Vengamos a la siguiente sección, que es la de cero a un millón. ¿Vale? Imagina que
todos los que estáis aquí, ¿estáis en esta etapa o no? A ver, voy a preguntar. ¿Cuántos
de los que estáis aquí estáis en la etapa de cero a un millón de euros? ¿Vale? Los
otros, ¿cuántos están en más de un millón de euros? ¿Vale? ¿Vale? Una persona. ¿Vale?
Y los otros pues no sé en qué etapa estáis. Me imagino que estáis planteando empezar.
Y esta semana que hemos entrevistado a gente que factura muchos cientos o decenas de miles
de millones, ¿no te da la sensación de que hacemos el ridículo de la gente?
No, no, la verdad es que ir de cero a un millón es algo que es muy jodido.
No, no, ya lo sé.
Muy jodido. O sea, yo no sé si es más difícil ir de cero a un millón o ir de 100 millones
a 2.000 millones. No tengo claro.
Sí, 2.000 son muchos.
De cero a uno es muy difícil.
También hemos tenido uno de estos de esta semana.
De cero a uno es muy difícil.
Bueno, pues vamos a las preguntas. ¿Hay alguien de aquí que tenga alguna pregunta? ¿Quieres
ser el primero? ¿El valiente? ¿Valiente tiene premio?
Que no sabemos cuáles, pero lo pensaremos.
Si no vamos a las de YouTube, tú. Es más fácil desde tu casa hacer preguntas.
Venga, ¿alguien se anima?
Si no empezamos por YouTube y luego siempre salen manos.
Edwardunus Ulloa dice, muchas gracias por el contenido en general.
Pregunta, ¿cómo haces una validación de mercado con productos que requieren un tiempo
de desarrollo alto para llegar al MVP real? Como por ejemplo, Latitude.
Es buena pregunta. Y de hecho es un tema que justo estuve hablando esta semana.
Y es que la validación de producto antes de construirlo es probablemente de las cosas
más difíciles que hay. Porque es muy fácil engañarte a ti mismo.
Es muy fácil que te engañe la gente a la que le enseñas el producto.
Pero involuntariamente. Yo siempre hablo de un libro que me ayudó bastante
con este tema, que es de Montes. Que al final lo que dice es que es muy fácil
que cuando tú le enseñas algo que tú has hecho a alguien, te diga que está muy bien
y que seguro que te lo compra, etc. Pero no te dé pruebas reales de que lo va a hacer.
Y sobre todo que si piensa que es algo malo, no te lo va a decir a la cara.
Porque nadie quiere hacer sentir mal a otra persona generalmente.
Yo creo que es importante cuando tienes un producto que requiere mucha inversión
en desarrollo, validar muy bien el problema. Porque esto sí que lo puedes hacer.
Así que puedes ir a la casa del cliente potencial que tienes que conocer.
Y mirarle a los ojos fijamente y encontrar dónde más le duele.
Y esto es fácil de hacer hablando. Y es fácil de orientar a la gente sin hablar
sin picharlo tuyo, sin enseñar nada de lo que tú hayas hecho.
Simplemente entender la vida de la otra persona y donde más le duele.
Entonces esto es súper importante. Y la realidad luego cuando estás construyendo
el producto es que hasta que no lanzas cosas, no sabes nada.
Y esto es durísimo, pero creo que es verdad. Validar antes de lanzar el producto
creo que no existe.
Hay que ver el dolor. Es como cuando vas al médico y me acuerdo una vez
que me pillaba el brazo y me empezaba a hacer un movimiento raro así.
Nada, nada. Me hace como uno en diagonal y empecé a gritar.
Y yo dije, ya está. Tengo un diagnóstico. Tengo clarísimo cuál es el nervio.
No me acuerdo de lo que tenía. Pero me pegó un grito que sí me acuerdo.
Hay que conseguir esto. Detectar el dolor de verdad. No que te digan
sí, me interesa mucho lo que haces. Sí, lo compraría. Lo usaría.
Exacto. Tienes que asegurarte de que esta persona está sufriendo por este tema.
Y luego la solución te vas a equivocar muchas veces antes de que llegues a la correcta.
Pero es que la única forma de probarlo es montarlo, enseñárselo, que lo pruebe,
que intente solucionar su dolor y si lo consigue perfecto tienes algo
y si no, pero otra cosa.
Muchas veces es un ejercicio de entender la mínima expresión de una solución
a este problema. Porque tú puedes ver un problema, pero esto no significa
que lo vayas a solucionar. Hay muchos problemas y que tenga el sentido
de solucionarlo. Que haya un problema no significa que haya que solucionarlo.
Porque si la gente no paga por él o no eres capaz de construir la solución
diferencial, pues no hace falta. Entonces, si eres capaz de construir
la solución diferencial, entonces el problema es...
Igual me puede llevar años generar una solución completa a este problema.
¿Cuál es de la mínima expresión de este problema, lo más pequeño
que realmente le va a sacar una sonrisa a esta persona?
Esto no es una ciencia. No. Es un arte.
Es un arte, es una lotería, es una suerte. Hay olfato y hay talento
y hay memoria de saber detectar esas cosas, pero
nosotros, factorial, a veces acertamos y a veces fracasamos todavía hoy
en encontrar esos MVPs. No tenemos una receta de cómo hacer MVPs.
Cuesta la hostia. Cuesta la hostia.
A veces lo que nos pasa es que invertimos mucho en ir acomodando
e ir extendiendo esta solución al problema que nos cuenta el cliente
pero sigue siempre siendo incompleta para ir desde cero a uno.
Es un arte. No significa que hayamos tirado el tiempo o el dinero
igual a veces. A veces sí.
Pero no es suficiente como para generar un euro.
Esta barrera entre el cero y un euro es tremendamente difícil.
Ahí estamos.
¿Tenéis preguntas de cero a un millón al público?
¿Se os ha ocurrido alguna mientras tanto?
Venga.
Los otros, id pensando.
¿Cuando coges un producto que ya existe, lo copias en otro país
y no funciona? ¿Qué haces?
Muchas de las empresas empiezan así.
Han visto una solución de un problema en un país
y la llevan a otro.
Factorial empezó un poco...
Sin ir más lejos, se utilizó como referencia gente en Estados Unidos.
Siempre estoy en Estados Unidos. Ahí siempre está todo.
Pero sí, esto es una buena forma de empezar.
Lo que pasa es que luego tienes que contrastarlo con la realidad del mercado,
con la realidad de la audiencia o del problema localizado.
Depende de qué tipo de producto sea.
Con compliance, con leyes, las leyes cambian en cada país.
Y tiene que ver con modas, con tendencias.
Cambian las tendencias y las modas en cada país.
Pero a veces no.
Lo que ha pasado en Estados Unidos, el ser humano es increíblemente parecido en todo el mundo,
incluyendo en culturas muy diferentes, como en China o en otros lados.
Lo que puede funcionar en otro país, seguro que puede funcionar en otro.
Para mí, esto es la base de la creatividad.
No existe per se.
Conectar puntos, encontrar lo que hacen otra gente en otras disciplinas, en otros lugares
y llevarlo a otro.
Puede ser que funcione, puede ser que no.
Puede ser que no. No es automático.
Y te diría que antes, hay como una preconcepción que esto es malo.
Hacer esto es como menos bueno que inventarse algo desde cero.
Y yo reconozco que en algún momento he tenido esa sensación y he cambiado opinión.
Al final, me parece una inspiración tan buena como cualquier otra.
Al final, hay que entender por qué no se ha hecho ya.
Si algo está funcionando muy bien en Reino Unido y no se ha hecho en España, Francia, Italia, Portugal,
hay que entender por qué ha sido.
Pero me parece una inspiración perfecta como cualquier otra.
Y de verdad, es que se han hecho grandísimos negocios
transportando geográficamente cosas que no aplican.
Hay algunas como el software, donde a veces hay menos fronteras.
Y hay que tener cuidado qué ganas tú haciéndolo desde aquí.
Pero hay negocios, por ejemplo, donde el mundo real, lo físico, es muy importante.
El import-export, la logística, el traslado.
Es una barrera de entrada brutal.
Si alguien lo está haciendo en China o Estados Unidos o Latinoamérica,
no es trivial exportarlo a Europa.
Con lo cual, si vas rápido y ejecutas bien, hay oportunidad para hacer esto en Europa.
Si hay negocio y esto ayuda a validarlo, cojonudo.
Pero hay que entender por qué no se ha hecho ya.
Yo creo que los emprendedores, la mayoría que conocemos nosotros,
son unos frikis de sus mundos.
Y no lo eran, pero se lo hacen.
Al final hay que conocer todos los intentos.
Por qué han ido, por qué no han ido.
¿Qué personalidades tienen los fundadores?
¿Qué particularidades tienen la historia del fundraising, del producto?
Hay que entender esto.
Y luego, no hay ciencia cierta.
Tienes que tener una opinión tú de cuál es tu conclusión.
Es un insight superpotente.
Vale.
¿Más preguntas?
Venga, ahí hay una.
Buenas, ¿qué tal?
No sé si tiene que ver con esto, pero bueno,
¿tenéis una media de cuánto es el ratio de inversión en startups
de un VC normal?
¿Y cuándo vosotros...?
¿Cuánto es el ratio de inversión para ti?
¿Cuántas startups ves?
¿Y cuántas invierges?
Sí.
¿1% o menos?
¿Y el vuestro?
¿Y el de un VC normal?
Parecidos.
¿El nuestro es medio por cien?
De verdad, ¿eh?
Nosotros hemos pasado unos meses que hemos estado bastante menos conectados
porque hemos estado muy liados.
Y ahora hemos recuperado un poco el deal flow
y volver a escuchar proyectos.
Estamos volviendo a escuchar proyectos, ¿no?
También hemos cerrado un fondo, abierto otro.
O sea, pasan muchas cosas.
Sí, también acabamos de un vehículo de inversión
un tapo de otro.
Entonces, bueno.
Nuestra experiencia es de 1%,
pero es que sorprendentemente es lo que...
Siempre es de 1%.
¿Y follow-ons?
Concreta la pregunta.
¿Follow-ons de las que tienes invertidas?
Después.
O sea, han tenido una ronda.
¿Habéis hecho follow-ons o no?
Nosotros.
Nosotros, por política, en el primer fondo...
En el primer fondo...
No es un fondo, es un vehículo nuestro.
En la primera iteración.
En la primera iteración decidimos...
Fundacionalmente decidimos no hacer follow-ons.
Porque no tenemos capacidad, básicamente.
Y ahora hemos decidido...
Bueno, vamos a hacer follow-ons.
A partir de ahora vamos a hacer follow-ons.
Antes no hacíamos follow-ons.
Los fondos...
Depende de la política de cada fondo.
Hay fondos que, por defecto, hacen follow-ons en todo.
Al menos hasta cierta etapa.
Por eso no tienen...
No conozco ninguno de estos.
¿Todos?
Todos. Point 9, por ejemplo.
Point 9 hace follow-on.
No en todas las etapas.
En la siguiente.
Por definición. Hay un blog post de Kristoff Jan.
Habrá un blog post que quieras,
pero luego hay la realidad.
Yo he hablado con Kristoff Jan
y él me ha dicho que por defecto...
Por defecto es una cosa.
Que lo hagan todas es otra.
Es su política.
Y en general tiene sentido hacer follow-on
en la siguiente ronda.
Si no haces follow-on...
¿No haces tu prorata?
¿Me estás diciendo que hay fondos que no hacen su prorata
en la siguiente ronda?
Muchos.
Yo como emprendedor
es de lo que me fijaría, precisamente.
Como emprendedor tú quieres
a preguntar cuando hablas con un inversor
cuál es su estrategia follow-ons.
Igual me engañó Kristoff.
Pero a mí me dijo
cien por cien.
Literalmente cien por cien.
Y además está en su política.
Y precisamente lo hacen para no hacer signalling.
Para no putear al que va mal
o al que va a ver.
Factorio no lo han hecho.
¿Tú conoces casos que no lo han hecho?
No.
Yo le tengo más información.
No hay leyes
absolutas.
Hay que mirar el tamaño del fondo.
Los números son fáciles.
Si tienes un fondo de 40 millones
y esta gente hace 10 inversiones al año
de 2 millones de euros
está invirtiendo...
Entonces dices si está reservando
un 40%,
un 30%,
si haces que en la próxima ronda
para defender su porcentaje
el doble que la primera, porque los follow-ons son
traccioneros, cada vez hay que pagar más
para mantener el porcentaje, pues solo lo puede hacer
en un 20-30% de sus compañías.
Lo que pasa es que no todas las compañías hacen próxima ronda.
Con lo cual
te haces un poco los números
para atrás y llegas a esta
fórmula. Yo una cosa que recomiendo mucho a los
emprendedores es interrogar a los business
cuando estás haciendo fundraising todo esto.
O sea, qué tamaño es el fondo, cuántos tickets hacen,
qué se reservan para follow-ons.
Ejemplos, los últimos follow-ons que han hecho
100%, han hecho superpro rata,
han hecho menos,
etcétera, etcétera. ¿Qué pasa si se les acaba
el fondo? Todo esto hay que preguntarlo.
Y te lo explican. Te lo explican
y te da información. Nosotros siempre
hemos priorizado, por ejemplo, en la última ronda de factorial
que hicimos el año pasado,
teníamos
los inversores early stage en factorial
que son fondos early,
que ya, o sea, factorial se les queda muy
grande, no salen los números, o sea, la ronda
factorial es más grande que el fondo
entero del VC, con lo cual ya no contamos con ellos.
Entonces dijimos, no pasa nada, vamos
a buscar inversores nuevos, que si quisiéramos
levantar dinero en el futuro,
tengan capital. Pues ahí
se metieron algunos fondos de decenas o centenares
de billions para saber
que si va bien la empresa y queremos hacer otra ronda,
al menos tendrán dinero. No significa que lo pongan,
pero al menos lo tendrán.
Para aclarar el tema de Point9,
que lo acabo de mirar. Que lo tienen
la web, ¿no? Sí, sí, lo tienen justo
debajo del todo. Ellos
se comprometen a hacer follow on
en las series A si
se han invertido la seed. Que son un fondo
seed, por definición.
Con lo cual se comprometen a hacer la
serie A, que es la siguiente. Otra cosa es que lo hagan.
Pero pueden poner un euro, pueden poner todas las ratas.
Se comprometen a hacerla
pro rata. Ah, vale.
Esto es un compromiso grande.
Esto en 2020 y 2021 se lo habrán comido con patatas.
Porque de repente
una seed se convierte en una super serie A.
Y aparece el párrafo este
en la web. O aparece un asterisco.
Con un máximo de
un millón de euros por compañía. Pero claro, el fondo tiene el tamaño
que tiene. Entonces te vas a comprometer a misa.
Justo levantaron uno después de todo esto.
Precisamente en el caso de Point9, que dice
según Kristoff Jan, también ya no voy a decir
según Kristoff Jan, tardan
unos cinco minutos aproximadamente
en cerrar 99,99
millones de euros. Que es el tamaño
del fondo siempre. Ahora es más grande, ¿no?
Bueno,
quién sabe.
Vale, más preguntas.
Petete Patata, perdona. Hago una mientras tanto aquí que me gusta.
No el nombre,
pero la pregunta. Petete Patata es el señor
de YouTube o la señora de YouTube que pregunta.
Pregunta. Una vez tienes tracción,
¿dónde encontrar inversores para seed round?
Nos estamos encontrando que cuando no te introduce
alguien, nadie te hace caso. Oye, Petete Patata,
si tienes tracción, Jordi
arroba idnic.net, manda las
métricas y yo te presento quien quieras.
Bueno, primero nos lo miramos nosotros y
tal y luego te presentamos.
Pero si hay tracción, escríbenos por favor.
idnic.net, nos buscáis, en Twitter, en el link
en donde sea y nos lo miramos.
¿Alguien tenía el micro por aquí? Sí.
A nivel organizativo,
pregunto por factorial,
por vuestra experiencia,
¿cuál fue el momento en que
la cosa se pone seria? Es decir, al principio
imagino que hacéis todos de todo, pero
cuando escaláis, cuando empezáis
a estructurar,
¿qué errores cometiste? O sea, ¿cómo fue esa
transición? Y si os fue sencillo
a vosotros el escalar,
¿cómo firmáis talento,
lo desarrolláis en casa? O sea,
¿cómo fue esa transición?
No sé si hay forma de resumir esta respuesta.
Yo no he cambiado de modo en ningún momento.
O sea, yo estoy como el primer día.
O sea, yo intento no tener
ningún tipo de ruido y entender
por qué estoy aquí, que es para
solucionar más problemas a más gente
y solucionar
con soluciones creativas y diferenciales.
O sea, evidentemente, si no, el mercado
no me está esperando. Tras eso que César le encanta.
Hay que ver un chupito. Cuando Bernat dice
esto hay que ver un chupito. Con lo cual,
oye, hay que pensar soluciones creativas para solucionar
más problemas a más gente.
Entonces, esto era mi primer día cuando
estábamos aquí, pues los que estábamos aquí, más PAU.
Y sigue siendo,
a día de hoy,
la única preocupación que tengo.
Lo que pasa es que sí que es verdad que ahora
me sorprendo más cuando veo que en Factorial,
en la empresa que yo empecé,
pues de golpe hay gente que no está haciendo
eso o que tiene todo tipo
de problemas
de cualquier índole. No sé,
burocráticos, se queda encallada
en procesos, que alguien ha montado
hace tiempo y que igual ya no tiene sentido,
pero siguen ahí encallados. Estas cosas sí que
me preocupan.
¿Pero cuándo se volvió serio?
¿Qué es esta pregunta? No sé. ¿Cuándo se volvió serio?
No se ha vuelto serio.
Más vale, ¿no?
Sigue siendo bastante caótico, Factorial.
Totalmente. No se ha vuelto serio.
Y el caos
para mí es el sitio donde se
genera valor. La creatividad, las ideas,
la creatividad.
Si hay demasiado proceso.
Crecer es caótico. Si la gente
se acostumbra a algo que es más o menos recurrente,
que siempre es igual y qué tal,
se acomoda y se piensa que esto es lo
bueno. Y no, no es lo bueno porque nosotros
no queremos quedarnos donde estamos hoy.
Queremos dentro de seis meses ser una empresa que no se parece
nada a la que somos hoy.
Más nos vale. Tenemos que haber doblado al menos
miles y miles de clientes nuevos, tenemos que tener
otros productos,
con lo cual, como más caos,
casi mejor. Total. De hecho,
solo aumenta el caos.
De momento sí. Ya te contaremos, pero de momento
sigue aumentando. Mucha gente se piensa que
cuando ya llegue a diez millones de
RR seguro que se tranquiliza
todo un poco y podamos vivir nuestras
vidas. Hay caos y no sabes cómo se llama la
gente que está involucrada en el caos. Al principio
hay caos y sois diez, luego hay caos y sois mil.
Pero hay caos por mil.
A mí una cosa que me gusta en las entrevistas de trabajo
cuando entrevisto a alguien es
intentar asustarles explicándoles que no hay procesos,
que está todo roto, que es todo muy caótico y así
filtras. Porque si te viene alguien
que luego se va a empezar a preocupar y te va a empezar a
pedir los protocolos, se va a morir,
se va a agobiar y se va a ir. Entonces, mejor filtrar
directamente en la entrevista y explicar que está todo
muy roto y que es todo muy caótico
y que no se ha puesto serio.
El producto no está roto, funciona.
Yo digo la organización.
Vamos experimentando con la organización,
con los procesos e intentando
siempre entregar la mejor solución
al cliente, que esa es la razón por la que
estamos aquí. Cosas que se ponen serias,
pues lo menos divertido. Las finanzas,
lo legal, el compliance,
ahí vas a poner la seguridad.
Esto que acabo de comentar ahora, en los primeros años no existía.
Ahora tenemos un equipo de
security, tenemos un equipo de legal
y tenemos un equipo de finanzas grande.
Esto se ha puesto serio,
pero esto es un porcentaje pequeño de factorial.
El factorial en general sigue siendo caótico
y sigue siendo poco serio.
Tener que cambiar tu contraseña cada
dos meses
con símbolos y todo
diferente.
¿Qué está a poner BernatBernat123?
Protocolos de todo tipo de seguridad,
eso sí que toca un poco las narices,
pero hay que hacerlo.
Seguramente.
No lo habéis, lo hacemos.
Mientras pensáis más preguntas,
Eduardunus
Ulloa dice, ¿por qué no hacéis
una comunidad de Discord de Ithnick
para poder hablar con otros emprendedores, networking
de actualidad, etcétera?
Te salta a mi gente preguntando cosas
de por medio.
¿Pregunte yo o quieres preguntarte?
¿Por qué no hacéis una comunidad de Discord?
¿Por qué no hacemos una comunidad de Discord en Ithnick?
No hay ni idea.
Ustedes sabéis por qué no hacemos una comunidad
de Discord en Ithnick. Podemos hacerlo.
Eduardunus, si te ofreces de
moderador, nos lo pensamos.
Hubo, creo, hubo, pero ni idea.
¿Hubo de Discord? Creo que sí.
A mí no me suena.
¿Cuál es vuestro episodio favorito de podcast?
Esa pregunta la he visto y la estaba
pensando. DNI nos pregunta esto.
DNI.
Ostras,
cada vez que pienso este es el podcast,
hacemos uno que lo supera.
Llevamos unos muy buenos
que no podemos decir cuáles son, porque vienen
las siguientes dos semanas. Bueno, uno que fue
el de Vueling, que salió
a final de año. Y esta, la verdad, es que salimos
tú y yo en plan, joder, hemos aprendido un
montón hoy.
Mi favorito es de Tarraza, Silicon Valley,
sin pasar por la universidad.
Este es Marcos Medina, que es un colega.
Tenemos
Pablo de ClickArts.
Yo había pensado este, de los últimos que he escuchado yo,
este es el que más me impresionó. Porque no solo
la historia de la startup que
muchas que explicamos impresionan,
pues que además luego su vida y
las piscinas y los tiburones y tal,
ya dices, bueno, cierra ese portátil y así
no se puede, ¿no? Con esta gente no se puede hacer nada.
Y la verdad es que me
quedé muy impresionado con Pablo
Hernández, creo que se llama, ¿no? ClickArts.
Sí. Historia es de
de fracaso, no de fracaso,
pero de hostias importantes,
como el caso de Spotahome.
Creo que con Artacho,
creo que es muy bueno, o sea,
me gustó mucho.
Y a Isaac Anosa también me gustó,
la energía de GoPro.
Pero hay que decir el favorito, ¿verdad? No puedes decirlo todos.
Bueno,
sí, no sé.
Me quedaría igual con el de
Alex Cruz de Vueling.
Ahí aprendí mucho.
Saldrán en breve, tienen
potencial de ser top.
José Luis Rico pregunta, ¿qué opináis de las
aceleradoras de startups que hay en ciertas
universidades de España? Un saludo.
¿Opináis a algo? No tengo idea.
Yo no conozco ninguna. ¿Aceleradoras de startups
en España? En universidades
de España.
A priori
parece que está bien que existan.
Por ejemplo, Oxymoron.
O sea, aceleradora de startups y universidad.
¿Por qué? Bueno, no es el sitio
donde se aceleran las startups.
Una universidad, sí.
No es el paradigma del negocio
desde mi punto de vista.
Hay puede haber talento.
Antes decíamos que Juan Rocha había estudiado
en ESADE, ¿no?
Sí.
Sí, pero le sirvió para conocer a su mujer.
Quizá para algo más.
Quizá para algo más.
Que no es poco. Conocer a tu mujer
en la universidad es relevante.
Christian pregunta.
¿Tenéis preguntas aquí?
Hay dos. Tenéis prioridad.
Si tenéis preguntas, levantad la mano.
Y si alguien quiere interactuar
con la pregunta, también.
Vale.
Yo tengo una, chicos, que es
por qué una empresa elige
diferente al año natural.
Espera.
Se ha cortado la palabra clave, ¿no?
Decía por qué una empresa
elige establecer un fiscal year
diferente al año natural.
Vale, sí.
O sea, es un concepto que no todo mundo
conoce, pero las empresas tienen
su calendario.
El año natural empieza en enero
y acaba en diciembre.
Y luego hay empresas que tienen un año fiscal
que, por defecto, si no dices nada,
empiezan en enero y acaban en diciembre,
pero tú puedes tenerlo diferente.
Yo conozco varios casos
donde lo hacen para
acercarse a su seasonality,
a su temporalidad.
Hay meses más fuertes, más flojos,
meses que quieren comparar mejor
trimestre a trimestre,
pues cambian el inicio de año
para eliminar que les distorsione
la diferencia entre quarters
el
seasonality que tiene
su empresa, ¿no? En factores,
lo hemos llegado a plantear porque
antes, por ejemplo, teníamos un agosto
muy flojo y luego un diciembre muy fuerte
y nos tocaba un poco las narices.
Hacer el cierre de año en Nochebuena,
Nochevieja,
que estamos vendiendo a saco
y ahí hay que acabar el año.
Damos un mes más que en
enero, pues a final de enero estamos más tranquilos
que a final de diciembre y no estaba todo el mundo con sus familias
en el extranjero y tal y hacemos el cierre
de año ya. No lo hemos hecho, pero hay
un punto de vista de seasonality
y luego un punto de vista de administración,
del momento bueno
para hacer los cierres
fiscales de la empresa.
Sí, también es un tema, es un constructo
social, este tipo de cosas.
¿Qué es una sociedad? ¿Qué es una empresa?
¿Qué es un año fiscal?
¿Qué es un año?
O sea, al final
todo lo puedes deshacer
y hacer, pero te sirve tener
un año fiscal natural desde mi punto de vista para
comunicarte con otros seres humanos
que tienen otros años fiscales parecidos,
por eso no lo hemos cambiado.
Yo he oído memes y
bromas de gente que dice que cuando
tiene un momento muy jodido, ahí hacen el cambio
de año fiscal y tienen un cuartel de cuatro meses
y entonces salvar un cuartel
porque tienen un mes gratis pero luego se lo comen
con patatas obviamente. Lo peor
es que esto hay gente que lo hace.
Y por último, ¿hay
updates de Camalún?
¿Hay qué? Updates de Camalún.
Joder, qué pesados sois todos con los de Camalún.
Cada semana explico que
no se podemos hablar de eso.
No hay updates, no hay updates.
Gracias.
Hola, buenas tardes.
Es parecida a la del compañero.
¿Tenéis a nivel intuitivo
algún límite en un
modelo que está creciendo
orgánicamente? ¿En qué
punto toca o ir a buscar financiación
o te tienes que plantear
lo que decía el compañero, ponerse serio?
Sé que es intuitiva y que es
depende, pero es
5000 usuarios.
Pero que es ponerse serio porque si
todavía no he entendido.
De pasar de un modelo de gestión
orgánico no estructurado
sin un confluence
loco.
De este escenario que dices de cambiar las
contraseñas, siempre hay
la tentación a
no estamos bien organizados o hay que organizarse
más. Hay que ir a buscar capital,
habrá que estar mejor. Vendrá
una due diligence y nos crujirá.
¿Hasta qué punto
con una estructura orgánica
llegar muy lejos?
Si lo dices por usuarios,
WhatsApp creo que tenía 39 empleados
con no sé cuántos centenares
de millones de usuarios.
Se puede llegar muy lejos con muy poca estructura
y muy poco orden en cuanto a usuarios.
Y en cuanto a ingresos,
no me sé los números,
pero MailChimp
llegó a
MailChimp, la que estuvo bootstrapped
hasta cientos de millones de dólares.
Calendly también
ha llegado bastante lejos
con un equipo súper pequeñito.
No hace falta
poner orden ni levantar dinero
a no ser que haga falta.
Poner orden a nivel financiero
ilegal sí.
Pero crear procesos
o levantar capital no hace
falta a no ser que haga falta.
No sé cómo lo veis vosotros.
Cuando te duele muchísimo, no tienes que hacerlo.
Yo creo que el capital a tonta.
A tonta.
A tonta y miedo.
Y da miedo.
Bueno, no sé, da miedo.
Pero a tonta...
Bueno, da miedo en ese sentido.
Lo que yo entiendo es que
te sube
el nivel.
La definición de éxito
está muy lejos.
Si tú tienes cero capital,
y le hemos hablado varias veces, tener un negocio
que factura dos millones, si es software puedes hacer
un negocio que facture dos millones y genera un millón de
bitda al año y de cashflow. Esto en software
es muy factible, es difícil, es muy difícil,
pero es factible. Es un negocio de puta madre
para cualquier persona del planeta.
Si levantas financiación, esto es un negocio terrible.
Entonces sí, en ese sentido
la financiación te aleja
porque no te vale con esto. Tienes que hacer
un negocio que facture 800 millones y genera
200 de bitda o de cashflow al año,
que es obviamente mucho más difícil.
Con lo cual al final ya no es un tema
de cuál es la señal, es un tema casi filosófico.
De decir, oye, ¿dónde quiero llegar?
¿Por qué he montado esto?
¿Qué tipo de empresa quiero tener?
Yo creo que esas son las preguntas que se hace uno mismo.
¿Quiero hacerlo solo o quiero compartirlo
con terceros y quiero reunirme cada
tres meses y explicarles lo que voy haciendo y que ellos
opinen? Pues hay gente que no quiere eso.
Pero si vas a levantar capital, obviamente
vas a tener compañeros de viaje.
Entonces, si te encaja
más o menos, una ambición muy
grande en cuanto a foto final
y no tanto en rentabilidad,
sino en foto final de tamaño
tal, dices, vale.
Y no te importa compartir el viaje
y tal, pues entonces es un escenario
para ir a buscar capital. Entonces,
para ir a buscar capital tienes que plantearte que no es
solo cuando tú quieras, sino es
cuando mejor
le parezcas a terceros,
que normalmente es lo contrario de
cuando tú quieres.
Y eso es lo que no es obvio.
O sea, cuando mejor estás y dices
no necesito capital, es el momento
para ir a buscar capital. Por eso es importante
hacer esta reflexión filosófica de qué tipo
de empresa quieres. Porque por
defecto, no irías a buscar capital
en el mejor momento para ir a buscar capital.
Sin embargo, cuando estás ahí sin caja, que
te estás ahí tiritando, que tal, entonces dices
¡Ostia, necesito capital! Mal momento.
Por eso hay que tener
un poco de perspectiva, que es lo más difícil
en esta vida, tener perspectiva a largo plazo
para poder tomar ese tipo de
decisiones.
Miren, más preguntas.
O tener claro
que tu proyecto se puede mantener
con los founders, aunque no sea un
crecimiento muy elevado, pero digamos que
si no tienes, no levantas
ronda y
pues bueno, que se pueda mantener con
ti, que eres gratis,
con los founders que de alguna manera
no cobran.
Que es el caso de
nuestros amigos de Stream Lutz, que
estuvieron hace tres podcast,
que se han acabado quedando
los founders, porque en un momento
de la pandemia, no, el año
pasado, no levantaron capital,
no consiguieron que nadie invirtiera y
tomaron una decisión de echar a todo el mundo
y quedarse los founders.
Y funciona, y
sigue creciendo. Pues pueden hacer esto,
no todo el mundo puede hacerlo, desafortunadamente,
pero sí.
Miren más preguntas.
Había otra, ¿no?
Pues venga.
O vamos a una última pregunta
de YouTube o vamos a la siguiente
Venga, sanamente loco, dice
culturalmente, ¿cuáles
me trollean con los nombres de los usuarios?
Yo los leo tal cual. Culturalmente,
¿cuáles creéis que son las diferencias
entre los ecosistemas startup de
2 puntos?
Barcelona, Alemania,
que es la única que no es una ciudad, Londres
y San Francisco. Gracias.
Culturalmente,
diferencias.
Pero tú le tienes más clara esto.
No sé, pero no quiero hablar solo yo.
Habla, habla, habla. Decida algo.
A ver, es que
contestando esa pregunta corres el riesgo de generalizar
demasiado. Porque hablar de
la cultura,
la cultura de Alemania.
Vamos a decir
Berlín, que es donde hay el hub
de startups más grande
de Alemania.
No sé si contesta la pregunta
culturalmente, pero sí que a nivel
de capital
es una cosa muy distinta.
Y nosotros que
fuimos a Europa,
no llegamos a
cruzar el charco
para buscar capital.
Pero sí que las conversaciones son muy, muy, muy
distintas en cuanto a los volúmenes que manejan
en las rondas que hacen. ¿Quién?
¿De quién hablas ahora? Londres y Berlín,
comparado con España.
Londres, Berlín, Barcelona.
Hay mucho más grandes que aquí.
Londres es donde está todo el dinero.
Correcto.
Es el doble.
El culturalmente es difícil.
Yo lo que quiero es que cada ciudad tiene
como una fortaleza.
Por ejemplo, en Londres hay
dinero. Hay capital.
Serio. Hay mucho capital
y de calidad.
En Alemania,
en Berlín que conozco más,
hay mucho emprendedor,
hay mucho creativo,
pero también hay mucho consultor.
Yo conozco muchas startups alemanas
creadas por McKinsey y Bains y
BCGs y menos hackers.
Hay menos hackers
que yo conozco en el ecosistema de startups de Berlín
que por ejemplo en el de Barcelona
donde hay bastantes hackers, bastantes diseñadores,
bastantes creadores de videojuegos,
bastante gente un poquito más
freaky, quizá que en Berlín que es una gente
un poquito más de negocio, de consultoría
y tal. San Francisco
tiene lo mejor.
Tiene muchos hackers
muy buenos y todo el dinero.
Entonces, claro, casualidad, ahí pasa
todo. San Francisco tiene el dinero y
los hackers. Londres tiene el dinero,
Barcelona tiene hackers, Alemania
tiene consultores y un poquito de dinero.
Generalizando muchísimo, pero esta es mi
lectura, no, pero es verdad, y ya lo
fundamento en haber ido
muchas veces y conocer mucha gente ahí, haber pasado
tiempo ahí. Confirmo que mis interacciones han sido similares.
Muy bien.
Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de
5000 metros cuadrados de coworking a startups
y organizamos eventos diarios para
discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ignik Fund invertimos
en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
¡Nos vemos!