Bienvenidos una semana más al podcast de Indic. Esta semana tengo conmigo a
Martín Urrutia de la empresa Auronix. Auronix es un servicio completo de
mensajería y chatbots para grandes empresas, para que puedan hacer tanto
atención al cliente a venta como también mensajes transaccionales, sin
preocuparse por las integraciones. Y además Auronix es un caso de éxito de
un proceso de búsqueda por medio de un search fund. Hoy aprenderemos el
concepto de entrepreneurship by acquisition. ¿Y qué es eso? Básicamente
dos emprendedores que vienen de una MBA en Stanford y en Harvard que se dedican
en cuatro inversores para pasar dos años buscando empresas, miles de
empresas, para acabar comprando una y asumir el control de esta empresa.
Este es el concepto de search fund y hoy Martín nos va a explicar cómo funciona.
En fin, súper interesante. Yo he aprendido muchas cosas y además por primera vez
tenemos un emprendedor en Latinoamérica, donde estoy yo ahora mismo en México.
Vamos a aprender cómo es el ecosistema de México y este podcast nos lo traen
nuestros amigos de Zoom, el servicio de videoconferencias que os voy a dejar con
ellos que os lo van a explicar mucho mejor que yo.
Hola, yo soy Nicolás Robinson, director de Relaciones Gobernamentales de Zoom en
España y América Latina. Entre diciembre de 2019 y abril de 2020 Zoom pasó de
tener 10 millones de usuarios al día para tener más de 300 millones de
usuarios en reuniones al día. Ahora estamos viendo como las empresas, los
gobiernos y las organizaciones están pasando un modelo híbrido y el futuro
sin duda es híbrido. Eso significa que los espacios de trabajo se están
transformando. Antes teníamos teléfonos por ejemplo en la mesa y hoy usamos el
Zoom Phone para hacer y recibir llamadas desde cualquier sitio y elevarlas a una
videoconferencia si lo deseamos. Antes la comunicación interna se llevaba por
ejemplo por emails y en panfletos y hoy usamos exclusivamente el chat y los
webinars para comunicarnos en tiempo real con nuestros líderes. Las salas de
reunión eran apenas para reuniones presenciales y ahora con Zoom Rooms
transformamos cualquier espacio pequeño o grande en una sala moderna de
videoconferencias o entrenamientos y finalmente las APIs y SDKs permiten
que cada organización pueda integrar sus servicios y ser creativos creando
por ejemplo una app de Zoom más de 1000 apps que tenemos ya en nuestro
marketplace. Muchas gracias Zoom y también muchas gracias a nuestro otro
sponsor como no Factorian que es la plataforma de recursos humanos que ayuda
a digitalizar y automatizar toda la gestión y burocracia de gestión de
personas. Permite dar a los managers información de lo que está pasando en
sus empresas y empoderarlos para que tomen decisiones y por último gracias
también a todos vosotros que seguir recomendándonos que nos votáis en
rankings, que nos dais feedback, que nos sugerís invitados. Muchísimas gracias
porque la verdad es que no lo haríamos sino fuera por vosotros y sin más os dejo
con Martín y el interesante caso de Euronix.
Bienvenidos a las historias de Startups de Indy, un podcast donde hablamos de
Startups, negocio y tecnología. Bienvenidos una semana más al podcast de
Indy. Yo soy Bernat Farrero y esta semana estoy con Martín Urrutia.
¿Qué tal Martín? Hola Bernat, ¿cómo estás? Muy bien. Martín es fundador de
Euronix, aunque no la fundo él, sino que la compró hace tres años.
Ahora estábamos comentando, Euronix tiene tres años y me decía Martín no tiene
28 pero la compré. Entonces antes que eso ¿qué es Euronix? Martín.
Sí, con mucho gusto Bernat. Euronix es una empresa de tecnología que a lo que nos
dedicamos es ayudar a las empresas a automatizar la interacción con sus
clientes a través de canales de mensajería como es el caso de Whatsapp,
SMS y demás. Entonces imagínate cosas como envíos de SMS con pines o marketing
recordatorios de pagos. Imagínate chatbots donde tú puedes hacer una
compra, hacer una devolución, apertar una cuenta de banco. Entonces todo aquello
que es interacción entre empresas y personas a través de canales de
mensajería y cómo le ayudamos a las empresas a automatizar esas
interacciones para pues alcanzar a más clientes, dar un mejor servicio, mejorar
la experiencia, reducir costos, incrementar ventas y demás.
¿Vale? Y eso que describes no es lo que hace Twilio, por ejemplo, que tiene una
API que permite ofrecer este tipo de servicios, BSMS, etcétera?
Exactamente, competimos con Twilio pero tenemos un approach bastante distinto.
El modelo de Twilio la verdad es que yo creo que es extraordinario, bastante
interesante. El modelo de Twilio está hecho donde ellos básicamente buscan
disponibilizar APIs para que las empresas agarren estos APIs e incorporen
capacidades de mensajería en sus procesos o sistemas.
Nosotros lo que hacemos es un approach un poco distinto porque el
approach de Twilio es muy bueno con todas aquellas empresas que tienen
capacidades técnicas muy fuertes. O sea, Uber trabaja con Twilio, Airbnb trabaja
con Twilio, que sus desarrolladores simplemente integran las APIs. Cuando tú
llegas con un banco tradicional, con un retail tradicional, ellos no
quieren que les entregues una API, no? Ellos buscan una solución mucho más
integrada y mucho más a la medida. Si tú llegas con, por ejemplo, con un
retailer y quieren empezar a vender por WhatsApp, quieren que tú les hagas el chatbot,
que tú lo integres a sus sistemas, que tú les pongas la plataforma y así es un
poco como los diferenciamos de Twilio. El modelo de Twilio creo que es
extraordinario, sobre todo en Estados Unidos, sobre todo en Silicon Valley, pero
cuando piensas tú más en América Latina, donde las empresas tienen sistemas
legacy, miles de prioridades, no se quieren poner a integrar capaces de
ensajería, quieren que venga el experto, les haga el chatbot, se los integre y les
ponga una solución extraordinaria.
Esto me he dejado de explicar este detalle. Martín está en Ciudad de México,
donde por casualidad yo también estoy, lo que pasa es que hemos coincidido en
persona y vendéis, entiendo, principalmente en Latinoamérica, no?
Si nuestro mercado principal sigue siendo México, abrimos Colombia hace ya un año
y por la naturaleza de nuestros clientes, pues hemos ya atendido en toda América
Latina, inclusive en Estados Unidos. Entonces, los clientes regionales que
tenemos nos han llevado a otros países, clientes como Didi, clientes como Mercado
Libre nos han llevado a operar en otros países también.
Vale, o sea, Didi y Mercado Libre son clientes vuestros.
Sí, correcto.
Es curioso por qué esto sí que se trata de empresas tecnológicas con
capacidad de hacer sus propias interfaces y tal, no? Ellos sí que tendrían más
sentido de utilizar en un tuilio de turno, no?
Es correcto, simplemente lo que se han dado cuenta es que para ellos la prioridad
de ponerse a ser un chatbot, no? O sea, agarrar su equipo de tecnología,
que su equipo de tecnología desarrolla un chatbot que lo integren con los sistemas
y nosotros mientras tanto tenemos pues toda la experiencia en generar
experiencias de cliente, no? Entonces tenemos, por ejemplo, un chatbot con Didi
que han llevado a varios países de la región donde los repartidores pueden
estar en contacto con Didi, atender preguntas frecuentes, hacer algunas cosas con el chatbot.
Entonces, de poner recursos de ellos a hacer esto, a traer al experto que lo sabe
hacer, lo ha hecho, te lo saca mucho más rápido y te lo integra, han optado por
esa opción. ¿Vale? ¿Y hasta qué punto vuestro negocio es? ¿Tiene una pata de
servicio o consultoría? ¿Y qué? ¿Y hasta qué punto es producto y sirve igual
para todos? Nosotros tenemos, si quieres para vernos un poco atrás,
principalmente dos productos, no? Uno es todo el tema de soluciones outbound. Aquí
es básicamente el envío proactivo de mensajes por cualquier tipo de canal, no?
Imagínate el envío de WhatsApps y mejante el envío de SMS, de emails, de llamadas
pregrabadas y demás, no? Y este producto, si le da mucho más autonomía a los
clientes, ellos se pueden subir a una plataforma y desde ahí hacer envíos
masivos o integrarse con API igual que Twilio y estar haciendo los envíos
masivos. La segunda gran cueta de soluciones que tenemos es todo aquello que
llamamos experiencias conversacionales, no? Esto es mucho más inbound. Y aquí lo
que le ofrecemos a nuestros clientes son por un lado todos los canales, por otro
lado los chatbots, por otro lado la plataforma donde sus agentes pueden
atender y cuarto la integración con sus sistemas. Entonces si tenemos algunos
clientes que deciden autogestionarse y ellos ahorita el chatbot, ellos darán
a sus agentes, pero la verdad es que la mayoría de los clientes quieren que les
ayudemos a hacer estos chatbots, no? Que les podemos dar las herramientas para
que ellos lo hagan, lo que vemos es que prefieren apalancar la experiencia que
nosotros tenemos, el conocimiento que nosotros tenemos y que les vayamos
haciendo estos chatbots, que no es algo que hacemos una vez, es un proceso
constante y iterativo, no? Entonces hay un componente importante de servicios,
hay un componente importante de consultoría, pero lo que nos estamos
dando cuenta que es supamente interesante es que si tú vas con un
retailer, no? Un retailer que quiere, quiere poder vender por whatsapp, quiere
hacer devoluciones, quiere un programa de lealtad y vas con el siguiente, va a
que era algo muy parecido. Entonces estamos buscando y ya siendo de hecho
unas soluciones de chatbots ya productizados y verticalizados donde le
dices oye pues yo tengo esta experiencia que es best in class de carrito de
compra y pues simplemente le adaptamos este a tu lenguaje, le adaptamos a
le agregamos un paso, le quitamos un paso y que nos permita salir mucho más
rápido ya con estos clientes y nos volamos cada vez una empresa más de
producto y más escalable. Yo como ingeniero informático me estoy
imaginando esta integración y me está doliendo la cabeza, o sea las
integraciones normalmente que siempre decimos no es muy fácil, te integramos y
tal, pero luego tú abres la caja de su producto y cada producto esté hecho de
su padre y su madre. ¿Cómo funcionan estas integraciones? ¿Cómo las
hacéis? ¿Cuánto tiempo llevan y qué coste pueden llegar a tener?
Sí, estas integraciones, o sea nosotros enfocamos principalmente en clientes
grandes clientes enterprise, esos clientes típicamente tienen pues sistemas
bastante robustos, entonces tú vas con una cadena de supermercados, tú vas con
una empresa logística y por ejemplo muy seguido tienen un vitex, muy seguido tienen
un Salesforce, muy seguido tienen un SAP Highways, con los cuales ya tenemos
mucha experiencia e integrándonos, entonces tú quieres hacer por ejemplo una
experiencia de comercio conversacional, ¿qué es el comercio conversacional? El
vio poder comprar en un canal de mensajería cualquier tipo de artículo,
una experiencia de explorar productos, agregaros un carneto de compra, hacer
un checkout y hacer un pago, eso típicamente lo podemos hacer en un par de
semanas, no es así algo que tome muchos, muchos meses, no tenemos casos por
ejemplo como el estafeta, no, que es una de las empresas de paquetería logística
más grandes en México, ellos nos buscaron cuando arrancó la pandemia porque
pues Lee Commerce creció 80% a la mañana, su paquetería también y su
contacto se interesaba completamente, desbordado y les surgía por ejemplo una
solución donde los usuarios se pudieran auto atender desde WhatsApp, desde
Google, desde iMessage, desde Messenger y demás y en tres semanas sacamos una
solución integrada con ocho sistemas de estafeta donde los usuarios podían
cotizar y comprar una guía, rastrear sus paquetes, podían levantar un reporte
de servicio, esto obviamente ha evolucionado muchísimo y por hoy tú ya
puedes ir por WhatsApp estafeta y cambiar día de entrega, cambiar lugar de entrega,
cambiar hora de entrega, todo eso, entonces entiende, o sea no es tan
complicado, típicamente nuestros clientes salen entre dos y seis semanas con una de
estas soluciones y es infinitamente más fácil y menos costoso que hacer un app
por ejemplo. ¿No os encontráis empresas o clientes que tengan sistemas on-premise
que no están conectados? Sí, sí, sí, siempre tenemos ese tipo de casos y ahí es
donde nuestro equipo técnico trabaja con el equipo técnico del cliente, no, pero
es algo que típicamente resolvemos. Vale, vale, entonces me has hablado de que,
bueno, me contabas que es una empresa que no fundaste tú, no,
Auronix, entonces me puedes explicar un poco cómo fue este proceso, qué momento,
tú venías tirando un poco más el hilo de tu historia, no, tú venías de
wealth management y de consultoría, no, por lo que veo en tu LinkedIn, venías de
UBS, no, y a veces estaba también en vain como asociate consultant,
siempre asociate consultant, no, y luego pasaste a una firma de capital y de ahí
founder y emprendedor. ¿Cómo fue esta historia? Si quieres te cuento con mucho
gusto la historia, no, yo siempre quise ser emprendedor, pero antes de ser
emprendedor pues quería que tenía que agarrar toda la experiencia,
experiencia credenciales, aprendizaje posible, ¿no? Entonces yo saliendo de la
universidad que es tu ingenio industrial, decidí empezar a trabajar en UBS en
wealth management, la verdad es que no me gustó el mundo de wealth management y
decidí moverme al mundo de consultoría, no, entre a trabajar con vain and company,
con vain and company trabajé tres años haciendo sobre todo muchos proyectos de
transformación digital, estrategia, muchos servicios financieros, telecomunicaciones
y la verdad es que me empezó a encantar este mundo y fueron tres años
extraordinarios, pero pues yo siempre lo vi como algo, una manera de como continuar
mi educación y mi preparación para eventualmente emprender, no, entonces
cuando pasaron sus tres años decidí irme de maestría a hacer un MBA en
Estados Unidos y con la idea de regresar a México a emprender, no, yo quería
tenía la idea de arrancar este una fintech en México, quería sobre todo una
hacer un start de peer-to-peer payments en México, me vine a hacer mi verano del
envío a México a trabajar algo parecido, me di cuenta que era una mala idea, que era
algo que requería muchísima inversión, muchísima escala, que es difícil
regulatoriamente y difícil de monetizar, entonces decidí que era una mala idea y me
regresé a mi segundo año de la maestría un poco a pensar qué es lo que quería
hacer, no, quería hacer algo sumamente emprendedor y ahí es donde descubrí
básicamente el concepto del search fund, no, que es algo que se ha puesto muy de
moda en Estados Unidos, en México, en España también, este sobre todo con
graduados de MBAs y básicamente lo que es un search fund es que agarran uno o dos
emprendedores, en este caso éramos dos, yo y Adrián mi socio y levantamos con un
grupo de inversionistas, un monto de capital para salir a buscar una empresa
que adquirir y luego nosotros operar esa empresa, entonces de vez de arrancar una
empresa y ser fundadores originales, pues básicamente levantamos dinero, pasamos
dos años, hoy os mido buscando la mejor empresa que pudimos encontrar y una vez
encontramos la empresa, regresamos con los inversionistas, ellos ponen el
capital para adquirir la empresa y entramos nosotros a operarla, no, entonces
es un poco cómo funciona el tema del search fund o fondo de búsqueda, pues el
nombre derivado que pues haces a buscar una empresa que adquirir.
Es parecido al concepto de SPAC, no, en el mundo público, pero en el privado, no,
o sea hay alguien que invierte y deja un dinero ahí en una cuenta bancaria, no, para
cuando encontréis una empresa y y podáis comprarla, no, un poco raro esto, ¿ves?
Sí, es un vehículo extraordinario sobre todo porque lo que buscan hacer es
emparejar a gente joven bien preparada, con ganas de emprender, con inversionistas
que tienen capital, experiencia, conocimiento, entonces se hace una muy buena
mancuerna, no, los inversionistas están muy involucrados durante todo el proceso
de búsqueda, durante el proceso de adquisición e inclusive durante el proceso
de operación, no, tengo cuatro de mis inversionistas en el consejo, dos de ellos
fueron de hecho mis maestros en Stanford, en la maestría y también creo que es un
mecanismo extraordinario para muchos dueños de empresas, no, dueños de
empresas que fundaron una empresa, quizás sienten que no tienen lo que
requiere para llevar al siguiente nivel, quizás se quieren retirar, quizás se
quieren mudar, entonces también es una gran manera de pasarle la batuta a alguien
pues que tiene estas ganas de emprender, de llevar la empresa al siguiente nivel,
de crecer, de construir sobre su legado, entonces es un vehículo que funciona
sumamente bien y ha dado resultados súper interesantes, no, cuando tú lo comparas
con los retornos que genera el asset class, el asset class genera un retorno, una
tier promedio de 35% analizado, no, que es sustancialmente más alto que lo que
ves, por ejemplo, en venture capital o en private equity, pocos asset classes o activos
están generando tiers de 35% analizado como, como asset class en general, no,
entonces, en realidad es increíble. Pero tampoco hay mucho, no hay mucho
volumen, no, Martín, de esto, tampoco hay muchas operaciones. En el mundo, en los
últimos 20 años habrá habido ya 500 search funds, 300, 400 han vencido en
Estados Unidos, en España ha haber habido unos 20, 30 fondos en total, en
México unos 20, 30, también son dos de los mercados más activos después de
Estados Unidos, en la terra, entonces cada vez son más populares y en México, en
España salen al menos 4 o 5 al año. ¿Vale? ¿Y cuál es el tamaño típico de un
search fund? Sí, como funciona el search fund promedio es, se levantan entre 500 y
700 mil dólares o euros para hacer la búsqueda, esto dura aproximadamente dos
años y se busca comprar empresas que estén valuadas entre 10 y 25 millones de
dólares. No hay casos que es un poco menos, hay casos que es más como fue el
nuestro, pero se busca comprar una empresa que sea idealmente B2B, que tenga
ingresos recurrentes, que tenga toda una serie de características para pues
comprarla y tratar de crecerla y llevarla al siguiente nivel y si quieres con
mucho gusto te cuento un poco de nuestro proceso, cómo fue, cómo hicimos, cómo
encontramos y si te parece interesante. Sí, lo que pasa es que no me ha quedado claro,
se levanta entre 500 y 700 mil euros y se compra una empresa por 10 millones
de euros. ¿Dónde viene la diferencia? Se levantan entre 500 y 700 mil euros para
la búsqueda, esto es solamente para pagar los gastos de búsqueda y adquisición de
una empresa. O sea, tu sueldo, tu sueldo principalmente durante dos años, el de los
dos fundadores. Mi sueldo, el de mi socio, oficina, becarios, lo que sea de
contadores, auditores, tiene que ser un due diligence, abogados, entonces básicamente
dos años todo lo que se requiera para ejecutar la compra de una empresa. Entonces
son todo este tipo de conceptos. Entonces esos 500, 700 mil dólares van para
pagar sueldos, operación y el due diligence o los due diligence que hagas para
adquirir una empresa. Y una vez que encuentras la empresa es cuando vuelves con
los inversionistas y les dices, oigan, encontré Aeronix, estos son los números
Aeronix, este es el plan que tenemos con Aeronix, este es el business case que
tenemos con Aeronix, les mandas una inversión y ahí es donde ellos ya tienen
la opción, más no la obligación de invertir. No, entonces no tienen la obligación. O sea,
puede ser que tú vieses a dos años buscando y tengo la oportunidad del
siglo y te digan, por cierto, ahora no tengo dinero. ¿Cómo puede pasar en estos
momentos? Que es un momento difícil actualmente, no? Financiaramente.
Exactamente, y típicamente lo que pasa es que hay un pequeño gap, en nuestro caso
el gap fue como de un 30%, ¿no? De los inversionistas que teníamos, cubrimos
como el 70% lo que necesitamos y el 30% salimos a conseguirlo invitando
inversionistas nuevas que no estaban en el fondo originalmente.
¿Habéis incluido alguna parte de apalancamiento? Porque esto al final lo que
estamos hablando es del típico negocio del private equity. Private equity es
que compañías compra, cambia el management, optimiza y vuelve a vender.
Entonces, y normalmente lo hacen con un apalancamiento importante, no?
O sea, desde KKR, que inventó esta compra de management buyouts, que pues consigue
que un banco se involucre, financia la operación y la propia empresa devuelva
la deuda. Esto es un elemento que sea importante también al caso de Euronix o
no, ha sido todo equity. No, en el caso de Euronix fue 70% equity, 30%
deuda. Entonces, sí hubo un apalancamiento importante porque esto
genera retornos más atractivos para los inversionistas, no? Pero un componente
bien importante aquí es que esto tiene diferencias importantes contra el private
equity. El private equity lo que busca es empresas donde puedan invertir por un
plazo definido de 5 a 7 años. Los hold periods típicamente van así y el
nivel de involucramiento del private equity es mucho menor, no? Estarán el
consejo, tomar algunas decisiones de estrategia, de quién es el management.
En el caso del search fund, básicamente es mucho más parecido a
entrepreneurship en el sentido de que el involucramiento es mucho más intenso,
no? Adrián y yo básicamente tan pronto adquirimos pues el fondo se cierra y nos
metimos de lleno en el día a día como directores generales de la operación, no?
O sea, Adrián y yo hoy por hoy, nuestro trabajo de tiempo completo es ser
directores generales de Aulonix. Claro. El otro componente bien importante es el
plazo, no? Los inversionistas de search fund tienden a tener una visión de
mucho más largo plazo, no? El el search fund más exitoso que que hoy en día la
empresa se llama Asurion, la adquirieron en 1994 y hoy sigue operando y siendo
enormemente, este, atractivo y rentable y ha crecido a unas
cantidades, me parece que ya venden como trece, catorce billos, no una cantidad de
ese tipo, no? Entonces, la verdad es que es muy parecido en entrepreneurship en
el sentido de que te metes a operar y te dedicas exclusivamente a esta
oportunidad. Obviamente, quienes salen a los cinco, siete años más parecido al
Prover Equity, pero en nuestro caso lo que buscamos es un proyecto de vida, no?
Habíamos fundado Aulonix y lo estamos viendo como un proyecto de
super largo plazo y ver hasta dónde podemos llevar esta empresa de tecnología. Como
emprendedor, lo que te ahorras es esta travesía en el desierto sin cobrar viviendo
ahí en casa de los padres en un pochón, esto te ahorras.
Sí, hay diferencias bien interesantes, no? Este, por ejemplo, aquí no fundas aquí
con plaz, pero bueno, me preguntan mucho, muy seguido, cuáles son las diferencias,
no? Y cuando tú fundas un negocio, tienes el reto pues de construir todo desde cero,
armar el equipo desde cero, este, encontrar Product Marketing, levantando el
capital, todo eso, no? En el caso de la adquisición, ya tienes una empresa, ya
tienes un equipo, pero tienes el reto de todo el cambio que tienes que hacer, no?
Y en Aulonix nos ha acabado de hacer cambios importantes, no? Pero comprar un
negocio familiar y convertirlo en una empresa de tecnología que pueda escalar y
crecer tiene retos bien importantes y a veces es más difícil mover una
organización que ya va en una dirección a una dirección distinta, todos los cambios
culturales que se tienen que hacer son un reto sumamente interesante y si hoy por
hoy tú te acercas a Aulonix se siente como como startup, no? Es talento que va a
mil por hora, quiere ir rápido, quiere romper cosas, pero tenemos
importantes, no? Somos una empresa rentable, no? No somos una empresa que está
perdiendo dinero, nosotros no tenemos necesidades inmediatas de levantar más
capital, no? Con el capital que tenemos el mismo flujo podemos acelerar el
crecimiento, entonces es un poco distinto. No iba a decir, acabéis de levantar
14 millones de euros, ahora me contarás, no? O lo menos lo habéis publicado.
Sí. Pero y una pregunta, el coste que tiene para el emprendedor, el hecho este
modelo, porque claro, elimina es mucho riesgo con este modelo, no? Tiene un
coste para el cap table lo importante, cuál es el el split en el cap table
emprendedores y inversores en un modelo así? Sí, como típicamente funciona es el
capital de los inversores entra como acciones preferentes, que esto se
comportan un poco como deuda, tienen una tasa de retorno preferente, no? Y como
participan ahí los emprendedores es con un porcentaje de las acciones comunes,
entonces el día que que se vende el negocio, este básicamente pues se paga
primero las acciones preferentes, todos los los cupones que generaron las acciones
preferentes y el capital que resta es las acciones comunes, no? Y ahí es donde ya
se divide entre los inversionistas y los emprendedores, típicamente cuando son
los emprendedores, los emprendedores pueden llegar a obtener entre un 25 y 30 por
ciento de estas acciones, asumiendo que llegaron a generar un retorno para los
inversores de un 35 por ciento anualizada, no? Que es bastante este
atractivo y interesante. O sea, hay un compromiso de la tier que tiene que
generar el inversor antes de poder, o sea, no es sólo las acciones preferentes,
sino acciones preferentes con un dividendo anualizado calculado sobre
estas acciones. Exactamente, y después lo que le entregan al emprendedor
depende de cumplir una serie de objetivos, el más importante de estos haber
generado una tier suficientemente atractiva, no? Entonces, si yo genero una tier de
10 por ciento, mi equity será muy poco, si yo genero una tier de 40 por ciento, mi
equity será muy muy muy atractivo, no? Muy financiero el modelo, curioso. Bueno,
esta es la gran diferencia con el emprendedor que está en el colchón en
casa de sus padres, que tiene el 100 por ciento de nada, normalmente acaba siendo
de nada al final, al final de la película, pero puede llegar a ser el un
porcentaje alto de algo grande si le va bien, no? Aunque también luego va a diluir
en neveces, pero seguramente va a acabar con un porcentaje mayor, no?
Vale, entiendo. Y lo que te diría ahí es que el modelo de venture capital, lo que
busca es estas apuestas de unicornios, no? O sea, invierten en 100, 50 aquí hablan,
40 les van más o menos, 10 la rompen y ahí generan todos los retornos. Este modelo,
no, este modelo que busca es generar retornos atractivos, o sea, porque
generan muy buenos retornos con un perfil de riesgo un poco inferior, no? O sea, si
quieren crecer, si quieren crecer los retornos, pero no es un poco el góvico y
góvico, no? El mentality es lo cual no, aquí tenemos una inversión y queremos que
nos vaya lo mejor posible, pero lo que es muy atractivo es que el retorno promedio,
si tú lo comparas con el promedio de la industria de venture capital, es quince
veces, quince por ciento más alto, no? Venture capital program te generan veinte
por ciento más o menos, esto genera treinta y cinco por ciento en promedio de
retorno anualizado. La gente no se imagina que la mayoría de venture capital no
ganan dinero, no ganan dinero, pierden. Es que escuchamos solo las historias de
lo que nos arroquieron, no? Exacto. No escuchamos de todos los que se quedan el camino
luchando. Siempre, siempre. Oye, ¿cómo fue esta
historia de Adrián y tú? ¿Cómo os conocéis y qué pasa durante estos dos
años que estáis buscando negocios? Claro, Adrián y yo los conocimos de hecho
trabajando en un start-up. Adrián hizo su MBA en Harvard y cuando se graduó se
fue a trabajar a un start-up de fintech, de pagos de móviles, no? Y yo como tenía
la intención de emprender en lo mismo fui a hacer mi verano de Stanford en el
mismo start-up, no? Entonces estamos ahí trabajando juntos durante tres meses en
este start-up. En este start-up un poco fue donde me di cuenta que la idea de un
peer-to-peer payments platform no era este lo más atractivo de lo que quería
hacer, pero pues lo grandioso que salió ahí fue pues que conocí a Adrián con
Adrián una visión superparecida, valores parecidos, una
manera de trabajar parecida y dijimos que hay que quedarnos en contacto porque
puede que podamos hacer algo en conjunto más adelante, no? Entonces yo me
regresé a Stanford en mi segundo año, Adrián se fuera a trabajar a Bain y ahí
fue un poco donde yo empecé a cocinar la idea de, oye, y si en vez de arrancar
algo levantamos capital y compramos, buscamos una empresa ya con algo
interesante que podamos llevar al siguiente nivel y estuve platicando con
Adrián cuando regresé de la maestría México lo invité a comer, le dije y me
dijo sin duda, no? Pocos días después renunció a Bain, tenía un compromiso
que acabar este en Bain, entonces estuve yo trabajando en el fundraising mientras
él concluía eso y íbamos ahí en conjunto al levantar dinero y arrancamos
con la búsqueda de empresas en el 2017, el 2017 es donde ya
formalmente abrimos el fondo, contratamos un par de becarios y empezamos a buscar
empresas que buscar, no? ¿Qué comprar? Contactamos en el transcurso de dos
años a 1.800 empresas, nos contestaron por ahí del 40 por ciento,
dimos el oais o cartas de intención aproximadamente a 10 empresas, se
cayeron algunas por alguna razón u otra y acabamos adquiriendo Aulonix en
septiembre de 2019. Y como fue un poco el proceso, a nosotros nos encantaba el
fintech y estuvimos buscando muchísimas empresas en la interacción de software y
servicios financieros, de hecho estuvimos muy cerca de comprar dos procesadoras de
pagos, una de hecho se cayó porque uno de los proveedores de la empresa tenía un
right to first refusal y lo ejecutaron y lo ejercieron y nos quedamos fuera de
la ecuación, pero fue ahí donde nos dimos cuenta un poco que estas procesadoras
de pagos estaban mandando muchísimos sms, de repente alertas de fraude,
notificaciones de transacciones, todo eso y ahí fue donde dijimos oye qué es esto,
no esto del sms, al estar muerto quien manda sms, rascamos un poquito, vimos que
unas empresas se conectaban con los grandes carriers y le daban a las
empresas la habilidad de mandar mensajes y de repente empezamos a encontrar
empresas con márgenes débitas de 30, 40 por ciento, crecimientos anuales de 30
por ciento y dijimos oye esta industria no está nada mal, está muy atractiva,
empezamos a buscar y platicamos con varias empresas en la industria Aulonix y
Aulonix pues nos encantó, no vimos en Aulonix una empresa con muchísimo
potencial, sobre todo lo que vimos es que estamos entrando en un momento crítico
de la industria, lo que estaba pasando es que WhatsApp, Apple y Google se
estaban empezando a abrir para el uso de mensajería entre empresas y personas,
todo lo que es business messaging y creemos que era un momento súper
atractivo para entrar a esta industria y fue un poco donde elegimos Aulonix y
decidimos adquirir Aulonix con el capital de estos inversionistas.
¿Y cómo fue este proceso? Con una empresa que se fundó hace 28 años, una empresa familiar,
¿llegáis ahí? Le decís, oye, ¿qué os compramos? ¿Cómo es esta negociación?
Sí, básicamente pues tenemos un proceso sumamente planchado, mandábamos correos,
nos contestaban, tenemos una llamada introductoria, nos presentábamos,
platicábamos un poco acerca de lo que buscábamos hacer, los inversionistas que
nos respalaban y demás. Entonces la primera llamada era típicamente muy
brevemente introducernos y sondear el interés del dueño empresario de vender
su negocio, y nosotros pues también tratan de entender que fuera un negocio
atractivo, que fuera un negocio de B2B con ventas recurrentes en una industria
creciente sin demasiada concentración de clientes y demás. Entonces la primera
llamada típicamente es, hola, somos Martín Adrián, somos un fondo fundado
por emprendedores y estamos buscando una empresa que adquirir donde podamos en
conjunto con los inversionistas llevar la siguiente nivel y crecerla. Entonces ya
que había apertura de ellos nos costaban un poco, ya que veíamos que esto era
interesante, ya todo el chip cambiaba a construir la relación. La gente te
vende su empresa, no porque llegues a hablar de múltiples débitas, ni temas
financieros, sino porque logras construir una relación de confianza. No
muchísimos de estos dueños pues son muy apegadas a sus negocios, sus negocios son
su vida, le han dedicado todo. Entonces pues buscan asegurarse que se lo van a
dejar alguien pues que va a tener la capacidad, que va a tener el tacto humano,
que tiene el interés de construir sobre el legado que dejaron. Entonces ahí se
vuelve toda una serie de comidas, reuniones, irlos a visitar, preguntarles
cuéntame, cuéntame a Euronix por qué lo fundaron, cuando lo fundaron, cómo va,
qué riesgos hace el futuro, tú pa' dónde crees que debería ir esto y vas
construyendo esa relación hasta que pues básicamente acabas haciendo ya una
propuesta formal por el negocio, acabas haciendo un diligence, hicimos diligence
contable, financiero, tecnológico, legal y hasta que se acaba cerrando una
transacción, levantas el capital con los inversionistas, entonces por un lado tienes
que ir aprendiendo a la empresa, por otro tienes que comunicar con los
inversionistas cómo vas, por qué te emociona todo eso y poco a poco pues se
van cruzando las cosas hasta que levantas el capital. La parte también
interesante de Euronix es que nosotros buscábamos una empresa pues valuada entre
10 y 25 millones de dólares y cuando fuimos a preguntar pues nos dijeron que
Euronix pues tenía como 20 millones de dólares en ventas y como 9 millones de
dólares, pero como 4 o 5 millones de dólares en ébita, entonces nos daba esta
perfecta, podemos estar un poco arriba, pagáramos 30 a 35, pero está perfecto.
De repente fuimos a comer con los dueños, nos entrega en los Estados Unidos y se
equivocaron, el ébita era el doble, entonces estábamos ya viendo y
hablando de una transacción de entre 50 y 60 millones de dólares y pues
bueno, el reto de levantar más capital fue algo que nos tocó atravesar pero la
verdad es que fue un proceso increíble el poder
encontrar, negociar, adquirir una empresa, levantar el capital y entrar a operar.
Porque entiendo que la empresa se valora en múltiples de ébita, una empresa
rentable que lleva tanto tiempo y ganas el growth, múltiples de ventas, no, es
múltiplo de ébita, entiendo y hablas sobre el 10, no?
Sí, lo que origen, no pagamos como seis veces ébita, este que fue un múltiplo
que se determinó en su momento, porque si buscábamos esto no una empresa
que fuera rentable y que se valúan con múltiples de ébita, ahorita hemos cambiado
mucho el enfoque del negocio y estamos entrando en una industria donde ya se
valora mucho más por múltiples de ingresos recurrentes que también lo hace
mucho más atractivo hacia el futuro. Este es el negocio, el negocio es comprar a
múltiples de ébita y vender a múltiples de venta.
No, pero pues tiene sus ventajas. Y si quieres te cuento un poco de solosa,
lo que compramos es una empresa que el 80-90% de lo que hacía era el
envío de SMS, el decir yo tengo la habilidad de enviar SMS y básicamente
pues tenía márgenes de ébita bastante atractivos. Sin embargo, cuando entramos
tuvimos pues la mala suerte que el SMS se empezó a comodizar rapidísimo, empezó
a ver competencia, pero empezó a ver muchos jugadores internacionales que
empezaron a entrar a México y de repente empezamos a ver que los márgenes
brutos del SMS se empezaron a achicar muchísimo. Y los negocios de SMS todos
se valúan a múltiples de ébita y hoy por hoy cualquier negocio de SMS que veas
está valuado a seis a ocho veces ébita. Entonces, esto lo que nos forzó es decir
oye, ¿cómo nos vamos a mover y hacia dónde vamos a apostar yendo hacia
adelante? Y lo que nos dimos cuenta es que había una enorme y gran oportunidad de
movernos al mundo conversacional, al mundo de WhatsApp, al mundo de los
chatbots, al mundo de estos canales de mensajería. Porque cuando tú vendes un
SMS, pues te pagan un plan mensual o básicamente te pagan por mensaje, te
envían y si de repente un mes no envían, pues no hay ingreso. El ingreso es más
transaccional que recurrente. Y en el modelo conversacional, pues el
ingreso es mucho más recurrente. ¿Cómo nos pagan nuestros clientes? Nos pagan una
renta mensual que les incluye un chatbot, licencias de agente, hasta cierto número
de conversaciones. Entonces, a lo largo de estos últimos dos o tres años hemos
nos hemos dedicado a transformar el negocio que era originalmente de
envío de SMS a un negocio que hoy por hoy es un negocio donde estamos
pues haciendo estas soluciones conversacionales, estos chatbots altamente
integrados con los sistemas de los clientes que nos ha permitido crecer
increíble. Cuando entramos en 2009 este negocio eran apenas 300.000 dólares y
hoy en 2022 vamos a ser como en 10 millones de dólares ya de esta línea de
negocio que arrancamos hace poquitito. Entonces aquí es donde estamos apostando
el futuro de Ablonix, aquí es donde estamos viendo el crecimiento y aquí es
donde hemos tenido mucha atracción. El SMS seguimos creciendo, este año
crecemos 15% en ventas, pero pues a margen es mucho más bajos. Entonces,
ahorita nuestra dirección y nuestra apuesta es a estas soluciones
conversacionales.
Se gran parte del negocio de hoy de Ablonix lo habéis creado vosotros,
¿no? Porque si el negocio se va a chatbot y deja de ser SMS, realmente lo que
comprasteis deja de ser tan importante como asset.
Sigue siendo importante para nosotros porque sigue representando un montón
importante en facturación. Es algo relevante, el margen es menor, pero lo
vemos como algo que seguimos ofreciendo para reinvertir en el negocio
conversacional, ¿no? El negocio conversional es lo que le apostamos. Es algo
que se habían puesto las primeras piedras, pero no estaba desarrollado el
modelo de negocio. Ya había una plataforma, ya se ven hecho algunos chatbots,
pero verdaderamente es donde la invertimos, ¿no? Es donde trajimos equipos de
ventas capaces de vender esas soluciones conversacionales. Es donde
trajimos y creamos un equipo de PMOs, de Deliber y expertos en creaciones de
experiencias conversacionales y es donde estamos invirtiendo todo el tema de
producto yendo hacia adelante. Es donde creamos que verdaderamente es muy
emocionante y la razón por la que es esto tan emocionante es que vemos un
mundo donde las personas pasan cuatro, así media el día en el celular, en el
móvil y el 83 por ciento de este tiempo es en canales de mensajería, ¿no? Pero
la gente ya no solamente quiere mensajear a amigos, a colegas, a familiares, la
gente ya quiere mensajearse con las empresas. De hecho el 91 por ciento de
las personas ya quieren mensajearse con las empresas y de hecho tres cuartas
partes de ellas ya quieren hacer todo el proceso, ¿no? Desde explorar productos,
compra, pago, seguimiento al pedido, todo eso, ¿no? Entonces es algo que como
industria está creciendo a nivel mundial al 35 por ciento anual, pero si nos
vamos a los mercados más avanzados en esto, ¿no? Que es China y el sudeste
asiático, tú evas a China y en WeChat puedes comprar una televisión, un
pasaje de tren, puedes pagar ahí mismo y es la dirección a la que va esto, ¿no?
Lo que está pasando, esta gran tendencia es, estamos pasando, es parecido a lo
que pasó con el internet, no al mismo orden de magnitud, pero de repente el
comercio se volvió electrónico y la banca se volvió electrónica cuando
viendo el internet, los canales de mensajería están algo parecido, ¿no? Están
haciendo el comercio conversacional y banca conversacional. Si tú vas a China
pues nadie compra, en Unicommerce todo el mundo compra en WeChat, ¿no? Este, ya
puedes abrir una cuenta de banco, ya puedes hacer todo desde un canal de
mensajería. ¿Por qué? Porque la filosofía ya no es tratar de traer a los
clientes a tus canales, a tu página, a tu app, a tu tienda, sino más bien encontrar
a los clientes donde ellos están. ¿Dónde están tus clientes? Tus clientes
están en WhatsApp, tus clientes están en Messenger, tus clientes están en Instagram,
atiéndelos ahí, abreles la cuenta de banco desde ahí, véndeles desde ahí. ¿Por qué?
Porque pues ahí es donde ellos quieren ser atendidos, ya no quieren bajar el app
de Mercado Libre y Amazon y Aeroméxico, Iberia y Citibanamex y demás, ¿no? Ahora
la tendencia es ir hacia donde están los clientes en estos canales. Aunque luego
acaban bajando el app de estas empresas dentro de WeChat, la app de WeChat, ¿no?
Y acaban viviendo dentro de WeChat, como si fuera al final el ecosistema que
utilizan en su día a día, ¿no? Lo que pasa en China es que ahí no hay ninguna,
o sea, no hay la obsesión por la privacidad que hay, por ejemplo, en
Europa. Y realmente, a mí lo que me sorprende es, China hace muchos años que
está ahí trabajando y la gente está utilizando masivamente WeChat en Latino
América y Brasil. Son países que la gente utiliza masivamente el
WhatsApp para comprar y para comunicarse con las empresas. Sin embargo, igual
Estados Unidos y sobre todo Europa son más reticentes a renunciar a esta
privacidad personal, del espacio que tienen para tener las comunicaciones
personales, ser también donde las empresas están comunicándose con ellas
y estar comprando ahí, ¿no? Yo creo que no ha funcionado por igual en todos los
países. Nosotros desde Factoria lo vemos, ¿no? En México nos
comunicamos con nuestros clientes a través de WhatsApp. Pero en Europa, en
Alemania, esto es impensable, ¿no? No, y completamente acuerdo contigo, y estas son
las cosas que tienden a florecer y avanzar mucho más rápido en mercados
emergentes que en mercados desarrollados, ¿no? Si tú ves que los líderes son
China, Tailandia, todo eso es asiático, está empezando a despegar en América
Latina. ¿Por qué es esto? Porque pues son mercados, ¿no? En México, por
ejemplo, vemos que 40% de la gente que compre WhatsApp nunca ha
comprado en Unicommerce o hecho ninguna compra digital. ¿Por qué? Porque pues
tal vez no tienen una computadora, tal vez no saben utilizar Unicommerce, pero
WhatsApp lo utilizan todos los días, lo saben utilizar, ¿no? Entonces es un poco
ese leapfrog que sucede, ¿no? Que la gente no va por el camino normal de
banca física, banca en línea, banca conversional, muchos van de banca
física a banca conversional, nunca pasaron por ese componente de banca en línea,
¿no? Entonces para allá es donde va y justamente WhatsApp está invirtiendo
muchísimo en estos sitios, acaban de anunciar con mongo y platillo un caso
que hicieron en la India donde ya dentro de WhatsApp hay un carrito de compra,
hay botones, se vincula con la pasada de pagos, entonces esto es un poco ver la
dirección a la que va WhatsApp. Creo que WhatsApp va generando las herramientas y
features para que dentro del canal de mensajería tú puedas hacer todo esto.
Claro, esto tiene que ver también con el salto de desktop, o sea en muchos países
que se han saltado el desktop y han ido directamente a mobile, entonces la
mentalidad es puramente mobile, ¿no? En Europa ha habido más toda esta
etapa del desktop, aunque ahora también se está yendo masivamente a mobile, pero
Latinoamérica ha ido directamente a mobile, ¿no? Entonces por eso tiene más
peso también este tipo de herramientas. Pero Facebook hasta ahora no ha querido
abrir la API de forma masiva para que los negocios lo utilicen, ¿no? Es sólo ahora
que parece que está abriendo la API, ¿no?
Sí, y primero sobre el tema de América Latina, lo que vemos en América Latina
es que muchísimos saltado en el desktop son Mobile First e inclusive con el Mobile
First lo que vemos es que en muchos segmentos de la población quizá no les
alcanzan para el iPhone o el Android más caro y compran teléfonos de gama más
sencilla donde no les puedes bajar 30 aplicaciones, ¿no? Entonces o 50
aplicaciones y 1 aplicaciones. Entonces cuidan mucho su memoria, ¿no? Entonces
básicamente pues si los atiendes por WhatsApp en vez de bajar una aplicación
que mejor. Y segundo, muchos de los planes de teléfono celular incluyen
WhatsApp gratis, que no consume datos. Entonces cuando alguien está cuidando
sus datos, cuando alguien tiene sus planes de recarga que tú los puedes tener para
WhatsApp significa que ellos no consumen. Por eso es que estos mercados
WhatsApp es el mejor canal para poder interactuar con estos clientes, ¿no?
Todos lo tienen, todos lo saben usar, no les consume datos y es por eso que están
universal. Y con respecto al tema de Facebook, Facebook y Meta están
apostando muy fuerte en el tema de Business Messaging y están apostando muy
fuerte en el tema de monetizar WhatsApp. Y esta es una manera en la que pueden
monetizar WhatsApp, pero no perdamos de vista que WhatsApp apenas se abrió a este
tema de mensajería empresarial hace cuatro años y poco a poco han ido
abriendo más y más el API. El API ya es abierto y a cualquiera se puede
conectar. Pero lo que hemos visto y lo que Facebook y el equipo de WhatsApp
constantemente recomiendan es que utilicen a partners que tengan el
expertiz, ¿no? Que te puedan poner a plataformas, que te puedan hacer el chat,
¿no? Porque el API por sí mismo, a menos que tengan equipos muy grandes
experimentando esto, no es tan fácil de usar. O sea, Oronix, hay que pasar por
Oronix, está claro. Oye, ¿cómo fue la evolución, Martín? Desde que compráis, o
sea, firmáis y ¿qué pasa el día siguiente? Te dan la llave y entres a la
empresa y dice, ahora sí, yo el ceo. ¿Cómo funciona esto?
Eso fue una parte muy, muy divertida. Literalmente cerramos un 13 de septiembre de
2000 y si no hubiera un viernes, el lunes era feriado en México, el martes nos
presentamos, todo el mundo regresando del puente y citamos. La oficina estaba en
una casa, no es una residencial, en casa separada, entonces no había un espacio
para todos. Entonces reservamos un restaurante para hacer un anuncio, entonces
entró la familia y básicamente se separaron en frente de la empresa a
anunciar que habían tomado la decisión de vender la empresa y que
entraban unas nuevas personas a liderar la empresa y pues quedamos Adrián y yo y
pasamos Adrián y yo y básicamente pues comunicarles un poco los
emocionados que estábamos, que inicialmente no teníamos planeado ni ser
ningún cambio, que al principio queríamos básicamente aprender de ellos,
aprender de cómo se manejaba el negocio para luego en conjunto ver cómo podíamos
construir en conjunto y crear un ablónix más exitoso que pudiera ir más
lejos. Obviamente este tipo de anuncios genera nerviosismo sobre todo en
empresa familiar que ya 25 años y la gente pues es muy apegada a la familia
pero pues esos primeros seis a ocho meses fueron de aprendizaje total, hacerle
shadowing a las personas de ventas, sentarnos con todas las personas de
producto, hicimos un one-on-one con todas las personas de la empresa y seis
meses de estar un poco en modo esponja, ¿cuánto podemos absorber, entender,
aprender para ya después como a los nueve o doce meses empezar a ser pues
ya cambios un poco más estratégicos de la dirección en la que queríamos ir y
demás, pero esos de llegar el día uno que los dueños anteriores anuncien
anunciarnos que entramos seis a nueve meses de aprender todo lo que podamos
allá empezará a hacer pequeños cambios. Oye, ¿qué pasa si agregamos un equipo de
delivery para crear chatbots? ¿Qué pasa si refinamos la estrategia para enfocarnos
más en empresas grandes? Que si nos enfocamos en ciertas verticales, empezar a
refinar los biches de ventas, empezar a meter procesos, pero desde ahí la verdad
es que ha sido un viaje sumamente interesante donde lo que nos hemos dado
cuenta es que una vez que definimos una estrategia todo ha sido alrededor de
talento y ejecución. ¿Qué hemos hecho? Hemos traído a personas que tienen
muchísima experiencia y conocimiento y capacidad haciendo lo que hacen, trajimos
por ejemplo un chief revenue officer, trajimos un nuevo sitio, trajimos un nuevo
CFO y a esas personas darles empoderamiento total de
llevarnos a las mejores prácticas. Entonces traes a la persona correcta y
hablamos si quieres del chief revenue officer y él trajo a las personas debajo
de un director de ventas, una directora de costumer success, una
directora de marketing y demás y estas personas son las que nos han ido
ayudando a construir los procesos, construir las mejores prácticas y poco
a poco hemos sido transformando una empresa familiar en una empresa de
tecnología que se siente y se respira como un startup.
¿Cómo vivió la gente estos cambios? Porque entiendo que el founder anterior no
se queda, no se queda en un tiempo de transición y nada. O sea, hace el anuncio
nunca más vuelve. No, no, se quedó con nosotros un año.
Ah, vale, vale, vale. Eran tres founders, uno era el sitio, la otra la directora de
ventas y la otra llevaba la parte financiera, dos se quedaron un año, los
otros se quedó seis meses y al principio hubo pocos cambios. Cuando empezaron a
ver los cambios, creo que el tema más importante fue la comunicación. No, o
sea, hemos aprendido que hay que comunicar, comunicar, comunicar, comunicar en el
town hall, comunicar en los uno a unos, comunicar por mail. Hay que repetir los
mensajes muchas veces para que la gente vea, entienda y escuche con absoluta
transparencia un poco hacia dónde es que vamos a ir. Y hubo varios tipos de
reacciones. Estuvo quienes les emocionó muchísimo el cambio, quienes les vino muy
bien el cambio y han florecido bajo este cambio y les ha ido increíble. Hay
quienes no les gustó el cambio y se bajaron del barco y hay quienes pues no
pudieron seguir el ritmo y poco a poco también tuvieron que ir saliendo, no? Pero
las personas que se han entusiasmado con el cambio, hay muchísimos de ellos que
continúan siendo sumamente exitos en la empresa y que de hecho han crecido, se
han desarrollado y han florecido dentro de la nueva visión y estrategia de la
empresa. Tu vida, entiendo, y la de tu socio, cambió mucho en el momento que
de golpe tenéis toda una empresa que está reportando a vosotros,
ficháis de una serie de senior management y de golpe tenéis que liderar y
establecer una cultura determinada que va a ser la clave un poco de vuestro
crecimiento, ¿no? No cambia mucho, ¿cómo vives tú personalmente este cambio?
Absolutamente, no, o sea, la vida de Adrián y mía era estar en una oficina él y yo
con tres interns mandando mails, buscando todas las empresas que podamos comprar,
de repente un día pues a las cuatro horas tarde te acabo caser y te vas a tu
casa, a de repente llegar y un tsunami de información, una empresa que cuando
entramos eran ya 70 colaboradores, hoy ya somos 170, entonces el equipo no
conocíamos la industria, no conocíamos nada y el tener que aprender todo eso
fue muchísimo, ¿no? Y los retos eran enormes, ¿no? Imagínate, por ejemplo, una
era de ventas donde una de las cofundadoras pues llevaba un porcentaje
altísimo de las ventas y esta persona iba a salir, ¿no? Y todo era pues la
inteligencia y capacidad de ella a tener que pasar de esta persona que llevaba
casi todas las ventas a armar un equipo con procesos y demás, ¿no? Entonces, al
principio pues fue muchísimo, me tocó trabajar durante como un año y medio 16
horas al día, trabajar fin de semana y poco a poco fue que nos dimos cuenta por
un lado que necesitamos talento extraordinario y es caro el talento
extraordinario pero ha pagado dividendos de una manera increíble traer
personas que son capaces de traer gente buena, de armar procesos, de reventarla, que
se motivan intrínsecamente, eso ha sido increíble y lo segundo es que yo
personalmente y mi socio creo que también nos hemos tenido que desarrollar a
pasos agigantados, ¿no? Yo trabajo, por ejemplo, con un leadership coach, me han
puesto muchísima rutina y disciplina, ¿no? He empezado a hacer ejercicios en las
mañanas, a meditar en las mañanas, a llevarlas las reuniones con mucho más
orden, mucho más estructura, todo eso y tener todo un sistema y cadencia de
gestión y management que si no hubiera sido imposible donde estamos hoy en día
o seguiría trabajando 16 horas al día. ¿Y el senior management que encontrasteis?
¿Acertasteis a la primera con todo el equipo que montasteis o no todo el equipo?
¿Algunos y otros no? Sí, la verdad es que hemos tenido excelentes resultados, ¿no?
Y por ejemplo, en algunos casos promovimos gente interna, te doy el caso el
CTO, había una persona extraordinaria, que básicamente tomó un gran
liderazgo de la empresa, lideró dos años toda nuestra tecnología y en enero
decidió salir, él creía que la empresa necesitaba algo distinto, él llevaba ya
15 años de la empresa, quería un reto distinto, pero muy amable y
gentilmente nos apuntó en la dirección correcta. No dejo yo soy la persona que
tiene esta capacidad técnica super fuerte, capaz de construir increíble,
visión increíble, pero a Auronix necesita una persona que tenga las mejores
prácticas, ¿no? Que sepa implementar metodologías ágiles, temas de visión de
producto y fuimos justamente a buscar ese perfil, encontramos un CTO hoy por hoy
basado en Buenos Aires que está permitiéndonos madurar como
organización, ¿no? Que es justo lo que necesitábamos. En el equipo de ventas, por
ejemplo, trajimos a una persona que había hecho una carrera sumamente exitosa en
Uber, en Microsoft y esta persona pues ha dado unos resultados extraordinarios, ¿no?
Este año teníamos un bocete de crecer como 20%, vamos a crecer como 30%, en la
parte del SMS crecemos como 13%, en la parte conversacional vamos a crecer como
120%, la idera 100 y de porcía retador. Entonces hemos tenido la verdad es que
mucha suerte con las personas que hemos traído y promovido en
organización, ¿no? Una extraordinaria persona de recursos humanos. En el área
de operaciones promovimos una persona que trajimos nosotros hace dos años. Entonces
la verdad es que el tema del talento humano sin duda es el tema más
importante que hemos tenido para catalizar el cambio para lograr el
crecimiento y la filosofía cultural que hemos tenido con el talento humano es
traer la mejor gente que podamos, pagarles bien, darles muchísima libertad y
muchísimo empowerment pero al mismo tiempo exigir resultados acá, ¿no? Entonces
esto le encanta a las personas que les va a dar libertad, que les gusta
construir y que quieren dar resultados porque pues si damos todo eso a
cambio de pues exigir resultados.
Las métricas cómo en evolucionar en el negocio de estos tres años, ¿no? Porque
me decías que hay una parte de negocios que eran 300.000 euros que han pasado a
ser más de 10 millones de euros pero sin embargo los SMS que eran 20
millones de euros no han crecido tanto o no han crecido los márgenes, ¿no?
No, básicamente el SMS lo que vimos es que cuando entramos cayó un poco habrá
caído un 10-12% en los primeros dos años y ahorita ya repuntó y está el nivel
donde estábamos. Entonces estamos como en esos 20 millones de euros, 22, 23
millones de euros vamos a acabar este año y 10 millones de conversacional que es
un poco lo que había muy poco. Entonces así es como ha evolucionado esto,
donde sí nos pegó es que el ébita ha bajado y el ébita ha bajado por un lado
por la compresión en márgenes en ese mes y dos pues la inversión en talento
que hemos hecho, ¿no? Hemos... 100 personas más.
Sí, hemos más que duplicado, más que duplicado el número de gente pero
triplicado, más de triplicado la nómina. Entonces más gente y pagamos más pero
pues la verdad es que lo vemos como una inversión y sobre todo si tú ves por
ejemplo el negocio conversacional, el SMS hoy por hoy tiene un margen bruto como de
35% el negocio conversional tiene un margen bruto como de 80, 85% y es
ingreso recurrente. Entonces es un negocio infinitamente más atractivo.
¿Y cuáles son los objetivos que os proponéis? Por ejemplo este año, ¿qué
objetivo tiene el equipo? ¿Es crecimiento, es ébita, es la combinación de...?
Sí, básicamente lo que pusimos como metas y a lo que están ligados los
bonos del equipo, primero que nada conversacional, ¿no? El objetivo
conversacional era duplicar la facturación y vamos a crecer la por
ciento, 20% entonces ese objetivo se cumple con creces, el segundo era la
facturación total de la empresa y el de Vita era un objetivo pero es un
objetivo binario, es decir si llegamos a este número ya se pagan los bonos y
queramos abajo se afectan por un porcentaje porque sí estamos invirtiendo
de crecimiento pero sí somos una empresa que queremos mantener nuestra rentabilidad
que tenemos deuda y que tenemos el cumple de obligaciones, ¿no? Entonces esos son
los objetivos a más alto nivel más allá de eso usamos OCRs y los OCRs no los
tenemos vinculados a compensación, los OCRs es con lo que nos retamos, con lo que
nos alineamos, la gente de verdad se los toma personales y los quiere cumplir y
eso y nos encanta porque genera una alineación increíble pero estos no
están vinculados a bonos, solamente la venta de conversional, la venta total y el
tema de llegar a un margen de Vita. Este agosto se ha publicado una nota de
prensa que es que Alloy Capital invierte más de 14 millones de euros en
Allonix. ¿Qué significa eso? Sí la verdad es que cuando
adquirimos nosotros a Allonix teníamos una deuda para palancar la transacción
esto fue con los dueños originales de la empresa y básicamente conocimos Alloy
y nosotros en su momento, yo sé si quiero hablar de la deuda pero los dueños
antiguos no querían ser subordinados en la deuda en Versa Alloy, entonces
afortunadamente no pudimos hacer nada con Alloy. Ahorita que ya estábamos más
avanzados en el proceso, básicamente encontramos una oportunidad de hacer dos
cosas, no primero que nada refinanciar la deuda que teníamos con los dueños
anteriores con Alloy a términos más competitivos y segundo utilizar parte de
este capital para acelerar el crecimiento de Allonix, no tener que
levantar equity sino poder hacerlo con deuda y hacer un par de iniciativas que
tenemos interesadas, estamos invirtiendo mucho en producto, estamos empezando a
considerar, tal vez aprovechar el momento, pasar algo de mané y comprar algún
competidor, nos encantaría si si logramos cerrar algo por ahí y bueno y por
último Alloy es un inversionista estratégico, nos han sentado con
clientes o prospectos, nos ayudan desde el punto de vista de reporting, es P&A,
ahorita cada vez más estamos buscando medir nuestro negocio como negocio de
SaaS, la parte conversacional, no oye cuáles son los Uniteconomics, cuál es el
CAC, cuál es el LTD, cuáles son todo este tipo de cosas y cómo podemos
medirnos cada vez más así para tomar decisiones más inteligentes de
inversión y donde queremos llevar la empresa. Si lo entiendo bien en los
anteriores propietarios les comprasteis con un acuerdo
autofinanciado por ellos, digamos, ellos financiaron o financiaron la
venta. El 30% sí. El 30% entiendo que había algún tipo de interés
relacionado con esta deuda y ahora entrando a Alloy permite avanzar el
pago de esta compra y al mismo tiempo inyectar dinero en Auronix para seguir
creciendo. Exactamente. Y en los próximos años ¿qué esperamos de
Auronix? ¿Qué va a pasar? ¿Vais a abrir nuevos países, nuevos productos? ¿Vais a
centrarse en el crecimiento, crecer el headcount? Uff, a ver, lo primero que va
a pasar sin duda es que Auronix era una empresa que hacía de todo ¿no? Cuando
entramos nosotros a Auronix tenían grabadores de voz, marcadores preditivos,
temas de hardware, todo tipo de productos y hacíamos mucho en la
vida. Estaban inclusive construyendo una solución de pagos ¿no? Entonces imagínate
eran personas, o sea, el equipo técnico súper robusto y hacían cosas muy a la
medida para los clientes o oportunísticas. Entonces, ahorita lo primero que está
pasando es que estamos siendo mucho más enfocados. Estamos diciendo nos
enfocamos en lo conversacional y, inclusive, dentro de lo conversional queremos
acotar mucho más. Lo que hacemos, queremos enfocarnos principalmente en dos
verticales que son retail y servicios financieros. Creamos que siendo mucho más
enfocados vamos a poder sacar productos mucho más a fin a nuestros clientes,
productizar las soluciones y volvernos mucho, mucho más escalables ¿no? Entonces
queremos ser la mejor empresa de business messaging para las empresas de retail y
banca. Queremos ser los expertos en banca conversacional y comercio
conversacional ¿no? Entonces eso es lo primero que te diría ¿no? Lo segundo es
que buscamos crecer en personas, pero creemos que la tecnología es clave para
acelerar el crecimiento ¿no? Estamos invirtiendo cada vez más en
automatización, en productos replicables y, tres, si estamos buscando cada vez más
crecer regionalmente ¿no? Ya abrimos oficinas en Colombia y yo diría que el
próximo año probablemente abramos algún país más. En número de headcount nos
gustaría crecer el headcount. Si tú me dices en Aeronix en tres años van a
ser 500 ¿no? Creo que creemos más como 250, pero si queremos crecer exponencialmente
las ventas ¿no? Sobre todo las ventas conversionales y creemos que la
tecnología nos va a permitir. Y rápido, creo que ahorita hemos invertido mucha
capacidad que nos va a permitir crecer bastante más con las personas que
tenemos. Este año hemos crecido muy poco en headcount ¿por qué? Porque creemos que
ya tenemos el equipo necesario para llegar al siguiente nivel y iremos pausando
y invirtiendo de esta manera, pero nuestro objetivo a fin de cuentas es hacer
que el customer engagement sea fácil e intuitivo tanto para las empresas como
para sus clientes y estamos trabajando en esa dirección en las verticales de
retail y servicios financieros con soluciones tecnológicas que nos permitan
ir más lejos. Entiendo por lo que has dicho antes que os queréis enfocar en el
SaaS ¿no? En lo que es venta puramente de software y venta recurrente ¿no?
Entonces de vuestros, has hecho 20 más 10, unos 30 millones igual de ventas que
podéis estar a día de hoy. ¿Qué parte es SaaS puramente software recurrente?
Sí, de la parte de outbound es principalmente transaccional, es decir,
pagan por consumo, de la parte conversacional es 85% recurrente, 85% SaaS.
Los planes son parecidos a lo que ves con un plan de telefonía celular o
telefonía móvil ¿no? Que si tú te acercas con una empresa de celular ellos te
dicen, oye pues pagas una renta mensual de 50 euros, esto te incluye 5 gigas,
te incluye X número de mensajes, te incluye todas estas cosas, hacemos lo
mismo con nuestros clientes ¿no? Y yo con un cliente y le digo tú vas a pagar una
renta mensual de 50 mil dólares, te incluye 500 mil conversaciones de
whatsapp, un chat, ¿pues quién le ciences la gente? Y si te excedes me pagas el
unitario adicional ¿no? Entonces así es como funciona el 85% lo que tenemos ahí
es completamente SaaS, o sea como 8 y medio millones de dólares y la idea es
seguir creciendo eso ¿no? Estamos, ese es el ingreso que nos gusta, el que le
estamos apostando porque es recurrente y solamente va creciendo con el tiempo.
¿Eso es lo que ha crecido más de un 100%?
¿Perdón? ¿Eso es lo que has dicho antes que está creciendo más de un 100%?
Sí, eso está creciendo al 120% y ya vemos que al próximo año creo que
nos vamos a arbetar otra vez y ponernos el reto de que ese otro 100% llegaría
a tratar de llegar a 20 millones de dólares con esto.
Que bien, bueno esto tradicionalmente era lo que se pagaba más en el mercado
financiero ¿no? El SaaS recurrente está muy bien valorado, ahora parece ser que
ha habido un declive pero esperemos que va a volver otra vez se va a volver a
valorar porque la verdad es que es un negocio brutal. Entiendo que vosotros
tenéis un chan bajo, pues vais a clientes muy grandes ¿no? Con lo cual creas un negocio
que se paga solo ¿no?
Sí, y a pesar del declive sigue siendo mucho más atractivo que un negocio
transaccional que se valoró en múltiplo debita ¿no? O sea yo sé que los múltiplos
de SaaS cayeron como de 8 veces ventas a 3, 4 veces ventas pero pues sigue
siendo mucho más atractivo 3 o 4 veces ventas que es...
Más, mucho más. Cayeron de 120 veces ARR a 20 entre 20 y 10 actualmente.
Pero por eso son los múltiplos que veo en el mercado.
Yo hablo de las de las veces públicas ¿no? O sea si vemos a unos 20 veces públicos
como es un Light Person, un Twilio, todos ellos cayeron de eso, si hablas de los
tartos que se estaban levantando dinero a 100 veces ventas ahora están a 20, 30
que sigue siendo espectacular ¿no? Sobre todo si consideras que nosotros entramos
a 6 a 8 veces. Claro, claro, claro.
Oye pues muy muy interesante, muy interesante la historia. El ecosistema
emprendedor en México ¿cómo lo veis? ¿en qué punto está? ¿cómo ha cambiado
en los últimos años?
Increíble. O sea yo cuando estaba considerando emprendedor vine en 2015 de maestría a
trabajar con un start-up era una realidad abismalmente distinta ¿no? Había ya algunos
fondos locales pero pues los fondos locales estaban pidiendo... se comportaban más como
Private Equities ¿no? Ya querían tracción, ya querían ver Product Market Fit, ya querían
ver resultados y creo que estos últimos tres o cuatro años se ha visto que el ecosistema
ha creicido de manera increíble ¿no? Fondos extranjeros, no fondos de Silicon Valley,
fondos brasileños han hecho apuestas grandes en el mercado mexicano y en América Latina
en general se ha creado un ecosistema de verdad, la cantidad de talento que han logrado
jalar es increíble y yo la verdad es que estoy sumamente optimista de lo que se va a ser
¿no? Creo que es una gran necesidad. América Latina es una región donde las personas
no han tenido acceso a servicios financieros, a educación, a salud y yo creo que la tecnología
es un gran catalizador para cortar ese gap ¿no? Modelos de negocio como Nuanca en Brasil,
en México está claro, está alvo, van a rancarizar a gran parte de la población, les van a permitir
acceso a crédito, entonces la oportunidad es enorme, creo que el capital ya se dio cuenta
de la oportunidad que hay en México y en América Latina y van a seguir fondeando este
tipo de startups que va a seguir creciendo este ecosistema.
Yo estoy aquí en México, la verdad es que tengo la sensación de que todo el mundo está trabajando
en cosas, de aquí y startups por todos lados, estoy en el restaurante y escucho hablar de
Api y sobre esto aquí San Francisco realmente es súper interesante el ecosistema y nosotros
estamos encontrando muy buen talento aquí, en Factorial, hemos encontrado un equipo de
más de 70 personas ya y la verdad es que nos me flipa el talento que podemos llegar
a encontrar aquí en México, alucinante. Sí, hay muy buen talento y lo que yo he visto
en mi experiencia está cada vez México se ha vuelto, sobre todo la ciudad de México,
cada vez más cosmopolita, entonces está llegando talento americano, durante la pandemia a todos
americanos, como México cerró menos se vinieron temporalmente y muchísimos ahora con el trabajo
de Ramón Tezán que ha quedado acá, han conseguido trabajos acá, hay muchísimos sudamericanos,
hay muchos europeos porque las oportunidades y todo lo que es la ciudad no solamente el
ámbito de startups ha vuelto muy emocionante, entonces no solamente el talento local sino
que también ha llegado un muy buen talento de otras regiones a sumarse a las empresas
mexicanas, empresas como Kavac que fue fundada por un par de venezolanos, pues ese tipo de
talento también está contribuyendo muchísimo a que se desarrolle el ecosistema.
¿Vosotros sois de trabajar en oficina o remote?
Nosotros tomamos la decisión de ser una empresa remote first, tenemos una oficina y cada quien
va cuando se le pega la gana y lo que nos hemos dado cuenta es que la gente quiere trabajar
en su casa, sois de los pocos que viene a la oficina este seguido.
Nosotros somos por oficina pero yo la verdad es que aquí en México me doy cuenta a la
gente que tarda una hora y media en llegar, entre el famoso tráfico de la ciudad de México
y que la gente viene muy lejos.
¿No?
Sí, hay una diferencia muy grande.
Sí es una ciudad de 25 millones de personas, es un momento caótica para la gente es difícil
desplazarse, pero lo otro increíble que hemos encontrado es que una vez que nos volvimos
completamente remotos, mucha gente que vive en la ciudad de México se mudó a otras ciudades
del país, ¿no?
Donde pues tienen costos de vida menores, mejor calidad de vida y eso lo valoran y aprecian
muchísimo y poco a poco nos fuimos dando cuenta que el talento está en todos lados,
¿no?
Entonces hoy por hoy tenemos un 20-30% del talento fuera de Ciudad de México cuando
se le cien por ciento en Ciudad de México y no solo eso, ¿no?
Ya tenemos en Colombia cuatro o cinco personas, ya tenemos seis o siete personas en Argentina
y ya lo vemos mucho más desde un punto de vista regional, ¿no?
El talento donde quiera que esté puede conectarse a internet, una computadora y aportar y vamos
a seguir creciendo de esa manera, ¿no?
Somos muy orgullosos de una empresa mexicana, pero cada vez nos vemos más desde un punto
de vista regional y encontrar el mejor talento donde quiera que esté y esto creo que nos
ayudará también a expandirnos a estos países.
Muy bien, Martín, pues enhorabuena por tu historia.
Para acabar, ¿nos puede recomendar de dónde sacas la inspiración?
Libros, podcast, personas, ¿de dónde sacas tu la inspiración?
Híjole, a mí la verdad lo que más me emociona es el reto, ¿no?
O sea, el ver hasta dónde nos podemos retar a nosotros mismos y a ver hasta dónde podemos
llevar una empresa, ¿no?
Para mí el tema económico es completamente secundario, sino es simplemente cuál es la
mejor empresa que podemos construir, ¿no?
Una cultura increíble, un talento increíble, unos productos increíbles y ver hasta dónde
podemos pues probar nuestras capacidades y ver hasta dónde podemos llevar, hablar.
Obviamente me encanta leer, me encantan los podcasts, me encanta, por ejemplo, trabajar
con un coche de liderazgo, todo lo que pueda hacer para desarrollarme y creo que me ayuda
muchísimo, pero la inspiración sí es bastante intimística del reto de hasta dónde puede
llegar esto.
¿Nos recomiendes algún libro o algún podcast que tengan en mente?
Creo que de mis libros favoritos es Thinking Fast and Slow de Daniel Kahneman.
Daniel Kahneman habla muchísimo sobre cómo tomamos las decisiones, cómo hay todas estas.
Tenemos dos sistemas para tomar decisiones, el racional, el caso de matemáticas y el instinctivo
y cómo eso aplica a temas desde marketing, negociaciones, producto, es verdaderamente
espectacular.
Entonces, Thinking Fast and Slow de Daniel Kahneman creo que es de mis libros favoritos.
Pues muchas gracias, Martín.
Te deseo mucha suerte, espero que nos conozcamos en persona pronto y muchas gracias por contarnos
tu experiencia y tu historia tan transparentemente.
Seguro que nuestro audiencia va a aprender un montón de ti.
Al contrario, muchas gracias a ti, Bernat y ojalá nos podamos ver la próxima sesión
de México.
Un abrazo.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde idnickfan invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.