Bienvenidos una semana más al podcast de INDIC.
Esta semana tengo conmigo a Joel Visien, de CAPTIO.
Joel fundó OnGest hace 13 años,
se presentó en la segunda edición del programa de incubación de Seed Rocket
y consiguió escalar hasta 10.000 euros de MRR del momento
hasta que decidió hacer un pivot completo de segmento de mercado.
Con el mismo CAPTABLE, con los mismos socios,
empezó a vender a gran empresa,
con contratos mucho mayores
a los que había vendido hasta el momento a gestores y pequeñas empresas.
Y vio que el nuevo modelo tenía más oportunidad de traccionar que el anterior,
así que levantó más financiación y creció el negocio hasta casi los 5 millones de MRR
y acabar vendiendo a una multinacional del sector, en Burs.
Joel sigue siendo un SVP General Manager del Sur de Europa
para esta multinacional tres años después
y ha podido ver desde dentro de una multinacional
procesos de vilda de compra adquisición de compañías
hasta llevarlo donde están hoy.
En definitiva, una experiencia distinta pero interesante
que os recomiendo a todos.
Y el podcast de esa semana es posible gracias a un player del mismo sector que Joel.
¿Qué es Pleo? ¿Qué tal Ayana?
Qué tal, muy bien, aquí estamos.
Oye, cuéntanos un poco, ¿qué es Pleo?
¿Cómo ayudan las empresas?
Pleo es una herramienta para gestionar los gastos de una empresa.
Que parece algo bastante aburrido, pero al final nace de una necesidad muy real
que existe en España, pero también en todo el mundo.
Y esa necesidad es que en el día a día lo que es el proceso
de hacer un pago, un gasto, reportarlo,
luego pagarlo en la nómina, pedir la factura y todo lo demás
es un proceso bastante idioso, vengo roso y consume muchísimo tiempo.
Así que nosotros nacimos de ahí para facilitar lo que es el proceso entero
desde el momento que tiene que hacer un gasto
hasta tener que luego conciliarlo dentro del sistema de computabilidad.
Cuando miras un poco de cómo se puede solucionar ese problema
de la nota de gasto que existe hoy en día,
creo que hay varias maneras de hacerlo.
Y Pleo ha decidido hacerlo a través de tarjetas de empresa para el empleado.
La tarjeta está enlazada a una app y eso quiere decir que cuando tú hagas un gasto
con esa tarjeta de manera automática se categoriza y captura
toda la información que necesitas para hacer lo que es el reporte de ese gasto.
Mirad bien, a través de la aplicación se haga una foto del ticket o de la factura
y eso ya lo tira directamente a la basura
porque cuando nosotros lo guardamos es válido para la agencia tributaria.
Así que parte del empleado tiene una tarjeta, tiene una aplicación,
saca la foto y todo hecho.
Fantástico, la verdad es que el crecimiento de Pleo a nivel global es espectacular.
Ha levantado más de 230 millones de dólares
con inversores como Criandum que compartimos con Factorial
y la verdad es que tiene una trayectoria muy interesante.
Muchas gracias por sponsorizar el podcast de Inmick.
Y el podcast de esta semana es posible también gracias a Factorial.
La plataforma de recursos humanos
que digitaliza procesos, documentos, información,
todo lo que pasa entre empresas, empleados,
managers en un solo sitio, accesible para todos.
Por fin, los managers, los directores de recursos humanos
pueden centrarse en las personas, en la estrategia y en el crecimiento
y no en el papeleo y la administración.
Muchísimas gracias Factorial por contribuir a hacer posibles de podcast
y sin más, os dejo con Joel.
Bienvenidos a las historias de Startups de Inmick,
un podcast donde hablamos de Startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Inmick,
yo soy Bernat Farrero y esta semana estoy con Joel y dicen, ¿qué tal, Joan?
Buenos días. Muchas gracias por invitarme.
Bueno, por fin, porque hemos estado escribiendonos desde hace un tiempo, ¿no?
Hace un año has visto un hijo en una buena...
Muchas gracias.
Y claro, estabas ahí muy liado y te dejamos ahí un tiempo para respirar.
No, no, la verdad, sí, es que sí, es complicado eso de compatibilizar, ¿no?
El ser padre y continuar adelante con tu empresa.
Sí, sí, sí, puedo imaginar, bueno, yo no lo he vivido, pero mucha gente me alrededor, sí.
Estás la siguiente Startup.
Sí, sí, sí.
Tú, de hecho, ahora eres un ejecutivo de multinacional.
Sí.
Había sido emprendedor con un gest, con captio, ¿no?
Y actualmente eres SVP y general manager del sur de Europa de MBURS.
Sí, sí.
¿Qué es esto? Es SVP.
Bueno, primero que nada.
Esto es...
Lo que cambia más es que pasas a tener jefe.
Esto es un cambio.
Es un cambio, porque sí que es verdad que tus jefes, como inversor,
son tus clientes, los inversores y tal, eso de decir,
no, me voy a poner como emprendedor porque no tendré jefes, eso es...
Mentiras.
Mentira.
Pero sí, pasas a tener un jefe formal donde el que haces es one-to-ones
y le planteas, bueno, mil y una cosa,
y es un poco, a mí se me hizo un poco extraño,
pero la verdad es que he tenido bastante suerte.
¿Has tenido buenos jefes?
Sí, sí, especialmente.
Ahora estoy reportando director de operaciones,
y yo como SVP, pues bueno, al final,
sigue siendo ceo de...
De tu línea de negocio.
Sí, de tu línea de negocio, de tu zona geográfica,
continuas con responsabilidades de PNL,
de cuentas de resultados y equipo y tal.
La particularidad es que quizás ya no lideras
las participo, pero ya no lideras las reuniones con inversores.
Y participo en la estrategia, pero ya no lidero
la estrategia, para eso está el ceo del grupo.
Esto, evidentemente, es un cambio...
Es un cambio brutal.
Sí.
¿Tú hace tres años vendiste captio en Boots?
Sí.
Bueno, fue una venta, pero en realidad,
y en procesos de maneras muy típicos que tú no vendes al 100%,
sino que...
lo que les gusta, por ejemplo, un private equity
o un inversores hacer un swap de acciones
y que vean que continuas vinculado a la empresa
y que no te desvinculas al día más uno.
Pero sí, sí, en realidad fue una...
Iremos a esta transacción, que es muy interesante.
Vamos al principio de todo, tu historia.
Tú eres técnico, estudiaste informática en Tarragona.
Sí.
Sí, sí.
Y de ahí decidiste montar un negocio,
que era un negocio en aquel momento con Jest,
era un negocio de gestión para pequeñas empresas
y gestorías.
Sí, tal cual.
Digitalización de la documentación del papeleo.
Sí.
En el año 2009.
Tal cual.
Sí, sí.
Bueno, yo todavía no había terminado la carrera
y era algo muy común, ¿no?
Y por mi situación económica y familiar,
pues casi que en el segundo año de la carrera
ya empecé a trabajar y mientras compaginaba
el tema de sacarme la carrera.
Y aunque estaba estudiando en Tarragona,
vivía en Barcelona y empecé a trabajar por...
Ah, sí, vivía en Barcelona.
Sí, porque por temas económicos
tenía que trabajar y las ofertas
que encontraba por Tarragona no me convencían
y al final decidí, pues, iba subiendo
y bajando un par de días a las semanas.
¿Y por qué no estudiaste en la FIP?
Bueno, porque ya me había matriculado,
me había sacado todo el primer año,
entonces el segundo hubo un poco de problemas
económicos en casa.
Esto te espabilo un montón
y desde ese momento, pues,
empecé a buscar
y subí a trabajar a Barcelona
mientras me compaginaba con sacarme la carrera.
Siempre tenía la opción esa,
de trasladar al expediente,
pero al final, bueno, no lo hice
y lo fui compaginando
y empecé a trabajar
para algunas empresas aquí en Barcelona,
Atos Origin, en su día se llama
Slumberger SEMA
y Softeng, otra empresa de software
de la zona, hasta que
bajé como director técnico
muy joven, con 23 años
en una empresa de software
de Reus
y ya decidí
volver un poco a
de donde yo soy, de Tortosa,
un poquito más al Sud,
o sea, casi en la frontera
con Valencia
y allí decidí lanzarme yo
como empresa.
Y primero empecé
llevando la dirección de informática
de PIMES, de medianas empresas
entre 25 o 100 trabajadores
que no se podían permitir
a un director de informática
y allí fue donde salió
el German de Benjes, no?
Dije, ostras, no me puedo creer,
pese contratando equipo,
un equipito de 4 o 5 personas
y allí es donde
me sorprendió
con lo avanzadas que estaban las tecnologías
el montón de tiempo que se invertía
con los papeles,
con los tíquets, con las facturas
y con el trabajo
con las propias gestorías, no?
Y es allí donde, con colaboración
con la Robira y Virgili, empecé a desarrollar,
empezamos a desarrollar un motor de OCR
para la lectura de tíquets y facturas
y lo presenté en el Sit Rocket,
en el campus del Sit Rocket,
nos escogieron como finalistas
y lo que decidí es que no podía estar
en mi antiguo empresa de consultoría
de tí, aunque me ganaba muy bien la vida,
mucho mejor que los primeros años de OnGest,
pero decidí venderme la empresa
y la cartera de clientes a otra empresa,
una venta muy modesta
y decidí centrarme 100% en OnGest.
Lo que hiciste es la dirección de informática,
¿qué tipo de servicios estabas?
Yo me centraba sobre todo en proyectos de internet,
pero no en páginas web de
churrera 1.000 euros o 2.000 euros,
portales de empleado con SharePoint,
intranets, extranets
y commerce grandes.
Y lo que hacía es que muchas veces
me encontraba también pues
que necesitaban respaldo
para toda la parte no tan,
pues también de soft y hardware
y lo que hacía es que lo subcontrataba
con partners de Tarragona.
¿Y eso lo hacías en remoto, desde Tortosa?
Sí, desde Tortosa para la zona del sud de Cataluña,
para empresas de Tarragona,
principalmente.
Sí, ¿te anticipaste el remoto?
Sí, sí.
Sí, sí.
Incluso cuando creamos OnGest,
nosotros levantamos
financiación de Business Angels
gracias al Sid Rocket
y de Friends & Family
y de Visits,
pero siempre mantenimos
un poco los headquarters
en Tortosa.
Un proyecto un poco atípico,
porque Tortosa no deja ser un pueblo
de 40.000 habitantes,
pero bueno, era una muy buena alternativa,
porque además cerca de Tortosa
hay otros municipios,
que también son grandes
y hay una universidad muy cerca de Tarragona,
con lo cual hay un pool de talento interesante
y bueno, también eso nos permitía
diferenciarnos un poco.
¿Podíais reclutar ahí?
Podíamos reclutar
y lo mejor,
y siempre lo he dicho,
es la gran ventaja era que
al ser una start-up de pueblo,
quizás te costaba un poquito más
reclutar,
pero encontrarás a gente buscando buena
y luego la gran diferencia
con contratar aquí en Barcelona,
es que tú sabes que todas las start-ups
normalmente, bueno,
factorial vais como un cohete,
pero normalmente lo normal es que hay ciclos,
y ahora eres la start-up
de Barcelona,
porque has levantado una gran ronda,
y vas a contratar muchos ingenieros,
pero el día de mañana
no cumbres por lo que sea
el plan de negocio que te habías planteado
y dejas de ser,
a lo mejor no echas a nadie,
pero dejas de ser la start-up atractiva
de tu turno donde quieres irte,
pues a nosotros siempre nos fue
muy bien, porque tuvimos
subidas y bajadas, pero el equipo
se quedaba,
y estaba muy comprometido,
la alternativa que tenías
era arreglar ordenadores
o hacer páginas web,
entonces para un ingeniero de software
coger un tren y irte a Barcelona.
Fichábamos un montón de gente
que cogía el tren y el coche y se iba a Tarragona
para trabajar a las típicas software factories
de T-System, de INSA,
IBM y tal, y decían,
no, es que
yo prefiero quedarme en mi zona,
y además pues así puedo dar
el desayuno a mi hijo, calidad de vida,
entras en nuestras oficinas,
estas en un proyecto súper internacional,
de crecimiento,
software, producto,
centrado en producto, en hacer servicios.
Lo vimos en la internacionalización
de la contabilidad y la fiscalidad,
pero luego cuando sales
estás en una calidad de vida
brutal, brutal,
no tienes que coger el coche
para tirarte tres cuartos de hora
para llegar al trabajo.
¿Y tú participaste en Sit Rocket?
Debía estar en las primeras ediciones.
La primera fue escapada rural,
y en la segunda
salió
tres ganadores,
que fue Debugmodeon,
Los Tragosanos,
Debugmodeon,
Jordi Verde Habitísimo,
y nosotros.
Fue una buena cosecha.
Sí, creo que para Sit Rocket,
sí, sí.
¿Y tú cómo te enteraste de que existía eso
y cómo decidiste?
Bueno, la verdad es que,
como me gustaba todo lo relacionado
con nuevas tecnologías,
en ese momento yo creo que era de la,
si no era la primera, era de las primeras aceleradoras
que salieron.
Entonces vi el primer campus,
cómo funcionaba.
Se lo iba siguiendo.
Sí, sí, sí.
Al final decidí aplicar.
Me acuerdo perfectamente de la llamada con Jesús
haciendo un poco de filtro y tal.
Participamos con los diez,
quince finalistas de turno
y al final los business angels
del entorno de Sit Rocket
nos escogieron como un proyecto finalista.
Estuvimos allí seis meses
en Barcelona Activa y en Calle y Acuna.
Ahí fue donde conecto a Teambox,
Pablo
y otros muchos más, a Nico,
Nubinium
y otros muchos más.
Y un montón de mentores y business angels,
pero increíbles.
Tengo muy buen recuerdo.
Jesús, imagino que te diría otra vez
inventar la
la contabilidad.
Esto está inventado.
Bueno, sí, pero...
Múltiples veces.
Lo curioso es que
en la primera fase,
en la de OnGest, que fue del 2009-2012
que tuvimos algo
de Product Market Fit, pero lo jodido
en la empresa ya lo sabes, son los grises.
Cuando hubo algo blanco es blanco,
algo negro es negro y la decisión se toma muy fácil.
Pero empezamos a vender
y ya teníamos un equipo de 12 personas
con algo de fuerza de ventas,
pero no terminaba de escalar a la velocidad
que nosotros nos gustaría.
¿Qué era OnGest?
OnGest era un sistema de facturación,
pero en lugar de
comercializarlo
online,
que era
el concepto SaaS en el 2009
no era muy conocido,
decidimos que tal
si utilizamos como canal
y fuerza de ventas a las gestorías
y que se lo abran
de forma gratuita o de pago a sus clientes
y así recopilan tanto tickets, facturas
emitidas y tal.
Y la verdad es que
no terminó de funcionar, si que
vendimos y tal.
Pero bueno, en ese momento
con esa tecnología
que luego desarrollamos de OCR
para también escanear las facturas y los tickets
nos planteábamos, es que
¿Quién es España? ¿Quién tiene más volumen
de tickets y papeles
y tal? Lo primero fueron las gestorías.
¿Qué pasaba cuando ibaís a ver una gestoría?
Bueno, creo que se tenía que evangelizar
demasiado
y tenías que, para mí
siempre que invierto
en una empresa de software
lo primero que pregunto es Larpa
el Average Deal, porque
eso es lo que te permitirá
o definirá un poco qué tipo de fuerza
de ventas te puedes permitir,
función si el deal es más grande o más
lo de.9, los ratoncitos
o las ballenas o lo que sea por el medio.
Y nosotros lo que estábamos vendiendo
ratones
deals muy pequeños
de cuotas de 39, 50, 60 euros
de una forma
un poquito inconsultiva.
Estábamos abriendo los ojos en el 2009
de transformación digital
de tal a las gestorías.
¿Quién pagaba esta cuota? La gestoría.
La gestoría, sí, sí.
El cliente era la gestoría y luego
ellos eran libres de revenderlo a
un mercado muy pequeño entonces.
Si la gestoría pagó 39 euros.
Exacto.
Y si que al final por volumen
podías llegar a crecer un poquito más
pero no justificaba los 500 pavos
al año o 1000 euros al año
el proceso de venta
face-to-face que tenías que tener.
Que tiene una componente de banquelización
con lo cual fricción a tope.
No puedes hacer una venta consultiva con un deal transaccionado.
Este tipo
de ventas las tienes que hacer tech-touch
pero bueno en ese día. No pagaban un boarding
ni nada parecido.
Al final intentábamos quitar toda la fricción
y
seguro que algo sí cobrabamos
pero al final lo que decidimos es que tampoco eran
los mejores
revendedores del mundo
y en el 2012
vimos que
de 2009
al 2012
estuvisteis con un modelo de venta
a la gestoría a 39 euros
39, 59, 69
¿Hasta dónde llegasteis en términos de MRR?
Hombre
yo creo
que casi seguro
que los 5 o 10 seguro
que llegamos de MRR
10.000? Sí
entre 5 o 10.000 euros de MRR
pero tendría que repasar ya
pero no
nos hubiéramos podido
porque levantamos
financiación
de friends and family, business angels
un venture capital
¿Cuánto levantasteis? No sé
pero seguro que un millón y pico
levantamos en esa primera fase
y luego lo co-invertimos con el típico en ISA
Plan, Avance, Edit y todo
al final igual 2 o 3 millones
Sí, sí
en público y privado seguro que los 2 millones
seguro que lo sobrepasamos
y eso dejó huella en el cap table
Bueno, lo público no
Lo público también porque hay que devolverlo
pero no en el cap table
en el balance
porque hay que devolverlo
es que siempre lo digo, deja cicatrices
no solo en el cap table sino en el balance
toda la razón
Bueno, si lo devuelves, estás vivo de entrada
No, no, es una buena noticia
Es lo que dices, al final
oye, si hubiera tenido esta idea desde el inicio
pues sí, pero es que a lo mejor no habría sucedido
si no hubiéramos dado esos pasos
pero sí que es cierto que
cuando hicimos nosotros el pivot
siempre salen las
de
de qué forma instrumentarlo
tus vendidos a tus socios es un plan de negocio
que no ha funcionado pero dentro
ha servido parte de la tecnología
y la idea ha salido de tal
siempre tienes la opción de decir
cerramos
o mantenemos
y continuamos
con las cicatrices para adelante
pero dormimos muchísimo mejor
pues nosotros cogimos esa opción
O sea, en 2012 tú decides
¿esto no chuta?
lo suficiente porque nos hubiéramos convertido en una pime
lo que pasa es que para devolver la deuda
habríamos sudado mucho
pero una pime
pero con 10.000 euros ¿cuánta gente erais?
10.000 euros de MRR
No, no
nos habríamos puesto una vida positivo
pero la parte financiera que levantamos
para desarrollar tecnología y tal
nos habría ahogado bastante
15 personas con 10.000 euros de MRR
no se enturtó
los salarios
tampoco los salarios en el sector tecnológico
en el 2009 tampoco eran los de hoy
pero bueno, en cualquier caso
que no chutaba, como tú dices
y decidimos, oye, y si utilizamos
la misma tecnología
ahora que los smartphones
empiezan a tener una cuota importante
60-70%
salió la Black Ripper, la de la bolita
y decidimos
oye, porque no vendemos
en lugar de gestorías directamente
a gestión de gastos
a pequeñas, medianas y grandes empresas
y al final más que pequeñas
nos hemos focalizado medianas y grandes
y
a través del smartphone
y la verdad es que decidimos pivotar
luego si quieres hablamos del cap table
y del balance y como lo hicimos
pero bueno, la verdad
es que funciona muy bien, empezamos a escalar
y ya cerramos una nueva ronda
de financiación donde vivimos la entrada
ya no al entorno de Sid Rocket
que es un fondo que se llamaba VentureCap
antes, esto era previo
cáptio
en fase cáptio ya hemos entrado a Banking
era THCAP, Kibo
esto antes cuando... en fase OnGest
en fase OnGest sólo fue Business Angels
Friends & Family y un fondo que se llama
VentureCap, que es un fondo catalán
con lo que ensutilla invertir entre edin
entre edin y en algunas interesantes
y entonces
¿cómo se hace esto?
ha dicho, luego me contaras
la consecuencia en el balance
bueno, hay dos opciones
crear nueva sociedad con lo cual
empiezas desde cero y transfieres
algo de la propiedad intelectual
y tienes algún detalle con los socios
pues por ejemplo, haces un swap
de opciones de decir, no os voy a dar un euro
por euro pero sí que lo mejor uno a dos
o si antes tenías el 20 pico
del cap table, pues ahora tendréis el 10
para mí eso habría sido lo óptimo
porque lo que te permite es
empezar casi desde cero
y luego cuando tienes que hacer
series A o series Bs
eres más atractivo, tú ya lo sabes
que a los inversores les gusta ver
un cap table ordenado
una empresa no necesariamente
muy endeudada
y eso siempre ha sido un freno
yo creo que si el pivot lo hubiéramos
organizado de otra forma
quizás no habríamos dormido también
pero que la empresa habría llegado
es verdad lo que dices, de que los inversores
les gusta un cap table ordenado
pero no con super métricas
todo es solucionable
pero lo que quiero decir es, los inversores
CIT también valoran
los calaveres que has dejado por el camino
porque cuando estás empezando no tienes métricas
y son gente que invierte en
tú, entonces
si tú has dejado tirado a los anteriores
que te acompañaron, yo he preferido siempre toda la vida
dormir tranquilo y hacer lo que es
correcto
pero bueno, todo tiene sus consecuencias
entonces decidiste
tener la SL
de hecho el CIF es el mismo, lo único que cambiamos es el nombre
porque cuando ya vendíamos más de CAPTIO
que de un GEST, que a poco a poco lo fuimos apagando
pues no tenía razón de llamarse
ONGES, gestiones y servicios internet SL
pasamos a llamarnos CAPTIOTEC
pero eso se va al registro
cambiase el nombre y listo
cómo es un pivot tan bestia, porque al final
cambiar el segmento en ese sentido
es un cambio
muy importante, o sea, vender a grandes empresas
yo me acuerdo
de explicar la idea a socios
explicar la idea a empleados
y todo el mundo decirme que estás loco
incluso yo creo
que perdimos algo de tiempo
por la forma de ser
por cómo somos
de buscar un poco de quorum
y convencer al empleado para que
cuando tú impones tus ideas
ya sabes que cuesta más
de que todo vaya fluido
y arranque lo interesante es que el empleado
y los socios compren tus ideas
y fuimos demasiado democráticos
allí perdimos demasiado tiempo
pero yo me acuerdo de hablarlo con empleados
y decirme esto es una locura
como era un gris
la gente decía
¿por qué no optimizamos?
no hay margen de optimizar, vamos a tal
y lo que hicimos es
como toda la empresa estaba enfocada
en vender
ONGES
lo que me cogí es
incluso el equipo de desarrollo
y tal
me cogí a mi hermano que no trabajaba en la empresa
ni trabaja
y le pedí que también es técnico como yo
y le pedí ayudarme a desarrollar un MVP
cogimos el MVP
de una aplicación con PhoneGap en su día
que era una tecnología móvil
me preparó un front muy sencillito
para hacer una captura a un ticket desde
la BlackBerry Pearl
y me fui a los primeros clientes a Fiat C
la Mutua a presentarlo
y me volví con el contrato más grande
de la historia
de tal
fue super gracioso porque
aquí entramos ya en la estrategia de pricing
un producto que no se conoce
y tal que precio le pones
y acostumbrado
a cotas de 30
40 euros que son 600 euros al año
me fui con un contrato de 8000
y me acordaré de toda la vida que me cogen
y me dicen pero tú el director comercial
de Fiat C
os hemos contactado
porque
de dirección
se ha tomado la decisión de revisar
no solo 30% de las notas de gastos pasar al 100
y mi adjunta
Irene no puede
revisar todas las notas de gasto
entonces estamos valorando
de si lo hacemos con tecnología
o lo hacemos
con software, que el software escala más
y tal, dice pero claro me estás planteando
8000 euros
digo esto es una brutalidad pues
te quedan que eran 8000 euros al mes
o sea tú vas presentas una oferta
y dices mira estos son 8000 euros
pero era una oferta de 8000 euros anual
y cuando te dices no no no
es que me pensaba que eran 8000 euros al mes
y claro cuando comparas 8000 euros al mes
con la nómina de 2000 o 3000
que deberían pagar a la adjunta de Irene
no tiene ningún tipo de sentido
te quedas con una cara de tonto de decir
que habría podido cobrar
no 10-12 veces más
pero fácilmente el doble o el triple
y eso te sirve pues un poquito para aprender
pero lo importante
la próxima si cobraste 8000 euros al mes
si bueno no tanto pero
eso sirvió para cerrar los primeros clientes
y demostrar que la Veracity era completamente distinto
era una película completamente distinta
y que tenía sentido
que no había vuelto atrás, esto pasa mucho
gente que empieza en el SMB
y tal de golpe empieza a hacer facturas de una gran empresa
nunca vuelve atrás
es que es muy tentador una vez empiezas a ir a market
es muy tentador
hay mucho más margen y por eso
casi todas las empresas de software del mundo
venden a gran empresa
los que están en NASDAQ
casi todo el mundo vende a gran empresa
yo creo que es ahora que está empezando
a haber una revolución en la SMB
que es más madura
quizás abrió la lata esta HubSpot
que se ha mantenido históricamente
son este tipo de...
se ha mantenido históricamente muy en el mid market
o SMB
pero el otro todo el mundo ha ido
pero el skill de upmarket
es básicamente el skill de venta
o sea, tienes que ser capaz de entrar
en grandes empresas rápido
porque son ciclos de venta largos
no es un poco drama también el go to market
a no ser que lo domines
lo convierta en tu ventaja competitiva
bueno, nosotros en algo que fuimos buenos en captio
hemos sido
muy mejorables en muchos aspectos
pero algo que fuimos buenos en captio
es en crear canal
o sea, a día de hoy
tenemos partners como
Everis, Koni Camino Altar Rico
Seidor
un porcentaje muy alto de nuestras ventas
no vienen de venta directa
sino también de partners
¿cuándo empezáis a desarrollar el canal?
al cabo de 2013-14
no mucho
mi recomendación siempre es
empieza vendiendo tú
porque en fase product market fit
tienes que estar muy cerca del cliente
y en el fondo, si ya es difícil
a veces vender
si es difícil a veces vender con tu propio equipo
imagínate que pones una capa intermedia
que nunca llega a ser
nunca es tu propio equipo
pero no, la verdad es que
funciona
de 2012-14
¿cuándo apagáis el on-gest?
yo creo que
en 2013-14
empezamos a pagar dimos servicio
incluso lo comunicamos
vamos a dar servicio durante un periodo muy largo
incluso de forma gratuita
pero hoy
pidiendo datos o lo que necesiteis
para hacer una migración
nos quita la velocidad
seguir haciendo esto y dando servicio
pero vuelve a ser nuestra esencia
de no ser unos cabrones
y no dejar a nadie tirado
hay mucha gente que no es cabrón
y está en el cementerio
encontrando el balance
siempre salía el típico cliente
que me habías vendido tal visión
de esto y esto
nuestro roadmap ya no va por aquí
no perderemos ni un minuto más
dejamos el servicio abierto
y solucionaremos algunos bugs
y son importantes
pero tienes 12 meses para migrarnos
¿cuándo levantas la ronda
con estos nuevos fondos?
yo me acordaré toda la vida
que entró Kibo
que era nuestra serie
una serie de 2 kilos
imagínate
una serie de 2 kilos
hoy en día es un sit
casi casi
entró Kibo con Bank Inter
finales del 2014
¿ya tenías métricas de la parte de
¿qué métricas tenías?
lo bueno es
que
de sobra pasábamos
los 10
seguramente ya estábamos con 30 a 40.000 euros
de MRR pero creciendo 3 digitos
ahora hacía
ese 2x, 3x que se pide
pues no, la verdad es que muy bien
¿seguí en contrasteis petróleo?
te crecía y vais cerrando
contratos, eres recurrente
los acuerdos que lleváis eran de recurrente
no eran one-offs
gross margin de los 80%
70 pico largo
¿y esto se lo cuentas de Kibo y Bank Inter?
y entran
y luego más tarde, Sabadell también
puso un pequeño ticket
¿en total cuánto levantaste
con este modelo?
primera etapa 2 millones
y la segunda etapa
3 y pico
no mucho
hemos sido
he visto
empresas en nuestro espacio
invertidas por BSMR
donde han sido
muchísimo menos capital efficient
que nosotros
miras por cuánto se han vendido
y miras cuánto dinero había entrado
en los ratios y dices
la verdad es que
siempre ha existido un poco
para
levantar la métrica ésta
aunque todo es
argumentable
pero que si querías montar
una empresa SaaS
y tuvi que llegué a facturar 10 millones
de RR, mínimo necesitas 10 millones
de inversión porque al final
cada euro
fuimos incluso muchísimo más eficientes
por todo esto
por esa parte bien
porque teníamos que serlo
porque ya teníamos el cap table
y el balance bastante dañado
y no podíamos permitirnos
pero ya fue por el 2018
que continuábamos
creciendo
a 3 dígitos
¿tu te ves diluido mucho
en esta etapa?
yo tenía la suerte de que
había empezado como solo founder
y cuando hicimos
el Pivot
de Ongeza Captio
era lo que hice es coger
al equipo directivo de la gente más potente
y hacerlos como co-founders
porque en el fondo estamos empezando desde cero
y allí sí que negocié un paquete
de acciones grandes para ellos pero
y hubo una reestructuración
del cap table un poquito
un poquito
mínima
y todos los socios lo aceptaron
claro es que fue un regalo
tu imaginate en el 2012
ver que
Ongeza iba al traste en el 2018
llevarse unos buenos múltiplos
finales de una cuestión de perspectiva
en aquel momento no estaban en el 2018
eran todo más promesas
de otra cosa nueva
otro Pivot
porque es curioso
yo lo entiendo
las reticencias que puede generar
de un Pivot y sobre todo cuando algo ya estaba empezando
y que ya sabes tú que hay emprendedores
que tienen en su ADN el Pivot
Pivot el cambiar y tal
cual de estos Pivot
va a ser el bueno y vas a hacer foco
en intentar ejecutar porque a veces también es cuestión
de ejecutar, de
ir pivotando
eternamente
pero no
lo que está claro es que una estrategia pésima es
ir a encontrar emprendedor
si vas a encontrar emprendedor
tienes la pere de garantizada
que es un poco que ha ido cambiando la cultura
de inversión en España
pero hace igual 10 años no
cada vez hay mejores inversores
y que cada vez en España
y más
más emprendedores
y tal y que también entienden más
de SAS pero
en el 2009-2012
era muy temprano
me acuerdo de visitar un fondo
que no nos invirtió y no voy a dejar tampoco el nombre
y me acuerdo que cuando les presenté un Jest
me dijeron que les gustaba mucho el equipo
que tal, tal, tal
pero que volviéramos con una
con una
con un proyecto de cupones que es lo que ahora estaba
de modo de invertir
que era con 10 millones de ARR
pero que me están diciendo
que tú como Visi solo inviertes donde está la tendencia
o sea no
ahora cupones vamos a invertir en cupones
que me gusta
el ecosistema va a lograr muchísimo
la verdad es que esto sigue pasando
porque el Visi invierte en tendencia
eso es evidente
le da mucho valor a la tendencia de mercado
y de hecho hoy por eso a día de hoy todo es SAS
y todo es su solución
porque es tendencia
y a la gente le gusta
y hablando de tendencia, Expense Management
generó una tendencia, generó una categoría enorme
que creo que la última vez que mire
que mire eran alrededor de 20 billones
otra vez la Expense
es un mercado enorme
como has visto
esta evolución
porque ahora apareció los Expensifiers
pero es que recientemente ha habido otra ola
de los Play-offs
de los Spend-Desks
yo los veo muchísimo
más enfocados
a
muy pequeña empresa
ha bajado también esta categoría
que era exclusivamente de gran empresa
esa de gran empresa está al punto que en 2014 o 2015
y yo me quedé
un poco en shock
SAP compraba a Concur
que era nuestro competidor directo
por 8 billones
era la compra más grande que se había hecho
en 2014, ahora ya
eso ha pasado a la historia
pero 8 billones, la compra más grande
de SAS y justamente en nuestro espacio
dices, joder
y no, no, era clarísimo que hay
que había algo
y nosotros ya estábamos escalando bien
lo que pasa es que tuvimos que vangelizar
un montón al principio en España
porque era un mercado cero
o sea, el mercado
del Expense Management
lo creo cáptico aquí en España, luego han salido
copycats
algunos
y también pues se ha puesto después del proceso de Manei
Concurro está aprovechando también
la fuerza de SAP
y ahora es un competidor
muy digno aquí en el
Sud-Europa
el Expense Management tiene varias propuestas de valor
para ahorrar tiempo
al proceso administrativo
de la gente que pasa las facturas
y los tickets
al empleado en movilidad, como administración y finanzas
normalmente quien te compras es el CCO
que es algo que yo agradezco vender a CCOs
porque normalmente
bueno, quizás puede parecer
que es un sector un poquito más gris
pero tampoco tanto
y lo bueno del CCO
es muy racional
es muy racional, tú le presentas
roys
y estudios de ahorros de tiempos y costes
y
la verdad es que además sonamos
del budget
con lo cual
bueno, no es un mal sector
una verdad
entonces por un lado ahí lo que es la
digitalización y automatización
por otro también hay el control del gasto
en si no
es muy bueno para administración y finanzas
pero también para el empleado en movilidad
el empleado no tiene que avanzar dinero
le resulta mucho más fácil
por contra hay más
monitorización, más control
menos fraude, hay mucho fraude en las grandes empresas
en cuanto a gastos
todavía lo hay
pero ya estamos años luz
hace 10 años había mucho fraude
la gente pasaba cualquier cosa
muchísimo fraude, yo me acuerdo
de que nosotros pasamos
de ser una feature
los
como en el software aservice
yo he visto que
se identifican como tres fases
empiezas como una feature
pasas a ser una solución y luego una plataforma
nosotros empezamos como una feature
como un OCR de tickets
o sea es que al final era la foto
el ticket y ya está pero poco a poco
y fuimos madurando la solución
para que tuvieras flujos de aprobación
alertas de control
te lo conectábamos
con el DVD
que pudieras pedir
anticipos
en mil cosas
y pasamos a ser una solución de expense management
pero al principio nacimos como una
cual era nuestra feature
el OCR de ticket y las facturas
para que para hacer a través del móvil
para que todo lo que sea el data entre
sea mucho más sencillo
y bueno posamos de ser
de una feature a un producto
solución
y bien pero es bastante complejo
y como competíais
con el Expensify
lo curioso es que Expensify
y Caption
nacieron al
mismo tiempo más o menos
ellos pivotaron de una solución
de tarjetas y nosotros
de gestorías
pero nacimos al mismo tiempo
2012-2013
ellos nacieron al mejor mercado
todos lo sabemos
el americano es el mejor mercado
para el software
con diferencia
un único
hace 10 años también
pero un único idioma
un único tipo de moneda
una fiscalidad
un mercado enorme
y una competencia brutal
si si si
pero bueno
Europa es completamente distinta
cada mercado es
completamente distinto
y bueno ellos nacieron allí
nosotros aquí y la verdad es que ambos proyectos
lo hemos hecho bien
y bueno
con Concur
era distinto
era un competidor que cuando hicimos el pivot
no teníamos demasiado identificado
pero luego nos dimos cuenta
que había un monstruo
porque nosotros nacimos mobile first
nosotros
hacíamos el TAM
solución de expense management
a través del móvil
y en ese momento Concur era
una solución web
incluso Concur empezó
como solución de expense con CDS
software auto instalable
para la gestión de gastos
pivoto bueno pivoto no
eso no es un pivot
fue funcionando tecnológicamente
de solución de esto para web
y de web para móvil
pero no lo teníamos en el radar
exactamente como nosotros
en San Francisco
y bueno
ahora hay
un montón de
competidores más vinculados
las tarjetas, algunos más enfocados
vosotros no llegasteis a utilizar el
embedded finance o la fintech
tarjetas de crédito
ahora lo hemos lanzado
pero nosotros
bueno al dirigirnos muy pronto
ya desde el lanzamiento en 2012
a mediana gran empresa
para nosotros no era necesario
cuando te vas a una gran empresa
olvídate de
reemplazar
la tarjeta de crédito
el banco de la empresa
mucha más fricción
hay que ir a una feature
con mucha profundidad
yo te lo conectaré con la tarjeta
y con el rp
y con el rp y con el edad
y con lo que sea necesario
que pasa el 2018
pues
estaba trabajando
con
con los socios
distintas opciones
desde un Venture Dep
y una serie B
había gente
bueno los Venture Dep lo teníamos
fui yo a
a Londres y ya sabes que si las métricas son buenas
incluso hay
alguna ronda
con un proceso de manejo
cercano y tal
se ponen súper tal
y volví con dos Tempsheets
y estaba trabajando en una serie B
había gente interesada
lo que pasa es que el tema del Cap Table
pues era frenaba un poquito
pero las métricas no eran de 10
¿por qué frenaba el Cap Table?
porque estábamos relativamente diluidos
el balance pesaba
las métricas eran buenas porque para el 2018
crecíamos a dos digitos grandes
y el 2018
yo creo que estábamos cerca de los
4 de ARR
incluso algo más
y creciendo
a dos digitos grandes
¿dos digitos mes a mes?
año a año, multiplicando por dos
la empresa estaba yendo
relativamente bien
no para tirar, hoy en día ya sé que se le exige más
a
lo que antes pedías un 2X o pides un 3X
pero bueno la verdad es que la empresa iba bien
y teníamos distintas opciones
de hacer un mentor depth
o
continuar trabajando
con alguna dificultad en hacer una serie B
pero total que
vi que en
Estados Unidos había un Private Equity
haciendo una estrategia de Build Lab
un Private Equity que se llama K1
tipo Vista
y tipo los Private Equity
más conocidos
y que habían comprado alguna solución
de Expense y les mandé
al manager fundador
un linkerin y le dije oye
¿por qué no creamos un concor killer
en ambos lados del Atlántico?
si tú le agregas
entres en linkerin
veis al tío del Private Equity
al general partner
le envíe la invitación
la L.O.I la conseguí yo
envíe esta invitación o un e-mail
yo creo que invitación
pero que ya en la invitación
era clarísimo lo que
y te responde
y directamente me puso en contacto
con
gente de su equipo
para ir avanzando en el deal
primero nos enviaron
pero tu estabas en España
no viste salida Europa todavía
bueno teníamos ya algo de presencia
y clientes súper interesantes en Italia
como Red Bull, Olympus, Mitsubishi
Volvo
ya estabas en Italia
con cierta presencia en Italia
y bueno les pareció interesante
porque
diferencia de un gest que es más local
tiene una componente contable
y una componente fiscal
el expense management es más
es más globalizable
pero que continúa tendiendo una capa de compliance
porque por ejemplo nosotros
desde el punto de vista de innovación aquí en España
lo que hicimos es ser los primeros
de poder destruir el papel
a través del smartphone
cuando tú haces una foto al ticket
podemos eliminar el papel
no existía, nosotros nos fuimos directamente
a la agencia tributaria y dijimos
hay una regla para
escalar ellas de multifunción de sobremesa
y para facturas
pero no hay nada para tickets
porque no te presentamos
una serie de documentación
proyecto tal tal tal para intentar tal
conseguimos
muchas compliance no tienen
tú vas con un papelito
de que te exista y sirve
si bueno pero
al cabo de
x meses es tan...
tu ya sabes que la tinta de los
razón de más
de que se digitalice porque es que
cada país es completamente distinto
en estados unidos no necesitas que tú
pero quiere decir que si tú tenés una inspección y imprimías tus tickets
funcionaba
al final es la fricción
y a la gran empresa le preocupa
que ustedes complayan
que ustedes se preocupan los riesgos
al final lo que quieren es
que en caso de inspección haya un sello
aprobado por la agencia tributaria
y que
tiras por adelante
entonces esto lo conseguísis en España y también en Italia
en Italia, en Francia, en Portugal
hay otros países como UK que no es necesario
o estados unidos
entonces tú le envías esto
a 4 millones de euros, estamos creciendo
y?
primero nos envían un LOI
muy por debajo de nuestras expectativas
que eso fue en 2017
y de pues bueno pues
continuamos no sé
lo bueno es que ya estábamos poniendo
aparte de estar creciendo dos dígitos
multiplicando la empresa
estábamos poniendo la presión en vida positivo
algo que no se debería hacer
o sea cuando tú tienes una empresa con las métricas
que tenían su día captio, lo suyo era ponerle
más capital y continuar creciendo
porque si tienes un buen gross margin
y tú tienes una cuenta de resultados bien estructurada
tú sabes si es del 70 al 80%
de lo que sea y que si algún día llegas a los 10
sabes que puedes generar una vida brutal
y eso no es lo que te decía Kibo
Kibo sí, pero no todos los socios
lo que vuelvo a decir
los inversores han evolucionado muchísimo
y cada vez hay más cultura de esas
pero
menos de la que me gustaría en ese momento
y
y total bueno
nosotros continuamos
y en el 2018 estábamos en el punto de mira
estamos en el vida positivo
podemos tirar para adelante la serie
o Venture Dep
o optar por
ya ya
otro problema del captivo, la parte de que estás más diluido
es que ya empiezas a tener socios que invirtieron
en el 2009
un bici que ha invertido en 2009
y están en el 2018
lo que quieres más
salir y si te ha acompañado
durante varios
durante el pivot
y durante varios años es fácil
que tenga un porcentaje alto
a estructurar una operación de una serie B
con un cash out súper
importante era complejo
y al final pues bueno
decidimos contratar a una empresa
típica y tópica de manera y mira tenemos este LOY
conseguimos que nos lo mejoraran
también hubieron
otros interesados
y cerramos la transacción
y en el fondo para Captio
y los empleados es un milestone más
porque igual que vosotros con factor
ya puede pasar que algún día os quiten
del captivo
voluntario o involuntariamente
pero esperemos que voluntariamente
y la empresa continuará es un milestone más
en el fondo
lo que estás has tirado adelante a tu niño
y
empieza a caminar
tiene 18 años y es independiente
y ya no necesitas
nunca más a ti
depende un poco de cual sea tu
tu vocación
y hay gente que le gusta participar en las primeras etapas
y hay gente que quiere
un cambio en el mercado
y va a estar ahí si hace falta 50 años
y has de ver también lo competido que está
el mercado
si tú quieres
ser parte del líder
o del segundo
o os quieres ser uno pequeñito
en el sud de Europa o Europa
y con menos potencial
y tú veis que hace falta mucho más músculo
para poder ser líder
entonces es cuando hablé con el private equity
y nos fusionamos
y yo creo que en Estados Unidos habrán hecho
en Norteamérica habrán hecho unas
5 o 6 transacciones
habrán comprado 5 o 6 empresas y las habrán fusionado
con nosotros aquí a Europa pues unas 3
creo
¿Nos tres compañías compraron a la vez?
no no es
bueno en un tiempo
y las fusionaron
estas veje de buildup que sabes que
no es muy común aquí
en Europa
ni especialmente
en software aquí en España
cada vez más
¿Qué es lo que cambia para ti en este momento?
primero
tú cobras
cobras cash
vendes una parte significativa
bueno me quito la hipoteca y algo más
con lo cual te cambia la vida
la cifra de la transacción
es pública
es pública pero no es 100%
ya sabes que a yearnouts hay
cosas de aquí
lo que se publicó estaba por los 20 pico
20 pico millones
no es ni el doble ni la mitad
ya te digo yo
pero si no no
¿Este incluye los yearnouts?
la cifra que te he dado
del rango seguro
muy misterioso
no me vengas a mi
yo vengo de una cultura de poder decirlo todo
pero bueno es
hay cierta confidencialidad porque
a un
private equity no le gusta que se sepan
porque después
para los que vienen
siguiente ya
lo tienen de hecho tuvimos mucho problema
porque se filtró en su día
este precio
que aunque no es exacto
si tuvisteis problemas que era bastante
tuvimos problemas porque se filtró
la cifra no exacta
pero tal
y al private equity no le gustó nada
no claro que no
entonces bueno
esto de alguna forma
está reflejado en el registro mercantil
no necesariamente no es una compraventa
no tengo ni idea
se puede llegar a saber
ampliación de cifras y compraventas igual no
depende desde donde se ejecute la compra
no es la
nosotros
los headquarters los tenemos en estados unidos
no sé qué información
estarán obligados a publicar
si tu lo mejor tienes headquarters en europa
y yo que seas
y su registro mercantil
sí que te obliga a publicar no sé qué a lo mejor sí que puedes tener
estos días salía la de
la de juan
de la cifra porque lo habían podido ver
a través de algún tipo de registro mercantil
que juan
la de signaturit
los había comprado también un private equity
pero yo lo que vengo a decir es que
todos son milestones
al final
para los socios inversores evidentemente
es un exit pero para el equipo fundador
es un milestone más
todos los socios salieron
todos los socios inversores salieron
y el equipo fundador vendimos una parte
y la otra lo que hicimos es un swap
en lugar de tener un x%
bastante elevado de lo que es captio
pasamos a tener un pedacito más chiquitito
de todo un grupo más grande
en burs
y el earnout
el earnout si la operación la cerramos
en septiembre
se ejecutó a finales de año
se ejecutó a finales de año
fue muy a corto plazo
era porque la cifra que sabíamos
que nosotros pudiéramos llegar era buena
y cumplimos un porcentaje muy elevado
y el private equity
que no lo digo porque continúe siendo
mi socio
fue generoso
muy correcto
a mí los socios me hayan puesto
un poco como en sobrealerte
de cuidado que son mal pagadores
mal compradores y si te pueden ratear
nada que decir
hombre si quieren mantenerte
alineado con el proyecto
y trabajando a largo plazo más vale
100% pero bueno tampoco
hay
al que se queda le puedes dar otros incentivos
mientras que a los que se van
puedes putearlos de otra forma
pero no han sido siempre muy correctos
y nada que decir
entonces tu vida cambia en el sentido
que tienes una situación
para triunfar un poco más tranquila
seguramente te mejoran
te ponen buen sueldo
que viene
con el SVP
con el título de la multinacional
y como evoluciona
a partir de entonces
en que consiste tu trabajo
bueno
lo cierto es que cuando
tu firmas
el deal ya sabes como cualquier deal
al final en fase
contrato terminaste ajustando
negociando las últimas cláusulas
y yo me acuerdo que me pedían
dos años de permanencia
y
había otra que era
que quería
algún tema que tenía que favorecer
a los business angels o los inversores
y yo me acuerdo que les dije
oye mira si sois flexibles
con esto vale
para que salga el deal y los inversores
estén menos puteados
yo me ofrezco a quedarme
tres años en lugar de dos
y ostras decidí
quedarme tres años
más founders como tú
para los que invertimos en el estate
la verdad es que
había cierta incertidumbre
porque yo no los conocía
ahora es cuando me llaman gente
que les quiere invertir o comprar K1
mi feedback es muy positivo
un saludo K1
y
en esa parte pues cd
y de hecho los tres años han pasado
y aquí estoy todavía
porque me lo enfocado
esta fase para
un proceso de aprendentaje
la verdad es que
de softwares
los americanos saben un huevo
y de buenas prácticas
y metodología que hemos
aunque aquí en España tenemos la tendencia
un poco a infravalorarnos
porque fue curioso porque cuando cerramos
la transacción teníamos
unas buenas métricas
un buen equipo, buen producto
y en cuanto a sistemas pues
el rp ambos teníamos
ellos en estados unidos en net suite
nosotros en net suite salesforce de CRM
herramientas de alaníticas las mismas
de recursos humanos las mismas
o sea que habíamos puesto
la
preparada para ser una empresa
muchísimo más grande
no han venido y nos han dicho
ya tenéis que hacer esto pero sí que es verdad
que a nivel de procesos de ventas
y
estructurar sales machines y cómo crecer
¿cuántas gente erais en aquel momento?
debíamos ser unos 60
70 empleados
muy poco para el rr que teníamos
porque teníamos la
la gracia, la ventaja de que
teníamos mucha capilaridad gracias a los partners
¿cuál era el mrr?
en 2014 cuando cerramos
unos 30.000 euros de mrr
en
2018 estábamos cerca de los 5
seguro ¿y erais
60 o 70?
si, si no que salían los números
y ya estábamos poniendo la empresa y ya se ha ponido
de hecho algo curioso
es que ya me acuerdo de sentarme con
con juan de quivo
y con
el javier de sabadell
pusimos a trabajar un ex del plan financiero
de, mira la ronda puede salir
o no puede salir pero no, o sea
si hay la ronda el proceso
o ronda o ventura de por lo que sea
pero nosotros nos podemos levantar de la mesa cuando queramos
para mí era demasiado pronto con 5
pero
teníamos un plan clavísimo de llegar a evit de positivo
sin un euro adicional
y lo hemos clavado o sea
es que muchas veces cuando tú cierras
un deal
con un private equity lo que quieres es
que quite los socios anteriores
y que ellos lleguen con
más pulmón financiero
y la realidad es que no han puesto
ni un euro más, hemos continuado creciendo
nosotros y creciendo bien y a dos dígitos
a pesar incluso del covid
bueno habrán quitado
overhead
¿lo que quitaron?
no porque hemos continuado
o sea algo que
busca esta estrategia de build up
versus concur es que
nuestro competidor concur lo que quiere
es tipo salesforce
o un solution fits all
y tú lo entenderás que vendes
a smb
que las necesidades de un smb no tienen nada que ver
con mid market y con enterprise
y nosotros lo que defendemos es que cada
segmento de mercado
y cada país
incluso o zona geográfica
tienen unas necesidades distintas a la función del compliance
o el tamaño del cliente
entonces nosotros lo que tenemos es para
smb unas soluciones
para mid market unas soluciones y para el arts
tipo sage
sage 50
murano x3 y tal
en función del tamaño de tal
pues nosotros teníamos esta
visión entonces
no ha quitado overhead
todo lo contrario es que antes eramos 60 empleados
ahora es 60 y pico largo 30
ahora somos 100 aquí en el sud de europa
¿y el MRR como evolucionado?
bastante bien
no muy bien para mi
estamos consiguiendo un milestone un poquito más lento
por el tema del covid
de lo que me gustaría pero estamos
al punto de conseguir un milestone que para mi es
como founder no siempre te gusta llegar
a número redondos 100 empleados
xrr
o sea esto tiene pinta de ser 10
quizás
y el proceso de
build up
luego te ha tocado vivirlo desde dentro
con otras compañías y tal ¿cómo funciona esto?
que integran empresas distintas
sin chumalar equipos
¿ya están?
algo que también te proporciona
en los privates quitis es una formación brutal
y asistí unas clases de
hardware de manay
súper chulas
y te decían si tu empresa se dedica a vender sillas
y compras una de vender sillas o mesas
la integración tiene que ser rápida
si tu empresa
es de sillas
y lo que quieres es comprar
una de
floristería
algo que no tiene nada que ver o algunas sinergias
la integración tiene que ser lenta
y ver qué sinergias hay
y aquí pues ya te lo dice todo
si tu tienes una
solución de expense
y estas comprando otras soluciones de expense
la integración debería ser lo más rápido posible
si
si tu estas buscando algún producto complementario
como la
soluciones de travel o soluciones
cards
de tarjetas que compramos una empresa en estados unidos
de tarjetas
que son productos que hemos traído aquí o de invoice
de accounts payable
pues bueno
en función un poco del producto
y de las peculiaridades
no es sencillo
de hecho alguna de las empresas
que se compró en estados unidos
tenían una vida bastante negativa
y para poner todo en orden
tuvo que haber algo de reestructuración
pero ahora la empresa está creciendo muy bien
la verdad
¿tú has participado en incorporar nuevas empresas?
si, si, si
desde el proceso de due diligence
o sea, tu has hecho la loí
a terceres
y pues loí que ya sabes
que también hay trabajo también de
due y todo lo que pasa
incluso una vez que se ha cerrado el contrato
para ayudar a integrar y tal
si tu ahora llevas captio
o llevas también todo emburzo en el sur de europa
no llevo solo producto captio
o sea, aquí hemos lanzado muchos productos
y lo que llevo es la responsabilidad de cuenta de resultados
todos los empleados en el sur de europa
es mi responsabilidad
¿cuánta gente?
yo diría que
150 mínimo
pero para toda europa
donde también tengo cierta influencia debremos sernos
no muchos más
en el norte de europa deben haber unos 70 empleados
tampoco mucho más
pero una gran parte del músculo
de los 1000 empleados
un 80% deben estar en norteamérica
son 1000 empleados del grupo
todo cambia
y se vuelve todo un poquito más
burocrático
o ella escuchaba vuestro podcast de que lo que estaba miedo
es como escalar
y continuar siendo tan ágiles como cuando erais 10
claro, eso es lo que
eso es lo que más cuesta
encontrar
hay momentos donde hay que sobrecomunicar
hay momentos que hay que ir con cuidado
no sobrecomunicar por qué pierdes productividad
que os tengo que contar
sobre todo y que hay como una verdad aceptada
que no vas a ir más lento
vas a ser más burocrático, vas a ser más política
yo no acepto esta verdad
y como no lo acepto
pues estamos ahí
buscando formas
de reinventar la forma de organizarnos al final
es complejo
yo creo que el modelo que te hace escalar
es tu cultura
es tu producción
por encima casi de todo lo demás
pero fíjate a mí una empresa
que realmente me sorprende un montón
es Salesforce
y lo que llega a facturar
y el crecimiento todavía están
dos dígitos bajos
pero 20 o 30% cada año
crecer al 30% cuando facturas billions
es chaval
incluso lo mejor
están en 40
están vendiendo 20 billones
es increíble
tú miras un poco Salesforce
algunas veces te invitan a Dublin
o lo que sea
conocerles un poco
y tienen su parte de burocracia
creer que no habrá burocracia
en una empresa de cientos de empleados
o miles o decenas de miles
es complejo
y hay perfil
y el problema es que la empresa va madurando
y tú tienes que ir madurando como directivo
y habrá gente en el equipo
y lo mejor no
no madurará
antes lo decías
hay emprendedores que son
etapa, ideación
y hay otros emprendedores que tienen más rango
un poco de todo
¿dónde te ubicas?
o ya no te ubicas como emprendedor
es la cabra tira
para el monte y siempre te va
lo que veo es
que el product market fit
que fuimos
es una etapa muy jodida
es turísima
¿inviertes?
pero poco
porque me lo miro
sé lo que cuesta ganar dinero
y luego me lo miro
pero no la idea es hacer un portfolio un poquito diversificado
pero he invertido en 4 o 5 empresas
de SaaS B2B
¿cuál es?
me gusta
aquí no es como
los hijos
supongo preferencia y tal
¿ya la tendrás en algún momento?
me supongo que sí
me devuelva la ex y tal
será mi preferida
pero de momento casi todos están
bastante bien
hay algo de legaltech
hay una de
justamente hoy a hoy a Bord
Bicom que son unas emprendedoras
que han lanzado un SaaS
para
ayudar al retail a ser
ecológico
y trasladar todo esto
a
los clientes ¿no? que puedas ver en la ficha del producto
como de
eco-friendly es cada uno de los productos
y eso consigue pues que
estas marcas puedan vender más
luego hay también una de
comunidades
y luego también me invertí en
esta es la que este menos implicado porque es más
TechTouch
que es un competidor de Cama
Torque
4 o 5
bien
muy bien ¿tú vas a empezar
otro negocio después de
en algún momento? ¿lo tienes en mente?
¿te lo planteas?
tengo ideas
ahora se me ha terminado el besting
pero de momento estoy
continuo aprendiendo
y también me da un poquito más de margen
para hacer mi vida personal
como os he dicho he sido padre
para mí si hay héroes
no son
cualquier emprendedor es un héroe
cualquier que se levanta y sube
abrir la puerta del negocio
como se diga
pero ahora que he sido padre
para mí quienes tienen mi admiración
además durante el proceso de levantar una empresa
además han sido padres
para mí estos tienen toda mi admiración
porque con lo complejo
que es
la verdad es que
puedo llegar a compatibilizar
pero no hay muchos casos
de emprendedores que lo han sabido
compatibilizar
pero de momento
disfrutando de esta etapa
y también un poquito abierto pero
desde empezar
algo en un futuro desde cero
o a lo mejor
si en alguna inversión necesita
un cable pues
quien sabe hemos visto
un montón de
indígenas angels que al final
han habido empresas que les han sabido atraer
como por ejemplo Jagume Goma en una box
o Marfield, Joan Margenat
o otros
te planteé algo así
podría o desde cero
sería una empresa bici backed
o con bici o sin bici
al final yo
ni necesito ser oceo
de un proyecto
ni necesito
necesariamente
tiene que crecer evidentemente
tiene que haber un buen proyecto
es lo que
nos debe pasar un poco en factorial
al final no se quién lo decía
cuando tú ves un cohete
lo que tienes que hacer es subirte
y no haces preguntas ni por cuanto
ni en qué sitio ni en qué responsabilidad
si la empresa es un proyecto interesante
crece o tal
pues
puede estar financiada por bici
o no
visual muchas gracias
a ti
muy interesante tu historia
es un aprendizaje una referencia
para muchos emprendedores
ya te decía yo que es
no sé qué referencia
puede llegar a ser porque después de
vuestra mega ronda y
y los
emprendedores de primer nivel
que traes aquí no sé
que podrá quedar aquí de valor para
entonces nos queda muchísimo por hacer
y si que es verdad que hay emprendedores en España
que hay muchos que no se atreven a contar
sus historias y es una pena
porque tú también eres muy low profile
es una pena porque
al final siempre acaban hablando los mismos
aquí intentamos explicar las historias
escondidas
es un poco el tradeoff la balanza
de
que a veces hay un montón de humo en el sector
pero que también es bueno
no que haya humo pero que si que hayan
referencias
historias para ayudar a hacer crecer el ecosistema
porque es bueno para todos
todos limitamos
muchas gracias Joel
hasta la semana que viene
somos un ecosistema de startups tech de barcelona
creadores de camalún, quipo y factorial entre otras
ofrecemos mas de 5000 metros
cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad
desde idnik fan invertimos en equipos con capacidad
de construir grandes productos y negocios
te esperamos