Bienvenidos a Startup Insights Stories de INNIC, un podcast donde hablamos de startups, negocio
y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC.
Yo soy Bernat Ferrero.
Y hoy estoy con Eva Vallarín.
¿Qué tal Eva?
Hola, ¿qué tal?
Bernat, ¿cómo estás?
Eva es experta en el sector de hostelería, desde el lado de negocio, no tanto del lado gastronómico.
Ya se ha asesorado, bueno, trabajado como ejecutiva también en distintos grupos, hosteleros, restauración
y hoteleros, en tu larga carrera profesional en el sector.
Y Yacir, que también nos acompaña.
Hola, Bernat.
Ya he estado en el podcast previamente, es el fundador y CEO de Syracoffee y nos explicará un poco
cuál ha sido su experiencia en esa situación de paro total, que evidentemente nadie nos prepara por ella
y que a pesar de eso tenemos que reaccionar como con todo, ¿no?
Entonces, vamos a empezar por la situación actual.
Eva, ¿cómo ves tú el sector hostelero en este momento de paro total?
¿Y cómo estás aconsejando a la gente que habla, que te pregunta, que tiene que actuar en esta situación?
Pues mira, Bernat, en este momento no hay situación.
En este momento, la mayoría de los establecimientos, tanto hoteles como restaurantes del país, están cerrados
y los pocos que están operando le están haciendo un formato delivery.
No hay sector en este momento, lo que hay es una gran incertidumbre por conocer qué va a ocurrir el día de
y por conocer qué medidas vamos a tener a nuestra disposición para poder paliar el impacto negativo
de varias semanas de cierre con lo que esto comporta.
Y lo que yo en este momento estoy aconsejando es en trabajar simultáneamente dos estrategias.
Bernat, una de ellas es ¿qué hacemos ahora?
Y la otra simultáneamente, insisto, es cómo preparamos el día de, el día que podamos volver a reabrir nuestros negocios.
Por un lado, la estrategia del que hacemos ahora, creo que tiene tres, o debería tener tres objetivos importantes.
El primero es seguir manteniendo al equipo coheccionado, seguir manteniendo al equipo de trabajo unido, motivado
y preparado para que podamos abrir el día de con energía y con una predisposición positiva por parte de nuestros equipos.
Con estos equipos poder ofrecerles una formación específica.
Nosotros sabemos qué habilidades necesitamos, cómo podemos mejorar sus competencias,
podemos aconsejarles en formarse y sobre todo en mi sector seguir haciendo algo que no se hace en otros
y es ese contacto diario que todos tenemos en la mesa de familia, en los restaurantes,
mayoritariamente donde nos sentamos y compartimos la comida antes del servicio o después del servicio, seguir manteniendo ese vínculo.
Eso es algo que yo aconsejaría para hacer ahora.
Por otro lado, además del equipo de ese cliente interno, también mantener el contacto con el cliente externo,
con las personas, con los clientes, esa cartera de clientes que nos ha costado muchísimo conseguir,
que tal vez a muchos de ellos los teníamos ya muy fidelizados y no romper ese vínculo, ese cordón invisible que nos une al cliente
y seguir manteniendo esa chispa viva.
Tenemos herramientas, tenemos redes sociales, tenemos mail, tenemos teléfono, tenemos whatsapp,
tenemos muchísima tecnología en nuestro alcance para poder seguir manteniendo ese vínculo necesario
para que ocurra lo realmente importante a la hora de abrir, que va a ser seguir teniendo clientes.
Si abrimos o no tenemos clientes, será para nada, con lo cual este es un trabajo que hay que hacer ahora todavía.
Y el tercer objetivo sería pensar, pensar qué vamos a hacer, porque el sector va a cambiar, el sector se va a reinventar,
vamos a encontrarnos nuevos escenarios, estos escenarios nos van a traer la obligación, la necesidad de pivotar nuestros modelos de negocio
tanto a la experiencia en cuanto a los productos que ofrecemos, en cuanto al tipo de servicio,
en cuanto a la clientela, las franjas de horario, los momentos de consumo a los que nos dirigimos
y esa planeación de escenarios, que es ese trabajo simultáneo que debemos hacer, tener ya una serie de planes preparados,
de estrategias preparadas, muchas no servirán, pero alguna sí, y aquella que sirva será camino avanzado y ya habremos avanzado algo.
Por lo tanto, ya que digo, ¿qué hacemos ahora? Cuidamos al equipo, cuidamos al cliente y pensamos por qué?
Porque simultáneamente tenemos que estar proyectando escenarios y planes para poder pivotar el modelo de negocio
hacia aquello que nos encontremos en el mercado en ese momento del día de la reapertura.
Interesante como visión y como forma de ordenar los pensamientos en estos momentos.
Es decir, tú particularmente en el plano de la realidad y de los hechos, ¿qué has tenido que hacer concretamente?
Pues nosotros nos pilló el Boyle Decreto, que fue el Decreto del 14, nos pilló el viernes, viernes 13, ¿no?
Entonces, básicamente fue de un día, no es ni siquiera de un día para otro, sino que se anunció por la noche
y entonces por la mañana ya anunciamos a los chicos que ya no se podía volver a abrir, y entonces ahí es como que te da un vuelco todo,
nosotros tenemos cinco tiendas en Barcelona, cuatro de ellas son cafeterías, y entonces vivimos como de la caja que hace como cada tienda.
Entonces ahí se ha que estar de plantear el primer problema que lo como decía Eva, es la incertidumbre.
Se cierra, pero eso como has visto en Instagram de todas las cafeterías y restaurantes,
no vamos a volver a abrir hasta nuevo aviso, pues es el problema como principal.
Y ahí es donde hay que replantearlo todo. Entonces nosotros, ¿qué es lo que nos encontramos?
Lo primero es gestionar el stock de cosas que tengamos frescas, pues que por suerte nosotros en nuestra oferta es una cantidad bastante pequeña,
que son galletas, etcétera, compartirlo con el equipo, estar muy cerca también como del cliente a través de redes sociales de Instagram
para explicarles que vamos a cerrar, porque nos vemos como obligado a ello, porque nosotros ya llevamos una semana tomando precauciones,
porque ya lo veíamos un poco venir. Y entonces, como comentaba antes, prioridades.
Entonces prioridad nosotros después, como obviamente del cliente, es el equipo, mantenerlo como decía Eva,
como muy, muy, muy cohesionado y tomar medidas rápidas, que en este caso como la inmensa mayoría como la hostelería ha sido unerte,
porque nosotros la actividad nuestra principal es la de tiendas de Bitcoin Mortar, de tiendas de retail físicas.
Entonces si no podemos abrir, pues los chicos no pueden trabajar y nos acogimos a unerte como para todo el equipo.
Esto imagino Eva, que es una de las medidas que han tomado todos el sector entero, elerte o el ere en algunos casos.
Hablamos de mantener el equipo cohesionado, pero es una situación complicada teniendo en cuenta que te tienes que extender de gran parte de la plantilla.
Sí, sobre todo porque en nuestro sector el personal puede representar el 40% de tus gastos fijos.
O sea, es un label cost, pesa mucho dentro de nuestro PNL. Las cuentas de explotación vienen muy marcadas por ese coste de personal.
Aquí, por ejemplo, ya sí, cuando nos cuenta de que él tiene un empleado por tienda, ese es un ratio de empleo muy bajo por unidad de negocio.
Si tú te vas a un restaurante entre cocina, sala, limpieza, administración, contabilidad, pedidas, te juntas con un mínimo de.
Tú puedes arrancar un varecito que esto es una hostelería muy de autoempleo con dos personas, como empresario.
Pero cuando tú haces una apuesta realmente en el sector, los costes de personal se disparan.
Porque todavía todos nuestros procesos, tanto los de cocina como los de manipulación de alimentos como los de sala, se llevan a cabo por humanos.
No está industrializado todavía. Estamos industrializando mucha parte de nuestra cadena de producción.
Pero todavía necesitas ese coste de personal que pesa muchísimo.
Entonces, la obligación tiene. Es que no puedes hacer nada más.
Es lo único que puedes rebajar que tiene impacto. El resto es variable.
Luego tienes tu coste de alquiler, que lo puedes renegociar con tu casero, pero no tienes nada más que renegociar.
Porque tus hijos son tu personal y tu alquiler.
Y luego un pequeño porcentaje de suministros. Agua, luz, gas, energía, consumibles.
Y el resto es variable, que es el producto que utilizas para vender.
Entonces, ¿dónde tienes que recortar?
O sea, no es que el hostelero haya querido recortarte.
Es que no tiene dónde más. No hay otro sitio donde poder, en este momento, parar el impacto económico.
Y cuenta que dos, tres meses para cualquier empresario medio, ya te digo,
desde quien tiene un restaurante con 15 empleados, hasta el que tiene una gran cadena de franquicias,
el coste que tiene dos, tres meses de retraso en estos pagos, luego es muy difícil de recuperar.
Sobre todo cuando pensamos que vamos a entrar en un escenario en el que vamos a tener dos factores de consumo muy importantes.
El primero es una menor predisposición al gasto, porque aunque mucha gente siga cobrando su nómina,
vamos a tener el efecto de gasto menos, porque estamos mal.
Y, por otro lado, el real que va a ser que vamos a tener una tasa de desempleo mucho más alta,
con lo cual mucha más gente sin recursos para poder gastar en una industria como la nuestra, que es prescindible.
Porque tomar un café en Sira es prescindible y comer el sábado por la noche con amigos en un restaurante es prescindible.
Entonces, claro, nos encontramos en una situación durísima donde hay que recortar.
No hay otro lugar donde recortar. Bernat, no hay, no existe, no se puede recortar de ningún otro lugar.
O el alquiler o el personal. Y, probablemente, el alquiler, muchos de nuestros empresarios lo están negociando ya.
Por eso, por eso.
Perdón, los tres tercios que siempre se habla en el sector de la escenario es, por un lado, los stops, el producto en sí,
por otro el alquiler y por otro el personal.
¿Son como tres tercios? ¿Triamos menos así o no?
Sí, sí. Bueno, eso respondería igual más al escandaio, ¿no?
Que al final el precio de venta del plato tiene que ajustarse a un 25% del coste de los ingredientes,
más un 25% que repercutimos de todos los indirectos, de ahí saldría un poco el precio de venta.
Pero en la cuenta de explotación de un establecimiento telero aproximadamente el 40% entre el 30 y el 40% es personal.
En un negocio brican mortars, normal y tradicional. No te hablo de virtual brands, de deliveries.
No te hablo de un negocio tradicional habitual.
Entonces, básicamente, claro, en esta situación y teniendo en cuenta que los stocks, en muchos casos van a ser un coste,
un coste hundido que no va a poder recuperar de ninguna manera, sobre todo de los stocks perecederos.
Claro, los negocios se ven obligados a actuar muy, muy, muy rápido en la parte de personal y en la parte de alquiler.
¿No? Porque no hay otra para aguantar el golpe. Depende de la situación de financiación que tenga cada uno de los grupos.
Provemos que incluso las grandes cadenas tipo Burger King fueron los primeros en actuar, en acogérselos a ERTE,
porque no veían otra, por el 100% de su tantilla.
Sí, sí. ¿Tú ibas a decir algo?
Son decisiones durísimas, pero son decisiones que desafortunadamente parece que no hay otra opción.
¿Cuál es la otra opción? No hay otra.
No, no hay otra. Y de hecho, nosotros cuando reunimos al equipo, o sea, también nosotros, o sea, nosotros,
cuando hablábamos, antes hablábamos de los humanos, nosotros nos gusta pensar como los cosbaristas,
como una familia, o sea, que empieza a crecer poco a poco, ¿no?
Que empiezan, casi siempre, pues entran como a 20, 30 horas, luego se forman un poco más con nosotros,
acaban a 40 porque nos lo piden.
Entonces, para nosotros era imprescindible que el equipo como se sintiera como muy unido y cohesionado,
porque para nosotros son todos los mejores baristas como de Barcelona, porque los forman con nosotros
y porque así nos gusta pensarlo, ¿no?
Pero era muy importante comunicarles el mensaje que no había otra.
Es decir, la vida, por ejemplo, de Siria y de muchísimos restaurantes y cafeterías dependía de esa medida,
y también te digo, en función de la rapidez que podía dar como el gobierno,
yo tampoco he tenido aún el bloqueo, o sea, nosotros hemos usado como el silencio administrativo,
o sea, tampoco va a la velocidad que nos interesaría, que eso también es otra.
O sea, una cosa muy importante es saber qué medidas nos podemos acoger y la otra cosa es
en qué grado podemos usarlas y dejar de usarlas.
En este caso como alerte, también cuantas de seguridad social, un montón de cosas,
porque también eso representa como una parte enorme en la piel.
Y acerca de lo que decía Bernat, en esa parte como de Perseveros, luego depende, obviamente,
de cada concepto de establecimiento de nosotros.
Tenemos la suerte como que el 80% del producto que consumimos lo producimos nosotros,
pues le hemos podido dar como salida de una manera o de otra,
sea a través de empleados, sea a través de pivotar como el negocio de manera online, etcétera, etcétera.
Y luego, pues, obviamente, lo que ha hecho como cada restaurante es dar comida a la plantilla,
darse las asociaciones, como sea podios, que nadie se espera bastante situación, la verdad.
Yo creo, Bernat, que hay una cosa importante cuando hablamos de esta situación de ERTE,
es destacar del ERTE, que es temporal.
Y eso es lo que debemos entender, la temporalidad de la situación.
Y creo que es un mensaje que hay que dirigir a los equipos.
Es temporal, es una situación temporal.
¿Por qué? Porque si el ERTE nos va a generar esa gran defección y esa gran incertidumbre,
ostras, va a ser un impacto psicológico muy duro y emocional, muy duro.
Vamos a enfocarnos más en esa temporalidad.
Es una herramienta temporal para ayudar al empresario a poder reenfocar la apertura
y a poder reenfocar la nueva situación.
Ahora lo que tenemos que ser inteligentes, lo que tenemos que tener la visión,
es de cómo podremos arrancar de la mejor forma y tener el menor impacto posible
y acelerar la curva de recuperación. Ahí está el secreto.
Ahora no tenemos más herramientas que unerte, que nuestra cabeza para pensar,
que nuestras redes sociales para actuar tanto con nuestro equipo como con nuestros clientes,
pero es que el objetivo es todo tiene que llevar al objetivo del día que abramos,
dentro de tres semanas, dos meses, que en ese momento tenemos un tiempo
en el que la curva de recuperación tiene que ser lo más rápida posible.
¿Cómo va a hacer cada uno de los negocios para que esta curva sea lo más rápida posible?
Y te hablo de 300.000 negocios, cada uno diferente, no tiene la misma situación.
Un restaurante que vive del turismo en Denia que un restaurante de una zona residencial de Madrid,
donde tiene un cliente, ni la misma situación, un restaurante de una zona de oficinas
donde esta zona, este distrito, sufra un efecto de deslocalización
por trabajo remoto del trabajador. O sea, son 300.000 diferentes casos
que tienen que encontrar cuáles van a ser las estrategias, las herramientas
que van a utilizar para cortar esta curva. ¿Qué te va a impactar a ti?
Porque no a todos nos va a impactar lo mismo. La gente que vive del turismo
va a tener que empezar a moverse al mercado local. La gente que vive de las oficinas
va a tener que empezar a pensar si va a haber menor afluencia
porque va a aumentar el trabajo, el teletrabajo después de esta experiencia.
¿Dónde estás? ¿Qué vendes? ¿Qué momentos de consumo estás sirviendo?
¿A qué psicografía de clientes sirves? Analizar todo esto para encontrar
¿Cuáles van a ser los impactos en el escenario que me voy a encontrar?
Pero es que cada uno es diferente, no van a haber patrones de salida.
Para muchos de esos negocios la solución es o cerrar o no cerrar,
pero no tienen la capacidad de mover sus tiendas de otras ubicaciones.
Por ejemplo, en este caso un negocio que está en la zona de oficina
si resulta que tiene menos afluencia, si es un negocio individual,
¿Qué va a hacer? ¿Qué alternativas tiene?
A lo mejor en ese momento puedes estudiar si puedes hacer delivery
que tal vez era un 10% y lo puedes ampliar y cubrir esa diferencia
del presencia al que te viene. A lo mejor puedes intentar pensar
en otros momentos de consumo, puedes intentar pensar en productos,
puedes intentar utilizar tu área productiva
porque no olvidemos que los restaurantes son zonas productivas
donde producimos comida igual para servir a supermercados de la zona
y poder ofrecer en esos lineales que vemos.
Hay que repensar el negocio, pero hay que repensarlo desde la base.
Yo tengo un centro productivo donde puedo manipular y producir comida
y ahora mi cliente, el que yo tenía, ya no va a existir o va a decrecer.
¿Qué otros clientes busco? ¿Qué otros productos desde centro productivo puedo sacar?
Hay que reinventar el negocio.
Estamos ante un momento de grandes oportunidades a la vez.
Va a ser duro, cierto, porque muchos se van a quedar por el camino,
muchos de aquellos que no tienen músculo financiero para aguantar
un poquito esta curva de recuperación,
pero va a haber otros muchos que sí que van a reinventar modelos de negocio
y sí que vamos a ver nuevos formatos y nuevas iniciativas.
Algunas cuajarán, otras no, pero todo cambio, todo impacto,
siempre nos trae un nuevo escenario en el que surgen nuevos modelos
y se reinventa la industria.
Estamos, hemos hablado también del concepto de temporalidad,
lo cual en estos momentos parece un poco incierto
porque el gobierno va aplazando como por 15 días,
de 15 días en 15 días, pero esto no nos deja muy tranquilos,
porque, a ver, ¿cómo saldremos de estas?
Saldremos por vía de, se acaba el estado de alarma,
pero siguen cerrados los locales de austerería.
O sea, continuamos con confinamiento o con confinamiento parcial,
cada uno de estos posibles escenarios afecta de formas muy distintas
al sector, en este caso, de restauración.
Tenemos algún criterio sobre esto.
Yo creo que, bueno, para todo jefe de estado,
va a ser o ha sido mucho más fácil decretar un estado de alarma
que quitarlo y anularlo.
Porque yo creo que vamos como a una escala como tan grande,
que ha sido como más fácil decretarlo,
para ver quién va a ser como el primero que quite ese estado de alarma
y se arriesgue igual a no tener como ningún contagiado
como de coronavirus y de reabrir escuelas, reabrir comercio,
porque, claro, ya no es como solo reabrir comercio,
sino reactivarlo todo, porque realmente el sector,
bueno, donde estamos nosotros y hablo por mí, de lo que es ensira,
vamos condicionados realmente a que todo vuelva,
no a la normalidad, pero a que la gente cambie lo mínimo sus métodos
de consumir, que obviamente van a cambiar mucho.
Pero, claro, si no vuelven a abrirles las escuelas,
estos institutos, las universidades, las tiendas en general,
el consumo no es real mismo.
Realmente, para mí, no va a ser tan fácil como volver a lo de antes o que antes.
Y por eso, será como necesario, pues, lo que decía Eva,
encontrar como estrategias, igual no de reinventarse,
yo prefiero como hablar como de pivotar realmente,
o sea, guardar ese alma que tenemos,
que tiene como cada local, cada marca, aprovecharla
y estar como muy alineados con esa filosofía,
ese producto, ese negocio realmente,
y pivotar hacia otras maneras de consumir.
Porque, Yacir, ¿tú ahora mismo qué haces?
¿Qué estás haciendo ahora mismo?
Cira, ¿qué haces?
Entonces, nosotros teníamos la suerte,
nosotros desde que abrimos todo lo que es,
bueno, que de hecho ya lo hablábamos en nuestro podcast,
antes de abrir nosotros ya teníamos listo como el manual de estilo,
toda la parte como estética de marca,
y nuestros ideales, vamos a decir, estaban listos.
Entonces, nuestra página web y la parte online de tienda
estaba ya lista.
Entonces, esa ha sido como nuestra estrategia de pivotar.
Realmente, si nuestros clientes no han podido ir a Sira
con par de café, pues, qué mejor que el café vaya a su casa.
Entonces, sí que era una web que tenía como ventas,
pero que era más bien como una web,
casi como vitrina que teníamos ahí con nuestros cafés,
que iba como haciéndose update,
pero que nuestros focus era más en el retail,
100%, hasta que, claro, se decretó el estado de alarma,
y la web, pues, dio un bote espectacular,
porque la gente al principio nosotros queríamos que era como por apoyo
100%, dimos las gracias a todo el mundo,
nos incluimos en cada paquete.
Nosotros vendemos paquetes de cuarto de kilo,
que es lo que ya hacíamos como en las tiendas, pero online.
Hasta llegamos un momento que vimos que ya la gente ya no solo era por apoyo,
sino porque necesitaba café en casa.
Entonces, fue subiendo, subiendo, subiendo,
y a partir de ahí, pues, esa fue nuestra estrategia un poco de pilotar un poco,
y hacer un focus como enorme en el online.
Entonces, yo, mis días,
se dedican básicamente a estar atope con tanto ads,
como newsletter, como estar detrás de la comunidad,
contestar a 40.000 preguntas de si podemos tener café molido en grano,
que si lo podemos tener molido,
estar comparar como un pres modo de transporte,
estar ahí y pilotarlo al máximo.
Y en paralelo a lo que decíamos antes con Eva,
de empujar los propietarios de cada local
para que nos puedan aplazar los pagos,
hablar con proveedores y todo,
y hacerlo un poco de todo, estoy un poco en todas partes.
O sea, es lo que decías tú antes, Bernat,
que yo nunca he trabajado tanto,
pero porque hemos pasado de ser 20,
harás ser realmente en la parte operativa, yo solo.
Pero...
Cuando te conocí, erais 3,
luego creciste 19, y ahora uno otra vez.
Por suerte es temporal.
Sí, obviamente es temporal, pero claro,
volviendo como a la temporalidad,
obviamente la temporalidad siempre se inscribe con un día final.
Entonces, claro,
en tener ese día final y hacer tidumbre,
esa temporalidad es muy, muy ambigua
y muy sujeta a ver cuándo se acaba, ¿no?
Pero bueno, sí,
más que una estrategia en nuestro objetivo es
seguir online, seguir tostando,
no solo por seguir estando como vivo,
en nuestros clientes, pero por darle esta salida.
Hemos desarrollado una multitud de cosas en la web,
haciendo que hacer el catálogo,
tostando como más cafés,
creando como un servicio de suscripción,
para que obviamente esto no sea un boom en la parte online
y que vuelva a bajar, sino tener como una parte
igual cuando volvamos a abrir, que siga manteniendo.
Y justo hoy estábamos cerrando
como estas dos semanas de confinamiento,
que estábamos viendo un poco lo que hemos vendido de café,
pues hemos vendido casi que nuestras tiendas,
o sea que la gente consume ya café en casa
y lo que nos viene un poco de decir que
cuando volvamos a abrir, la gente igual cambia un poco
la manera de consumir el café,
descubre que puede hacer buen café en casa,
por ejemplo, que va a pasar un montón de cosas,
como el que descubrirá que cocina bien
y que puede hacer set-upers
y no ir al restaurante,
va a pasar muchas cosas así.
Porque, Eva, hemos hablado del home delivery,
el takeaway, como modelos
un poco que están cambiando los restaurantes
en los últimos años.
¿Cómo está afectando esto al sector entero?
Ya antes, incluso ahora en la crisis,
pues mucho más, pero antes en los últimos años,
¿cómo ha ido afectando el takeaway
y el home delivery en las cadenas de restauración?
Yo creo Bernat que hay que dar un paso atrás,
ir más el delivery, el takeaway
y el grab-and-go, todo esto
forma parte de una tendencia mucho más potente
que el food as-a-service, ¿bien?
Hemos visto, hace ya muchos años,
la erupción de las quintas gamas,
incluso para restaurantes.
La quinta gama es aquel tipo de producto
que solo necesita regeneración,
que ya viene preparado.
Esto es food as-a-service.
Hemos visto cada vez más en los lineales
de mercados productos preparados.
Y te estoy hablando desde la fabada de la Asturiana
hasta la cantidad de lineales que tienes ahora
con barquetas, de verduras, de lasañas,
de pasta, de pasteles de atún.
Todo esto es food as-a-service.
Es decir, estamos cocinando menos,
la gente, el hábito de consumo es cocinar menos,
con lo cual busca un recurso de comida como servicio.
Y esto es lo que ha traído el gran auge
del delivery, del aumento de los lineales
en el retail, de todo lo que son productos
ya preparados y hechos, de las quintas gamas
para todo el oreka profesional,
para el canal oreka.
Lo que vemos es la gran tendencia
es a cocinar menos en casa.
¿Por qué no tenemos tiempo?
¿Por qué ese tiempo lo priorizamos de otra forma?
¿No lo queremos dedicar a cocinar?
Nos gusta la gastronomía,
hay un gran boom de foodies y de gastronomía,
pero fíjate que, paradójicamente,
nunca hemos tenido tantos cocineros
revolviendo un puchero en la tele,
pero nunca hemos tenido tanta comida lista para comer.
Es decir, que aquí hay un hueco,
hay un gap, no se cocina,
no se cocina domesticamente.
Si te vas a las nuevas construcciones de Real Estate
en sitios como Nueva York, por ejemplo,
como Chicago, grandes services cosmopolitas,
la parte de cocina se reduce
para casi no producir únicamente regenerar.
Es una tendencia
el tener la comida preparada para comer,
ya sea en un restaurante
donde además tengo el valor añadido
de que me la sirven,
ya sea vía Virtual Brands,
que son un restaurante
que hace una oferta gastronómica
y la sirve únicamente a través de plataformas online,
o ya sea yendo al supermercado
o una tiendecita especializada
en comida de takeaway,
que va a tener un incremento, por supuesto,
que se va a comer una parte
de la gastronomía profesional tradicional,
del restaurante Brick and Mortar tradicional,
por supuesto,
que también el delivery va a entrar
en otros hábitos de consumo,
porque lo tenemos asociado a la noche de Netflix,
a la pizza y al chino,
que vamos a descubrir que el delivery
llega mucho más momentos de consumo
en ese pizza o ese chino, cierto,
que además se van a incorporar,
como ya es en Estados Unidos,
los meal kits
que te traigan a casa
un paquete con la comida casi casi preparada,
esa quinta gama de la que os hablaba,
a comer una vez a la semana a casa.
Y además todo ello,
va a evolucionar
cuando la mayoría de estos servicios
los vamos a gestionar digitalmente,
con lo cual la empresa de delivery,
la productora va a tener muchísimo
conocimiento sobre el perfil del cliente
y podrá hiperpersonalizar
la oferta que se le está ofreciendo.
Uber lo hace, Globlo lo hace,
Deliberlo lo hace,
tener ese perfil de cliente
y poder ofrecer
una mejor oferta gastronómica
más adecuada, su perfil de gusto,
su perfil nutricional,
su perfil de consumo,
va a crecer sí,
con cosas que apoyan al crecimiento
del food as a service,
más que únicamente el delivery,
sino toda la gama
que va a traer de modelos de negocio
está a gran tendencia.
Un restaurante hoy en día
que abre y no ofrece
un servicio de delivery,
¿está perdiendo una gran oportunidad de negocio?
No, un restaurante tiene que valorar
si el delivery es realmente
irrentable en varios aspectos.
El primero de ellos es el operativo,
es decir, yo tengo un restaurante
y la capacidad de producción,
antes os hablaba que una cocina es un centro de producción,
mi capacidad de producción
es de 150
menos por servicio,
150 menos por servicio
y la ocupación de mi sala
es de 100, con lo cual
puedo generar un 25%
de rotación de mis mesas.
Si yo quiero atender bien esas mesas,
puedo además
meterle más producción para delivery,
no porque tengo una producción limitada,
porque tengo dos freidoras,
tres microondas,
dos thermomix, un hósper,
por lo que tengo. Yo tengo una capacidad de producción,
tengo que hacer una apuesta,
si toda esa capacidad de producción
la vas a unir en la sala,
no voy a poder producir para delivery,
me va a generar un caos, eso es lo primero.
Lo segundo, mi cocina viaja bien,
es decir,
una pizza viaja bien,
pero unas patatas fritas ya no viajan tan bien.
Hay muchas empresas como Macain,
gran productor de patatas fritas,
que ha sacado un producto específico
para delivery de patatas que viajan bien.
Tienes que pensar
si lo que tú estás haciendo
como cocina, como producto
puede viajar bien
y le va a llegar al cliente generándole
una buena experiencia.
Y lo tercero,
me rentable,
porque hay un incremento
en el coste del delivery
el precio del transporte
o lo vas a asumir el cliente o lo vas a asumir tú.
Pero ahí tienes que también valorar
si puedes, si te rentable.
Entonces tienes la parte operativa,
tienes la parte del transporte,
de la logística de la comida
que marcan mucho
y luego el impacto económico
en el precio. Con lo cual hay que
pensar, ¿no?
Puedo hacer, no puedo hacer, me lo aguanta la operativa,
mi cocina no viaja bien, pero puedo hacer
una oferta alternativa
que encaje con mi operativa
y además todo esto suma de la parte económica.
Hay que valorarlo el delivery, no es para todos.
Me parece súper
interesante lo que estás diciendo.
Normalmente los restaurantes
tienen su cuello de botella en la cocina
o en los camareros
o en el servicio de mesa.
¿Y el producto?
¿Y el producto también?
O en el producto, en el stock.
¿Dónde tiene el cuello de botella
en los restaurantes normalmente?
¿Dónde tiene el cuello de botella en el momento de conflicto?
Es lo que llamamos físicamente el pase.
Que es ese momento
en el que el jefe
de cocina
y los camareros comparten
la misma mesa de cocina, se pone el plato
encima y el camarero la viene a buscar.
Ese momento es crucial, eso es el pase.
Es el intercambio de cocina a sala
y ese momento tiene que estar coordinado
porque el plato tiene que estar caliente,
tiene que salir cuando el cliente ha terminado el primero.
Toda esa coordinación
que ese pase funcione
depende del sistema de comandas
que tiene que estar muy bien tomado
y el sistema de cómo se cantan
esas comandas en la cocina.
Es decir, como la cocina tiene
los procesos organizados con las diferentes partidas,
los fritos, la plancha,
las cremas, el cuarto frío
donde hacemos las ensaladas,
todo eso tiene que
tener una coordinación
perfectamente montada
en procesos para que cuando
a ti te entra un vale, te entra
una comanda desde la sala
que lleva diez platos,
cada uno de estos micro departamentos,
cada uno de estas partidas
de cocina, se ponga a trabajar
en coordinación
con el resto
para entender si eso es un segundo, un primero,
si ya estoy marchando tres albóndigas
añado cuatro más
porque me han pedido cinco raciones.
Todo eso es la complejidad
de la cocina, que es una máquina
que tiene que funcionar perfectamente
al ritmo de las comandas
y la comanda es sala.
¿Qué hace un buen metre?
Un buen metre da más o menos velocidad
a esas comandas
para que la cocina
no se me estresse,
no esté por encima de sus posibilidades.
Un buen director de sala, lo que haces
es decirle a los camareros
tomarme las comandas, bajar el ritmo
de comandas, ¿por qué?
Porque sé que me están marchando quince mesas
y tengo que dar tiempo
a la cocina para poder producir eso
antes de entrar más por lo tanto
sacar primero la bebida.
No toméis comanda, entretenerme un poco
a las mesas porque yo sé que la cocina
me va apretada. Cuando la cocina empieza
a sacar platos que están a tope
de producir, es el momento en el que
yo tengo que dar marcha al servicio.
Es el momento en el que tú a veces te encuentras
en un restaurante de que pareces que como
que te quitan el plato antes de
casi terminártelo porque hay mucho plato
crucial y eso viene de organizar bien
la sala, la comanda
cómo se cantan esas comandas
esa máquina de producción
que es la cocina y ese intercambio
que se hace en el pase.
Es fascinante porque son dos equipos
independientes que trabajan conjuntamente
y que no se ven.
Tradicionalmente no se ven el uno al otro, ¿no?
Y con el delivery aparece un tercer equipo.
Yo que soy muy preguntón, no puedo evitar
preguntarle a los restaurantes
qué porcentaje de
delivery tienen y en algunos casos
duplican o incluso triplican
lo que hacen en sala.
Entonces
¿cómo gestiona la cocina en este caso?
Se gestiona igual.
Es simplemente incrementa la capacidad de producción.
A ti da igual
darle el pase
de una pizza a un camarero
para que la sirva una mesa
que darle en ese mismo pase
una pizza a un rider
para que te la lleve a un donicilio.
Al final
la entrada de comandas del delivery
tiene que funcionar igual que la entrada
de comandas desde la sala.
Es otro punto de venta.
Tú tienes un punto de venta que es la sala
y un punto de venta que es el mundo
que es el delivery
pero tiene que funcionar igual de coordinado.
Alguien que lo tiene muy bien montado
y trabajaba mucho en estos procesos
es Alberto Bonom
de Instamaki
que creo que lo conocéis
como New Front Business
Alberto trabajó mucho
todo este sistema de pedidos
del delivery antes
porque él entendió muy bien
que esa era la llave
que cuando te llegue el pedido
lo puedas ejecutar bien en cocina
pero además le añadía algo
que es fascinante
que es cómo impacta la logística.
No es lo mismo que te entre
un pedido de 10 pizzas
donde todas van a la misma barrio
que esas 10 pizzas
que te van a barrios diferentes
y tienes raíces diferentes.
Es decir, la variable
de cómo muevo este producto
que me sale del pase
también lo incorporaba.
Has hablado de otro concepto
muy interesante también
que es cómo la calidad o el tipo de producto
se ve afectada con el delivery.
Hay productos como por ejemplo el café
que son extremadamente difíciles
de transportar en delivery.
¿Hay alguna forma tú
y así lo has pensado en fórmulas
para poder transportar café caliente?
A ver, nosotros...
Bueno, esto es un debate bastante grande
que siempre tenemos, ¿no?
Pero nosotros hemos rechazado desde el principio
hacer deliveries porque la parte es esencial
para nosotros en esa tercera ola
como tercera ola de café
donde nos inscribimos
es el aspecto también como personal
que se tiene como del quinto.
Nosotros realmente os inscribimos
nuestra actividad en un proceso, no solo
que el café está y que es el mejor que te vas a tomar
pero sobre todo en quién te lo haces
a ver quién te lo hace y por lo menos
que te lo sirva y tener como esta conexión rápida.
Es cierto que al dedicarnos
solo como al takeaway, es una conexión
que se hace bastante
rápidamente
pero ha sido esencial. Entonces, no sólo eso
sino que además con la calidad que tenemos nosotros
nosotros, por ejemplo, cuando hacemos bebidas
como de expreso, que es el 90%
de las bebidas como que hacemos
expreso como cajes con leche, flato, etc
un expreso
para que se pueda usar, tiene una vida
como de 15 a 20 segundos para que se le pueda añadir leche
y a partir de allí
el cliente tiene entre 15 y 20 segundos para recogerlo
porque si no se pone malo
malo en nuestros estándares de calidad
obviamente luego pues ya
15 a 20 segundos me parece una exageración
15 a 20 segundos
no, 15 a 20 segundos
cuando ya está lista como la vida para que lo coja el cliente
y los dos minutos y se espera un minuto
ya está frío, una vez en la vida está completamente hecha
no digo el tiempo de espera entrepedido
y
bueno, y cuando los baristas hacen el café
entonces nosotros sí
se nos han acercado bastantes como aplicaciones
que sí que
trabajaban como con la geolocalización
para enviar como prior
sin sólo activarlas, una vez entrar
como en un radio, etc
para ser nuestras cafeterías, como de ir
como cliente por cliente, con un barista como a la vez
no será bastante, no sólo complicado
pero bastante poco coberente
con nuestra oferta
entonces sí que es una cosa que hemos rechazado
pero a la vez estamos
hablando como de
digitalización, como de apps
sí que estamos trabajando como en una opción
de priorder
de saltarse como el pedido
como físico
de pagar con tarjeta
y tener como una especie como de gift cards
o de coffee cards
prepagadas
para ir un poco más rápido
pero lo esencial es
trabajar con el retail y estar allá
no hacer priorder
y así
¿has considerado el
incorporar
robotización?
es decir, hay máquinas
baristas
que ejecutan el café
según sus fabricantes
es una forma absolutamente impecable
personalizada
hay máquinas que pueden
a partir de los diferentes granos
las mezclas y tal
podría tu negocio pivotar
de un negocio de venta
de gustación de café con la intervención del factor humano
pivotar
a automatizarlo
obviamente perdería ese factor humano
pero
podría ser otra línea de negocio, no sea igual
para corners en grandes superficies
en vez de tener una persona o tener unas tiendas más embajada
más de café
una tienda más de servicio personal
pero luego explotar la marca
y explotar el concepto como corners
en espacios más de retail
no centros comerciales
espacios sin... no sé
no
pero como desarrollando un poco
no es algo que no es realmente
como el valor humano, no es algo como marginal
digamos como nuestro concepto
pero como esencial
entonces, ese aspecto de hecho
para hacer un expreso y como varias etapas
por ejemplo, y una de ellas es entampeado
pues ya existen máquinas que autotampean el café
y es una cosa que es casi diametralmente opuesta
no solo como a nuestros ideales
pero a lo que nosotros queremos dar
a nosotros queremos como más focalizarnos
a ver como una persona
puede ir más rápido
más que pensar de saltarnos a la etapa como
a un robot, digamos
sí que nos envió como propuestas
y se ven como máquinas corners
o las típicas máquinas superautomáticas
después, y realmente
nosotros como tenemos la gracia también
como decir es que al ser nosotros tostadores
y poder cambiar un café de un mes a otro
coger un tanzaño de repente
cambiarlo por un quen y etcétera
es una cosa que una máquina no puede seguir
por el tema de, básicamente
la molienda, la temperatura, la presión, la humedad
va cambiando
puede cambiar en un día pero de un día a otro
cambia seguro y eso hace que los paristas
calibren el café
dos a tres veces al día
que es una cosa esencial para que cada sot sea perfecto
es una cosa que un robot
aún no podría hacer
cuando yo sepa que un robot puede hacer
un Perú Monteverde con una extracción
perfecta y con una acidez clavada
y que luego un lance
un Guatemala también pues
diré bueno pues me lo planteo por el momento
yo estoy de acuerdo con Eva
y decir que el futuro
pasa por la robotización
esa idea que tenemos de que los humanos lo hacemos
muy bien, muy medido
esta artesanalidad
está muy bien pero realmente
un algoritmo
tiene una capacidad infinita incluso de hacerlo
mal si quieres incluso de hacerlo
aleatorio con aleatoriedad humana
todo esto lo puedes programar
un algoritmo y puedes tener resultados excelentes
además
sabes una cosa que te permite mucho
el automatizar procesos así
es que puedes incorporar por ejemplo
inteligencia artificial
entonces a partir de aquí tú puedes fidelizar
mucho más a tu cliente porque cuando se acercan a tu corner
vale a tu corner sira
en cualquier espacio retail
ya por biométricas
ya saben quiénes somos
y ya nos dicen sé que tus tres cafés preferidos
son el Perú, el Guatemala
y el Brasil
hoy que estamos a tantos grados normalmente
cuando hace calorcito por la mañana te acostumbra
sueles tomar un Brasil
pero hoy te recomiendo un tal
es que se puede jugar muchísimo
sabes cuando le metes
en una industria como la nuestra
que va tanto de hiper personalizar
vale porque tú vas en una ferretería
y compras tornillos pero tú vas a un restaurante
o una cafetería y puedes
cada uno fíjate la cantidad de formas
como pedimos un café en una terrafa
corto, con leche
descremada sin azúcar
con sacarina descafeinado
o sea la capacidad de hiper personalización
que tiene nuestro producto
es bárbara y ahí es donde
la tecnología bien aplicada
nos puede ayudar mucho a que juere
a nuestro favor en su toda experiencia
de cliente y en loía
en fidelicación
y no en vano es lo que
un Starbucks al final
ha acabado haciendo o un Lacking Coffee
que es uno de los negocios en ese sector que más crece
no se lo funciona automatizando
la parte prior del como tú decías
que la gente lleva con el pedido hecho
sino que el pedido se produce solo
o sea al final
parece ser que es un poco hacia donde va el mercado
en menos de en las grandes cadenas
y en los negocios que consiguen dominar la operativa
que al final yo creo que es gran parte de la clave
de este tipo de negocios
sobre todo la escalabilidad Bernat
cuando quieres trabajar la escalabilidad
ahí sí que necesitas automatizar
sabes, ahí sí
y para hacer
réplica que es mucho de los modelos
que vemos ahora, fíjate
que la restauración organizada, lo que conocemos como grupos
de restauración o franquicias
son un porcentaje altísimo y encrechendo
dentro de la industria
y todos ellos la cuesta
es la automatización porque es la forma
de poder replicar a nivel
de forma escalable
los mismos procesos
y ofrecer siempre un producto muy de referencia
no un producto muy igual
hablando de automatización
y de industrialización un concepto
relativamente nuevo que apareció en los últimos años
del concepto de Dark Kitchen
que son básicamente restaurantes
que tienen exclusivamente la capacidad productiva
y no tienen la ubicación
un paseo de gracia
o una bestellana en Madrid
tienen una ubicación cerrada
donde no tiene acceso al público
pero que se digan a producir exclusivamente para el delivery
¿Esto es un fenómeno que tú, Eva, veis
que va a crecer
o no
o ha sido un tema anecdótico
y se va a quedar ahí?
Bernat ahora porque le hemos puesto el nombre
de Dark Kitchen que queda muchachi
es muy chulo
pero las Dark Kitchen hace muchos años que funcionan
pero antes te hablaba de la quinta gama
mira hay cantidad de
grupitos de restauración
y todos lo conocemos ¿no?
y muchos de ellos están situados en calles muy emblemáticas
aquí en Barcelona tenemos varios de ellos
situados en la calle Enrique Granados por ejemplo
son restaurantes que desde su apertura
han funcionado con un sistema
de Dark Kitchen
propio
realizándose su propia quinta gama
es decir fuera de las areas prime
donde el coste del suelo comercial
es muy alto
el metro cuadrado de Alquiler es muy alto
lo que tienen estas cadenas
son un centro de producción
que elaboran los diferentes menus
para 7 o 8 restaurantes
de la ciudad
cada uno de estos restaurantes tiene
una oferta gastronómica diferente
una identidad, una decoración
pero todos ellos
tienen una cocina central
una cocina central donde se elabora
y además con economía de escalas
maximizando y optimizando la compra
de tus productos, de tus ingredientes
ahí se elaboran
estas diferentes ofertas gastrónicas
que se llevan a los restaurantes
y en los restaurantes lo que existe
es una cocina satélite
o una cocina de regeneración
donde se abren las bolsas al vacío
que te vienen cien raciones
de paletilla de cordero
envasada al vacío con mostaza
de romero y patatitas panadera
todos vienen envasado al vacío
y eso te llega de una dark kitchen
te llegate por la mañana
y tu lo único que haces es lo regeneras
al baño María o con cualquier cosa
que sube a la temperatura, lo emplatas bonito
y los sirves
eso llevamos 20 años
con cadenas así en Barcelona
y todos sabemos perfectamente
que nos referimos, esos son dark kitchens
eso era lo que pasé que las llamábamos
cocinas centrales o centros de producción
ahora dark kitchen es más chachi, más chulo
no, más más
pero es exactamente lo mismo
ahora esa cocina de producción
en vez de producir solo para restaurantes
puede producir para restaurantes
para delivery, para retail
para lo que quieras
igual la vuelta de tuerca ahí es
cuando aparecen negocios ya especializados
simplemente en dark kitchen
y aparecen negocios especializados simplemente en la distribución
o sea aparecen marcas virtuales
que no producen nada, que crean un concepto de menú
que luego encargan una dark kitchen
y que luego se distribuyan a través de un distribuidor
claro, ahí es donde entra un actor nuevo
porque fíjate que como la cadena de valor
va a cambiar, los actores van a cambiar
y va a haber probablemente
un actor que va a ser aquel
que va a diseñar las virtual brands
va a ser aquel que va a tener el conocimiento
del mercado más en una orientación
más de marketing, va a tener ese conocimiento
del mercado para poder juntar
una determinada oferta gastronómica
con un determinado
look and feel
con una determinada sensación experiencial
con una determinada segmento de cliente
y ahí hay una cosa muy chula Bernat
de las dark kitchens o cocinas de producción
o este modelo global de negocio
y es que fíjate que
permite la agilidad
del cambio
es decir, tú hoy
como virtual brand, como generador de virtual brand
eliges un pack
de oferta gastronómica
un menú que tú vendes
bajo un virtual brand que se llama
Bernat's Kitchen
lo que teas, lo que teas
hacia un mercado determinado
imagínate que dentro de 15 días
Bernat's Kitchen no funciona
porque te has equivocado en algo
en el look and feel, en el targeting
en el marketing, te has equivocado en algo
tú lo único que haces es cambiar
ese Bernat's Kitchen por otra marca
que sería la cocina de Eva
hacer otra curación
de la oferta gastronómica
y targetear a otro segmento de mercado
has cambiado el restaurante
pero fíjate qué facilidad le da
al creador de virtual brands
de poder ir haciendo experimentos
y de poder ir cambiando
esto es algo que también veremos
esto es muy chulo, también a nivel de marketing
van a salir muchas agencias
creadoras de virtual brand
que van a conocer gastronomía
van a conocer el mercado por un lado
y van a conocer la distribución por otro
y obviamente todo unido con marketing
a tope, ese es el ingrediente base
de esta salsa
y aquí estamos en el marketing
vamos a acabar con
la parte más importante del negocio
desde mi punto de vista, que es cómo conseguir clientes
cómo un restaurante
que abre de cero
en el año 2020
tiene que conseguir clientes
tiene que empezar a conseguir
atraer a gente que pase y que venga físicamente
al negocio o que haga
pedidos online
y así, ¿cuál ha sido tu experiencia? ¿tú has abierto varias tiendas?
¿cuál es el playbook
para conseguir que lleguen los clientes
a tu negocio, tu cafetería?
yo es lo que explicaba en el otro podcast
que nosotros jugamos mucho
o sea, nosotros lo vemos todo como
con el prisma del diseño pero por mi background
en arquitectura
prescindible es la primera impresión
entonces nuestros locales
que tienen todos como
un alma, tantos diseños con materiales
diferentes pero con una armonía etc
hacen que el cliente entre primero
y luego se quede por cómo es el producto
pero obviamente
nosotros jugamos mucho
mucho con esto del retail
y obviamente con canales
como Instagram, como Facebook
sobre todo como Instagram porque en este aspecto
que es en CIRA
donde llevamos como la artesanía
como en su máximo
vamos a decir en cada etapa
pues tanto Instagram
sino que la fotografía
el packaging, los logos
los slogan es
pues eso realmente es
el marketing pasa por eso
y luego obviamente un seguimiento
muy constante con nuestros clientes
con fidelización, con tarjetas de fidelidad
estando detrás
o sea teniendo equipos fijos realmente
en cada cafetería
para darle un poco esta alma
evitamos que haya mucha rotación como de personal
no solo porque no nos interesa sino porque
necesitamos que cada local tenga su propia alma
y bueno eso son los esenciales realmente
es importante TripAdvisor
Google My Business
de redes
a ver nosotros jugamos esencialmente con Google My Business
o sea básicamente al principio
creíamos que todo valía pero realmente
para nuestro target y lo que nosotros buscamos
que es en el 90% el local
pero no solo local sino ultra local
es decir jugamos con las personas que están
a 5 minutos a pie
de cada cafetería pues jugamos mucho
Google por todo lo que es como
geolocalización pero sobre todo a nivel como de reviews
lo que más resultado nos da es Google
porque realmente
Google es un poco rey en esto
una persona cuando busca
si se hace por Poblasek y pones coffee
Poblasek pues vas a ir al mapa
no vas a ir a TripAdvisor ni a Yelp
pero hablo como de nuestro segmento
que es como el del café y que es una compra
pues que eso dura 5 minutos
y que no te quieres hacer muchas preguntas
y que vas a caminar máximo 5 o 10 minutos
no nos interesa realmente
así que tenemos perfiles pues en TripAdvisor
y el Foursquare pero
no somos activos en ese punto
Eva, ¿cuál es tu visión?
¿Cómo tiene que arrancar un negocio
y captar sus primeros clientes?
Lo primero que tiene que arrancar es haciendo un planteamiento
antes de empezar el plan de negocio
o durante el plan de negocio
que es quiero que la gente
venga por lo que soy
o me voy a situar en un sitio donde haya mucha gente
voy a hacer lo que ellos quieren
primer planteamiento
quiero ser el bully
cada monjoy y que venga gente de todo el mundo
porque soy el bully, es decir
tengo un producto suficientemente de autor
y atractivo y potente como para ser un destino
en mí mismo
lo primero, ahí vas a tener que hacer una serie
de marketing y de acciones de un tipo
¿bien?
ahí lo que vas a trabajar
es la experiencia, la gente va a venir
para vivir una experiencia, soy el bully
la gente viene por una experiencia, la gente
me busca, soy un reclamo
soy un destino, pero luego tienes el 99,9%
del resto
de la hostelería
que lo que somos es más convenience
entonces ahí tienes dos opciones
soy subway
y estoy muy cerca de una estación de metros
estoy muy cerca de donde hay mucho tráfico humano
estoy muy cerca
de donde hay gente a la que
por un perfil y un momento de consumo
les puedo vender cafés, les puedo vender bocadillos
les puedo vender una hamburguesa
o un menú de 9 euros
¿cierto? o bien soy
un bar de paco
que también soy un convenience
pero que mi objetivo
de cliente es más la comunidad
es más dar un servicio
a la comunidad, te estoy hablando de los tipos de hostelería
que hay, la hostelería aspiracional
la hostelería de convenience
y la hostelería de servicio, no hay más
yo voy allá porque me ofrecen la experiencia
yo como aquí porque me viene de paso
y es convenience
o yo me tomo café en el bar de paco
porque es el café del barrio
y esas son, cada una
tiene que ser un planteamiento
que te hagas tú cuando decides
que modelo de negocio apuestas
¿tú qué quieres ser? quieres ser bully
quieres ser subway o quieres ser el bar de paco
y a partir de aquí podemos desarrollar
¿no? y cada una de ellas
tendrá una estrategia diferente porque va
a un segmento y sobre todo
a un momento de consumo diferente
de un grupo psicográfico
¿cómo la tecnología
y la digitalización? porque esto siempre ha sido así
digamos ¿no? pero ¿cómo
hoy cambia? como en
2020 la tecnología
nos puede ayudar a captar clientes
no sé si tú he observado algún tren
o no en cuanto a
plataformas, de instagram
lo que sé
tripadvisor o where my business
sí, bueno hoy en día
conseguir clientes tenemos muchas más herramientas
para conseguirlos
y para fidelizarlos
es decir, tenemos herramientas para llamar
la información de nuestros clientes
y una vez, después del primer consumo
que todavía no son clientes, un cliente es el que repite
el que viene una vez no es un cliente, es un visitante
el cliente es el que vuelve
a tu restaurante, entonces si es cliente
de momento es alguien que pasaba por ahí
y ya veremos si vuelve
tienes muchas formas de generar
este engagement ¿no?
puedes utilizar las redes sociales
que hay que hacerlo con estrategia
no vale construir platos bonitos o fotos bonitas
en redes sociales hay que seguir estrategias
claras ¿no? hay que ponerse unos objetivos
hay que tener unos KPI's
para saber si estamos llegando no vale
empezar a postear fotos y poner
hashtags y etiquetar como locos
porque eso no te lleva nada
¿qué quieres conseguir en instagram?
relevancia, posicionamiento, diferenciación
reservas, ya podemos reservar
via instagram ¿qué quieres conseguir ahí?
por lo que quieras conseguir tendrás que hacer
una otro tipo de acción igual
en el resto de redes sociales
el tema de las páginas de opinión
es muy importante porque ahí
sobre todo en un país como el nuestro
y para un cierto segmento
de la hostelería
las valoraciones que tenemos
son importantes, tenemos mucho público turista
tenemos mucho público visitante
que seguía mucho tanto
por las opiniones en google como por las opiniones
en tripadvisor ¿no?
son dos rankings que te posicionan muy bien
sobre todo frente
a un cliente
turístico, ahí también estrategia
sí, en tripadvisor
en google
la estrategia analizar patrones
es lo que yo recomiendo siempre
no te quedes con que hoy he tenido
300 quejas, hoy he tenido
40 quejas ¿no? analiza
patroniza porque al final habrás tenido
dos quejas expresadas 40 veces
¿no? estrategia
de atender y de enfocar
y de tratar la respuesta
el feedback que obtenemos del cliente a través
de estas plataformas y estas páginas de opinión
que democratizan la opinión
y tenemos que intentar sacarle ese partido
¿no? y luego obviamente pues
marketing muy creativo
yo creo que somos una industria
muy visual y nos da para hacer cosas
muy chulas para participar
en muchas cosas, para vincularnos más
a la comunidad ¿no? como establecimiento
aquel que sea el barpaco
que está más vinculado a la comunidad
para poder acercarnos más a esos grupos psicográficos
si somos un subway y vivimos
de un momento de consumo
y eso ¿no? tenemos muchísimas
estrategias para generar
ese engagement pero eso
sí, siempre con objetivos claros
porque lo vemos mucho en nuestra
industria que se hacemos muchas cosas
y al final donde te lleva exactamente ¿no?
estás invirtiendo recursos
sin tener claro objetivos
pasa un poco en todas las
industrias desafortunadamente
pero oye el caso
precisamente de uso de las redes sociales
con creatividad es el caso de Sira
yo creo que también hay una barrera generacional
los negocios llevados por
chavales como Yasir que lo llevan en la sangre
pues lo tienen mucho más natural ¿no?
el comunicar, conseguir engagement
a través de las redes sociales
y Yasir, eres muy activo
y tienes mucho engagement
en Instagram por ejemplo ¿no?
¿Quién de Sira está gestionando en Instagram?
¿y cómo lo pensáis?
lo que publicáis, lo dejes de publicar
en Sira todo lo que tenga que ver con un aspecto creativo
lo llevo yo pero porque es lo que
llevo ahí a iniciarlo
si no lo pudiera llevar yo no
es lo que te mola
es lo que me gusta
todo el nivel de branding, marketing
todo lo que es los copies
me involucro mucho
y estoy muy detrás
pero básicamente por un aspecto
no por quererlo llevarlo yo sí
pero por un aspecto de armonía
para mí tiene que haber una armonía
desde los colores que vamos a usar
como en el vaso, como en el tono
que se va a usar como fondo en la historia
de Instagram que sale a las 4 de la tarde
esos tipos de cosas que son muy importantes
el cliente realmente
puede no notarlo como al principio pero esa armonía
esa coherencia, el hecho de estar
muy focus hacia no solo un producto
pero una manera de comunicar es muy importante
porque si no pues vemos muchos ejemplos
en hostelería y en general
maneras de comunicar que son muy distantes
que en la web es una cosa
pero luego en Instagram es otra
y sobre todo
lo que destacaría es que lo llevo también por un aspecto natural
realmente
porque yo
porque sé realmente el producto
lo entiendo
no es que lo lleve como la sangre
no solo como por la edad obviamente
y por un aspecto general
pero sobre todo porque al llevarlo
con el producto y conocerlo también
lo comunico como con más facilidad
y también es una cosa que pasa
también como al diseñar locales
que hay un aspecto de rapidez
que es muy importante
si tú tuviera que llevar otro
tendría que llevarlo conmigo, aprobarlo
es una cosa que odio
creo que es una cosa muy importante
como en CIRA y en general es ir
muy rápido
pero no solo como en el negocio
pero sin decisiones porque si no
como falta naturalidad
y así
lleva muchísimas gracias
por compartir la experiencia
y vuestras neuronas durante
un momento de ese confinamiento
y bueno seguiremos
vuestra trayectoria y espero poder
os convidar y invitar más adelante
muchas gracias
y esta semana que viene
Gracias Tionaz
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