Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Inik.
Esta semana tengo conmigo a Jaime Martínez de Velasco,
que nos va a contar su modelo de cuina.
Es un modelo de Dark Kitchens.
Él trabajó en Deliveroo y montó la primera Dark Kitchen en Madrid.
Y nos explica cómo lo hicieron después de el modelo que
funcionó en Inglaterra, en Londres,
y que trajeron en el resto del mundo.
Pero además vamos a repasar todos los económics del modelo
de delivery desde las grandes plataformas y los márgenes
medios que tienen hasta los restaurantes,
los costes de food y de operación.
Jaime nos va a explicar cómo hasta ahora ha levantado
2,5 millones de euros y cuáles son sus planes de conquista
del mundo.
Y también vamos a entrar en detalle en cómo la regulación
está afectando los modelos de Dark Kitchen que están
apareciendo por muchas ciudades del mundo.
En definitiva, cualquier persona que le interese la restauración
del futuro no puede perderse este episodio.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a vosotros,
que nos seguís en Spotify, en Apple Podcast, y en YouTube.
Y que nos recomendáis en las redes, a vuestros amigos,
y que nos dais feedback.
Si todavía no te has suscrito en la plataforma de YouTube,
deberéis hacerlo ya, porque además hacemos el pitch to
investors todos los jueves y charlas sobre marketing,
tecnología, negocio cada semana.
Y también es posible gracias a nuestro sponsor corporativo,
de la casa, Factorial.
Es la plataforma líder de recursos humanos que permite
digitalizar todas las funciones entre empresa,
managers y empleados, cualquier proceso de bajas,
control horario, variables, salarios, documentos,
todo lo que tiene que ver con tu empresa en un solo sitio
accesible para todo el mundo que tiene que tomar decisiones.
Muchísimas gracias a todos vosotros.
Gracias a Factorial.
Y os dejo con Jaime.
[?].
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Yo soy Bernat Farrero.
Y hoy estoy con Jaime Martínez de Velasco.
¿Qué tal, Jaime?
Muy bien.
Jaime es uno de los tres fundadores de Kuina.
Efectivamente.
Que es un negocio de Dark Kitchens.
¿Han os contás qué es eso de los Dark Kitchens?
¿Cuál es el pitch de Kuina?
El pitch de Kuina es que somos los especialistas en Dark
Kitchens.
Queremos ser ese aliado para los restaurantes para expandir
a zonas nuevas con ubicaciones solo de delivery.
Y desde ahí ya desarrollamos los dos modelos que tenemos para
trabajar.
El caso de uso es, yo tengo un restaurante que tiene éxito en
una ubicación.
Y habla con vosotros y le decido, oye,
puedes exportar tu modelo, tus productos, tu menú, etcétera,
a otra ubicación sin necesidad de incurrir en capex,
en gastos de inversión, en abrir ningún local,
entregar solo a través de plataforma de delivery.
¿Tipo, Globo o Delivery?
Globo, Delivery, Uber Eats.
¿Y esto?
No, bueno, los restaurantes están empezando ahora mucho con el
canal propio también, con su web, su aplicación y todo.
Entonces, ese es uno de los principales casos de uso, ¿no?
A ver, la industria ya venía creciendo muchísimo,
desde hace muchos años.
Y la pandemia, básicamente, ha hecho que el volumen a domicilio
se doble.
Y ese volumen tampoco está bajando, ¿no?
La importancia relativa se mantiene.
Entonces, esto hace que este sea un caso de uso, ¿no?
Oye, expandir a una zona nueva con poco riesgo.
Otro caso de uso también puede ser restaurantes que ya no
pueden asumir con la capacidad.
Claro, con la cocina que tienen.
Esto se ve muy bien cuando uno ha cocinado.
Sabe perfectamente que con tu cocina puedes asumir tanta
facturación, ¿no?
Pues ese es otro caso de uso, ¿no?
Cocinas pues que ya están con demasiada utilización y necesitas
más espacio y no quieres quedar espacio de la sala.
Otro caso de uso son operadores de marcas virtuales, ¿no?
Hay muchos casos de uso, perfectamente.
Si tuviese que resumir, es, oye, expande tu marca sin riesgo
en CAPEX o, como te contará después también,
sin riesgo en OPEX.
Porque cuando dices sin riesgo en CAPEX,
dices sin invertir en un local, pero con tu personal.
Exacto.
Y cuando dices sin riesgo en OPEX, es sin tu personal.
Sin tu personal, efectivamente.
Ahora lo contarás.
Vamos a hacer un poco de zoom a lo que es una dark kitchen.
Porque igual alguien en la audiencia todavía no sabe que es
eso de las dark kitchens.
Y podemos unirlo con tu historia.
¿Tú vienes de Deliveroo?
Efectivamente.
Y en Deliveroo tu misión era empezar a montar dark kitchens,
¿no?
Sí.
¿Cuándo empiezan las dark kitchens?
¿Qué son y cuándo empiezan?
Pues, bueno, las dark kitchens, aunque sea un término relativamente
novedoso, la verdad es que ya han existido desde hace mucho
tiempo.
Yo siempre digo que las primeras dark kitchens de España
fueron, probablemente, telepizza o similares.
Pero sí que es verdad que han tenido un renacer con la
segunda ola del Deliveroo.
Aquí Deliveroo fue bastante pionero.
O sea, yo empecé en Deliveroo hace 5 años y medio,
más o menos.
Yo empecé en otra posición.
¿En qué posición?
Bueno, yo lideraba un equipo de ventas con empresas, ¿no?
El producto B2B de Deliveroo, digamos.
Y muy prontito nada más llegar, el CEO de Deliveroo nos
presentó lo que en ese momento se llamaba Rootbox,
Deliveroo Rootbox.
Deliveroo en ese momento tenía un problema que era que tenía
unos radios de reparto muy cortitos y para ciudades tan
grandes como Londres, pues la mejor selección, porque al
final pues un Marketplace es un juego de selección, los
mejores restaurantes no llegaban a según que barrios, ¿no?
Entonces la solución que se propuso, el caso de uso en ese
entonces era, oye, pues Deliveroo construye infraestructura
solo para Delivery, se lleva a los mejores restaurantes a
esas zonas y gana pues ese incremental en conversión de
pues esos vecinos de esas zonas periféricas que ahora piden
y que antes no pedían porque no vayan a su restaurante
favorito, ¿no?
Esto fue hace cinco años.
Y a lo largo de los años pues ha ido cambiando.
¿Fue el primero o en Dordage o alguno de estos
maderos americanos?
Yo, fíjate que lo he mirado y como también el concepto de
Dark Kitchen es difuso, pero no he encontrado impacto en
medios anteriores a las cocinas de Delivery, que se
llamaban Rootbox, pero después se hicieron un rebranding a
Delivery Editions.
Entonces, nada, Delivery empieza con este proyecto, el caso
de uso era ese, ¿no?
Lleva a restaurantes a zonas donde no están porque los
radios de reparto eran muy pequeños, pero después con el
tiempo han ido surgiendo empresas independientes ya más
enfocadas en el negocio inmobiliario que pues permitían
esto y permitían a los restantes trabajar con todas las
plataformas, ¿no?
Entonces, ha ido evolucionando el modelo.
O sea, el modelo de operador de Dark Kitchen es un modelo que
vive entre la demanda, consumer, que gestiona las
plataformas principalmente y que está muy concentrada y los
restaurantes.
Porque en sus versiones más, las marcas más famosas también
son pocas, ¿no?
También están muy concentradas.
Y es un modelo un poco, que tiene un poco de sandwich, ¿no?
O sea, tiene poco poder de precio, poco poder de mercado,
¿no?
Gracias.
Porque los precios de los productos se marcan en la
plataforma.
Al final, quien tiene más poder, también quien, el negocio más
duro y más intensivo en capital, son las plataformas que
tienen que captar el usuario final y retenerlo.
Pero al final son quienes acaban controlando la demanda.
Y si muestran un restaurante en primera fila, pues tendrá un
incremento de demanda brutal, con lo cual tiene un poder
importante sobre la demanda.
Efectivamente.
Y luego están los restaurantes que son quienes pueden
controlar el modelo de costes, el modelo de producto,
etcétera, ¿no?
¿Y vosotros estáis en el medio?
Efectivamente.
Es verdad que ahora mismo la demanda se concentra a través de
las principales plataformas, ¿no?
En España son las que son, son cuatro.
¿Cuáles son?
Pues principalmente, pues, te diría que Globo, Uber Eats,
Delibiru y Just It.
¿Y Just It?
Just It es, sigue estando ahí y sigue...
Dando género.
Libito y coleando, sí, sí.
Entonces, sí que es verdad que estas cuatro líneas
coincidan con muchísima facturación.
Y ellos deciden, ¿no?
Muchas veces sus algoritmas son las que deciden el
posicionamiento.
Ahí nuestra labor, muchas veces es de...
Y es algo que también ofertamos como una capa de valor
que damos nosotros.
Es también una intermediación cualificada con las
plataformas.
Es decir, nosotros como Qwina tenemos una relación también
bastante estrecha con las plataformas.
Nosotros les ayudamos a llevar sus mejores marcas a según
que zonas, ¿no?
Nosotros les ayudamos a concentrar también los
restaurantes en un único punto, de forma que la
plataforma con un rider se lleve tres pedidos, ¿no?
Entonces, al aportar valor tanto al
restaurante como a la plataforma, podemos llevar
acuerdos interesantes, también de posicionamiento,
etcétera.
Entonces, ahí...
Y acuerdos que son un largo plazo, ¿no?
Porque vosotros os coméis el capex.
Efectivamente.
¿Tenéis el riesgo del largo plazo?
Efectivamente.
¿Podéis llegar acuerdos con las plataformas
multianuales, acuerdos a múltiples años o no?
Es la idea.
También, Bernat, nosotros ahora mismo como Qwina estamos en
un estado relativamente embrionario.
Nosotros llegamos ahora mismo 9 meses esperando.
Tenemos una relación muy fluida con las plataformas.
Hemos llegado a algunos acuerdos, la verdad.
En ese sentido estoy contento.
Pero la idea es seguir trabajando.
Porque aportamos valor a ambos lados, ¿no?
Ya te digo que el principal problema de las plataformas
también es que tienen la oferta diseminada por la ciudad.
No es que tengan un único punto logístico y los repartidores
y su logística es mucho más sencilla,
sino que tienen, a lo mejor, 800 puntos logísticos en la
ciudad y una flota logística que está navegando como puedes.
Pero muchas veces el repartidor no está con las manos vacías.
Una instalación como la nuestra también le permita a la
plataforma que el mismo repartidor venga a Qwina,
se lleve dos, tres pedidos y lo lleva al cliente.
Y eso supone, pues, obviamente, un ahorro, ¿no?
Entonces, jugamos un poco también con esas dos caras de la
moneda.
Yo me imagino el modelo matemático que encuentra
oportunidades de Dark Kitchen, ¿no?
Porque al final, de hecho, es una cosa que estaba discutiendo
con el fundador de Kids en Berlín,
que fui a ver una Dark Kitchen.
Y me contaba, me decía, ostras, es que,
intuitivamente dirías si el problema es el precio del
alquiler, que, evidentemente, plantas bajas en zonas
concurridas y espacios grandes en las principales ciudades
tienen un coste muy alto, entonces dirías, bueno,
pues me voy a una zona en las afueras de la ciudad donde el
precio es muy bajo.
Pero, claro, entonces tienes el problema de entrega.
Hay varios variables, ¿no?
Luego tienes las zonas donde hay más demanda,
que normalmente son zonas residenciales, ¿no?
Zonas de alta densidad.
Y luego las zonas de oficinas, que también.
Pero en momentos de tipo de oferta distinta.
Entonces, yo me imagino que hay algún algoritmo que puede
optimizar, pues, la cantidad de gente que hay concentrar una
zona, el tiempo de entrega, los costes de alquiler.
Y lo más complicado que a mí me parece lo más complicado es
la comunidad de vecinos, salidas de humo, que ahora entraremos.
Ahí entramos, al tema candente.
A ver, estoy seguro que, probablemente,
existan este tipo de algoritmos, pero luego la realidad es
mucho menos sexy, ¿no?
O sea, realmente, uno tiene que buscar propiedades lo
suficientemente grandes, lo suficientemente baratas,
y lo suficientemente céntricas.
Y eso se consigue muchas veces en la calle, ¿no?
Conociendo a agentes inmobiliarios,
estando muy al tanto, agencias, etcétera, ¿no?
Entonces, tú ahí lo que buscas, en el fondo,
tu algoritmo es saber cuál es el precio metro cuadrado que te
compensa, cómo podrías repercutir ese precio metro
cuadrado por cada cocina, y el impacto que tienes en el
restaurante y el ahorro que le consigues, ¿no?
¿Qué hiciste en Deliveru, en cuanto a Dark Kitchen?
¿Abriste Dark Kitchen?
Sí.
Bueno, Deliveru Editions empezamos en España hace,
pues, alrededor de cuatro años, cuando esto era algo,
pues, nadie había escuchado, ¿no?
Empezamos simultáneamente Deliveru y Glovo,
también con un proyecto similar.
Y abrimos en fechas parecidas,
Glovo me ganó por un par de meses.
Sí, ellos no construyeron.
Ellos, digamos que, subalquilaron una instalación ya
construida, entonces yo por eso tardé un poquito más.
O sea, había ya una Dark Kitchen.
Reconvertieron un espacio de cocina compartida,
un show cooking aquí en Barcelona y alquilaron un
porcentaje muy importante de esa superficie,
que eso ha ocurrido con alguna otra ubicación más también
en Madrid, ¿no?
Pues, oye, eran lo mejor, pues, yo que sé.
Academias de cocina, etcétera, pues,
cigeron nuestras.
El Deliveru está muy fuerte.
Vamos a dedicarlo a esto, ¿no?
Eso fue, el Apluche de Glovo fue bastante más gas, ¿no?
Como dicen ellos, de rápido y que funcione y tal.
Pues, cigeron, venga, pues ya está, vamos a probar este modelo
de Dark Kitchen, en vez de incurrir en CAPEX, tiempos,
etcétera, etcétera, probaron esto, ¿no?
Nosotros ya en Deliveru veníamos con el modelo testado
desde nuestra central en Londres,
con lo cual yo ya venía, pues, eso, con un playbook más
extenso de expansión y de inversión.
¿Qué fija el playbook?
Bueno, el playbook, así, bastante te dice.
Tipos de ubicaciones, ahí nosotros sí que teníamos, por ejemplo,
ahí sí que la búsqueda de locales era mucho más compleja,
porque tenía acceso al dato, ¿no?
Ahí sí que yo podía saber exactamente el número de usuarios
que había en cada zona, la conversión que había,
casi podíamos predecir la demanda que iba a ver, ¿no?
El número de restaurantes, etcétera, etcétera, ¿no?
Entonces, ahí sí que era muchísimo más, muchísimo más
científico y le echó mucho, mucho menos.
Ahora tiro bastante más, pero tengo que tirar mucho más de
intuición porque no tengo acceso a ese dato directamente, ¿no?
Aunque hace cuatro años del Iberú no sé qué market share
tenía en España.
Tampoco era lo que hizo hoy el delivery.
Claro, efectivamente.
Bueno, es que cambiaba muy rápido también por aquella época.
Es que ha cambiado mucho y con el COVID,
o sea, probablemente es otro, los datos han cambiado radicalmente.
En esa época, pues, si tú considerabas únicamente,
pues, la segunda ola de delivery, en el que eran, pues,
del Iberú Tiquitisi en aquella época, incluso Fudora,
que estuvo unos meses en España, pues del Iberú fue
dominante muchísimo tiempo, ¿no?
Fudora compró Tiquitisi y luego murieron los dos, ¿no?
Eh, no, no, no, no, se llamaron competir.
Competimos los tres en paralelo a una época.
Pero cerraron.
Fudora cerró, además, fíjate, el día que yo entré en
el Iberú.
Teníamos las oficinas cercanas y yo les vi con las cajas muy
fuertes.
Con Gemi ya no nos atrevemos.
Fue algo parecido, vamos.
Yo le sugería a mi jefa, oye, despídeme,
vuelveme a contratar y así cierra Tiquitisi.
Pero en esa época, pues, del Iberú sí que tenía un share
muy dominante entre estas tres empresas, pero es verdad que
Just It tenía un share mucho más grande de la
industria del delivery más considerada en global.
Luego, después de Globo, crecí muy rápido, ¿no?
Uber Eats estuvo un tiempo en un modo casi stealth y después,
¿no?, metieron la quinta marcha, ¿no?, en marketing.
Entonces, van cambiando muy, han cambiado en estos últimos
tres años, ha sido una locura el delivery, ¿verdad?
Ha sido una auténtica montaña rusa.
¿Qué Dark Itches montaste?
En Madrid montamos dos.
Una en el Iberú, ¿eh?
Del Iberú, sí.
Una en el norte de Madrid y otra muy cerquita de Atocha.
¿Y qué tal funciona esto?
¿Cómo funciona?
O sea, el primer día, tenéis un espacio, tenéis cocineros
que los meten los restaurantes,
empecéis con el modelo de los restaurantes,
meten sus cocineros.
Sí, bueno, en el modelo de Editions este es el modelo
predominante en el que el restaurante opera.
¿Convencéis a los restaurantes y tal?
Activamente.
¿Y empecéis a entregar?
Sí.
Principalmente se habla con restaurantes de fuera de Madrid,
para que abran en Madrid pues principalmente exclusivas de
Del Iberú u otros restaurantes.
Y pues sabrás que muchísimos éxitos y muchísimos
aprendizajes, ¿no?
Y eso es un poco también la mochila que yo traigo también de,
a veces es una pequeña intuición que tú ya puedes saber
por dónde van los tiros de un operador y de una marca.
¿Cómo salen los números?
O sea, ¿cuánto tiempo necesitabais para llegar a saturar
una dark kitchen?
Pues, mire, saturación no es un escenario que todavía
se preocupe, la verdad.
Bueno, saturar en el sentido positivo, ¿eh?
Ocurativamente.
O sea, en el sentido de ocupar la propiedad productiva.
Ah, ocupación.
Ocupación de las cocinas.
Sí.
Es relativamente rápido.
Y nosotros, por ejemplo, en algún mismo de un cuidad tenemos
una ocupación del 100%.
Luego, lo difícil es mantener una rotación sana y que el
chur no sea muy alto.
Al final, y este es el kit de la cuestión en cuanto a dark
kitchens, todo lo bastante es no del alquiler.
Pues, efectivamente, el alquiler es algo que nosotros
conseguimos mitigar, ¿no?
El impacto.
Puedes hablar también de...
El coste de la reforma de un local.
Efectivamente.
Eso lo mitigamos también, ¿no?
Sí, es importante.
Nos ocupamos, sobre todo, de Kpex y de Opex.
También ayudamos a mitigar, crecimos el riesgo ahí.
O sea, un restaurante tendrá una reforma media de $1,500,000.
Sí.
Y si es una dark kitchen, pues $80,000,000, ¿verdad?
Claro.
Al final, el punto que hace difícil este negocio y que
nosotros es donde nos peleamos son las económicas.
Claro.
Son las económicas.
O sea, al final, ahora mismo, estamos en una industria en la
que nos hemos acostumbrado los últimos 5 años a que tengamos
los mismos precios que en el restaurante y a ser posible
de Libre Figue gratis.
Y como hemos visto en los últimos años y medio, unos descuentos
espectaculares.
Y entregan 10 minutos.
Entregan 10 minutos.
Y entonces, esto es fantástico, ¿no?
Esto es un servicio genial y es súper disruptivo.
Pero alguien tiene que pagar esta fiesta.
Y de los tres lados, cliente, plataforma y restaurante,
tiene que cuadrar.
Hasta ahora, el cliente, pues, ha gozado de Libre Figue muy
bajo y precios bajos, incluso con descuentos.
Las plataformas han sufrido mucho, ¿no?
Estos últimos años de conseguir rentabilidad,
etcétera.
Pero cada vez más geografías de Bridge, Globo,
Deliberius en rentables y cada vez más el de Libre Figue,
pues, ya empiezan a ser 3, 4 euros.
Ya como usuario uno lo nota, ya no son los 1, 50 del principio.
Ya son un poquito más.
Pero ahora le toca al restaurante.
El restaurante ha visto cómo en su servicio, en sala,
puede trabajar con un margen bruto perfectamente del 70%,
o lo mejor, 60 muchos, a trabajar con margenes brutos del 32,
del 35.
Pero ¿qué es un margen bruto?
Estás diciendo revenue menos food cost.
Menos food cost, pero es que hay un variable muy importante
en Deliberius, que es la comisión de la plataforma,
que es un food cost, en el fondo, ¿no?
Es un COGS en toda regla.
Pero no estás incorporando el coste operativo del personal.
Efectivamente.
Margen bruto, margen de contribución, no sé cómo.
Depende de la convención que queramos usarte, yo creo.
Me refiero al revenue menos variable.
Entonces, efectivamente, pues al revenue le quitamos el IVA,
que es un variable, el food cost, y luego el variable más
importante en Deliberius, que es la comisión del operador.
Entonces, es ahí faremos.
¿Que es un 20%?
De mi día, diría en torno al 26.
26, quizás, sí.
En torno al 26.
Sí, y depende de, sí, bueno, son medias.
Pero también, depende de quién seas, ¿no?
Si eres un restante que haga empezar,
prepárate para un 35.
Si ya eres un local champion, ¿no?
Que llaman las plataformas, pues a lo mejor ya puedes acceder
a 25, 22.
Pero claro, el tener este variable, estas unitos económicas,
es algo que es lo que afecta más al restaurante.
Hasta ahora se ha notado poco, porque el restaurante ve el
Deliberius como algo incremental.
Tú estás en tu restaurante, se harán pedidos.
Sí, ya tiene a moritar los costes fijos y esto es como un
margen incremental, efectivamente.
Efectivamente.
A poco que el pedido sea rentable, pues a final de mes tienes
más dinero en la cuenta que el mes anterior, ¿no?
Pero ahora que el Deliberius está creciendo tanto y que los
restaurantes van a querer sacar el Deliberius de las cocinas,
el Deliberius tiene que ser más rentable, ¿no?
Entonces, ya lo vemos en muchísimos restaurantes,
cómo están subiendo precios en Deliberius.
Se me ocurren bastantes marcas que el precio en online no
es el mismo precio que en sala, pero eso empezará a convertirse
en la norma.
Que es más caro en online.
Sí.
Goelco, por ejemplo.
Goelco tiene precios más altos en Deliberi,
que Tierra Burrito en Madrid tiene precios más altos en
carta que en el local.
Pero es por esto, ¿no?
En carta en la plataforma.
Exacto, perdón.
Volviendo al modelo de Deliberius, que me interesa cómo
arranco eso.
Y cuando te plantaba, ¿cómo llegó a saturar?
Cuando digo saturar, me refiero.
Uno de los restaurantes ha hecho una inversión en food
cost, en ingredientes, y en personal.
Entonces, ¿cuánto ocupa, cuánto tarda en ocupar esta
inversión que ha hecho?
¿Sabes ese cuándo consigue que el personal esté plenamente
ocupado y funcionando a plena capacidad?
Desde el momento de arrancar una dark kitchen,
¿cómo, cuándo pasa esto?
En meses.
Meses.
En facturación, ¿te refieres?
Sí, en tiempo.
Depende.
Veas un poco de todo.
Veas restaurantes que son rentables del primer día y que
llegan a un nivel de crucero muy rápido.
Veas restaurantes que tardan más meses.
Se ve un poco de todo.
La verdad es que no hay una norma, la verdad.
La plataforma gestiona la inteligencia de decir,
le mando este pedido al restaurante o le mando a la
dark kitchen, en base de donde está el cliente.
O la saturación, la capacidad de la tienda.
El algoritmo de cada plataforma es distinta,
pero si tuviese que decirte un parámetro general,
pues utilizan tiempos de reparto y el histórico de tiempos de
ese local, de tiempos de preparación.
Si la plataforma ve que ese restaurante tiene unos tiempos
de preparación muy altos, pues probablemente priorice el
otro local que tiene tiempos de preparación más bajo.
Más o menos.
También depende de la plataforma y de cómo avanzaba el
algoritmo logístico.
¿Y los tiempos de preparación?
¿Cómo lo sabe?
Es un proxy.
Digamos que si la plataforma manda el repartidor a la
cocina y la comida no está, pues si ha tardado 8 minutos en
llegar el repartidor a la cocina, pues asume que es,
pues eso más lo que tarde.
Si los siguientes pedidos llega el repartidor y la comida ya
está, pues te baja el prep time, digamos.
Entonces es como se aproxima.
Es dinámico, va evolucionando constantemente.
Es al prep time.
Complicado.
Interesantísimo, vamos.
Bueno, esto es el gran reto de las plataformas.
Entonces, efectivamente, el prep time nunca es exacto.
Nunca van a saber cuánto tardará el cocinero en empezar y
terminar a cocinar, pero es un proxy que se va acotando en
función del tiempo de espera del repartidor en el restaurante.
Que eso es lo que en una dark kitchen cambia radicalmente,
porque en un restaurante no está preparado aparte del
raí de raí, esperando, ¿no?
Y nuevamente está fuera.
Hay que avisarle, ta, ta, ta.
Por una dark kitchen ya están preparados.
Efectivamente.
Para salir con el pedido.
Entonces, los prep time en cocina, en cocina fantasmas,
son de ser bastante más bajos por este motivo.
Por el final, y los que estamos en cocina,
pues sabemos más, tú estás en cocina y
te entran pedidos, pero si estás atendiendo tanto el delivery
como la sala, a lo mejor un cliente de sala pues quiere su
hamburguesa un poquito más hecha, te la devuelven.
Son dinámicas súper distintas.
Te entran pedidos.
¿Qué, no, te devuelvan la hamburguesa?
Claro.
Entonces, eso para un cocinero es, ¿no?
Sin embargo, si tú estás en una cocina donde es que
literalmente ABC delivery, pues sí que consigues prep time
pues mucho más bajos, ¿no?
Entonces, pues puede haber una diferencia de dos,
tres minutos de media, a lo mejor.
¿La gente se quejaba de la calidad, que es distinta?
¿Alguien se quejó?
No, las valoraciones suelen ser más altas de
esa cocina fantasmas, por lo general,
por este motivo que te cuento.
Tú te encuentras acá más el factor que más influye en
las valoraciones, no es tanto la calidad o el sabor,
que también.
Es, sobre todo, pues errores operativos.
Liempo de entrega y frío caliente.
Mis inordes.
Mis in items, perdón.
El driver principal de valoraciones en delivery son los
mis in items.
Yo no sé si te ha pasado alguna vez.
Y se pasa mucho más en el restaurante.
Claro.
Yo no sé si te ha pasado alguna vez que pides lo que sé.
Hoy pido.
Y te pides un entrante, una burger,
y al mejor te animas a una bebida a un postre.
Y te llega tu pedido y al mejor te llega sin bebida o postre.
Pues tu cabreo es importante.
Sí, claro.
Y ahí viene una estrella.
Porque hizo en las 11 de la noche y ya no van a volver
a entrar.
¿Te imaginas lo fácil que es olvidarse la bebida?
Lo más fácil del mundo.
Nosotros hemos sufrido mucho.
Al principio de la empresa con este tema y todavía siguen
saliendo pedidos, ¿no?
Entonces este es uno de los principales drivers que desde
una cocina fantasma mitigas.
Porque hay mucho más foco.
Y eso lo visteis en delivery.
Sí, claro.
Que empezaba a haber mucho mejor valoración.
Claro.
Porque está más industrializado, un proceso más.
Está más estandarizado, te podría decir, ¿no?
Al final, pues quitas del proceso de casi de ensamblaje,
pues quitas 10 variables que pueden influir.
¿Cuántas cocinas montaste en Deliveru?
Dos ubicaciones en Madrid, con seis cocinas individuales
cada una.
Y está, tampoco es mucho.
Imagino Deliveru como teniendo un montón de ubicaciones en
las principales ciudades de España.
Sí, bueno, es un poco el final.
Era un experimento.
Claro, se quería probar con España.
También tenen en cuenta que las cocinas fantasma de
plataforma funcionan muy bien cuando la plataforma es
dominante en ese país.
Y España todavía está muy fragmentado.
Entonces.
¿Hay países donde hay mucha más concentración?
Sí, claro.
¿De qué plataforma es Deliveru?
Pues, por ejemplo, Reino Unido es territorio turquesa,
por completo.
Entonces, obviamente, allí cocinas propietarias de la
plataforma tienen muchísimo más sentido.
Entonces, ahí es un poco ese balance.
Hay otras geografías donde Deliveru es más dominante,
otras geografías donde Uber Eats es más dominante,
o donde Globo es dominante.
Entonces, ahí es donde una CIA tiene esa concentración,
pues ya puedes verticalizar y tener esa
infraestructura tuya.
Pues, en España, yo no decidía, obviamente,
mi propio presupuesto de expansión en España.
Me hubiese encantado.
Pero me imagino que los motivos está venido un poco por ahí.
Oye, España todavía está muy fragmentado.
Esto puede cambiar muy rápido.
Pues, antes de comprometernos en bienes raíces y en capex,
pues vamos a esperar a que se resuelva el mercado español
para un lado o para el otro.
¿Llegaron así rentables las cocinas de estas?
Sí.
Yo, cuando me fui, ya una de ellas ha rentado el nivel
operativo y, en principio, bajo plan.
¿Y los restaurantes, contentos?
Muchos de ellos sí.
Y luego ha habido también experiencias,
experiencias más difíciles, ¿no?
¿Qué pasó?
¿Cuál es lo peor que ha pasado?
Tú tenés cuenta que con las.
Yo no tengo que ver más que hay que comentar más antes.
El punto de equilibrio es más complejo, ¿no?
Entonces, tienes que conseguir una facturación semanal,
pues, en torno, a lo mejor quizás,
yo qué sé, 250 pedidos.
Pero menos que el restaurante.
Menos que el restaurante.
Pero tienes menos coste alquiler,
no tienes inversión en reforma y menos personal.
Pero tienes la mitad de margen bruto.
En principio, con el mismo ticket medio.
Por eso te digo que la tendencia tiene que ser hacia
incrementar ticket medio con esas mismas economics
para conseguir nivelar la rentabilidad de ambos modelos.
Pero incrementar el ticket medio, Jaime,
depende de la economía del país.
Eso está clarísimo.
O sea, eso es precisamente lo que no vas a poder tocar.
Y menos tal y como están las cosas.
Yo ahí sí que...
Tú tenés cuenta que más la demanda y la oferta de la comida
de misilio tiene una distribución de pareto brutal.
Mucho más que la offline.
Porque tú, si un día tienes hambre y quieres una hamburguesería,
pues sí que bajas a tu casa y no te vas a mover más de,
a lo mejor, cinco, yo qué sé,
un kilómetro alrededor de tu casa y vas a la hamburguesería
que hay allá.
En Delivery vas a por tu marca favorita, sí o sí.
Entonces, está mucho más concentrado en pocos players.
Yo creo que esto era así igual ahora, no tanto, ¿eh?
O sea, hay mucha más fragmentación,
hay mucha más cosa en Delivery.
Hay más oferta, pero la demanda se sigue concentrando en...
Hay más oferta y hay mucha más demanda.
¿No?
Sí.
Y mucha más demanda distinta.
Ya no es la demanda tan marquista del justit de los inicios.
Igual ahora es otra, ¿no?
Igual ahora es...
O sea, yo veo restaurantes pequeños de mi alrededor,
posicionados en Glovo, en Delivery.
¿Tú pides?
Sí.
¿Y a dónde pides, al final?
Pues de bien.
A lo mejor tu caso es concreto,
y a lo mejor sí que pides a...
Pues que hay muchos casos concretos,
pues estamos hablando de un mercado enorme.
En agregado y hasta los datos que yo he podido conocer
y que lo sigo hablando con las plataformas,
el 10% de los restaurantes se llevan el 80% del volumen.
No seguro, seguro.
Por eso modo.
Seguro, pero quiere decir que...
El 10% de las marcas se llevan el 80% del volumen.
El resto es lo que las plataformas,
a veces llaman Longtail o SMB,
tienen diferentes nombres, ¿no?
Pero son un montón de restaurantes,
de los que pueden salir muchos restaurantes muy punteros,
porque nunca sabes cuál va a ser el siguiente,
la siguiente marca que consiga una atracción brutal,
pero realmente las plataformas,
que al final son los que dominan el marketplace,
se enfocan muchísimo en estas marcas, ¿no?
Y se matan por su exclusividad, y literalmente se matan.
Y ahí es donde hacen locuras para conseguir esas exclusividades.
Sí, no estoy de acuerdo.
Estoy de acuerdo que la marca en una plataforma
es mucho más importante,
porque tienes todo a tu abasto, o sea,
y vas a elegir lo que tienes en el top of mind,
versus cuando estás caminando por la calle tengo hambre
que hay un sitio, ¿no?
No te estoy diciendo cómo me gustaría que fuese el mundo,
te estoy diciendo cómo eso, cómo creo que es, ¿no?
A mí me encantaría que estuviese muchísimo más fragmentado
y que la demanda fuese mucho más democrática,
no sé si es la palabra,
pero lo cierto es que hay una distribución para todo.
Hay el doble factor, o sea, yo tengo un nuevo restaurante,
y igual estoy en una esquina y tengo una mala ubicación,
no me puede permitir tener una buena ubicación,
que al final es la primera regla del retail,
en location, location, location, ¿no?
Pero sin embargo, tengo un buen producto,
hago una buena cocina y consigo entrar en el mercado
a través de las plataformas.
Eso es del factor democratizador.
Y luego está el factor centralizador de decir,
oye, tengo un scroll que la gente va a llegar
hasta cierto punto y lo que meta ahí es lo que voy a vender.
Es verdad que las marcas buenas pueden destacar muy rápido,
es fuerte, la verdad, y es muy guay.
Ahora se me viene el caso concreto de una marca de pollo de Valencia,
el producto espectacular.
Nació hace siete meses,
y en siete meses ha conseguido ya una atracción brutal,
un acuerdo de exclusividad espectacular,
¿no?
¿Tenéis?
Sí, lo tenemos, lo tenemos.
Y es verdad, ¿no?
Entonces sí que es verdad que te permite crecer mucho más rápido
y ser mucho más popular, mucho más rápido.
Pero también de la misma forma ves productos espectaculares
que acaban ahí olvidados en el scroll.
Entonces...
¿Tú viviste la compra de Amazon?
Bueno, la compra.
La inversión bestia de 500 millones de euros de Amazon.
¿Cambió algo en Deliberu?
Estoy de curiosidad, ¿eh?
¿Qué pregunta tan...
¿Cambió mucho la moral del equipo?
Hubo colaboración alto nivel,
pero enseguida esa inversión se puso bajo la lupa
del regulador de la competencia británica,
y me imagino que fueron cada vez más reticentes
a cualquier tipo de colaboración, ¿no?
Pero se aprobó, ¿no?
Después se aprobó, efectivamente,
pero ahora con la salida bolsa de Deliberu,
pues eso también ha quedado.
De verdad que se aprobó no sé cuántos meses después.
Entonces, quizás no hubo lo que algunos esperábamos, ¿no?
Pero sí cambió bastante la moral del equipo
en sentido de, oye, pues...
algo estamos haciendo bien, ¿no?
Y justo Amazon, ¿no?
Es el ejemplo del paradigma del e-commerce minorista,
que ellos intenten Amazon Restaurants en Estados Unidos,
no lo consigan, y su siguiente paso sea invertir en Deliberu,
dices, oye, algo está más haciendo bien.
Más allá de eso, honestamente,
yo no vi muchísimo más diferente,
tampoco yo estaba supongo al nivel para ver esas conversaciones.
¿En qué momento decides, me salgo de Deliberu y monto cuina?
Por cierto, cuina es un nombre catalán.
¿Cuina es un nombre catalán?
¿A cuál te respondo primero?
¿El nombre catalán?
El nombre catalán, y luego creo que es más largo.
Nosotros somos tres socios,
dos somos de Marbella, bueno, yo nací en Madrid,
luego me muevo de Marbella, y el tercero es catalán.
Pero no van por ahí los tiros.
O sea, es Cone y Latina, sería en catalán.
Y vosotros es Cone y Griega, ¿no?
Sí, es un pequeño guiño a la marca de Globo, que nos gustó, ¿no?
A ver, honestamente, creo que ahora mismo en nuestro país
pues todo el mundo escogemos nombres para nuestras empresas
anglosonantes o directamente ya en inglés,
y nosotros dijimos, oye, pues no,
vamos a hacer algo español,
que nuestra empresa sea algo nuestro,
porque fijarnos en, no tengo nada, contra la gente
que pone nombres en inglés o anglosonantes,
me parece genial, y lo respeto,
y lo habría hecho en un momento, ¿no?
Nos hubiésemos llamado Kitchen...
Yo qué sé, ¿no?
Kitchen Center, por decirte algo, ¿no?
Entonces dijimos, venga, vale, pues algo español.
Pensamos muchísimas cosas en castellano,
no se encajaba, y bueno, pues yo he tenido la suerte
de trabajar mucho en Cataluña y tal,
y se me ocurrió cuina,
en este país tenemos la suerte de tener varios idiomas,
y dijimos, oye, pues lo hacemos en Catalan,
suena súper bien, nos encantó, encajó desde el principio,
y a todo el mundo le encanta, entonces...
Qué bien.
Sí, y dijimos, oye, pues tenemos un nombre,
pues que es español, que suena bien,
a todo el mundo le encaja, y le pusimos el pequeño guiño
de la Y, y la verdad es que no concebimos otro nombre.
Volviendo a la pregunta del salto.
Sí, no fue un salto, me imagino pues un triple salto,
mortal, ¿no?
Pues como te contaba antes,
yo cuando conocí el modelo de Dark Kitchen
de Liverpool, la verdad es que enseguida me ofrecí,
digo, yo quiero hacer eso, ¿no?
Durante mucho tiempo estuve con dos roles, ¿no?
Con mi rola anterior y con las cocinas,
luego ya me enfoque 100% en cocinas.
Me encantó, me encantó, me encantó,
y algún momento ya que dije, mirá, se acabó,
ya, yo ya necesito ya lo siguiente, tal.
Yo dejo Deliveroo en...
iba a decir aptico, ¿no?
Dicono, renuncio en enero del año pasado.
Y mi fiesta de despedida es el viernes antes
del estado de alarma.
O sea, esa es la última vez que yo salí de fiesta.
¿Qué timing?
Porque no, porque no me he vuelto a salir de fiesta desde un momento.
Y...
Sí, el timing la verdad es que es brutal, ¿no?
Entonces, mi idea, honestamente, era irme a Tarifa a hacer kite,
unos cuantos meses.
¿Kite surf?
Sí, hago kite yo.
Y no, pues ese plan la verdad es que...
pues yo qué sé, había otro plan para mí en la providencia
y yo qué sé, pues me quedé, me quedé por Madrid, obviamente.
Y al cabo de los meses, pues empiezan a surgir,
pues al final, si yo había sido de los primeros,
porque luego me ganó,
en montar estas dark kitchens,
pandemia, sube el delivery,
pues de repente hay gente con...
empiezan a surgir conversaciones interesantes.
Y entonces...
O sea, gente que le aprieta el zapato que no puede servir,
no tiene capacidad de servir, restaurantes.
No, inversores.
Gente que ve una oportunidad en la pandemia,
gente que...
Y de ahí, pues...
Bueno, con mis socios...
¿Cómo los conoces, tus socios?
Somos amigos.
Eres y amigos y ya tenéis claro que queréis montar algo juntos
o esto juntos.
No, siempre habíamos hablado de algo, ¿no?
Siempre habíamos fantaseado, ¿no? Con ideas.
Los tres. Tenéis claro que queréis hacer los tres.
Sí.
Yo soy el menos emprendedor de los tres.
Siempre lo digo.
Soy el menos emprendedor de los tres.
O sea, ya estaba muy cómodo con mis salarios antes
y todo, ¿no?
Bastante más alto el que tengo ahora, por supuesto.
Y...
Pero a mí lo que me gusta es...
es coger un folio en blanco,
o un excel en blanco, más que un folio.
Y de ahí...
Poner cosas.
Que empiezan a ver personas y cosas.
Y cocinas y...
A mí lo que me gusta es lo que puedo hacer dentro de una empresa
o lo puedo hacer fuera.
En la mía, ¿no?
Sin embargo, pues mis socios Ramón y Pablo son los más emprendedores
y fueron un poco los que metieron un poco la gasolina
para encender el coche.
¿Se te convencieron de que dejarás del Iberú?
No, yo había dejado del Iberú por...
¿Por qué?
Por dar...
por poner un punto y seguido en mi carrera.
Y ya...
Mi día era dejar descansar un poco
y luego ya buscar otras oportunidades.
Ese era un poco el plan.
¿Se no era para emprender que dejaste de?
No.
No directamente, la verdad.
Yo había dicho, jefe,
llevo muchos años trabajando muy fuerte,
pues voy a navegar, tío.
Tres meses, ya está.
Y luego ya veo qué hago.
Y de repente, pues, pandemia.
Y de repente, ya está.
Tengo que descansar más tiempo, pero no se pudo.
¿Sabes?
Yo se gustaba hacer algo de kite en la pandemia,
pero no se pudo.
Y surgió esto.
Entonces, nada, nos contamos los tres.
Entró un socio inversor.
Entramos en lanzadera.
Y, boom, y en octubre del año pasado
abrimos en Valencia.
¿Qué abrir?
Abrimos nuestro MVP.
Nosotros operamos bajo dos modelos.
Tenemos el modelo puramente inmobiliario,
Real Estate, ¿vale?
O un modelo en el que nosotros operamos.
Entonces, el primer modelo, yo lo tenía ya más...
más trabajado de mi experiencia anterior.
Era el segundo modelo que me faltaba.
Nosotros no éramos un operador, no teníamos esa experiencia.
Entonces, nosotros lo que hacemos en Valencia
es hablar con seis marcas
y decirles, oye, ¿quieres estar en Valencia?
Sí, ¿vale?
Pero cocinó yo.
Entonces, ellos nos licencian la marca
con un contrato bastante excenso de por medio
y es cuina la que...
Contrata a los cocineros, sí.
Y aquí es donde un poco
contrarrestamos o mitigamos
todo lo que te está contando antes
de lo difícil que es
de llegar a ese punto de equilibrio de facturación
en una dark kitchen, ¿no?
Porque si para una marca tienes que llegar a 200 y pico pedidos
a la semana para ser rentable,
pues es difícil para un único operador.
Pero si soy yo como un operador
con seis marcas, puedo llegar perfectamente
a los 700.
¿Y esto más vas moviendo los chefs de marca en marca?
Efectivamente. Tenemos un único equipo
que se encarga de varias marcas.
¿Se hará ahora algún sushi, luego un burrito?
No es tan drástico,
que suelen diferenciar por zonas
o por familias de comida,
pero sí, entonces lo que conseguimos es
bajar el coste social
a unos ratios bastante interesantes
de forma que todos ganamos dinero.
La marca gana dinero,
cuina gana dinero,
el dueño del local gana dinero
y el cliente tiene su marca favorita.
¿Cuánto dinero?
Es decir, en términos relativos,
sobre un ticket medio...
La marca se suele llevarlo
en torno al 6 o 7%
a lo mejor de la facturación.
Sin hacer nada.
Donando la marca.
¿Y eso no le cannibaliza?
¿No le cannibaliza?
¿Deja de hacer delivery la marca por su propia cuenta?
¿Tenedes la exclusiva del delivery?
Sí.
Lo solo vamos a hacer en geografías nuevas
para ellos, con lo cual no hay una cannibalización directa
a ver sus locales.
Entonces ellos también lo utilizan como una forma
de expandir a zonas nuevas.
De forma que, oye,
yo soy tal marca,
me veo Valencia con cuina,
por allí, si veo que funciona,
pues vale, ya puedo ir a esa zona.
Cuiina obviamente tiene la exclusiva en delivery,
pero tengo ya una comunidad de clientes
que van a venir a mi local
o nos repartimos zonas,
que es un poco como se suele hacer.
¿Y tú tienes el acuerdo con las plataformas
de otra marca?
Es una mezcla.
Una de las bondades del modelo
para empezar, es que la marca
viene ya con muchos proveedores
del coste variable negociados,
ya sea el food cost, o la plataforma.
¿Y ahí dónde llegues al 26 medio este?
Efectivamente,
si no empezaríamos desde mucho más arriba,
si hubiésemos hecho, yo qué sé,
Cuinas Burger, empezaríamos desde un 35.
Pero ya
nosotros ya
empezamos a tener muchos precios negociados
con según qué proveedores,
entonces incluso a la marca
podemos dar ese beneficio
y con plataformas, pues en el futuro
no sé, con una plataforma
que ya tenemos muy buenas comisiones,
entonces ahí se...
¿Has dicho un 7%?
Se lo lleva a la marca.
Luego hay un 26%
que se lo lleva a la plataforma.
Dentro de lo que es la operativa
en sí, qué margen tenéis vosotros.
Contando
el coste
de los coces fijos,
coste personal
y food cost.
Pues con esos...
con esas economics
y con si metes ahí el food cost
en torno al 25-26
por eso trabajamos con margen bruto
dentro, yo qué sé, al 40
y luego ya en función
de la utilización que consigamos en la cocina.
Pero en margen bruto tú no incluyes el personal, ¿eh?
Efectivamente.
Entonces ya cuando bajamos a neto, cuando bajamos a bottom line
de la cocina
podemos llegar a 17's.
17 y eso sin
la morciación del capex o...
Efectivamente, evita.
¿No está tu sueldo ahí?
Ahí no está mi sueldo.
Pero es bajo como he dicho antes, ahí no...
Vais subiendo de los costes generales.
17% sería el margen
de contribución de una kitchen.
Efectivamente. Marginalmente una
dark kitchen.
Bueno, está bien.
Está muy bien.
Como te digo,
no es que esté bien.
Es que es la forma de hacer el delivery
sostenible.
Si tú traes aquí a cualquier
operador
yo qué sé, grande
de restauración
que haya entrado en serio en delivery
pues estas economics le
suenan mucho, ¿no?
Entonces, ellos muchas veces te dirán
que la dark kitchen
hay que hacerla rentable, ¿no?
Entonces habría que ir por los pasos
que te daban, o se suben precios al cliente,
etcétera, etcétera.
Entonces...
Yo esa parte me cuesta creer, ¿eh?
Ya está ocurriendo.
Está pasando.
Es que la cesta media,
la capacidad de compra del español
medio es la que es.
Esto no se puede alterar
de forma masiva.
Se puede alterar marginalmente
en alguna tendencia,
en algún segmento, pero
en su conjunto.
Pero tú piensas, es que
llevamos cinco años la segunda hora del delivery
en España, seis.
En el principio era todo por el cliente.
Delibiris fees bajos,
mismo precio que en el restaurante, ¿no?
Las plataformas obligaban al restaurante
a poner el mismo precio
que ellos tenían en sala.
Eso ocurría. Ya tenemos a los clientes,
cada vez tenemos más.
Desde hace dos años ya
las plataformas han buscado la rentabilidad
y muchas la han conseguido en España
pues varias son rentables.
Y ahora
los restaurantes que cada vez menos
el delivery
va a dejar de ser incremental, sino que va a ser
fundamental,
van a decir, oye,
estoy en margen bruto del 35,
esto vamos a hablarlo, ¿no?
Este dirá, no llevar al margen
bruto del 35, pero el ticket tiene que ser
un poco más alto, me da igual que haya
un poquito menos de pedidos, ¿no?
Pero tenemos que llegar a...
Depende del poder de negociación del restaurante,
porque al final quien controla el consumidor
tiene mucho poder, ¿eh?
Los supermercados.
Que por cierto, los supermercados tienen el
mismo problema, o sea, en España
una familia gasta 6,5 euros,
se nos recuerdo mal, en alimentación al
día.
Esto no va a cambiar.
O sea, esto, cambiar
estos datos implica
cambiar la economía.
No te estoy contando, o sea, no te estoy contando
algo que
que esté
por probar qué vaya a ocurrir.
Es algo que está ocurriendo.
Está ocurriendo, lo que pasa es que, bueno...
Y precisamente por el efecto pareto
que te cuento, o sea, es que esas marcas
lo pueden hacer porque tienen ese poder.
Y cada vez más marcas están basándose
en el delivery, 100%.
100%, no, pero un porcentaje alto.
Entonces...
Vamos al capítulo Regulación
de las Dark Kitchens, porque...
Mi favorito.
Es un tema interesante, ¿no?
Un tema importante,
y de un día para otro,
un local en medio de la nada
que nadie se imaginaba que ahí podía
ver algo.
Un taller o tal, de golpe tiene como un montón
de riders ahí.
Y aquello es un centro de producción.
Y los vecinos empiezan a quejar.
Algunos vecinos empiezan a quejar.
Y se empieza a regular.
Y se empieza a regular.
¿Cómo se ha regulado? ¿Hasta ahora?
¿Cómo ha sido la evolución?
Una acción de este sentido, ¿no?
A ver...
Hasta el final,
son como dos caras de una moneda.
Nosotros comprendemos
al...
al 200%
aquellas personas que se quejan.
O sea, no hay que mitigar eso.
Yo...
Hay algunas cocinas
en España que se han implantado
en zonas muy residenciales y son las más famosas.
Y el impacto es fuerte.
No son mías,
no son nuestras, gracias a Dios.
Son otras empresas.
No entro a juzgar tampoco a la empresa porque
honestamente es muy difícil encontrar estas ubicaciones.
Son errores que todos podríamos haber
cometido. Ahí no...
Hay jamás entraré, ¿no?
Pero, efectivamente, tú ves fotos, ves vídeos
y desostres.
Aquí hay de repente 30 repartidores en la calle
o lo que sea, ¿no?
Con lo cual, ahí todo mi respeto
y, yo qué sé...
Hay que combatirlo.
Nosotros en Cuinada hemos escogido
edificios industriales.
Hemos puesto una sala de espera para repartidores
para que no estén en la calle.
¿Para edificios industriales? Que estoy de problema.
O sea, en la esampla de Barcelona
que es la zona donde más
necesidad y de dar kitchens,
no hay una edificia industrial.
En la esampla de Barcelona
hay muchísimos talleres
industriales.
En medio de comunidades de vecinos.
Superdensas, todo el mundo superapretado.
No es para nada buena idea, ¿no?
Sin embargo, pero hay zonas
semi-industriales muy cercanas a la ciudad.
Estamos en la misma...
Esto es de Yacuna, del pueblo el 9.
Yacuna es una zona perfecta, por ejemplo.
Sí, Yacuna, sí.
Estamos en una nave ahora mismo que yo aquí
hubiese metido 12 cuatinas.
Encantado.
Sí, pero esta nave tiene un problema
que es que todo el barrio del pueblo el 9
está en cambio de usos
está todo afectado por planes urbanísticos.
Pero aparte
de la casuística del pueblo, ¿no?
Pero en Barcelona
tenemos el pueblo el 9
y en Madrid
hay otras zonas que son semi-industriales.
Ahí viene la otra,
que es la moneda. Nosotros
no es que comprendamos, es que
sentimos también con esas personas que se quejan
que realmente esto es algo
regular y hacer bien.
¿Cómo se ha regulado hasta ahora?
Hay diferentes tendencias, ¿no?
En Barcelona se ha prohibido.
Barcelona ha sido un cuartar por los años.
Es un clásico de Barcelona.
Y nos vemos el año que viene.
Pues ya os he comentado antes que
estábamos para firmar
un local aquí cerquita de donde estamos
y eso lo tuvimos que dejar aparcado.
¿Pero qué es lo que se ha prohibido?
O sea, hay un caso...
Hay un uso de
radar kitchen
que existía y que ahora se ha prohibido,
porque es una cosa nueva, ¿no?
Depende de la cidad, porque además estas normativas
son municipales.
En Madrid pues es más
obrador industrial. Barcelona
no recuerdo exactamente
la nomenclatura que tiene.
¿No hay un hack? No puedes entrar ahí como
obrador de algo.
No hay un hack.
Nosotros ahora entramos en Barcelona,
pero entramos con una ubicación mucho más pequeña
con el segundo modelo que te he contado antes
en el que nosotros operamos, con lo cual no es
una macro cocina, es un
restaurante
enfocado en delivery.
A pie de calle.
Entonces va a ser como cualquier otro restaurante, ¿no?
Ahí no...
Entonces, ¿qué te estás contando?
No, la regulación como evolucionado.
Sí, entonces Barcelona ha sido bastante más
más drástico, cosa que
en mi opinión es preocupante.
Sí, en todo.
También fue el primero en prohibirlo.
Sí, al final creo que
creo que no es bueno.
Creo que extiende una imagen
del empresario y en este caso
del emprendedor, porque... Totalmente.
Casi muy negativa
y...
Lo mismo con los servicios de movilidad.
O sea, todo, todo
tiene una fricción enorme
que dices, pues, paso.
O sea, ¿cuál es la...
¿por qué tengo que venir aquí a invertir, a innovar,
a experimentar?
Es un poco injusto, porque
yo siempre...
A nosotros nos están invitando ahora
algunas tertulias, incluso en televisión
en programas
donde, no sé,
se nos pone ya en una lupa
que yo a veces le digo a los periodistas,
oye, yo estoy encantado de venir aquí,
yo te voy a contar todo, yo voy a ser super transparente
porque no tengo nada que esconder ahora.
Yo tendría que estar aquí
por los 25 empleados que tengo
o por los 80 empleados indirectos
que he creado en el último año
que trabajan en Qwina, ¿no?
Y no por esto.
Y por el incremento marginal
en el margen
de los restaurantes que están sufriendo
y que son un principal motor
de este país. ¿Cuál es la noticia?
¿Cuál es la noticia aquí, no?
¿Qué nos interesa como sociedad? ¿Nos interesa el
morbillo del problema de algunos vecinos
estar o nos interesa...?
Claramente eso es lo que interesa.
Es un poco triste.
Oye, ya hace un año
estaba en mi casa, ¿verdad?
Y un año después,
con mucho trabajo, pues,
no sé, me puedo olvidar
con mis socios
y con el equipo brutal que tenemos
de lo que estamos consiguiendo, ¿no?
Día a día y trabajando y sufriendo.
Entonces, oye, ¿qué es la noticia? ¿Esto?
¿No? O ¿unos problemas
que ni siquiera he causado yo
y que encima estoy luchando
esto es algo que...
En la tertulia no te preguntan por el revista
y ese tipo de cosas, ¿no?
Y por el guinete de un novice tampoco.
Porque me ha sacado aquí el pialel.
¿Puedes hacer un par de modelos?
Sí, si no, está bien, está bien, está bien.
No va del morbillo.
Y a nivel de funding
¿cómo, por claro,
esto es un modelo intensivo
en capital? Efectivamente, sí, sí.
¿Compráis locales o los alquiláis?
Los alquilamos.
Cuando hayamos intensivos en capital
yo a veces sueño confundar un SAS, ¿no?
Pero obviamente eso luego tiene también sus retos.
¿Tú al mundo piensa que el SAS es todo muy fácil?
No, obviamente somos intensivos en capital.
Entonces, nuestros ingenieros
no son ingenieros,
es comprar ladrillos
y freidoras,
planchas,
ahora sé...
¿Tu valencia tiene freidoras?
Estos estudiantes, sí, sí.
La parte más importante de nuestro activo son...
Freidoras.
Son freidoras, ¿sí?
Concreto freidoras.
Estaban misiando planchas, pero las plantas son más baratas,
entonces no, freidoras.
¿Tú vas a ver un... un bici?
¿No? Y le muestro...
Necesito freidoras.
¿Cómo es esta conversación?
No, pues sí que es cierto que hasta ahora ha habido
las conversaciones que tenemos
con fondos.
Hay...
Hemos visto dos cosas, es curioso, ¿no?
El SATUQ es...
Oye, no, nosotros queremos modelos
eficientes en capital
y queremos, pues,
pagaros seis meses de run rate
o los que sean,
a ver si consigues algo de tracción y luego ya, si eso metemos más, ¿no?
Vemos eso, y en cuanto ven algo
intensivo en capital
bien raíz, etcétera,
como que no...
No es su área de confort,
pero estamos empezando a ver,
gracias a Dios,
algunos fondos que dicen,
oye,
¿por qué no...
porque no volvemos, ¿no? Al final es una...
es casi psicológico, ¿no?
Entonces, sí que hay conversaciones
abiertas con fondos que ven que
el valor que tiene esto,
las unitas económicas que conseguimos,
que hemos conseguido ya con una MVP,
o sea, nosotros nos hemos ya hemos
todavía todo lo sofisticado que queremos ser.
Entonces, ellos han visto
tres o cuatro ratidos que les gusta
y dicen, oye, pues si esto requiere,
si para conseguir eso necesitamos este capex
que tampoco es tan alto, además,
cualquier restaurante tiene un
un capex bastante más alto por metro cuadrado
y... vamos a hablar.
Entonces, vemos los dos, ¿no?
Entonces, algunos ya están...
algunos ya están cambiando, gracias a Dios.
También el hecho de que seamos intensivos en capital
nos permite también
no depender, ¿no?
De financiarnos a base
de rondas
y de diluirnos, con lo cual
tenemos muchos caminos abiertos, ¿no?
¿Pero cómo financiáis?
Bueno, ten en cuenta que nosotros
vamos a ser vida positiva relativamente pronto,
ahora mismo no lo somos, pero
la previsión es que
finales de año, principios de año que viene
seamos vida positiva, incluyendo HQ,
o sea, incluyendo costes centrales.
Entonces, ahí podemos crecer
con nuestra propia casa
o con otras... Depende de la velocidad, ¿no?
¿Cuánto cuesta una dark kitchen?
Has dicho 80.000 euros.
¿He dicho 80.000 euros? Lo he soltado por ahí antes.
¿He dicho 80.000 euros? Sí.
Si tú tienes
burritos Bernat
y... ¿no?
Y quieres montar tu dark kitchen en Madrid.
¿Y quieres probar Madrid? No sé si me sentaba mucho del micrófono.
No, estás bien.
O sea,
a vosotros cuesta más.
No, porque nosotros, a lo mejor,
hacemos en una única ubicación,
hacemos 12, 14, 16.
Entonces,
nosotros tenemos una
economía de escala en capital también.
¿Pero vuestro MVP, vuestro MVP?
O sea, dejémonos el teórico de lado.
¿Cuánto cuesta? A ver, es que nuestro MVP ha sido superlín, tío.
¿Cuánto cuesta? 35.
¿35.000 euros? ¿Cuántas cocinas?
Mira, el MVP
lo pintó mi socio, Ramón. La paré.
O sea, hemos sido muy lind.
También para crear esa cultura, ¿no?
A veces lo decimos, oye...
Valencia...
O sea, sí, pues como tenemos Valencia
y como va a ser Barcelona
o como va a ser Madrid-Tablas,
que abrimos esta semana.
¿Estamos al viernes ya? No, pues la semana que viene.
Y es muy distinto.
Barcelona, o sea, en Valencia,
fuimos superlín, también para aprender.
A pesar de que teníamos cash,
dijimos, oye, vamos a ahorrar o a ser lo más rato,
es posible, para ver
realmente lo que necesitamos.
Y hemos sufrido.
Y mi socio Ramón,
que es el que llevamos a parte de operaciones,
ha tenido que ahorrar en cosas que ahora
no lo hacemos porque sabemos que vale la pena, ¿no?
Entonces, nosotros ahí investimos 35, o algo menos, incluso.
Pero lo normal suele ser eso.
60 por ahí.
Pero si nosotros hacemos una multicocina,
donde ahí ponte 14, ¿no?
Nosotros vamos a abrir en Madrid
una que tiene 12.
En el sur de Madrid
tenemos el 15 de septiembre.
Nuestra inversión por cocina,
como son tantas unidas,
el capex por cocina baja.
Baja 20, algo así.
Por la economía de escala.
Porque no es lo mismo... La freidora es la freidora, ¿eh?
La freidora es la freidora, pero la negocia es a escala.
Entonces, nosotros tenemos proveedores con los que hemos llegado,
proveedores a los que admiramos muchísimo,
con los que hemos llegado a unos precios muy interesantes.
A final de año, ¿cuántas cocinas tenéis?
Tendréis.
Este número debería de saberme lo top of my head,
pero son 20 en Madrid
ventas,
12 en Madrid imperial,
32,
40.
40, pero estas son cocinas dentro de las dark kitchens.
Tenemos.
Yo digo dark kitchens,
locales de dark kitchens,
eso es mucho más fácil, 9.
8, perdona, lo hemos revisado.
En Barcelona, no, en Madrid.
Madrid 3,
Barcelona 2,
Valencia 1,
Murcia, Sevilla y Malaga.
¿Y esto cuánto factura?
Para este año tenemos listo
1,7 millones.
También ten en cuenta que las aperturas van a suceder
todos a final de año.
Entonces todavía no habremos el potencial.
Siempre pasa todo el final de año.
Bueno, pero es que empezamos en octubre.
Y hemos estado estos meses ahí testando en Valencia,
sobre todo.
¿Y el año siguiente? ¿Cómo crecerá esto?
Lexer, que lo aguanta todo.
¿Hacia dónde crece?
En los siguientes tres o cuatro años,
¿cuánto crece en facturación?
Un mes, cinco y algo,
según el plan actual.
Y en 2025 llegamos a
21 millones.
¿Y ganando pasta?
Man salvo.
Y bueno, una vida brutal.
Una vida brutal.
No falla.
¿Sabes qué pasa?
Tú haces tu plan,
tú haces tu business plan
y todo encaja.
Pero luego ves el testimonio de tantísimos emprendedores
que esos primeros business cases
luego no se han cumplido por ningún lado.
Han sido más menos, han sido mucho más
intensivos en OPEX, de lo que esperaban
porque estas marcas no se llevan solas.
Sobre todo si esperamos nosotros.
Con lo cual tampoco me castigo mucho.
¿Sabes?
¿Has levantado hasta ahora tres millones de euros?
Hemos levantado dos millones y medio.
¿Y con quién?
¿Con la lanzadera?
No.
Ahora mismo no...
La lanzadera no está en
nuestro cap table.
Ahora mismo tenemos un único
inversor business angel.
Un empresario español
que es nuestro CEO inversor.
¿Has financiado con modelo más tradicional?
Sí.
¿No es bici?
Todavía no.
¿Y queréis ir a bici?
Sí, sin duda.
Para que ves luego también.
Bueno, de hecho tenemos
conversaciones abiertas.
La idea es cerrar algo antes
del final de año, pero de nuevo
lo que pase de aquí al final de año
yo...
no he hecho las cartas del tarot yo
para saber qué va a pasar.
Yo creo que aquí los riesgos son encontrar
los locales,
la gestión de la operación,
los recursos humanos
que no son nada fáciles en el sector hostelería,
conseguirlos de acuerdo con marcas.
Ese es el punto.
El punto es la demanda,
conseguir las marcas buenas.
Operaciones,
tenemos un equipo brutal
de operaciones.
El fútbol es lo que tenemos bastante bajo control
pese a ser relativamente novatos.
Las valoraciones
las tenemos muy bien
por parte del cliente
4.5 o 4.7
en alguna marca
estamos fallando
5 estrellas, me refiero.
El coste social,
el coste laboral de cocina
también bastante bajo control.
Lo difícil es el maldito pareto
que te contaba antes, y esas marcas.
Conseguir esas marcas.
Darles algo que tenga sentido para ellos
que te compren
y trabajar con ellos.
Y el tener muy buen rollo con las plataformas.
Esto es un añadido desde luego
pero lo crítico es conseguir el volumen
y después viene todo. Y el volumen entrará en las marcas.
Y la capacidad de producción.
Efectivamente, sí.
Esto va siempre junto.
En el equipo lo hablamos mucho.
Nosotros podemos ser un reloj suizo operando.
Y es verdad que
somos unos ecópatas analíticos
en la empresa.
Tenemos todo el variable
medido a un nivel
bastante enfermizo
de cada una de nuestras marcas. Pero si luego esa marca no sale
si luego no se vende,
qué sentido tiene todo esto.
En este mercado ves
tantísimos empresarios
pocos...
pocos técnicos
pero con un producto brutal
que la comida está buena.
Es que no hay que darle más vueltas.
La comida tiene que estar buena.
Nosotros,
los socios,
no voy a decirte obsesos
de la comida de misilio.
Pero te voy a decir, usuarios muy recurrentes
¿Son unos cocinas?
Eh...
Si te digo que sí, mi novia luego me va a dar
una cuella.
Porque no es verdad.
O sea, vosotros tías francesas, plancha poco más.
Entonces,
sabemos... al final
las marcas con las que trabajemos tienen que ser
marcas que también incluso nosotros probemos
y sea una burger que te saque una sonrisa.
Y que luego tengas un poco de ansia
de volver a pedir.
Ese es el feeling que tienes que tener
las marcas.
¿Qué perfiles sabéis los fundadores?
Eh...
Pues al final
si piensas este negocio sobre todo
pues
Real Estate y operaciones
y de Liberino
pues somos los tres de desarrollo.
Pablo
viene de grandes constructoras
y promotoras de este país.
Metrobacesa, Vinti, etc.
y él lleva toda la parte de expansión.
Tiene mucha más experiencia, no en grandes nombres
pero más experiencia en cocina, operaciones
y pintura.
Y pintura, como te comentaba antes.
Y yo pues sí,
ese trabajo ando libre.
Esa es mi carta de presentación, supongo.
¿Y los 25 tíos que tenéis?
¿O tías?
¿Qué hacen?
Tíos y tías, las dos.
Pues no, como te comento, la mayoría son cocineros
yo te diría que esos 15
ahora mismo son cocineros
y luego tenemos sobre todo un equipo de operaciones
cada vez más fuerte
para lanzar marcas
control de procesos
en cocina
después ya tenemos
acá vamos a contratar a un jefe de compras
espectacular un poco para tener
todo nuestro variado de bajo control
Tenemos un pequeño equipo de compras
porque las compras, las de seis vosotros, no lo hacen el restaurante.
¿No tienes su proveedor?
Es que es importante el proveedor.
Menos de lo que te piensas.
Sí.
Sí que es verdad que muchas veces los proveedores están prescritos por la marca
y eso lo respetamos.
Pero sí que hay muchas categorías que son bastante comodití
y las marcas son bastante flexibles.
Entonces
te estoy contando aquí muchos...
En cocina hay muchísimo romanticismo
y es bueno y es verdad
que al final crear una marca buena
tiene más de arte que de ciencia
pero sí que es verdad que luego la operativa...
Sí que es verdad que no es verdad.
Pero luego la operativa es más sencilla
de lo que parece.
Esta frase no es la que quiero decir.
Pero la operativa
es menos romántica en ese sentido.
Lo romántico es crear la marca, encontrar
esos ingredientes, conseguir
crear la imagen
redes sociales
Pero...
Resulta que el core de los restaurantes
son redes sociales
que son cero digitales en general los restaurantes.
Yo creo.
¿No sigues tú restaurantes en Instagram?
Yo particularmente no.
Claro.
No penses que en Instagram es donde se juega el partido.
¿No estáis planteado hacer Dark Supermarket?
No.
¿Es un modelo o no es un modelo?
Sí, claro.
Es distinto.
Bueno, el nombre de Queenie sería...
Sí, bueno, tenemos que cambiar el nombre
a Mercat o similar.
Pero...
Este...
Es un deporte distinto.
No te voy a decir una liga distinta, es un deporte distinto
con sus reglas.
Con muchas cosas en común, ¿eh?
Con cosas en común, pero a la vez con proveedores muy distintos
con márgenes radicalmente distintos.
Y ahora mismo
ese mercado
es interesantísimo, pero sí que es verdad
que hay un gold rush espectacular,
hay muchísimos
operadores en Europa
necesitan
manejar el marketplace.
Ellos no pueden vivir de las plataformas
sino que necesitan tener su propia aplicación
con lo cual también son súper intensivos en marketing
y ya se están comprando entre ellas.
De hecho, hace poco ha habido una adquisición
de una aquí de Barcelona.
Y aquí sí que es
literalmente un poco como los patinetes
hace tres años.
Oye, si te llama ahora Deliveru
y te ofrece 20 millones de euros por la empresa
por cuina
¿Vendéis?
No es la idea, la verdad.
20 millones.
¿Tienes el kite surf ahí?
Sí, sí, sí, alcance de la mano.
No, me quedaría con sensación
de que este año ha sido
divertísimo y
también muy intenso.
Las perspectivas son
de más de 20 millones
y no
y no
yo personalmente
esto, si lo preguntas a mis socios, a lo mejor
tienen una pregunta distinta, yo no hago esto
un poco, no hago esto por el dinero, hago un poco
por
por eso, pasar del extra en blanco
algo realidad, ¿no?
Y salirme tan pronto sería algo
un poco raro, la verdad.
¿Tú?
Esta respuesta es bastante romántica, a lo mejor
si luego realmente ocurrí ese,
pero sí a lo mejor.
Yo no tomo las decisiones solo,
tengo yo que ser una novia, tengo unos socios
no por este orden también,
al mismo nivel, pero
claro,
encontrar decisiones solo
es algo que ya ha pasado en mi vida, ¿no?
Claro.
¿Tú lees?
¿Hay algún libro, alguna fuente
de información, conocimiento
que te haya marcado de alguna manera
para compartir con nuestra audiencia?
No leo todo lo que quiero
para nada.
No es mi gran fuerte.
Y cuando leo, me gusta
lo hago para despejarme, entonces
leo ciencia ficción o cosas así,
que me hagan desconectar en ese sentido.
¿Y por qué de ciencia ficción?
1984, por ejemplo,
estoy ahora en Cienfrascao y me están cantando.
Futuros distópicos es algo que
me encanta.
¿Hondar kitchens de ahí por todos lados?
Entonces,
no, no es
justo... ¿No habría algún libro de negocio
que te haya impactado o no?
Es que va a ser demasiado cliché,
entonces los que sí me han marcado son tan cliché
que es como casi,
los siete hábitos.
Me encanta, me encanta,
pero a nivel personal también.
Y yo sí no tengo un cambio antes y después.
¿O podcast o personas de referencia?
O sea, me sirve cualquier cosa.
¿Personas de referencia?
Sí que te diría
emprendedores de este país
que admiro pues obviamente
en esta ciudad y varios.
Sí que más justo el podcast
de Oscar Pierre en esta casa pues fue
especialmente revelador
y
que se aprende muchísimo, la verdad.
Entonces sí, diría por ahí, pero
sí que habrá que en ese sentido
yo soy bastante poco emprendedor.
Soy un poco el antiemprendedor
en el sentido.
Entonces no es que siga
este tipo
de líneas.
¿Verdad?
Bien, muchas gracias Jaime
por tu experiencia,
es súper interesante,
es un mercado en tendencia,
en crecimiento, van a pasar cosas
y es súper interesante conocer
la gente que está haciendo cosas ahí.
Muchas gracias. Muchas gracias por compartir.
Sí, claro, a vosotros.
Y hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startup's Tech
de Barcelona, creadores de Camalún,
Pico y Factorial entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de co-working a Startup's y organizamos
eventos diarios para discutir negocio
y tecnología hasta la saciedad.
Desde idnickfund invertimos en equipos con capacidad
de construir grandes productos y negocios.
¡Te esperamos!