Bienvenidos al podcast número 163 de idnick. Esta semana Jordi, Romero y yo
entrevistamos a Uriel Tinturé y a Pablo Viguera, dos emprendedores con pedigree
porque uno viene de banca de inversión de Merrill Lynch, el otro de la NASA y
los dos se conocieron en BERS, compañía controvertida, historia de la cual todavía
no hemos contado en profundidad, algún día la haremos, pero ahí se conocieron
para montar un negocio, un agregador bancario para LATAM. Ninguno de los dos
siendo de LATAM decidieron irse ahí a montar un negocio para estructurar la
información bancaria de varios países de LATAM. Es un podcast muy interesante, ambos
han pasado por Y Combinator, otro caso que tenemos en el podcast que pasa por Y
Combinator y han levantado 13 millones de euros, con lo cual tienen
bastante funding para resolver un problema realmente difícil que es la
agregación bancaria en México. Y este podcast es posible una semana más gracias
a Factorial. Factorial que es una herramienta de recursos humanos, un
software de recursos humanos que permite digitalizar toda la relación entre
empresas y empleados desde la gestión del tiempo, vacaciones controlorario, la
gestión de la documentación, los contratos y las nóminas, todos los procesos
que tienen que hacer los empleados y las empresas de forma 100% digital en la
nube y en estos tiempos que corren no hay otra alternativa con lo cual Factorial
tenemos la suerte de estar en el lado de la digitalización y poder estar
ayudando ahora mismo todas estas empresas que tienen que sobrellevar la
situación del remoto y seguir funcionando como como siempre. Muchas
gracias Factorial y os dejo con el podcast de esta semana.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de INDIC, un podcast donde hablamos de
startups, negocio y tecnología. Bienvenidos una semana más al podcast de INDIC,
esta semana soy con Jordi Romero. ¿Qué tal Jordi?
Y con Pablo y Uriel de Belvo. ¿Qué tal Pablo y Uriel?
Muy bien. Bien, muy bien, gracias.
Bueno, hoy vamos a hablar de pagos, de fintech, de pagos. Pablo y Uriel
pasaron por BERS, que ha sido una startup de Barcelona que se ha oído mucho,
hablar por mil razones y que ahora habéis decidido lanzar algo parecido en
Latinoamérica. ¿Es así? Bueno, el foco que tenemos en Belvo más que pagos es de
habilitador de fintech. Nosotros somos una empresa de infraestructura que en
Europa se denominaría Open Banking, que lo permitimos es que fintech o
innovadores financieros puedan acceder e interpretar datos financieros de sus
usuarios finales, ya sea para crear productos, para mejorar flujos de sus
productos, básicamente para crear cosas con datos que antes no
puedan tener acceso a datos bancarios, a datos fiscales, a datos transaccionales.
Es más bien un enabler, por así decirlo, que un aplicación como
hacia end-users. Es puro B2B. Sois B2B, o sea, agregáis y hay
servicios de las empresas para poder acceder a la información bancaria.
Correcto, entre otras fuentes de datos, los otros bancarios son uno de ellos.
¿Y otras fuentes? Pues mira, a día de hoy también accedemos a información
fiscal. Nosotros estamos presentes ahora mismo en México, en Colombia y justo la
semana lanzamos en Brasil hace un par de días y accedemos información fiscal,
o sea, como la genatributaria, por ejemplo, de cada país, donde podemos ver
pues básicamente declaraciones de impuestos, también facturas emitidas y
recibidas, lo cual es bastante interesante, porque en muchos de estos
países hay un sistema de e-invoicing con una cámara digital central,
y es bastante interesante, y luego también accedemos a información
financiera de otras fuentes. Por ejemplo, tenemos conexiones con Uber y con
Rapid y podemos ver pues todo lo que es la transaccionalidad de los conductores o
repartidores, pues todo lo que van ganando, lo que los payouts que van teniendo,
como bancarizando información que no es de bancos, pero que al final aporta los
mismos insights para crear producto. ¿De dónde viene esta información en este caso?
La información de los riders y de los repartidores, directamente de las
plataformas, o sea, directamente de los wallets de las plataformas.
¿Y cómo decibís meteros en este negocio en Latinoamérica? ¿Cómo
surge? Entiendo que habéis pasado por Y Combinator, también, ¿no? Ahora nos
contaréis un poco, pero ¿cómo os metéis en ese lío?
Sí, le dejo a Uri que cuente.
Sí, pues aquí, bueno, nosotros empezamos en mayo de 2019, o cuando nos lanzamos,
y un poco, pues nosotros habíamos analizado bastante el ecosistema
fintech en Latinoamérica para entenderlo, para explorar, pues incluso
vías de expansión para ver, en ese momento no tenía sentido. Pero bueno, parte del
research que hicimos nos abrió los ojos y nos enseñó que lo que faltaba
realmente en LATAM era acceso a infraestructura financiera, para que
todos aquellos que se habían embarcado en dar nuevos servicios
financieros a usuarios pudieran optimizar todos los procesos que tienen,
abratar costes, empezamos a ver con compañías, y lo que vimos es pues que
absolutamente todos los procesos que requieren infraestructura eran muy
manuales. Para pedir un crédito, les pegan los usuarios finales que subieran
decenas de estados bancarios, había gente que los realizaba a mano,
que son supercostosos para las empresas, y muy malos para los usuarios finales, y
eso de alguna manera nos abrió los ojos y nos enseñó que realmente
podíamos ocupar un lugar extremadamente importante en el ecosistema
fintech en latinamérica, crear ese player de infraestructura que permita a
cualquier fintech acceder a información, una vez sus usuarios les den
consentimiento, procesa esa información y al final puede dar mejor servicios
usuarios. Una pregunta Oriol, lo que estaba pasando en el mercado es que cada
producto fintech, digamos, tenía que hacerlo todo de nuevo o no estaba
pasando porque faltaba la herramienta? Yo diría una combinación de las dos,
lo que estaba pasando es que todas las fintechs que estaban operando en
latinamérica se estaban centrando sobre todo en la relación con el cliente.
¿Por qué? Pues porque los bancos dan un gran servicio, porque hay un gran
porcentaje de población que no tiene acceso a servicios financieros, y entonces
ellos se centraron en, vamos a conseguir esa relación con el cliente y han
dedicado todos sus esfuerzos a conseguir usuarios, a crecer sin pensar en las
necesidades operacionales que tienen por detrás. ¿Qué significa que había
una gran parte de la población que no tenía acceso a servicios financieros, que no tienen
cuenta bancaria, que no tienen tarjeta o que tienen pero no les dan crédito por
qué falta datos? Las dos, la primera, un 50% de la población no tiene acceso a
cuenta bancaria, y por tanto ese 50% ya prácticamente no tiene acceso a
ningún otro tipo de servicio financiero. Pero tienen economía, o sea, pagan y
cobran en cash? Pagan y cobran en cash, exacto, y al final de alguna manera tienen
la intención de entrar en servicios financieros. Entonces, pues las
nuevas fintechs se han encargado de intentar facilitar esa entrada, ¿no? Y en
ese proceso, pues sean toda la parte de infraestructura que se visitan detrás,
pues todavía no se había tenido en cuenta. Entonces, cuando las empresas están en un
punto de crecimiento, como están, pues empiezas como Nubank, como incluso
pues otras que no dan servicios financieros, pero se quieren meter como
Rappi, empiezan a ver que no todo lo puede hacer en House y que parte de lo que
no es core para ellos, que es la relación con el cliente, es mejor que lo haga
alguien que esté especializado en esos servicios.
¿Vosotros sois de algún país de Latinoamérica o alguien de vosotros o sois de
España? De España. Los dos. Y ¿por qué os fijáis en Latinoamérica? O sea, ¿por qué
de golpe veis esta oportunidad? ¿Cómo pasa? ¿Conocéis alguien de Rappi? ¿Conocéis
algún caso, algún cliente concreto que os comunica este problema?
Bueno, nosotros hicimos mucho, mucho research cuando estuvimos investigando.
O sea, nosotros lo que vimos es que Fintek ha cambiado el ecosistema en
Estados Unidos, ha cambiado el ecosistema en Europa y eran pues dos mercados en
los que si nosotros queríamos empezar algo, pues la competencia y la
complejidad eran bastante, bastante elevados. Y un mercado que vimos que
estaba creciendo mucho, pero que todavía tenía una oportunidad muy grande, era
Latinoamérica. Eso fue un poco la premisa. Fue analizar mercados, es decir, ¿dónde
está la oportunidad Fintek? Vimos que estaba. Fue pura análisis. Puro research,
análisis vista y si hay una oportunidad, vamos a meternos ahí, ¿no? Bueno, primero,
voy a decir ¿dónde nos centramos en explorar? Y decimos centarnos en explorar en
Latinoamérica. Europa no tenía sentido, pues porque, bueno, conocíamos y empezó
algo de cero, pues era complicado, a nivel competencia, a nivel pues el avance
que ya ha tenido Fintek, lo mismo en Estados Unidos. En cambio, nos
encontramos en Latinoamérica, pues es un sitio donde Fintek B2C había crecido
mucho, sótimos cinco años y Fintek B2B, toda la parte de infraestructura, era
prácticamente inexistente. Y entonces, eso fue el primer punto. Luego, a partir de
ahí, sí que utilizamos pues todo el research que pudimos hacer, hablar con
pues empresas, con posibles clientes, con inversores para entender bien el
mercado, para entender qué es lo que haría falta y después de dos meses de
mucho, pues de muchísimas conversaciones con todo el mundo que
podíamos hablar, pues ahí es cuando vimos claramente qué tipo de
productora es necesario y cómo había que empezar.
Ese es un tema interesante porque mucha gente quiere emprender, pero
muchas veces no saben por dónde empezar, dónde está el problema, dónde está la
idea. La gente se construye muchas veces soluciones a sus problemas. En
vuestro caso, hacéis realmente un proceso de investigación y veis una
oportunidad y vais a atacarla. Mi pregunta es, los siguientes pasos, una vez
decidís esto, es iros físicamente a Latinoamérica, a algún país de
Latinoamérica, meteros ahí en el... Veo que Pablo se jod el mostach
típico de México. ¿Realmente os metéis ahí en la cultura o qué
feéis? Sí, realmente sí, no. O sea, ahí pues nosotros, como decía Uri, empezamos la
compañía en mayo 2019 y entre mayo y diciembre de 2019, ya estuvimos
siguiendo todos los meses para allá. Evidentemente, o sea, nuestras visiones
nos podemos comentar más adelante, pero es muy amplia a nivel de
producto y a nivel de cobertura, pan regional o pan latam, pero empezamos
como muy concentrados y muy enfocados en México, como para validar, que
también no teníamos más conocimiento al mercado, mejores contactos, etcétera.
Entonces estuvimos pasando pues prácticamente una semana al mes
durante los meses de mayo hasta diciembre, ahí en México, y esto de
que va toda la semana y 30 reuniones, pues con lo como decía Uri, con todo tipo
de stakeholders y ahí ya habíamos validado bastante la necesidad y ahí
estábamos ya en fase de product building, teníamos ya los primeros
ingenios en el equipo y hicimos también un proceso como muy de
desarrollo de producto con nuestros prospectos, que ahora muchos de ellos
son clientes, entonces hacíamos visiones como muy atalle con ellos,
viendo sus necesidades, cómo teníamos que adaptar el producto. Notos evidentemente
veniendo del mundo B2C Fintech en Europa, en Berser, en Revolute, etcétera,
habíamos sido consumidores de ese tipo de plataformas de infraestructura
open banking aquí, pero evidentemente lo que es simplemente
llevar lo que hemos usado en Europa no tiene ningún sentido.
Entonces en ese proceso realmente sí que nos metimos de lleno y creamos un
producto from scratch en base a las necesidades del mercado.
Porque el ecosistema bancario en Latinoamérica, o sea que en Europa hay la
PSD2, que es una nueva regulación que está obligando a los bancos a abrir su
información y poder acceder a VIPs o principalmente VIPs. En Estados Unidos
también hay algo parecido, desde de hecho más tiempo, pero ¿cómo es en Latinoamérica?
Sí, a nivel regulatorio no hay nada. A día de hoy no hay nada. Hace un año y medio
cuando empezamos evidentemente no había nada tampoco. Sí que hay iniciativas y
hay planes y nosotros somos partípeis tanto en México como en Brasil y que
son los principales mercados que están más avanzados en ese tipo de
conversaciones e iniciativas. Para crear un marco similar o no a
PSD2, pero bueno, puedo que van a esa dirección, que al final obliga o que
regula el marco ante el cual los bancos en la teoría financiera tienen que abrirse
mediante a VIPs públicos. Pero a día de hoy la realidad es que no hay nada y un
poco es el gap que llenamos nosotros. ¿Y el competidor privado, digamos, no
regulatorio fuera de Latinoamérica? ¿Quién es? O sea, en Estados Unidos y en
Europa ¿quiénes son los más parecidos a Belvo? Sí, bueno, a nivel y salvando
evidentemente lo que comentábamos, las distancias entre un poco adaptación al
mercado y parte también motivo por lo cual nosotros nos hemos metido en todo
ese tipo de fuentes de información no bancaria para adaptarlo bien a la realidad
del mercado. Las referencias a nivel internacional están, por ejemplo, en
Europa, están compañías como Tink, países nórdicos o como TrueLayer en
Reino Unido y en Estados Unidos está Plat, que fue adquirido por Visa hace
nueve meses y las compañías pueden ser Finicity, por ejemplo, pero si
son como más o menos las referencias a nivel internacional. En España, UNACS, AfterBanks,
Flanks, una compañía nueva que apareció, imagino que son referencias.
Entonces mi pregunta es si no están tan avanzados los bancos a nivel digital,
¿cómo lo hacéis? Porque claro, imagino esto ha funcionado siempre con
scrappers muchas veces, haciendo scrappers de las interfaces que
pueden tener los bancos, sobre todo las interfaces móviles que son más simples.
¿Cómo lo hacéis vosotros?
En el cómo accedemos a la información, nosotros básicamente, como decía Pablo,
no hay ningún marco regulatorio que haya obligado o que haya
facilitado pues que el acceso a la información sea abierto y sea común.
Entonces, básicamente ya nos tenemos que buscar la vida con cada nueva
integración que hacemos. Entonces nosotros cada institución que agregamos a la
plataforma requiere un desarrollo interno, requiere un proceso de analizar
cuál es la mejor manera de acceder a la información y al final lo que hacemos es
pues reproducir el mismo proceso que hace que por el que va un usuario final
cuando accede a su bank online, ya sea via web, via móvil. Lo que sí que es
cierto es que nosotros tenemos una tecnología extremadamente potente para
optimizar esa automatización y conseguir que eso funcione de una manera
muy rápida y de una manera muy eficiente. Comúnmente se utiliza
tecnología tipo screen scraping para acceder a esta información que
básicamente lo que es es abrir un browser y de manera automática
pues navegar a la web del banco y hacer clics en los diferentes elementos que
te encuentras en la pantalla siguiendo el flow que hace el usuario.
Eso tiene varios problemas, no eso es muy robusta, es extremadamente lenta para
los estándares que nosotros queremos conseguir y entonces nosotros lo que
hacemos es un desarrollo mucho más profundo en el cual nosotros somos
capaces de conectarnos directamente a los servidores del banco. Eso hace que
accedes a las APIs del banco o da el banco acceso privado a o tenéis una
puerta trasera en el banco. Bueno, ahora mismo todas las
integraciones que tenemos hechas no hemos hablado con el banco, no hemos hablado con
el usuario. El usuario da las diferencias y nosotros la accede para acceder a sus datos.
Exacto, entonces el proceso es decir, si el banco utiliza una API
fácilmente reproducible sería ideal, pero lógicamente los bancos pues estos
procesos son extremadamente complejos, es decir, imagina una API pero que
el objetivo fuera que nadie pudiera conectarse, pues es un poco
lo que te encuentras. Que un poco son casi antónimos, una API lo que haces
abrir el camino para que quien quiera se pueda conectar, pero la conexión
interna del banco, pues lógicamente por temas de internos se limita mucho.
Somos capaces de un poco reproducir esa comunicación entre el navegador y el
servidor del banco. Y podría semejar si el banco tiene una API, nosotros
conectamos ahí. Por debajo de la API también utiliza
los datos del servidor del banco. Simplemente renderiza al DOM y luego
van navegando al DOM. Quizá lo que estás diciendo es que tú antes de hacer esto
miras la respuesta de datos que te da al banco por JavaScript o Ajax o lo que sea
y procesas esto. Pero en el fondo, si estás interceptando la sesión web del
usuario, es lo que adicionabas contadas.
Sí, sí, es eso. El tema es cómo haces ese proceso, es decir,
ese proceso lo puedes de alguna manera delegar a tu navegador y simplemente
reproducir el flow del usuario o puedes hacerlo tú mismo y hacerlo tú mismo.
Es la API privada del propio banco, o sea, intentas hacer ingeniería inversa de la API privada del banco y la entiendes.
Con el riesgo de que te la cambien también como igual que cambien el
interfaz y la rompan, que bueno, este es el clásico del...
Al final lo que está diciendo es que lo que está diciendo es que tenéis un scrapper potente, pero no deja
de ser un scrapper. O sea, si el banco nos abre la API, tenéis scrapper.
Y esto se puede hacer mejor o peor y entiendo que con Verz hay tú estéis una buena
experiencia de trabajar con scrappers de forma bastante profunda.
Imagino que no será muy distinto el sistema en Belvo, ¿no?
El concepto es parecido, sí que es verdad que el caso de uso era muy
distinto. En Verz nos utilizaba para mover dinero de las propias cuentas de
ver hacia los usuarios para efectuar los pagos que los usuarios
quieren llevarse a su banco y nosotros aquí estamos accediendo a
información. El caso de uso es distinto, el concepto es similar, la manera de hacerla
es muy, muy, muy distinta. Nosotros nos centramos en esto al 100% y estamos
evolucionando día tras día. Entonces la potencia, la capacidad, la
complejidad que tiene lo que hacemos ahora es infinitamente superior.
Una pregunta. Hablando de un tema super recorrente, el último podcast fue sobre OpenUltimo, sobre CTOs.
Hablando de potencia, estoy mirando vuestros LinkedIn y me cago encima, ¿no?
Wharton School, Stanford, NASA, Mary Lynch. O sea, no está mal el pedigree que lleváis y el
currículum que lleváis los dos de negocio, no hay deformación de estrategia
y tal, pero tecnología no forma parte de vuestra formación o vuestra
trayectoria. ¿Cómo incorporáis la tecnología? Tenéis un equipo técnico que
habéis contratado, tenéis un fundador tecnológico o vosotros habéis
aprendido y sois también, digamos, CTOs. ¿Cómo lo habéis hecho?
Ahí, yo creo que casi es una ventaja que ninguno de los dos sea developers porque
uno de los riesgos cuando empiezas a decirles es picar código demasiado pronto.
Pues lo que decís al principio, te creas tú, la solución a un problema que
todavía no os ha validado. Entonces, casi para nosotros ha sido una ventaja.
Dice así un poquito más técnico que Pablo, pero no puedo
picar nada que sea production ready y ni mucho menos pensar en un producto
a nivel infraestructura. Entonces, ahí fue clave las primeras
contrataciones que tuvimos y el equipo técnico que hemos logrado juntar.
Así que creo que hemos puesto... ¿Cómo lo hicisteis? Porque es que es un clásico que te vengan
dos fundadores que están haciendo un MBA o tienen un perfil de negocio y dicen
¡queremos contratar un CTO o un perfil técnico! ¿Cómo lo hacemos? ¿Habéis hecho
algo, claramente? Ahí, yo tengo un par de cosas que nos han salido,
nos han salido bien, sí que es verdad que buscamos ya desde el principio un
nivel de seniority bastante alto. Dos, teníamos un conocimiento, pues tenemos un
conocimiento técnico y de producto, yo tenía suficientemente elevado como para
poder valorar ciertos candidatos y entender el expertiz que...
No te puede destafar, un técnico, tú entiendes si es bueno o no es bueno, ¿no?
¿Más o menos? Hasta cierto punto, es decir, pues
lógicamente alguien más técnico lo podrá valorar todavía mejor, pero también
contamos con ayuda de una headhunter que está en
Mallorca, que básicamente nos ayuda a contratar, no sé si fueron las 5 o 6
primeras personas, la gran mayoría perfiles técnicos y una diferencia
abismal entre cualquier otro tipo de headhunting o proceso para
contratar gente externa, porque es alguien que conoció muy bien Belvo, conoció muy
lo que necesitábamos y conocía muy bien a los candidatos y
podía también valorar su experiencia. ¿Y tenéis CTO?
Ahora mismo tenemos la parte de tecnología, la lideran nuestro head of engineering
que se incorporó en junio, viene de Bandwrait y nuestro head of product que
se incorporó más o menos hace un año que venía de Travel Ferc.
No es muy habitual, empezar a montar el primer equipo con headhunters, pero
ostras, si os ha funcionado es interesante.
Sí, también hay una cosa también importante, es que al final nosotros
tenemos evidentemente relaciones en el ecosistema y tenemos como un
network relativamente amplio, no técnico y también técnico y con esta
persona también habíamos trabajado el pasado y teníamos experiencias muy
positivas con ello. Y también capital, porque todo esto que decís es muy caro.
Sí, nosotros empezamos la compañía en mayo y ya finales de junio, principios de
julio, ya hicimos una primera ronda inicial precisamente para esto, para
empezar con las primeras computaciones y para echar a rodar y construir la
primera versión del producto que ve la luz, o sea, principios de 2020.
Antes de ir al funding, Jordi comentaba vuestra trayectoria previa, ¿no?
¿Es la primera vez que emprendéis como tal los dos?
Puntos, sí.
Pero por separado, no. O sea, antes habíais estado Uriol, ha comentado Jordi,
habíais estado en la NASA, ¿no?
El primer invitado que tenemos que viene de la NASA.
¿Va a ser apenas un paréntesis? ¿Cómo es trabajar en la NASA?
De la NASA del podcast de INNIC.
Exacto, esto puede ser muy...
A ver, también sí que yo estuve en NASA cuatro años, fueron cuatro años
extremadamente interesantes, ¿no? O sea, estaba desarrollando un periodo de quizá
podía ser un poco la pequeña startup dentro del centro de NASA en el que estaba,
que estaba la de San Francisco, y estábamos desarrollando pequeños satélites
que estaban... El ordenador de aborto era un teléfono móvil, ¿no?
Entonces, la idea era probar que eso podía funcionar y funcionó,
y lanzamos 16 satélites en los cuatro años que estábamos ahí,
o sea, que fue extremadamente interesante.
¿Están volando ahora los satélites?
Todos eran satélites de órbita baja, y estos satélites, pues al final,
duran unos cuantos meses en órbita y acaban cayendo y acaban quemándose
a la que están suficientemente bajando de 300 kilómetros de altura, se acaban quemando.
Eran satélites muy pequeñitos.
Esa es la ciencia programada, ¿no? Como el iPhone 10.
Exacto.
Exacto, entonces... Pero lo que sigue así es que sigue siendo una empresa del gobierno,
o sea, una agencia del gobierno, y pues la velocidad, los temas de innovación,
suenan muy cool, pero ves que hay otras empresas que van más rápido, ¿no?
Y de hecho, los que eran mis jefes empezaron su propia startup, que ahora es Planet Labs,
y lo que hacían ellos era mucho más cool que lo que hacíamos nosotros,
era mucho más avanzado y mucho más deprisa,
y de hecho, en unos cuantos años se volvieron la empresa privada
que más satélites ha avanzado en la historia, ¿no?
Entonces, bueno, la empresa, la entidad que más satélites ha avanzado en la historia,
son ellos, en pocos años, y entonces, eso un poco, también, abrir los ojos para decir,
oye, pues me gustaría, me gustaría emprender, me gustaría hacer algo propio,
y de hecho, pues, una de las primeras empresas que empecé,
con un par de compañeros de Stanford, justamente era de pequeños satélites,
y es la que estuve, pues, el verano, entre el primer y el segundo año del NBA,
la pusimos en marcha y la empresa sigue y ha levantado bastante capital.
Que era el capital, el capital del país, ¿no?
Exacto.
Suena mucho mejor decir, he trabajado en NASA, que decir, soy funcionario, ¿no?
O sea, realmente.
He sido funcionario.
He sido funcionario.
He sido funcionario.
Sí, aunque en muchos casos, reconozco que no es muy diferente.
Ya, no es curioso, porque yo creo que nadie piensa en NASA como donde están los funcionarios,
pero bueno, es lo que he dicho esto.
Una pregunta súper ostópica, pero has hablado de que hiciste un NBA en Stanford, ¿no?
En el último podcast hablamos con una persona que hizo un NBA en IES justo antes de emprender.
Te ha ayudado el NBA de Stanford para emprender.
¿Te ha merecido la pena más?
Sí, al 1.000%, o sea, no habría sido capaz de emprender ni de surca.
¿Tienes un millón de dólares, no?
O sea, más o menos.
No, no.
Digo, es todo, es desde cómo de forma, o sea, de un perfil bastante técnico con algún
amigo de NASA, pues, estábamos intentando plantear alguna opción y veo un poco lo
que hacíamos a lo que nos podemos plantear ahora y esta año es luz, ¿no?
Es la manera de pensar, es la gente con la que puedes hablar, es cómo puedes entender
el mercado, absolutamente todo el acceso a capital.
Yo creo que es, vamos, la única razón por la que he podido emprender ha sido gracias
a Stanford.
Lo que queremos dar a la historia, Pablo, que también es interesante, ¿cómo haces el
salto a Bers, a Barcelona, de San Francisco, a Barcelona, y pasas a ser el CEO de Bers,
¿no?
Durante un tiempo.
Sí, ahí son, pues yo estoy en Estados Unidos y después del MBA empecé a buscar opciones
para volver a España por razones personales y entonces, pues justo al principio, pues
a través de contactos, de hecho, gracias a Pablo, aunque no nos conocíamos directamente,
pero teníamos contactos en común.
Pablo había hablado con inversores en Bers, Pablo tenía contactos, teníamos contactos
en común, a través de MBAs en Estados Unidos, y bueno, pues vi que estaba la opción de
volver a España y de, pues, unirme a Bers.
Estuve unos meses trabajando al principio con Bernardo, que era quien estaba llevando
la compañía y al cabo de un divo, pues también cuando se incorporó Pablo, pues lo pasamos
a llevar entre los dos, así que, bueno, pues a nivel título, pues podía poner CEO, pero
realmente, Pablo, yo lo llevamos mano a mano, de la misma manera que llevamos Belva ahora
como coceos, sin ningún tipo de problema y con, digamos, fue, yo creo que la prueba
de que podemos trabajar súper bien y que nos podemos dividir muy en el trabajo y el salto
fue ese, empezó a buscar oportunidades, salió esa opción, estuve ayudando desde Estados
Unidos sin, sin, poco sin pedir nada, nada de cambio y eso, eso también, pues les, les
gustó y, sí, y un poco, pues también, con la voluntad de tirarme la piscina, decir,
oye, si esto sale adelante, yo me vuelvo y...
Vale, tu, tu entrada fue, fue un poco en un momento controvertido, porque se echaron
a los tres founders de Verz, de hecho, aquí hemos tenido Dario en el podcast y desde luego
conocemos a los, a los otros, a los tres, vamos, ¿qué, qué, qué pasó ahí?
O sea, sí, ¿cómo, cómo fue este momento en que, de golpe, porque esto vale la pena
profundizar, en una startup, tres fundadores, de golpe desaparecen los tres fundadores y
entras tú a liderar la startup?
¿Cómo es este proceso?
Bueno, fue un poco un proceso paso a paso, ¿no?
Yo cuando llegamos, Pablo y yo, pues ese cambio o todo la, todo ese cambio de alguna manera
es, es pre, el tiempo que estuvimos nosotros allí y, lógicamente, pues que tener que
los fundadores salgan de una empresa, pues es complicado, ¿no?, el equipo, sobre todo
de cada equipo interno, el equipo interno pues está confundido, hay que dar, pues hay
que dar una, una clara dirección de hacia dónde queremos ir, de por qué el, el cambio
de esa mejor y al final, yo creo que lo importante, pues es, pues establecer una buena relación
con el resto del equipo, que vean que se puede, que se puede confiar, que, que vamos todos
a una y eso fue un poco lo que Pablo y yo, pues trabajamos día a día con, con el equipo.
Lo que pasó internamente, pues es, es pre nuestra llegada y realmente, pues, intentamos
trabajar como, pues, para que nos afectara lo mínimo, entonces, pues preguntábamos lo
mínimo y damos que nos afectara lo mínimo, porque realmente hay que mirar adelante.
Sí, sí, liderar, liderar una organización preguntando lo mínimo, no, es complicado,
realmente tampoco estuvisteis mucho tiempo, ¿no? ¿Qué, qué pasó? ¿Por qué, por qué
lo dejasteis? ¿Por qué tenéis un proyecto o decidisteis previamente dejarlo y luego
montasteis el proyecto?
Bueno, la misión ahí era, era dar la vuelta a la compañía y un poco después de 12 meses,
la misión yo creo que se había cumplido y también, pues, nuestra voluntad era, era,
era montar algo y, y realmente, pues, pues, ver lo hayamos cogido, pues, como, como un
proyecto que había empezado, ¿no? Entonces, yo creo que nuestra voluntad de, de empezar
algo, pues, ahí era, era, era importante y también, pues, el trabajo, de alguna manera,
pues, sí que, sí que quedaba hecho, nos dejábamos a la empresa, a la empresa Huérfana y, y
queríamos un poco tirar, pues, montar una vuelta.
Pero fuisteis, los fuisteis vosotros, ¿entiendo?
Vale, y, y luego, ¿cómo fue el, el paso a, a arrancar el negocio y luego ir a Y Combinator?
¿Cómo, cómo fue este, este proceso que también…
Y aquí esto es conjunto, porque no nos explica Pablo un poquito.
Sí, es verdad.
Igual vamos los dos.
Es verdad.
Y a partir de ahí juntos, ¿no?
Cierto.
Pero Pablo también arrancó un negocio previamente.
Sí.
Claro, pues, sí, nosotros, bueno, empezamos y, como decía, como decía Uri, ¿no? Al
final, el, la, la genesis de, de Belvo se gesta dentro de Bers, ¿no? O sea, porque al final
nosotros habíamos como muchas, una de las cosas que teníamos que hacer ahí y al final
era para reconducir el negocio era hacer que la empresa creciera, ¿no? A nivel de,
bueno, todo tipo de métricas de producto, de engagement, etcétera, ¿no? Y una de las
vías de crecimiento que planteamos, poco, pues, bueno, yo creo que diría necios de
nosotros, ¿no? Es, oye, esto es un producto del sur de Europa, poder, pues, latame ese
siguiente paso y esto va a ser súper fácil, ¿no? Vamos a, abrimos en, en diez países
y lo petamos allí, ¿no?
Entonces, esa fue un poco la, la genesis, ¿no? En decir, oye, si queremos montar Bers
en Latinoamérica, ¿qué tendríamos que hacer, ¿no? Y entonces eso fue un poco también
el, el, el por qué, ¿no? Vimos luego todo lo que comentábamos en el principio, ¿no?
La validación del mercado, de hablar con todo tipo de stakeholders, etcétera, ¿no?
Y bueno, y justo esa transición, pues, fue en mayo, ¿no? de 2019, montar una compañía
en Barcelona, los dos, al principio nada más, estuvimos pues un par de meses trabajando
codo con codo, pues, definiendo un poco lo que queríamos, lo que queríamos hacer a
nivel de producto, qué tipo de equipo necesitábamos, es un poco, bueno, no sé si es lo típico,
no, pero al final es lo que, lo que haces en los primeros, los primeros compases, ¿no?
Y bueno, y en ese proceso, hicimos las primeras contrataciones, a finales de junio, trabajando
ya con los primeros prospectos, algunos de ellos incluso en beta, a partir incluso de
agosto o septiembre, una vez que teníamos, vamos, versiones muy sencillas, ¿no? O sea,
en consola y con llamadas vía posman, o sea, nada sofisticado como tenemos, como tenemos
ahora, ¿no? Y en ese proceso estuvimos hasta diciembre de 2019, ¿no? O sea, cinco, seis
meses más o menos. Con el agua de capital, con el agua de equipo, en ese momento eramos
unas ocho o nueve personas y incorporamos a algunos perfiles de producto, un diseñador
en octubre, un front en noviembre, el head of product también en noviembre, y nos surgieron
la oportunidad de entrar en Y Combinator a finales de año. Y estábamos en una fase
muy interesante, porque, y creamos que podíamos sacar en muchísimo partido y muchísimo leverage,
porque justo era cuando íbamos a lanzar, ¿no? Ya hemos trabajado con unas cinco, seis
compañías en beta, pero estábamos listos para levantar la cortinilla, por lo menos
en México, en enero, ¿no? Y bueno, y eso fue lo que hicimos, en conjunción con estar
en Y Combinator, ¿no? Entonces, ahí entramos y fue un proceso como muy, muy intenso, ¿no?
Porque al final estás ahí, estás lanzando, estás creando, estás iterando, pero bueno,
es también lo que decía Uri, ¿no? No podría haber empezado la compañía sin Stanford,
yo estamos donde estamos, también gran parte por Y Combinator y el acceso y el leverage
que nos ha dado a todo tipo de cosas, ¿no?
Y tú me vea, también te sirvió tanto como el de Uriol, en otro, en Chicago, pero dirías
lo mismo, ¿o mil por cien?
Sí, para mí, yo era un poco el abrirme la mente a más cosas, ¿no? O sea, yo vengo
un perfil diferente, yo no era, no soy ingeniero espacial ni trabajo en la NASA, yo vengo de
trabajar en banca de inversión, y a lo mejor es un perfil como más habitual, ¿no? Y ahí
había trabajado mucho con compañías de internet, ¿no? Básicamente asesorando a grandes compañías
de internet a comprar y vender, ¿no? En M&A. Y ahí había trabajado con un gran cliente
nuestro que era Nasters, ¿no? Que bueno, lo conoceréis, un gran, un gran, un gran empece
internet a día de hoy. Y entonces, pues eso me abrí un poco la mente de, oye, el mundo
de internet, pues hay operadores, hay gente haciendo cosas, esto mola, no simplemente
números y expells y PowerPoints, ¿no? Y entonces a mí el NBM sirvió mucho para explorar, ¿no?
Para ver cosas, para, no sé, para probar, para lancenarte, pues yo que sé, cinco ideas
de negocio de que quieres montar, que empites con unos compañeros, que ves que no tira,
que tal, no sé qué, el verano, entre el primer y segundo año estuve cinco meses montando
un negocio en Saudi Stasia, de venta de material de oficina con Rocket Internet, pues ese tipo
de cosas, ¿no? Lo que llamó experimentación, ¿no? A nivel personal y también, evidentemente,
a nivel profesional, ¿no? Entonces... ¿Qué pasó con el proyecto ese de Kuala Lumpur?
Eso al tiempo, bueno, o sea, como muchos negocios de Rocket Internet, pues se cerró, ¿no? Yo
estuve ahí como uno de los fundadores iniciales, eso fue en 2000, era 2012, luego bueno, mi
siempre estaba hablado, mi implantamiento era volver al NBA, me insistieron mucho para
quedarme y para seguir adelante con ello, pero bueno, era un poco el compromiso que tenía
yo era de volverlo al NBA y terminar, ¿no? Pero sí, en el al cabo del año y algo así,
de que me fuera, en toda la región, ¿no? En Malasia, en Vietnam, en todos los países
de Saudi Stasia, se cerró porque no era viable.
¿Luego montaste un proyecto propio, ¿no? Groupify.
Sí, justo, justo, justo, luego sí, terminó el NBA en 2013 y desde entonces he estado
pues eso en el mundo tech, de alguna manera, pues o montando compañías o o o o lidando
compañías, ¿no? Esa compañía... ¿Qué pasó con Groupify?
Sí, esa compañía, lo montamos en 2013 en una empresa o una startup en el mundo del
dating, como enfocada como a un poco un Tinder para grupos, por así decirlo, que lo que fomentaba
era como el facilitar el pues la el gap o el bridge desde el online al offline, ¿no?
Y que pudieras, pues bueno, también luego tenemos todo tipo de acuerdos también luego
con locales, con bares, con organizadores, etcétera, para que luego pues pudieras como
vivir o encontrarte con estos grupos en como el mundo real, ¿no?
Entonces estuvimos con la compañía tres años, levantamos con unos dos millones de
euros, ganamos el equipo como unas 30 personas y bueno, y luego nos hizo una cuijayer, una
compañía líder del sector del dating en Asia, ¿no?
Esto fue en 2016, una compañía que se llama Pactor y yo me uní con parte del equipo ahí.
¿Cómo defines una cuijayer? Para la gente que nos escucha. Se habla mucho de la cuijayer,
pero en términos concretos.
Sí, sí, hay diferentes definiciones, ¿no? Es un espectro amplio, pero nuestro caso fue
capreciando talento, ¿no? Al final el equipo encuentra, entre comillas, una nueva casa
y el proyecto en donde una nueva casa dentro de una compañía más grande y más consolidada,
¿no?
¿Y el inversor? ¿Qué inversión grupifa y palma la pasta? ¿O la recupera o gana dinero?
No, en este caso fue capreciando talento únicamente.
Se pierde la pasta, el inversor en este caso.
Vale, esto se entiende cuando se invierta en una startup, ¿no? Que funciona así, ¿no?
A veces funciona, a veces no.
Entonces, volviendo al futuro, y el guay combinator, este es otro caso donde la gente, generalmente
la gente tuvimos el guato hace poco que nos hablaba maravillas.
Nos hablaba maravillas del paso por guay combinator. ¿También es vuestro caso? ¿Os cambió? ¿Os
propulsó de alguna manera?
Sí, absolutamente. Lo que decíamos antes, que para nosotros fue un antes y un después,
¿no? Un antes y un después, también porque nos pilló en el switchpot, yo creo, ¿no? Que
fue justo cuando estábamos lanzando, ¿no? Entonces, ahí todo lo que es el proceso en
el cual estábamos lanzando, estábamos iterando, veamos muy rápido, ahí en guay combinator
siempre te dicen, ¿no? Este es el tiempo con más leverage que vas a tener en la vida
de tu startup, ¿no? Porque tienes acceso a todos los recursos, eres como la versión
como 007 de ti mismo, ¿no? Por así decirlo. Y yo creo, sobre todo, a mí, bueno, lo más
no sorprendido, yo creo, es la red de gente con talento a la que tienes acceso, ¿no?
O sea, y sobre todo, tus propios batch meds, ¿no? La gente que está montando empresas
como tú. Yo, sinceramente, no he visto gente más apta en mi vida, ¿no? A nivel de, a
nivel skills, a nivel visión, a nivel ambición, y eso es...
¿Qué haces con esa gente, Pablo? O sea, tomas cafés, les cuentas tus problemas,
les contratas, te invierten. ¿Qué relaciones creas con esta gente? ¿De qué sirven?
Desde un punto de vista muy utilitario. Pues te diría que all of the above, ¿no? Potencialmente,
bueno, y realmente, ¿no? En este sentido, pues, por ejemplo, nosotros, en el caso de,
en el caso de nuestro batch, muchas empresas que son de Fintech en Latinoamérica, son clientes
de nuestro, ahora mismo, ¿no? Y la mafia, la mafia esta de, yo me contrato lo tuyo,
esto me contrata lo mío, ¿no? Y se va generando estos de adoptar super fans, ¿no?
Eso, luego también, que, evidentemente, hay un, hay un porfolio de compañías de Y Combinator
que, ya de hoy, pues, serán, ya, casi, pues, mil y pico, que también tienes acceso a ellas,
que igual hacen una fase un poco más, más avanzada de su vida, pero bueno, que al final,
necesitan tu tecnología o tu producto y también les puedes vender. Hay mucho apoyo
personal también, ¿no? Porque todo el mundo está en la batalla y entonces hay sesiones
cada semana, cada martes, que se llaman diners, ¿no? Que, pues, cenas con, bueno, todo el
mundo ahí cenando y te puedes relacionar con la gente y compartir, pues, bueno, ambición,
challenges, problemas, todo eso. Y luego también que hay un tour muy potente que no sabes muy
bien dónde está la línea roja entre, o la división entre operador, inversor, hay mucha
gente ya que ha salido de YC, que ha ido muy bien, que invierten proyectos y que también
que queda el ecosistema. Entonces, también nos han salido muchos inversores angels y
más, también del ecosistema de YC, ¿no? ¿Cómo fue el proceso de fan-raising después
de YC? Sí, ahí nosotros terminamos, como decíamos,
YC en marzo de este año y, como decíamos, no llegamos a presentar en el Demo Day, por
una serie de motivos, ¿no? Una de ellas era que el formato era un poco diferente al
ser el primero post-coronavirus, por así decirlo, y luego porque teníamos ya un poco la composición
de la ronda que queríamos, ¿no? Nosotros entramos en YC sinceramente sin necesitar capital
en ese momento, estábamos bien fundeados, estábamos ejecutando nuestro plan, hayamos
levantado hasta entonces tres millones de dólares y éramos una empresa de nueve personas,
entonces, bueno, teníamos recorrido para avanzar y para crecer, pero bueno, también
fuimos oportunistas, ¿no? Y sabíamos que podíamos hacer algo muy grande, pero también
queríamos ser piquis, ¿no? Entonces, pues se nos dio la circunstancia, pues bueno, que
FoundersFan y Kasek, que siempre era un poco el objetivo que queríamos era tener un gran
fondo americano en el captable y un gran fondo latinoamericano, que también tuviera experiencia
en operar, en crear libros, en Kasek, que hemos encontrado lo mejor de los dos mundos,
afinal, son dos de los fundadores de mercado libre, ¿no? La gran compañía de internet
de Latinoamérica. Y entonces, pues bueno, tuvimos ahí un poco de... O sea, no fue oportunismo
100%, porque luego también siempre tienes el plan A, el plan B, el plan C y el plan D
del fan-raising, ¿no? Pero bueno, we took it y hasta ahora.
¿Os diluisteis un 7% con... No, un 7% con Y Combinator. ¿Esto os dolió o os pareció
justo? Lo hemos hablado muchas veces, Urillo, ¿no?
Y evidentemente, ya teniendo inversos en el capte y volantes, también era algo que
teníamos que hablar, ¿no? Porque evidentemente, entre comillas, la entrada de YSida como un
down-round, por así decirlo, ¿no? Entonces diluvía a todos. Pero bueno, pero yo era a
efectos prácticos, por todo lo que nos ha aportado y por todo lo que nos aporta, yo
creo que vale la pena, ¿no? Está siendo de vale la pena el 7% cuando empiezas y incluso
cuando estás más avanzado aporta mucho por lo que te trae, ¿no? Y incluso hay compañías
en muchos casos, en fases mucho más avanzadas que nosotros y habiendo tenido muchísima
asociación con nosotros que dicen, oye, vamos al YC y ese 7% lo damos igual.
Sí, sí. ¿Creéis que habréis cerrado la ronda esta con Founders Fun y el otro fondo
sin haber pasado por YC? No lo sé, no lo sé. La verdad que tenemos
muchas relaciones ya con algunos de estos fondos, de hecho con Founders Fun yo creo que la conexión
no fue vía YC, no fue a través de estar en YC, fue a través de un contacto, un amigo
nuestro que había conocido, que había coincidido en Wallapop con el que está ahora mismo en
Founders Fun, ¿no? que lideró nuestra lembreza en nosotros, pero ayuda, sin duda. Ayuda
porque, o sea, igual que estás ahí como decían los antes, ¿no? En el momento como
más leverage de la fundación, la creación de tu startup, al final estás ahí, ¿no?
Es un proceso extremadamente competitivo también para los propios inversores, ¿no?
Dice, oye, pues, igual si no entro aquí y esta gente les está yendo muy bien y apuntar
muy bien, pues igual nunca entro, ¿no? Entonces, no lo sé, pero ayudar seguro que ayudó.
Founders Fun es el fondo de, uno de los fondos, de hecho, de Peter Thiel, ¿no? Peter Thiel
es el señor de PayPal y Palantir. Una de las cosas que dice Founders Fun, que no sé
si fue también vuestra experiencia, es que su, al final su propuesta de valor o parte
de su propuesta de valor es que ellos nunca han echado a un founder. Eso es lo que pasó
en Verz, ¿no? Que de alguna forma se echaron a los founders. Fue lo mismo, vosotros os
lo plantearon un poco de forma parecida y elegisteis Founders Fun teniendo otros fondos
en los que podían invertir. ¿Y por qué los elegisteis? Tres preguntas.
La dejó, la dejó a Uri que le empele. La primera, perdona, la primera ni fue un tema
que hubiéramos hablado con ellos ni fue un tema sobre la mesa. Simplemente la conversación
fue, o sea, y el interés que teníamos en Founders Fun es top tier BC en Estados Unidos
con muchísima experiencia en temas fintech, ¿no? Por la gente que tienen, la gente que
tienen onboard y por una visión que teníamos de las cosas pues muy similar, ¿no? La persona
que equilibró la inversión, se vino a Barcelona a vernos, nos vimos un par de veces en Estados
Unidos y fueron pues muy bullish en la visión que tenían de... teníamos otras opciones,
pero bueno, cuando pudes trabajar con alguien como Founders y cuando la relación con la
persona que lleva el proceso es tan buena y ves que pues va a ser algo que en el futuro
te va a ayudar muchísimo, pues no nos lo pensamos dos veces, ¿no? Y la que teníamos
la opción de hacer al Founders Fun, pues para nosotros fue prioritario.
Oye, ¿qué va a pasar en los siguientes dos años con Belvo? O sea, ahora que tenéis
funding, ¿qué va a pasar? ¿Cuáles son las siguientes cosas que prevéis?
Bueno, en primer lugar, o sea, si ya llevamos varios meses, ¿no? Después de la ronda pues
creciendo mucho, lo que tenemos claro es que nosotros queremos convertirnos en el player
central de infraestructura financiera en Latinoamérica, ¿no? En toda Latinoamérica. Entonces, en los
próximos dos años, diría que nosotros queremos enfocarnos en los países más importantes,
diría tier 1, tier 2. Ahora mismo ya estamos en todos los países tier 1, pero hay que,
de alguna manera, pues ponerle todavía más énfasis a todo lo que estamos haciendo y
en qué queremos enfocarnos. Queremos enfocarnos en ser la compañía que te dé acceso a más
fuentes de información financiera. Eso implica pues que tengamos un coverage extremadamente
alto de información bancaria, de información fiscal, de información de geek economy players,
es decir, cualquier tipo de información financiera, pues queremos que pueda pasar por Belvo y
eso implica pues muchísimas nuevas interacciones de tipos distintos. Ahí somos el único player
que ofrece esa posibilidad. Dos, ser la mesa que además ofrezca más valor añadido encima
de la información. Y no solo queremos hacer un poco copy-paste de lo que vemos en un banco
o lo que vemos en una plataforma, sino que queremos responder las preguntas de los usuarios.
Y ya estamos trabajando con varios clientes en eso, que es cuánto gana un cliente, tiene
deudas, no tiene deudas, en qué gasta, por qué gasta, en lo que gasta, qué tipo de financial
health puede tener una persona, una empresa, cómo podemos cuadrar datos bancarios con
otros fiscales, es decir, muchísimo post-processing de los datos para añadir valor y para que
nuestros clientes pues tengan un retorno, o sea, un ROI mucho más claro en la integración
con Belvo. Y además, también queremos mover dinero a través de la plataforma de Belvo,
no? Pues que sea posible efectuar pues bank-to-bank transfers a través de una API de manera muy
sencilla. Y eso pues en todos los mercados en los que estamos operando, con un foco bastante
potente en los mercados más grandes, pues en este caso México y Brasil serían los más
grandes, pero bueno, también con ojos abiertos pues ya estamos operando en Colombia y ojos
abiertos también a países pues como Argentina, Perú, Chile, Ecuador.
Os preocupa la situación económica de Latinoamérica que parece que va a ser una de las zonas más
afectadas por la crisis global. Bueno, yo creo que ahí al final, la situación
económica preocupa de todos lados, pero dentro de lo que cabe uno de los grandes, uno de
los grandes, diría, ventajas que representa Latinoamérica como región es que hay un gran
cambio estructural en place, sobre todo en lo que son las finanzas, que es hacial de
mayor inclusión, mayor acceso a servicios financieros. Se me dijeran eso, es que los
bancos se van a la mierda y los van a ser los bancos los que van a proporcionar acceso
a crédito, acceso a producto financiero, etcétera a la población. Ahí yo creo que
sí que sería trágico, pero precisamente un poco lo que nosotros vemos y los clientes
que nosotros trabajamos, que son estas nuevas fintechs, que bueno que al final son las que
están cambiando un poco este panorama, entonces realmente el siste estructural que hay en
países como México, como Brasil, como Colombia, etcétera, pues bueno que se vea un poco
a lo mejor afectado por la coventura actual, un poco, pero bueno, a largo plazo el cambio
estructural estará ahí.
Muy bien, Jordi, no sé si tienes…
Yo tenía una última si tenéis tiempo, que es sobre cómo trabajan dos coceos, ¿no?
Cierto.
Cómo repartirse el trabajo, los equipos, las responsabilidades, que tenéis en común
y que tenéis de diferente en vuestro día a día.
Sí, yo creo que ahí, bueno también le dejo a Uri que comente, pero yo nos dividimos bastante
claramente entre producto-tecnología por un lado y negocio por otro. Al final, una
de las cosas que hemos hecho y las cosas que yo no estamos orgullosos es que hemos creado
como una capa de leadership extremadamente potente para ayudarnos en estas áreas, pues
lo decíamos antes, nuestro head of product viene de Trabel Perk, nuestro head of engineering
viene de Ben Bright, antes de aceptar un etiquete a nuestra head of people, viene de Social
Point, Marfil, etcétera. Entonces, en ese sentido tenemos bastante apoyo. Y lo que
compartimos es, al final, la visión. La visión que hace algo grande. También yo creo valores,
yo creo que eso es fundamental. Que te vayan bien las cosas haciendo bien las cosas, ¿no?
O sea, el fin no justifica los medios y todo ese tipo de cosas, ¿no? Que se pueden a veces
ver en compañías emergentes o que están empezando y que todo vale, ¿no? Yo no he
sentido, yo compartimos las palabras bastante fuertes y alineados. Y, sí, yo, es un poco
eso. No fue un problema, ¿no? Hablando con inversores, que seguro que salió la conversación,
¿no? No lo visteis como un obstáculo. No, yo creo que ahí, o sea, siempre al final,
que lleva un poco el bottom line es, oye, de quien sea el área de responsabilidad es
quien decide, ¿no? O sea, yo le puedo decir a Oribe, tío, todo el producto no me mola,
tío, no parece bien. Pero Ori me dice, oye, lo vamos a hacer porque esto va a tirar. Oye,
decides tú, ¿no? Al final es un poco eso. Entonces, y como decía, ¿no? O sea, al final
la parte de arriba que es la visión está 100% aline, pues ahí no hay problema, ¿no?
Oye, pues muchísimas gracias por vuestra experiencia, por compartirla con nosotros. La verdad es
que tenéis mucho trabajo a hacer porque en látama hay mucha oportunidad de digitalización
de todo, ¿no? Y tenéis pasta, o sea, que tiene buena pinta. Y os deseamos mucha suerte.
Nada, muchas gracias. Muchas gracias. Gracias por la invitación, un placer
charlar con vosotros. Igualmente. A vosotros. Y hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos
eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde idnickfund, invertimos
en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.