No sé quién quiere atreverse a hacer la primera pregunta del día ¿Quién es el valiente? ¿Tiene premio el valiente?
Que es de cero a un millón. Exacto, es la sección.
Yo tengo preguntas de YouTube también, sobre todo para Pep, para luego.
La mía es un poco de ratios, hay un SAS B2B, para compararme al final, si vamos bien o mal.
Digamos que tendríamos el ratio de free to pay, que se me suena que es un 2%, pero son ratios generales, ya sé que luego estará el segmento concreto y tal, pero sé que hay unos ratios generales.
Vosotros seguro que lo sabéis mejor y el primero que voy a preguntar era este, para vosotros ¿Cuál es un ratio aceptable si lo hay?
De free a paid, ¿no? Es que nosotros no tenemos un premium. Nosotros tuvimos un modelo free, 100% free y luego 100% paid, con un trial.
Pues la siguiente pregunta que te hago...
Y perdón, aparte de esto, ¿qué significa free?
Ya, ya.
Que es paid, es self service, son 10 euros, son 10 millones de euros...
Te voy a entrar más al detalle porque es parecido a lo que tenéis.
Un trial donde no pongas datos bancarios...
Vale, eso es importante.
Hay dos tipos de trial, el que pone esa tarjeta o el que no pone esa tarjeta.
Entonces, un trial donde no pongas la tarjeta o no pongas los datos, tienes que llamarlo para decir, oye, lo vas a coger gratis dos meses con la suscripción B2B de 150 euros al mes, por ejemplo.
Ese ratio de conversión, ¿vosotros qué consideréis que es de trial to pay un buen ratio?
¿Qué cuesta?
150 euros al mes.
Estirando altos, te puedo decir productos de 10-20 euros al mes que tienen ratios de 5 a 10% de sign up a pago.
Ahora, es que depende tanto de cuál es el origen de los sign ups.
Es campañas de pago supertargetizadas, es afiliación, o sea, es imposible hacer un benchmark sin todos los detalles, tienes que ir a mirar.
Te hago al revés, voy entrando más.
Por último, dándolo gratis, te digo datos y tú me dices si son buenos o malos y ya está, en este caso.
Dándolo gratis, coger el trial gratis 95%, conversión de trial a pago 50% sin dar la tarjeta.
¿Son buenos datos?
O sea, de no tener la tarjeta a pagar un 50%.
Sí, de que lo cogen un 95% y de ese 95% que lo usan, que lo quieren usar durante dos meses gratis.
Eso es altísimo.
Eso es gratis.
Eso es altísimo.
Eso es altísimo.
O sea, activar un 95% y pagar el 50% de estos, esto es altísimo.
Pues buenos datos, entonces.
Ahora no sé que sean 10 y sean amigos tuyos, claro.
No, no, no, son aleatorios, muestra aleatoria, muestra aleatoria.
No, no, es muestra aleatoria para evitar esto.
Es que ver una conversión es el gran engaño.
O sea, tú puedes ver una conversión sin entender el volumen o entender los costes.
O las definiciones de las cosas.
O la fuente de leads.
O sea, todo cambia a medida que vas creciendo, ¿no?
Tú quieres, tienes tus amigos, pues convierten en un 100%, pero luego vas metiendo más gente, convierten en un 50%.
Si tú realmente, tu expectativa es crecer un 15%, un 20% month over month, entonces empiezas a tener que abrir fuentes y empieza a bajar la calidad.
Entonces aquí al final lo que tiene sentido es cuál es el trade-off entre el coste de adquirir tráfico, adquirir leads y tal, ¿no?
Y la conversión.
¿Y cuál es tu expectativa de crecimiento?
¿Y hasta dónde puedes tensar este chicle, no?
Esto tiene más sentido.
Cuando ves de la end-to-end tiene más sentido.
Si solo ves una conversión, un porcentaje, yo es que no te puedo responder a esta pregunta.
Porque igual el volumen no es suficiente.
Igual con este volumen no vas a llegar a ningún lado.
¿Sabes?
Con un 50% de cuatro, pues son dos.
Exacto, exacto.
Y si pones confirmación de email o no, te cambia totalmente el ratio de conversión.
¿Sabes?
O sea, el detalle importa muchísimo.
Al final de visita, de lead a cliente, este es el único que es más o menos objetivo.
Vale.
Perfecto.
De visita a euro.
De visita a euro.
Ahora, este es complicado porque si lo haces mediante sales, visitadores en este caso.
Son leads, por eso nosotros llamamos leads.
Vale.
Y ya por último también, el char medio en las empresas B2B.
Ya entramos en la media, pero un char que se considere bueno.
¿En qué se aumentó?
150 euros al mes has dicho.
O sea, pime, pime, pime.
Sí, pime, pime, pime.
Empresas de dos, tres, cuatro personas.
Ahí un char del 1% mensual se considera bueno.
Un char del 2 al 5 es mejorable.
Un char de más del 5% al mes es malo.
Vale.
Eso te recomiendo que vayas a la página web.
Busca Andrisen Horowitz.
A ver si lo encuentro.
Andrisen Horowitz guide growth metrics.
Vale.
Vale.
Pongo el link en el YouTube.
Porque ahí hay unos benchmarks cojoludos.
Yo insisto que no deje de ser otra conversión.
O sea, puede ser tener char, pero depende.
Si no tienes volumen.
Para que pague los costes fijes.
No, el volumen es claro.
Y depende del modelo de negocio.
Si tienes una app de fitness, o sea, si te aguanta el cliente tres meses.
Me parece mucho.
O en recursos humanos es más difícil churnear.
Porque es un producto core de la empresa que en una app de fitness.
Que hay que hacer abdominales.
A mí también como reacción rápida es como son KPIs súper tácticas.
Y hay como KPIs mucho más importantes como justamente esto.
Que las básicas al final son CAC y LTV.
Cuando te cuesta y cuando aguanta la gente.
De ahí son derivadas.
Como ver cuelos de la TV con el churn.
Pero tienes que tener claro cuándo te cuesta.
Y el final tiene que ser end to end.
Si coges una fracción así.
En cualquier payment donde pones la tarjeta de cualquier sitio.
Ahí se te cae la mitad de la gente siempre.
Y depende del número de steps.
Hay tantas variables ahí para jugar que es muy difícil.
Las estamos descubriendo ahora y por eso también siempre va bien.
Experimentar a saco.
Claro.
Lo que mejor funciona.
Y las métricas están sobrevaloradas, sobre todo al principio.
¿Cuántos clientes tenéis?
50.
Preocúpate en otros 50.
Las métricas faltan mucho.
Para que importen.
No optimices por métricas todavía.
Es como experimenta, pregunta.
Y creo que lo más importante es esos 50.
Pilla el teléfono y habla con todos.
O con 20.
Y pregunta por qué se quedan y por qué se van.
Es más de aprendizaje y de one to one y de absorber.
Que de optimizar churn.
Esto que acabas de decir, Pepe, alucinarías la cantidad de pichas
que nos llegan de gente con 10, 20, 50 clientes que no han hablado con ellos.
Que dices, levanta el teléfono y habla con ellos.
Parece muy fácil.
Tienen datos superfáciles pero avanzados.
Pero no ha hablado con los 20 clientes.
Y nos pasan factores.
Genial.
No os molesto más.
En este caso ya era eso.
Hay una pregunta aquí.
Yo tengo las de YouTube también.
No, no hay preguntas.
Buenas tardes.
Una pregunta para el invitado.
¿Habéis explicado que McKinsey en las grandes corporaciones saca los proyectos
que la corporación no ha sido capaz de tirar adelante o no han querido,
no han sabido valorar, no tenían recursos
y que vosotros lo start-upizáis con consultores vuestros
a salario emprendedor, digamos,
o estáis buscando crear la start-up por fuera aunque la propiedad sea del...?
Sí, básicamente no siempre son...
El tema de start-upizar cosas que no han funcionado dentro
es uno de los modelos.
Pero muchas veces es oportunidades que vemos que son mayúsculas
y que hay que entrar y las montamos.
Esto de la petrolería, ¿qué tiene que hacer?
Placas solares.
No es un proyecto interno, es una cosa nueva.
Entonces no siempre es ese camino.
Pero lo que dices de los equipos,
obviamente los equipos de McKinsey son costosos
y lo que hacemos normalmente es...
entramos, es como el equipo A,
vamos ahí, gente muy potente, ponemos en marcha las cosas,
instauramos todo el frame y todo el inicio
y nos vamos reemplazando.
Entonces vamos contratando a gente, vamos entrenando a gente,
incluso gente de la corporación, gente de fuera,
creamos equipo, escalamos
y cuando ya no somos necesarios nos vamos a la siguiente.
Es un modelo de arranque muy rápido.
Lo que solucionamos ahí es que si lo hicieran de forma...
Bueno, de forma interna no funcionaría.
Que no tenían gente si no ya lo hubieran tirado adelante.
No tenían nadie liderando o nadie les había dicho...
Totalmente.
La gente en la corporación pueden trabajar poco a mucho
pero están haciendo algo.
Entonces un proyecto nuevo pues no hay...
Básicamente la corporación tiene que priorizar
dónde ponen los recursos como quiere start up.
Entonces si hay algo que no cae en top 3,
la prioridad de top 3 pues ya no se hace.
Pero no significa que sea mal negocio.
Pero bueno, todo esto es para decir que
los equipos los necesitamos así.
Y sí, son caros.
Lo que pasa es que muchas veces son
coinversiones o nos atrevemos a poner...
Si nos queremos las oportunidades nos atrevemos a poner equipos
y jugará a riesgo.
Aquí se van a hacer 500 millones de dólares.
Por ejemplo, estamos convencidos.
Pues ponemos el equipo ahí,
ponemos la gente que haga falta,
arrancamos y creamos la estructura.
Y si hay que contratar a 400 personas,
pues las contratamos.
Pero no somos nosotros.
Nosotros contratamos gente
que le interese, que sea interesante.
Pues ponemos nosotros por ahí.
¿Llegáis a los 500 millones?
De facturación.
O facturáis el primer millón y decís...
No, sí, claro, nos interesa...
No, no, no, claro.
Nos interesa incluso...
Nos interesa asegurarnos.
Si vamos a jugar a equity upside,
nos interesa asegurarnos que se llegue
a los efectivos que nos hemos marcado.
Claro.
Sí, sí.
Y a veces son varios años.
Aquí sí se lleva a equity de la startup.
A veces no tanto...
O revenue share.
Equity nos crea problemas porque...
Al final...
Claro, puede crear un conflicto de intereses extraños.
Pero equity de qué, ¿no?
No, no.
Normalmente son legal entities.
No, no, son legal entities separadas...
De la startup, de la spin-off.
De la startup que estamos creando.
Es un 90 y pico por ciento...
Un poco muerto ahí.
Sí.
Y tú estás ahí...
Claro, por eso.
Entonces, más que equity, a veces es como...
Synthetic equity o equity-like instruments
que son un poco más exóticos,
pero el tema es cuantificar la creación de valor
y de ahí recuperar con un poco de upside
la inversión que se ha hecho.
Pero no es tanto de...
Es que incluso se...
Depende de cómo se interprete,
podría ser incluso casi como venture debt.
De alguna forma, invertimos en estas situaciones
un monto de capital que son equipos.
Entonces, lo que nos interesa es recuperar eso
cuando haya un liquidity event
o cuando haya un evento más adelante.
Bueno, no sé si...
Es un poco la respuesta larga, ¿no?
Preguntarle a Tori mientras preparáis la próxima
levantando la mano.
Preguntan si dormís siete horas al día o menos
y si hacéis siesta.
Hay números...
¿Te duermes siete horas?
Hay datos reales, que no sé de dónde los he sacado,
pero los tengo en mi cabeza
y sé que son stand backed up by research.
Que si duermes menos de siete horas de forma consistente,
pierdes performance.
O sea, tú duermes más de siete horas.
Pero la realidad es que pierdo performance.
Tengo una vida complicada
y tengo una familia en casa con dos niñas
y viajo mucho.
Y sí, intento dormir siete horas,
pero me levanto muy temprano.
Soy de levantarme a las seis de la mañana,
hacer un poco de ejercicio,
poner el día en orden y empezar.
Y no siempre.
Intento dormir...
¿Siestas?
¿Siestas hacéis, no?
A mitad de...
El domingo, si me lo permiten,
me hago una siesta, pero no.
Es raro al día que hago una siesta.
Yo siesta es que no creo que...
Nunca he hecho una siesta.
¿Y duermes siete horas?
Más o menos.
¿Siete horas?
Yo intento dormir siete horas.
Un poco menos.
Yo intento y no consigo.
¿No consigues dormir siete horas?
No, porque...
¿Y siesta? ¿Haces siesta?
A diario, imposible.
Imposible.
Bueno, o sea, ¿algún día en el sofá?
Imposible.
En factoría, a veces hay gente en el sofá que...
Bueno, y está muy bien.
Hay unos cuantos.
Si les funciona, parece genial.
Yo imposible.
Sí.
Yo siete horas también, de verdad.
Más o menos.
Sí.
Tengo también criaturas
y hace un poco más random el patrón de dormir.
Sí.
Pero sí.
No sé si es un troleo por el tópico, pero no.
Vamos a preguntas del público.
Tenías otra.
Tengo dos más, si se me permite.
Venga.
Una es para ver si me podéis ayudar un poco a encontrar la información,
porque no encuentro una sistemática, digamos, ordenada,
en la cual se configura en Captable desde el inicio hasta más adelante.
O sea, como en vuestras conversaciones normalmente siempre es algo como muy maco esto
con cuánto empieza una startup o cuando llegan los primeros inversores,
no me ha parecido...
O Paco, pero si hemos hablado...
No, que a la gente le da reparo a veces comentar cuánto tienen
o cuánto se han quedado...
Incluso lo preguntamos sistemáticamente a los lunes,
a los podcast del lunes, a todos los emprendedores.
Es que depende, no hay una fórmula de cómo tiene que ser un Captable.
Eso es lo que me pone un poco nervioso,
que no haya algo organizado que se pueda dar realmente el valor.
Las startups no están muy organizadas.
Es todo bastante único.
Claro, cada vez es una negociación diferente.
Estás proponiendo un valor.
Si buscas benchmarks, mira que hay en internet,
hay la dilución promedio de series A, series B, importes promedios,
evolución en el tiempo, valoraciones...
Si quieres buscar promedios, que no sirven de mucho,
pero si quieres organizar un poco esto, en internet hay un montón.
En resumen, cuando no eres nada, cuando estás empezando,
es cuando más te diluye.
Es cuando más se pierde la camisa.
Si necesitas recursos cuando no tienes nada aprobado,
te vas diluyendo un 20-30%.
Ya con los founders es donde más te diluyes.
Si sois tres, ¿cómo repartís el pastel entre los tres?
Hay mucha literatura sobre esto también.
¿Hay alguien que lidere?
¿Hay alguien que simbólicamente le queremos dar un peso por lo que sea?
¿O no?
¿O queréis hacer partes iguales?
Que no sea para que todo el mundo esté contento,
sino que sea porque realmente refleja la situación y la visión
y la proyección de la empresa a largo plazo.
Estas son discusiones entre socios que probablemente harán
que os discutáis en el futuro y que el 80% de las empresas que mueren o 70%
es en gran parte por discusiones en el captable.
Esta es la parte más importante entre los founders.
Por eso me parecería muy importante tenerlo bien configurado desde el principio,
que para eso están los pactos de socios.
Las discusiones durante el pacto de socios acostumbran a ser
los problemas que posiblemente te lleguen en el futuro o no,
los estás teniendo ya hoy.
Te estás discutiendo sobre...
Afrontar el conflicto hoy.
Este conflicto de decir, oye, ¿somos partes iguales?
¿O realmente tenemos el mismo peso o no?
Esta conversación hay que afrontarla el primer día.
¿Es un matrimonio? ¿Estamos bloqueados?
¿O queremos generar un desbloqueo de alguna forma?
Sí, es que hay muchísima casuística.
Y al final esto hay que mirarlo a futuro.
Es lo típico de decir, somos tres iguales,
pero uno va a estar trabajando, el otro sí.
Uno puede dedicar, uno invierte un poco, pero el otro menos.
Bueno, hay mil...
Y tienes el valor que aportas hoy y el que puedes aportar en el futuro.
Igual la idea está muy bien estructurada.
Ese conocimiento es limitado, pero es necesario ahora, luego en el futuro.
Pues tienes que introducir sabiendo eso.
Si sabes eso, pues introduces un mecanismo
para que eso se pueda modificar en el futuro.
Si dices, la situación de hoy no es estática,
obviamente no es estática, pero me refiero a que si ahora tienes una visión
y sabes que va a cambiar con esa dirección,
si tienes una intuición direccional hacia dónde va a ir,
pues anticipas ese problema en particular.
Es que básicamente hay tanta casuística
que es muy difícil dar una receta única.
Lo que sí que es una receta es que si alguno de los founders desaparece,
sobre todo cuando todavía no hay nada en los primeros años,
tiene que haber una forma de rebalancear el captable.
De recuperar ese equity.
Claro, si se queda un trozo del captable ahí bloqueado
cuando todavía no hay nada con un founder que se ha ido,
esto es una putada.
Y esto normalmente es con un besting cruzado entre los emprendedores
que tienen el derecho de recompra presionominal
con un calendario de consolidación.
Y una tercera pregunta, si me permitís,
que está más para vosotros.
Siempre habéis estado hablando de que vosotros, como emprendedores,
pretendéis solucionar algún problema.
Más nos vale.
Cuando notas un pain, es donde estás intentando solventarlo.
¿Por qué os habéis puesto a founders en otras empresas?
¿Qué dificultades habéis encontrado?
Lo que veis es que no están haciendo los fondos de inversión,
las ventures, etcétera, para que lo tengáis que hacer vosotros.
O sea, ¿por qué nos hemos puesto a invertir, quieres decir?
Suena una buena pregunta.
¿Qué problemática? O es que realmente es tan fácil como...
Perdónadme, que como tenemos dinero es lo único que se requiere.
Por lo tanto, hay muy poca competencia
o muy pocas barreras centradas para el sector este.
Yo te diría que el primer paso es dificilísimo.
Como emprendedor, encontrar el primer inversor que crea en ti
esto es dificilísimo.
Y el único problema que tienen los inversores
es que no creen en ese emprendedor.
Y no significa que se equivoquen.
Simplemente que es casi un milagro
que los primeros inversores crean en ti.
Y nosotros nos hemos dado cuenta
de que creemos en algunos emprendedores
y queremos poder invertir
para ayudar a que esta compañía pase
y además generar un retorno con esa inversión.
Pero tiene casi tanto, si no más, de nuestra voluntad
de ayudar a que se cree empresa en nuestro entorno
a raíz de esta charla, de la gente que viene aquí,
de que nos conoce, de que sigue
y aprende un poco de lo que hemos hecho nosotros.
Poder ayudar a que estas ideas se conviertan en realidad.
Pero no es que los otros sean malos.
Es casi un milagro recibir la primera inversión.
Porque no hay nada. Solo hay fe.
Entonces, nosotros no tenemos más conocimiento que otro inversor.
Pero tenemos unas opiniones o unos sesgos
que nos hacen que confiemos y creamos en algunos emprendedores.
Entonces, por la experiencia que habéis pasado ya previamente.
Pues nuestra experiencia propia de haberlo sufrido en nuestras carnes.
Sí, pero también a nivel macro es cierto
que es muy fácil invertir cuando una cosa funciona.
Porque ya no es venture capital.
Si mucho es venture capital, básicamente es growth capital.
O es invertir en algo que ya sea funciona.
Cuando funciona, ya es mucho menor.
Pero siempre en early stages, que es un poco construyendo
sobre lo que estábamos comentando.
En early stages el riesgo es tan enorme
que es que a nivel macro hay un gap importantísimo de funding.
Porque básicamente es alguien que tiene confiar en ti como persona casi.
Y ese salto de fe, entender y poder identificar qué talento, qué oportunidad.
Es que el nombre de Business Angel a mí me gusta mucho
porque es un poco como un ángel que te salva del infierno.
No sé qué hacen los ángeles, pero me imagino algo así, como una cosa muy mágica.
Entonces hay una oportunidad interesante, es difícil y tiene mucho riesgo.
También tiene más reward.
¿Tú inviertes, Pep?
Lo he hecho y me salió regular, así que ya no.
Ese problema de Business Angels, que la métrica no acostumbra a ayudar.
Me di mucho dinero, pero tampoco me funcionó muy bien.
¿Quién está yendo de cero a un millón aquí?
¿Arrancando su propio producto, intentando hacer las primeras ventas?
Ah, bueno, unos cuantos.
Mi pregunta va relacionada con lo que le había respondido a la primera pregunta.
Y es que habéis dicho que las métricas no son importantes al principio.
Imaginad una duda, porque desde mi punto de vista
las métricas son bastante importantes, sobre todo para la parte de experimentar.
Es decir, él está con la parte de validar cuántos usuarios se le quedan, mirar ese funnel.
Y cuando estáis experimentando es importante ver que tu experimento funciona,
cómo los usuarios reaccionan al cambio.
Entonces, me gustaría si pudierais profundizar un poquito más en esa respuesta.
La realidad es que las métricas cuando no tienen volumen no sirven de absolutamente nada.
Al final te sesgan de una forma que ni te das cuenta.
Lo mejor que puedes hacer cuando estás empezando y no tienes volumen
es hablar con cada uno de tus usuarios, con cada uno de ellos,
y rascar al máximo posible todo lo que puedas.
Tienes que entender sus motivaciones, sus problemas, sus dolores.
Tienes que entenderlo todo sobre ellos, uno a uno.
Y esto lo tienes que hacer con los primeros 500.
Y una vez que pasas de esos 500, donde ya sí que empiezas a tener un volumen que es razonable,
yo qué sé, si empiezas a meter miles de personas en el top of the funnel,
ahí ya sí que puedes empezar a hacer experimentos.
Pero lo que no puedes hacer es tratar de hacer A.B. testing, por ejemplo, con features o con cosas del funnel
cuando tienes 40 personas visitando tu web, porque lo que vas a hacer es equivocarte.
Pero no es significantemente estadístico.
Son tratamientos para diferentes estadios de crecimiento.
A veces nos fijamos en el end state, cómo está operando alguien que ya está a escala.
Pues hacen, tal, o tienen, yo qué sé, incluso detalles de oficina.
Tienen oficinas con sofás, tal, o sí.
Pero es que para llegar ahí hay que hacer unos pasos antes.
Entonces ir atrás en el tiempo y decir cómo empezaron estos.
Y no es haciendo A.B. testing a escala ni 15, no sé cuántos.
Es justamente entendiendo esa necesidad.
Entonces en ese momento donde empiezas, lo más importante es justamente esto,
entender qué estás resolviendo, qué diacencias hay, qué problemas,
hasta dónde puedes tirar el precio, qué grande es ese problema.
Todo esto es muy de contacto.
Y cuando empiezas a poner estadística, estás creando distancia con el cliente, con el usuario.
Yo creo que esto aplica sobre todo, que depende de lo que estés hablando,
pero sobre todo lo más estratégico, cómo construir el producto, que al final es lo que haces.
La conversión desde tu web a cliente, es muy difícil tener métricas ahí cuando empiezas.
Pero si estás pensando en una campaña, yo qué sé, una campaña de PPC,
entonces sí, claro, haz tres landings y haz un test multivariado y a ver cuál funciona.
Pues que la métrica al final, yo estaba pensando, cuando he hecho experimentos,
he estado pensando en esto, haces una campaña que metes 2.000 euros en LinkedIn
y eso te genera 5 ventas de 1.000 euros cada una.
Pues esta es la métrica que importas, metido 2.000, has sacado 5.000.
Bien, el conversion rate y tal no es la métrica.
Aquí la métrica es decir, oye, entra un euro, sale uno y medio, sale en dos.
Pues es una buena campaña.
Es una buena campaña, hazla más hasta que empiece a deteriorarse.
Este tipo de métricas sí, obviamente.
Pero es que antes estábamos hablando de conversion rates, de sign up free,
de free de activación, de activación a pago.
Y con poco volumen, en mi opinión, no tiene mucho sentido enfocarse en esas métricas,
sino en meter más, en meter más y forzar.
Si son 50, tú puedes hablar o todos nosotros podemos hablar con 50 empresas.
No tardas mucho en hablar con 50 empresas.
Si son 1.000, pues allá no podemos hablar con ellas.
No sé, que hablas del equipo, hay que empezar a automatizarlo.
Por decir algo, los vídeos que tú haces en latitud,
jugar con los títulos, los thumbnails, ese tipo de cosas,
intentar impactar el algoritmo de YouTube,
pues te puede traer más o menos gente.
Ahí sí, más operativo, ahí sí.
Sí, pero esto es un poco también buscar el pelotazo.
O sea, no es buscar un sistema replicable porque los datos no son suficientes.
Hemos decidido hacer, por ejemplo, nosotros double down en vídeo
porque la diferencia en engagement es de 100x.
Entonces, claro, ahí hay suficiente significancia estadística.
Claro, pero tú tienes un tío que está trabajando en estas campañas, ¿no?
O sea, su día a día no es hacer Avid testing con el producto entero, ¿no?
Es coger esta campaña y probar el título, probar y optimizando y rascándolo de brillo.
Bueno, pues eso.
Ahí sí.
Pero así no estamos ni siquiera en el estadio de probar con títulos distintos.
A ver, depender de la tapa.
Depender de la tapa y si te lo puedes permitir también.
Muchas gracias.
Hay una pregunta vuestra de cuando os habéis registrado.
David Baulíes, ¿estás por aquí?
Sí, ¿a no lo estoy viendo? No sé dónde decís que está.
Bueno.
Dice, consejos para conseguir inversores y cosas que no decir al inversor.
Esta segunda parte me ha hecho más gracia.
¿Cosas que no decir a un inversor? ¿Tenéis experiencia?
Cosas que no decir.
Cosas que no decir a un inversor.
Pregunta clásica, que ya llevo mucho tiempo aquí y es que necesito un sueldo.
Vale, ¿qué más?
Lo hago como second job, ¿no? Como extras.
Mantengo mi trabajo hasta que encuentre la ronda.
Exacto.
Clásico.
Bueno, estamos en las señas de tú, así que hasta lo voy a robar.
¿Cuál?
No le digas una valoración de tu empresa si estás muy early.
Vale.
No tiene ningún sentido.
¿Alguna más?
¿Alguien se anima del público?
Cosas que no decir a un inversor.
Para David, que es tímido.
No ser tímido.
Se ha escondido, ¿eh?
Se ha escondido.
Vamos a medias.
Depende de lo apurado que estés.
En relación ahora a lo que has dicho del sueldo, cuando estás, digamos,
pidiendo la primera ronda,
¿ponerte sueldo, no ponerte opiniones?
Claro.
Cuando he dicho lo del sueldo,
seguro que más de uno se ha movido.
Hostia, pues es lo que le había contado yo.
No, o sea, a ver, un inversor le preocupa la continuidad de la empresa,
le preocupa el foco del emprendedor,
le preocupa que pueda vivir tranquilo,
que no tenga que vivir en un cajero,
ese tipo de cosas le preocupan también al inversor,
con lo cual es imprescindible que tenga un sueldo el emprendedor.
Bueno, no es el que tenga ya mucho dinero.
No es el que tenga mucho dinero, ¿no?
Pero yo lo que digo es que la razón para ir a levantar pasta
es encontrar una oportunidad de negocio,
¿no? Tengo que explotarla,
y tengo un plan de negocio, tal, tal, ¿no?
Hostia, llevo aquí mucho tiempo sin nada
y ahora necesito poder pagar las facturas.
O sea, a nadie le importa.
A tus padres, a tu familia, a tus amigos,
les importará, pero al inversor no.
El inversor se dedica a buscar oportunidades de negocio
que van a generar un retorno a largo plazo.
Entonces, el pitch tiene que ir orientado a eso, ¿no?
No a tu situación personal.
Una vez explicada muy bien la oportunidad,
entonces, pues, parte de los costes
son el sueldo del emprendedor.
Y aquí también hay mucha literatura
de cuál tiene que ser el sueldo del emprendedor.
Pues, qué sé, Christoph Jans,
de Point9, es un inversor europeo
que tiene un blog post con la comparativa de cada etapa,
cuánto deberían cobrar los founders.
Es una referencia.
Hay muchas.
Gracias.
Ya.
Tema sueldo siempre despierta
pasiones.
Buenas.
¿Cuál es el ticket más bajo en el que habéis invertido?
30.000 euros.
Y no lo podremos hacer.
O sea, es bajísimo.
Invertimos 100.000 euros.
Nosotros.
Pues, invertimos de 30 en 30.
Necesitamos más startups y no los encontramos.
Y una pregunta más
para los papurris del grupo.
¿Existe un equilibrio
real
entre trabajo
y familia,
entre startup y familia?
Si no, estaríamos muertos.
O separados
o sin empresa. O sea, sí, tiene que existir.
Es obligatorio.
Tiene que existir y puede existir.
Es clave el partnership
en la empresa y el partnership
en casa. Hay que
acordar ese partnership bien
hecho y explicitarlo.
Y generar, o sea, gestionar las expectativas
muy bien. Es difícil.
Es difícil.
Yo verifico que es difícil.
Pero si es cierto que al final uno tiene que encontrar
ese punto de equilibrio, si no explota todo.
Pero esa tensión
es real.
En mi caso, lo que hacemos
es turnos. Entonces, hay una
época donde yo trabajo de forma muy salvaje.
Y luego otra una época
donde ella trabaja de forma muy salvaje.
Entonces nos tornamos.
Pero sí hay que encontrar un
método que te funcione.
La mayoría de emprendedores es una cosa que no me planteaba.
Cuando eres muy joven y no tienes
hijos, no se te ocurre
que mucha, mucha, mucha
gente a lo largo de su carrera emprendedora
tiene familias. Y luego con el tiempo
he descubierto que la mayoría de founders
mientras son founders, CEOs, ejecutivos
tienen familias. Uno, dos, tres, cuatro, cinco
hijos. Y a mí uno me parecía
imposible ya. Que se hace.
Y punto.
Hoy hablaba con una persona que estaba entrevistando
que había tenido dos hijas
durante trabajos de muchísima responsabilidad
y preguntaba, ¿cómo has gestionado
esta complejidad
con una circunstancia personal complicada?
Y dice, no sé, pues se gestiona.
Es como, ¿hay que dormir siete horas?
Pues hay que dormir siete horas. ¿Hay que cuidar
la familia? Pues hay que cuidar la familia. Son
circunstancias que uno tiene en la vida.
Y con circunstancias hay gente que tiene una mano
y hace maravillas. Y otros que
con dos nos cuesta mucho, ¿no? Cada uno
con sus circunstancias tiene que poder hacer todo lo que quiere hacer.
Y se puede.
Y si me permitís una pregunta más,
habéis dicho
que no, que a nadie
le importa tu historia
cuando tú vas a levantar una ronda
de inversión, pero...
Bernatino es absolutismo.
Pero cuando se enteran de que tienes... Previo
a generar interés de negocio.
Sí, sí, correcto.
A nivel de conversación de bar,
sí, entiendo que a la gente también le preocupa a tu vida.
Pero no va de eso, digamos.
No, no, no, correcto, correcto. Lo que me refiero es
el efecto contrario. Una vez ya has generado
el interés y se enteran de que
estás empezando a aprender
con cuatro hijos pequeños y que
además no van a la escuela, que estudian en casa.
Y eso afecta negativamente.
Tampoco hace falta hacer disclosure de...
No, no, no. A lo que me refiero
es a que puede suceder
a vosotros
o es algo común,
porque soy súper nuevo en esto,
es algo común que sucede al efecto
contrario, que cuando a una persona
que se le ha despertado el interés,
sabes, averigüe
más acerca de tu situación personal,
diga... Uf.
Yo creo que tiene más peligro lo que publiques en Twitter
que la situación familiar.
Me preocuparía más por las curradas
que dicen algunos en redes sociales que la situación familiar.
Yo te puedo poner mi ejemplo.
Cuando nosotros levantamos la serie A, yo tenía
un bebé de seis semanas,
seis semanas, cuando me fui a
San Francisco. Y se lo explicaba
todo el mundo, porque primero estaba muy cansado
y segundo me hacía mucha ilusión. Y decía,
estoy hecho una mierda.
Dorme siete horas.
Y no, en general, pues la gente, ah, qué guay,
no sé qué, enséñame una foto. O sea, que...
No sé. Yo creo que... Lo enseñabas
sin que te lo pidiera. Obviamente, no, no.
Todo, todo lo hacía porque me hacía ilusión.
Los que están ahí lo saben,
¿no? Tengo aquí el fondo de pantalla,
que siempre cuando alguien habla de familia o así,
enseño la foto. Pero sí
que es cierto que una persona, por ejemplo,
me decía, oye, esto tú lo dices con
mucha alegría, pero hay
un sesgo, que aprendí hoy la palabra,
de género muy grande.
O sea, hay un sesgo que si un hombre
te dice, acabo de ser padre, a veces
esta reacción es, uy, qué ilusión, y a veces
cuando una mujer te dice, acabo de ser madre,
es como, uf, no va a poder trabajar tanto,
porque todavía hay mucha discriminación
o asunción de discriminación
de que quien se va a encargar del
trabajo en casa va a ser más la madre que el padre.
Entonces, no quiero quitarle peso
a este sesgo que todavía existe
o a esta discriminación que todavía existe.
Pero en mi caso, como hombre y padre,
lo expliqué a todo el mundo
y era más... Habría conversaciones
que un problema.
Yo insisto, habla del negocio.
O sea, habla de... Si no tienes negocio
todavía, del producto, de tal.
O sea, no te metas en jardines.
¿Qué es generado? ¿Qué tienes?
Bueno, al final
es track record también y lo que vas a contribuir.
Si eres capaz de...
En realidad no...
No debería ni sumar ni restar.
Podrías pintarlo.
Soy tan héroe que...
Un poco la historia americana, que
incluso con todo el viento en contra, no sé qué,
consigo, cosas increíbles.
Está muy bien.
Pero es que, ¿para qué? Al final es decir,
si soy capaz... He construido esto
y soy capaz de hacer...
Lo otro final.
Es que sin entrar en...
Y lo más tiene 17 o 18 hijos.
Y 5 empresas.
Claro, da igual.
Puedes poner el ejemplo de este.
Sube ese listón un poco.
Sin entrar en detalles,
lo que me refiero es a que
sí que es cierto que siendo un poco
la duda esta de que lo que
he encontrado hasta ahora
ha sido así.
Ha sido poco.
Es muy poco.
Entonces me surge la duda de decir,
esto es algo común
o si me abro
puede suceder de otra manera.
Aún habiendo mostrado un track record de todo un año
y multiplicar por seis
la facturación de una empresa.
No hace falta hablar de la familia.
En caso de duda te lo quedas para ti.
Si te pone nervioso, no sacas el tema y ya está.
No me pone nada nervioso, pero como yo los tengo en casa,
es que no quería entrar en detalles.
En la puerta, eso sí.
Sí, en la puerta sí.
Claro.
Se escuchan. Por ejemplo, yo trabajo en remoto
y se escuchan los críos.
Es lo que me he encontrado
pero también es cierto que soy muy
early en todos los aspectos.
Ok, gracias.
Última y vamos a los pitch.
En línea de lo que estamos hablando,
si en vez de hijos
se tienen otros negocios
o otros proyectos.
Eso sí es más complicado.
Mejor que no lo digan.
Bueno,
es posponer
muchos negocios.
Claro, es posponer una realidad.
En este caso no sé si es
sano o hacer un disclosure.
Vosotros personalmente,
si viene alguien y nos hace un pitch que os gusta,
pero está en otro
proyecto en activo,
no lo incitaríais
o no le debéis inversión.
Malo.
En general, una respuesta fácil,
malo.
Esto que me estás diciendo que es la oportunidad del siglo,
has descubierto la piedra filosofal,
vas a hacer
100 millones de euros en 4 años como todos los business plans
y no te metes
tu full time.
Realmente no te merece la pena meter tu tiempo ahí
y porque me estás perdiendo el tiempo a mí.
Esto es la reacción normal.
Ahora, entramos en una casuística.
Que tienes una cafetería, no pasa nada.
Que inviertes un poquito, no pasa nada.
La casuística es,
yo he montado esta consultora que es de
inteligencia artificial, hemos productizado
no sé qué historia, se llama
OpenAI y todavía
tenemos la consultora para dar un servicio de tal,
pero la queremos dilu… Vale, lo entiendo.
La casuística
importa, pero en general
quiero diversificar mi riesgo por si
esto no tira.
Lo importante es full time.
Full time.
Tú puedes tener negocios, pero
la expectativa de un inversor siempre es
full time.
Si montaste un e-commerce
que va solo, pues no te molesta.
O te quita 5 horas a la semana
o al mes, pues a nadie le importa.
Pero si estás full time en el proyecto, esto es lo único que importa.
Hay excepciones.
Pero en general pierdes muchos puntos.
Es sentido común, al final.
Lo que pasa es que lo que cuesta
es imaginarse la postura del inversor.
Normalmente pensamos
que el inversor es como un sitio
donde vas y te dan dinero.
Pero no, al final es una persona que hace decisiones
y razonamientos de negocio
en base a la poca verdad
que tenga hoy, que normalmente es un tío con muchas ganas.
Una tía con muchas ganas.
Y poco más.
Si ya le faltan las ganas,
menos ahí a invertir.
No sería tanto
como las ganas, pero si la situación
que es un negocio que te funciona,
tienes otra idea, lo quieres llevar a cabo,
pero claro, hay momentos
en los que también tendrás que estar
a dos cosas a la vez.
Y mira Pablo de Clickars.
Ha montado el tercero.
Pero bueno, es Pablo, ¿no?
Puede que a veces sube
tener varios negocios, pero en general te lo hace más complicado.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún,
Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a Startups
y organizamos eventos diarios para discutir
negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ednik Fund,
invertimos en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
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