Bienvenido a un nuevo episodio de INNIC, esta semana estoy con Pedro Cámara, otro emprendedor
técnico que se suma al club, y su proyecto Travelgate Equips, que se dedica a reconvertir
a pis de travel, de hoteles, de vuelos, para que las agencias de viaje puedan consumirlas.
El típico proyecto, que empieza como un encargo para un cliente, que decide sacar al mercado
y que el año pasado intermedió Billions de GMB, y el podcast de esta semana es posible
gracias a nuestros sponsors, el primero, Factorial.
El software que digitaliza todos los procesos e información de recursos humanos.
El 2020 va a ser el último año donde la información no está estructurada.
En 2021 empezaremos digitales, todas las empresas, preparadas para trabajar en remoto, con los
empleados conectados, gracias a Factorial.
Y esa semana nos patrocina también Produce Hackers.
Produce Hackers es una agencia digital de marketing moderna, que consigue crecer a las
empresas, no haciendo CEO y SEM como todo el mundo, solo, sino también experimentando,
con producto, con landing pages, con experimentos de todo tipo, para conseguir crecer el tráfico,
los leads y los clientes de vuestras empresas.
Gracias a los dos sponsors, y os dejo con Pedro Cámara, y cómo descubrió un hueco
millonario en el mercado.
Bienvenidos a Startup Insight Stories de Indic, un podcast donde hablamos de startups, negocio
y tecnología.
Bienvenidos de una semana más al podcast de Indic, yo soy Bernat Farrero, y esta semana
estoy con Pedro Cámara de Travergate X.
¿Qué tal, Pedro?
Hola, muy bien.
¿Qué tal, cómo estás?
La verdad es que es difícil de pronunciar el nombre, ¿no?
Porque de Travergate fácil, hasta aquí fácil, X.
Sí, no, de hecho la gente llama Travergate.
Ah, los llama Travergate, ¿no?
A los...
Sí.
Travergate es...
No lo tiene al público si lo dices, verdad.
Vale, Travergate es un marketplace B2B de información de travel, desde vuelos a hoteles.
Cuéntanos un poco mejor cómo os definís, ¿no?
En un headline.
Veo que justo detrás tuyo tienes unas letras que ponen Connecting de Travel Industry, ¿no?
Sí.
¿Esto sería el headline de lo que hacéis?
Esto sería la misión de la empresa, ¿no?
Con Connect de Travel Industry, o sea, conectar a la industria del turismo.
Nosotros definimos como un marketplace, básicamente, un marketplace donde cualquier cliente puede
entrar y comprar a cualquier proveedor de servicios turísticos, sobre todo, hoteles,
acomodación.
Y por otro lado, los proveedores, por una vez conectados con nosotros, pueden vender
a todos los clientes que tenemos.
Por entendernos de un last minute o una trápalo que hay aquí en España, ¿no?
Cuando venden un hotel, lo que hacen para sacar la información de que hoteles hay disponibles,
se conectan a vosotros y vosotros tenéis un inventario muy extenso de todos los hoteles
que hay disponibles y le pasáis en tiempo real disponibilidad, precio, etcétera, ¿no?
Tal cual, sí.
Nosotros, o sea, no tenemos el inventario con nosotros, técnicamente, sino que lo que
hacemos es conectamos a empresas que sí tengan este inventario en tiempo real, ¿no?
Entonces, atrapo, nos envió una petición, nosotros definimos qué proveedores pueden
tener este inventario, el que busca el cliente de atrápalo, y nosotros vamos a estos proveedores
a la vuelta, devolvemos en un formato único y unificado las ofertas, las tarifas y las
disponibilidades de los terres que hemos encontrado en estos proveedores.
Es lo mismo para los vuelos.
Tal cual, sí.
¿Qué más productos ofrecéis a través de API?
Tenemos transfers, acuileres de coches, actividades, tours de actividades, ferris, trenes y paquetes
cerrados, ¿no?
El vuelo más hotel, por ejemplo, el vuelo más hotel y más transfer.
O sea, básicamente sois un API que ofrece inventario de mucha gente, de terceros en
todo el mundo.
Sí.
Tal cual.
Somos un API que conecta las APIs del turismo, del mundo.
Luego, explicaremos un poco mejor lo que es un API para que todavía no lo sepa, pero
esto sería un poco el negocio de Amadeus, ¿no?
Que es un negocio de multipilión dólar, ¿no?
Es un negocio muy grande, no sé ahora mismo cuánto está la capitalización de Amadeus,
pero seguramente por encima de los 20 billones.
Sí, sí, creo que es la cuarta o la quinta del Ibex, 35, ¿no?
Amadeus.
Pues sí, es muy parecido a lo que la diferencia es que, claro, Amadeus lleva mucho más tiempo
y cuando empieza, ni siquiera existían APIs, ¿no?
Empiezan los 70 o 80 y a medida que la tecnología va evolucionando, pues cada hotel o cada proveedor
es capaz de repente de ofrecer un API para que la gente se conecte a ellos de manera
autónoma.
Y es cuando nace la necesidad o cuando vemos la oportunidad de hacer un API que unificaba
todo este ecosistema de APIs diferentes con el mismo objetivo, el mismo objetivo.
Pues esto es lo que hacía Amadeus.
O sea, ¿visteis que había un hueco entre la propuesta de valor de Amadeus?
Porque no estaba ofreciendo suficiente producto, porque no estaba integrando algunos tipos
de APIs.
O sea, ¿dónde visteis la diferenciación con Amadeus?
Cuando empezasteis.
Bueno, Amadeus, o sea, es un negocio gigante, pero más que nada está enfocado a vuelos.
No hay un Amadeus de hoteles, como que dice, ¿no?
No existe.
O sea, la gente realmente...
Amadeus sí que tiene hoteles y tiene muchas más cosas, porque es una empresa gigante,
como comentábamos antes, pero realmente su foco principal son vuelos, o sea, donde
entra su...
Es como Google, Google es gigante, tiene muchas cosas, pero realmente por dónde entra el
dinero es...
Ya.
Los anuncios, ¿no?
Y Amadeus es igual.
Por donde su cash cow, como se dice, son las ventas de vuelos, las echadas de vuelos.
Entonces nosotros vimos que había una oportunidad de montar una especie de API única que estandarizara
cómo se hablan todas las demás, o sea, toda la industria que compra y vende hoteles principalmente.
Y no es nada ambicioso esto, ¿no?
O sea, una industria trillonaria con miles de transacciones, con productos superfragmentados,
cómo uno se plantea, oye, voy a hacer una API única para todo el producto de hoteles
que existe en el mundo, o sea, ¿cómo se empieza esto?
A ver, me encantaría decir que un día me desperté y dije, voy a hacer esto, pero no
fuera así, realmente.
La realidad es que me lo han pedido, básicamente una de las agencias de viajes aquí de España
más grandes, crecía mucho por el año 2011, así, y necesitaba conectarse a muchos proveedores
turísticos.
Y básicamente no tenía los recursos técnicos para conectarse a tanta gente, una integración
tardaba entre cuatro y ocho meses, ya era mucho dinero, mucho recurso, y al final añadir
un proveedor les era demasiado caro.
Entonces en este momento deciden externalizar el servicio, contratar una empresa externa
que haga este servicio de integración para ellos, y es ahí donde entro yo en la historia,
¿no?
O sea, tú en aquel momento estabas ofreciendo servicios de tecnología, ¿no?
Tienes una agencia propia y te contactan para que construyes esta API.
Sí, básicamente, sí, exactamente, no, básicamente ni siquiera era la API, o sea, lo que querían
es que nosotros conectársemos a estos proveedores, ¿no?
Y nosotros, o sea, ellos teníamos un estándar suyo propio, que nosotros teníamos que adaptar
ese estándar del proveedor, todo lo que hicimos fue una API como intermediaria, ¿no?
Para estar siempre adaptados, y empezamos a hacer este trabajo para ellos, básicamente.
Y con el tiempo, pues, ¿qué dijimos?
O sea, esto tiene una necesidad, un cliente como logitravel en este momento, ¿no?
Tiene esta necesidad, seguro que otros clientes, otras empresas, en la misma, en la misma
condición, tendrán la misma necesidad, entonces fue cuando empezamos a vender o intentar
vender este producto, ese servicio a otras empresas.
Pero antes de todo esto, no tenía idea de cómo funcionaba.
La agencia que os pidió esto era logitravel.
Sí.
Sí.
Que ya de por sí, es una agencia muy tecnológica.
Sí.
Curiosamente, ¿no?
O sea, tienen un montón de desarrolladores, ¿no?
Sí, sí, sí.
O sea, en este momento, en el 2011, no sé si tenían 80 o 150, no lo sé.
Pero realmente, todo su esfuerzo de desarrollo estaba más enfocado a lo que es la venta.
La parte de integrar un proveedor es una parte muy poco sexy, ¿no?
O sea, un desarrollador no lo ve... no es divertido, ¿no?, de arriba fue integrar
estos proveedores.
Es más, es un mal necesario, tenéis que hacerlo.
Entonces, ellos, a la hora de desarrollar un proveedor, pues, nadie quería hacerlo,
tenían como un problema en su casa, ¿no?
Dicían...
Entonces, el dueño en este momento, o vídeo, que yo lo conocía personalmente, pues, me
dice, oye, ¿por qué no lo haces tú?
Me dije, vale.
¿Por qué no?
Y empe...
¿Por qué no?
Sí, total.
En este momento, nosotros estamos haciendo, teníamos la empresa de desarrollo, que estamos
haciendo desarrollos para mucha gente, hacíamos cualquier cosa, una red social o una tienda
de zapatos, lo que sea, y cuando me dicen esto, dicen, vale, perfecto, pues es un proyecto
más, ¿no?
Vamos a hacerlo.
En la vida pensada que esto sería más que esto, ¿no?, que sería más que un proyecto.
¿En qué momento, mientras estás haciendo, construyendo este encargo para este cliente,
que te está pidiendo que agregues equits, número de productos en un API, en qué momento
tú ves, haces el click y dices, oye, esto es un negocio, ¿me podría dedicar a esto?
¿Cuándo pasa esto?
Bueno, muy a principio, muy, muy a principio, cuando empezamos a poner los primeros proveedores
en producción y tuvimos la respuesta de los proveedores, ¿no?, los proveedores estaban
encantados con nosotros, porque nosotros hacemos el desarrollo, lo hacíamos súper, o sea,
estábamos dedicados 100% a esto, no como los demás clientes suyos que estaban, que cogían
a veces y luego volvían, y luego dos semanas sin tocarlo, luego volvían, nosotros sí que
hacíamos, cogíamos y lo hacíamos, ¿no?, en dos semanas, tres, cuatro, lo entregábamos,
y cuando empezó a entrar a las reservas, los proveedores estaban encantados, pues esto
tiene un valor de lo que estamos haciendo, y fue cuando, sí, más o menos, fue cuando
vimos que esto tenía un recorrido más que ser un departamento externo de desarrollo
para los hitrabes, ¿no?
¿Hablas en plural porque tenías algún socio o eras tú solo, el propietario de la agencia?
De Travergate, dices, ¿no?
Antes de Travergate, o sea, cuando hacías servicio, ¿eras tú solo o el equipo?
Eramos dos socios, bueno, primero tres, luego no se fue, nos quedamos dos socios y en este
momento teníamos dos o tres trabajadores, desarrolladores, que iban haciendo cosas,
¿no?
Y cuando entró el proyecto de Travergate, las integraciones, sí que cogimos, yo creí
que una persona o dos, y eramos tres desarrollando, ¿no?, dos o tres, ¿no?
Sí, creo que durante un tiempo fuimos tres, y ahí en Barcelona, estamos en Barcelona,
desarrollando ahí, y cuando terminamos de desarrollo, pues le enviábamos a Mallorca,
muchas veces venía yo con un USB, y iba a la agencia y se instalaba...
Estaba la API en el USB, ¿no?
Sí, de acuerdo, era una DLL, al final era una DLL de Windows, que la tienes que instalar
en su sistema, ¿no?
No, no había una API pública, ¿no?, cuando empezamos ya, cuando decidimos intentar vender
a terceros, fue cuando hicimos una API pública, para que el cliente no, porque claro, si
no, de la otra forma yo tenía que ir a instalar esta DLL en cada cliente, era un poco infiable,
¿no?
Sí, el founder, el founder instalando la API en cada cliente.
Sí.
Hay que decir que la historia de Stripe, que es súper interesante, es decir, la primera
versión de Stripe, que al final era un negocio parecido, o sea, en un tema que era un pain
para de verlo, para integrar sistemas de pagos y tal, ellos crearon una API súper simple,
¿no?, que única y que te conectabas y podías hacer pagos.
En la primera versión de Stripe, en la home, tú podías contratar el servicio y te ponía
que los founders venían a tu casa a configurarte la aplicación para que pudieras...
Sí.
Si, venían los founders.
La gente no se imagina como empiezan los negocios, ¿no?, pero ésta era la primera
propuesta de valor de Stripe, algo parecido en tu caso, ¿no?
Sí, sí, sí, me parecía eso, la verdad.
Entonces, y de hecho el negocio le veo muchas similitudes a Stripe, ¿no?, ahora que lo
comentamos, porque al final tu champion dentro de las compañías seguramente era un developer,
¿no?, que tenía el marrón de integrar todo este tipo de APIs de distintas y variopintas
de hoteles y tal, y tú le ibas con una solución que ya tenía hecho esto trabajo y se ahorraba
tiempo, mucho tiempo de desarrollo y redundancia, ¿no?
Sí.
O sea, nuestro mayor aliado es el developer, aunque muchas veces es a revés, o sea, ellos
tienen miedo de que, ¿no?, de que al integrar a nosotros que ellos se van a quedar sin
trabajo.
Sí, los developers.
Los developers que hacen trabajo.
Ya, ya.
Será malo.
Ya, ya, ya, no, pero al principio sí que teníamos volvíamos con los departamentos técnicos
que decían, esta gente viene a quitarme el puesto, ¿no?, y es todo contrario, o sea,
nosotros entramos para quitarles un marrón de encima y que ellos puedan hacer desarrollos
mucho más interesantes que estar integrando a un proveedor.
Y la, la, TravelPer, ahí TravelPer, Loji Travel, que todos tienen la palabra Travel
por ahí, que uno se gane en un lío, Loji Travel le pareció bien que vosotros cogierais
y implementaréis esta solución a otros, en otros competidores, ¿no?, no hubo ningún
problema.
Sí.
Y eso fue de la suya.
¡Estra!
Claro, a medida que tú, que una integración tiene más clientes, ¿no?, cuanto más clientes
tenga, más tráfico tiene la integración, mejor funciona la integración.
Entonces, claro, a todos los clientes les interesa que la integración tenga mucho tráfico,
porque eso significa que la integración estará muy bien hecha y funcionará muy bien con
el proveedor.
Y al final la diferencia entre la integración bien hecha y una mala es vender, ¿no?, ¿sabes?
Con lo cual es una parte bastante poco atractiva del desarrollo, del negocio, pero bastante
clave a nivel del negocio, ¿no?, porque si no está bien hecho y si no funciona, pierdes
ventas, básicamente.
Entonces, tú en enero de 2012, según tu LinkedIn, pasas de tener una agencia de haber trabajado
siempre para terceros o como contractor, a montar un producto y un negocio alrededor
de este concepto.
¿Correcto?
Correcto.
¿Siendo tú el socio único o con tu socio que hacías la parte de servicios?
No.
Cuando me vine a Mallorca, que fue al final del 2011, se montó Trabagate aquí en Mallorca
con mi empresa, con la Fundo de la SL, ¿no?, y los socios empeoramos mi novia en este
momento, que luego fue mujer, y ahora es ex.
Genial.
Esto va a dar apenas a hacer un capítulo aquí.
No, no, no, no tiene.
Total, que se monta a nombre de los dos, ¿no?
Ah, vale, ¿soy vosotros dos, los socios?
Sí, luego con el tiempo, hace dos años o sí, ella coge su parte y lo divide con su
hermana.
Entonces, ahora somos tres socios.
Ostras.
Y...
O sea, vale, vale.
Oye, y haciendo un paréntesis en este tema, que al final es un tema, es un tema que es
recurrente, que se produce bastante, montar un negocio con una pareja.
¿Tú lo recomiendas a un amigo, le recomendarías eso?
No, lo que pasa es que realmente ella estaba inscrita, ¿no?, como en los libros de la empresa,
lo que pasa es que nunca ha trabajado aquí, o sea, nunca ha trabajado activamente en el
proyecto.
Ah, vale.
Ha sido solo un nombre en el papel.
Pero, realmente, el tema de tener socios es complicado.
Es complicado.
No, y imagino que si el socio es la pareja, tiene que ser peor.
Imagino, pero claro, si no hay involucración ejecutiva, digamos, en el negocio, es distinto,
¿no?
Es distinto, sí.
Porque, bueno, hemos tenido en el podcast, ostras, de algunos casos de parejas que efectivamente
trabajan los dos en el proyecto y que nunca se acaba, ¿no?
Un ejemplo, por ejemplo, viene el Mr. Wonderful en la cabeza, ¿no?, que son también un matrimonio
¿no?
Que son los dos fundadores.
Pero, bueno, Eventbrite, o sea, hay casos así famosos y, la verdad, es que es un tema
que es controvertido.
O sea, hay gente que lo ve muy potente, o sea, que le da mucha intensidad al proyecto
y hay gente que lo ve problemático, ¿no?
Vale, o sea, entonces montaste la compañía en 2012 y cómo evoluciona desde entonces.
O sea, ¿qué pasa?, ¿cómo crece?
¿24?
No, ahora precoviterais me ha dicho 120 y pico, ¿o sí?
Sí, por ahí, 117.
Sí, no, lo que hicimos fue al principio, cuando llegamos a que Mallorca cogimos becarios,
básicamente, ¿no?, uno de las, bueno, el interlocutor que tenía en Loji Travel en
este momento, que era Óscar, se viene a Travelgate conmigo, o sea, deja Loji Travel, se viene
conmigo, hoy en día es el CTO, de hecho.
Le sigue pareciendo bien al de Loji Travel, ¿no?
Sí, sí, sí.
Hasta este momento todavía le sigue bien, bien.
No, este estaba todo pactado, era, no, ahí, no, no hubo ningún problema ahí.
Entonces, aquí empezamos a desarrollar las integraciones, cuando vamos a poner en producción,
bueno, luego montamos la API, el Hub, ¿no?, que es lo que, como la aplicación donde viven
estas integraciones para conectarse a los sitios, y por modelo de negocio, o sea, a
nivel de modelo de negocio y por historia, lo que hicimos fue, o sea, nos parecía lógico
cobrar a la parte que compra, ¿no?, porque comer a Loji Travel, los que nos estaban encargando
ese servicio y ellos nos pagaban, pues decimos, pues vamos al mercado, vamos a hacer lo mismo.
¿Qué pasa? Que cuando tú vas a un cliente como atrapado, por ejemplo, Las Minutos, o
que en sea mucho viaja aquí en España y le dices, oye, te voy a conectar a un montón
de proveedores, el tío dice, encantado, perfecto, pero me tienes que pagar, me dice, no, pero
yo, o sea, yo si voy a comprar, no te voy a pagar, ¿no?, que el que tiene que pagar
es el que va a vender, yo tengo la fuerza de, no tengo más poder, porque yo voy a comprar,
el que quiera que pague para venderme, pero si no, yo no voy a pagar, entonces este crecimiento
en los primeros 4 años fue muy, muy, muy lento a nivel de, no, en un marketplace siempre
está el problema este, ¿no?, de que hasta que no tengas mucho volumen de un lado, la
gente del otro no entra, ¿no?, entonces si no tienes mucho proveedor, entres en clientes,
no tienes muchos clientes, no entran proveedores, entonces nosotros para solucionar este problema
lo que hicimos fue dedicar los primeros 3, 4 años o si, a añadir proveedores gratis,
entonces todos como era el cliente el que nos pagaba, nosotros al proveedor no cobrabamos
nada, entonces con esto conseguimos añadir un montón de proveedores, ¿no?, como 150
o 200, no se cuenta. El proveedor es el hotel? O puede ser un hotel o una empresa que vende
el hotel, ¿no? O un agregador de hoteles o mayorista de hoteles, ¿no?, hay muchas capas,
¿no? Hay muchas capas, ¿o un Channel Manager? ¿Por qué capa empezasteis por un Channel
Manager? ¿Por qué capa empezasteis? ¿O por todas? Nosotros lo que hacíamos era integrar
lo que nos pedían, entonces si un cliente nos pedía que integrásemos a un hotel directo
lo integrabamos. Si era un Channel Manager, pues un Channel Manager. Si te digo la verdad,
yo tampoco, o sea, yo no tenía ni idea de turismo en este momento, entonces a mí me
decía en Integra este proveedor, yo le llamaba y pedía la documentación y integraba, ¿no?
Llamaba a ese típico hotel de Nigeria y le decía, oiga usted, ¿cómo tiene las reservas?
Sí, algo así, y integrabamos, ya está, era un tema muy, no pensaba mucho en si es
mejor integrar este otro, porque tenía que, o sea, iba integrando lo que me pedían básicamente.
Ahora no, ahora sí es verdad que sí que tenemos, o sea, más selectivos a la hora
de integrar, ¿no? O sea, miramos a ver que cuánto negocio nos va a generar este proveedor,
si realmente tiene sentido para los clientes que tenemos, si tiene el tipo de producto
que estamos buscando, lo que sea. Pero antes era más, o sea, lo que queríamos era tener
mucho volumen de proveedores para generar mucho volumen de reservas, ¿no? Y cuando
conseguimos el volumen de proveedores, pues, entonces nos enfocamos a la parte de clientes,
que ya te digo, tardó unos, tres, cuatro años más o menos, e invertimos el negocio,
el modelo de negocio. Dijimos, vale, pues ahora es gratis para el comprador y al proveedor
le vamos a cobrar algo, porque ya le interesa más al proveedor, ¿no? Porque como tenemos
muchos clientes, ¿no? El volumen de negocio que puede generar a través de nuestro es
bastante elevado, entonces ya le interesa pagar un porcentaje o lo que sea para tener
este negocio. Al proveedor. Y al proveedor. Entonces, hoy en día tenemos un modelo medio
místico. O sea, entonces, esto es un poco aliante, porque, claro, el proveedor es quien
paga, o sea, sería el cliente entonces, ¿no? Claro, ahora mismo es proveedor. Se ha invertido,
se ha invertido la... Está invertido. Vale. O sea, ahora el proveedor paga al cliente,
o sea, que antes era cliente no, que es el que consume la API no paga. Exacto. Que consume
vuestra API no paga, pero el que integra su producto a vuestro inventario, éste sí
que paga. Éste sí que paga, sí. Bueno, depende de la conexión, ¿no? Si tenemos proveedores
que sí que pagan y pues no. ¿Cómo paga un porcentaje de la reserva o cómo funciona?
Sí, casi siempre es un porcentaje. Tenemos muchos modelos, pero la mayoría paga un porcentaje
muy pequeño, un 0,1 o así muy poco, por el volumen, ¿no? Entonces, claro, en un modelo
donde nosotros lo que vamos es a volumen, el año pasado hicimos 2019, hicimos 2.500 millones
de euros en reservas. Claro, si tú coges un porcentaje aunque sea pequeño de éste es
un valor grande. ¿Y cuál es el porcentaje medio típico que os leváis?
0,7, 0,8. O sea, 2.500 millones por 0,08, ¿son 2 millones de euros?
2 millones, no. ¿No? ¿Qué hecho mal? Me he dejado un 0.
Claro, creo, sí. O sea, 20 millones de euros. Sí, eso sí que
puede ser, sí, sí. 20 millones de euros. Esto sería vuestro...
No, no, no, no, no, no tiene ni bien. No digo vuestra facturación de 2019, estaría
sobre esta cifra, sobre los 20 millones. No, en 2019 hicimos unos 8 más o menos.
A unos 8. Sí. Vale, pues bueno, no sé qué hemos hecho
con Oceros. No, lo has hecho bien. Lo que pasa es que tenemos muchos modelos, ¿no?
Entonces este modelo sería uno de ellos. Luego tenemos un modelo donde los compradores
nos pagan por las búsquedas que hacen. Vale. Luego tenemos gente que nos paga un fijo
por cada reserva, ¿no? Dependiendo del volumen y de tasa de conversión. Hay muchos modelos,
más o menos. Nosotros lo que decimos o lo que vemos es que somos capaces de coger un
0.35 del volumen que generamos. En un modelo de marketplace, ¿no? Se mira mucho un KPI
que es el take rate. Ok. Es cuánta pasta te quedas tú de todo el volumen que manejas
en tu plataforma. El take rate. Sí.
Y nosotros estamos por un 0.35, que es muy, muy bajo. O sea, hay mucho más. Pero tenéis
mucho volumen. Cada vez que metéis un nuevo cliente proveedor o se incrementa el volumen
de forma muy, muy significativa. Sí. Y además hoy en día lo que pasa es que cada
vez que entra un proveedor, no solo el proveedor trae clientes con él, sino que los clientes
actuales también se conectan, con lo cual para nosotros es un que se añada un player
de cualquier lado, pues nos supone 5, 10, 15 conexiones más.
Claro. Tenéis un efecto exponencial en el crecimiento. Sí.
En vuestro caso. Entonces vosotros pasasteis 4 años de un poco otra vez, sí, en el desierto,
integrando proveedores y tal, ¿no? Y aguantando ahí, entre otras cosas, porque tú eres técnico
también, ¿no? Y no necesitabais mucho equipo para ir haciendo este trabajo. Y de golpe en
un momento dado o sí, o sí que lo necesitabais. Sí, yo creo que llegamos a ser 30 y pico,
40 personas en los primeros 4 años. ¿Y quién lo financiaba esto, los Gtravel?
De cierta forma sí, ¿no? Los Gtravel los demás clientes y van pagando para que nosotros
desarrollásemos. O sea, para las conexiones y todo lo que hacíamos estaba pagado por
todos los clientes. Y fueron ellos los que pagaron el crecimiento inicial. Bueno, y
hasta ahora vamos. En ningún momento tú te planteaste ir a buscar financiación externa
con inversores? Nada de eso. No, porque realmente no nos hace falta, nunca nos hace falta. Siempre
podríamos llegar a finales de mes y íbamos contratando gente y íbamos dando el servicio
que nos pedían, ¿sabes? El nivel de servicio que nos pedían y entonces más o menos íbamos
creciendo controladamente, ¿no? Y orgánicamente. Entonces dices, el cabo de 4 años, imagino,
sobre el 2016 empezáis a cobrar a los proveedores. ¿Y empezáis a crecer? ¿Cómo crecéis? O sea,
2016, 2017, 2018, ¿cómo es el crecimiento? Pasamos de tener como unos 20 compradores o
lo que tenemos hoy en día, que son unos 300 o 350. O sea, cada año añadimos, o sea,
cada semana añadimos, no sé, 4, 5, 6, 10 compradores nuevos, ¿no? Y lo hacíamos porque
quien buscaba a los compradores eran los propios proveedores, ¿no? Como ellos les interesa
vender. Ellos iban y buscábamos los proveedores. Nos hacían un doble trabajo, ¿no? Nos hacían
trabajo de prescripción, de venta, de nuestra API y además nos pagaba, con lo cual era
todo lo que queríamos. Es un círculo virtuoso, ¿no? Sí. Más proveedores, más clientes
te buscan y más producto, más valor tiene tu marketplace, ¿no? Sí, sí, sí. Y en este
momento empezamos a crecer muy rápidamente, ¿no? No sé, tenemos ahora pues COVID, pues
todavía vamos creciendo, pero tenemos unas tres, cuatro activaciones o conexiones nuevas
por semana. En un momento de edad estamos a 15, 20, o sea. ¿Cuáles son las activaciones
son atrápalos del mundo, digamos, atrápalos? Sí, una pareja, ¿no? Conectar a uno al
otro, un atrápalo al Hilton, por ejemplo. Vale. Ah, vale, esto es una conexión. Sí.
Vale, cuando dices que tenéis 300, ¿qué significa? 300 conexiones de estas o 300 atrápalos.
300 atrápalos. Ah, vale, vale. Y luego habrán los B2C, que serían los atrápalos las Minutes
y compañías, los retailers, digamos, y luego estarán también otras capas, ¿no? De más
B2B tipo mayoristas o agencias, etcétera. Sí, exacto. O sea, cuando empezamos a vender,
lo creía, que nuestros clientes naturales serían las agencias de viajes, ¿no? Como nosotros
venimos con el ejemplo de Lojitrave y pensamos, pues otras empresas iguales serán nuestros
clientes. Y fui a atrápalo y a toda esta gente a ofrecer ese servicio. Y luego lo que
vi es que fue al revés, o sea, quién realmente estaba más interesado en el servicio, eran
los B2Bs, los proveedores que nutriían a estas agencias. En un momento dado también
fue un tema de estar ahí en el sitio correcto, en un momento correcto. En un momento dado
empezó una moda en el turismo, que era lo de... Si tú me compras, yo te compro. Entonces
B2Bs se iban a... que han sido competidores de toda su vida, iban a negociar entre ellos,
un contrato de distribución entre ellos. Dicían, pues mira, si tú me compras mis hoteles,
yo te compro los míos. Y así el riesgo también se diluye un poco. Y claro, para que este
negocio funcione, necesitas que las conexiones funcionen. Y como las conexiones históricamente
eran caras, esto no se daba con tanta frecuencia. Y al estar nosotros ahí en medio, sí que
estábamos justo en el momento correcto, en el sitio correcto. O sea, la gente quería
conectarse entre ellos para revender ese producto entre ellos y necesitaban pues una impresa
como nosotros que les facilitaría esta conexión, que no fuera un proyecto de ocho meses cada
conexión nueva. Y entonces nuestros clientes fueron más los proveedores, empezamos a tener
más clientes, que son proveedores que clientes puros, como que quiere decir, como atrápalos,
como los hitrabes, como las minos. Entonces a la gente que estaba vendiendo hoteles, a
las empresas que estaban vendiendo hoteles, a los atrápalos, los hitrabes y las minos
fueron los que de repente se pusieron de lado de los hitrabes y de atrápalo para comprar
producto a otros proveedores. Fue un poco lo que pasó. Entonces se invertía un poco
la cosa. O sea, nosotros pensábamos que tendríamos pocos clientes y muchos proveedores y de repente
nos dimos cuenta de que todos los proveedores en potencia eran clientes también. La salamatriz
de clientes proveedores ha hecho mucho más grande.
Sí, lo que me está sorprendiendo esta historia es que lo expliqué muy humildemente, como
si fuera, pues no, estábamos ahí y tal y pasó eso. Pero yo me imagino que en un mercado
tan líquido, como es el mercado del travel, tan grande, con tanta competencia, habría
otra gente en paralelo haciendo lo mismo ¿no? Imagino que tendréis competencia haciendo
lo mismo que vosotros ¿o no?
Sí, sí, no. Es decir, hay muchas empresas de tecnología turística, no aquí en Mallorca
por ejemplo, hay una muy grande. Y en cada país, cada zona geográfica casi, tienes
su empresa de tecnología que es la que controla el sector, el destino, que ofrece plataformas
de no solo de conexión sino plataformas para que la gente pueda ejecutar su negocio.
Pero ¿qué pasa? Que estas empresas casi siempre están pensadas para servir a empresas
más pequeñas, es decir, un logitrable, una trapa, long last minute, nunca va a comprar
un sistema externo de una empresa informática, de tecnología turística, porque ellos tienen
mucho más recursos, lo que te decías antes ¿no? Pero logitrable que es una empresa tecnológica
¿por qué te contrata a ti? Porque ellos tienen 750 desarrolladores. Entonces claro,
todo lo que es core al negocio, casi siempre las empresas grandes lo tienen dentro. Entonces
ellos hacen su propio sistema, hacen su tal y luego las conexiones, que es un tema engorroso
por decirlo de alguna forma, esto sí que se puede externalizar. Pero tu sistema, tu motor
de reglas donde tú pones tus reglas de negocio, lo haces tú en tu casa si eres una empresa
grande. Entonces nosotros ahí fuimos como pioneros porque nosotros solo ofrecimos la
conectividad y además sin imponer ninguna regla de negocio. O sea, nosotros dejábamos
que el cliente, ya que exigíamos que el cliente implementara su propia lógica y a nosotros
nos llamara cuando tuviese claro a qué proveedor y qué hoteles querés pedir. O sea, nosotros
no elegimos proveedores ni hoteles. Nosotros nos venía la petición diciendo este proveedor,
este hotel y nosotros íbamos, se lo dábamos. Y esto nos ha permitido trabajar con impresos
muy grandes. Entonces sí que hay competencia porque al final todas las empresas de tecnología
turística tienen integraciones con otras empresas, pero ellos te ofrecen un producto
mucho más amplio, una solución vertical y las empresas grandes no quieren esta solución.
Lo que quieren es poder conectarse, comprar y vender y punto porque las reglas de negocio,
los sistemas Corel, los tienen en House. Para entenderlo, al final vosotros sois una
funcionalidad muy simple, no? Es una ETL al final. O sea, juntáis, se transformáis
una API en otra. Tal cual. O sea, ni siquiera hay basedados. En una petición lo suyo es
que no haya basedado para que se amara la conversión. Pero sí, sí. O sea, básicamente
todo lo que hacemos es un servicio de traducción de un formato a un estado.
Ya está.
Este tema es un tema interesante que vale la pena entrar. Lo que es una integración
y el coste de una integración. Porque ahí siempre se, sobre todo desde el lado de negocio,
se infravalora el coste de una integración. Dices no, bueno, no tenemos esta funcionalidad
o no tenemos la funcionalidad X o no tenemos el producto X, pero lo integramos. Y el hecho
de integrarlo a veces es más difícil y acaba siendo más costoso que incorporarlo. Incorporar
la funcionalidad o incorporar el producto. Y eso es lo que se infravalora mucho en los
productos de software y general de tecnología. Entonces, tú tienes identificado ya que tú
te dedicas principalmente a integrar. ¿Tú tenés identificado cuál es el coste de una
integración?
Sí, sí, sí.
¿Cuántas cuestan la integración en tiempo, en desarrolladores, en dinero, no sé, en
la métrica que quieras?
Claro, a nosotros, o sea, nosotros piensan que somos como una, para más decirlo, como
una fábrica de churros. O sea, aquí entra un proveedor por un lado y sale una integración
por el otro en un mes, más o menos. Entonces, a nosotros es muy barato esto, pero porque
tenemos el proceso súper bien pillado. O sea, tenemos los test automáticos, unitest,
cuando la base de la integración ya está hecha, tú coges la librería que tenemos
y te bajas la integración, luego solo tienes que rellenar los métodos para particulares
de este proveedor, pero hay muchas cosas ya hechas, entonces realmente es bastante
más rápido para nosotros. Luego hay, luego está todo el tiempo del proveedor, muchas
veces el proveedor tiene que hacer una certificación y para esto pues te da una ventana en 15 días
o dentro de un mes y medio y tienes que esperar. Entonces, para una empresa normal de turismo,
cuando quieren integrar un proveedor, casi siempre, es un proyecto de entre cuatro y
ocho meses mínimo, entre desarrollos, discusiones, comerciales, no sé qué, es mucho. Entonces,
si un cliente quiere tener, quiere tener cientos de proveedores integrados, pues es un proyecto
de años o mucha gente. Y nosotros lo que facilitamos justamente es acelerar muchísimo lo que es
el desarrollo y tener la integración funcionando de tu lado sin tener que pasar por un proceso
superaburrido de ocho meses. Y por eso también somos capaces de dar un precio más bajo,
porque tenemos un coste mucho más bajo y además lo vendemos a muchos clientes.
A final lo que no se cuenta la gente muchas veces es que ahí donde hay más pain, ya
que es aburrido, que pesado, que tal, ahí donde hay las mayores oportunidades. Y claramente
vosotros lo demostráis. Luego hablamos del coste de integración, dices cuatro meses,
seis meses de desarrollo, pero luego está el mantenimiento, porque claro, una API puede
cambiar, ¿no? ¿Cuándo pasa? ¿Cómo te das cuenta? ¿Qué haces para mantenerla? ¿Cómo
funciona esto? A verlos, al final tú estás conectado a muchas APIs que son de un tercero,
que tú no controlas. Entonces cualquier cambio en su lado te afecta a ti. Lo suyo es que
te avisen antes, ¿no? Pero muchas veces no pasa esto. Hacemos subida y rompe en algo
y de repente deja de funcionar. Entonces nosotros lo que hacemos es tenemos muy bien
monitorizado todo lo que son las conexiones y con paneles de control, donde tú vas viendo
la performance de la conexión, de la integración. Entonces si vemos que el tiempo de respuesta
sube, yo que sé, de 300 milisegundos a dos segundos, ¿no?, empieza el time out o lo
que sea, o de repente empieza a dar un error a cualquiera que no antes no daba, pues el
desarrollador mira, va a mirar a ver qué está pasando. Entonces coge logs, mira a ver y si
es un problema, pues lo soluciona y lo sube el momento. Es un poco el aventaje que tenemos
nosotros al estar tan enfocados o tan... Si enfocados en integraciones es que somos
capaces de identificar y solucionar un problema en nada, ¿sabes? En una hora tienes la integración
subida y live otra vez, porque cada integración para nosotros es no subir independiente,
no es un sistema entero que tiene que subir, es un deployment así, genérico.
O sea, en una hora arregláis una integración rota que ha cambiado, dependerá del cambio
también ¿no?, pero bueno, de media una hora. Dependerá de cambio. Sí, de que dependerá
de cambio, exactamente. Y luego ahí... Encontráis documentación fácil de, oye,
cómo funciona esta nueva API, cómo tal, ¿no? Finalmente estamos hablando mucho de APIs
y somos los dos técnicos para explicarle un poco a la gente cómo funciona esto, o
final. Una API es una interfaz de aplicación programable, donde básicamente cada desarrollador
define pues cuál es el lenguaje para acceder a la información, ¿no? Y eso lo puede cada
uno y de eso padre es su madre, ¿no? Cada uno lo puede parir como quiera, ¿no? Normalmente
se hace en inglés y con una serie de estándares básicos, pero incluso es seguro que se habéis
encontrado APIs en idiomas varios, ¿no? Sí, sí, en China incluso. China también.
Ruso, en chino, en lo que sea, en español muchísimo. Hay de todo, en alemán, hay de
todo. Al final, cada... Tú lo has dicho, es de su padre y su madre, cada uno lo paré
como quiera y cada uno lo hace lo que quiere, hace lo que quiere. Entonces los suyos que
te avisen y a medida que vas cogiendo volumen con un proveedor te vas haciendo más importante,
¿no? A este proveedor con lo cual si él va a subir algún cambio y sabe que por este
canuto pasan x millones de euros, pues te va a avisar antes. Entonces lo que pasa hoy
en día es que nosotros recibimos avisos de todos los proveedores casi que trabajan nosotros
de caída del sistema suya o paradas de sistema programadas a actualizaciones de API. Y nosotros
lo que intentamos es publicar esto al mundo. Entonces tenemos un Slack con un canal público
donde ahí se van poniendo todas las notificaciones. Y tenemos más o menos unos mil desarrolladores
conectados a este Slack que son clientes que están por el mundo, que van recibiendo estos
avisos y se saben. Otel Veg va a tener un mantenimiento el domingo de dos a cuatro de
mañana. Pues ya saben que si empieza a dar Time Out a Hotel Veg de dos a cuatro de mañana
es porque están cayendo porque están haciendo una autorización. Y la forma de hacer esto
es por Slack. O sea, tenéis un Slack con todos los desarrolladores que están ahí mirando
si cambia algo de la API. Me pareció surrealista. Sí, tenemos un Slack para que los desarrolladores
se hablen con nosotros, ¿no? Si tienen alguna pregunta sobre cuán están haciendo el desarrollo
o algún error, lo que sea, que lo pregunten ahí, que es más rápido. Lo estoy viendo
en la home, ¿no? Lo tenéis arriba de todo en el header además, al lado de Apidox.
Sí. Tenéis el canal Slack que ahora mismo hay 1.161 personas, ¿no? Sí. Sí, sí. Curioso.
Y entonces lo que hicimos fue hacer una automatización de que cuando nos llega un mail de un proveedor
automáticamente se publique en el canal de este Slack. Vale. Y una pregunta, vosotros
tenéis muy bien documentada vuestra API, ¿entiendo? Espero. Ya que es vuestra propuesta de valor.
Deberíamos. Deberíamos tenerla, pero es verdad que está bueno. A ver, hay documentación,
hay una página grande, documentación docs.travegatech.com, que va explicando la final de la API nuestra.
Está hecho en GraphQL, que es una tecnología como autodocumentable. O sea, el dosreador
cuando hace algo tiene que hacer la documentación, porque si no, el propio GraphQL lo exige.
Y esto se va publicando ahí en la web, ¿no? Entonces, hay dos tipos de documentación.
Está la documentación más técnica, que es de la API que se coge directamente de
GraphQL y luego está la documentación más funcional, ¿no?, de cómo funciona, cómo
funciona la API. Ya se que se escribe a mano. Y está ahí también en esta documentación.
¿Y de las APIs que os encontráis por ahí, por el mundo, qué porcentaje están documentadas
y podés acceder a una explicación de cómo funciona? ¿Y cuáles tenéis que hacer ingeniería
inversa vosotros y familiaros? La mayoría sí que está documentada. Otra
cosa es que la documentación esté actualizada y en tu idioma. Pero la mayoría sí que está
actualizada. Y luego los proveedores grandes, un Hotel Beach, un Expedia, un Booking, tienen
documentación, o sea, tienen webs de documentación y son muy buenos, realmente. Es verdad que
cuando empezamos en el 2011 era peor la cosa. A medida que fue pasando el tiempo, lo que
comentábamos antes, ¿no?, la gente se trabajaba con SOPE, que es ML. Hoy en día casi la mayoría
ya se ha pasado a REST, ¿no?, ya se van actualizando también los proveedores, ¿no?, no es solo.
Pero es verdad que normalmente las APIs éstas no son públicas, son privadas. Entonces tú
tienes que hablar con el proveedor para que te pase la documentación y te envíe un PDF
casi siempre. Y nosotros lo subimos, tenemos una wiki donde vamos subiendo ahí todos los
PDFs de las documentaciones del proveedor con sus versiones, ¿no?
Oye, ¿y cómo es gestionar? Para pasar, bueno, normalmente te habías gestionado a ti mismo
en equipo muy pequeño y actualmente puedes gestionar 120 personas. ¿Cómo es este cambio
para ti también personalmente? ¿Cómo es gestionar a tanta gente? Es complicado, yo
realmente, yo soy desarrollador. Entonces el tema de gestión de gente no es mi fuerte,
por decirlo de alguna forma. Entonces es verdad que a medida que vas creciendo, pues a principio
yo tenía una parte y yo a Oscar tenía otra. Y a medida que fuimos creciendo fuimos poniendo
gente entre medio que gestionaba, ¿no? Siempre intentamos tener equipos pequeños de 4, 5,
6 como mucho y que sean muy autogestionables ellos realmente. Entonces tú gestionas la
gente que gestiona, ¿no? La gente que gestiona el equipo, o sea, la gente que gestiona los
integrantes del equipo, pero el equipo en sí es autogestionable. Pero es muy complicado,
es verdad. O sea, nosotros es, yo creo que lo más donde más gasto mi tiempo es en gestión
de gente. Siempre tienes, ¿no? Intentas mejorar el equipo, cómo este equipo no está funcionando,
porque esta persona no quiere hacer esto o estaría mejor haciendo otra cosa. Los focos,
es un tema complicado. Ahora tenemos gente que nos ayuda a gestionar, ¿no? O sea, hubo
un momento en que tuvimos un H.I. Coach. Ahora tenemos una especialista en performance,
lo que sea que signifique esto. ¿Qué nos ayuda a preguntar? ¿Qué signifique eso? Pues una
persona que está mirando los equipos y intentando detectar dónde hay margen para mejorar. Entonces
viene y habla con el equipo y dice, oye, ¿qué os parece? Sí, en vez de hacer así lo hacéis
de otra forma. Y el equipo más o menos va ayudando el equipo a que sea más autosuficiente
y más productivo, básicamente, y que esté mejor. Sí. A nivel de equipo ejecutivo, ¿tú
has formado un equipo ejecutivo con experiencia, con seniority de fuera, o es gente que ha
crecido de la casa y que ha ido asumiendo posiciones de management? Yo diría que es una mezcla.
A principio sí que era gente de la casa, lo que he comentado era Óscar. Óscar, que
es la primera persona que vino de De Lójito Ávila hacia nosotros, que hoy en día es de
yo, entonces él y yo. Luego entró hace unos tres años o cuatro contratamos a José Díaz,
que es el responsable comercial básicamente, y él también ha entrado en lo que es el comité
de dirección. Y luego hace dos años o así, una persona que empezó con nosotros también
en 2012, Carlos, que es el responsable de sistemas, también ha pasado a formar parte
de equipo de dirección. Entonces tenemos tres que empezamos juntos en 2012 y una persona
que viene hace tres años que nos da un poco de una visión no tan sesgada con la que tienes
tú que has empezado aquí. La parte de ventas es una parte importante o en la compañía,
es una compañía muy de producto, muy de tecnología y las ventas se hacen casi solas.
Sí, a ver, el responsable de ventas, José, como he dicho, desde que entró, él siempre
dice que es aquel que él no vende, no hace su trabajo de venta, propiamente dicho, porque
la venta nos viene más del boca a boca, el proveedor nos presenta a un cliente suyo
y nosotros integramos o el cliente dice que quiere integrar a este proveedor, entonces
nosotros hablamos con el proveedor y lo integramos. Pero una venta así directa de buscar un cliente
no lo hacemos, es verdad que visitamos todas las ferias, visitábamos todas las ferias
de turismo por el mundo y ahí vamos a hablar con los proveedores y los clientes, pero no
hay una venta activa de llamar, porta a porta, vamos a vender este producto. Tenemos un equipo
de ventas hoy en día y ellos lo que hacen es firmar contratos, negociar y todo esto,
pero no es una venta activa de ir a buscar el cliente.
Oye, y dejando al margen la situación del mercado actual, que ahora te preguntaré,
si tú tuvieras 10, 20, 30 millones de euros en el banco, vamos a suponer que levantas
una ronda, ¿podrías ir más rápido? ¿Podrías crecer más rápido o estás creciendo todo
lo rápido que puedes, que se puede?
No, yo creo que sí, que crecería mucho más rápido. O sea, ahora mismo estamos en un
momento y antes también, o sea, claro, tú estás muy limitado a los recursos que tienes
y los recursos tan económicos como de personal. Entonces, nosotros en el pasado contratamos
mucha gente, pero claro, tienes que dar sentido a todo esto. Contratos mucha gente, pero esta
gente que qué va a hacer y quién se encarga de que realmente estén haciendo lo que tienen
que hacer. Claro, si no tienes mucho recurso económico no puedes contratar gente con mucha
experiencia para ayudarte en ese proceso, ¿no? Y yo creo que, y además tenemos un montón
de proyectos que nosotros no hacemos directamente porque no tenemos los recursos para hacer,
con que vayamos creciendo y vayamos teniendo dinero y vayamos reinvertiendo todo el dinero
que ganamos en crecimiento. Yo creo que llegamos a un punto en que si tuviésemos una inversión
gigante, bueno gigante, una inversión, sí que iremos más rápido.
Contratarías a management, más management, más gente, harías más proyectos. ¿Por qué
no lo has hecho? ¿Por qué no lo has hecho? ¿Por qué no has ido a buscar financiación?
Hay una mezcla de no haberlo pensado, o sea no haberle dado mucha importancia y un tema
de que estás en un momento en que estás creciendo, estás corriendo mucho y no paras
para pensar en cómo puedes ir. Es un problema de que si estás creciendo muy rápido no paras
para pensar cómo hacer para crecer más aún. Lo que estás intentando es no caerte, estás
intentando dar servicio, intentando que la gente entre, que la gente esté haciendo
cosas, que los clientes estén contentos. No te han venido a ver, no te han llamado para
proponerte, oye, queremos invertir en tu compañía.
Sí, sí, muchas veces. ¿Pero no has tenido tiempo de mirártelo?
Sí, dices, bueno, sí, tal, me interesa, pero no, pero… Y luego dices, bueno, ahora
sí voy a meterme en esto, esto es un trabajo en sí mismo.
Sí, claro. ¿Y quién va a hacer lo otro?
Y claro, con el corona, con la crisis, pues cuando hay un parón así tan grande, pues
te puedes pensar en cosas, ¿no? Y dices, mira, sí hubiese, sí, no sé qué de tal.
Y te vas a pensar que realmente es importante.
Claro, pero ahora precisamente es el peor momento, seguramente, ¿no? Para ir a buscar.
Claro, sí, sí, ahora no es buen momento, pero… Y tampoco me he puesto todavía…
O sea, no me he puesto en serio, ir a buscar, no…
Oye, ¿tú venderías la compañía y te ofrece alguien 30 millones de euros hoy? ¿Tú la vendes?
¿Cuánto es por ciento? No, el cien por cien, el cien por cien.
No, por este dinero, no. Por cien, sí.
Supongo que sí, sí. A ver, yo la vendería siempre cuando el dinero que me llevaba fue
suficiente para no tener que preocupar nunca más en la vida, ¿no? Para seguir trabajando,
porque prefiero estar aquí y seguir trabajando aquí.
Si tú cobraras 100 millones de euros ahora, ¿dejarías de trabajar?
En esta empresa, seguro. ¿Montaría la siguiente o te irías a la playa?
No, seguramente montaría otra. Montaría algo. No sé el qué, pero algo montaría.
Sí, esto es un gusano que es difícil de matar, ¿eh?
Sí, sí.
Oye, y el mercado, ¿cómo lo ves? O sea, ¿cuándo crees que saldremos de... que se recuperará
el travel, ¿no? Porque entiendo que ha caído un 90% en la industria del travel, ¿no?
Sí, la industria ha caído un 90%, de hecho, Booking ha dado una... la noticia, ¿no? Que
ellos terminarán el año 80% por debajo del pasado, que es un termómetro bastante importante.
Nosotros vamos un poco mejor en ese sentido, creo que terminaríamos el año 50, 50, 45 por
debajo del año pasado, y el travel en sí, ¿cuándo va a recuperarse? Pues difícil.
Yo espero y además creo que para la semana santa de un año que viene ya más o menos
empezará a mejorar la cosa. O sea, yo creo que ahora estos meses de invierno serán muy
duros, muy, muy duros. Winter is coming, con lo que dicen. Y por abril, marzo, abril empezará
a mejorar la cosa. Obviamente no llegaremos a niveles del año pasado, pero no tan por
debajo como este año. O sea, un año peor que este 2020 no creo que haya otra vez. A no
ser que... Pero bueno, sí, hay un año peor que este.
Sí, entiendo que te ha tocado hacer un herte completo, ¿no? Porque tus sectores, el más
afectado y tal, aún así, ¿se puede sobrevivir en este modo del 10% de mercado restante o
no? ¿Se puede sobrevivir indefinidamente o no? Sí, se puede sobrevivir en el 10%. O sea,
se puede sobrevivir siempre cuando consigues bajar mucho los costes. La ventaja que tenemos
nosotros y cualquier otra empresa de tecnología es que los costes son muy flexibles. O sea,
no tienes un activo, que es un edificio o algo así parecido que... Bueno, son flexibles
si hay herte, claro. Si hay herte, sí. O si puedes de alguna forma reducir estos costes,
¿no? Con herte, con herres o lo que sea. Pero nosotros justamente sí que nos hemos
acogido a un herte. Hemos podido bajar muchísimo los costes de personal y luego el otro coste
grande que tenemos o que tenemos, que son sistemas. Tenemos todo en el cloud, ¿no? En
Google Azure. Y ahí nos dejamos...
¿En Google o Azure? ¿Cuál de las dos? Las dos cosas. De hecho, tenemos en Google
Azure y dos más pequeñitos así que dan máquinas virtuosas, máquinas dedicadas. Y claro,
ser un consumo, un pay per use, ¿no? Si tú de repente pasas de hacerlo que te dice
antes, 3.000 millones de búsquedas al día a 800 millones, pues tu factoración se
reduce en 3 casi, ¿no? 2 y pico. Y nosotros durante este tiempo de COVID lo que hicimos
puede vericar los recursos que tenemos a optimizar costes. Entonces, a mejorar aplicaciones
que consume mucho, procesos manuales, hacerlos automáticos para que se llama más rápido
y más barato. Entonces, realmente si hay algo, si sacamos algo positivo de la crisis,
es que hemos optimizado la empresa muchísimo. O sea, tú sabrás, cuando empiezas a crecer
mucho, lo último que miras es la optimización de tus procesos, ¿no? Porque o de recursos
y dices, si hay dinero, va entrando, yo tengo que dar servicio, pues venga, vamos a hacerlo
y miraremos de mejorar esto en el futuro. Y con este parón, pues lo que hicimos fue
exactamente el contrario, ¿no? Es decir, mira, hemos llegado hasta aquí, ahora tenemos
esta base de costes, tenemos esta base de ingresos que ha disminuido muchísimo y tenemos
que adecuar los costes que tenemos a los ingresos. Entonces, dedicamos los recursos a bajar costes.
Y hemos bajado muchísimo, hemos bajado por cuatro, creo, todos los costes mensuales.
Qué bien, qué bien. Eso es lo que, bueno, hay gente que le cuesta más y hay gente que
le cuesta menos, ¿no? Vosotros que tenéis mucha noción de costes, porque siempre habéis,
o sea, no habéis trabajado con dinero que no sea generado por el cliente, eso es lo
que más fácilmente reaccionáis, ¿no? O sea, eso es lo veo en el mercado, ¿no? ¿Estás
en diferencia? Oye, pues, Pedro, muchísimas gracias, porque la verdad es que me parece
súper interesante tu historia y espero que salgamos de ésta, que salgamos de ésta y
que sigáis creciendo porque el proyecto tiene una pinta brutal.
No, gracias a ti. Sadremos, saldemos de ésta, seguro, vamos. Para tarde o temprano, saldemos.
Seguro, seguro. Por cierto, última pregunta. Ecosistema de palma de startups, ¿en qué
verías? ¿Es un ecosistema desarrollado? Palma de Mallorca.
Sí, de hecho, está ahí, o sea, aquí donde estamos nosotros, que es un centro que se
llama Parvit, es como un centro empresarial, ¿no? Hay una incubadora. De hecho, nosotros
como empezamos aquí en el Parvit, empezamos en la incubadora. Entonces, ellos tienen
una incubadora que te dan unas facilidades, incluidas alquileres, de oficinas, aquí cerca
y conexión internet, y tal ayuda, un poco de ayuda. Y luego hay aceleradoras, está la
de Carlos Blanco, está aquí, ¿cómo se llama? Conecta. Conecta. Y hay mucha startup, sobre
todo de Travel, aquí, ¿no? O sea, hay mucha gente aquí en el Parvit, hay muchas empresas
de Travel, tecnología turística, que empiezan aquí. Hay un ecosistema importante, yo creo,
como nosotros. Nosotros llamamos Mallorca en el mundo, ¿no? Cuando vamos por ahí,
llamamos a Silicone Valer y Turismo. Es verdad que aquí hay mucha empresa turística, o sea,
los más grandes del mundo a nivel turístico casi están aquí, ¿no? Está Hotel Veg,
que es la empresa, la distribuidora, hotelera más grande del mundo. Y luego hay Los Lojitrables,
incluso Booking, tiene una oficina aquí, Trivago, tiene una oficina aquí, Tuy, tiene
una oficina gigante aquí. Y luego están las cadenas hoteleras marquinas, ¿no? Emelia,
Iberostar, Río, son todas, Barcelona, son todas empresas aquí de Mallorca. Está Globalla,
está Barcelona, está todo realmente de turismo. En España, casi, está aquí.
Qué bien. Bueno saberlo. Pues, oye, Pedro, muchísimas gracias y os deseo mucha suerte.
Gracias, tío. Mucho gracias. Hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos
eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde idnickfan, invertimos
en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.