Oye, si queréis, pasamos a las preguntas, no tenemos un montón de temas a comentar,
pero como ya nos hemos comido el tiempo.
Pero un día que teníamos temas y se cuela, Filip.
Vamos a las preguntas, si alguien de aquí quiere preguntar algo, adelante, si no, pues
podemos seguir con los temas y luego entraremos a los pitch.
Bueno, preguntas de todo tipo, este espacio le hemos llamado a ser un millón para también
ser preguntas de si tenéis un negocio, si estáis empezando y queréis hacer una pregunta
random.
Por ejemplo, como una que hay por aquí de cómo fue el go-to-market en Kipu, si ahora
lo queréis responder, pero si tenéis alguna pregunta, tenéis alguna pregunta, alzad
la mano y nos pasamos el micro, cinco segundos.
Yo he visto una pregunta antes en YouTube, mientras le hace el micro y contestó una
YouTube que preguntaba cuántos de los 120 millones vais a gastar en la fiesta para celebrar
la ronda.
No hay fiesta para celebrar la ronda, básicamente así que 0,00.
Hola.
Adelante.
Hola.
Se escucha.
Presentate brevemente.
Me llamo Germán, trabajo como MLOBS en una pequeña consultora, pero el cliente es
una editorial, la más grande en el mundo, y va sobre eso, o sea, yo presto una muy
pequeña consultora y siempre cuando habláis de crecimiento, habláis de aportar valor,
todo este tipo de cosas, desde mi punto de vista de consultora, digo yo, ¿y qué puedo
hacer yo?
Aparte, claramente, hacer mi trabajo bien y todo esto, como una consultora, puede también
aportar valor sin tener un producto como tal, porque nosotros, en mi caso yo sí que programo
y tal, pero hacemos nada más, o sea, yo voy al cliente, hago mi trabajo y ya está, no
damos nada más que el servicio que se los paga.
Perdón, aportar valor al cliente de la consultoría o a tu empresa que es la consultoría?
Yo creo que sería más a mi empresa.
¿Cómo aportas más valor a tu empresa?
Sí, sí, sí.
Entiendo que, vale, puedo llevar más clientes.
A ver, esto es un valor de la hostia, ¿eh?
Llevar más clientes, yo creo que…
Sí.
Ya se acaba aquí.
Se acaba aquí.
¿Es importante?
O sea, una empresa sin el cliente no existe, ¿no?
Si alguien puede traer clientes, es un héroe, ¿no?, en la empresa.
Si tú tienes la capacidad de traer más negocio a la empresa, te vas a convertir en dios del
negocio, ¿no?
También yo creo que hay otra cosa que esto, seguramente, Jordi, sepa más al respecto,
porque lo he hecho en el pasado, si no me equivoco, que es que cuando tienes una consultora
y da servicio a varios clientes, muchas veces hay bastante overlap entre lo que tienes que
hacer para un cliente y para otro, ¿no?
Entonces, si tú consigues hacer una forma con un solo producto, dar servicio de forma
más eficiente a todos esos clientes, al final, el valor que le estás aportando a tu propia
empresa es gigante, porque no tiene que empezar un desarrollo de cero cada vez, sino que puede
utilizar algo que ya existe e incluso eventualmente productizarlo.
Hay un montón de empresas de startups de producto que comienzan de esta forma, ¿no?, haciendo
un producto para un cliente que luego reaprovecha para varios y que luego productiza y vende
a través de Internet.
O sea, básicamente hay dos cosas.
Una es general más negocio, la otra es mejorar la eficiencia del negocio, ¿no?
Lo que dice César es cómo mejorar la eficiencia, reaprovechando productos, procesos, recursos
en general, y la otra es cómo traer más negocio.
Es que solo va de eso, un negocio, traer más negocio y ser más eficiente, ¿no?
Sí, al final, como observación, en las grandes consultorías, por ejemplo, de estrategia,
los MacKinsey's, Bainsey, Boston Consulting Group, si te fijas, la gente que llega a partner,
que es una tortura a llegar ahí, son un montón de años de esclavitud, su trabajo es vendedor.
O sea, el que consigue llegar a partner lo que hace es vender, que es lo que aporta más
valor al negocio, lo demás lo contratan, lo forman y tal, pero ser capaz de generar facturación
es lo que acaba aportando más valor en estas consultorías, con lo cual, si eres buen vendedor
o crees que puedes hacerlo, con mucha diferencia es la manera de aportar más valor.
Muchas gracias.
¿Alguna otra pregunta por aquí?
Toma bien.
Hola, ¿qué tal?
Buenos tardes.
Quería consultarles acerca de, para armar un pitch deck, ¿qué es lo más importante
que ve un inversor a la hora de mirar, solo lo más importante es, como entre comillas,
los números de la rentabilidad que se ve de la empresa, o hay que tocar un poco más
el corazón del empresario, digamos, del...
Sí, yo creo en general, cuando quieres seducir a un tercero, tienes que tener claro qué tienes
de bueno, qué sabes hacer, sabes hacer un producto, qué fase estás, has construido
un producto, qué es la hostia y que la gente le encanta, pues oye, céntrate en eso, o
es que estás creciendo, sé cuál es el producto, te lo están quitando de las manos, oye,
cómo mejor, ya no es solo el producto, sino mira qué métricas tengo, ¿no?
Y así llegas a la rentabilidad, o sea, normalmente las startups, pero esto de la rentabilidad
no lo controlan, o sea, se quedan antes, o el producto, o primero la idea, ¿no?, la
idea cuál es el problema que quiero resolver y qué he imaginado, qué he imaginado para
resolver de una forma realmente diferencial, ¿no?, porque esto es relevante, porque están
en un mercado grande, ¿quiénes somos?, porque somos un equipo que puede hacerlo, puede hacerlo
pasar y luego, pues, a partir de ahí, todas las certidumbres. Si tienes un producto, pues
me haces el producto, si estas son las métricas.
Sí.
Tú haz más dex.
Yo hago más dex, sí, y justo el otro día está hablando con una empresa en la que hemos
invertido nosotros, que precisamente decía, oye, voy a hacer fan-raising ahora y me enseñaba
un dex que estaba haciendo y el momento de esta compañía es que tiene un equipo brutal,
el mejor que he visto yo haciendo lo que hacen ellos, tiene un producto muy chulo y ha hecho
una pequeña validación con métricas, ¿no?, pero no tiene grandes revenues y tal. Y, de
hecho, este emprendedor me comentaba, usted es que estoy hablando con visis, concretamente
españoles, y me empiezan a llevar ahí al agujero de que si el retorno del tal y la métrica
y el ratio, y no te tienes que dejar llevar por ahí, ¿no? Entonces, yo hablé con él
y decía, oye, tú lo que tienes es un equipo de la hostia, un producto de la hostia y una
pequeña validación. Y el dex tiene que ser proporcional a esto. O sea, oye, habla del
equipo, enseña el producto y muestra los cuatro numeritos de la validación, pero no
pongas ahí grandes gráficos y grandes números, si no valen nada, porque no son suficientemente,
pero tienes que tener como un self-awareness, digamos, como estamos hoy, una conciencia
propia de dónde estás y no intentar vestir el mono de CEDA. No sé, exista esta expresión.
Pero, o sea, ser muy sincero, y si la gente te pregunta, ¿y estas métricas y crecimiento
de rentabilidad? Dice, no, no rentabilidad, no. Ni idea. Ahora estamos aquí y queríamos
hacer esto, lo hemos hecho. Ahora queremos hacer esto otro y lo vamos a hacer con o
sin tu dinero, ¿no? O sea, también explicando una historia de tal. Y luego también yo recomiendo
mucho que haya una historia. Unos puntos claros que quieres comunicar y luego que haya una
historia que sea fluido, que haya una narrativa de la vida de los fundadores, de la evolución
del equipo, de cómo ha cambiado el mercado, de hacia dónde va el mundo. O sea, todo tiene
que muy fluidamente converger en que tu pitch es el futuro. Y si es bonito y entra por los
ojos, ya la hostia.
Mucha suerte. Idealmente vale la pena que entre por los ojos y dedicarle cariño porque
vale millones de euros. Yo le dedicaría cariño. No sé si tú querías decir algo. Tú has
hecho un deck hace poco, ¿no?
Sí. Ha hecho muchos decks, es algo que ha hecho un par de factorías. También hay
de factorías, ¿verdad? Hace tiempo, ahora ya no.
A ver, al final es importante que lo que tiene que estar esté y hay un montón de recursos
en online donde puedes ver lo típico que necesita un inversor.
Sí, compré, perdona, a través de unos alemanes, bueno, una especie de plantillas que te ayudaban
muchísimo y como un curso para guiarme un poquito más porque, bueno, como esta gente
ya había levantado varios fondos, entonces, bueno, mostraban el producto de ellos, como
lo habían montado y bueno, y... Pero como entre comillas quiero recaudar como información
de todos los sitios como para cerrar una buena idea y que, bueno, que convenza.
Pero con los templates, ¿eh? Tú imagínate que eres un fondo de inversión y recibe
cada día centenares de decks, ¿no? O sea, realmente quieres buscar algo diferencial,
algo que te llame la atención, ¿no? Si todo el mundo te viene con la template un poco
rollo, ¿no?
Pero bueno.
Como recurso yo recomiendo dos y ahora vamos a ver la respuesta de cesar. Sequoya tiene
un blog post con un ejemplo de deck, no es un template, pero es un ejemplo de lo que tiene
que cubrir y creandum también tiene uno o dos blog post que está bastante bien con
lo que tiene que tener un deck. Te recomiendo que busques en Google, es gratis esto. Sequoya
y creandum, deck, template o deck.
Añado otro a esos. Si la fase es más early stage, sí, etcétera. Wicominitor también
tiene un post bastante bueno y es super sencillo el deck que ellos proponen y se centran en
exactamente lo que el inversor necesita por si lo quieres buscar.
Gracias.
Gracias.
Ah, y última cosa, ya que estoy. Nosotros, por ejemplo, empezamos haciendo un documento
en Notion donde explicamos todos estos puntos sin añadir diseño ni nada de eso porque
en Notion al final te hace layout bien y más adelante es cuando ya sí que hicimos el deck
en base a la información que pusimos en Notion. Es mucho más rápido de iterar un documento
que un deck de presentes diapositivas que se llaman.
Muchas gracias.
Y para responder la pregunta a tu y a Dani, que se ha dejado aquí colgada, ¿cómo hicimos
el Gotu Market Equipu? Es que es muy curioso porque hicimos el Gotu Market Equipu de la
misma manera que hicimos el Gotu Market de Factorial y cuando digo de la misma manera
quiere decir la misma persona. La misma persona hizo el Gotu Market Equipu y luego hizo el
Gotu Market de Factorial que ha estado también aquí en alguna tertulia. George de Robert,
un saludo. Y es un Gotu Market basado en contenido y en SEO. No es un Gotu Market que empiece
con performance, no, intensivo en publicidad, sino SEO, contenido y es a día de hoy sigue
siendo la principal fuente de negocio de Factorial y sigue siendo desde luego la principal
fuente de negocio de Equipu. ¿Vale? Más preguntas, venga.
Sí, por aquí. Sí, sí, lo tengo ya. Bueno, yo soy Martín, que también soy founder de
una startup, un marketplace de compraventa de live shopping de productos coleccionables
y tenía la duda de un poco cómo ha ido evolucionando vuestro rol a lo largo de estos años en Factorial
en concreto. Digo, ¿en qué momento pasasteis más de estar en el barro, por así decirlo,
a más high level y como un poco también hoy en día, cuánto tiempo pasáis en el barro,
por así decirlo y cuántos managing ahora mismo?
High level no sé qué significa, pero yo creo que nunca he llegado ahí.
Barro sí que lo sabe. Barro sí.
Más a nivel de managers versus bajaros en el barro, por así decirlo, como ha ido evolucionando
ese porcentaje.
Tira, todo, todo.
Todos barro, ¿no?
Yo soy más de barro. Yo soy más de barro. A mí me gusta bajar el barro y entender la
unidad mínima de las acciones que estamos haciendo. Ya sea una venta, ya sea una iteración
de producto, ya sea una campaña de marketing. Yo solo entiendo a la gente como piensa y
las cosas que hacemos a nivel máximo de detalle. Si hablo a nivel de abstracción, yo me aburro
muchísimo. O sea, no me gusta hablar de cosas abstractas que alguien va a hacer y no sé
quién va a hacer y le va a pasar la responsabilidad a otro. O sea, este tipo de cosas a mí no
me interesan. Entonces, hoy que somos 800 personas sigo haciendo lo mismo que hacía que es bajar
al detalle. Lo que pasa es que bajo menos detalles, obviamente, ¿no? Porque hacemos
un montón de cosas. Y lo que me pasa últimamente es que me sorprendo de las cosas que producimos.
O sea, cuando bajo el detalle veo que la gente está haciendo cosas que no se me hubieran
ocurrido, mejores de los que nunca me hubiera imaginado. O sea, que me sorprendo positivamente.
A veces no. A veces es todo lo contrario. Pero normalmente me sorprendo de las cosas
que estamos creando, ¿no? Pero es en este bajar al detalle donde realmente se hace la
estrategia. La estrategia no se hace en high level, como comentas, ¿no? Se hace cuando
estás en nivel de detalle y entiendes el cliente, el problema y tal. Es en esta conversación,
en esta interacción, donde estás pensando por qué existo y hacia dónde quiero ir.
Y en esta interacción también la transmites. O sea, no solo la haces y la piensas, sino
también la transmites al equipo. La comunicación a nivel de detalle creo que es brutal. Lo
que pasa es que necesitas que esta cultura de bajar se reproduzca en la empresa, porque
cuando ya sois tantos, si tus directores, tus managers no tienen la misma actitud de
bajar al detalle, entonces se empiezan a generar huecos, ¿no? En la organización de huecos
de política, ¿no? Que la gente empieza a pasar, o sea, hacer power points y hablar en
otro nivel de abstracción más high level. Igual en más high level, perdido por nuestra
organización que igual arriba, ¿no? O sea, esto es mi take.
Yo creo que sí que hay un cambio del barro que es una es... O sea, siempre tienes que
entender el barro. No puedes hablar de otra cosa que no sea el detalle. Pero sí que
es cierto que al principio, nosotros durante dos años, el 99% de mi tiempo era como individuo
contributor, ¿no? Como persona que hace cosas. O sea, haces código, cierras clientes, escribes
artículos para el blog, o sea, haces las cosas tú directamente. Yo creo que a medida
que creces, hablas de esas mismas cosas, no de high level, pero no las haces muchas veces.
Pero hablas de las mismas cosas. O sea, quizá no hablas del código. Pero sí que hablas
del problema del cliente que solucionas, hablas de la llamada con el cliente, con un vendedor
o con un manager de vendedores o con un VP que tiene directores, que tiene managers de
vendedores. Pero hablas de la llamada del cliente, no hablas de teoría, ¿no? Siempre
hablas de detalle. Pero dejas de hacer muchas cosas.
Yo creo que tú, Jordi, sigues haciendo muchas cosas tú.
Demasiadas.
No, demasiadas. Yo creo que es positivo. Yo sigo haciendo muchas cosas yo. O sea, cerrar
un deal, cerrar un acuerdo, escribir una nota de prensa, una comunicación, no sé, ese
tipo de cosas.
Sí, estoy concretamente.
No?
Sí, sí. Código no.
Código no. Estas ninguno de los dos.
No te ha dejando.
Me han quitado.
Ya hace mucho tiempo que dejé de programar. ¿Tú estás en el barro, César, o estás
en el barro?
Yo solo veo barro, yo.
Nosotros también solo vemos barro. Esto no se mejora. Yo creo que hay una falsa esperanza
de que, no, ahora es duro, pero luego ya no.
No, no, no.
Son los temas difíciles, sí, sí.
Sí, no. A ver, yo ahora estoy con las dos mangas remangadas día a día.
Con San Factorial, sí que, es un poco similar a lo que comentáis, ¿no? Yo sí que creo
que acabas tomando cierto tipo de decisiones que son más, se podrían considerar más
high level, ¿no? Al final, cuando hablas de la estructura de un equipo, cuando diseñas
un equipo, no estás hablando del barro, como se conoce comúnmente, ¿no? Pero sí que
es algo que tienes que hacer cuando tienes una posición así. Pero aun así es esencial
el bajar. Pero ya solo por conseguir la confianza de tu equipo, de que sepa que no eres simplemente
el gran estratega que les está diciendo lo que tienen que hacer, sino que eres capaz
tú de bajar al máximo nivel de detalle, como comentas, y hacerlo tú mismo, ¿no? Al final,
es una muy buena forma de que te respete tu equipo.
Y de entenderlo. Si como puedes tener una opinión, si no sabes el detalle.
Te sorprendería la cantidad de gente que puede...
Ya, pero una buena opinión.
Hay que decir que hay una tentación enorme en caer a la abstracción, ¿no? Hablar de
eso, diseñar equipos. O sea diseñar equipos, por ejemplo, mientras dices esto, es cuando
vas creciendo se convierte en una cosa que estás todo el día ahí dándole vueltas,
¿no?
Puedes hacerlo todo el rato.
Exacto, exacto, ¿no? Y claro, dices, ostia, recupera el por qué estoy aquí con deser
el cliente, ¿no? Porque a mí me aburre este tipo de conversaciones. Hay que tenerlas,
pero siempre partiendo de qué problema queremos resolver, ¿no? ¿Hacia dónde queremos ir?
Y por qué entonces se pasa a ser un medio, el organizar un equipo, ¿no? Y no tanto
un fin. Hay gente que parece que su fin es la organización, como fin. El management
como fin, ¿no? Para hacer algo, sino como fin. Nunca lo he entendido. Pero bueno, más
preguntas.
Hola. Dale, dale.
Buenas. Yo me llamo Gisela y bueno, yo tengo 20 años dedicándome de los recursos sumados,
nada que ver con Factorial, Coaching Ejecutivo y Desarrollo de Carreras y espero pronto traeros
un pitch con una idea nueva y que me podáis dar vuestro feedback, pero me preguntaba
un poco ligada a lo que preguntaba él y pasaréis de 800, imagino que con la inversión ahora
del siendo unicórnio vais a pasar a 1500 o que el equipo va a ir creciendo. ¿Qué acciones
vais a hacer o si no estáis haciendo ya para que la cultura no se diluya, para que mantengáis
esa misma cultura que cuando erais 100, porque supongo que se hizo 800, pero imagino que
la expansión va a ser por lo menos 1000 o 1500 en X tiempo. ¿Qué vais a hacer ahí
para mantener esa cultura que tenías cuando erais tan poquitos?
Y si tienes propuestas o aprendizajes, estamos interesados.
Tengo muchos. Yo compartir, pues, que queráis. Estaré por aquí porque me vais a dividir
en la cara.
A ver si tienes aprendizajes para nosotros, pero lo has dado en el clavo. Creo que este
es uno de los retos más grandes que tenemos nosotros concretamente, porque gente buena
y mucha, pero meter mil personas buenas haciendo la cosa correcta en la misma dirección, sin
pisarse y con el mismo objetivo es extremadamente difícil. Y a hoy sufrimos. O sea, 800 ya
son muchas personas. A hoy nos damos cuenta de que hay gente que está haciendo una cosa
que es contraria a la manera de ser de la compañía o equipos enteros que están trabajando
en una dirección que no está alineada con otro equipo. Y, por suerte, nos damos cuenta
y lo vamos rectificando y tal. Estamos aprendiéndolo constantemente.
Nosotros intentamos sobrecomunicar, intentamos, como decía Bernata ahora, intentar quitar
el cómo y bajar al por qué. Es decir, oye, la vida de nuestros clientes. Hablemos de
esto. ¿Cómo esto que estamos hablando ahora sea lo que sea mejor la vida de nuestros clientes?
En qué dimensión y por cuánto. Y esto, contra otras oportunidades, es lo que tenemos que
hablar. No es ese tipo de cosas como mantras que se acaban cometiendo en casi religiosos,
que aseguran que la gente no se pierda por las ramas o por las tonterías del cómo y
del cuándo y del quién y de la cambio de qué y toda la burocracia política que podría
parecer. Un reto añadido a nuestro no solo es que seamos 800 y seguramente seamos más
en breve, sino que estamos 500 más o menos en Barcelona, aquí, al otro lado de la calle,
80 en Ciudad de México, otros 80 en Sao Paulo, otros cuantos en Estados Unidos y luego un
montón perdidos por el mundo trabajando desde su casa. O sea, mantener esta cultura
a media distancia o algunos en persona a otra distancia y tal es un reto extra. Lo que decía
a principio, si tienes aprendizajes encantados de escuchar. Y cuando vayamos aprendiendo,
lo iremos compartiendo en el podcast de Factorial, que también tenemos un podcast donde compartimos
todos los aprendizajes a nivel de management y de gestión de equipos.
¿Hemos otra pregunta por allá?
Hola, quería felicitaros por ser un nuevo Unicordia en Barcelona, creo que es muy meritorio,
y tenía un par de preguntas al respecto. La primera, en lo que podéis contestar, es
cómo os ha afectado a los socios fundadores, la entrada de nuevos socios en el cap table,
en lo que podéis contestar. Y la segunda es que cuando uno es un Unicornio, ¿cuándo
habéis adecuado hacer un primer cash-out o un cash-out importante?
A la primera pregunta, nos ha afectado esta ronda como cualquier otra ronda, que es que
tú tienes menos trozo del pastel. Al final hay un concepto que es la dilución, cuando
tú haces una plecente capital, lo que haces es que creas nuevas participaciones, con lo
que en porcentaje te diluyes. Cada ronda que hemos hecho nos hemos diluido. Una cosa que
es un poco antintuitiva es que nos hemos diluido mucho menos en una ronda de 120 millones
de lo que nos diluimos en una ronda de 400.000 euros. Lo que cuestan los primeros euros,
por eso también como Business Angels, como inversor del E-Stage, creemos mucho en esta
etapa porque el valor que aporta esa primera entrada que define la vida o la muerte es
muy valiosa, pero básicamente nos hemos diluido en porcentaje. Nosotros ya habíamos perdido
la mayoría en el pasado, o sea, los fundadores no teníamos más de la mitad del cap table,
lo que sí que hemos defendido mucho es la autonomía y el control de la compañía a
través del consejo. Nosotros seguimos teniendo mucha autonomía como empresa, tenemos varios
socios diversificados que tienen cada uno un trocito del pastel y intentamos estar muy
alineados con ellos para que siempre vayamos todo remando en la misma dirección. En cuanto
a lo que decías del cash out, o sea, ahí al final hay un concepto que se llama el secundario
donde ahora está menos de moda, en otros años antes de la bajada de la bolsa que ha
habido ahora se puso más de moda, donde tú aparte de vender acciones como ampliación
de capital puedes hacer compraventas de la compañía. Esto es como cualquier cosa de
su mercado, depende del comprador. Típicamente esto es mucho más fácil de hacer cuando una
empresa rentable y ya tiene una estabilidad y una predictibilidad alta. Cuando todavía
estás en una fase de venture capital esto es mucho más raro.
En algún caso habéis indicado las participaciones sociales para hacer las ventas a la vez o
cada uno puede libremente vender.
¿Para hacer las ventas? ¿Qué ventas?
O sea, las ventas de las participaciones hay que hacer un secundario. En cada ronda podéis
vender en el secundario como habéis dicho. Sí, pero dio que si entre los fundadores
hay algún plan, algún acuerdo, algún pacto de socios para ir en la misma dirección o
libremente cualquiera de vosotros podría vender las participaciones.
¿Cuál sería el objetivo de esta sindicación? No acabo de entender.
Cada socio es independiente de los fundadores, no tenemos codependencia digamos.
Sí, tienen algunos objetivos como por ejemplo que tener el control de la compañía y no
perderlo.
Una cosa que nosotros hicimos en su momento que yo creo que es útil es que nos reservamos
un derecho como fundadores a tener adquisición preferente entre nosotros. De manera que teníamos
la capacidad de si un socio quería vender, pero otros socios no querían que se fuera
a un tercero tenían preferencia para comprarle este socio. No lo hemos usado, pero nos reservamos
este derecho en una ronda, no me acordaría cuando hace muchos años, y yo creo que sano.
Recomendamos mucho abogados buenos con experiencia en venture capital y irónicamente cuando se
necesita más es a principio, que es cuando nosotros los puedes permitir, pero es cuando
marcas las reglas de juego para el futuro.
Y de cara a la gobernanza de la compañía al final es un contrato al que define la gobernanza.
No hace falta generar un vehículo para tener una cierta participación mayor que no se
quede. El contrato sobrescribe cualquier acuerdo, o sea cualquier cosa que pueda determinar
la junta. Todos los socios cuando entran renuncian a muchos de sus derechos como socios en favor
de un contrato. Un contrato que termina las relaciones entre inversores y fundadores y
todos los otros inversores. Nosotros tenemos casi 10 fondos ya en el cap table. Cada uno
ha ido reservando derechos y luego ha ido renunciando derechos en las siguientes rondas
y eso se regula todo en el contrato.
Un pacto de socios y acuerdo a inversión.
Por si tenemos responsabilidad, esto no es asesoramiento legal, consulta con un abogado,
etcétera.
Vale, última pregunta y pasamos al pitch to investor.
Gracias a lo primero y a la buena por la ronda. Y luego quería preguntaros un poco a nivel
emocional o personal. ¿Cómo afecta estar en esta etapa de hyper growth, digamos, de
hacer una ronda, de crecer mucho, de seguir creciendo? ¿Echáis un poco de menos los primeros
días esos de ser 10 personas, de poder hacerlo un poco todo? ¿Estáis ahora más motivados
que nunca? A nivel de ansiedad, de estrés, ¿cómo os lo tomáis? Si me podéis explicar
un poquito.
Gracias.
Yo, hay mucha gente que lo dice, que echa de menos los tiempos de 10 personas. Nunca
lo he entendido. O sea, te pasas una travesía en el desierto, no sé cuánto tiempo para
conseguir algo, y cuando empieza a crecer y dice, echa de menos estos tiempos. No, al
revés. O sea, es lo mejor que te puede pasar. Es crecer, cambio cada día, cosas nuevas.
O sea, yo he pasado, travesías en el desierto en algunas compañías, que nunca pasa nada.
O sea, no, por favor. O sea, que pasen cosas. No, entonces, digamos, tres, cuatro años
que pasan cosas cada mes. Y muchas cosas, ¿no? Y esto, yo creo que es muy gratificante,
muy interesante. A mí particularmente no me estresa, porque mi forma normal de vivir,
hay gente que sigue igual de estresa. Y, no sé, a nivel también de la anuncio que
hemos hecho ahora, de la ronda y tal, en el fondo, para nosotros es un poco old news,
¿no? O sea, ya hace tiempo que lo cerramos, pero también hace tiempo que sabíamos que
seguramente lo cerraríamos. O sea, casi hace un año sabíamos que salíamos más o menos
en jambre. Yo, la verdad, es que yo lo estoy pensando en dentro de un año y, claro, cuando
la gente te describe tal y dice, ostia, vale, tomas conciencia del momento, de hoy, de tal,
¿no? Pero yo estoy pensando en lo siguiente, ¿no? Entonces, no, no, desde este punto de
vista no me ha afectado tanto. No sé, tu Jordi, como...
Yo sí que me estreso. No, yo te diría, la ronda no afecta. O sea, lo que así que afecta
es que hemos hecho mucho ruido esta semana. La verdad es que también nos agradecemos a
todos los que nos estáis viendo, nos habéis mandado un montón de mensajes de cariño
y de soporte, de felicitaciones, nos agradecemos a todos, porque hace mucha ilusión ver el
cariño, ¿no? Pero realmente fuera de esto, que es gratificante, que la gente te felicite
y te de cariño, la ronda no nos ha afectado para nada, ni emocionalmente, ni en ningún
tipo, ¿no? O sea, al final hay un plan, en ese plan había capital, pues tenemos más
capital para hacer ese plan. También hay personas, también hay clientes, también
hay productos, hay estrategias. O sea, hay muchas cosas en ese plan. Es una pieza más
de la fórmula de la receta. Lo que sí que afecta mucho emocionalmente es la velocidad
de crecimiento que tenemos. O sea, esto sí, la escala, lo rápido que dices, oye, ahora
estoy intentando, pues desde mi job description, desde mi posición actual, aprender lo que
tengo que hacer y en menos de seis meses eso ya ha salido a la basura y eso está totalmente
diferente, ¿no? O sea, esa velocidad, esa cantidad de cambio, que es lo fantástico de
estar en una startup que crece rápido, pues tiene también unas consecuencias, es decir,
que tienes que estar todo el día aceptando que lo que sabías, lo que por fin habías
aprendido ya no vale para nada, vuelves a ser novato, vuelves a ser malísimo y tienes
que volver a aprender desde cero y es la gracia, pero afecta. Y estoy de acuerdo con Bernat,
que no he hecho para nada de menos los primeros días. O sea, imagínate estar en medio del
sáhara con este culito de agua y un sol de sesenta grados, ¿vale? Y no ves nada alrededor
de esto, son los primeros días. No los he hecho de menos. Ahora estamos en Barcelona
con electricidad, agua corriente, calefacción, aire condicionado, o sea, tenemos todo por
hacer, pero no he hecho nada de menos estar en el sáhara con un culín de agua, que es
literalmente la sensación que teníamos durante años hasta que no empezamos a encontrar un
negocio y empezamos a ser capaces de generar algo. Al principio era solo búsqueda. Es
dura la búsqueda, también. Entendemos y empatizamos como inversores estas primeras etapas.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos
eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde idnickfund invertimos
en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.