early adopters, que te generen un brainstorming alrededor del problema, antes
de montar el producto, ¿vale?
Y, hombre, el modelo de negocio es muy importante.
O sea, yo, por ejemplo, os pongo otro ejemplo, a mí me gustan mucho los documentales, ¿vale?
Pero yo sé que no voy a poder vivir de un site de documentales, ¿vale?, porque no dan
dinero.
Entonces, hay que saber que hay negocios que son chulos, pero que son casi ONGs.
Entonces, es muy importante el modelo de negocio.
Yo he cometido errores antes, por ejemplo, el tema del InCRA, por falta de modelo, o sea,
por no tener claro, por no haber hecho los...
Como el tizando.
Exacto, ¿no?
Lo que es el tema es que también es importante, claro, saber un poco y el análisis de la
competencia.
Por ejemplo, con el tema del producto, este recruitment de vídeo, veo a empresas muy
gordas, con muchos empleados, haciendo dinero.
Eso me da paz, me da paz, porque hay una oportunidad, ese es lo que llaman el seco-lubrat
vantage.
Sí.
Si puede ser seco-lubrat...
Yo soy partidario de los seco-lubrat vantage, decir, oye, porque ser primero, ser pionero
es durillo.
O sea, entonces, seremos pioneros en el concepto de producto, pero no en el sector, el sector
de vídeo entrevistas existe, y lo que pasa es que demasiado ha orientado a empresas muy
tochas, y nosotros estaremos en empresas más interesantes.
Pues innovar en segmento de mercado, ¿no?
Exacto, ese es el tema.
Entonces, el posicionamiento también es importante, decir, bueno, al final la pregunta es, bueno,
¿tú qué haces diferente al resto, ¿no?
Lo ideal es tener algo contundente ahí, no decir, bueno, soy uno más, ¿no?
Entonces, un poco, todo se apunta.
Y en vuestro caso, ¿qué hacéis diferente?
En el caso de Metrack.
No, en el caso de este nuevo proyecto de las entrevistas.
Sí.
Bueno, sí, no, no, no.
La idea es muchísima más facilidad de uso, ¿vale?
Una traia, un modelo freemium muy agresivo, porque lo que hemos visto es que hay empresas,
pero lo típico del botón de... te llamará el comercial para explicarte el producto.
Contacta no lo distancia.
Entonces, de 6.000 euros para empezar a utilizar el producto, entonces un poco el disrupta aquí
sería hacer un producto mucho más sencillo, mucho más accesible, pero sí que habrá
un componente V2B relevante de integración con empresa y todo esto, ¿eh?
O sea, que...
Porque vemos que es donde está el reclutamiento recurrente, ¿no?
Es curioso que mencionas que una de las ventajas competitivas es la facilidad de uso y a nosotros
nos pasa un poco, ¿no?
Porque uno de nuestros, inconscientemente, vemos que una de las ventajas de factorial también
es, de cara a la competencia, que es Enterprise, Legas y etcétera, es la facilidad de uso,
cómo justificas la defensibilidad de... ¿sabes?
Porque no es un algoritmo ni es una patente, pero es... pero los demás no lo usan, los
usuarios, ¿sabes?
Y esto sí que lo usan.
¿Cómo consigues convencerte a ti mismo o si tienes que traer un socio inversor justificar
que tu facilidad de uso es defendible?
Vale.
O depende de un socio o de un empleado...
Yo te digo como la definido, sí, sí, yo la defino, o sea, debería ser sencillo hacer
productos sencillos.
No es, o sea, los que hacemos productos sabemos que no lo es.
Pero la realidad es que, por lo que sea, la gente se complica la leche del producto
y se hunde haciendo un producto complicadísimo, entonces, MailTrack, ya en su definición
del nombre y en su foco en un único ficho, ya lo es todo, yo, por ejemplo, antes de MailTrack
yo hice encuestas a gente que estaba utilizando guessware o otras empresas que se dedicaban
el MailTracking, pero tenían también pues otro tipo de cosas como, por ejemplo, el
tema de... bueno, scheduling de emails, el tema de layouts... bueno, las proformas tienen
un nombre, ¿no?
Templates de emails.
Templates comerciales y tal.
Yo hice las llamadas, la gente de lo que valora más era MailTracking, entonces, vale, ahí
tienes una oportunidad, foco a saco solo, en lo que la gente valora más, producto
concreto, súper limpio, interfaz súper limpio y tal, efectivamente, de hecho, muchos inversores
se cayeron, porque, vale, eso es un ficho, además, eso es un ficho, lo hace cualquiera,
os van a copiar, pues, ni nos han copiado y tal, y ahora hay alguna persona que intenta,
pero tampoco lo ejecuta bien, o sea, se nota que no está bien acabado el producto, por
lo que sea, y tenemos un histórico de ejemplos alucinantes, es mucho más complicado hacer
un producto limpio y sencillo y con foco, entonces, realmente es ventaja competitiva,
porque parece que cuesta en todos los sectores, vosotros lo estáis viendo, ¿no?
O sea, entonces, en el tema de recruitment, nosotros hemos visto los productos y dejan
mucho que desear, complicados, muchas capas, ya en el momento que te tiene que llamar un
comercial para empezar a utilizar, te hace una demo, parece que hasta esconda su producto,
no hay, entonces, hay una oportunidad de decir, oya, dejamos las cosas limpias, claramente,
que alguien puede también copiar, clonar, sí, pero ya os digo, o sea, con Miltrack,
es el ejemplo de decir, oya, y no ha pasado nada, y hay muchos más ejemplos, ¿no?
Vale, y otra pregunta, ¿cuál es tu, si ha cambiado en el tiempo, tu perspectiva respecto
a la inversión externa? O sea, en InfoJobs, tuvisteis capital también, ¿no?, de Grupo
Intercom, que formó parte del arranque del proyecto, con Miltrack, que habéis tenido
fondos de inversión, es público, ¿no? Tenéis la vitamina K, creo, y...
Sí, a Mixur Ventus.
Mixur, etcétera.
Y también a Bankinter, sí, sí.
¿Cuál es, o sea, como emprendedora, en serie, después de haber tenido varios exits
y de haber también podido bootstrapear tú, ¿no?, arrancar tus propios proyectos o más
facilidad de captar mi estudio? ¿Cuál ha sido la evolución? O sea, cada vez necesitas
menos al inversor, cada vez es más fácil captarlo, ¿qué vas a hacer en tu próximo
proyecto?
A ellos, mi experiencia es lo que dicen el... no es solo Market Fit, sino es Fonder, no
es Product Market Fit, sino es Fonder Product Market Fit. Es muy importante saber el que
lleva uno en los ADNs. A mí, por ejemplo, ir de ronda en ronda no me va. Entonces, no
lo llevo bien, no lo llevo bien. Quizás, oye, Miltrack, ahora con Eduardo, que va a ser
ahora el nuevo CEO, sí que se pueda, porque él tiene otro ADN y, bueno, digamos que...
Y además, el proyecto está preparado para ese momento, ¿no? Pero, por ejemplo, tú
me preguntabas con este proyecto de recruitment de vídeo, ¿no? Mi idea es mucha cautela,
o sea, hacer un Friends and Families de 100 mil, 150, 200 mil euros máximo. Gente conocida,
si alguien quiere meter un ticket de 50 mil, le voy a decir que no, porque hay muchísimo
riesgo de perder todo. Máxima incertidumbre, ¿no? Máxima incertidumbre. Y lo que quiero
es, no quiero presión, o sea, quiero una presión, va a decir, oye, ten simplemente
que el experimento salga bien, pero es dinero para un experimento, para yo entender el mercado,
es que todavía no lo entiendo, si tú me preguntas. Oye, ¿cuál es exactamente tu empresa tipo
y cuál es... No tengo ni idea. O sea, de hecho, ese dinero es para ahora mismo, yo patearme
una serie de empresas en Barcelona y ver que hay un tipo de empresa y un tipo de recruitmento
que es el que encaja con este tipo de producto, porque no lo sé. Tengo intuiciones, pero
necesito estar en la arena para poder ver realmente... Entonces, en este caso sí que es un proyecto
muy sás, no descarto que me anime, porque me gusta muchísimo el sector, a decir, bueno,
no le hago ascos hacer una ronda de 2 millones, o donde tengo un equipo comercial, donde tengo
a lo mejor una persona, una persona que de vez en cuando vaya a Estados Unidos a cerrar
ventas, es algo que no... Pero, por ejemplo, 5 millones, no me veo ahí, por como... Por
me da un poco de vértigo, ¿no? Me da un poco de vértigo, que casi prefiero que si hay
otro que quiere llevarlo ahí, pues, entonces, ya vender la empresa al que quiere escalar
y quiere hacerlo... Aquí te vuelvo más cómodo como founder en la primera etapa, ¿no?
Sí. El producto acaba de primera etapa y ya preparado para escalar, pero en blanco
y negro. Sí, exacto, pero sin números rojos, ¿no? Entonces, sí. O sea, habiendo demostrado
otra acción y, hombre, habiendo conseguido que la empresa no sé, valga 10 millones,
entre 6 y 10 millones mínimos, y no es como un poco...
¿Tu empresa más grande con la cienes en tu recorrida de InfoYobz?
Sí, claramente. ¿Me refieres en número de años o en...?
No, en tamaño de startup. En tamaño de startup.
En el estadio al que llegaste, porque ahí es el estadio más grande ya, ¿no?
Claro, yo salte de InfoYobz ya con 50 empleados, más o menos, ¿no?
¿Has naturado ya más dinero?
Ha naturado ya, sí, sí.
¿Y otro tamaño, no?
Sí, sí, 10, 15 millones, una cosa así, ya con buena evita y tal. Y, hombre, yo recuerdo
en InfoYobz que ya, bueno, en ese momento ya estaba buscando otras cosas.
Porque es que la gente que reclutas en la primera etapa, ahora, cuando empiezas a generar el
negocio de cero, es la que luego puede acompañar a la compañía para crecer, o es de sínto
tipo de gente.
A ver, en general, es un tema estadístico, ¿eh? Yo creo que la gente cambia. O sea, me
refiero que cuando la empresa es una empresa, acaba siendo una empresa gorda, además de
50 empleados y tal, el tipo de perfil le ha arrancado.
¿Está en el estadio que requiere gente distinta?
Sí, lo que pasa es que también es verdad que yo veo a mucho founder que es peligroso
que se vaya, porque es el guardián de la cultura de la empresa y como se vaya, no
sé, podemos entrar en un management ITs, que también lo he vivido en algunas empresas,
que es peligroso. O sea, me refiero, pero lo que pasa es que como no entre alguien, se
va a tomar por saca una empresa, porque el perfil que tenemos a... ¿O hay buenos managers?
O cuando la empresa escala, tienes un problema, no se necesita gente senior, seguro. Entonces,
claro, esa gente senior, lo natural es que no estén en la ranque de la empresa.
¿Y tienen tiempo de aprender durante estos cuatro, cinco años de ranque o quizá no
hay match, no hay fit, como decías?
Hay de todo, yo creo que hay casos de gente que ha aprendido y que se ha puesto a las
pilas y que se ha convertido en un manager espectacular. Bueno, claro, o sea, veis, por
ejemplo, empresas de Estados Unidos, como Airbnb, veis, por ejemplo, el founder y gente que
le siga el founder, y tal, que dices, bueno, ahí son ejemplos, ¿no?
Es muy fácil usar los cinco famosos como ejemplo. Hay millones de empresas en el mundo,
¿no? Y con los cinco top no nos sirve de referencia.
Sí, y el tema es que a ver, el management se aprende haciéndolo. Entonces, claro, o
lo haces, o en este tiempo lo haces, o como aprendes. Entonces, claro, todo va tan rápido
y de eso hay una empresa que eres tres, año siguiente diez y año siguiente cuarenta,
hay alguno de esos que arrancó con perfil de haber tenido experiencia siendo manager,
yo creo que es complicado. O sea, hay que pillar a alguien que sepa, ¿no?
¿Tú te ves, Nacho, llevando una empresa de cientos de millones de facturación y miles
de empleados?
Yo más bien no. A ti te gusta más de cero a los diez.
Me genera como demasiada responsabilidad. Lo reconozco, ¿eh? O sea, sé que es un poco...
No sé de nada más lo que haces.
Yo me gustaría dar un mensaje quizás más positivo de, venga, saco, aquí hay que crear
cosas grandes, pero yo, a medida del tiempo, uno se va conociendo y me genera demasiada
ansiedad, tener tanta responsabilidad, tanta gente contratada y tal. Y ojo, que Infoyab
nos iba como un cañón, ¿eh? Con una evita de la leche y tal y cual. Otro tema es, oye,
estar aportando desde el consejo, estar apontando temas más estratégicos, es un poco mi idea,
o sea, al final me quedo pues en el consejo como presidente del consejo y aportaré lo
que pueda y tal, ¿no? Pero es muy importante ver cada uno, pues eso, ¿no? En qué cosas
es fuerte y en qué cosas no tanto.
De hecho, tenemos... Hace poco hablamos del concepto del cambio de CEO, ¿no? Y trajimos
a Juan y a Bernat, que han sido transición de CEO en Camalún, y Juan es una persona
que tiene una experiencia un poco opuesta o complementaria a tuya, ¿no? De coger empresas
o proyectos que están arrancados y, venga, de aquí para adelante, 1 millón a 10 millones
a 100, a 1.000 y a 2.000. O sea, que hay perfiles para todo.
Sí, de hecho, nos comentabas el tema del cambio de CEO, ¿no? El momento de dejar que otra
persona toma la responsabilidad, hace 3 o 4 podcasts con Juan y Bernat de Camalún, hablamos
de esa transición, ¿no? Porque Bernat fue la persona que arrancó el proyecto hasta llevarla
a las puertas del profitability, ¿no? Con los primeros años con resultados positivos
y entonces vino Juan, que tiene la experiencia complementaria a la tuya, que es la experiencia
de proyectos, digamos, que son ideas que funcionan, negocios que funcionan, escalar, escalar,
escalar y ejecutar, digamos, pero a saco, o sea, de 1 millón a 10 a 100 a 1.000 y ya
en varios miles, si no me acuerdo mal, con tu último proyecto.
2.500 y ya me hiciste más. Entonces, ¿tú crees que es compatible arrancar
un proyecto desde cero, ¿no? Esa lo cura un poquito de inventarse un negocio y conseguir
llevarlo a 2.000 millones de euros de facturación y evita positivo.
Vale, y mi experiencia se es complicado, o sea, me refiero, si hablamos de si el mismo
equipo inicial que arranca luego continúa, a ver, en ese momento donde se requiere escalar
tan a lo grande, se necesita a perfiles mucho más seniors y con experiencia de management,
lo natural es que la gente normalmente cuando arranca un proyecto, esa experiencia de management
no la tiene y los proyectos van tan rápido que, claro, los propios que están arrancando
a lo mejor formarse para ser managers y experimentar, porque al final hay mucha prueba de error
en lo de ser manager, no hay tiempo material. Entonces, mi sensación es complicado, pero
bueno, cada proyecto de un punto me suena que los perfiles, cuando hablamos de escalar
tan, cuando estamos usando ya de dos dígitos de ventas, de millones, de más de 50 personas
y tal, los perfiles son diferentes. El fundador es muy importante, o sea, el fundador, si
se ha llegado donde se ha llegado, además al número es nélor o si tal, con un fuerte
crecimiento, significa que ha hecho las cosas bien, probablemente en cultura. Entonces,
en la cultura, ese alma no se puede romper. Es peligroso. Si hay sustitución, lo que
es importante es que el guardián de la cultura realmente coja el relevo del que lo hizo bien
ahí, que es el fundador. Entonces, bueno, ya te digo, cada empresa es un mundo, pero
ese punto, o sea, por un lado, manager es importante, pero por otro lado, ojo con el
tema de la cultura, porque a veces se pierde si se va el founder. Pero vamos, el equipo
inicial es complicado que pueda mutar muchas veces.
Es mejor suma que sustitución, ¿no?
Exacto.
¿Tú cómo lo ves, Juan? O sea, ¿tú qué tienes la experiencia de haber escalado proyectos?
¿Crees que la gente que tiene la capacidad de llevar un proyecto y crecer, crecer, crecer,
crecer a SACO es capaz de empezar de cero, con cero recursos, cero mercado, cero clientes,
cero equipo?
Es complicado. En algunos casos es posible, en otros casos es complicado. Cuando lo has
hecho casi veces, para mí, por ejemplo, sería muy difícil empezar en un proyecto de cero.
Claro.
¿Estás acostumbrado a un nivel de...
¿A una inercia?
Sí, a una inercia, y aparte de un desgaste físico en un proyecto que arrancas de cero,
arrancar un proyecto de cero tiene un mérito y un esfuerzo terrible, hasta que consigue
un cierto tamaño, que yo ahora mismo no sé si me vería haciendo eso, si tengo necesidad
de vas, o sea, no lo sé, en el caso de Telepizza, por ejemplo, el primer proyecto que estuve,
sí, que arrancamos muy, muy pequeños.
O sea, es un unicornio, ¿no? Encontrar el CEO, el Zuckerberg, antes decían, ¿no?
A la chess que...
Hay gente muy brillante, es que estamos hablando de...
Son genios.
Son genios, a ver, son genios que estamos hablando de tíos, de Harvard, de Stanford, de excepcionales,
gente muy, muy, un perfil excepcional, que es capaz de dar, para tener esas intuiciones
ingenital, es capaz de crecer como Marajer tan rápido, en dos, tres años crece...
Es locionante.
Tú veis Red Hoffman, o gente como Masco, tal, claro, ves que estamos hablando de gente
muy excepcional.
Exacto.
No es lo normal.
No nos vamos a comparar.
No es lo normal.
Ni de coña.
Muy bien.
Oye, le dejamos aquí, que nos hemos alargado un poco, muchísimas gracias Nacho, encantados
de tenerte de visita, Juan, encantado como siempre César, muchas gracias y nos vemos
la semana que viene.
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