Bienvenidos a Startup Insights Stories de INNIC, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología. Podéis verlo en innik.net, barra podcast y escucharlo a través de Spotify,
iTunes, Google Podcasts, e-box y otras plataformas. Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC,
yo soy Bernat Ferrero, CEO INNIC, esta semana estoy con Jordi Romero, CEO de Factorian y con
Ignasi Fons. ¿Qué tal Ignasi? ¿Qué tal? ¿Cómo estáis? Muy bien. Ignasi es el CEO de Inverredi.
Managing partner en terminología bici, pero también CEO. Inverredi es uno de los primeros
fondos de hecho en España en inversiones en tecnología, fondos de capital riesgo, que además
tiene varios instrumentos y que aparte de hacer de fondo hace más cosas, también hacéis de consultoría,
no hacéis un montón de cosas. Nosotros nacimos en el 2008, casi nadie sabía lo que era una
startup ni el ecosistema estaba mucho menos desarrollado de lo que está hoy, alrededor de
dar un servicio lo más entúen posible al ecosistema emprendedor, tanto al inversor,
que casi no existía como el emprendedor. Entonces como en aquel momento había tan
poca cosa, pues nosotros primero fuimos una consultora de ayudas públicas, que era el dinero que más
había en aquel momento para los emprendedores, eso nos dio acceso a deal flow, a conocer los
emprendedores y los proyectos, etcétera. Luego vimos que la mejor manera de denominar el dinero
público era tener un poquito de capital y levantamos un fondo de capital riesgo. Luego fuimos avanzando
y vimos que el capital riesgo si queríamos estar cerca del semilla, que es lo que nosotros nos gusta
más, estaba evolucionando, estaba cogiendo mucha fuerza el crowdfunding, como otro,
un vehículo alternativo de organizarse. Entonces creamos nuestro propio plataforma de crowdfunding,
que se llama The CrowdAngel, que soy la plataforma de crowdfunding más importante de España en
un volumen negociado. Y otras cositas, entonces también tenemos una pequeña gestoría, un pequeño
despacho de abogados alrededor del startup, porque es un ecosistema muy intensivo en capital,
en atención y nos aparecía a nosotros que la mejor forma de hacer sit y que es tan intensivo en
horas, en ocupación, era estar muy cerca, tener muy cerca los elementos clave. Entonces así que
ahora por ejemplo hemos añadido también al grupo un headhunting, una plataforma de Dejan que va a
estar muy muy muy especializada en startups. ¿Ese tipo de servicios los cobráis a las compañías?
Todos estos son que te he mencionado, son negocios independientes. Que son profitable.
Cada uno son profitable y lo que están es colocado en la mayoría en nuestras oficinas,
son absolutamente opcionales, pero el hecho de que estén cerca a nuestro nos ayuda mucho a
hacerlos más a que gara el sentido. Y tienen clientes que no son invertidos por vosotros.
Y tienen clientes que no son invertidos. En el caso de CrowdAngel obviamente, porque hacen inversiones
que algunos casos convertimos, otros no. En el caso del despacho de abogados, la verdad es que tienen
por una parte el cliente Inverredi, porque nosotros como fondo gastamos mucho abogado,
y alguno compartida y otro que no. Pero eso es quizás de los que está más ligado al grupo y
en el talento. La idea es que acabe siendo muy recercado a nuestro portfolio, porque la idea es
nosotros pensamos que es una cosa que se está haciendo mal en los startups y queremos que nuestras
participadas tengan un hunting más adecuado para los que ellos necesitan y a la larga ira cogiendo
más parte de nuestro propio portfolio. Claro que es uno de los pains que todo el mundo siempre
compartimos. Encontrar talento es la clave de todo. Esa es la clave de absolutamente. En nuestro
dinero, al final, que invertimos en las participadas, se va todo a talento. Y a Google, todo lo que nos
lleva a Google. Nosotros ya sabéis que hacemos más B2B y entonces Google no somos tan clientes,
pero sí que es verdad que todo lo que nos marketing es talento. Has dicho que empezasteis
como consultoría de ayudas públicas. ¿Esto fue vuestro primer negocio como Inverradi? Sí.
Ese fue el primer negocio. Antes del capital riesgo, los fundadores, con Lluya María Echarri y
Rúge Piqué, que los dos venían del CIDEM, de la Generalitat, de trabajar en distintos aspectos,
de fomentar la startup. Y se veis que uno de los motores más importantes que a veces no se le
da suficiente crédito a generar todo el ecosistema de startup en España o en Cataluña, fue la
zinaita, el gobierno, a través de varias cosas, de crear el primer fondo, de crear las redes de
Business Angels, de fabricer los créditos blandos. Ellos estaban muy cerca de todo esto, desde el
puto disto de la administración, y entonces saltaron al otro lado. Y esto es una cosa que estoy de
acuerdo contigo. No se les da crédito. En Factoría laxió, por ejemplo, ha sido muy amable con nosotros
y nos ha ayudado bastante con visibilidad y en Teambox. Nos ayudaron también mucho con preestamos
blandos y con acceso a la excepción. Pero si no existe. Era en 2010. Sí, lo que había. De verdad,
ha ido evolucionando. En cada momento hacía falta una cosa distinta. Luego vinieron los
fondos europeos y se han retirado más los locales, vinieron los españoles y se retiraron los locales
y tal y cual. Pero el labor de ignición, que es la más importante que tiene que tener el sector
público, de poner la llama que hace que todo se crea, yo creo que en este sentido ha sido muy,
muy, muy mérito. Y las tienen estas misiones. Ayuden a gente a descubrir nuevos mercados. A nosotros
nos invitaron a For Is From Now y a las grandes conferencias subvencionados. Hay que decir que
cuando lo explicas a compañeros americanos, eso de que aquí el gobierno de la selección modal,
no entienden. No entienden. Y sin embargo, también el Obama hizo una iniciativa, que es no,
IOS Entrepreneur. No me acuerdo el nombre exactamente de la iniciativa, pero a nivel estatal,
la agenda del presidente estaba el entrepreneurship. Altísimo nivel. Y luego en Estados Unidos hay
leyes como que las empresas grandes tienen obligación de gastarse el 25% del presupuesto de
compras en SMBs. Ojo con que no intervienen el estado en ayudar a los startups, que ya nos
gustaría que ayudasen la mitad en España de lo que ayudan en Estados Unidos, pero lo hacen de otra
forma, que es mucho más, quizá estructural, como diciendo, forzando las compras del gobierno a las
compañías pequeñas. Hay que decir que una participada vuestra que ha estado aquí hace unos
cuantos podcast russier casados, luego cuando fue Estados Unidos se quejaba de lo difícil que era
excederar Enterprise y vender ahí. A pesar de esas políticas. A pesar de eso, nunca es perfecto,
y es tan fácil, a veces, criticar al government y darle culpa de todo. Pero bueno, ahí también es
más práctico reconocer lo que hacen bien, porque entonces harán más de esto. Entrando
más en InverReady, ¿cuántos fondos habéis levantado? ¿Cuál fue el primero? ¿En 2008
empecéis el primer fondo o él era consultora? En el 2009 creo que fue el primer, 2008 la consultora,
2009 el primer fondo que ahora ha cumplido 10 años y en la plataforma que en aquel momento
era Mixtatic y Bio. Fue un fondo mixto. Fondo con el PIS, se va gestionando dinero de otra gente.
El PIS institucionales, farciculares de 16 millones en el que estaba acción precisamente como
público y el resto estaba en ISA y los demás era todo particular. Fue en 2008 que en mitad de
toda la crisis, etcétera, fue bastante heroico levantar un fondo de capital riesgo, porque además
que no habían éxitos, tú te explicabas a la gente, tienes que explicar a la gente que iban a
ganar dinero y no había historia de ganar dinero. ¿Cuál era tu Pitch? Entonces el Pitch era más
bien lo que se hacía en el startup en todo el mundo, porque en España había talento, innovación
como el cualquier lado, que es verdad, hay mucho talento, entonces se tenía que movilizar de una
manera o otra, que aquí no teníamos ningún gen estropeado para que no fuese así, y el tiempo
nos ha dado razón, porque ese fondo ha devuelto ya dos veces el capital y tiene un valor contable
de cinco veces y nosotros pensamos que acabará devolviendo ocho veces. No está nada mal. Ha
ido muy muy muy bien, es el fondo que tiene más móvil, es verdad que ha habido una operación pues
que… Este fue el fondo que invirtió más móvil, el primer fondo. Este es el primer fondo,
que invirtió más móvil, que era un startup y que hoy vale 2.000 millones de euros y que
todavía estamos en el accionaleado. ¿Pero habéis vendido algo? No, todavía no. Es un valor contable.
El dosic, o sea, hacia el fondo tiene otras cosas y ha devuelto dinero, pero todavía tiene mucho
más móviles, por eso pensamos que el fondo, al valor contable, contando al valor que cotizan
las acciones, porque más móvil está en el ibex, vale cinco veces. Pensamos que por lo menos esos
cinco están bastante asegurados y el resto hasta ocho, pues hay otras cosas en la cartera.
¿Tú me has dicho que el fondo tiene diez años ya, acaba de coincidir? Sí, justamente.
Y diez años es el tiempo de vida típico de un fondo de capital río, ¿no tenéis una fecha
fin para el fondo? Sí, sí, pues justamente la tenemos, es el 2020, pero había un año de
gracia, ¿no es que? El contrato acaba en el 2020. ¿Ahí estáis obligados a vender?
No, pero tú, nosotros en ese momento perdemos el contrato de gestión como gestora y entonces…
O lo pudieron negociar. Entonces, el piso, les decimos que preferís que ya iros a casa
con dos equics o tres equics, lo que hayamos llegado en ese momento, o nos dejáis un par
de años más que gestionemos esto y sacar ocho equics. Y, obviamente, pues lo extienden
muy contentos, porque hay muy buenas razones por las que entraríamos en otras discusiones,
no de por qué no hemos vendido más móviles básicamente, lo que estamos es…
Pero, claro, también incrementa entonces el management fin de todo este periodo, ¿no?
Sí, pero los que menos les… Un poquito, vamos a hacer una propuesta de que aumente
un poquito más el management fin, que ya es muy bajo en los últimos años, ya es muy
bajo, eso no se mete un problema para los… El piso, cuando han ganado dinero, podría
ser un problema muy grande si no lo dirán ganado. Pero cuando han ganado tanto dinero…
Eso que les pasa a los fondos a veces que tienen esta urgencia para vender sus posiciones,
que esto puede llegar a perjudicar a los empleadores, o sea, también puede pasar que los fondos
tengan poder de negociación con sus LPs y que puedan renegociar sus condiciones, depende
de su performance también, depende de cómo les haya ido en general, ¿no?
Exactamente, totalmente, depende de cómo… Y de lo que espera el accionista que valga
el porfolio. Si el LP piensa que el porfolio vale muchísimo, pues nada va a tener ningún
prefiere que lo gestione el gestor, que el otro, eso está clarísimo.
Es el mismo caso que antes mencionabas de un inversor que tenemos en Factoria, el que
es CREANDUM, que en su primer Fondo Inverteo en Spotify y obviamente les dijeron los LPs,
bueno, ya no hace falta que hagamos nada de lo que les dijimos que haríamos, ¿no?
O sea, vais a ganar mucho dinero, danos el tiempo que querramos y las reglas que queramos
y obviamente dijeron que sí.
Bueno, yo tengo que decirte que mi experiencia… no, habláis desde el punto de vista del
emprendedor muchas veces, como de las prisas, del timing, de la agenda, del bici para vender
y todo eso. Mi experiencia es mucho más la contraria y que yo me perjudicao o me he
sentido mucho más perjudicao por las ganas de vender del emprendedor que las mías de
liquidar. Hey, contra eso no puedes hacer nada.
Claro.
Pensa que nosotros somos un Fondo Seed, por lo tanto, entras en valoración. Eres el
primer inversor profesional, entras a evaluaciones relativamente bajas, ¿no? Con lo cual, en una
venta, a lo mejor, pues, de 10 o 15 millones, ya el emprendedor ha ganado muchísimo dinero.
¿No?
Claro.
Llega a eso lo que se llama el F-U-M-O-N-I.
Sí. Y nosotros tampoco, a lo mejor, nos podemos quejar, porque ya, a lo mejor, hay un 3X,
pero, claro, nos gusta ganar por lo menos 10. Siendo que no nos podemos quejar, además,
es que no puedes hacer nada, pues, obviamente, facilitas la...
Bueno, puede poicotearlo.
Por el contrato en la mano.
Pero eso no va a ningún lado.
No va a ningún lado.
¿Nunca lo habéis hecho?
No, es imposible, porque tú qué vas a hacer. Nosotros no podemos dirigir la compañía.
Está claro.
Y la reputación de un Fondo es casi lo único que tiene un Fondo.
Que es, claro, tiene el dinero y muchas otras cosas, pero comparado con otros fondos, una
reputación que puede arroñar tu vida.
Tú puedes tensar en algunos momentos, pero al final del día, Paella la tiene el mango,
lo tiene el emprendedor, sobre todo, además, en temas como los nuestros, que la mayor parte
son muy técnicos, en los que el equipo es todo, tú no puedes reemplazar un...
Ya, no es un gestor.
No es una compañía más o menos grande que la más o menos la puedes profesionalizar
y coges un CO.
Mira, pues si no, coges de lado al otro.
No, no es el caso.
Tampoco con esto me quiero quejar, ni muchísimo menos, ¿no?
Pero quiero decir que este es un juego con dos avenidas, una avenida que se mueve en
dos direcciones, ¿no?
Totalmente.
Nosotros somos la agenda de vender, que a mí nunca me ha presionado y el emprendedor,
el suyo propio, ¿no?
Es el... No, no es eso.
Con la puntuos en esto.
Dices que entréis en valoraciones bajas en momentos tempranos, ¿qué es una valoración
baja?
Bueno, baja, no debería haber dicho baja, o sea, de valor absoluto, baja para quién.
Baja para quién, exactamente, o sea, nosotros entramos en algún lugar entre dos millones
de euros normalmente y cinco, seis, más o menos, es pre, eso en términos pues de series
posits o series as, es bajo, ¿no?
Obviamente, y en términos americanos muchas veces también.
Muy tanto.
Pero...
Incluso europeos, ¿no?
Incluso...
Porque ese número que has dicho es el valor de la rondasit, o sea, es lo que se levanta
en la rondasit, no lo hacen en la compañía.
Van a otra dimensión.
Nosotros entramos, pero nosotros estamos muy pronto, entramos muchas veces cuando el proyecto
está...
¿Qué invita tiene la compañía cuando entrais?
Pues mira, es una compañía que está obviamente constituida con un equipo, un producto del
que se han hecho ventas, a lo mejor más pruebas de concepto y pilotos que un lanzamiento
grande, pero de la que tienes a lo mejor ya algún cliente del que te puede hablar de
por qué lo ha comprado y por qué le gusta o no le gusta, ¿no?
O sea, con un producto pero no está lanzado al mercado de forma escalable, ¿no?
Entonces son compañías que tendrán a lo mejor pues MRRs desde 10.000 euros, de 10.000
euros a 30.000 si es un modelo SAS y si es una compañía de software licensing, a lo
mejor tiene un poco más, porque una licencia ya son 100 o 200.000 euros y entonces a lo
mejor sí que hemos entrado a veces en confacturaciones por debajo del millón de euros, pero eran
por eso porque los tickets son muy grandes y más o menos este es el perfil.
Entonces este fue el primer fondo.
Las Móvil fue el gran proyecto de Inverrady, ha sido el gran proyecto de Inverrady y fue
el primer fondo.
Es el que mejor ha ido, ¿no?
¿Ese es fuerte el principiante o...?
No, no, yo creo que no, porque hemos...
Es el mismo de Grandum.
Sí, en el mismo caso el primer fondo.
El primer fondo el mejor.
El primer fondo realmente tiene... es difícil, pensamos que es difícil que los que vienen
detrás puedan hacerlo mejor, porque ya estás a un nivel muy, muy alto.
Es un benchmark difícil de cumplir, ya sabéis que nosotros con devolver de dos a tres veces
el capital ya consideramos que es un muy, muy buen performance.
¿A final qué porcentaje anual os marcáis?
¿Qué tiros marcáis como objetivo?
Pues entre el 20 y el 25 en 10 años.
Buen o muy, muy, muy buen fondo.
Eso es muy buen fondo.
Muy buen fondo.
Muy buen fondo.
Entre el 20 y el 25 es muy buen fondo.
Muy buen fondo.
A 10 años, es una tierra.
Sí, sí, sí.
Y un mal fondo.
A 6, Axel, estas gente están por encima del 30, ¿no?
Sí, porque esto es lo mejor que puedes hacer.
A partir de ahí.
Creé el 60.
Creé el 60, el pico.
En un fondo, creo.
En un fondo, creo.
En todos agregados.
Exacto.
En el first quartile de performance, quiero estar hablando de memoria, pero deben estar
en a partir del 20% de... en el mundo, dices.
Tengo la cabeza a los de Europa, porque nosotros lo miramos hace pocos.
Yo creo que la mayoría tiene menos de 10.
Pero la mayoría está en el cuartael del 50%, pues estás entre 8 y 15, o una cosa
que...
Que esto es OK.
Que esto es OK.
Pero no es great.
Pero no es great.
Piensa que...
Ya hay fondos que pierden dinero.
Ya hay fondos que pierden dinero.
Ya hay fondos que pierden dinero.
Mucha gente lo imagina.
La mayoría no lo sé, pero hay muchos fondos que pierden dinero.
Hay muchos fondos que pierden dinero.
Está bien lógico, ¿no?
Cuando coges el cuadrante de rentabilidad, ¿no?
De riesgo, rentabilidad, pues hay una correlación.
Tú tienes cuanto más rentabilidad para...
Esperas, más riesgo tienes de no conseguirlo.
Y eso no se puede...
El que te explique lo contrario te está mintiendo.
Y nosotros lo decimos muy clarito a nuestros inversores,
que tienen la posibilidad de ganar mucho dinero,
porque estos son múltiplos que no se consiguen en la bolsa
ni en ningún otro sitio,
pero que también hay una cierta variabilidad.
Y más que riesgo, nosotros, en este caso,
les pedimos a nuestros inversores un sacrificio muy grande,
que es la liquidez,
que es un dinero que no lo pueden tocar en 10 años.
¿Me pueden venderlo en secundario?
Muy limitado.
Pero no ha pasado esto en Inverradi.
Sí, algunas operaciones hemos tenido de secundario,
pero no es lo normal.
¿Esto significa?
Es un mercado no organizado.
Entonces, claro, es difícil encontrar contrapartida.
Por suerte, nuestros fondos han ido bien
y todo el secundario lo hemos conseguido
entre los mismos inversores del fondo,
que uno se compra la posición al otro, ¿no?
Pero es un mercadieto muy, muy, muy estrecho.
Nosotros no podemos ponerle la anunciión a la vanguardia
que se pende una participación del fondo.
No, si es el primer fondo igual.
Sí, eso se te digo, no salen al mercado,
porque la posición se la queda otra persona.
¿Cuál es la política de acompañamiento de Inverradi
cuando entran en un proyecto? ¿Qué hace?
Sí, nosotros, fíjate,
nos gusta pensar que añadimos valor
y, de hecho, si no, pensamos que no vamos a añadir ninguno,
pues ya no entramos en una compañía,
en las áreas que tienen que ver
con todo el proceso de investment readiness, ¿no?
Nosotros pensamos que es el primer capital que reciben
y que van a tener que estar preparados,
pero no sería OV, pronto.
Entonces, les preparamos pastechos, ¿no?
¿Y eso qué quiere decir?
Pues hacer cosas como organization development.
Oye, te voy a ayudar a pintar tu organograma
y cómo tiene que estar hecho
y cómo es el job description, muchos de nuestros emprendedores,
pues a veces hay jobs específicos, job positions
para las que nunca han reclutado,
pues les ayudas a, a mejor, hacer el job description
y a entrevistar con ellos al primer business development manager,
porque tienen una intuición de lo que es,
pero, a lo mejor, nunca han reclutado.
Ese es un gran área, organization development,
con todos los aspectos también de retribución,
job descriptions, etcétera.
Hiring.
Luego, en el go-to market, pues hay aspectos
de cómo escalar a nivel mundial,
pues, a lo mejor, no conocen tanto
y nosotros tenemos más experiencia,
dependiendo de qué áreas, ¿no?
Tampoco con experiencia.
Si lo que necesitan es un experto en SEM,
nosotros no lo somos,
pero sabemos decir, oye, esto...
¿Tenéis el teléfono de quién?
Si te gusta lo que necesitas.
Es un experto en SEM,
entonces le ayudaras a buscar el experto entre tu network o lo que sea.
O nuestro hunter.
Sí, o nuestro hunter.
Entonces, es identificar las necesidades en el go-to market,
es la estrategia sobre todo.
Sabes, he dicho, oye, mira, aquí parece que lo más adecuado es
ir con, a través de canal o no,
vamos a montar una fuerza de ventas o lo que sea.
¿Cómo se produce esto?
¿Cómo se dedica operativamente a ayudar a las empresas?
O es a través del board.
Nosotros tenemos los socios,
los más senior en el fondo,
son los que estamos en el board
y los que estamos en este nivel de ayuda.
Ahora hemos incorporado también en el fondo,
porque es un poquito más grande,
el role como del operating partner,
que es un socio que está,
no tanto a lo mejor en las labores de deal acquisition,
de hacer el screening,
ni el exit,
sino específicamente en apoyo a ciertas áreas.
Por ejemplo, un tío que sabe mucho de go-to market
y ayuda más en todos los temas de...
¿Este lo tenéis en plantilla?
Y este lo apagamos con el management.
Y luego tenemos asociates,
que, por ejemplo, pueden ayudar mucho en los temas
como todo el soporte de más de...
Nomérico.
O sea, para las participadas,
para las ayudas a montar reporting,
que comentábamos antes de tan difícil,
que es la contabilidad de conseguir
los cierres del mes, etcétera.
Cosas muy por saicas, pero muy importantes
en la vida de la compañía.
Y luego están los que hacen deal flow,
pero eso ya no es lo que me preguntabas.
Es involucrado más de la cuenta.
¿Estáis entre un modelo private equity
y venture capital?
Sí, es muy atípico, ciertamente.
Pero si entiendes un poco el proceso,
empezó siendo un startup,
como otra cualquiera.
En cuanto a dinero,
me parece que fue un...
¿Puede invertir medio millón, luego algunos el PIS
del fondo invirtieron directamente el ticket
de Inverredi Group al serío un millón y medio
en total o una cosa de este estilo.
Y entonces, al principio,
hacíamos el soporte que hacíamos a cualquier compañía,
la compañía fue creciendo y tenía
unos ingresos que nos parecía que la mejor
estrategia para crecerlo
era flotarlo, que las acciones estuvieran cotizadas.
Y entonces fue, sobre todo,
mérito de mi socio, María Charri,
que es el que lleva la compañía desde el primer día,
que vio eso.
¿Cómo podríamos conseguir que esto se haga grande
si tuviera las acciones cotizadas?
¿Tiría comprar otras compañías pequeñas
y llegar a algún nivel de consolidación?
¿Qué pequeñas y grandes?
Entonces, primero fue más pequeñas,
entonces,
orchestralamos una venta a Ibercom
que estaba cotizada, con lo cual el grupo ya estaba
cotizado, pero, digamos,
se compró a cambio
de las acciones de Masmóvil.
Ibercom se hizo un grupo, y luego este a su vez
compró Yoigo, y Yoigo era
mucho más grande que Masmóvil y Ibercom,
y ahí
José María se fue moviendo con la compañía
de un rol de soporte de start-up a un rol completamente
de preverécuri, porque ahí había que hablar con fondos
americanos que iban de convertibles, que iban a poner
70 millones en éste, y se fue,
bueno, y de hecho todavía está en el Consejo de Administración
de Masmóvil,
¿cómo lo se daría un consejero de un preverécuri?
Ahora no se hemos desdoblado completamente.
¿Pero que fue presidente del Consejo o no?
Presidente del Consejo de Administración, no lo sé.
Ya habéis puesto más dinero.
¿Y ahí habéis hecho follow-ups, o pusisteis el dinero inicial?
Pusimos el dinero inicial, luego
hicimos una operación muy bonita de fusionarla
en un momento muy difícil de la compañía,
que no tenía dinero.
La fusionamos con una que vendimos
para que se quedase la deuda.
Masmóvil se quedó la deuda de una compañía
y eso es como que dase dinero, ¿no?
Lo tendrán que devolver, pero el que compró la compañía
la compró por todo el valor, menos la deuda, eso se quedó
en caja y esa caja se la quedó.
Masmóvil que compró una compañía que en realidad no necesitaba para nada,
pero bueno, a través de nuestro orquestramos
que se quedase un shell que solo tenía deuda.
Si es el tipo de cosas que nosotros podemos hacer
por las compañías, a veces con los propios assets
que tienes en tu portfolio, otras veces mirando
como en el caso de Masmóvil, acotizadas
con las que te podrás juntar.
Y ese rol sí que es verdad
que como dices tú muy bien, no es...
No es un visito imitirico.
Vamos allá, pero es lo que tú te adaptas
a lo que tienes que hacer, ¿no?
Nosotros en aquel momento no cogimos el libro del visito
y dijimos, esto no lo podemos hacer, porque
esta compañía lo que tenía más sentido
era acompañarla en este rol de crecimiento,
los conocimientos de Inverred y para hacer
este tipo de operaciones.
Nos parecían mejores y a la compañía también
que los que tenían aquel momento, la compañía incluso fusionada
y dicen, pues, a bodas me convidas, ¿no?
Y la verdad es que ha salido muy bien
y sí que estamos orgullosos
porque puedes decir que ha tenido algo que ver.
Es una intervención de tipo muy financiero
en la compañía.
En la compañía que, por otro lado, operativamente
está funcionando muy bien porque ganan...
Es la única que gana cuota de mercado.
Los cosas nunca van solas, ¿no?
No es una operación financiera brillante
y punto con una compañía que es un desastre.
Al revés, es una compañía que
con muy buenos mimbres,
con un customer support bueno,
un enfoque a cliente
muy, muy, muy bien hecho,
eso les ha hecho ganar cuentas de forma continua.
Entonces, encima de un performance bueno,
montas una estructura financiera imaginativa
y adecuada y se crea valor.
¿Cuáles son los otros tres éxitos que ha tenido Inverred?
Pues mira, uno, por ejemplo, el que me hablaba
antes, Pass World Bank
de Roger Casals, una compañía
que nos gusta explicarla
porque no es nada espectacular,
se vendió en el sentido
más crematístico, ¿no?
Se vendió por debajo de 20 millones de euros,
que bueno, no es nada
como pareció que ibas a salir en los periódicos,
pero si piensas que
entramos a un millón y medio
y que...
Y que vendía un millón de euros.
Y que todo lo hizo con...
Se hizo una estructura de deuda pública
muy bien hecha.
Otra gente que no hubiese entendido
cómo se apalancan las empresas
de startups en España
pues lo hubiera metido 5 millones de euros de capital,
que es lo que la compañía consumió en esos años.
Entonces, fíjate, si lo hubiéramos metido
5 millones de euros de capital, ¿cuánto hubiéramos ganado?
Pues prácticamente nada, porque...
Esto de ahí es posible, ¿no?
Levantar 5 millones.
Es un poquito más difícil, pero...
Pero se sigue podiendo hacer.
5 millones de deuda pública.
Lo importante es la estrategia.
Lo importante es que tú sepas
cuándo hay que poner capital
y cuándo deuda
y qué coste tiene cada cosa en cada momento.
Y entonces, dependiendo de los recursos
que hay en cada momento,
tú haces el mejor mix posible.
En aquel momento había mucha deuda pública,
muy barata, y eso se montó con mucha deuda pública.
Hoy, que igual tenemos un poco menos de deuda pública,
estamos haciendo estructuras con VentureDebt,
que es más cara,
porque conocéis un poquito los instrumentos, ¿no?
Nada que ver con los créditos de acción.
Nada que ver, pero exactamente tiene el mismo impacto,
que es que te diluyen cero o no,
porque tiene un pequeño cutiquique para simplificar la historia.
Son instrumentos no dilutivos.
Y eso tiene un impacto muy grande.
Hoy, password banks hubiera hecho con VentureDebt.
Y, a lo mejor, hubiéramos apagado.
Hubiera levantado VentureDebt.
Hubiera levantado, quizás, sí.
Tenía un millón y pico de ingresos.
Una parte era recurrente, no mucha...
Habría que ver los casos, ¿no?
Pero sí estamos consiguiendo VentureDebt
para muchas de estas compañías,
y luego está la CHE-2020, y hay otros instrumentos.
Me ha tocado un tema muy interesante,
que es cuando un emprendedor debe levantar deuda
o levantar capital.
Es una duda que nosotros nos preguntan mucho.
¿Y cuando acceder a un convertible
o cuando ir directamente a capital?
¿Cuál es tu respuesta?
¿La sencilla?
Sí.
Siempre deuda...
Siempre que puedas.
Siempre que puedas.
Siempre que puedas, claro.
Primero...
Encontró tus intereses también, ¿no?
Encontró todos los míos.
No, porque tiene instrumento de deuda también.
No, pero somos otros fondos.
Tengo que llevar a veces varios sombreros.
Siempre deuda para el emprendedor.
A ver, eso es lo dicho, que era la simplificada.
Podemos elaborar un poco.
Hay que devolver el problema de la deuda.
Bueno, a ver.
Si en un startup de alto crecimiento,
si tiene problema para devolver la deuda,
es que seguramente no está creciendo.
Ok, he hecho un plan
que no sea cumplido al mismo nivel de velocidad.
Bueno, entonces a lo mejor es que has cogido
demasiada deuda.
Lo mejor es coger el máximo de deuda
que puedas en el sentido de que te la den
y que tú puedas...
Y que la aguante tu plan.
Y que la aguante tu plan, claro.
Si tú tienes mañana un vencimiento
de 300.000 euros
y te coges una deuda de 300,
como que no va a casar, ¿no?
Porque no va a ser suficiente.
Tienes que, obviamente,
poder tener un plan que devolva.
Pero normalmente, si la acompañaba bien,
el crecimiento va a ser mucho más rápido
que la deuda.
Y lo podrás repagar.
Y si no lo puedes repagar,
es que ya tenías un problema.
Entonces, la deuda te matará.
La deuda no es inácua.
Acelera a veces el fallecimiento
de alguna compañía.
Pero es que, seguramente, estaba destinada
a fallecer porque no estaba creciendo.
Entonces, no le demos la culpa a la deuda.
Es que...
A veces necesita tiempo.
Fuimos en el Saster, en París.
Y vimos muchas compañías, muchos SAS.
Y hay varios SAS de éxito
que han pasado periodos
de varios años, a veces, planos.
Son las que han tenido un evento.
Cualquier, no sé, un wow moment.
Han encontrado la palanca de crecimiento.
Lo que pasa es que...
Bueno, entonces, es lo que decimos.
Puede...
Va a haber algunos casos
que sí que la deuda a lo mejor
precipite una caída.
Yo no digo que no.
Pero a todo lo demás
being equal, no?
Yo siempre prefiero la deuda
que el capital en el sentido de dilución.
Entonces, un tema de...
Desde la perspectiva del emprendedor.
Desde la perspectiva del emprendedor.
Y a veces del capital,
porque también nos diluye,
depende de que yo vaya a ir o no, a la ronda.
Una vez ya eres socio.
No quieres más capital.
No quieres diluir temas de la cuenta.
Y, perdona, porque, digamos,
quizá he sido demasiado incisivo en las respuestas.
O sea, demasiado directo.
Al final hay que calibrarlo.
Y la razón por la que he sido, quizá,
exagerado en mi respuesta
es porque el vallas en el ecosistema
es un poquito el contrario.
Excesivo.
Excesivo celo a coger deuda.
Los emprendedores nos encontramos
que son capaces de perder
seis meses de su tiempo para conseguir
una ronda de medio millón de euros al principio.
Y quieren y hacen bien, ¿no?,
dedicarse y ponerle mucho esfuerzo.
Y al día siguiente de haberla conseguido,
les dices, oye, aquí está este...
este ayuda pública, este NISA o este CDT
o este, lo que sea, de 300.000 euros.
Vamos a pedirlo.
Y dice, ui, no, que no tengo tiempo.
¿Qué dice que no tiene tiempo?
O sea, tienes tiempo para seis meses.
Puedes dedicarles seis meses de tu esfuerzo
a levantar capital.
La deuda no vale un día de trabajo,
de preparar una memoria.
Ya me dicen que tienes un daño de carencia
y cinco de devolución con un tipo de interés super bajo.
O sea, y estoy también un poco caricorto y sueldo.
Pero...
Pero que no hay el mismo...
O sea, al final un euro es un euro.
Tú lo que consumes son euros, no capital ni deuda.
Entonces habría que darle...
Es decir, que la burocracia, a veces,
de este tipo de instrumentos da un poco de pereza.
Pero seamos realistas.
No me digas que es divertido hablar con un bici.
O sea...
Al igual más que hablar con la administración.
Lo que será más cool,
pero nosotros también lo debemos perder muchísimo tiempo.
Eso es seguro.
Y dame el...
Y dame el KPI y no sé qué.
Lo voy a verse el socio y el asoci...
Si lo reconozco,
y nosotros intentamos ser freni...
Pero no hacéis pedir memoria de 100 páginas
explicando una tecnología supremina.
Bueno, pero haced hacer de ex chulos.
Que sea más chulo que el del otro.
Ya, y las...
Será aburrido, yo lo comprendo.
Pero para esto tenéis la gala de consultoría.
Primero que a una parte se puede subcontratar.
A éxito, ¿no?
Pero hay que tener en cuenta que la deuda
no es dilutiva.
Que hace cuatro números.
Mira, y por eso me paraba en el caso de password bank.
Es importante.
Fue un éxito para el emprendedor
y para nosotros porque no tenía dilución.
Un paréntesis pequeño, porque lo has mencionado
y seguro que mucha gente no sabe lo que es.
Inverredi es especialista en el venture depth.
Y habéis dado charlas y tenéis...
Los somos en el sentido que fuimos el primer fondo
de venture depth en España.
Explica lo que es el venture depth.
El venture depth es un vehículo
que presta dinero a las compañías.
En compañías startups, en estadios
que todavía no son bancarizables
porque pierden dinero por razones
de su estrategia de crecimiento o loxia.
Pero que nosotros un fondo de venture
es capaz de analizar ese riesgo
de manera que un banco no puede...
Mirando algo más que el balance.
Y entonces dices, bueno, pues haces un assessment
de cuánto tienes que cobrar
en intereses para compensar ese riesgo
tan grande y son unos intereses
por una parte altos, más o menos un 10%.
Y luego acabas ese 10%
más o menos compensa las pérdidas.
El fondo no gana mucho dinero con los intereses
porque va a tener bastante morosidad.
Pero coge un 25% del importe de ese préstamos
y con el préstamos de 100.000 euros, 25.000
en acciones de la compañía, liberadas.
Pides como una comisión de apertura
para entendernos, por firmar el crédito
me has de dar una comisión de apertura
en forma de acciones al valor que figes.
Al de la última ronda.
Y estos 20.000.
Vamos a poner 100.000 euros.
El vehículo de venture depth da 100.000 euros
a cambio de 25.000 euros en acciones
y se devuelven 100 o 75.000.
Esto es un kick además.
Lo llamamos el equity kicker.
Literalmente un kicker.
Y la transacción en el notario
porque no se pueden regalar acciones.
Las compras a valor nominal.
Eso es una trampa.
Imagínate que hay una ronda a valoración 10 millones.
Luego hay una operación de venture depth
a valoración 10.000 euros
pero esto no...
La valoración es la que sea
y tú emites para dárselas
al venture depth, emites unas acciones nuevas
sin prima.
Pero esto no tiene un plan fiscal.
Eso es lo que quieres.
¿Pero es un plan fiscal para quién?
Porque el para fondo sería...
El fondo sería un problema para...
El fondo es una SCR
y el dinero que gana no paga impuestos
porque las SCR están exentas
del impuesto de sociedades.
Con lo cual no les preocupa.
Por eso la prosvalía que vaya a tener
al fondo no le preocupa, que es el que tiene.
Y la compañía no tiene una pérdida ni nada.
Es el comprado del comprado.
Es el fondo que no paga impuestos de sociedades.
Y este vehículo en el fondo es como un vehículo
de capital riesgo donde vosotros buscáis el piz,
ponéis dinero de gente en este vehículo
y en lugar de comprar acciones prestáis dinero.
Pestamos dinero y conseguís unas acciones.
La bolsa de las acciones te da
un vehículo
que el inversor espera menos rentabilidad
que del vehículo de venture capital.
Tiene un horizonte más corto.
Tiene un horizonte más corto.
El principal vuelve
y el upside se queda ahí como acción.
Pasará en un retorno,
el inversor espera el retorno alrededor del 10 al 15%.
Menos riesgo, más liquidez.
Siempre la ecuación funciona.
¿Cuál es el tamaño del fondo de Venture Debt?
El primero fue de casi 20.
Y luego hemos hecho uno de...
Perdón, el primero fue de 11.
El segundo de casi 20.
Y ahora vamos a levantar uno de 40.
O sea, está teniendo éxito.
De hecho, se ha seguido el sabadell.
Creo que ahora que ha hecho también se quiere apuntar.
Casi está hablando de esto.
No ha dicho nada oficialmente.
Que yo sepa.
Todo el mercado lo sabe.
Se comenta.
¿Qué tiene que tener un proyecto para poder acceder a esto?
A Venture Debt.
Tiene que tener
cierta predictibilidad
en las proyecciones.
O sea, aquí se analiza
de una forma financiera el plan de negocio.
Y tú has de ver
que la compañía seguramente, como hemos dicho,
perderá dinero, pero has de entender por qué.
Por ejemplo, puede ser que la compañía
esté haciendo este inbrake even
y cash flow positive en un país.
Pero como está expandiéndose a un segundo país,
es cash flow negative.
Si las cosas van bien, aunque sea cash flow negativo aquí,
creo que va a haber capacidad de repago
porque este país estará en positivo entre otros años.
Y si no, sé que
cortando esto, tengo un negocio base
que va a poder pagar la deuda.
Porque en parte del crecimiento
es opcional.
¿Tiene que haber menos riesgo que en el capital?
Tiene que haber menos riesgo.
Tienes que buscar que se pueda repagar tu deuda.
Se hace repagar en cuatro años.
A veces es por eso porque hay cierta discrecionalidad
que se entiende en el plan de crecimiento.
Otras veces es porque la compañía, imagínate,
nosotros es una cosa que entendemos muy bien,
la compañía ha suscrito un plan de ayudas,
de dos años que van a cobrar el CDT
o una cuota de la avanza.
Nosotros solo entendemos perfectamente qué es lo que es.
Y me cojo esto como garantía
de mi devolución, este pago
que vas a tener. A veces hay ciertas
modelos tipo factoring.
Vas a tener ciertos ingresos y voy a tener una preferencia
en el cobro. Buscas esquemas de garantías.
Que no son hipotecarias.
Pero buscaremos lo más posible.
¿Por qué tiene sentido hacer esto versus capital?
Por lo mismo de siempre que no es dilutivo.
Para vosotros.
Porque a final si la empresa cierra
el capital tampoco lo quiere perder.
Pero hay ciertos inversores
que no están muy cómodos
haciendo un lock-in de su dinero por 10 años
y están dispuestos a sacrificar rentabilidad
por liquidez.
Entonces el periodo de retorno
es un target que de todas maneras estaría desatendido.
Es un target del P y un target de compañía.
Las compañías también dicen.
Aunque es muy corriente nuestro portfolio
que a lo mejor invierte primero el fondo de capital,
que empieza a tener métricas
que marcan cierta predictibilidad
y entonces metemos al fondo.
¿No tenéis conflicto de interés de ahí?
Sí, hay un conflicto de interés que se explica
y se trata, entonces se resuelve.
Por ejemplo decirle el consejo sin vuestro voto.
O penséis sin el consejo sin tu voto.
Explicas muy bien que es el mejor beneficio.
Hay muchas veces es porque entra otro fondo al mismo tiempo
que es el que marca el precio, etc.
Hay conflictos, pero nuestra industria
hay conflictos muchas veces con muchas cosas.
La cuestión es no si lo hay, sino cómo lo resuelves.
¿Vosotros te habéis entrado en temas de farmas?
Sí, con el fondo.
Tenemos el fondo de TIC, un fondo de BIO
y dos fondos híbridos de debt de capital.
Tenemos el de venture debt que os acabo de explicar
y luego tenemos un fondo de convertibles
que invierte en empresas que estén cotizadas
en los mercados alternex, en los mercados pequeños,
en el map y sus equivalentes.
Es complicado gestionar tantos verticales distinto.
Es un hojado distinto para cada una de las cosas.
Bueno, ¿me lo dices tú que tienes cuántas compañías?
Es pocas.
Es cuestión de especializarse.
Nosotros tenemos socios en el área de TIC,
socios distintos en el área de BIO
y en el área de híbridos.
O sea, hemos crecido
y nos hemos especializado
y tenemos equipos en cada una de estas áreas.
Y al tío de TIC no le hables de BIO
y al de BIO no le hables de BIO.
No hay nadie que sepa de...
Obviamente, yo que el CEO
sabes un poco por encima de todo,
pero a mí no me hagas analizar una compañía de BIO
tecnología.
No sabría por dónde empezar.
¿Cuál es el más rentable?
El primero, el mixto
de TIC y BIO.
¿Qué hicimos? TIC y SIT
y TIC y BIO.
Se llama SIT.
El fondo se llama SIT.
Invierte en TIC y BIO
y es muy rentable porque ha tenido una operación bandera
en TIC, que es la de más móvil,
y una bandera en la de SIT,
en la de BIO, que se llama Palo BIO Farma.
Que también está yendo muy bien.
Entonces, el más rentable
ha sido este de momento.
Para acabar, porque es muy interesante,
pero nos alargaríamos.
Tú tienes una larga experiencia ejecutiva en una compañía.
Empezaste en HP y estuviste 25 años en HP.
Según tu link.
En el ochenta y pico que antes pensamos, nosotros no habíamos nada sido.
Perdón, no quería.
No, pero esperamos con tu link de indelante.
HP en el ochenta y cuatro, no sé qué año era.
En el ochenta y dos.
En la primera fiesta de la compañía en Navidad
me regalaron chupete.
Era jovencito, pero bueno, está claro
que hace tiempo que trabajé.
Tuve la suerte en HP
cuando yo entretenía en España
la subsidiaria de ventas como tantas otras multinacionales.
Pero, estando yo ahí adentro,
conseguimos que en Barcelona
se instalara una fábrica en aquel momento.
En el ochenta y dos.
Eso fue ya en el ochenta y cinco.
Y esa fábrica se convirtió en lo que hoy es
HP en San Cuad, que es un centro de negocios.
Que llevábamos una línea de negocio para todo el mundo.
Esa es una cosa curiosa, ¿no?
Que se inove y se cree para una empresa de California multinacional
desde Barcelona.
Esa es una historia muy bonita, de cómo empieza
simplemente fabricando, luego tienes la confianza del management
para que te den toda la responsabilidad de Piener.
¿Tú eres el responsable último de esta línea de negocio?
¿Qué inkjet?
La versión de formato grande
de lo que vosotros usáis
para muchas de vuestras impresiones.
Nosotros hicimos, de hecho en San Cuad
tuvo el mérito de reconvertir una línea
que existía solo para la arquitectura
y el CAT en general al mundo gráfico
con la inyección de tinta.
Y eso es un negocio que es más de
dólares americanos.
Y luego fui a Estados Unidos y viví cinco años
en Palo Alto, llevando todo el negocio
de inkjet para HP,
todo el negocio de los supplies de inkjet.
Los cartuchos.
Pero ya no para Latchforma, sino para una plataforma
que tenía muchos elementos en común
en la tecnología, obviamente entre todos los tipos de impresoras
y el go-to-market, también muchas similitudes.
¿Qué tamaño tenía HP en el 82?
Porque ahora es una compañía que se ha dividido,
pero son unas trescientas y cinco mil personas en total.
Contando las dos, en aquel momento debían ser unos 100.000.
Cuando yo empecé, debían ser
60.000 empleados, cuando me fui
debían ser 140.000, luego lo voló Split
y toda la compañía
debía facturar
80.000 millones.
82 había 60.000 personas en HP.
Es una compañía antigua.
Es una compañía antigua.
Es el origen de Silicon Valley.
Sí, en el origen
de la startup
porque es una compañía nacida de
Stanford
y con un modelo muy así
de dar mucha autonomía a cada una de las líneas
de negocio, una de las razones por las que creció tan fuertes
que fue capaz
de dar mucha autonomía en cada uno de estos.
¿Por qué te fuiste al cabo de 25 años?
Pues porque...
La pregunta implica la otra también.
25 años es casi toda la vida.
Es casi toda la vida.
Me gustaba mucho siempre todo lo que hago.
Ahora me encanta el bici.
He trabajado siempre en forma muy intensa.
En HP
me di cuenta un poco cuánto más alto estaba en el gargama
y en un momento dado tenía 7.000 tíos
a mi cargo
unos 8 billones de negocio
como que mandabas menos te dabas cuenta.
Cuanto más arriba menos mandas.
Porque no tiene por la razón
que fuera, es más político digamos así.
¿Y el bici mandas más?
Sí, mucho más.
En las compañías igual no.
Pero entonces tenía una componente política
por una parte que ya quizá no disfrutaba tanto
y luego que yo también lo veía muy claro
yo viajaba muchísimo.
En un momento dado
en Delta Airlines
en el aeropuerto de Barcelona dijeron
¿Por qué no le ponemos un asiento en su casa
para que cuando esté en casa no heche de menos el avión?
Porque esto dormida mal en su caso supongo.
Me pasaba el día realmente
entonces yo ya me hice un plan
y dije no, yo he pasado los 50, yo no voy a estar más en los aviones.
Y ya empecé a pensar en una segunda vida
de forma un poco planeada.
Y la verdad es que es una de las decisiones
ya en HP tuve muchos cambios de carrera
y es algo que les recomendaría a todo el mundo
que planifique su vida, que la vida es muy larga
y que es muy agradecido
y enriquecedor
cambiar de rail
y tener varias...
Que sea la misma empresa, si es un caso de que sea tan grande...
Si es la misma empresa un poco
pero cuanto más grande es el cambio
más enriquecedor es, ¿no?
Tienes 25 años para pensar de esto.
Si, pero ya lo he pensado, yo a los 35 ya sabía
que a los 50 no estaría en HP.
¿Qué planificador?
Inverredi salió más o menos justo al salirte de HP, ¿no?
No, estuve un tiempo en una inmobiliaria
pero ya como después de HP
yo ya era inversor, empecé en Inverredi como inversor
y luego como LP y luego como gestor.
Entraste primero como inversor de Inverredi
en parte del equipo gestor.
¿Y a qué tienes tantos planes a largo plazo?
¿Cuál es el plan a largo plazo?
Master Plan de Inverredi y de Ignacio Fons.
En cuanto a Inverredi
nos gusta el tema este de las plataformas
y entonces yo creo que no veréis
que anunciamos pronto nuevas plataformas.
Hay muchas cosas que hacer en el capital riesgo
en el que podemos hacer leverage
de todo el conocimiento que en distintos socios
vamos ganando en distintos aspectos de este negocio
y hay muchas ideas.
Por ejemplo, en el secundario...
No te vas a mojar, ¿eh?
Se echan de menos, ¿eh?
En Estados Unidos, bueno, si quieres hablamos en privado...
En secundario, ¿no? En Estados Unidos por ejemplo
y hay muchas plataformas...
Y hay cosas regulatorias muy interesantes
que pueden pasar para facilitar el mercado secundario.
No será el primer anuncio, pero nos gustaría.
Yo creo que en Inverredi van a seguir
creciendo en verticales
y luego cada uno de estos verticales
por suerte se está haciendo un poquito más mayor
pero en cada uno de ellos
pues en su fase, ¿no? Nosotros en TIC
pues sigamos siendo seed sobre todo.
Y luego a nivel de Ignacio Fons
ahora estoy muy comprometido
con Inverredi
y luego pronto ya con mis nietas
que tengo dos.
Así que espero por...
Ya en mi siguiente etapa
será más disfrutada.
Más tranquila.
Si dos nietas es muy tranquila.
Ignacio, muchas gracias por la experiencia
y enhorabuena por la trayectoria porque es espectacular
y además sois muy innovadores, muy pioneros
diversificáis en muchas cosas
y yo creo que esto aporta mucho valor al ecosistema.
Muchas gracias a vosotros por vuestro interés y por invitarme.
Nos vemos la semana que viene.