Bienvenidos a un nuevo episodio de INIQ. Esta semana tenemos a Yara Paoli.
Yara es una de las artífices del crecimiento de Skyscanner,
uno de los líderes de los metabuscadores que se vendió hace unos años por 1,4 billion.
Yara, psicóloga, empieza haciendo marketing, abriendo mercados en Italia, ella es italiana,
y acaba siendo VP of Growth de Skyscanner.
En este episodio nos contará cómo articuló la empresa alrededor del growth,
cómo montó squats multidisciplinares, cómo abrió Asia, cómo abrió todos los mercados del mundo.
Es una historia interesantísima que no os podéis perder.
El podcast de esta semana es posible gracias a nuestros sponsors.
El primero, Factorial, el software de Recursos Humanos que permite digitalizar todos tus procesos de Recursos Humanos.
Por fin la gente de Recursos Humanos se puede dedicar a crecer las compañías haciendo estrategia de personas,
dedicando tiempo a las personas.
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todo es automatizable en gran parte, gracias a Factoria.
Si realmente quieres empezar el año que viene bien con tus empleados conectados, no dudes en hablar con Factorial.
El segundo sponsor de esta semana es Growth Hacking Course.
Si queréis aprender la metodología de experimentación y de crecimiento que aplicas Skyscanner,
queréis aplicarlo en vuestras empresas, Growth Hacking Course os permite entender cómo hacerlo.
Al final el concepto de Growth Hacker, que es lo que buscan actualmente todas las empresas,
no es más que aprender el método científico, aprender y entender cómo experimentar
y cómo conseguir resultados de crecimiento en tráfico, leads y clientes.
Muchísimas gracias a Factorial y a Growth Hacking Course por sponsorizarnos
y también a todos vosotros por seguirnos, describirnos constantemente, ponernos likes en YouTube,
seguirnos en Apple Podcasts, en Spotify.
Muchísimas gracias a todos y os dejo con Yara Pauly.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic, yo soy Bernat Farrero
y esta semana estoy con Yara Pauly. ¿Qué tal, Yara?
Hola, muy bien, gracias.
Yara es una marketer que viene de abrir mercados en Grupo Intercom,
que por cierto hemos tenido mucha gente en el podcast de Grupo Intercom,
a llegar a Skyscanner y acabar siendo ejecutiva Bip of Growth de Skyscanner
con una experiencia en la trayectoria espectacular de crecimiento alrededor del marketing, del growth,
un poco la intersección entre producto, marketing y analítica, ¿no?
Que tu comentamos antes. Nos conocimos hace poco y la verdad es que me pareció súper interesante tu experiencia.
Cuéntanos un poco, Yara, ¿cómo empiezas? ¿De dónde vienes? ¿Cómo te metes en el marketing?
Vale, intentaré hacerte un resumen de mi vida, vamos.
In a nutshell.
Sí, yo creo que siempre he tenido un poco un interés intrínseco en el marketing,
porque tienes que saber que yo he estudiado psicología en origen.
Y la psicología tiene una parte de estudio del ser humano y de sus necesidades, sus motivaciones,
que la verdad es que es muy en común con el marketing, ¿no?
Entender las necesidades, las pasiones de tu target audience es muy parecido.
También la psicología tiene una base, una componente muy analítica y de metodología de la investigación,
de estadística y todas estas cosas vienen muy bien cuando vas a marketing
y cuando analizas cómo alcanzar, sabes tus objetivos, las personas que quieres tener por tu producto y así.
Y entonces yo creo que empecé a tener mucha curiosidad sobre los canales de marketing
cuando aún trabajaba como psicóloga y ver cómo los varios canales de comunicación
podían conectar, ¿sabes?
Varios productos con personas a lo mejor que ni pensaban en ese producto en ese momento.
Y empecé a pensar cómo habría podido aplicar mis propios conocimientos de una disciplina hacia la otra.
Y nada, tuve la suerte que pude hacerlo en varias empresas, en ámbitos diferentes,
como el ámbito musical y luego como dices tú, en ámbitos de start-up, de incubadoras, como el grupo Intercom.
Y más allá, claro, empresas que se han hecho un poco más famosas como Sky Scanner y varios grupos de aceleración.
Algo famosas en hecho, Sky Scanner.
El caso de Bodas.net, ¿tú ligaste cuando acababan de empezar, no?
Sí, habían ya empezado con Bodas.net, la versión de la web española, que ya tenía bastante tracción en España.
Y yo llegué, por suerte, cuando intentaban empezar a expandirse en varios mercados europeos.
Querían experimentar, por ejemplo, abrir en Francia y en Italia.
Y ahí es cuando llegué yo para ayudarle a localizar y a expander el producto que, originalmente, era Bodas.net, para el mercado y un audience italiano.
Y entonces...
Matrimonio.com
Correcto.
Eso era el dominio que compramos y, digamos, la traducción más sencilla que hicimos por la versión italiana.
O sea, tú te encargaste de traducir todo el contenido y conseguir proveedores en el mercado italiano.
Correcto. Era una mezcla entre un rol, yo creo, de marketing, de content manager, de SEO expert y un poco de una parte comercial de encontrar proveedores locales
que pudiesen añadir valor para los usuarios italianos que buscaban de casarse de ahí en unos cuantos meses.
El SEO era muy importante en Bodas y en Grupo Intercom.
Sí, yo creo que es una matriz muy importante para todos los proyectos del Grupo Intercom.
Había, bueno, desde el fundador, los fundadores de Bodas.net hasta los otros proyectos que se desarrollaron entonces,
se enfocaban mucho en hacer una arquitectura de la web misma que pudiese preparar para un SEO de éxito.
Y yo personalmente era una área que ya me interesaba mucho, que tenía un poco de experiencia
y tuve la oportunidad de aprender mucho y también experimentar mucho.
Y creo que mucha parte del crecimiento que tuvo matrimonio.com estaba basada especialmente en crecimiento orgánico,
debido al contenido que desarrollamos, que traducimos, artículos, luego claramente.
Y eso que era un site nuevo, era un site nuevo.
Nuevo, sí, sí, nuevo. Con dominio nuevo desde cero y crecisteis orgánicamente con SEO.
Sí, pero claro, por eso te digo que ya había una base muy fuerte en cuanto a la metodología de SEO,
cómo hacer interlinking entre los varios dominios de España, de Italia, con Francia,
cómo hacer un poco de link building, también cómo hacer la optimización en la página por keywords,
por la búsqueda de keywords de relevancia, entonces era bastante más fácil y menos competitivo que ahora.
Ahora, claro, lo que hicimos entonces a lo mejor no tendría el mismo éxito, pero entonces
yo me enfoque muchísimo en hacer una búsqueda de la competición, de las palabras claves más buscadas
y optimizar todo el contenido, los artículos, las traducciones de las páginas de los proveedores para esas palabras claves.
Y eso funcionó muy bien.
De eso hace 12 años.
A lo mejor 15.
O 15.
Ay, qué vieja sol.
Bueno, también pasa muy rápido el tiempo.
Sí, sí, es verdad.
¿Tú crees que el día de hoy el SEO ha cambiado mucho haciendo un poco de zoom en este capítulo concreto del SEO?
Yo creo que las líneas básicas son muy parecidas.
O sea, si tienes que empezar, siempre empiezas buscando lo que la gente busca, lo que la gente necesita
y teniendo un cuadro muy claro de las oportunidades mayores en cuanto a posible crecimiento y posible nivel de competición.
Yo creo que esta base era la misma entonces y es la misma hoy.
Pero claro, como Google se ha desarrollado mucho, como ecosistema y como manejan, claro, su sistema de búsqueda, la oferta de contenido
y se ha complicado muchísimo y encima siguen cambiando sus algoritmos, claro, el SEO de entonces era mucho más sencillo de lo que tenemos ahora.
Y claro, y creo que ahora es mucho más arriesgado tener una dependencia única, por ejemplo, en un canal orgánico de SEO que lo que era hace muchos años.
Esta pregunta te voy a hacer es complicada, ¿eh?
Pero si ahora tuvieras el mismo reto de abrir bodas.net en Italia, ¿harías algo muy distinto?
Bueno, ahora creo que sí porque soy una persona muy distinta con conocimientos diferentes, ¿no?
Y también tengo un network de personas y de conocimientos que es bastante más elevado de lo que tenía cuando era bastante más jovencita.
Yo creo que hoy más que nunca sería mucho más importante enfocarse en construir un brand muy potente.
Para mí el brand es, claro, no solo aclararse el valor añadido que quieres dar a tu target audience, sino un canal de adquisición de propiedad,
que es único y distinto y es el único que no tiene de una forma de dependencia desde otra plataforma o de una tercera parte como puede ser Google en este caso, ¿no?
Y es que el propio título de matrimonio.com está muy enfocado al SEO, ¿no?
Exactamente.
Este enfocado al brand.
Eso lo dice todo. O sea, era todo muy enfocado al SEO, desde la lección del dominio hasta toda la actividad de optimización del contenido, la traducción y todo eso.
Por eso te digo que si tuviese que volver a hacerlo desde cero, a lo mejor aconsejaría al fundador de enfocarse bastante más en construir un brand único y de relevancia.
Y no digo que excluiría al SEO porque eso seguiría haciéndolo, ¿vale?
Pero construir una marca sería bastante más importante.
Ahora luego entraremos en cómo construir una marca, que es lo que imagino que hiciste en gran parte en Sky Scanner.
Sí y no. A ver cómo vamos a contestar esa pregunta.
A ver.
Ah, vale.
Ah, si quieres, vamos a hacerlo.
Avancemos a Sky Scanner. Entonces tú saliste de bodas y eventualmente llegaste a un job posicion parecido al de matrimonio.
Sí.
Pero aplicado a Sky Scanner en aquel momento.
Correcto.
A abrir el mercado italiano.
Sí, sí, sí.
Y fue de hecho, tengo que contarte esto porque soy muy orgullosa de cómo entra en Sky Scanner.
Esa es una historia muy bonita porque fue una candidatura, si se dice en español, activa, proactiva.
O sea que ellos en ese momento no buscaban un market development manager o un gross manager para Italia.
Pero yo vi buscando en, entonces creo que había info jobs, ¿no?
Que venía del Grupo Intercom y eso.
Que estaban empezando a buscar gente para desarrollarles los mercados escandinavos.
Y también Alemania.
Y entonces yo he hecho uno más uno y ha dicho, vamos, empiezan por el norte, bajarán, ¿no?
Y yo veo que un business como Sky Scanner en Italia o en España tendría mucho éxito porque no hay nada parecido.
No.
No.
En ese momento.
No había.
No, no había.
Como motores de búsqueda como Sky Scanner que te comparan todas las opciones de vuelos y no venden billetes.
O sea, no había.
Era un comparador.
Exactamente, era un comparador, no era lo que se dice una nota, ¿no?
Un OTA o una Online Travel Agents.
Una agencia de.
Había, entonces había, creo que ya había Idreams y estos que eran muy populares en España.
Que estaban en el fundador de Idreams.
Exacto.
Y había Expedia o estas Online Travel Agents en Italia.
Pero era otro rollo y la oferta que tenían era bastante más limitada.
Entonces nada, lo que hice es enviar una carta proactiva y cargarme.
Una carta.
No un e-mail, una carta.
No, una carta.
Envié una carta a la oficina al, bueno, directa nada al equipo de recursos humanos ahí que lo busqué en Internet.
Y para mí con grande sorpresa, porque estaba construida un poco el contexto aquí donde no suele pasar eso, me contestaron.
Y me dijeron que.
Por carta también.
No, no, me contestaron por correo, sí.
Una carta electrónica en ese caso eran más modernos de que yo.
Y me contestaron para ver si pudiéramos tener una entrevista y conocerme.
Y claro, yo flipando bastante porque.
¿Qué ponía esta carta?
Nada, le ponía de forma proactiva que ha visto que estaban empezando a buscar.
Market Development Management para el resto de Europa.
Y que estaba convencida que tenían una oportunidad muy grande en Italia.
Y que yo era persona justa para ellos.
¿Pero convencía por algo?
O sea, juntabas ahí un analítico.
Sí, le he puesto un poco de datos muy básicos sobre el crecimiento de la demanda a nivel de travel, de viajes,
un poco de trends que se podían evidenciar en ese momento.
Pero también le he dicho lo que yo creo que habría podido hacer para ellos.
Mirando lo que buscaban en otros mercados,
he localizado un poco la JobSpec, el rol para un Gross Manager para Italia.
Y se ve que, bueno, era exactamente lo que necesitaban porque
yo creo que fue al cabo de un par de semanas, me llamaron.
¿Y cómo fue?
Nada, bueno.
¿Quién te llamó?
Me llamó la agencia que estaba gestionando todo el fichaje para Skyscanner en ese momento.
Era una chica muy simpática que se llamaba Nadine.
A mí me lo acuerdo.
Y nada, me dijo, mira, hemos recibido tu carta y no parece muy bien que te ofrezca.
A ver si hay un match.
Y le dije, bueno, a ver.
Y nada, me hizo, claro, una entrevista para conocerme,
para ver si me interesa hacia la empresa, un poco mi experiencia previa,
entender si podía ser de verdad lo que yo, en cierto sentido, le había prometido con mi carta.
¿Tú estás trasladada? ¿Tú sabes en Barcelona en aquel momento?
Sí.
¿Y te mueves a Edimburgo?
Sí.
¿Que es un frío o del copón?
Bueno, sí.
¿Tú tenías claro que era tu proyecto?
Sí.
¿Te tuiges el proyecto?
Yo he elegido dos cosas.
Uno, la ciudad, porque yo ya la había conocido cuando era muy pequeña.
Yo fui a Edimburgo cuando tenía 11 años a estudiar inglés.
Y se me grabó mucho en la memoria.
Me encantaba, ¿sabes, esta ciudad que parece un poco medieval,
que se desarrolla en diferentes niveles, con sus colinas,
con sus animales por ahí, los angus, ¿sabes?
Y todas estas cosas que mezclan poco una ciudad
y la naturaleza que está alrededor.
Y también tenía un poco como sueño personal lo de trabajar para una empresa inglesa.
¿Cuidado de inglesa?
Sí.
No habría tenido que...
Lo primero que prendiste.
Claro.
Británica sería la política incorrecta.
Se me ha escapado.
Perdón, Escocia.
Y lo que pasa es que tenía un poco como deseo personal,
de desarrollo personal, poder aprender y crecer en una empresa de estampo británico.
Y esto, porque siempre he visto o escuchado por amigos de la familia
o personas que habían trabajado ahí,
que había un sistema muy meritocrático,
que es una cosa que vamos, no creo que existen mucho,
seguramente no en Italia y no mucho en España,
por lo que yo había vivido hasta ese momento.
Y yo siempre he creído que con los esfuerzos y con la voluntad
se puede cambiar el mundo hacia una forma mejor.
Y en mi pequeña posibilidad quería ponerme a la prueba
y hacer lo mismo en una empresa.
En este caso fue SkyScan, que me dio la oportunidad de hacer eso.
¿Qué pinta tenías, SkyScan, en aquel momento, cuando tú entras?
Bueno, la pinta de una startup muy pequeñita de 32 personas.
Yo fui la empleada número 32
y trabajábamos en una oficina muy pequeña,
con casi nada adentro, los desques, las mesas, los ordenadores.
Y poco más, o sea, no teníamos mucho dinero en ese momento,
pero mucha ambición.
Y ya tenía una base tecnológica de plataforma muy potente,
que es también un poco el potencial que yo le vi en ese momento.
¿Crees que la tecnología era ya parte de la cultura
y es parte de la cultura SkyScan?
Sí, SkyScan era un proyecto que me interesaba mucho
porque le veía muy sostenible y muy defensible a largo plazo,
porque habían invertido mucho en tener un equipo,
yo creo que al 80% eran ingenieros, software developers,
para construir el algoritmo básico de la búsqueda y de la comparación.
El core de SkyScan era la comparación de vuelos en principio.
¿Por qué fue importante la aparición de estos metabuscadores?
O sea, no había suficiente con los Expedia.
¿Qué es lo que innovan en el espacio del Travel?
Yo creo que para el usuario, el viajero medio,
era muy frustrante, muy difícil tener una visual completa
de las ofertas a nivel de vuelos.
Si tú querías, por ejemplo, irte a esquiar desde Londres o desde Dimburgo
hacia Suiza, hacia mi propia región, sabes el Trentino,
Alto Alice, en Italia, y claro, el Expedia de la situación
te daba solo unos resultados parciales de la búsqueda.
Era muy difícil comparar todas las areolíneas.
Por inventario, por falta de inventario.
Por falta de inventario también una política un poco de empresa
donde había la ganancia de los márgenes mayores, ¿no?
Y muchas veces no incluían las que se llaman budget airlines.
O sea, la Ryanair, el EZJet, la situación, nada,
no lo incluían en principio.
Entonces, SkyScan era, sí, definición mucho
porque empezó a mostrar todos los vuelos,
aunque a lo mejor no ganase ni un duro, ¿sabes?
En vender sus billetes.
Y te digo, esta es una cosa que me gustó mucho
porque para ofrecerle una comparación completa al viajero
se liaron mucho, por ejemplo, en integrar
y visualizar las ofertas de una empresa como Ryanair,
que durante, no sé ni si ahora está monetizada en SkyScan.
O sea, SkyScan no ganaba nada para mostrar los vuelos de Ryanair.
Pero eso le aportaba mucho valor añadido al usuario
que buscaba una oferta completa y poder comparar
cuáles, al final, eran los vuelos más baratos.
La diferencia de negocio entre un OTA y un metabuscador
a nivel del modelo de negocio es que uno es un afiliado, ¿no?
Sí. A ver, un OTA normalmente hace como un resale, ¿no?
de los vuelos y tiene márgenes...
Compre y vende.
Sí, tiene unos márgenes de ganancia bastante más altos.
En vez de SkyScaner, trabaja con grandes cantidades,
volumen, pero margen muy bajos, porque la monetización
viene de comisiones pequeñitas, un porcentaje
o una comisión fija según el tipo de vuelo
y la distancia de los vuelos que van a vender.
Me sorprende que digas que es un modelo tan defendible,
porque yo siempre lo he visto como muy comodity, ¿no?
El vuelo en sí, un vuelo es una comodity.
Tú quieres ir de punto A al punto B, mínimo precio
dentro de tus márgenes de tiempo y punto A.
Bueno, hay algunos accesorios, ¿no?
Como la clase o no sé, cosas que puedas comprar adicionales.
Pero principalmente el vuelo es un sistema de transporte
y te da igual quién te lo provee, ¿no?
Quién te lo dé mientras sea el más barato.
Sí, pero la oferta y la idea de ofrecer un sistema
de comparación imparcial, ¿sabes?
Que no favorece ni la una empresa ni la otra.
Era algo que no había en el mercado
cuando Skyscanner empezó.
Y creo que siempre Skyscanner se posicionó
como el fair comparison service, ¿no?
Un sistema de comparación justo,
que te dice todo lo que hay, te lo compara
y te facilita la elección.
Hay que decir también que no para todos
el vuelo más económico es lo que le importa más.
A veces es la duración del vuelo.
A veces es la combinación de conexiones.
A veces, como has dicho tú,
es buscar, por ejemplo, un vuelo
que incluye a tu aerolina favorita
y que te concluye el vuelo
con otra que se compagina mejor.
Y muchas veces estas combinaciones,
esta forma de filtrar los resultados de búsquedas,
digamos, una OTA tradicional,
no te lo mostraba.
Claramente cubrió un espacio no necesario al mercado
porque empezó a crecer, ¿no?
Hasta un nivel, o sea, ¿dónde llegó?
¿Cuál es el punto más alto que llega a Skyscanner?
En cuanto a usuarios.
Facturación, la métrica que puede hacer.
Bueno, digamos que ha crecido
varias veces X10, o sea, muchísimas veces.
Y te digo, hemos llegado en,
yo creo que en cinco años
a tener como más de 60 millones de usuarios
para la app, desde que la lanzamos.
Solo para la app.
Y también a nivel de web teníamos
centinaias, millas,
como se dice,
200 mil usuarios y búsquedas,
¿sabes? únicas cada mes.
Y en GMB.
No son números que te sabría decir ahora.
No, igual no son públicos.
No.
La Revenión creo que ahora sí,
que si buscas puedes ver, ¿no?
A unos cuantos como ha crecido,
pero muchos números no son públicos.
Ten en cuenta que Skyscanner no es una empresa pública.
Esa empresa que se vendió a un fondo, ¿no?
Se vendió a una empresa china,
otra empresa china de viaje también,
Citrip, que es un considerado
uno de los gigantes de China.
¿La cifra de venta sí que se publicó?
Sí.
¿Cuáles?
Uno como a cuatro billones de libras.
¿De libras?
Sí.
Creo que entonces eran como uno
como a siete billones de dólares.
Tú estuviste ocho años en Skyscanner.
Sí.
Cuando se produjo la venta, estabas ahí.
Sí, yo estaba ahí.
Sí, de hecho era el 2016.
Yo era mi sexto año ahí.
Entonces sí, estuve antes y estuve después.
Volvamos al origen, ¿no?
Tú entras ahí, te has enviado tu carta.
Sí.
Te traslás a Timburgo.
¿Y qué haces?
¿Cómo empiezas?
Bueno, ahí ya tenían un sistema
de budding muy, muy desarrollado.
O sea, tenían un onboarding para la gente nueva
para explicarle la empresa cómo funcionaba,
cuál era un poco la manera de trabajar,
cuáles eran los objetivos primarios,
cuáles eran los canales de marketing que se usaban.
Entonces fue un comienzo muy estructurado.
¿Sabes?
Donde lo tenían bastante claro y bastante organizado.
¿Por qué no querían abrir Italia?
Ya, ya, ya, imagínate.
Pero tenían claro los objetivos para Italia.
No, para Italia no, en general.
Sabes cómo entrar a un mercado nuevo,
o sea, un poco el nivel de crecimiento
que le habría gustado alcanzar,
sin tener, claro, datos reales aún.
Entonces, nada, empecé viendo un poco
cómo los demás trabajaban,
aprendiendo cuanto más posible
de la mejor práctica
y también de mis colegas.
Yo te decía, había un sistema de budding,
o sea, tenía un budding que era
el Market Development Manager de Estados Unidos.
Y era un chico muy listo,
con muchos conocimientos que tenía un MBA,
y me hizo sentir muy pequeñita, ¿sabes?
Porque lo sabía todo.
Y era buenísimo con data análisis y todo esto.
Y para mí fue una suerte muy grande,
porque claro, creo que aprendí
lo que teníamos en ese momento.
Y nada, empecé con eso,
que había que localizar y expander
el producto Sky Scanner,
que hasta entonces era un producto
para el mercado británico,
para el mercado de viajeros italianos.
Entonces...
¿Traducir?
Sí, traducir,
pero esa era la parte más sencilla,
porque también teníamos Freelancers,
¿sabes?, que ayudaban con la traducción,
era más la localización.
¿Qué es la localización para un metabuscador?
No solo la parte de traducción,
de texto y de contenidos,
sino la parte de desarrollo comercial.
También asegurarse que tú tengas un producto
que habla el idioma italiano,
en cuanto a mostrar, por ejemplo,
vuelos de aerolíneas italianas.
Hasta que en el momento no se mostraban.
No.
O por ejemplo, rutas que son relevantes
para los viajeros italianos,
porque está claro que si los británicos
vuelan mucho hacia España,
a lo mejor los italianos
tienen preferencias diferentes.
Y también como optimizar
y asegurarnos que le mostrabamos
el contenido en este sentido
a nivel de vuelos,
de opciones,
de búsqueda relevantes,
era algo que no se había tocado hace entonces.
Esto no te va a dar una madeus
y sale ahí todo el inventario
de todo el mundo.
No.
Porque por ejemplo,
ellos no trabajan con las budget airlines.
O sea, los Ryanair
o la EasyJet de la situación
no estarían incluidos.
Mientras que el viajero medio
busca vuelos baratos.
Y estas aerolíneas son las primeras
que creaban contenido único
y un punto de diferenciación
para escalar en ese momento.
Entonces te encuentres
que los interesan los italianos
y lo adaptas
y te empieza a pelear un poco ya con producto
y con tecnología.
No empiezan a ir a una relación
que siempre es tensa.
Sí, es tensa,
pero entonces creo que
haríamos demasiado pequeños
para tener mucha fricción.
Pero precisamente para que
queráis pequeños
y ellos querían abrir
los países candinados
y no sé qué,
cuando tú venías con el producto italiano
¿te hacían caso?
Sí, porque la verdad es
que al final sabes,
los productos italianos son productos
que también usaban,
los escandiman a los solos británicos
porque cuánta más opciones
de vuelos añades,
cuánto más valor vas distribuyendo
en toda Europa.
En ese momento sólo se hablaba de Europa.
Entonces también tenían
una pipeline de deals comerciales
muy bien organizada
y lo tenían clarísimo
como integrar y interrogar
las APIs
y cómo mostrar
luego interrogar los database
de las aerolines
y luego enseñar
los resultados de búsqueda
según relevancia
para el usuario.
Entonces entiendo
que abre desde el mercado italiano
y funciona.
Sí, funciona
y funciona muy bien
porque cuando yo empecé
teníamos alrededor
de 150.000
usuarios mensuales
y en el cabo de un año
trabajando mucho
la parte de localización de contenido
y deseo otra vez
alcanzamos casi un millón.
O sea, un crecimiento importante
en un tiempo bastante reducido
y también como yo empecé
todo la gestión de canales de marketing
la estrategia, el marketing mix,
la experimentación,
vamos con canales de pago,
no solo orgánicos,
tengo que decirte que alcanzamos
un PNL, un profit en los profiles
positivo.
O sea, ya teníamos...
En Italia.
Sí, teníamos, sabes,
un ROI que me permitía
no solo alcanzar los objetivos
que los jefes me habían dado
pero jugarme un poco con el extra profit
y reinvertirlo en canales nuevos
o explorar y experimentar
con, por ejemplo, contenido más original
empezaron a mirar un poco
con lo social media
y también a lo mejor colaborar
con influencias o blogueros de viaje
que era algo para entonces que...
Muy temprano.
Muy temprano.
Y que, claro, trajo sus frutos
en este sentido.
Hay un caso concreto
que me contaste que me encantó
que es que en cierto momento
te das cuenta de un cambio de algoritmo
en Facebook
y propones un experimento
al CEO de Sky Scanners.
Sí.
Eso fue después cuando yo ya me mude
a desarrollarle el equipo de social media
desde cero.
Y el ejemplo del cual hablas tú
era un alpha test
del cual nos damos cuenta muy temprano
yo y mi primero colega
en el equipo de social
que era una prueba
que estaban sacando
sobre lo que se llama
App Install Ads.
O sea que ahora es muy famoso
es un formato que todo el mundo usa,
pero para entonces era algo
completamente innovador
porque si te acuerdas
era muy complicado hacer
un targeting específico
para mobile users.
O sea, no había casi nadie
y Google no era un buen competidor
en este sentido.
Y Facebook acababa
de sacar un formato
para alcanzar usuarios mobile
y para obtener
la descarga de la aplicación.
Y cuando nos dimos cuenta
intentamos contactar el equipo comercial
de Account Managers de Facebook.
Pero claro, fueron amables
a suficiencia para contestarnos
pero contestarnos que no.
Y en práctica la razón era
porque no éramos nadie
y no teníamos mucho budget,
no teníamos mucho dinero para invertir
en su nuevo innovador producto
de Paid Advertising.
Como se sabe muy bien ahora
Facebook estaba empezando
a monetizar su plataforma
y entonces, claro, tenían un focus
muy, muy claro en
tenemos que monetizar
y experimentar la monetización.
Pero entonces yo pensé
como podemos alcanzar
nuestro objetivo aquí.
Hay que prometerle algo
para convencerle que nos dejen
entrar en el beta test
porque tú sabes
la ventaja de ser los primeros
en el mercado es bastante alta.
Y nada, pensamos
de ofrecerle
una análisis anónima
pero muy in-depth
de los resultados que pudimos alcanzar
a través de su Advertising
para decirle en varios mercados
cómo era la performance,
cómo veíamos la calidad
de los usuarios que estábamos adquiriendo
y todas estas cosas.
Y esta promesa pareció ser suficiente
para darnos acceso a este beta test.
Y fue, creo,
una de las mejores cosas que hemos hecho
porque ten en cuenta
que el coste medio
de un app download
entonces para nosotros era alrededor
de, yo creo que era el equivalente
de un euro de 50, algo así, vale.
Y con este beta test
alcanzamos a tener
una descarga del app
por 10 céntimos.
10 céntimos, o sea que ya ahí
era una oportunidad increíble.
Y tú mencionabas que el SEO,
sí, el SEO me dio
inicialmente un
dinero experimental de 10.000 libras
que ya me parecía algo increíble, vale.
Y con este 10.000 libras
o sea, alcanzamos, bueno.
Pero en plan de
un poco para quitarse tú encima, ¿no?
Sí.
Exactamente, pero nadie creía
que podía ser una oportunidad de verdad.
Y cuando al cabo de cuatro días
ya habíamos tenido 4 millones
de downloads, ¿sabes?
Entonces tuvimos todos los
SEOs y el board encima
para decir, ¡hasta qué hace esto!
A ver, que lo analizamos
y nos dieron más recursos,
nos dieron un data analyst,
nos dieron un data engineer
para poder hacer el tracking mucho mejor
y al cabo de un mes
yo tenía que manejar
un millón de libras
de 10.000 a un millón de libras.
Ya, no sé si me explico, o sea,
aparte de la responsabilidad, pero también la oportunidad, ¿no?
a nivel de crecimiento personal
y profesional de poder experimentar
en una escala enorme.
Eso también dice de la cultura, ¿no?
Porque no todo el mundo está dispuesto
a pasar de un bache de 10.000
a un millón de libras, ¿no?
Es una cultura ya orientada al crecimiento
y a arriesgarse, ¿no?
Cuando ves algo que funciona, invertir a tope.
Sí, sin duda es eso.
También creo que es una cultura
pero que está muy orientada
al análisis de los datos, ¿no?
Porque aquí lo que hemos hecho
es tener una
bueno, una metodología
experimental
donde hemos empezado muy lean
según la Lean Startup Methodology, ¿no?
Y hacer un experimento
relativamente pequeño
con un budget contenido
de mostrar los resultados
y el potencial de crecimiento para la empresa.
Y de ahí, claro, no había ni que pedir.
O sea, nos ha llegado
un millón de libras ahí para
escalar las campañas en más de 50 mercados.
¿Te convertiste en la héroe?
Bueno, sí.
Tengo que decirte que tuve
un momento de popularidad
y también con esto me gané
el CEO Inspirational Award
porque en su tiempo estaba muy orgullosa, claro.
Porque me parecía algo, ¿sabes?
Lo tienes todavía ahí.
Lo tengo ahí. Sí, sí, sí.
Era una plaquita muy bonita.
¿Cómo evolucionó entonces el crecimiento a partir de ahí?
O sea, ¿entrasteis mucho más en Facebook apps?
Sí.
Bueno, Skyscanner
con esta campaña se transformó
en ser una app-first
business, ¿no?
Mientras que antes era mucho más
desktop y web only
con alcanzando, claro,
lo que luego se habría
transformado en 60 millones
de usuarios móviles
empezó
a enfocarse mucho más
en desarrollar la app
la parte de UX, la parte
de oferta, la parte de
luego growth y cómo
sacar partido, ¿no?
A una app por tener más referas,
por ejemplo, y alcanzar
nuevos usuarios.
Y la estrategia de social media
ayudó muchísimo con esto,
pero también con otras cosas,
porque
teniendo este éxito, ¿no?
Pudimos seguir experimentando
usando Facebook, Twitter,
VK en Rusia, por ejemplo
o Naver en Corea del Sur
para
objetivos de
acusación de nuevos usuarios
pero también de reengagement
para experimentar
con creando nuevo contenido
divertido
inspiracional
para viajeros y de ahí
desarrollar una
estrategia en sinergia
con el SEO, con
Piar
y todo un mundo
vamos, que antes no habían
ni tocado que...
¿Este par de Piar también la llevabas tú?
La llevaban los Piar
manager, pero claro, cómo
se apoyaban mucho
en los social media para tener visibilidad
a través de
un poco de
rich orgánica
pero también luego los paydads
porque sabes, luego ya se habían desarrollados
y podías
hacer publicidad para cualquier tipo
de artículo, de contenido
de meme
estas cosas que se hicieron famosas, ¿no?
Entonces era
una sinergia, una colaboración
muy estrecha entre el departamento
de Piar, departamento de
social media marketing
y los chicos que hacían SEO
también usábamos mucho social
para hacer
no follow leaks, ¿no? y todo de esto
porque por una temporada, claro, el algoritmo
de Google parecía que le daba peso
y todas estas cosas. Entonces experimentamos
mucho
a cross
¿Cómo se dice a cross?
Alrededor a todos los canales
Sí, a través de todos los canales
Si tú pasas de llevar a Italia, un crecimiento
importante a Italia, luego pasas de llevar
social media, que fue clave
en la parte de social media a través de las apps
de Facebook para los growths, ¿cuál es
tu siguiente paso?
El siguiente paso es lo que para mí
fue fundamental y a lo mejor
el más creativo interesante
que es, bueno, con el tiempo
volverme en la global VP of growth
Tuve una temporada
que de head of social media
descubrí un poco
un rol de marketing en general
porque tuvimos una transición
cuando el Ciemo de Skyscanner se fue
y en ese momento fue cuando decidimos
que
nuestra forma de trabajar
en marketing tradicional ya no era
suficiente y era el tiempo
en el cual sabes el movimiento
o el término
de growth hacking
se estaba haciendo muy popular en Silicon Valley
Me gustaba mucho leer
como las empresas y las startups
en San Francisco estaban
adoptando esta metodología
de rápida experimentación
para crecer de una forma diferente
de la forma
a la cual estábamos acostumbrados
nosotros y entonces
por suerte tenía un jefe
en ese momento que era también el CEO
de Skyscanner que era muy iluminado
y muy abierto al cambiamiento
y a la experimentación
me dejó experimentar
y juntos con otros colegas
también hicimos este plan de
transformación
hacia una
Gross Organization
y eso para mí
quiso decir un cambio
profesional enorme porque
mientras antes sí manejaba un equipo
de 25 personas
alrededor del mundo
de social media managers
paid advertising, organic
rich y todas estas cosas
luego me encuentro
con un equipo de
120 personas
estructurado en squads
donde hay
unas funcionalidades
de todo tipo
desde ingeniería
hasta producto, hasta marketing
UX Design
todos bajo mi responsabilidad
o sea este equipo
que formamos de forma experimental
que llamaba Centra Gross Tribe
era un equipo de 120 personas
80% de las cuales
eran ingenieros
con un enfoque muy diferente
sabes que ya no era performance
marketing, ya no era social media
paid advertising
sino Gross en todos sus aspectos
y había una componente muy importante
de localización
y experimentación
con canales
la discovery
descubrir canales nuevos
experimentarlos
escalarlos para los mercados
como el desarrollo
de
features para el producto
como por ejemplo
el price alert
la alerta de precio
si el precio está subiendo
bajando para un vuelo de tu elección
esto era algo que
en este escenario
estaba bajo mi responsabilidad
esto es super interesante
pero antes que eso, como consigues
convencer a una
compañía, en este caso el director de operaciones
Doval Ceo
de primero que te promueven
y que te den esta responsabilidad
y luego cambiar todo
como se hace esto
como se crece dentro de una compañía
a este nivel?
yo creo que
siempre hay que empezar
financiando y encontrando
los bloques
que
no te permiten de crecer más rápido
y crecer más
si consigues hacer eso
de una forma muy analítica, muy clara
no habrá
ningún jefe que te diga no
no lo puede hacer este cambio
porque estás claramente atando
un problema
a una solución
y un resultado muy claro de crecimiento
y en ese caso era lo que hice yo
y también
te digo mi jefe era
parte integrante de este proceso
porque analizamos
utilizando de hecho la
talk theory of constraints
que normalmente se usa en las factories
en el mundo digital
y a las operaciones de marketing
y con eso conseguimos demostrar
que había mucho malgaste
de los recursos humanos
de los recursos a nivel de dinero
que hacíamos también
muchos errores en cómo manejábamos
los canales de marketing
éramos por ejemplo
muy creativos
y íbamos un poco
nuestra bola en cuanto a
¿sabes? sigo el instinto en vez que
lo que los datos y los insights
en los usuarios me están diciendo
y haciendo un poco
este análisis entendemos que
se podía mejorar muchísimo
nuestra forma de operar
es de crecer el mismo ritmo
hay algo que pasa
yo creo que estábamos entrando
en un
creo que se llama
inflexion point
no sé como se dice en español
punto de inflexión
punto de inflexión estratégico
habíamos visto
algunos signales por la cual nuestro crecimiento
estaba un poco yendo
menos rápido y habían
unos leading indicators que no
eran muy buenos
entonces por eso
¿cuál fue la desaceleración?
¿de qué aquí? ¿de qué crecimiento?
a ver
si antes sabes
depende de los mercados porque siempre han sido
muy diferentes pero si
veníamos de una temporada donde hemos
visto 10 times
growth en 5 años
esto ya
veíamos mercados que ya crecean
5 años por 10
o cada año por 10
en 5 años por 10
por ejemplo ¿vale?
no te doy
un ejemplo luego
empezábamos a ver que ya eso no era posible
que estábamos creciendo a lo mejor dos veces
y ya cuando
cuando
empiezas a crecer
mucho menos rápido
y ves signales que no estás
alcanzando más
share de mercado
porque había competencia, apareció competencia
apareció competencia
por ejemplo había kayak
sabes que eran
bastante dominantes en los estados unidos
pero empezaron a abrir en Europa
también en ese momento también
había momondo
empezaron a ver muchos
motores de búsquedas que antes a lo mejor
no nos preocupaban tanto
y cuando ves
que claro
lo que pensabas era
un predominio de mercado
se vuelve en algo que ya no
es tan cierto y seguro
te haces preguntas
sobre qué tengo que cambiar
cómo lo puedo hacer mejor
cómo puedo volver a crecer tanto como antes
o por lo menos acelerar
el crecimiento
para ganar esa posición
de número uno
que luego me da también network effects
y otras ventajas claro que
estábamos perdiendo en ese momento
tú descubres del movimiento growth hackers
en Estados Unidos, empiezas a leer sobre esto
igual conoces a alguna empresa
algún caso particular que lo han aplicado
bueno tengo que decirte que para
aprender mucho
es que Scannen invertió en un grupo
de siete personas seleccionadas
entre las cuales tuve la suerte de estar yo
y nos enviaron a hacer un tour
en la Silicon Valley donde pudimos
hablar con muchas personas
entre las cuales
por ejemplo
500 startups
o por ejemplo fuimos a
Facebook mismo a ver cómo estaban
estructurados, cómo pensaban en growth
nos explicaron
cómo razonaban
cómo experimentaban con
los growth loops y todas estas cosas
vimos
Twitter
vimos en su tiempo lift
cuando era en su comienzo
y se estaba poniendo como
primario competidor de Uber
también
había otras startups
de este stamp
un poco bastante
famosas que estaban creciendo
y tuvimos un tour
estructurado de una semana donde cada
día íbamos a hablar con los ejecutivos
o
personas de
producto para aprender cómo lo han hecho
y acelerar
nuestro propio crecimiento como
jefes
de algunos equipos importantes
y esto nos sirvió de mucho
para acelerar nuestro propio
propio aprendizaje
y luego ponerlo en el campo
y experimentar con
el crecimiento de ska escana
y es ahí que aprendí
como experimentar
con este equipo que te decía
y cómo estructurarlo
y por eso
y de estas 7 personas por qué tú al final
no acabas liderando esto
y no los otros 6
los otros 6 tenían otros
los líderes muy importantes
de hecho uno de estos
Richard fue mi principal
compañero en liderar growth
desde un punto de vista de los ingenieros
o sea yo era
el jefe de growth
y era el jefe de los ingenieros
pero trabajando en los equipos de growth
otra gente por ejemplo
acabó trabajando en operaciones
entonces ayudando con la transformación
del pensamiento del mindset
luego había
gente de producto
había un
senior engineering director
que trabajaba
en la parte de enablement
de la
de la
de la plataforma
y de los algoritmos
y todas estas cosas
con estos equipos
con los squats que dices
tan multidisciplinarios donde hay
marketing, tecnología, producto
todo el mundo dentro del squat
toda esta gente reportaba tú
a ti?
no, entonces había
lo que se llama
un matrix
por la cual
éramos un equipo
lo que se llama independiente
porque como había todas las funciones
podíamos trabajar en forma autónoma
pero
yo por ejemplo tenía bastante como
11, 12 de aeroports
que eran senior growth managers
y estos growth managers podían venir
de una
historia de marketing specialist
por ejemplo en canales de pago
o en SEO
o en algunos casos en data
o en project management
y luego había cada squad tenía un growth lead
que era un growth product owner
y había un technical lead
que era un ingeniero relativamente senior
que manejaba
la parte de roadmap, los prints
y la ejecución
a nivel de software development
integraciones y eso
los technical leads reportaban
a mi colega Richard por ejemplo
mientras que los product owners reportaban a mi
porque claro
su objetivo era el crecimiento en una particular
área
o de un canal o de un mercado
o un enablement
de algún tipo
Con esa estructura
consigues alinear todas las áreas de la compañía
a crecer
si
digamos conseguimos alinear
todas las áreas
que manejábamos directamente
en el equipo de growth
que era los canales
la optimización de los canales
de marketing
los canales propietarios
por ejemplo como el price alerts
que se volvió en un canal
de adquisición
de reactivación de usuarios
y la parte de enablement
para los mercados
o sea
ten en cuenta que esta es un equipo
de growth central
que se ocupa de todos los procesos
centralizados
la mejor práctica
los playbooks para como abrir un mercado
para como abrir un canal
como desarrollar el SEO
esto lo hace un equipo central
y luego había
los equipos regionales
de growth
el equipo de apac
el equipo de americas
el equipo de imia
también tenían gente
que se ocupaba de crecer
los mercados de forma específica
la localización
no entraban en conflicto en el equipo central
y el equipo de regiones?
siempre
pero
hubo temporadas en las cuales el conflicto
era muy poco
porque el nivel de servicio
que conseguíamos dar desde el equipo central
hacia los equipos locales
era muy bueno y muy fluido
y había momentos
de crecimientos un poco más
delicados
en los cuales por ejemplo
un mercado como
Australia por ejemplo está creciendo muy bien
y tiene ya
4 o 5 personas dedicadas
a los canales
de ese mercado
que quieren empezar a tener
la accountability de su mercado
entonces manejar por ejemplo directamente
los canales de pago
o la actividad de SEO
o tener más recursos
para
ganar en agilidad
eso es el momento normalmente
cuando empieza un poco la tensión en la fricción
y hay que adaptar el modelo de colaboración
pero
cada caso
y cada estadio
de maturidad en un mercado
viene con tipos de fricciones diferentes
ahí la solución es saberlo
adelantar
y prepararte un proceso
para como adaptar tu equipo
los servicios que le das a los mercados
para que puedan seguir haciendo sus cosas
sin sentir
que tienen demasiadas dependencias
del equipo central
que le estamos deselerando
sus actividades
y estas cosas
¿tú llevabas todos los equipos de growth
también los regionales y el central?
yo llevaba todo el equipo central
que era esto que se ocupaba de varias cosas
marketing automation
algoritmic marketing
todos los canales
performance marketing
la parte de data enablement
el desarrollo del
growth data store
que quiere decir activation
que quiere decir retention
y luego
las regiones
yo he llevado por casi tres años
también
toda la región de
Asia Pacific
me mudé a Singapur a un cierto punto
de mi carrera
y llevé al mismo tiempo el equipo central
y el equipo regional
de Asia
dos sonadorarias
mi vida
no era
no tenía vida
tenía mucha vida
en este sentido
tenía dos vidas a la vez
que fue muy bonito, muy intenso
pero sí
a lo mejor lo has entendido bien
yo hacía el turno de Asia
y luego claro cuando son
las 6 de la tarde en Singapur
se despierta UK
y todo el resto del mundo
va a empezar otra jornada laboral
yo creo que no he visto la luz nunca
cuando viví en Singapur
porque siempre salía, no sé, 9 y media
10 de la noche
y así era importante para SkyScanal
súper importante
tipo qué porcentaje
bueno, ha ido creciendo mucho
y mía siempre ha sido la región
más importante y primaria
mientras que América era la segunda
en principio
luego Asia
el segundo
y cuando dices así dices China
cuando digo Asia
digo en particular
bueno, India
Thailandia
Filipina, Singapur, Australia
Nueva Zelanda
es un discurso aparte
China lo teníamos
pero teníamos una estrategia completamente separada
que encima tuvo que cambiar
cuando nos adquisieron
porque si te acuerdas
que nos compró una empresa china
entonces claro
ahí las mecánicas y las dinámicas
tuvieron que ser cambiadas
un poco
y Asia es prácticamente casi todo
que está en Asia Pacific
pero los mercados predominantes
para nosotros eran
los de habla inglesa sin duda
o sea India, Australia, Nueva Zelanda
Singapur
y
por, con grande éxito
Corea del Sur
eso fue un mercado muy particular
muy diferente de todos los demás
donde hicimos un trabajo enorme
de experimentación para alcanzar
Product Market Fit
Channel Market Fit y lo que yo llamo
User Market Fit
en estas tres etapas
que son estas tres etapas
y las definiciones de cada una de sus
Product Market Fit creo que es lo que se conoce más
se conoce más pues todo el mundo habla de ella
nadie sabe definirlo
el concepto con Product Market Fit
es que no es un concepto binario
no es que te levantas un día y lo tienes
es un concepto continuo
que quiere decir
que tienes un buen producto
en un buen mercado
como lo traduces eso
yo personalmente lo traduzco
en una forma de medirlo
quiere decir que he desarrollado
un producto
tengo un market share que es decente
y sobre todo tengo un nivel de retención
de mis usuarios que es bastante elevado
en mi industria
una vez que tengo estos tres criterios
que compagina
llegan a un benchmark
ya sé que a lo mejor tengo un buen nivel
de Product Market Fit
quiere decir que
he desarrollado un valor
para los viajeros de ahí
que los viajeros nos usan
y que vuelven a repetir el uso
de Sky Scanner en ese mercado
esa era la primera fase pero
en Corea del Sur
al alcanzar Product Market Fit
fue muy difícil
y no lo conseguimos hasta que formamos
este equipo de growth
porque
requería mucha experimentación
y recursos dedicados
Corea del Sur es uno de esos mercados
donde fichamos un ingeniero
para la integración
con las APIs de las aerolíneas locales
y la Entravel Agents locales
específicamente
solo para ese mercado
porque la forma de integrar
la lengua por sí
y
la forma de
pensar de los viajeros
coreanos es muy diferente
de todo lo que teníamos en los otros mercados
por lo cual trabajamos muchos
en localizar la oferta
y éramos muy fuerte en la oferta internacional
pero teníamos
muy pocas integraciones por ejemplo
con las aerolíneas locales
entonces no podíamos alcanzar
una parte de mercado
más grande sin tener
la oferta nacional
¿No es tan distinto que lo hemos dicho de Italia al principio?
No es tan distinto para nada
pero es distinto
el esfuerzo que requiere hacerlo en Corea
cuando no tienes conocimiento
cuando no hablas el idioma
y cuando no tienes ingenieros
que hablan el mismo idioma de los ingenieros coreanos
entonces
mucha dedicación fue puesta
para hacer esto
¿Product Market Fit?
Sí, el Product Market Fit
¿Qué quiere decir?
No, ¿Cómo adaptamos
los canales de adquisición de usuarios
y de retención de usuarios
para el mercado coreano
donde
ahí Google
no es relevante
ahí la gente piensa
en Naver
que es una especie de café online
que está llenada de influencers
que son
lo que dicen
lo que hay que ver, lo que hay que hacer
lo que tienes que gustarte
todo esto
es un mundo de razonar
el crecimiento completamente diferente
entonces cuando hablo de Channel Market Fit
es esto, ¿Cómo adaptas tu
estrategia a nivel de canales
para ese mercado, la forma de pensar
y la forma de interactuar
entre la oferta web
y las necesidades
de tus viajeros en este sentido
¿Y letras User Market Fit?
User Market Fit, sí
eso es la última fase, yo diría
que es entender exactamente
como por ejemplo
los deseos y las ambiciones
de los viajeros coreanos son diferentes
de las
de resto de Asia o de los europeos
¿Por qué viajan?
y que parte de tu audience
viaja, son más estudiantes
comparados con los europeos
que lo mejor empiezan de los 30 por arriba
y cómo va a cambiar
tu estrategia de comunicación
el copy
tu brand
tu tono boys, todas estas cosas
que necesitan
un ulterior nivel de localización
para llegar a la conclusión de todas estas tres
tenéis un framework de experimentación
¿Cómo funciona esta experimentación?
bueno
el framework
que se conoce más
es simplemente
el pensamiento científico
donde empiezas analizando
datos
hablando con usuarios
haciendo entrevistas, haciendo focus groups
y al mismo tiempo analizando
los datos de cómo
los usuarios actuales interactúan
con tu web o con tu producto
en la app
el primer día no tienes datos?
el primer día empiezas hablando con viajeros
en la calle
o construyendo focus group
pagando gente para que te dedique una hora
y le preguntas cómo piensan
cómo viajan, qué falta
en la oferta en el mercado
o sea
user research 101
pero una vez que empiezas
a tener una base de usuarios
bastante conspicua
que te hace
la estadística un poco más consentido
puedes empezar a unir
los datos cualitativos
con los cuantitativos
y en ese momento es cuando
un equipo por ejemplo de Groves en Corea
empezó a poder
construir su propia hipótesis
para cómo crecer el mercado
a nivel de canales, a nivel de producto
la integración de los dos
y desarrollar todo un listado
de hipótesis
prioritizadas por posible impacto
¿Quién desarrolla la hipótesis?
Individualmente ¿Quién la escribe?
Todo el equipo de Corea
teníamos una Gross Product Owner
se llamaba Julia
muy buena
muy analítica
que organizaba y coordinaba
un poco la actividad del equipo
y luego teníamos un equipo de
dos, tres otros
Gross Hackers, juniors
que ya estaban
adiestrados
en aplicar la metodología
de alimentación, IV testing
y análisis de datos
y entonces creo que
el equipo cada semana tenía
reuniones para
desarrollar su sprint
como haría un Product Manager normal
solo que el sprint en este caso
podía variar de
hipótesis sobre la localización del producto
mismo hasta
hipótesis para testear
un nuevo canal, una nueva forma de hablar
con los usuarios, un nuevo influencer
si todas estas cosas
Hay una lista de hipótesis que pueden afectar
a cualquier punto del funnel
desde el producto en sí
la aerolínea en sí
hasta el canal de adquisición
de dónde viene el tráfico
entonces se listan y se priorizan
¿Cómo se priorizan?
Tengo que decirte que hemos hecho
mucho recorrido
en cómo priorizar las cosas
la priorización
es uno de los problemas más grandes que hay
todas las startups
en general
en la vida
no es difícil tener ideas
lo que es difícil es
es coger y tener focus
y rechazarlas
rechazar buenas ideas
entonces
en ese momento
con un equipo que
gestionaba yo que se llamaba GROSS STRATEGY
la estrategia de crecimiento
desarrollamos
un instrumento
de análisis de dato
que yo llamé instrumento de priorización
lo que hacía este tool
era prácticamente
crear unos escenarios
que te decían
el posible impacto que
la idea A
podía tener en la north star metric
de Skyscanner
versus la idea B
Skyscanner tenía como north star
se llamaba TTV
era el total
transaction value
esto quiere decir
cuanto bien
el producto Skyscanner puede facilitar
el viajar
para nuestros usuarios
entonces
esta north star metric
como intención
tenía la de capturar el valor
que Skyscanner como producto da a los usuarios
que no tiene que ver con el negocio
porque podía ser todo Ryanair que no había margen
y aún así
aún así le habría impactado
pero claramente en la mayoría
de las veces esta métrica
impacta los usuarios
porque claro si compras un billete
los usuarios han encontrado lo que buscaban
si compras un billete
los partners están contentos porque han ganado algo
y si lo compran
como tercera prioridad
Skyscanner a lo mejor tiene una comisión
pero ahora en esta orden
usuarios, partners
Skyscanner ultimo
esta métrica
los inversores encantados
pero una vez que lo pones
en contexto y explicas que se trata
de dar más y más valor
añadido a los usuarios se entiende
porque eso va con la sostenibilidad
la estrategia con un incremento
en la retención normalmente
y son todas cosas que a largo plazo
juegan en tu favor
lo que hicimos es operacionalizar
esta métrica
North Star Metric
en sus Gross Leavers
y los KPIs que pueden impactar
positivamente
y como esto podría ser un proceso
un poco difícil, hacerlo
cada día por los Gross Managers
construimos con mi equipo
de Data Scientist este tool
que lo automatizaba todo
y tu podías decir
por ejemplo, esta semana quiero enfocarme
en estas tres ideas
que como resultados tienen
un impacto del 10%
en mi Activation Rate
versus esta idea que me va a tener
un impacto del 2%
incremental en mi Retention Rate
el simulador te daría
dos escenarios y te dice
cual de las dos tiene un impacto más grande
en tu North Star Metric
el problema de estos tools
es que al final la gente lo acaba hackeando
porque encuentra cómo darle relevancia a su idea
y priorizarla por encima de otra
o no, no en vuestro caso
bueno, teníamos en realidad
en principio esto pasó
haces bien en decirlo porque puede pasar
que prefieres que los hackers
ya atienden a hackear
claro, pero lo que hemos hecho
era una explicación muy transparente
del objetivo
que tenía este tool
y con la transparencia
vino también la explicación
que no estaba hecho para ser arqueado
y obtenimos
mucho feedback de los primeros
que testearon este tool
y los datos salientes fueron
desarrollando lo más
y haciendo lo mejor para que no fuese
tan posible hackearlo
y al final sabes
el problema es que si tú haces un hacking
los resultados no cuadran al final
no, bueno, a ver la gente hace hacking
no por sus propios intereses individuales
es un bias interno
claro, pero sabes
los puedes reconocer
y llamarlos con su nombre
y con eso yo creo que solucionas un poco
el problema, pero eso era
un ejemplo de un tool que hemos construido
para facilitar growth
y la priorización de todas estas ideas
y todas estas ideas
y esto lo utilizáis para priorizar
que de esta lista infinita, seguramente la infinita
y va creciendo siempre de ideas
¿Cuánto duraba un experimento?
depende
cuánto hacía falta para alcanzar
las
estatísticas significan
al final estamos hablando
de EBITESTING
en la mayoría de los casos
depende del mercado cuántos usuarios alcanzamos
a cuántos les enseñamos
la variante
y cuánto tarda
¿Siempre el EBITESTING o a veces era
sí o no
o multivariado
la mayoría de las veces
especialmente en
la hipótesis de marketing era EBITESTING
pero
exploramos
ya teníamos una plataforma interna
de experimentación que se fue desarrollando
y mejorando el tiempo
y tuvimos la posibilidad
de hacer multivariate testing
se exploraban multi arm bandit
y cosas mucho más complejas de eso
pero normalmente se usaban más en producto
que en los equipos de growth
¿Entiendo que funciona esto?
Sí, entiendo
Este punto de inflexión que habéis quedado
que no se crecía, aplicasteis todo este
número
te doy un número para hacerte entender
mientras Corea del Sur
estaba en un punto de inflexión
desde hace 3 años
ese crecimiento
no digo cero pero muy poquito
de año en año
después de empezar a aplicar esta metodología
y priorizarse
según la nostra métrica
ir por el producto market fit
experimentación
alrededor de todo
tres veces de la revenue
en el plazo de dos años
o sea que se habla de crecimiento
importante
y aquí hablamos de
por el camino se vende la compañía
o después de vender la compañía se consigue el crecimiento
esto pasó
y la empresa se vendió
después
después de crecimiento
se aprovechó
y siguió
pero claramente
la mayoría de este crecimiento
pasó hasta
el 2016
siguió de 2017 que era el primer año
después de la aquisición
y luego claro
un poco se ha ido ajustando
en los años hasta ahora
¿cuál fue tu último rol en el esquizcamento?
mi último rol fue
Global VP of Groves
pero en los últimos
yo diría el último
seis meses o un año
mucho más cerca de los equipos de producto
que eran un poco el último
silo que teníamos
donde no estaba incorporada Groves aún
y trabajé muy cerca del VP
de Product
y para incorporar también Groves
al corazón del producto
para ver como
pensar en la estrategia
de go-to-markets desde el principio
en otros verticales como CarHire
por ejemplo al killer de coches
estas cosas
también para
compaginar mejor la estrategia
de SEO desde el principio
y no dejarla al final
y pensar en toda la implicación
es que la distribución
del valor de producto
habría tenido que tener
¿tú tenías estos options?
este proceso de venta fue
interesante para todo el mundo
fue interesante para la mayoría
de los empleados
desde el principio compartió
con sus empleados
el plan de
share options
yo creo segundo o tercer año
entonces claro
los que fuimos entre los primeros
claro nos quedamos
¿cuánta gente había cuando saliste?
yo cuando me fui éramos más de miles
más de mil personas
¿por qué te fuiste?
bueno, porque después de 8 años
el camino ha sido muy largo
y muy intenso
desde antes no he visto mucha luz
y no he tenido
mucho tiempo para mi vida personal
que
que sabes ha sido una elección
que lo he hecho y lo volvería a hacer
pero sí necesitaba también descansar
y como acabas de facilitarme
después de una salida
he tenido también mi remuneración
a nivel económico
y me parecía el momento perfecto
para tomarme un poco un sabatical
y hacer cosas que durante todos estos años
no he podido hacer
comprarme una casa
tomarme los perros
mientras trabaja tan intensamente
no tenías perros
ahora sí
ahora dos
muy bien
es una historia redonda
bastante redondita
con final feliz
y ¿a hoy qué haces?
¿a qué te dedicas?
hoy me dedico a hacer
lo que he hecho en Skyscanner
de una forma mucho más rápida
y mucho más condensada
para varias startups
ahora tengo...
crecer por seis cada dos años
si, crecer por seis cada dos años
espero no en peso
sabes personal pero
trabajo como gross mentor
y advisor
tengo una empresa con unos colegas
de singapur de hecho
que se llama grossOS
para implementar
un sistema operativo para el crecimiento
en las startups
ayudándole a construir
experimentar con la justa estructura
de empresa
y la cultura de empresa
y lo que llamo la ciencia del crecimiento
toda la metología del gross hacking
como se hace crecer
como se hace hacer experimentos
y como se piensa en gross finance
en gross loops
para ayudarle a aprender de forma
y más rápida lo que a mí me ha costado
aprender durante muchos años
tu largo plazo te planteas volver a ser
ejecutiva a este nivel
con este nivel de exigencia
en otra compañía o arrancar una compañía
o invertir
bueno
no lo sé la verdad es que la
la ocasión tendría que ser muy buena
para considerarla
puede ser que sí
te digo la verdad que hacerla
un mentor es muy bueno porque
ves realidades muy diferentes
en un plazo muy corto
entonces tu aprendizaje
a nivel profesional es exponencial
o sea yo ahora trabajo
con China Accelerator
y Mobile Only Accelerator por ejemplo
y veo
startups que trabajan
en todas las industrias
entonces claro
todas las regiones en toda Asia
en América en Europa
y es muy interesante
que claro
vas pensando como adaptar
y como hacerte más flexible
en cuanto a aplicar la best practice
de growth para todas estas realidades
pero
para contestarte
haciendo este trabajo te falta un poco
el sentido de pertenecer
a una empresa
un proyecto con un pocos muy claro
y también yo soy una persona
que toma su energía
mucho desde las personas con las cuales
estoy trabajando
entonces la dimensión del equipo
de pertenecer a un equipo
de tener un equipo de trabajar con gente
es
menos presente cuando eres un advisor
porque sólo vas
tocando un poco las realidades
pero no eres parte del equipo
como cuando era
en Skyscanner por ejemplo
a nivel de diferencias culturales
entre
entre Asia y Europa
trabajando ahora que es tener la oportunidad
de trabajar con estas
regiones tan distintas
ves algo, ves algunas diferencias
si, diferencias
muy claras
yo habiendo
vivido ahí un poco
ya he aprendido un poco
se me ha acostumbrado pero
yo creo que cuando te enfrentas con la realidad
asiática y china en particular
la primera vez
te encuentras con
unas personas
unos equipos, unos negocios que son
muy agresivos
comparado con nosotros
van a saco y
tienen un objetivo
muy claro y van a por ello
con todos los recursos posibles
osea no existe
el hecho
de no alcanzar
ese objetivo, no existe
osea la idea de failure
de fracaso que se acepta
mucho en américa
y también en europa ahora
porque te puede dar
una forma de aprendizaje también
de tus errores y de tu fracaso
ahí se acepta menos
o casi nada
porque si hay un objetivo
no hay porqué
no se puede alcanzar
también hay que decir que ahí tienen
muchos recursos, muchísima gente
y normalmente
le echan ingenieros son problemas
hasta que no se resuelve
y hasta que el objetivo no se alcance
te sientes cómoda en esta cultura?
no mucho
no mucho la verdad es que
yo tengo una forma de ser un poco
más delicada
si tu eres agresiva también
soy agresiva y hay que hacerlo
para ser una líder de 300 personas
o más y tener
objetivos de revenue también
de crecimiento muy agresivo
hay que hacerlo
tengo una forma muy mediada
y a lo mejor elaborada de demostrarlo
mientras que ellos son muy
transparentes
son muy francos y muy directos
en como te dicen las cosas
en como no le gustan las cosas
y por eso como van
hacia el objetivo
esto también es un punto
de fuerza suyo porque
yo soy una grandísima
fan de china de todo el ambiente
del ecosistema de start up
de los acceleradores que tienen
a nivel de tecnología
y de cómo van innovando
yo creo que son 5 o 10 años adelante
claro que su modelo está prosperando
exactamente y lo demuestra
el hecho que china
es el país número uno al mundo
en cuanto a número de unicornios
han superado américa
desde hace ya unos años
se daría para otro podcast
la verdad es que estaría aquí ahora
hablando de groups con yara
pero tenemos que dejarlo aquí
desde luego te seguiremos
sin duda
ya nos irás contando tus revoluciones
tu progreso y tus decisiones
y muchísimas gracias
por compartir tu experiencia
gracias a ti por invitarme
y gracias también a tu equipo
para estar aquí a grabarnos
y con todos los demás
¡Te esperamos!