¿Cuánto quemabas al mes?
En ese momento, un millón.
Un millón de euros al mes.
Entonces te dicen, de 60 nada, te damos 6.
Y tienes que hacer una reestructuración brutal.
Pero brutal.
O sea, éramos 130 personas, pasamos de 130 a 40.
Y luego acabamos el año siendo 25.
Y entonces durante varios meses,
pues estamos en este proceso donde van llegando ofertas
que no encajan al consejo.
Y el consejo cada mes, los fondos,
van poniendo el dinero suficiente para pasar al mes siguiente.
Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana estoy con Carlos Pierre, fundador de Buddy.
Buddy, que es el Tinder para encontrar compañero de piso,
ha pasado por un montón de etapas.
Entre ellas, el crecimiento brutal,
levantar más de 50 millones de euros con fondos internacionales,
abrir oficinas y ciudades en Nueva York, Londres, París,
y ser la startup de moda española durante mucho tiempo,
a de golpe, en la pandemia,
sufrir una reestructuración brutal,
echar el 80% de la plantilla,
y reinventarse desde cero como un co-living.
Y esta historia, que parece fácil de explicar,
no es nada fácil de ejecutar.
Y Carlos nos va a explicar cómo ha gestionado todo este proceso
con sus empleados,
con el board, los socios,
y con el equipo clave que, entre otras,
ha conseguido hacer sobrevivir la plataforma tecnológica.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Factorial.
Muchísimas gracias, Factorial.
Muchísimas gracias también a todos vosotros,
que como cada semana, os digo,
sois la motivación por la que seguimos publicando.
Gracias a vuestros muchos mensajes,
que aunque muchos no los respondo,
los leo.
Y atiendo a todos los que venís,
los jueves, presencialmente, en nuestras oficinas,
nos hacéis preguntas, participáis en los debates,
os lo agradecemos muchísimo.
Sin más, os dejo con Carlos Pierre
y la increíble historia de Buddy.
Bienvenido a las historias de Startups de Indy.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indy.
Yo soy Bernat Farrero,
y hoy estoy con Carlos Pierre.
¿Qué tal, Carlos?
Muy bien, gracias por invitarme.
Carlos, es la segunda vez que viene el podcast de Indy.
La primera vez nos contaste la historia de Buddy,
cómo empezasteis tres socios,
el Tinder para buscar piso.
Este era el claim.
Exacto.
Pero hace seis meses aproximadamente,
escribiste un blog post
explicando grandes cambios que pasaron
durante la pandemia en Buddy.
Decisiones drásticas que tuvisteis que tomar.
Incluso recompra o cambios y reestructuración del cap table.
O sea, que no es fácil, ¿no?
Entonces, explíquenos.
Volvamos al principio.
Venga.
¿Qué era Buddy?
¿Qué pasó con Buddy en los primeros tres años?
Buddy nace 2015,
y eso es un poco lo que decías tú, ¿no?
Como el Tinder de compañeros de pisos.
Al final era más una red social,
es decir, simular el tema de los perfiles
y crecer un poco con la misma estrategia
que han crecido empresas como Tinder,
por ejemplo en este caso,
o Instagram, etcétera.
Y un poco la estrategia inicial
era crecer mucho la base de usuarios
durante los primeros cuatro o cinco años.
Están en distintos países.
Y llegado el momento monetizar, ¿no?
Entonces sí que teníamos claro
tres o cuatro ideas de monetización.
Pues ir a un modelo freemium,
que dentro de freemium hay visibilidad,
pues pagar por matches
y mil funcionalidades más posibles.
Y luego el modelo transaccional.
Entonces con esto en mente
empezamos a levantar rondas de inversión,
empezamos a crecer en Barcelona,
luego en España,
hicimos campañas de televisión,
muchísimo marketing.
Y un poco también lo comentaba en el blog, ¿no?
O sea, foco absoluto en tecnología
y en marketing.
Y entonces, bueno,
al cabo de...
Creo que fue el cuarto o quinto año
y habíamos levantado en total
50 millones de euros
de distintos fondos,
fondos de Estados Unidos,
fondos europeos.
Y en ese momento
estábamos a punto de levantar
una serie C
y ya habíamos abierto...
Habíamos ido fuera de España,
habíamos abierto en Londres,
en Italia,
en dos ciudades de Italia,
en París
y justo acabamos de abrir en Nueva York.
Esto es finales de 2019,
principios de 2020.
Y estábamos a punto
de levantar una serie C
y la idea es levantar esta ronda
y centrarnos en empezar
a testear monetización.
Entonces, 2020 llega la pandemia.
Entonces, cuando llega la pandemia...
O sea, hasta aquel momento,
hasta 2020,
teníais mucho tráfico,
gente que utilizaba la aplicación
por un tubo,
sobre todo en España.
En Londres, Nueva York,
no sé cuál era la atracción
que teníais ahí.
Londres muy buena,
París...
O sea, al final,
todas las empresas
tienen sus problemas
o los puntos difíciles.
O sea, nosotros al tener
un marketplace,
pues estaba al lado
de la oferta
y al lado de la demanda.
O sea, nosotros nos centramos
sobre todo en crecer en oferta,
porque si teníamos oferta
sabíamos que la demanda venía
y luego incluso
performance marketing,
cuando nos centramos en oferta,
igualmente,
de rebote también venía demanda.
Entonces, el foco era absoluto
en oferta.
En Londres teníamos...
O sea, crecíamos muy bien
tanto en oferta como en demanda.
En París la oferta costaba más,
era más complicado.
¿Porque la oferta
eran propietarios
o era gente que realquilaba?
De todo.
De todo, ¿no?
De todo.
O sea, cualquier persona
que tenga una habitación libre
y quiera buscar
a un compañero de piso.
Entonces, teníamos
propietarios del piso,
luego compañeros de piso
que vienen del piso
les quedaba una habitación vacía.
Teníamos empresas
que en ese momento empezaba
porque era un sector
poco profesionalizado
y ahora es cada vez más, ¿no?
O sea, las operadoras
de co-living, por ejemplo,
que cada vez hay más.
También,
entonces, bueno,
teníamos un poco de todo.
Pero había países
o ciudades
donde nos funcionaba
bastante mejor.
Pero en general,
Londres muy bien,
Italia muy bien,
París no tanto
y justo ahora
íbamos a Nueva York
que Nueva York
era un mercado
donde los precios de alquiler
eran muy altos,
mucha gente compartiendo,
cada vez más gente compartiendo
y tenía mucho sentido
para nosotros.
La alternativa era idealista,
digamos, ¿no?
Los idealistas de la vida,
directorios clasificados
donde la gente
pone habitación.
Sí, total.
Entonces,
vosotros
los llevabais
a un terreno más social,
¿no?
Donde intentabais
intermediar ya
la comunicación.
Claro.
¿No?
O sea, sí.
Nosotros,
y al final,
nace un poco
con el objetivo
de añadir la parte social
que yo puedo publicar
un anuncio
en cualquier página
de clasificados,
aquí sería un idealista,
en Estados Unidos
sería un cracklist,
yo publico un anuncio
con las fotos
pero no hay perfiles,
¿no?
Y entonces a la hora
de compartir
es importante saber
pues la persona
que te vas a meter
en casa, ¿no?
Entonces...
Y esto era gratis.
Esto era gratis 100%.
Hasta 2020
era gratis 100%.
Claro,
es que a mí
es una de las cosas
que en general
me preocupa, ¿no?
Cuando...
con los negocios gratis.
O sea,
tú validas
que añade valor
porque la gente
lo utiliza
contra un idealista
pero no validas
que sea un negocio.
100%.
O sea,
el riesgo
es mucho más alto,
muchísimo más alto.
Lo que sí que nosotros
teníamos claro
era que
empresas del sector
o competidores
que en este caso
eran los clasificados
de toda la vida,
los clasificados
de toda la vida
tienen un volumen
inmenso
y ganan dinero
con modelo freemium.
Es decir,
pagando a partir
de cinco anuncios
empiezas a pagar
por paquetes,
pagas por visibilidad
y pagas mucho
por visibilidad,
pagas por tener
más demanda,
pagas por distintos
factores, ¿no?
Y estas empresas
de clasificados
a día de hoy
lo eran en su momento
y lo son,
son rentables.
Idealista
tiene una valoración
de 1.300 millones,
tiene una vida
de 60 millones.
Sí que es verdad
que es idealista,
pues es mucho más
horizontal,
es todo.
Nosotros es un vertical,
un nicho muy concreto,
pero por eso
idealista está en España
y en Italia,
pues Baddy quería estar
en 50 ciudades, ¿no?
Idealista factura
ciento y pico millones, ¿no?
Sí,
pide una vida,
creo,
al menos de 2022,
más o menos 60 millones,
más o menos.
Nevida chulo, ¿no?
Sí,
por eso que al final
ya hay empresas
en el sector
que están monetizando
con un modelo freemium
y luego hay otras
que son marketplaces
como un Airbnb
que están monetizando
con un modelo transaccional,
¿no?
Si consigues dar esta seguridad,
añadir perfiles,
etcétera,
y puedes quedarte
una parte de la transacción
y que la transacción
pase por dentro
de la plataforma,
entonces el ticket
es incluso más alto,
¿no?
Pero es que ahí
el valor añadido
es altísimo,
¿no?
Sí, sí.
O sea,
alquilar por noche
el precio no tiene nada
que ver con alquileres
en un largo plazo
permanente.
Pero fíjate una cosa,
yo si pienso en idealista,
pienso que realmente
su negocio
tiene que estar principalmente
en los grandes tickets,
es decir,
cuando la gente compra un piso,
y luego si quieres
pues los alquileres
porque hay un desequilibrio
entre oferta y demanda,
la gente se vuelve loca,
las agencias pues tienen
ahí un negocio muy grande,
pero probablemente
el negocio más pequeño
sea el alquiler de habitación,
que lo tienen que tener
porque mantienen
al usuario,
¿no?
Y mantienen su marca,
pero no creo que sea
donde hacen el negocio.
No,
es que no les interesa demasiado.
De hecho,
también esto era una ventaja
para nosotros,
¿no?
O sea,
por eso digo que
no se negoció,
era un poco complicado
en el sentido
de que era un nicho
más pequeño
y por lo tanto
requería que no estuviésemos
solo en España,
sino que estuviésemos
en muchos países,
¿no?
Por eso al final
la inversión en marketing
era mucho más alta,
por eso íbamos a abrir ciudades,
etcétera,
etcétera.
Aún así,
las métricas que teníamos
en su momento,
teníamos,
o sea,
ya tenemos más de 5 millones
de usuarios,
pero en su momento
teníamos métricas
mes a mes
que eran muy bestias,
o sea,
que al final
nosotros hacíamos números
con modelo freemium
a nivel de visibilidad,
a nivel de matches,
etcétera,
etcétera,
y salían números chulos.
¿Pero cuál era el modelo freemium?
¿Cuál era la hipótesis
de monetización?
De hecho,
la hipótesis,
o sea,
se ha validado entre comillas
porque es un modelo
que tenemos ahora
en el Marketplace.
El Marketplace ahora sigue
y es margen de contribución
positivo
con tres modelos.
Uno es pagar por match,
es decir,
tú puedes publicar gratis
siempre,
que ahí nosotros
no queríamos añadir
nada de fricción,
entonces empiezas
a recibir solicitudes
de candidatos o candidatas
y puedes ver sus perfiles
pero no puedes hablar con ellos,
¿no?
Entonces te damos
una serie de matches gratis,
pero si quieres desbloquear
más matches,
porque sabemos que más o menos
se requieren un número de matches
para adquirir la habitación
en una semana,
entonces tienes que desbloquear
paquetes de matches,
¿no?
Y hay distintos paquetes
de matches.
Este es uno.
¿Y la gente paga?
Sí.
O sea,
la conversión es más del 50%
de pago.
¡Ostras!
¿Cuánto vale un match?
Hay paquetes.
¿Un paquete de match?
Ahora estamos,
o sea,
de momento tenemos
un solo paquete,
que es desbloquear
un limited matches
por un mes
y estamos a 19,99%,
pero es un limited.
Es un one-off.
Es un one-off.
Pero ahora lo que tendríamos
que hacer,
que es lo que vamos a hacer,
es desarrollar distintos paquetes
de matches.
No tienes por qué tener un límite,
a lo mejor quieres pagar
un poquito menos
y solo te faltan 6 matches
porque ya ves que tienes
10 personas que te interesan
y tienes que matchear,
¿no?
Entonces,
al final también tiene un componente
que decimos,
¿no?
Un poco
relacionado con Tinder,
¿no?
O con estas plataformas
que es incluso divertido,
tiene los matches.
Este es un modelo
que nos funciona muy bien
y obviamente es el más restrictivo
y el que más conversión tiene,
el que más dinero nos da.
El propietario,
bueno,
el que alquila.
Sí,
son los que publican.
Que es normalmente
el que tiene la ventaja.
En Barcelona,
en ciudades como Barcelona,
si tienes una habitación
tienes una cola infinita
de gente que quiere alquilarlo.
Es que en todas las ciudades.
¿Y por qué deberías pagar?
¿Por qué deberías pagar?
O sea,
al final,
imagínate,
¿no?
Tú tienes,
una habitación,
la publicas en Idealista
o en Cricklist
o cualquier otra plataforma
de clasificados
y entonces,
pues,
vas a recibir,
o sea,
tú pones tu número de teléfono
y a lo mejor te envían mails
pero vas a recibir
25 llamadas
de gente desconocida
que quieren ver la habitación.
Les vas a tener que invitar.
Entonces,
el formato Badi es muy distinto.
Tú publicas,
pones tu perfil,
pones los detalles
y luego empiezas a recibir perfiles
completos.
O sea,
yo puedo,
Bernat,
¿no?
Trabaja,
¿dónde trabaja?
¿Dónde trabaja también?
Sí.
¿De dónde lo sacáis de esto?
Linkedin.
O sea,
¿váis a Linkedin
a buscar a personas?
No es obligatorio,
pero,
por ejemplo,
estos son mejores
que tenemos que hacer,
pero sí.
O sea,
tú pones
la URL
de tu perfil
de Linkedin
y entonces,
pues,
extrae cierta información,
¿no?
Trabaja o estudia,
¿dónde trabaja?
¿Dónde estudia?
Y esto en un futuro
pues también te sirve,
¿no?
Pues te estudias la universidad,
te estudias la UB.
Ah, coño,
tú también estudias la UB,
¿no?
Entonces,
hay muchas cosas
que se pueden hacer
con los perfiles,
incluso con Instagram,
etcétera,
¿no?
Entonces,
esto tiene un valor
a la hora de compartir piso
que es brutal,
que no te lo puede dar
Idealista,
¿no?
De repente,
20 llamadas,
gente desconocida,
no tiene nada que ver,
tú recibes los perfiles
y tal.
Y yo creo que esto,
que al principio teníamos,
incluso gente decía,
¿no?
Pues que al final
es una mejora,
pero tampoco es tan bestia
la mejora,
¿no?
Con Idealista.
O sea,
ya llevamos 8 años
y ahora estamos,
llevamos 2 años
sin invertir nada
en marketing
y seguimos teniendo
30.000 descargas nuevas
cada mes
sin hacer nada
y realmente,
o sea,
la experiencia
en este sentido
no tiene nada que ver,
¿no?
Entonces,
un modelo match
y luego pagan
por visibilidad,
también la oferta.
Es decir,
quiero estar más arriba
y quiero estar más arriba
durante una semana
o durante dos semanas.
¿Quién tiene prisa?
¿Quién tiene prisa?
Correcto.
Correcto.
Pero que al final
esto es lo que hacen...
Pero la visibilidad tiene que ir acompañada
de pagar por match,
porque entonces tiene más gente.
Claro,
la gracia es,
o sea,
primero,
o sea,
si realmente tienes una habitación
que está bien ubicada,
que tiene un buen precio
y que están bien hechas las fotos,
normalmente tendrás demanda suficiente,
¿no?
Y pagarás por desbloquear matches.
Hay veces,
pues que por A o por B,
pues no estás recibiendo
la demanda que te gustaría.
Entonces pagas por bustear.
Una vez has busteado,
recibes demanda
y entonces a partir de aquí
pues pagarías por desbloquear matches.
Entonces tenemos estos modelos.
¿Y cuánto vale bustear?
Bustear,
estamos creo ahora
un 8.99,
pero también vamos a hacer
distintos paquetes.
Yo también te digo,
ahora tenemos estos tres modelos
porque también está el booking
por otro lado.
Una vez se abre el chat,
damos un servicio
para que es un pago en scroll,
¿no?
Sobre todo la gente
que no está en la misma ciudad
y dice,
oye,
¿cómo el que publica?
Es clásico scam.
Correcto.
Entonces,
para la gente que viene de fuera
es muy útil
y entonces nos llevamos
un 11% del pago del primer mes,
solo del primer mes.
Porque de momento
para nosotros
es muy difícil seguir,
o sea,
que todas las transacciones
pasen a través de la plataforma
porque no está preparada para eso.
¿Y esto no son 25 euros?
No,
más,
más.
O sea,
al final son,
la media está en 500,
o sea,
de ticket del primer mes
en 550 euros.
Sí,
más o menos.
O sea,
en total,
50 más 10 de visibilidad,
60,
más 30 de,
20 has dicho,
de...
Sí,
19,
99.
80 euros.
¿Puede pagar un propietario?
Sí.
¿No?
Entre una cosa y la otra
por un piso.
El propietario
en el booking
no paga,
paga la demanda.
Bueno.
Sí.
Vale.
Pero sí,
por listing más o menos.
Por listing.
Vale.
Y el que busca piso
no paga,
o no paga en un...
En la casa de booking,
ya está.
Ahora,
por ejemplo,
como tenemos por un lado
el tema de los matches,
estamos planteando
que el lado de la demanda
hacer como un fast track.
Es decir,
porque al final tú
en vía solicitudes
tienes que esperar
a que te acepten.
Que tiene una parte divertida,
pero a veces no tan divertida
porque tienes prisa,
¿no?
Entonces,
desarrollaremos un modelo
donde...
O sea,
un nuevo revenue stream
que básicamente es...
Pagan
y entonces hacen
un bypass directo
y van directamente al inbox.
Se ponen arriba.
Y esto hace que no tengas
que esperarte
y puedas mandar mensajes.
Claro,
porque el que alquila
a veces también tiene prisa.
Claro.
Entonces,
no,
incluso si hacemos
un fast track para la demanda,
la oferta que no ha pagado
podrá hablar
con la demanda
que sí que ha pagado fast track.
Entonces,
ahí puedes empezar
a jugar con esto,
¿no?
Hay infinidad de cosas
que se pueden hacer,
pero lo importante
es que a día de hoy,
es lo que decías,
¿no?
Teniendo en cuenta
la conversión,
más o menos,
decíamos,
más o menos 80 euros,
pero si tenemos en cuenta
la conversión es menos.
Overall,
¿no?
Por listing,
por listing a lo mejor
nos podemos llevar
pues 30,
40 euros.
En el momento
que estaba de...
¿Qué significa que el 50%
de los listings paga?
Sí.
Es mucho,
¿eh?
Pues que es que al final
si recibes demanda
y no pagas,
o sea,
al final,
sobre todo el modelo
de desbloquear matches
es importante más que nada
porque si no tienes matches
no puedes adquirir la habitación,
¿no?
Entonces...
Para conseguir esto
tenéis que tener ya una marca,
¿no?
Y un marketplace funcionando.
Sí.
¿Actualmente lo tenéis en España
y en otros mercados también?
O sea,
actualmente la demanda...
O en ciudades,
esto va de ciudades,
¿no?
Sí,
pero la demanda
es 50% nacional,
50% internacional,
más o menos.
Y cuando digo internacional,
pues es de Estados Unidos,
de Londres,
de cualquier parte de Europa,
de Asia,
etcétera,
etcétera.
La demanda.
La demanda.
La oferta,
el 70% está en España
actualmente.
Barcelona-Madrid.
Sí.
Barcelona-Madrid,
a lo mejor eso no es el 50%,
el otro 50% repartido
por toda España.
Luego viene Valencia,
luego Sevilla,
luego Palma,
luego Granada,
Bilbao.
Entonces,
el punto donde iba es,
claro,
en el momento en el que nos ha gastado
mucho dinero en marketing,
¿no?
Y no monetizábamos un listing,
nosotros nos centramos
en el coste por listing.
Lo que nos costaba
adquirir un listing.
Y el coste por listing
era de
ocho euros.
Claro,
tú pensabas,
a ver,
si yo con un modelo freemium,
ni siquiera el transaccional,
puedo llevar más o menos
30 euros por listing,
ahora me estoy gastando
ocho euros
y puedo demostrar
que cada,
al cabo de seis meses
en una ciudad,
puedo bajar
el coste por listing,
¿no?
Pues los unit economics
a priori tienen sentido.
Entonces,
claro,
hay mucha gente que me dice,
¿cómo te has gastado tanto dinero
sin monetizar,
¿no?
Bueno,
o sea,
cuando veías el modelo
y veo el modelo actual,
digo,
es que tenía mucho sentido,
¿no?
Pero luego pasó lo que pasó.
Y ahora lo está teniendo,
o sea,
estás de alguna forma
amortizando esta inversión.
Sí,
sí,
sí.
Y en el año 2020,
¿qué pasó?
O sea,
vale,
hay una pandemia.
Una pandemia
y durante unos meses
nadie puede alquilar piso
ni puede ir a ningún sitio,
pero luego sí.
Sí.
Y luego viene el mejor momento
del software.
Sí.
O sea,
lo que pasó
fueron varias cosas.
Principalmente,
Badin no monetiza
en ese momento
estos principios de 2020
y estamos a punto
de cerrar una serie C.
En aquel momento,
¿eh?
Sí.
Entonces,
llega la pandemia.
¿De cuánto dinero?
60 millones.
¿Con quién?
Con dos fondos.
Pero al final no se cierra,
¿vale?
Vale.
Es que igual podemos aprender
algo de fondos
que en el último momento
se echan para atrás.
Ya,
pero esto mejor no comentarlo.
Entonces,
no la cerramos,
finalmente.
A ver,
que yo también lo entiendo,
en ese momento
la mayoría de fondos,
muchas operaciones
se tiraron para atrás
y al final eso que hay.
Nosotros cuando empezó
la pandemia
teníamos una ronda
de 16 millones de euros,
si no recuerdo mal.
Sí.
Y teníamos un handshake,
¿vale?
Teníamos un,
no perdón de manos.
No teníamos nada firmado
y de golpe
se para el mundo
con Cervi,
un fondo en Silicon Valley
también.
Sí.
Y claro,
yo estaba acojonado.
Yo particularmente,
porque además Jordi,
que es mi socio,
que es quien había hecho
el handshake,
decía,
lo va,
van a estar ahí.
Pero yo que no había estado ahí,
digo,
hostia,
si esto se cae,
tenemos un problema.
Claro.
Y no se cayó.
O sea,
estuvieron ahí,
¿no?
No,
estuviste,
a ver,
también depende del negocio,
¿no?
O sea,
al final,
Vadi,
vosotros distintos,
vosotros es un modelo
de monetización más claro,
nosotros en ese momento…
Sí,
pero en aquel momento
nadie tenía nada claro,
¿eh?
Cuando empieza la pandemia,
todo el mundo estaba acojonado.
No sé lo que va a pasar.
Sí,
sí,
totalmente.
Luego se fue viendo
que si al software le iba bien,
al e-commerce le iba bien,
luego no tan bien como pensaban.
Pero bueno.
Yo hasta que ahora ya,
o sea,
hasta que el dinero no está
en el banco,
no doy una ronda cerrada
por cerrada,
ni de coña.
Esto es algo que he aprendido,
básicamente.
Pero bueno,
no se cierra.
Pero ¿hasta dónde llega la ronda?
¿Hasta dónde tú tienes
la certidumbre que…?
No tenía tanta certidumbre,
¿eh?
No.
O sea,
teníamos…
No,
no tenía tanta certidumbre.
O sea,
habíamos recibido algún term sheet
y coño,
estábamos empezando,
pero no tenía tanta certidumbre,
no estaba tan claro
como lo que me estás contando tú
en tu caso.
Exacto.
Entonces,
no la cerramos,
es una certeza
que no la vamos a cerrar
y entonces hablamos
con los fondos,
con el consejo,
que en ese momento
teníamos varios fondos,
Spark,
Woodwater,
Target Global
y Mangrove.
Y entonces,
les digo,
oye,
necesitamos dinero,
¿no?
Y entonces al final es,
oye,
en vez de levantar 60
te vamos a dar 6
y el dinero
te tiene que durar el doble.
Entonces,
pues haciendo matemáticas básicas
lo primero que tenemos que hacer
es reducir,
primero parar marketing,
porque al final lo que dijimos
es tenemos suficiente masa crítica
para empezar a monetizar
y probar que funciona.
No hace falta crecer más
y si paramos el marketing
igualmente,
obviamente bajará
la masa crítica,
pero no bajará demasiado.
Es decir,
ya tenemos suficiente para probarlo.
Paramos marketing,
tenemos que cerrar,
lo primero que hacemos
es cerrar todas las oficinas
que teníamos en Londres,
en París,
en Nueva York.
¿Cuánto runway teníais
cuando empiezas
este proceso de ronda?
Cuatro meses.
Cuatro meses, ¿eh?
Sí.
Sí, sí.
Entonces tú vas al board,
dices,
necesito pasta ya.
¿Cuánto quemabas al mes?
En ese momento,
un millón.
Un millón de euros al mes.
Sí.
Entonces te dicen,
de 60 nada,
te damos 6
y tienes que hacer
una reestructuración brutal.
Pero brutal.
O sea,
éramos 130 personas,
pasamos de 130
a 40
y luego
acabamos el año
siendo 25.
¿Y cierras todas las oficinas?
Todas las oficinas.
Todo lo que no es imprescindible
para monetizar
se tiene que cortar
y entonces nos centramos
en monetizar.
Es etapa difícil
porque tenemos que hacer
todas las sustituciones.
Aparte,
la gente es desde casa
porque, claro,
no podíamos ni vernos.
O sea,
los equipos,
por ejemplo,
el equipo,
teníamos 3 o 4 personas
en Estados Unidos
y tuvimos que decirles
que hasta aquí
hemos llegado
obviamente por vida llamada.
Pero bueno,
supongo que muchas empresas
en ese momento
pasaron por lo mismo.
Sí.
¿Y tú piensas
que vas a cerrar
en algún momento?
En ese momento,
a ver,
yo desde que empiezo
Badi
soy consciente
de que
el riesgo
de empezar
a levantar dinero
con una empresa
que no monetiza,
siempre hay un riesgo
de que o va muy bien.
O sea,
al final para mí
era o va realmente muy bien
y luego al final había,
lo decías tú,
Product Fit,
lo había.
Eso va muy bien,
nos pegamos una torta.
Puede pasar.
Entonces,
cuando llegó la pandemia,
al final dijimos,
oye,
vamos a intentar
dar la vuelta,
pero sí,
había un riesgo.
Siempre lo ha habido.
Recordando los socios,
¿sois 3?
Empezamos,
o sea,
rápidamente,
yo tuve la idea,
empiezo con Badi
y entonces voy a levantar
una primera ronda
de Friends and Family
and Fools,
de 30.000 euros
porque no sabía programar,
entonces busqué
una empresa de desarrollo
y luego quería
que me quedase
la mitad para marketing.
Entonces,
en ese momento
es cuando entran
de socios
varias personas,
entre ellos
Pablo y Álvaro,
que Pablo y Álvaro
luego los considero
co-founders,
¿no?
Entonces,
ahora después
de la reestructuración
estamos Álvaro y yo,
o sea,
somos dos,
y sí que ahí
ya nos repartimos
el cap table
de otra manera,
¿no?
O sea,
Álvaro y yo
estamos partes equitativas.
Toda la primera etapa
de Badi no,
o sea,
yo era el que tenía más
y Pablo y Álvaro menos.
Vale.
Y en este momento
de crisis,
¿qué pasa
entre los socios?
¿Cómo es la conversación
entre vosotros?
Ah,
muy bien.
O sea,
nunca,
la verdad es que
con Pablo y Álvaro
nunca hemos tenido problemas.
sí que es verdad
que después
de toda la historia
de recapitulación
y tal,
es que llevamos
ocho años.
O sea,
hemos pasado
por mil cosas
y al final
una vez hicimos
toda la reestructuración
de compañía,
el cap table
y volvimos a empezar
con el marketplace
y luego con el modelo actual
que también tenemos
la operadora,
es volver a empezar
de cero,
¿no?
Entonces,
tiene que estar
muy motivado
y se tiene que tener
muchas ganas
de volver a remar,
no desde cero,
porque tenemos
muchas cosas ya,
o teníamos muchas cosas
ya ganadas,
pero sí desde uno,
¿no?
Entonces,
en ese momento
es cuando tuvimos
una conversación
los tres
y dijimos,
oye,
¿quién está
por la labor
de meterle
cinco o diez años
más a este proyecto
con todo,
¿no?
Entonces,
al final,
pues nos quedamos
Álvaro y yo.
Pablo no quiso.
Pablo no,
Pablo necesitaba
ya mucho tiempo,
¿no?
También había estado
en la parte
de recursos humanos,
o sea,
bueno,
Pablo había hecho
de todo.
¿Su rol era
o su background?
Es que todos
pasamos un poco
de todo,
pero empezó
la parte financiera,
luego la parte
de recursos humanos,
luego siguió
la parte financiera,
o sea,
al final,
un poco de todo,
Pablo.
Y entonces,
Pablo,
pues está en otro
momento
y decidió
hacer otra cosa.
Vale.
¿Cómo se afronta
la comunicación
a tu empresa
de que
no va bien
y que tenéis
que echar
al 80%
a la plantilla?
A ver,
a mí
es que no,
yo,
para mí es importante
cuando comunico
en general
que sea natural,
o sea,
si no,
a mí se me nota
y no sé hacerlo.
Entonces,
yo creo que
lo hicimos,
cuando una vez lo haces,
luego la gente,
es muy difícil
que todo el mundo
diga,
¿cómo lo habéis gestionado?
Lo habéis gestionado
de puta madre,
¿no?
Es muy difícil,
¿no?
Porque hay gente
que sentirá
que hay cosas
que se podrían
mejorar la comunicación,
hay cosas
que se podrían
haber hecho mejor,
siempre,
y nosotros,
oye,
es la primera vez
que despedíamos
y más a tanta gente,
o sea,
pero,
pues,
transparencia,
es decir,
mira,
la compañía está
en este punto
y vamos a la otra ronda,
lo mismo que estoy contando
aquí delante de todos
es lo mismo que comentábamos
a todo el equipo,
¿no?
Entonces,
tenemos que,
o sea,
para sobrevivir
tenemos que tomar
esta decisión,
¿no?
¿Y no hay gente
que dice
ya te lo dije?
Sí.
¿O tendríamos
que haber monetizado antes?
¿O por qué os flipasteis tanto?
¿O por qué tal?
¿O por qué tal?
Bueno,
del equipo,
del equipo no tanto,
porque yo creo
que todos entendían
cuál era el plan
y todos sabían
dónde se metían.
Es que al final
también esto es un tema
importante.
Cuando fichamos
en su momento
y ahora,
cuando fichamos,
yo en las entrevistas,
o sea,
yo creo que la gente
sabe dónde se mete.
O sea,
Badi era una startup
que no monetiza,
que ahora que vamos
a levantar una ronda
y somos todos muy guays
porque ha salido en prensa
y tal y cual,
pero que nos podemos pegar
una torta
anytime,
o sea,
en cualquier momento.
Entonces,
es importante
transmitir esto.
Obviamente,
la gente no puede ser
que entre acojonada
y que cada vez
venga a trabajar acojonada,
¿no?
Pero sí que es verdad
que hay un riesgo
y también hay una parte
bonita,
¿no?
Entonces,
bueno.
Es un equilibrio
complicado,
¿no?
Yo también
se lo cuento
a la gente,
¿no?
Que nosotros
tenemos un riesgo
superior
a una compañía
normal,
¿no?
Muchas veces
es un poco
todo o nada,
o sea,
tenemos que crecer
a un ritmo importante
o si no,
si nos quedamos estables
no es negocio
para nosotros,
no es lo que hemos
venido a hacer,
pero siempre
en el día a día
es difícil
tener la información
y entender
lo que está pasando,
¿no?
Sí.
Y luego cuando ves
también,
pues oye,
levantamos rondas,
oficinas,
¿no?
Todo un poco,
o sea,
parece un mundo multicolor.
Total.
No,
y desde fuera
yo entiendo que,
o sea,
hay críticas también,
el mundo estar,
esto lo vivimos también,
también lo entiendo,
¿no?
Hostia,
van a levantar 100 millones,
deben estar forrados
y en parte despiden gente,
¿no?
O sea,
nos pasa a todos.
Y dices,
oye,
que yo no veo un duro
de esta ronda,
o sea,
que al final
yo tengo mi sueldo
y estoy remando
como todos,
pero bueno,
o sea,
nosotros,
esto también lo aprendimos,
ahora nos hemos vuelto,
yo creo,
casi extremadamente financieros,
antes nos monetizábamos
y las metrías que mirábamos
eran listings.
Los financieros eran fáciles,
bueno,
era coste.
No,
es que no,
no era el foco,
o sea,
al final el equipo financiero
tendría,
sí,
un control de costes,
pero…
Planificación del coste.
Sí,
ahora cada mes,
o sea,
P&L en la pantalla
y con todo el equipo,
ahora somos pocos,
¿eh?
Pero enseñamos la P&L
y decimos,
este es el margen de contribución,
este es el margen operativo,
para pagar todos los suelos de estructura
tenemos que llegar aquí,
¿no?
Y esto es como estamos este mes.
O sea,
como todos los negocios del mundo.
Correcto,
correcto,
pero antes era,
o sea,
para nosotros era enseñar una P&L
delante de todo el equipo,
era,
vamos a enseñar las métricas operativas,
vamos a enseñar tal.
Y ahora nosotros,
me refiero,
somos mucho más transparentes en esto
en todo momento
y sobre todo nos centramos
en la parte financiera,
que es una parte importante.
¿El proceso de echar al 80%
de la plantilla
es un ERE?
¿Es un ERE?
A ver…
¿En España o cómo es?
Nosotros pensamos,
o sea,
lo que sí que hicimos es
despedir a todas las personas
y cerrar las oficinas,
¿vale?
Pero luego en la oficina central
en Barcelona
lo que dijimos es
no sabemos cómo va a ir,
imagínate que esto dura
menos de lo esperado
y que empezamos a monetizar
y todo va genial
y acabamos cerrando
si una serie esté
y oye,
y seguimos,
¿no?
Podía pasar.
Y entonces en ese momento
lo que hicimos es un ERTE,
básicamente.
Ah, bueno.
Hicimos un ERTE.
El ERTE era trampa,
porque luego tenías que volver
a recontratar a esta gente.
Sí.
Lo que pasa es que
nosotros éramos conscientes
que al hacer un ERTE,
o sea,
consideramos que teníamos
un equipo bien preparado
y hacer un ERTE
pues suponía que a lo mejor
cuando sacabas el ERTE
pues había
la mitad del equipo
que ya no iban a estar,
¿no?
Porque sabían buscar trabajo
en otro sitio.
Pero no necesariamente,
porque la gente cobraba.
Sí,
pero no cobraba el 100%.
Podía pasar.
Y al final,
al principio lo hicimos
y dijimos,
a ver qué pasa,
¿no?
Pero luego,
al final del año,
lo que se vio claro
y entonces lo que empezamos
a transmitir al equipo,
que es la historia
que ahora también hablaremos,
¿no?
Que íbamos a hacer
un recap de compañía,
que buscamos
en un momento concreto
buscamos una venta,
etcétera,
etcétera.
Pues durante esa etapa
yo al equipo le decía,
oye,
o sea,
buscados otra cosa,
¿no?
Si podéis.
Y abiertamente
lo transmitíamos
cada semana.
Cada semana
teníamos una reunión
y decíamos,
oye,
¿cómo va este tema?
Pues mira,
pues va así.
No sabemos
lo que va a pasar exactamente,
pero...
¿La gente se iba?
Sí.
¿Cuál es la transformación?
Entonces,
cerramos la...
esta ronda de seis.
Hacemos un ERTE,
¿no?
Nos quedamos con el equipo
básico para poder...
Reducimos costes,
al equipo básico
para monetizar.
Empezamos a monetizar.
Vemos que hay potencial,
tenemos buenas conversiones,
lo que pasa es que bajamos,
hemos bajado,
hemos parado la inversión
en marketing
y la masa crítica baja,
pues a lo mejor
bajo el volumen un 50%,
porque aparte estamos
en medio de la pandemia.
Entonces empezamos
a tener buenos números
de conversión.
Pero un momento,
¿y qué pasa con los otros países?
No,
cerrados.
Cerrar las oficinas
y va apareciendo también
la oferta, ¿eh?
Bueno,
se mantuvo durante
a lo mejor
seis meses,
ocho meses
y luego va bajando
progresivamente.
No es de un día
para otro que desaparecer,
sino realmente
hubiésemos un trabajo pésimo.
Pero,
de hecho,
a día de hoy,
si vas a la app,
hay listings
en Londres,
en París,
en Italia,
en México también.
O sea,
en varios sitios.
¿Pero quién pone un piso
en Buddy,
en México?
Es que tenemos
cosas que se han hecho
muy bien a nivel de equipo.
Tenemos muy buen aso,
muy buen posicionamiento
en las stores.
Pero es gente perdida,
¿no?
Gente confundida.
Bueno,
es que si ahora vas a…
O sea,
por ejemplo,
yo creo que Latinoamérica
es polidioma,
pero tenemos bastante oferta
en Latinoamérica.
¿Sí?
En México DF,
por ejemplo,
sí, sí.
Listings muy bien
trabajados
y tienen demanda.
Pero bueno,
es algo…
Es muy pequeñito,
es representado muy pequeñito.
En Londres sí también,
pero en Londres…
Ahí no pagarán.
Si les haces pagar,
estos no pagan.
Sí, pagan igual.
¿Sí?
¿Pagan igual?
Bueno,
pagan menos.
Es que a ver,
es muy poco,
pero tenemos oferta ahí.
Pero bueno,
¿dónde voy?
¿Qué conversión?
O sea,
los modelos
estaban yendo bien,
las conversiones
estaban yendo bien
y teníamos un pitch
para ahora empezar
a volver a levantar
el dinero suficiente
para decir,
oye,
al final,
una habitación
me cuesta
8 o 10 euros,
lo que me costaba antes,
ahora estoy con el marketing parado,
y puedo ganar
pues 30 o 40 euros.
Es un modelo
que básicamente
cuando miraba
los últimos meses
podía funcionar.
Pero necesito
volver a invertir
en marketing
y volver a estar
en varias ciudades
porque si tú hacías
los números
solo en Barcelona y Madrid
no te salía.
O sea,
un visito decía
esto a mí
no me interesa en absoluto
porque es una empresa
que a lo mejor va a facturar
el mejor de los casos
en 5 años,
va a facturar
50 millones máximo.
Entonces teníamos que estar.
Ahora los VCs
te dirían que igual
si les interesa.
Porque ahora buscan
un modelo más
de rentabilidad probada.
Ahora puede ser.
Entonces,
¿qué pasó?
Que en el momento
donde decir,
vale,
pues ahora vamos
a volver a levantar
dinero a hablar con VCs,
yo,
y digo yo
porque ahora
está distribuido
de otra manera
entre Álvaro y yo,
pero en ese momento
en el que tenía más,
tenía un 9%
de la empresa.
¿Tú tenías un 9%
de la empresa?
Un 9%.
Habíamos levantado
4 o 5 rondas,
luego una ronda interna
de 6 millones
que ahí lógicamente
pues la valoración...
A la ronda de 6 millones
fue un down round
de la hostia.
De la leche.
Que también tenía sentido
que fuese un down round
porque teníamos
una valoración
de 140 millones
y no lo aguantaba
ni de coña
el revenido
que estábamos teniendo ahora.
Habíamos bajado el volumen,
etcétera, etcétera.
Estábamos empezando
a monetizar.
O sea,
la última ronda
de 30 millones,
¿era 30 la última
que habéis tenido?
Sí.
¿Era a 140 millones
de valoración?
Bueno,
post fue de 130 y pico.
Vale.
Sí.
Y claro,
no...
O sea,
siempre.
Sí.
Con el tráfico,
con la atracción,
el producto...
Incluso...
Habíamos empezado
lanzamos el pago
en scroll,
lo de las transacciones,
pero sin ponerle...
Un fee.
Sin fee.
O sea,
teníamos como
calculamos
el transacted value
y estaba creciendo.
Sí, sí.
Y también...
Qué raro
que nadie invirtiera,
porque,
hostia,
con esa atracción
que teníais,
o sea,
no había ningún fondo
en el mundo
que dijera,
oye,
esto para mí.
Todos nos decían,
hasta que no monetices,
en ese momento.
Pero hablaste con un
Tiger Global,
un SoftBank,
gente así un poco más loca.
Sí.
Yo me decía,
oye,
compro...
Macroeconomics lo compro,
o sea,
el alquiler de habitaciones
era un nicho,
ahora no lo es tanto
y va a crecer.
Compro que tienes
unas métricas cojonudas
y tienes un producto
muy bueno,
pero al final
lo que hacía yo era
publicaba una habitación
en Barcelona,
me iba a Estados Unidos
a hacer el pitch
y decía,
esta habitación
la he publicado
hace 24 horas.
Literal,
tenía 48 requests.
O sea,
era como...
O sea,
había un montón de tráfico.
Yo tengo la sensación
que igual aguantabas
hasta 2021
y en 2021
la gente te tiraba el dinero
en la cara.
Pues no pasó.
O sea,
no llegamos.
O sea,
no pasó.
Porque al final
lo que nos decían es,
compro todo el pitch,
pero si tú ya tienes
todo esto,
¿qué te cuesta a ti
monetizar
y enseñarme cuatro
números de monetización?
¿No?
Hazlo.
O sea,
hazlo ya.
Y entonces en ese momento
es cuando ya estamos
preparados para hacerlo,
¿no?
Pero ya te digo cuando...
Pero tú ahí puedes decir,
no quiero.
No quiero,
¿no?
Es que cuando llegó pandemia
tengo que decir
que primero,
o sea,
yo creo que en Europa
la gente era más consciente.
En Estados Unidos
no se dieron cuenta
de lo bestia que era
hasta más tarde,
pero cuando llegó
hubo un momento de histeria.
O sea,
los fondos...
Hubo un momento de histeria,
pero es lo que te digo,
luego en 2021...
Sí,
pero allí yo ya había
hecho un down round.
Vale,
entonces,
¿dónde voy?
Ahí,
9%.
Entonces,
cuando,
claro,
yo empiezo a hablar
con fondos
y me dicen,
¿cómo invertir?
Claro,
¿qué ronda estás haciendo ahora?
Porque tú hiciste
una serie SB,
¿esta ronda cuál es?
¿No?
Porque has hecho
un down round
más del 50%.
¿Tus socios
qué porcentaje tenían?
¿Entre los tres founders
qué porcentaje tenían?
No,
12.
¿12?
13.
10.
Claro,
entonces me dicen,
ahora es como,
vas a hacer una serie SB otra vez
o una serie SA
un poco más grande.
O sea,
una serie SA
con un equipo fundador
que tiene el 13%
no me interesa.
Normal,
¿no?
Porque si al final
esto es un business
de levantar pasta
para invertir en marketing
y crecer en distintas ciudades,
es que te vas a ir a diluir
como un campeón
y vas a acabar
con un 3 o un 4.
Pueden haber
phantom shares,
pueden haber dadal,
pero es que no
no me atrevo
a invertir en una compañía
donde el equipo fundador
tiene menos.
Esto nos pasaba
y también yo empecé
a pensar,
es que tienes razón.
O sea,
es que me voy a diluir,
me voy a diluir un montón.
Y entonces al final
me acuerdo que me senté
con el consejo,
con Didac,
Didacly es miembro del consejo
y amigo
y también estaba
en el consejo
en ese momento
y me senté
primero con Didacly
y le dije,
Didac,
¿qué hago?
Porque es que,
no,
es que,
y luego,
no hablemos
del liquidation preference.
Liquidation preference
de 50 millones,
un poco más
porque durante la pandemia
con los 6 millones
había,
el multiplicador
era de 1,5
en vez de 1,
X.
Entonces un liquidation preference
de 50 millones
que si la empresa se vende…
¿Cómo, cómo?
¿Qué multiplicador?
¿Qué significa un multiplicador?
Liquidation preference
normalmente tú cierras
un terpsheet
y entonces te dicen,
vale,
pues hay un liquidation preference
de 1,
X.
Es decir,
si yo te meto…
Siempre es 1,
X.
Sí, pero…
Hasta ahora siempre ha sido 1,
X.
Depende.
Depende del momento que estés.
Si estás en un momento complicado
te puede venir un inversor
y decir,
vale,
pues yo te salvo,
pero es 1…
O sea,
en esta ronda de 6 millones de euros
te pusieron 1,5 X.
No, 1,5 no,
pero 1 y pico,
un poco más.
Pero al final es irrelevante.
Un poco cabrones.
El board.
No, pero…
Porque además eran tus socios.
Sí.
Pero bueno, yo…
O sea,
no solo es un down round brutal,
sino que encima…
Sí.
Te ponen un multiplicador en el…
Bueno,
y warrants y cosas.
O sea…
Sí.
Pero bueno,
al punto que voy,
o sea…
Pero esto es un aprendizaje importante,
¿eh?
O sea,
cuando no tienes alternativa
es difícil negociar.
No,
es que no puedes negociar.
Bueno,
sí que puedes negociar,
pero tienes que…
Entonces no puedes…
O sea,
puedes decir,
o lo hacemos así o se acaba o me voy.
No.
Pero al final no quiero…
O sea,
es que no puedo hablar mal
de los inversores que he tenido,
porque realmente está sonando mal esto,
pero yo los entiendo.
Y luego se portaron muy bien,
que es la parte que va a llegar ahora, ¿eh?
Entonces me siento con Díaz y le digo,
Díaz,
hostia,
es que me voy a quedar sin porcentaje,
tengo 30 años,
hay un liquidation preference de 50 millones
y quiere decir que si la empresa se vende
por 50 millones,
que no estaría nada mal,
yo me llevo cero.
Yo llevo cero.
Y tengo que levantar más dinero,
entonces el liquidation preference
todavía se va a hacer más grande.
Entonces imagínate que todo va bien,
me voy a tener un liquidation preference
de 200 millones,
voy a tener el 4% de la empresa.
Hombre,
no tiene sentido,
es que no tiene sentido.
Entonces…
Pero también el liquidation preference,
o sea,
si tú haces una ronda
donde entra dinero fresco,
nuevo,
con una valoración distinta,
se puede negociar.
Sí.
El liquidation preference.
No es un problema,
no…
Sí, sí,
pero…
Es habitual.
Pero bueno…
Tampoco es tan raro
el porcentaje,
un 13%,
equipo fundador,
depende de las etapas,
pero empresas que…
Aaron Levy,
por ejemplo,
de Vox,
cuando hizo la IPO,
tenía un 5%.
Ya,
cuando hizo la IPO,
pero es que yo antes estoy hablando de que…
Todavía quedaba mucho camino.
Es que era una Series A otra vez.
Una Series A,
muy bien preparados para una Series A,
pero no Series A.
También se puede negociar una ronda,
es decir,
stock-ups…
Sí, sí, sí, sí.
Pero bueno,
también digo,
problema principal,
que cuando hablaba con los fondos,
me decían,
oye, Carlos,
en una Series A
tienes muy poco porcentaje,
no me interesa.
Entonces,
vi que había fricción
para levantar una ronda
por varios motivos,
vi que además,
bueno,
pues por lo que te comento,
no tenía mucho sentido.
Y entonces,
cuando me senté con el consejo,
les dije,
mirad,
yo creo que lo que tiene sentido
es buscar una venta.
Entonces,
¿Una venta por más de 50 millones?
No,
no, no, no, no.
O sea,
yo ya sabía que era imposible
venderlo por más de 50 millones
en ese momento.
Dije,
buscar una venta,
oye,
yo hago el trabajo
de buscar un potencial comprador,
de tal,
tal,
tal,
e intentamos buscar una venta
y ya está.
¿Quién compra,
Badi?
Bueno,
entonces,
dicen,
ok,
entonces vamos a buscar
una boutique de money americana
que nos presenta
uno de nuestros inversores
y entonces hacemos
todo el trabajo
de utilidad,
tal,
tal,
prepararnos los materiales.
Pero claro,
esto también
medio de la pandemia,
entonces,
potenciales compradores
también,
o sea,
desde clasificados
hasta
marketplace transaccionales
o grandes grupos
como un shift set
o etcétera,
etcétera,
¿no?
Entonces,
bueno,
empezamos a hablar
con todos estos
potenciales compradores
y empiezan a llegar
a ofertas malas,
¿vale?
Muy malas.
¿Un idealista
no le puede interesar
con 60 millones de vida?
Sí.
Pero bueno,
pero llegaban a ofertas malas.
¿Qué es una oferta mala?
Bueno,
ofertas malas,
o sea,
básicamente,
más que oferta mala,
o sea,
a mí,
¿vale?
Siendo realista
me daba igual,
¿vale?
Porque no eran ofertas
por más de 50 millones.
Entonces,
yo lo que quería era,
al final yo estaba haciendo
un trabajo de CEO
para el consejo
de un proceso
de money,
¿no?
O sea,
si eran menos de 50 millones
de euros,
veías cero euros.
Sí que es verdad
que el consejo me dijo,
si se vende,
pues es lo normal
en estos casos también,
te vamos a dar
un porcentaje,
¿no?
¿Pero queda claro
cuál y cómo?
Sí.
Vale,
vale.
Sí,
sí,
pero sí,
pero poco,
¿vale?
Y al final no era
mi objetivo principal,
mi objetivo principal
era hacer un buen proceso
de money
y yo presentaba
ante el consejo
y el consejo decía,
entonces,
llegan ofertas
que al consejo
no le acaban de gustar,
¿vale?
Por varios motivos,
hay incluso algunas
que no son,
no hay nada de cash,
es todo un traspaso
de equity en acciones,
etcétera,
etcétera.
Y entonces,
durante varios meses,
pues estamos en este proceso
donde van llegando ofertas
que no encajan al consejo
y el consejo cada mes,
¿vale?
Los fondos van poniendo
el dinero suficiente
para pasar al mes siguiente.
Qué tortura china,
¿no?
O sea,
nosotros…
No hay nadie
que ponga Venture Debt
o que puede ser peor,
¿eh?
Pero…
No.
O sea,
nadie ofrece ningún tipo de…
En ese momento es…
Vamos mes a mes.
O sea,
yo al equipo
me tengo que sentar
cada semana
y decirle
pues cómo está yendo
el proceso de Manay
y que solo tenemos
un mes de caja
y que cada mes
los inversores
invierten un mes más.
Ahí sois 25.
Sí,
más o menos.
25 valientes.
Sí,
sí.
Y entonces,
vamos mes a mes.
Y tú lo vas explicando
en los hands.
Tenemos un mes de caja.
Tenemos un mes de caja.
Y no,
y bueno,
esta es la lista,
esto es lo que estamos
hablando con el consejo,
yo lo explico todo.
A todo el mundo.
A todo el mundo.
Te explico todo
lo que está pasando
a todo el mundo.
Y entonces…
Y la gente bien.
Sí,
bueno…
De los 25 nadie
tenía una hipoteca o…
A ver,
la gente bien,
la gente buscándose un trabajo,
lógicamente.
Yo hablaba con la gente
y decía,
buscaros un trabajo
porque una venta
puede ser que compren
la plataforma y la marca
y nada más.
Puede ser que quieran
el equipo,
puede ser que no.
Eso lo dices,
se lo explicas a todo el mundo.
Sí,
claro,
sí,
sí.
Hombre,
para mí es mucho mejor
que sean conscientes
y que tengan un tiempo
razonable
para buscar un trabajo
que no de repente
que llegue un comprador
y diga,
ah,
pues el equipo no me interesa.
Ya,
pero no sé
en qué momento
alguien se queda
con este mensaje.
Muy pocos,
muy pocos.
Y no sé
cómo sigue funcionando
la plataforma también.
Bueno,
es que ese es otro tema
que ya llegaremos.
Este es otro tema
que ya llegaremos
porque a día de hoy…
Porque hay alguien
que se tiene que dar
aguantando.
A día de hoy
está funcionando
con una persona
de Product Manager
en el equipo full time
y todo freelance.
Así es como está funcionando
la plataforma hoy
con miles de usuarios
cada mes.
O sea,
¿en algún momento
se ha caído?
No,
caerse no.
En algún momento
ha habido un bug
que ha fastidiado
en alguna de las plataformas
tal,
pero no se ha caído.
Y que se ha tardado
un huevo en solucionar
porque el que sabe
cómo va a arreglarlo
ya no está.
Bueno,
también es otro punto.
Vale,
sigamos.
Vale,
vamos a seguir.
Entonces,
llegan ofertas,
no acaban de encajar
y entonces,
en ese momento,
Didac en su día
me había presentado
Javier Rubio.
Javier Rubio
está trabajando
con él
en Galdana Ventures,
que es un fondo de fondos
y también
está liderando
el fondo de Barlon Capital,
es un fondo de Venture Capital,
donde también ahora
está Didac,
que son inversores
de Good News,
de Vicio,
etcétera,
etcétera.
Y entonces,
conocí,
había conocido
a Javier Rubio
y en su momento
estábamos hablando
de la posibilidad
de que él entrara
como non-executive chairman,
¿vale?
Porque estaba también
en el consejo
de House FI,
porque también sabía
de la parte real estate,
porque tal,
tal, tal.
Entonces,
cuando pasa todo esto,
le digo,
Javier,
no te metas
porque está pasando esto,
¿no?
Y entonces,
sigo el proceso
y un momento dado,
digo,
oye,
es que no están
aceptando ninguna oferta,
no está saliendo nada,
¿no?
Entonces,
hablo con Didac,
con Javier,
y digo,
oye,
y entonces hablamos
de la posibilidad
de que desde Barlon,
¿no?
Podamos levantar
una ronda
para
reestructurar
todo el cap table
y quedarnos nosotros
con Buddy.
¿Vale?
Esta es la posibilidad.
Entonces,
preparo,
lo primero que hacemos,
digo,
oye,
pues vale.
Entonces,
al final lo primero
que yo con Álvaro
y Pablo
tenemos que pensar es,
oye,
si levantamos una ronda
con ellos
y reconstruimos el cap table,
estamos dispuestos
a dedicarle,
porque no voy a hacer
todo esto
para luego irme
al cabo de dos años,
¿no?
A empezar un proyecto
donde mantenemos
el marketplace,
o sea,
la app de Buddy
y también la idea
era lanzar una operadora
que en ese momento
tenía mucho sentido,
¿no?
Que es un trabajo,
es un vertical
bastante distinto.
Una operadora
de co-living.
Sí.
Es decir,
¿veis el negocio
de alquilar habitaciones?
Sí.
Y decís,
esto lo hago yo.
Claro,
lo que vemos es…
Porque lo hagan otros
lo hago yo.
Es un problema
del marketplace,
¿eh?
Sí.
Que genera un poco
un conflicto de intereses.
También.
O sea,
decimos,
tenemos la demanda,
tenemos los datos,
vemos que es un mercado
que está creciendo,
vemos que operadores
hay pocos
y están empezando.
Tenemos la marca,
tenemos todo
para poder hacerlo nosotros,
¿no?
Entonces…
Ya,
pero es otro negocio,
otra inversión.
Sí,
pero es que se retroalimenta,
es más fácil,
o sea,
yo cuando me llega
un activo,
puedo analizarlo
muy rápidamente
con la demanda
que tengo en el marketplace,
si tiene sentido o no,
puedo setear los precios
y puedo pensar
lo que puedo pagar
de alquiler.
Me llega,
hago el onboarding
y luego lo publico
en el marketplace
y se alquila
a través del marketplace,
¿no?
Y yo realmente
por primera vez
en mi vida
puedo controlar
toda la experiencia
que en Buddy
nunca ha sido así,
un match y…
Oye,
no,
es que el piso
no está como querido…
Puedo controlar
toda la experiencia.
Y como la base
de demanda
está tan fragmentada,
es tan micropropietario,
microtenant,
no genera igual
un problema
de confianza.
A ver,
si Airbnb
generara apartamentos
que tuvieran
mejor posicionamiento
que los de los propietarios,
los propietarios
empezarían a decir
oye,
¿de qué vais?
Sí.
¿No?
Sí,
supongo,
sí.
Pero en Buddy
esto…
A ver,
o sea,
ahora nosotros
tenemos…
O sea,
en Buddy,
por ejemplo,
publicadas hay
18.000 habitaciones
ahora mismo.
Nosotros tenemos
200 y pico.
Ya.
Y hay tal necesidad
de demanda…
Sí,
aparte nosotros
hemos empezado
por…
Nos hemos ido
un poco más arriba,
o sea,
hacer algo más
premium,
no lujo,
porque no es lujo
el que le de las habitaciones,
pero sí premium,
en sentido de que
nos gastamos más dinero
en Capex,
los pisos
tienen cierta distribución,
o sea,
no hacemos pisos
de 8 habitaciones,
las habitaciones
tienen que tener
cierto tamaño,
etcétera,
etcétera,
y luego con servicios.
Entonces nos hemos ido
a lo más premium.
O sea,
al final lo más premium
que haya en Buddy
es nuestro.
Pero que al final
le interesa
el 3%
de nuestro marketplace eso.
Entonces,
no molestamos
a los otros operadores
que al final
están en otro tipo
de categoría
que es más
mass market.
¿Y no es contradictorio
esto con el posicionamiento
de marca?
Ir a premium.
Sí,
porque el premium
no va a un Tinder de…
No,
o sea,
al final
lo que sabemos
es que nosotros
es prácticamente lo mismo
pero un poquito
más de calidad
en el mobiliario
y le añadimos servicios
o servicios
un poquito
de más calidad.
Es el negocio
de Ukiyo
que estuvo aquí
hace…
Correcto,
muy parecido.
Dos o tres semanas.
Muy parecido.
Nosotros por habitaciones.
Entonces,
y a partir
de cierto ticket
ya nosotros
no pasamos.
Yo creo que
el máximo ticket
nuestro es donde
empieza el ticket
más pequeño
de Ukiyo,
¿sabes?
¿Cuánto vale
una habitación?
O sea,
vamos desde
ochocientos y pico
hasta mil cuatrocientos.
Mil cuatrocientos y pico.
¿Y esto es un co-living
propiamente?
Es decir,
un edificio…
Es que co-living ahora…
O sea,
algunos operamos edificios
y otros por pisos.
O sea,
pisos separados.
Hacemos las dos cosas.
O sea,
¿compráis un piso
o alquiláis un piso?
No,
no compramos.
¿Alquiláis un piso
a largo plazo?
Sí,
mismo…
¿Lo separáis
en habitaciones?
Correcto.
O sea,
¿hacéis reforma?
A veces la reforma
intentamos que los pisos
es una inversión
en interiorismo.
Pintamos alguna pared,
a lo mejor a veces
hacemos algún baño,
pero no hacemos
capex duro.
O sea,
hacemos inversión mínima.
O sea,
sobre todo el mobiliario.
¿Alquiláis un piso
de cinco habitaciones,
cuatro habitaciones?
Sí.
¿Por dos mil euros?
Sí.
Mil quinientos euros.
Capa de interiorismo…
Y luego alquiláis
cada habitación
por ochocientos euros.
Sí,
ochocientos,
depende de la categoría.
O sea,
no es lo mismo
una individual
que una doble
que una suite.
Entonces tenemos
categorías distintas.
Y tenéis el riesgo
del alquiler.
Y tenemos el riesgo
del alquiler.
Correcto.
Pero la gracia es,
que es lo que te decía,
tenemos el marketplace
y cuando me pasan
un edificio
que tiene
cuarenta camas,
cuarenta camas,
aquí en el fijo
no está mal,
misma ubicación,
pero tengo los datos
del marketplace.
Entonces puedo saber,
digo,
aquí cuántos riesgos
estoy cogiendo.
Poco.
Poco,
porque sé que en el marketplace
esto lo voy a alquilar
a este precio muy bien.
Entonces tiene mucho sentido
para nosotros.
Y entonces vuelvo atrás.
Entonces decimos,
vale,
pues cuánto dinero necesitáis.
Al final la conversación
con Javier Ida
que es cuánto dinero
necesitáis
para reconstruir todo.
Reconstruir todo
significa
recapitalización
de la compañía.
La empresa
era una empresa
que estaba en Delaware.
Pasarla a España.
Es una empresa española.
Luego pagar
las indemnizaciones
del equipo
que no sea necesario.
El marketplace
arreglar cuatro cosas
para prepararlo
para que pueda crecer
mínimamente.
Y luego empezar
el negocio
y la operadora.
O sea,
cuánto dinero
se requiere
para los primeros 12 meses
de todo esto.
Entonces definimos
una cantidad
y entonces
vamos a presentar.
Yo preparo una presentación
en 24 horas
y presento el proyecto
a Barlon.
Entonces
se acepta
y dice
Barlon es el fondo
de Javier Rubio
y
que también está
D-Bag.
Entonces
se acepta
y al final
si tú puedes convencer
a tus inversores
de toda esta operación
nosotros estamos in.
Y entonces
en ese momento
es cuando
no parece fácil
convencer.
No, no, no.
O sea,
era long shot
total.
Total,
total, total.
Entonces luego
yo es cuando preparo
pues el pitch
y entonces
en un consejo
digo
oye mira
aparte de todo esto
que te nos decía
en la mesa
que no acaba
de encajar nada
hay otra opción
¿no?
Y es que hay un inversor
nuevo
que está dispuesto
a poner el dinero
suficiente
para reconstruir
todo esto.
Entonces dicen
coño
vale.
Digo pero
entonces dicen
vale pues oye
buenas noticias
porque podemos
mantener el marketplace
podemos tal, tal, tal.
Digo sí pero claro
para meterme
en un proyecto
prácticamente nuevo
y yo no voy a empezar
ni yo ni mi socio
con un 9%
con un 2-13%
entonces
porque vamos a tener
que levantar más rondas
o no tener tal
entonces
necesitamos
que nos devolváis
equity
tal cual
y en ese momento
decimos
y queremos
que nos devolváis
el 80%
vale
o sea nosotros
nos devolváis el 80%
y entonces
los inversores
grandes y pequeños
os agrupáis
en un 20%
pasamos a ser
una empresa española
entra Barlon
una vez hecho
esta operación
y volvemos a empezar
con un marketplace
y una marca
que funciona muy bien
y con una operadora
y vamos a crecer
las dos cosas
entonces
¿por pedir?
sí
entonces
no en ese momento
a ver
lo bueno
era es que
o sea
yo creo que habíamos
hecho un trabajo
y en concreto
yo la había dedicado
mucho
o sea había hecho
un trabajo
muy muy transparente
y le había dedicado
mucho curro
al proceso de Manet
y la boutique
de Manet
incluso podía asegurar
que yo estaba
haciendo todo lo posible
para que llegase
la mejor oferta posible
para el consejo
entonces
el peligro
es que alguien pensase
que estaba haciendo
la jugada maestra
que yo no estaba pasando
ofertas
para poder hacer esto
pero estaba claro
que no era así
entonces al final
el consejo
yo creo que
sí que le chocó un poco
pero al final
lo pensaron
y dijeron
aparte yo también
les dije
oye
tengo muy buena
relación con vosotros
a mí me gusta mucho
más esta opción
porque
es mi vida
y me vais a permitir
al menos
mantenerlo
versus
hacer una venta mala
que para vosotros
ya es un write-off
prácticamente
hacer una venta mala
y oye
a lo mejor
pues os puedo devolver
en un futuro
el dinero que habéis puesto
ojalá
o la mitad
da igual
pero me dais a mí
la oportunidad
de mantener mi empresa
y de darle una vuelta
y para mí es la opción
que más me encaja
lógicamente
entonces lo pensaron
y al final
negociamos
al final ellos intentaron
que en vez de 80
fuese menos
pero al final
oye
dijimos 80
o nada
es que no teníamos
nada que perder
y al final
se aceptó
y entonces
hombre sí que teníais
a perder
porque
tú lo has dicho
el marketplace
y la marca de Buddy
es clave para este negocio
claro pero es que
la otra opción
era una venta
donde
tampoco nos íbamos
a llevar
los fundadores
¿sabes?
ya
entonces
se aceptó
y empezamos
todo el proceso
y el proceso
fue largo
a nivel legal
a nivel de pasión
se aceptó
que sus acciones
se consolidaron
en un 20%
de una nueva sociedad
en España
sí
y entonces
a partir de ahí
creamos un consejo nuevo
donde a día de hoy
estamos
que raro
porque
hay un momento
en fondos grandes
americanos
que te pueden decir
oye mira
paso
me parece
más complicación
que otra cosa
y hacen un
write off
¿no?
sí
todos estuvieron de acuerdo
pero al final
todos los costes legales
claro
el paquete era
yo me ocupo de todo
vosotros no hacéis nada
no pagáis nada
a nivel legal
a nivel de
nada
pero les preocupa más
la responsabilidad
la liability
que pueden tener
casi prefieren
tener los costes legales
y asegurarse
que no se meten en líos
sí
pero a nivel de
no sé
también de PR
de prensa
de tal
decir que
bueno no sé
ya
eso sí
y luego
vas al inversor
y dices
no es que le he regalado
imagínate que va bien
un futuro va bien
oye no eras inversor aquí
no al final
le regalé el 20%
hombre
ya pero también
tiene la otra
cara de la moneda
que es que
van a ir todos los fundadores
a pedirles que le regalen
las acciones
a ver esto
yo lo estoy explicando
ahora abiertamente
y
o sea al final
es un caso muy
de hecho a raíz de esto
me han llamado muchos fundadores
de
claro
claro
así habrá un montón
me han llamado muchos
oye como lo has hecho
pues que
es un caso muy excepcional
pero si al piches
o sea yo vengo de
de montar el airbnb
del alquiler de habitaciones
y
ahora
es un call living
en barcelona
o sea para mí
a día de hoy
que es difícil
porque a veces digo
como lo defino
porque tengo las dos cosas
vadi es una marca
vadi es una marca
de call living
y digo que es una marca
porque
al final
seguimos teniendo
30.000 descargas nuevas
cada mes
gracias a la marca
entonces
a partir de aquí
yo tengo dos
dos modelos
dos negocios
uno que es
marketplace
y el otro que es la operadora
entonces
al final esto también
es lo que le he explicado
el equipo
hay una parte que se dedica
a la operadora
y otra parte que se dedica
al marketplace
nosotros somos una marca
de call living
y digo call living
para que se me entienda
porque a veces es tan difícil
podría decirte alquiler
de habitaciones
pero esto al límite
estos dos negocios
son contradictorios
o sea
hay un momento
donde el marketplace
ya no tiene sentido
o sea
si tú eres más del 50%
por decir
de las habitaciones
los otros dirán
oye
no quiero estar aquí
puede buscarme un marketplace
puro y de verdad
nunca seré más del 50%
es imposible
o sea
tendría
ahora el trabajo
que es la parte difícil
es
tenemos marketplace
entonces hacerlo
es mejorarlo
hay mil cosas
que todavía se pueden mejorar
del modelo
y puede crecer
y volver a invertir
ahora ya estamos monetizando
podemos invertir
ROAS positivo
oye invierto un euro
me devuelve pues dos euros
y esto es algo
que está en el planning
y es lo que queremos hacer
a partir de ahora
entonces el marketplace
la idea es que crezca
y que se mejore
pero incluso
aunque estuviera en mantenimiento
con 20.000 habitaciones
por mucho que crezca la operadora
es muy difícil llegar a 20.000 habitaciones
o sea a 10.000 habitaciones
¿sabes?
o sea mil y pico
no es más fácil que decrezca el marketplace
sí
pero por eso
ahora es que nosotros
el marketplace está
en modo mantenimiento
por eso
claro
ahora
ahora la idea es
y no ha decrecido
y no ha crecido
todavía
increíble
la resiliencia de las marcas
es muy bestia
es brutal
y
o sea
es una ventaja competitiva
es un asset
una marca
total
no lo parece
tú estás tirando dinero en marketing
ahí quemando a saco
pero luego
te das cuenta de estas cosas
no es que
suerte de
o sea
todo esto es gracias al dinero
que
a la cantidad de dinero
que invertimos en marketing
pero
la idea es esto
es crecer las dos cosas
¿no?
y yo creo que
que podemos
y es un poco el
el objetivo
para la operadora
o sea para facturar
100 millones con la operadora
pues necesitamos
6
5.000 habitaciones
¿y cuántas tenéis hoy?
5.000 habitaciones
que por
o sea
necesitamos
unos 2.000 pisos
que distribuidos en 7 ciudades
son
300 pisos por ciudad
más o menos
para una facturación
de 100 millones
que luego el margen
es mucho más pequeño
en la operadora
hoy tenéis 200
hoy tenemos 200
sí
200 y pico
¿y los de economics
de una habitación
o de un piso?
¿qué lo miráis?
¿por habitación o por piso?
lo miramos por
piso
siempre
porque es el que tiene
la liability
es el que tiene
el coste fijo
¿no?
sí
entonces ¿cuántos pisos tenéis?
de las 200 habitaciones
ahora estamos en
75 pisos
más o menos
y no compráis
¿eh?
ninguno es de propiedad
no
entonces es un alquiler
alquiler
y los de economics
de un piso
o sea tú alquilas un piso
pues lo que te preguntaba antes
¿no?
por 2.000 euros
y le sacas una rentabilidad
o sea yo alquilo
por ejemplo
un piso de 4 habitaciones
¿no?
que los 3 hago estándar
pues lo alquilaré
pues sí
por 1.800
por 2.000
2.000 y poco
depende de la zona
y depende de varias variables
si son 4 habitaciones individuales
o son 4 suites
no tiene nada que ver
¿no?
pero bueno
lo alquilo
hago un alquiler fijo
a 7-10 años
yo hago la inversión
que requiere
de CAPEX inicial
que más o menos
por habitación
está en unos
depende mucho ¿no?
pero
4.000 euros la habitación
3.500
teniendo en cuenta
pues también las zonas comunes
aquí imputado por habitación
y
entonces a partir de aquí
pues lo publicamos
en el marketplace
y ponemos cada habitación
pues esto depende
de la categoría ¿no?
pero al final
a nivel de
margen operativo
por piso estamos en
30
30 y pico
más o menos
o sea no tiene nada que ver
con el marketplace
pero
pero bueno
tenéis una rotación
de habitaciones
lo que pasa es que
al tener el marketplace
o sea tenéis el boost
garantizado ¿no?
lo bueno es que el CAC
es cero
el CAC es cero
entonces
en este sentido
nos va muy bien
lógicamente
y tampoco tenemos
tanto volumen
al día que tengamos
muchas habitaciones
a lo mejor cambia ¿no?
pero de momento
el CAC es cero
y la ocupación
es más del 90%
estamos en el 93
hay algún mes
que está en el 90
hay algún mes
que está en el 95
pero más o menos
y es que es un modelo fácil
¿pero cuál es el valor
el revenue de un piso?
depende
depende del piso
dicen 30%
sobre lo facturado
y lo facturado
o sea
mira ticket medio
por habitación
ticket medio por habitación
estamos en
1350
vale
más o menos
al mes
o sea unos 5000 euros
de ingreso
por piso
y os cuesta
unos 2000 euros
3000 euros
y ahí deriváis
los costes
amortizáis el CAPEX
que la gente puede decir
o sea
hay una diferencia brutal
de que es un margen brutal
bueno o sea
entra mantenimiento
limpieza
hemos limpieza semanal
en todas las habitaciones
¿ah sí?
sí sí
está incluido
sí está incluido
todo en el precio
o sea
alguien literalmente
wifi
entra y tiene todo
o sea
amueblado
limpieza semanal
limpieza de la habitación
24
servicio 24-7
oye tengo un problema
con no sé qué
o sea
tenemos un equipo
de mantenimiento
o sea el servicio
es impecable
porque entendemos
que este precio
si no no tiene sentido
la gracia de este precio
es que viene alguien
pues a lo mejor
a estar 6 meses
y lo tiene todo
o sea lo tiene todo
no necesita hacer nada
incluso si quiere
alquilar una bici
pues alquilamos la bici
¿no?
se aprecia de todo
sí
la mayoría de gente
que viene
son extranjeros
que vienen
para esta categoría
sí
y ahora
abriremos más categorías
por debajo
de los 1000 euros
que al final
será un servicio
muy parecido
pero a lo mejor
un coste más reducido
en el CAPEX
para que el payback
también nos cuadre
y entonces serán precios
pues de 800
900
750
entonces aquí sí que
el público
no será solo extranjero
sino que también será
será nacional
básicamente
ya tenemos público nacional
pero
sí que es verdad
que cuando te das habitaciones
más caras
pues normalmente
es un público extranjero
que al final
va a estar
3-4 meses
o 6 meses
y al final
quiere todo el piso
movlado ya
con todos los servicios
¿cuánta gente
sois hoy?
ahora somos
fijos
16 personas
y luego
pues hay un equipo
de mantenimiento
de limpieza
de freelance
en total
pues 20
largos
¿y la tecnología
cómo lo habéis hecho?
la tecnología
la suerte que tenemos
es que el equipo
freelance
son
prácticamente todos
ex-body
esta es la suerte
¿se va el sitio
en algún momento?
¿quién es el sitio?
o sea
el sitio
se fue
básicamente
a ver
cuando pasó
todo esto
finales del
2000
en 2021
se fue
entonces
a partir de aquí
pues nosotros
nos quedamos
a ver
pero no es que se fuera
nos dejase
en bolas
o sea al final
se preparó todo
etcétera
etcétera
y se quedaron
varias personas
de backend
etcétera
etcétera
y entonces
pues ahora
tenemos un equipo
de freelance
que
o sea empezamos
con un equipo
de freelance
ex-bodies
que ahora
pues ha ido
entrando gente
nueva
de freelance
pero que ya
pues el código
está documentado
pues tienen
expertise y tal
o sea es decir
ahora
si se fuesen
los ex-bodies
podríamos
sobrevivir
entonces a partir
de ahora
sé que el código
está documentado
bueno
entre comillas
entre comillas
y no
si me escucha
product manager
se va a reír
y entonces
ahora pues
tenemos una persona
que está full time
que está
haciendo crecer
este equipo
de freelance
y que pues ahora
con el foco
en mejorar
y en crecer
el marketplace
pues iremos viendo
las necesidades
¿no?
ficharemos gente
full time
seguramente
pero a otro ritmo
esto no es fácil
lo que habéis hecho
ahí con la tecnología
mantener
la plataforma
a ver
se hizo un muy buen
trabajo
para que no haya
petado
pero ahora
la verdad es que
ahora está muy controlado
y funciona muy bien
y si hago un back
pues se arregla
están los procesos
puestos in place
o sea hay una persona
también de custo
de support
o sea
yo creo que
ahora no
en principio
no tenemos miedo
de que le pase algo
al marketplace
y ahora incluso
ya estamos empezando
a tocar código
para mejorar cosas
¿cuánto levantaste
después de esta segunda etapa
de dinero?
entonces levantamos
un millón y medio
para todo este recap
solucionar
volver a empezar
y a partir de aquí
o sea a partir de aquí
hemos entrado
en una etapa
curiosa
que es
o sea
hemos levantado
dos rondas más
de un millón y medio
a un millón
pero sin ponerle nombre
o sea
oye
¿qué ronda es esta?
¿sería esa?
no
yo qué sé
¿qué le importa?
sí
es que
ahora es un formato
de
vale
tenemos
vamos bien
es un modelo
que es muy predecible
podríamos ser
EBITDA positivo
pero al final
hemos fichado
pero no lo sois
no
o sea
margen de contribución
positivo para el marketplace
margen de contribución
positivo para
para la operadora
tiene mucho valor ser positivo
en EBITDA
si quieres sobre todo
financiación bancaria
total
ahora nos han dado
financiación bancaria
pues porque
los números están bien
vamos que
tal
no somos EBITDA positivo
porque hemos fichado
o sea al final
cuando hicimos toda la
recapitalización
todo este
de edad
éramos en la empresa
fijos
tres personas
éramos tres
empezamos tres
Pablo Álvaro y yo
entonces
nosotros al principio
eran los que llamábamos
a propietarios
íbamos a ver los pisos
alquilábamos los pisos
hacíamos todo el proceso
o sea los primeros
y el marketplace
en mantenimiento
con los freelance
luego estaban los otros tres
pico pala
pico pala
los primeros cinco pisos
nosotros
y a partir de aquí
ya empezamos a fichar
y ahora somos 16
y fichamos 16
básicamente es un equipo
ahora ya core
para poder crecer a
no sé
800 habitaciones
más o menos
a lo mejor tendremos que fichar
a alguien más de mantenimiento
de limpieza
esto por supuesto
pero estructuralmente
necesitamos mucho más
que el equipo que tenemos ahora
por eso no somos EBITDA positivo
pero por eso digo
que si quisiéramos
si nos quedásemos así
lo podríamos ser
pero lógicamente
no es la idea
y en la nueva configuración
¿tienes liquidation preference?
sí pero
pero poco
o sea al final
hemos levantado
tres o cuatro millones
la valoración
¿no has arrastrado nada
del anterior pacto de socios?
no no no
¿vacío?
no vacío
no no
si no no tenía sentido
y entonces
ahora hacemos rondas
cuando vemos que
es estrictamente necesario
y
da igual si es de dos
y bajamos a uno
o bajamos la valoración
o sea la valoración
sí que intentamos
seguir algo
consistente
que vaya aumentando valor
pero
sin que se nos vaya
la olla
o sea al final
no queremos volver
a comernos una valoración
que no toca
ahora la valoración
yo creo que tiene mucho sentido
con el momento que estamos
a nivel de revenue
a nivel de margen operativo
a nivel de equipo
etcétera etcétera
con tiempo y con alteración
ahora ¿no?
las rondas
sí
no y luego que
no
o sea
no estamos a un mes
claro
o sea tenemos una vida negativa
pero que no
no
o sea podría aguantar
muchos meses
ahora es más
oye nos llegan dos edificios
de alquiler
en alquiler fijo
inversión inicial
los dos meses de garantía
y el CAPEX
que toca
a lo mejor son
450.000 euros de golpe
coño
lo cojo o no lo cojo
hombre pues espérate
se me rompe la caja ¿no?
entonces ahí pues con bancos
o sea es otro
es otro formato
y seguro que
mucha gente te ha preguntado eso
pero
¿no se te ocurrió
llamar a tu primo?
bueno mi primo habló
constantemente
sí pero cuando necesitabas pasta
quiero decir
ah
cuando necesitaba pasta
cuando necesitabas pasta
en este momento
Oscar
Pierre
fundador de Globo
¿no podía de alguna forma
meter pasta?
sé por decir algo
no se me hubiese ocurrido nunca
pedirse a mi primo
no porque al final
ya había inversores interesados
y yo creo que al final
no hace falta
meter a la familia
para que
para que salga la compañía
y yo creo que
o sea yo creo que al final
todo el proceso
como he seguido
oye
nos ha salido bien
¿no?
o sea
estamos en una posición
que a día de hoy
estoy contento
estoy motivado
mi socio también
el equipo también
y ha habido momentos
muy complicados
pero bueno
como todas las
pero no
no
es que ni se me pasa
por la cabeza
¿la familia Pierre
que tiene esta familia
que nacéis todos
de emprendedores?
no yo creo
yo creo que también
empezó
empezó por Oscar
y luego se ha ido
a lo mejor se ha ido
contagiando
no lo sé
pero al final
nuestros padres también
pues tienen sus propios negocios
mi hermana también
¿hay competencia
dentro de la familia
en las escenas de navidad?
creo que te lo preguntaría eso
sí
no
no
sí que es verdad que
me acuerdo que
algún inversor me decía
me envió el artículo
Globo ha levantado
100 millones
¿y tú qué?
¿y tú qué?
pero a mí me hace gracia
o sea yo estoy
vamos encantado
que le vaya bien
a Oscar
y a mi familia
mi hermana también
ha montado una
otra startup
que se llama
Meeting Lawyers
le va genial
y no
la verdad es que
sí
no sé
nos gusta
el horizonte más lejano
que ves
de Buddy
¿cuál es?
¿venderás?
ahora no
no pienso
no
no
no pensamos
o sea pensamos en crear un negocio
de verdad
de verdad
a ver
no es que antes fuese un negocio
mentira
pero
pensamos en crear un negocio
o sea no pensamos
oye voy a vender
a cabo de dos años
pensamos
nos gustaría
estar
en el bidapositivo
pero poder crecer
o sea encontrar el equilibrio
entre montar un negocio
que esté en el bidapositivo
pero que también
que crezca
que al final
a veces también
hostia
de repente ves el de al lado
¿no?
ha levantado una ronda de tanto
si a mí pues ya
ahora te dan igual
ya las rondas
¿no?
sí
pero a veces también
o sea apetece ¿no?
porque digo
oye ahora es que
el marketplace
tiene un montón de potencial
si me dan
tanto dinero
puedo volver a fichar
y puedo volver a crecer
o la operadora
es un negocio
que al final es
más pisos
sé que los voy a alquilar
más revenue
más margen de distribución
o sea lo único que necesito
es dinero
sí porque no levanto
una ronda de 20 millones
¿no?
o sea hay momentos así
que tienes la tentación
que tienes la tentación
pero dices oye
no no
o sea piénsalo dos veces
y exactamente
mira cuál es el mejor momento
¿no?
yo creo que
habrá rondas interesantes
en un futuro de body
pero
tenemos que ver cuándo
cómo
y mucho más
probablemente al inversor
le interese más
del modelo marketplace
que el de co-living
claro
y lo que tendremos que
ser capaces
el inversor VC
digamos
no el tradicional
correcto
lo que tendremos que ser capaces
de explicar
es que los dos
se nutren uno del otro
y que tiene sentido
o sea al final
sí
y yo creo que ahora
los VCs
o sea
muchos inversores
son tecnología
y es así
punto final
pero cada vez más
private equity
VC
mundo industrial
que se mezcla
con tecnología
o sea cada vez
se mezclan más
entre ellos
¿no?
y entonces un VC
que al final ve un buen negocio
que puede hacer un por 10
pues bueno
pues
no sé
ya veremos
oye Carlos
muchas gracias
por contarnos
la historia
es una experiencia
muy interesante
que normalmente
no cuentan aquí
¿no?
los emprendedores
o sea tampoco pasan
este tipo de cosas
normalmente cuando hay
una reestructuración
así
la empresa muere
sí
no sé
mira
ha ido como ha ido
y al final
también al principio
tuvimos una etapa
de oye
nos replegamos
y hacemos
nos centramos
en
nos focalizamos
en el business
y ya está
pero sí que es verdad
que cada vez más
cuando lo explico
por ejemplo
cuando escribí también
el artículo
en LinkedIn
pues sé que la gente
le ayuda
también escuchar esto
¿no?
y también es por la decisión
que he venido aquí
porque pensaba
al final al nivel de negocio
tampoco
o sea me puede ayudar
más o menos
pero sobre todo
por la gente que escuche
pues a lo mejor
le puede interesar la historia
¿no?
le puede ayudar
desde luego
muy bien
hasta la semana que viene
somos un ecosistema
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de Startups Tech
de Barcelona
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Kipu y Factorial
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