Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Esta semana Juan Rodriguez y yo estamos con Sergi Bastardas,
uno de los dos fundadores de Colvin.
Colvin es una Digital Native Vertical Brand que vende flores online.
Y uno se pregunta ¿A estas alturas se puede todavía cambiar el mercado de las flores online?
Sergi nos explicará por qué sí,
por qué es un mercado fragmentado tanto en el lado de retail como en el lado de la producción
y por qué el hecho de eliminar intermediarios y conectar directamente la producción con la venta
puede generar grandes eficiencias que justifiquen el crecimiento de un negocio como Colvin.
Además Colvin que empieza con un fundador que viene de Amazon,
de ver grandes operaciones y un fundador que viene de banca de inversión,
de ver grandes procesos de fan-raising,
consigue convencer a inversores de todo tipo,
levantar más de 70 millones de euros de financiación
y conseguir escalar su negocio, abrir múltiples países
y multiplicar las ventas por tres años tras año.
En el podcast de hoy, como no puede ser de otra manera con Juan Rodriguez,
vamos a indagar los márgenes y los económicos del negocio.
Vamos a profundizar en cómo se sustenta, cómo captan,
cómo hacen la logística, cuáles son los márgenes brutos.
En fin, un podcast que todos los interesados en los e-commerce
y las digital native vertical brands no se pueden perder de ninguna manera.
Y este podcast es posible gracias a todos vosotros,
que nos escribís, nos envíais feedback, compartís el podcast en las redes,
nos motiváis a que sigamos haciéndolo cada semana.
Y el podcast de esta semana también es posible gracias a Factoria,
la plataforma de recursos humanos que centraliza todos los procesos
entre empresa y empleado en una sola plataforma en la nube.
Por fin, los directores de recursos humanos
pueden dedicarse a hacer crecer sus organizaciones y no hacer papeleo.
Muchísimas gracias a todos vosotros y a Factoria
por hacer posible este podcast.
Y sin más, os dejo con Colvin.
Bienvenidos a las historias de Startups de idnead,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos a una semana más al podcast de idnead.
Yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con Juan Rodríguez,
yo de Camalún. Hola, buenos días.
Y con Sergi Bastardas. Hola, buenos días.
¿Qué tal, Sergi? Encantado de estar aquí.
Sergi es fundador de Colvin. Correcto.
Una startup un e-commerce de Barcelona que ha crecido mucho,
que ha estado en los medios últimamente porque ha levantado
una ronda muy importante de 45 millones de dólares o euros.
Euros. Euros, vale. Entonces hemos publicado dólares.
No, no, no. Te vendes en medios a alguno o otro, de 90 euros.
Y bueno, empezasteis en 2016 y básicamente vendéis flores.
Entonces empecemos por aquí, ¿no? ¿Cuál es el pitch que hacéis?
Cuando explicáis vuestro proyecto, ¿cómo lo explicáis?
Resumiendo mucho y después entramos en detalle
porque es un sector que no es muy conocido, ¿no?
Nosotros lo que queremos es reimaginar cómo funciona la industria de floricultura.
Floricultura empieza por flores y plantas
y para hacerlo lo que estamos haciendo es crear el nuevo ecosistema digital
para la industria, ¿vale?
Entonces nosotros empezamos hace más o menos, como decías,
2016-2017, empezamos diciembre de 2016
con un modelo e-commerce directo consumer, ¿vale?
donde nosotros lo que hacíamos versus lo que hacía la industria
era ir directamente al productor, ¿vale?
relacionándonos a través de sistemas digitales de compra
para ofrecer al cliente final un producto más fresco
sin intermediarios que dura la semana más a mejor precio, ¿vale?
Entonces, si quieres, pues te contaré cómo funciona la industria
para que podamos entender cuál era ese cambio, ¿no?
Pero para que entiendas, la industria cuando nosotros empezamos
tenía desde productor a cliente final entre 5 o 6 intermediarios,
se pierde un 30% del producto por el camino
y además básicamente hay como 15, 20 días desde que la flor se corta
hasta que llega al cliente final, ¿vale?
Eso pasa porque la industria tiene productores muy pequeñitos
de flor y el retail hasta ahora está casi todo controlado
por pequeñas floristerías, ¿no?
que siguen representando el 90% de la demanda del sector.
Entonces, lo que vimos es que esta ineficiencia,
digamos, de 5 o 6 intermediarios,
el 70% de las flores pasan físicamente por el anda,
el 30% del producto se pierde,
impactaba muchísimo la experiencia del usuario
y ahí decimos lanzar, pues, Colvin con la ambición de cambiar
el supply chain, ¿no?, el cambiar la manera de que se transactan flores
yendo directamente al productor
y así ofrecer un mejor producto al cliente final.
Colvin a largo de estos 4 años ha evolucionado bastante,
era uno solo ya un e-commerce direct to consumer,
sino lo que estamos creando es un nuevo ecosistema digital
para que las transacciones de compras de flores y plantas
sean más eficientes,
sea desde Colvin, desde productor hasta cliente final como hace Colvin,
sea desde el productor hasta un distribuidor, de un distribuidor a una floristería,
así creando un nuevo ecosistema para la compra de flores y plantas.
Suena importante, pero para entenderlo realmente en detalle, ¿no?
Sí.
¿Qué diferencia había de Colvin con una Interflora o un Flora Queen,
no sé qué puedo ver por aquí, ¿no?, un e-commerce de flores
que había existido hasta el momento?
Sí.
O sea, Flora Queen, Interflora es una empresa que se creó hace 100 años, ¿no?,
empezó desde las floristerías.
El cambio principal es, Interflora se creó como Marketplace, ¿no?,
que creo que fue a lo mejor de los primeros Marketplace del mundo,
es decir, cogía floristerías, intentaba intercambiar,
pues si querías enviar un ramo a Madrid y desde una floristería de Barcelona,
se pasaba el pedido a la floristería de Madrid.
Y esto se digitalizó, ¿no?
Entonces, Interflora lo que hace básicamente es conectar floristerías
con clientes finales.
Lo que pasa en nuestro sector es que al final las floristerías
compran a través, como te decía, de 5 o 6 intermediarios,
tienen poco stock, por lo cual es difícil que puedan tener todo el surtido de producto.
Al comprar en 5 o 7 intermediarios, los productos son más caros,
han pasado 15 o 20 días, por lo cual el producto dura menos.
Entonces nuestro foco principal fue en cómo mejoramos la experiencia de comprar flores,
básicamente siendo un producto que tiene un componente emocional fuerte, ¿no?,
para que entendáis normalmente el 80% es gifting,
entonces un componente emocional, normalmente relevante,
porque en vías no son las flores, sino un mensaje,
y nosotros mejoramos la experiencia a través de un producto de mejor precio
para que puedas comprar más frecuentemente,
que dura bastante más, de mejor calidad,
y con una consistencia de servicio asegurando que el paquete llega
y que es lo que has comprado, ¿no?, que es algo que no pasaba en el sector.
O sea, el primer Colvin tenía un producto más barato que la competencia.
Sí.
Esto era el primer Colvin, ¿no? Sí, sí.
¿Tenéis más stock o más catálogo, perdona?
Teníamos más catálogo y más tipos de productos,
o sea, al final lo que nos permite, nosotros controlamos el supply chain directamente,
podemos escoger el producto que éramos,
imagínate tener que ofrecer un producto pequeña a su día de supply
como son las floristerías, ¿no?, pues había veces
que no la posible ofrecer un catálogo muy extenso por su parte,
porque no puedes asegurar que todas las floristerías que hay en España pueden servirlo.
Pero a vosotros que habéis eliminado el distribuidor,
los cinco o seis intermediarios,
o sea, el que fabrica la flor de la flor pasa a...
El productor directamente con nosotros.
O sea, ¿váis de productor a floristería?
No, de productor a nosotros, cliente final.
O de productor directamente al cliente final.
¿El productor al cliente final, vía a vosotros o no?
Correcto.
Pero también queréis ahora aportar una capa más y bajar al nivel de floristería o no?
Lo que estamos haciendo ahora, que es lo que os contábamos final a nosotros,
lo que hemos hecho es digitalizar las relaciones de productor
hacia nosotros y hacia el cliente, ¿vale?,
para mejorar la experiencia de compra de flores a través de un producto de mejor calidad,
a mejor precio, simplemente.
Lo que hemos visto es que esa digitalización que nosotros hacíamos hacia nosotros...
La podéis volcar a la floristería.
La podíamos volcar al ecosistema, a la floristería o al distribuidor,
para ayudarles a que su manera de comprar y relacionarse fuese más eficiente.
Porque en la floristería está el 90% del negocio todavía, imagino.
Sí, o sea, el sector se está digitalizando muy rápido
y está, porque ha estado que sea un 30% del total retail en Europa en unos cinco años,
pero en un momento la mayoría de la demanda sigue yendo a través de la floristería.
Cuando hables de digitalizar hablas propiamente a la parte comercial, la compra.
La compra.
Pero ahora lo que estáis haciendo también es la gestión o no.
¿A qué te refieres con gestión?
La gestión quiere decir mapear el stock disponible directamente del productor
y facilitarle al retailer, para la tienda, que pueda acceder a ese stock y comprarlo.
Para que entendamos cómo compra el retail, la final de retail es una floristería,
que su opción de compra actual es ir al mercado en Mercabarna,
por ejemplo aquí en Barcelona, a las cinco de la mañana y comprar flores.
Entonces lo que estamos haciendo es poner todo el supply de flores y plantas en un sistema,
o sea, en un final lo puedes llamar un B2B Marketplace,
un e-commerce que tiene con objetivo vender a floristerías en un punto,
donde básicamente mejoramos el acceso que tiene la flor, tanto a nivel precio,
tipos de referencias y de disponibilidad.
Y les damos acceso tanto a distribuidores como a productores,
que nosotros en Colvin hemos utilizado o seguimos utilizando.
Hasta ahora vuestra facturación ha venido de productor a quiniente final.
Esto es una estrategia más de crecimiento.
Correcto.
Una curiosidad, ¿por qué entrasteis en este sector? ¿Conociés las flores vosotros?
O alguno de vosotros? O es que analizando diferentes sectores y vistas que este sector
era muy propenso, ¿aliminar alguna de los puntos en la cadena de valor o cómo fue?
Fue de esas cosas que te pasan en la vida y que no sabes qué van a significar algo a futuro,
pero con Andrés, que es mi socio, estudiamos juntos y en la universidad teníamos un pequeño negocio
de venta de flores para San Jordi. O sea, en final todos conocemos San Jordi,
normalmente quien vende flores no es el vendedor a luso, entonces normalmente tienen problemas
de donde puedo comprar flores, quien es mi proveedor. Y vemos una oportunidad de montar
un negocio para sacar más dinero cuando haremos estudiantes en ese momento, que era de proveer
a esas paraditas o esas tiendas que no comprarán normalmente flores con producto y ya preparado.
Para nuestro audiencia que nos está en Cataluña, el día de San Jordi es un día donde se vende
el 90% de las flores de las rosas del año.
No tanto, pero es un día donde se venen miles y miles de rosas rojas.
Se regala el hombre, regala una rosa, va a tener un libro, lo cual es totalmente injusto.
Sí, y asurda, pero es la tradición.
Es un día bonito, pero sí es raro.
Vale, paréntesis.
Eso fue el origen, ¿no?
Y ese, más que el origen, ese fue la conexión con el sector. O sea, no fue el origen porque
al final yo me fui a trabajar en Amazon 3 años, mi socio trabajaba en bancad inversión 3 años también
y al cabo de ese tiempo siempre habíamos querido emprender, sabía el bus en ello emprender estaba dentro
y volvimos a conectar dentro de una conversación, volviendo de hecho con AVE de Barcelona a Madrid.
Siempre hay una historia de estas, ¿eh?
Sí, sí. Fue un AVE.
Fue un AVE.
Sí, un AVE, el tren tenía 2 horas al final de 30, daba muchas conversaciones
y siempre hablábamos de cosas y volvimos a hablar del sector de las flores, ¿no?
Como había diferentes industrias que están cambiando a través de tecnología, en ecosistemas digitales
y estaba en Amazon y estaba haciendo temas con startups desde el banco
y volvimos a hablar, pues, de cómo funcionar el sector, ¿no?
Y en ese momento no lo conocíamos tanto.
Si queríamos tratar con distribuidores, veíamos que, bueno, pues el supply eva con papel y boli, ¿no?
Que las flores de repente nosotros queríamos pues saltar un intermediario para poder ganar más dinero
y las flores venían de Kenya y Ecuador y pasaban por Holanda.
Entonces, en ese momento nos llevó la atención
y a través de esa conversación volvimos a recuperar y vimos, pues, un poco más
ya la segunda fase que decías tú, ¿no? Que es...
Realmente hay una oportunidad, es un sector de 120 billón
que sigue funcionando donde el 70% de las flores pasan físicamente por Holanda
donde realmente está digitalizando rápido, pero no hay ninguna marca que sea la líder en la categoría de consumer
y vimos esa oportunidad de cambiar, pues, uno, todo el ecosistema de...
de... de compra de flores y plantas a través de un ecosistema digital
donde no hubiese esa dependencia física de Holanda, ¿no?
que generaba ineficiencias económicas y medioambientales...
O sea, ¿tú vas a Kenia ahora directamente?
Nosotros compramos por todo el mundo, aquí en Italia, en Kenia no compramos,
pero en Italia, en Ecuador, en Holanda, en... en España
compramos por... tenemos un ecosistema de 100 productores a nivel mundial.
Es curioso porque nosotros que invertimos en fase SID, ¿no?
Vemos un montón de emprendedores que su propuesta de valor es la desintermediación, ¿no?
Y claro, un poco lo que se encuentran estos emprendedores cuando empiezan a trabajar es que,
ostras, igual tiene algún sentido a todos estos intermediarios, ¿no?
Igual algún valor aporta, ¿no?
Sí.
Y lo que parece como intuitivo es decir, oye, conecto el campo con el consumer
y eso es un gran negocio porque me quedo el margen de por medio.
Luego ves que cuando tienes que gestionar el stocks, ¿no?
Y entrarán unos tiempos determinados y distribuir el riesgo en toda cadena...
Exacto.
Oye, ¿tiene algún sentido la cadena de distribuidores y de intermediarios que hay, ¿no?
Supongo que también nos contrastéis un poco esto, ¿no, vosotros?
Sí, o sea, depende, como dices tú, depende del sector y depende del intermediario, ¿no?
Como al final y de... nuestro sector es bastante peculiar en el sentido de que
la parte de supply que somos productores está muy fragmentada
y la parte de Iman, que son las floristerías también, ¿no?
Entonces se había creado un ecosistema preparado para un ambiente no digital
donde la logística creaba muchas menos conexiones, ¿no?
En el momento que es posible conectar el origen con el final
a través de sistemas digitales que antes no existían
y en el momento que la logística ha avanzado muchísimo
y hay conexiones por precios mucho más baratos que antes no pasaban,
se genera un cambio de paradigma, ¿no?
Y la tercera pata que veíamos de cambios
es que el sistema de centralización en Holanda empezó hace más de 100 años también
porque Holanda generaba el 70% de la producción de flores a nivel mundial.
Pero Holanda es el mejor sale, ¿no más? El mayorista.
Holanda no es el mayorista, Holanda es un centro...
¿Por qué pasa por Holanda?
Porque es un centro de conglomeración de... o sea, al final es un producto...
pero, etcétera, ¿no?
Pues yo soy un productor, cada día sacó 100.000 rosas, lo decía de alguna manera.
Y yo no tengo conexión directa con quien compra flores
y lo que se montó en Holanda es esa conexión directa
para que los productores se focalizaran en producir flores,
las enviaran a una subastolandesa y ahí se trasantra...
¿Say un mercado? Un mercado gigante.
Gigante, gigante, gigante.
Es el segundo edificio comercial más grande del mundo, o sea, es gigante.
O sea, es físico.
Es físico, es físico.
¿La gente va ahí y compra?
La gente va ahí en una subasta, con un sistema y un botón y compra.
Para venderlo luego a floristerías de los países...
Para vender... y los que compran son un exportador,
que venden luego a distribuidor,
que a veces vende a otro distribuidor y que a veces vende a una floristería.
¿Y el stock dónde está, antes de Colvin?
Eh... moviéndose, o sea, al final...
¿Quién asume el riesgo de mantener el stock?
El riesgo siempre está en el productor de alguna manera,
porque el productor es quien...
Y en la floristería, también, ¿no?
Y en la floristería.
Por el medio no se queda el stock.
Se mueve rápido, pero claro, tiene el stock en cada punto.
O sea, al final es como vas pasando el balón, ¿no?
El productor es el primero que lo tiene, lo pasa a la subasta,
que lo pasa al exportador, que pasa el stock a distribuidor,
que lo pasa a otro distribuidor y que lo pasa a la floristería.
¿Y estos son 15 días?
De media son 15 días, pues hay momentos donde es más rápido,
hay momentos donde puede ser más lento.
¿Cuánto dura de media una flor?
No hay un estándar, porque al final depende mucho,
pero los claveles, por ejemplo, pueden durar dos meses y están bien refrigerados,
y una rosa, pues, dura menos, por ejemplo.
Entonces, el sector es bastante peculiar desde...
O sea, hay productos que vienen de otros países,
que incluso se traen con barco.
O sea, que al final es... y con refrigeración.
Por eso, al final, como más rápido se mueve el producto,
menos riesgo hay de impacto económico, de pérdida de producto,
impacto media ambiental, porque al final mover el producto en el chain,
como funciona actualmente, es...
neveras, transporte, nevera, transporte, nevera, transporte, nevera, transporte.
Entonces, nosotros, nuestra visión de alguna manera es cambiar ese sistema
para hacerlo más eficiente económicamente,
para que las conexiones sean más directas,
donde el productor gana más y el distribuidor compra más barato,
y después más eficiente a nivel medio-mental,
que no tengas que tener tantos transportes como pasan ahora para mover una flor.
Es eliminar Holanda, perdón.
No, no.
Sí.
¿Pasamente eliminar Holanda, no?
Sí, sí.
¿Vosotros empezaste ya eliminando Holanda?
Porque es como, te quiere el volumen, la energística...
Exacto, ¿dónde empieza el negocio?
¿Dónde empieza, sí?
Eliminar Holanda, pero como paréntesis también suena...
No, pero un saludo a nuestro compañero Holanda.
El eliminar ese aglutinador de la producción,
el primer gran mega mayorista, ¿no?
El primer gran wholesaler que agultina toda la producción,
que es el que hace la primera entrada, ¿no?
Por barcos, etcétera.
O sea, Holanda, digamos que tampoco es como eliminamos Holanda,
más que eliminarlo,
nos fuimos a un modelo alternativo que no dependía de Holanda.
Obviamente al principio vendíamos varios miles de euros,
como cualquier startup que empieza,
y eliminaron una empresa que mueve billones.
¿Queres mover flores de Kenya a España?
¿Requiere una logística?
¿Requiere unos costes?
¿Requieres un tamaño o una masacrítica?
Nosotros empezamos comprando a productor,
y empezamos comprando a productor, sobre todo europeo.
Y ahí comprábamos a productoros en antes directamente,
a productoros italianos, a productores españoles,
y lo hacíamos de manera directa.
Al final ahí, y fue un reto del inicio, como bien dices,
donde nosotros obviamente íbamos a productor a explicarle
pues lo que queríamos hacer, ¿no?
Y algunos eran más visionarios y querían formar parte,
no de Colvin, porque nadie conocía Colvin en ese momento,
sino de hay alguien en el ecosistema digital montando algo,
sé que la digitalización es el futuro,
y eso lo sirve el producto.
Ahora, tú estás comprando a ese productor europeo,
imagínate que está en Holanda,
y lo traes aquí a un centro de distribución,
que tienes que has montado con cámara y frigorio.
Es muy intensivo en capital, ¿no?
Lo que estás haciendo, porque además no tienes work in capital,
estás pagando...
Hay una diferencia entre...
¿Tú pagas lo contado?
Me imagino, al principio, de las flores...
No, pagas a XDs.
Paga desde principio, consigues crédito,
pero ahí tienes que manejar una cantidad de...
Bueno, cobras, nosotros cobramos al momento de nuestros clientes
y pagamos a los clientes.
Ya tienes el producto estratado aquí.
Es que no tenemos mucho stock, tampoco.
Tenemos dos, tres días de stock, como máximo.
Recibimos flores frecuentemente.
O sea, ¿compráis in time al producto?
No compramos in time 100%,
pero con un porcentaje de pedidos que ya tenemos hecho
y un porcentaje de pedidos que están por hacer,
pero que al final, si no rotan un día,
rotan en los tres días siguientes.
Entonces, nuestra rotación de stock y el producto
son tres, cuatro días, tres días, como máximo.
¿Mantes referencias tenéis?
En referencias únicas tendremos como unas 100.
De stems, ¿eh?
Respuerc referencias en catálogo o menos.
Pero, obviamente, un ramo se compone de unas 5 o 6 referencias.
Entra.
Volviendo al principio, ¿no?
Vosotros vais al productor,
que es alguien que tiene un campo, ¿no?
¿Exacto?
Y vais ahí y le decís, oye, te voy a comprar directamente.
Y él, normalmente, está vendiendo al mega mayorista de Holanda, ¿no?
Sí.
¿Entiendo? Vende directamente al mayorista de Holanda.
En el gran porcentaje, sí.
Y, de golpe, viene un tío y te compra nada,
una porción pequeña de lo que él vende, ¿no?
Sí.
¿Y juega a eso?
Algunos no querían jugar y algunos sí.
Obviamente, era nuestro volumen,
si nos permitió jugar con muchos ya.
Ahora sí, ahora sí.
El problema es cómo arranca este tipo de modelos.
No, arrancar fue más complicado, obviamente,
pero hubo productores que confiaron en nosotros
y tampoco, al principio, teníamos el 100% de la desintermediación, ¿no?
Obviamente, ahora sí, al principio hubo referencias
que simplemente no tenía sentido desintermediar.
¿Quiénes compravais a Holanda?
Que las comprabamos otra vez en Distributor,
que compraba a Holanda, sí.
Un Distributor local, ¿no?
Sí, sí, sí.
¿Una feridistaría?
No.
No, no, no.
Tanto no.
No, no, no, Distributor, Distributor,
o algún exportador, o exportador de holandeses.
Eso sí, también lo hacíamos,
que compraba directamente con el productor.
Y lo que sí hacíamos con ellos era pactar,
que era producto que venía directo,
con una serie de días desde corte.
Para nosotros lo importante, al final,
obviamente nos dejábamos más margen,
ganábamos menos dinero por paquete que el de ahora,
pero lo importante era la calidad,
en ese punto del tiempo.
Entonces, lo que asegurábamos con ellos
es que venía de unos productores específicos,
con unos estándares específicos,
entre los cuales había estándares de calidad
y estándares de días de corte,
que era lo importante para nosotros.
¿Al cliente final,
qué margen le estáis pasando de ventaja?
O sea, ¿cuánto más barato es para el cliente final
ir a Colvin en lugar de ir a la floristería de la esquina
o en lugar de comprar con Flora Queen?
Si lo miras a nivel, si entras en los webs,
más o menos vendemos un 40, 50% más barato.
¿Sigue siendo así o esto era al principio?
Sigue siendo así para la mayoría de competidores,
obviamente, pues hay...
tú puedes comprar seguramente en supermercado,
en un gasolina de producto más barato.
Lo que pasa es que no es el mismo producto, ¿no?
Es un poco, a la vez, la complejidad de comparación en el sector,
pues como usuario a veces no tienes tanto conocimiento, ¿no?
Si una vez compras el producto lo ves y ves cómo dura,
obviamente hay diferencia, pero hablamos de Kenya.
En Kenia no compramos, probablemente Kenya, por ejemplo,
tiene las referencias que se venden en supermercados,
que son referencias más pequeñas, que duran menos, más baratas.
Nosotros trabajamos con otra calidad.
Cuando comparamos un nivel de experiencia similar a nuestro,
¿sigue siendo así?
En Barcelona hay un retailer que está muy verticalizado,
que es bastante grande, pero supongo que está solo en Barcelona,
que es Navarro, que tiene toda la cadena de valor integrada, ¿no?
Ellos son productores y tienen tiendas,
y tienen tiendas que además abren 24 horas,
en un servicio brutal, pero físico o no online, o si online, no sé.
Algo online creo que tienen, sí.
Ellos han hecho esto, lo que pasa es que no digitalmente,
y en una ubicación, pero aún han ido más allá,
ellos producen.
Es un poco diferente, de un poco me gustaría hablar,
tanto en detalle de Floristerías Navarro,
creo que obviamente es un negocio que ya ha mucho tiempo
y lo han hecho súper bien.
No todo lo que tienen lo producen,
sí que tiene una parte de producción local en el Marismano,
obviamente no todo lo que venden lo producen,
porque hay una serie de referencias, ¿no?
Entonces, tienen un modelo, diría, mixto,
entre lo que una parte que sí que es, oye, tengo producciones
propias y me permito vender esas referencias,
y una gran parte que siguen comprando al exterior.
¿Y os habéis planteado hacer producción?
¿O hay tanto no?
¿Tanto es intermediación, no?
Es que es otra cosa totalmente diferente.
O sea, al final, una cosa es vender online,
enterar el consumidor, generar tecnología, logística,
y otra es, hay muchas redes de tecnología y conocimiento
en cómo crecer flores de manera eficiente,
con buenas calidades, con unos costes controlados.
O sea, si vas a un campo de flores aquí o en Holanda,
incluso más impresionantes, porque utilizan bastante
tecnologías que es otro paradigma.
Entonces, obviamente, no descartamos nada a largo plazo,
pero de momento creemos que con los productores que trabajamos
hacen un súper buen trabajo y no lo haríamos mejor.
Volviendo al vuestro modelo de negocio y a la parte de captación
de clientes, o sea, donde empieza o donde acaba todo, ¿no?
Yo creo donde empieza, pero ¿cómo captáis clientes vosotros?
¿Captáis clientes igual que lo hace la competencia?
Ya habéis sido también innovadores.
¿Los captéis de manera distinta?
Vuestra propuesta de valor está solamente basada en los ahorros
de costes en que tenéis un producto más fresco.
Tenéis una estrategia de SEO, de PPC.
¿Cuál es de vuestra estrategia de captación?
O sea, nuestra estrategia de captación al final lo...
Obviamente, una estrategia como cualquier empresa tampoco es
que nada súper diferente.
Diría que lo que más destaca es que nosotros tenemos un 50%
de órdenes que vienen de consumir los recurrentes,
que es algo bastante diferente en el sector.
O sea, nosotros a través de la mejor experiencia,
una marca rejuvenecida y un mejor precio conseguimos
que el usuario no solo compre flores en San Valentín,
sino que compre flores de manera recurrente
en diferentes ocasiones para dar gracias
cuando tienen un problema.
Es una colvin es casi, casi como una manera de comunicar.
¿Hay mucha diferencia con respecto a otros?
Si el 50% es significativamente mucho mayor.
Es mayor.
O sea, no tanto el 50% porque el porcentaje también depende
de la madurez del negocio y de cuántos rápidos
sean captando nuevos usuarios, ¿no?
Es un porcentaje que es un poco diferente,
pero cuando miramos el número de pedidos
que hace un consumidor a largo del tiempo,
sí hay bastante diferencia.
Eso es quizás porque el consumidor que va Colvin es un
consumidor más educado, o sea, más un heavy user.
Y por eso busca más y cuando busca a alguien
como vosotros, repite más, ¿no?
Pues eso.
Nosotros enviamos un encuesta y les preguntábamos a usuarios
si después de conocer Colvin compra más o no,
y al 95% nos decía que sí.
Así que creo que es una combinación seguro que hay gente
que pues que al final es heavy user y nos compra a nosotros,
pero sí que hay un factor del producto, marca,
de experiencia que nos lleva que el cliente compre más.
Está claro que la experiencia en Colvin, o sea,
está curada, ¿no?
Es una, el Lucanfield, la marca, en general,
transmite una frescura, tú lo decías, ¿no?
Si tuvieras que intentar analizar el éxito de Colvin
en términos de operación y en términos de marketing,
¿qué crees que ha sido más importante?
Es que diría que...
Se lo diría operación, al final...
¿Tú llevas la operación, ¿no?
Pues si quieres hablamos de que llevo a cada uno,
pero no hay nada que ver ahí, porque no solo llevo la operación.
Pero, o sea, te diría que al final la operación
es lo que desbloquea dar una mejor experiencia, ¿no?
Obviamente la marca nos ayuda, y montar una marca,
sobre todo, rejuvenecida, que trabaje bien el contenido,
nos ayuda a captar...
usuarios, ¿no? Pero sobre todo, lo que os decía,
el 50% de nuestros pedidos vienen de recurrentes,
y el 60% de lo que adquirimos es gente que viene
a través de recomendación.
O sea, que realmente la experiencia
de la cual la marca forma parte, ¿no?
Porque al final la marca es para nosotros
un salvo solo que es comunicación,
sino la marca es toda la experiencia
y cómo se nutre en los diferentes canales
y la experiencia del usuario
nos lleva a que la gente nos recomiende.
Entonces, si no te hubiésemos desbloqueado
el supply chain, realmente hubiésemos invertido
en generar mejor experiencia, mejor precio que forma parte,
no tendríamos esa recomendabilidad, esa recurrencia.
Lo que estás diciendo es muy importante,
y, sobre todo, siempre se piensa que el e-commerce
no tiene más redes centradas,
todo el mundo puede montar un e-commerce,
y cuando le preguntó a un emprendedor,
¿qué va a ser de distinto? te dice,
mi marca va a ser la hostia.
Y, bueno, está muy bien, pero al final,
al final de todo, es catálogo,
precio y servicio.
Como el comercio de toda la vida.
Ya no el e-commerce, el e-commerce.
Total.
Creo que, después, si que hay diferentes modelos,
y yo creo que el e-commerce
empezó con plataformas
pues
que vendían comodities, de alguna manera,
entró posicionadas en SEO,
de alguna manera,
y, además, el vending machine model,
pues tener ahí un producto posicionado
que viene en SEO y avanzar, llegó el SEM,
llegó Amazon por el camino, y creo que ahora,
es parte que es el brand-barre-experience-comer.
Al final, siendo una plataforma
direct to consumer,
realmente tienes dos cosas para competir,
una la marca y otro nivel de experiencia.
Y niveles de experiencia depende mucho del modelo
de negocio que puedas montar o cuánto
cuanta ventaja competitiva puedes tener ahí.
Por suerte, nuestro sector es difícil
porque el supply chain es complicado
de gestionar,
porque lo cual nos ha costado más tiempo,
pero a la vez te genera una ventaja competitiva
tanto de precio, experiencia,
actualidad, que, al mejor, no existen otros iconos.
Cuanto más complejas la operación,
más importancia tiene la experiencia
del usuario y más difícil es copiarlo.
Exacto.
Y, como decías, tú tienes
economías de escala que te dan ventajas competitivas,
de acceso a mejor producto,
de acceso a más rotación, de acceso a mejores precios
que no existen en otros sectores, o no,
de manera tan relevante.
Precisamente preguntamos cómo arrancaste,
porque estas economías de escala no las tienes
cuando arrancas.
No, bueno, era un poco diferente.
Nos empezamos hace 4 o 5 años,
no sé si empezáramos ahora cómo sería.
Pero hace 4 o 5 años había Flora Queen, por ejemplo.
Sí.
Pero, de nuevo,
el modelo era diferente, y es un poco lo que te contaba antes.
Sí, y que al final se traduce
en precio.
O sea, tenéis un precio más barato.
Es que se traduce...
En parte financiado por el visito, ¿no?
No, se traduce en experiencia.
En parte de la experiencia es el precio, ¿no?
Esto por 60,
y tienes un vaso mucho mejor por 60,
pues seguramente te comprarás el vaso que es mucho mejor, ¿no?
Entonces, precio es una parte
de nuestro cambio, pero no es el único.
O sea, es la experiencia en general
que tiene el usuario.
De nuevo, la calidad. O sea, cuando preguntamos
a nuestros usuarios qué es lo mejor de Colvin,
o qué es lo que realmente es la diferencia de Colvin,
porque comprar en Colvin no hablan de precio.
Obviamente, es parte. Si les vendiésemos el mismo producto
que vendimos por 20 por 60, seguramente nos dirían
que no van a comprar, pero es calidad.
Pero sobre todo, diferencia, calidad, adección,
consistencia de servicio,
que siempre con Colvin quedas bien, es que al final
es gifting, quieres quedar bien, sabes que vas a quedar bien.
Pero eso no era así el primer día, ¿eh?
El primer día no era así. No me lo creo.
Sería el primer negocio que arranca teniendo
todo bien. No, todo bien, no.
Obviamente no los márgenes no los mismos, ¿no?
O ya había una serie de estándares
que no los mismos, pero obviamente
gestiona, no es lo mismo, gestionar ahora
miles y miles de paquetes,
que gestionar cientos, que gestionamos en principio.
Hacíamos excepciones.
¿Es un negocio de buenos márgenes?
Sí.
¿Tipo qué márgenes?
Pero estamos hablando de entre
el 15 y el 30
o el 50, 60.
No, más de 15 y 30, aquí me quedo.
Más de 15 y 30,
más de 30.
Es que no lo compraría Unicommerce,
al final son nuevos modelos de alguna manera
que llaman Digital Native Brands,
de lo integrado.
Es algo diferente Unicommerce, ¿no?
Unicommerce al final lo que hace es coger un producto hecho
y tocarlo y enviarlo.
Nosotros no hacemos esto, nosotros
vamos al productor, le compramos
al final raw material, ¿no?
Y nosotros gestionamos toda la producción
en la capa de añadirle valor
y enviarlo al cliente final.
Es seguramente más intensivo
en gestión de supply chain,
por eso hemos invertido bastante en supply chain
desde un punto de vista, sobre todo, de digitalización
y de sistemas que nos permiten operar
nuestro negocio.
Pero eso nos da, obviamente, pues mejores márgenes.
Mientras pagamos más al productor
de lo que gana en la cadena tradicional, ¿eh?
La diferencia entre Unicommerce,
tal y como tú lo estás definiendo,
y un Digital Native Vertical Brand
que siempre digo virtual brand, no sé por qué,
es que está más integrado
el Digital Native Vertical Brand.
Para mí, o sea, al final lo...
una de las diferencias...
una diferencia es que uno levanta pasta
y el otro ya no, porque se ha pasado
como la moda de Unicommerce.
Eso está claro, pero realmente
en esencia, ¿cuál es...?
Hay varias cosas, ¿no?
Es que el final es un modelo totalmente...
te diría totalmente diferente.
O sea, una cosa es tener una marca
que vive de un canal...
de un canal digital, ¿no?
Que puede ser Unicommerce, puede ser un app,
somos MutiChannel, y el otro es
crear un canal para vender productos
o las DnBBs, pues al final...
una de las factores principales
es el control de la experiencia en tuen
diseño de producto, creación de producto
y integración
de cadena de suministro
que permite controlar la experiencia
y permite tener mejores márgenes,
los cuales después puedes invertir en marketing.
Otterbox era una DnBB
o era Unicommerce?
Porque todavía no existía el concepto
de DnBB.
Yo diría que damos un DnBB.
¿Cuántas órdenes tienes el día?
No lo compartimos.
¿Y la evolución en ventas
para hacernos una idea
del crecimiento?
¿Empezaste en 2016?
2017, te diría.
¿Cuánto vendisteis?
Vendimos entre 500
y un millón.
¿Vale? ¿Y en 2018?
Hemos estado multiplicando por 3 cada año.
¿Y he visto por ahí publicado
que en 2019 vendisteis 4 millones?
En 2019 vendimos
más de 4 millones, pero no hasta muy lejos.
¿Y en 2020
15 millones?
Algo más de 15, pero no hasta muy lejos.
Hay un offset.
Pero no está mal.
Pero bueno, al final es lo que te decía multiplicar
por 3 sobre lo que te he dicho, al final llegas
más o menos a números similares.
¿2021?
Por 3 también.
¿Cabe más jodido?
Sí, sí, lo sabemos. Entre 2 y 3.
No te diré 3, entre 2 y 3, pero sí que queremos
mantener un nivel de crecimiento revantes
y queremos que podemos mantenerlos.
La demanda está ahí, el sector está ahí.
Obviamente es una combinación de crecimiento
en mercados donde estamos,
en mercados nuevos
en categorías donde estamos
y alguna categoría nueva.
¿En qué mercado estéis ahora?
Estamos en España, después nos fuimos a Italia
después nos fuimos a Portugal
y a Iberia
y el último que lanzamos es Alemania
y en el último año y poco decimos
no expandirnos para ganar posiciones
en los mercados que ya teníamos.
Alemania...
Dura, ¿eh? Alemania es divertido.
Alemania es divertido.
Cualquier emprendedad con el que hable
sea de donde sea.
Cicatrices de Alemania, ¿no?
El negocio funciona bien, pero obviamente
es un mercado que es muy diferente
a una España bonita. Es muy grande el mercado.
¿Estáis para captar clientes en Alemania?
¿Qué habéis hecho?
La estrategia de captación no es muy diferente
lo que sí hemos tenido que cambiar
son cosas de la experiencia de usuario.
O sea, la manera de hacer marketing en Alemania es diferente, ¿no?
O sea, por ejemplo, ellos
aquí en España
vas a un usuario
le mostrabamos pues nuestra web
nuestro producto y visualmente
un usuario que ya era comprador veía la diferencia
clarísimamente en Alemania y más competencia
y además la manera de pensar en Alemania
es muy tradicional. ¿Por qué?
Porque es mejor.
Había una serie de temas desde un punto de vista
de comunicación que hemos tenido que cambiar
y después hemos tenido que cambiar también producto
no es lo mismo el gusto alemán
que el gusto italiano.
¿Qué flores compran en Alemania?
Flores más o menos las mismas
pero sobre todo cambia color.
Compran diferentes tipos de color.
¿Qué color?
¡Más blancos!
¿Y en Italia y España?
Igual es distinto a Italia y España, ¿no?
Italia y España es más similar, si que de repente
hay cosas pero un poco más colorful, o sea, más colores.
También obviamente
es diferente
las seasonalities
aparte de San Valentín y Moersday pues
en Alemania empieza entre ser frío, ¿no?
entonces empiezan a comprar flores para casa antes
hay más autoconsumo. Hay una serie de cosas
que cambian
que, bueno, pues hemos visto que
teníamos que no cambiar lo que es Colvin
sino adaptar una serie de pilares
y tenemos que hacer, por ejemplo, en Italia, ¿no?
Italia y España pues son mercados que
al menos en nuestro sector y entiendo que en el resto también
se comportan de manera similar y en Alemania
hemos tenido que cambiar.
¿Tenéis un playbook de apertura de un mercado?
Sí.
¿Qué hacéis para abrir un mercado?
Pues primero, bueno, primero analizamos
que mercados queremos lanzar, ¿no?
Y después nosotros sí que no
hay modelos digitales
que lo mejor empiezan a hacer testing
nosotros hacemos testing desde
lo que ya tenemos, ¿no? Es decir, hacemos
un análisis de mercado, entendemos que mercados queremos
lanzar y, por ejemplo, si estamos en Alemania
y queremos lanzar Austria
no contaremos operativas en Austria sino
tenemos logísticas internacionales
para empezar a testear el mercado.
Entonces, a partir de ahí...
¿En el nivel de operación utilizáis lo que exista en el mercado en sí?
En la fase inicial, sí, que dura entre
dos o tres meses hasta que
podemos probar que tenemos Product Market Feed
que nos pasa por, bueno, pues, sobre todo
NPS y que nos dicen usuarios
a nivel, ¿qué experiencia tienen?
Numerica...
Pero la experiencia del producto en sí
se basa en lo que existe ya en el mercado
porque ahí no estáis aportando innovación
estáis comprando en lo que existe ya.
¿Se basa en lo que existe
nuestra operativa alemana?
Sí, dices que empezáis comprando
a los mismos distribuidores.
No, empezamos
nosotros tenemos centro de operaciones en Alemania
queremos lanzar, ponle Polonia
lanzamos desde nuestra operativa Alemana.
Ya es la experiencia Colvin, pero...
el centro de operaciones está en Berlín.
Para el viaje logístico, digamos.
Sí, pues el centro de operaciones está en Berlín
realmente no cambia tanto de estar en Polonia
cambia por costa, etcétera, pero para lanzar
el volumen que movemos es mucho más eficiente
lanzar desde las operaciones que ya tenemos.
Empezamos a hacer dos o tres meses
de invertir en marketing
y entender el mercado y entendemos dos cosas.
O sea, al final,
¿cuánto Product Market Feed hay
y perso cuánto tendremos que cambiar?
Contaría una experiencia que tuvimos
y después a partir de ahí lo medimos
pues por retención, NPS
costes de adquisición en diferentes canales
que tenemos bastante más controlados
y a partir de esos dos o tres meses
decidimos que queremos hacer con el país
si queremos seguir invirtiendo y expandiendo
que ha sido en la mayoría de casos, menos uno
y o si queremos
pues retirar
del mercado e invertir el dinero
que podríamos invertir en ese mercado en otro.
¿Qué mercado no funcionó?
A partir de esos tres meses
ya tenemos cálculos de volumen suficiente
para empezar a montar operativa
en el país.
Más que que no funcionó
no vimos que invertir
un euro en ese país
o invertirlo en otros
que ya teníamos abiertos
teníamos sentido invertirlo en otros
que teníamos abiertos, fuimos a Holanda
nos pusimos en el
corazón
y bueno, no es que fuese mal
al retorno de la inversión, era peor
y había una serie de cosas que teníamos que cambiar
y creíamos que en ese punto de tiempo
no estábamos preparados para cambiarlas
o no queríamos invertir para cambiarlas
versus meter
estamos abriendo Alemania también en paralelo
Alemania estaba yendo mucho más rápido
que lo que nos creció España o lo que creció Italia
así que decidimos coger los recursos que queríamos meter en Holanda
y meterlos en Alemania.
Entiendo que la evolución
de los márgenes brutos depende de
qué estadios está el país, ¿no?
Si te dices más del 30
eso es España
Sí, en general
bueno, más del 30 en todos
pero en España más que el resto
y en general
o sea, la rentabilidad
la rentabilidad es por país
tanto como dices por Margen Bruto
por recomendabilidad, obviamente no es lo mismo
si tienes una vez usuarios o te conocen 100.000 personas
que si te conocen mil
pues tienes mucho más retención
lo cual también te genera flujos de caja
de personas que te recomiendan, no es lo mismo que si
te recomiendan mil, entonces
tanto Margen Bruto como la eficiencia en marketing
desde un punto de vista de Pianelo
desde un punto de vista de CAC
es mucho mejor en los países que llevan tiempo
¿Qué porcentaje de ventas
tienes a captación?
Vertimos
depende del país
entre un 20 y 30% de marketing
¿Cuál es nuestro aui más o menos? ¿Puedes decirlo?
Sí
Vemos en
unos 36
¿Qué peso tiene
sexta media aui
para traducirlo un poco en las siglas?
En vuestros costes
esto es precio de venta, en los costes para calcular margen
¿Qué peso tiene el producto y qué peso tiene la logística?
Es calcular los margen
se ha dicho que no es lo que quería decir
porque la logística tiene
un peso muy grande en vuestro negocio
la tiene, si es parte importante
también porque nosotros obviamente no utilizamos
el servicio
económico básico, si no imprecimos en servicios
que igualmente no cobramos al cliente
para dar un buen servicio
pero forma parte de la experiencia
de alguna manera metemos la logística
como parte de lo que compras en Colvin
a lo mejor etros y commerce intentan más separar
me compras un vaso y la logística es externa
pero es que para nosotros es muy importante
sigue siendo externa
pero de alguna manera cogimos un poco más
de ownership si quieres en esa parte
¿Contribuye o resta al margen bruto
la logística?
Depende del país y de la fase
Bueno, obviamente nosotros no cobramos al cliente
entonces es un coste
sí que tenemos después servicios premium
que puedes contratar pero siempre van contra
nuestro margen
Vale
Y la parte de marketing
que creo que es muy importante para vosotros también
creo que lo habéis hecho muy bien
¿Vuestro canal estrella cuál sería?
¿De aquisición?
Fue depende
de la época de nuestro canal
o sea el final en nuestro sector es muy importante
search
porque al final la gente busca comprar flores
y hay un conversion rate bastante elevado
y después nosotros lo que sí hemos hecho
es invertir bastante en todo el ecosistema social
o sea como unas nuevas marcas
era un sector que estaba poco explotado
entonces el ecosistema social sería entre
organic social, pet social influencer
sería el ecosistema donde nosotros hemos invertido más
pero recientemente
te diría que de nuevo cuando captamos
en el canal principal de captación es recomendación
y piensa que
también para que
os contaba 80% es gifting
o sea que al final imagínate que te regalo
Colvin no lo conoces, tienes una buena experiencia
hay un alto porcentaje
que al cabo de 6 meses se convierte en usuario
entonces eso principal
o sea asegurarse que eso pases
nuestra estrategia de captación principal
como compañía
y más del 50% de nuevos clientes
vienen de referal
de recomendación
pero es muy bestia
lo que llamamos viralidad que sería entre
recomendación indirecta que es que yo te regalo
o te gusta la experiencia y compras
o recomendación directa que es que te digo
Colvin es la que tenes que comprar
eso también quiere decir que debe haber un nivel de
desatisfacción del mercado brutal
o sea no solamente que lo hacies muy bien
también quiere decir que realmente
la gente lo hace muy mal
de alguna manera porque es muy grande
y aquí incluís también el tráfico de marca
en este 50%
no incluís el tráfico de marca
esto viene atribuido por preguntar al usuario
como nos ha conocido, obviamente después puedes
como sabes pues puedes atribuir a las click
y a lo mejor después ha visto un anuncio de facebook y ha
entrado, pero como o sea sobre todo
los first touch que llamamos que es como nos has conocido
sería ese 50%
y eso es en España, en nuestros mercados
es difícil tener este split
bueno lo que miramos es la tendencia creciente
pero obviamente si hace un mes que has abierto
nadie te está recomendando
¿Qué hacía algo la captación entre España
o Italia y Alemania por ejemplo
o no?
Si hay canales que funcionan mejor, canales que funcionan peor
y en Alemania es bastante importante
el trust de lo que hemos visto
de lo que nos han contado otros competidores
había incluso competidores
perdona compañías alemanas
que
de otros sectores
que nos contaban que hasta
no haber invertido en su sector porque era
un poco diferente pero en televisión varios millones
no habían funcionado
y después de invertir ahí varios millones
habían conseguido, es uno de los líderes
y empresas que factoran muchos millones
¿Credibilidad?
¿Y vosotros no habéis hecho medios, todavía?
¿Tervisión o algo así?
Empezamos en el día de la madrera, el año pasado en Alemania
a hacer medios ¿Qué tal visión?
¿Os ha habido? ¿notasteis algo?
Si, si, notamos, notamos bastante
¿Y en España no tiene sentido para vosotros?
En España hacemos, en España
Si, si, en España
bueno, nuestro sector tiene una peculiaridad
nosotros lo miramos como una oportunidad
que es que el San Valentín
y el día de la madrera, la relevancia
de la categoría aumenta muchísimo
entonces es un momento
para tanto captación pero que también creación
de marca, muy relevante y ahí invertimos
a perfanel muy fuerte
¿Y qué, qué céis en medios?
De momento
probaremos probar varias cosas
que hagamos
todo el ecosistema digital invertimos
pues invertimos en televisión
probamos una vez
auto-home, al final
probamos buses, lo que pasa que
de alguna manera
bueno, intentamos tener una
estrategia porque al final tampoco tenemos
obviamente levantamos millones pero recursos
son limitados, a lo mejor si un día
una piana enorme pues podemos permitirnos
invertir en plan awareness en un tren
pero al momento aún no lo hemos hecho
y no, no eramos capaces de medir
que impacto tuve esa inversión y no lo estamos haciendo
pero a lo mejor mucha gente ha hecho autobuses
y nadie me ha dicho
ostia nos ha cambiado tal
yo imagino que ese tipo de cosas van en conjunto
pero no puedes hacer
una cosa e intentar medir en los autobuses
que impacto han tenido ¿no? tienes que hacer ahí
un salto al vacío
¿no tú cuéntete la pita?
nosotros no lo debís, vamos a televisión
televisión principalmente
también tenemos la suerte de que tenemos muchas tiendas
con lo cual la tienda también es una fuente
tenemos muchos repartidores
10.000 en la calle
con la moto, eso también te ayuda mucho
pero la televisión te pone en otro nivel
te ponía en otro nivel, incluso te ponen
ahora hemos hecho mucha televisión
patrocinado por programas y te pone en otro nivel
la tele que realmente te da al final, credibilidad
o sea, estás en la tele y eres alguien
te pasas por el autobús, aparte de que no te ve tanta gente
y pasan bala, es que ya no estás en una vez mal liga
la tele te posiciona en otra liga
yo no sé si sigue siendo así
hay una generación en la tele
el nivel psicológico sigue
el que está en la tele
ya ha llegado a la tele
impactas otro tipo de usuario
obviamente en la gran mayoría
pero sí sigue siendo relevante
al menos nosotros hemos visto que relevante
sobre todo donde lo hemos probado
que es en momentos de seasonality
hablando de seasonality
porque esto es muy curioso en vuestro caso
el día de la madre
y San Jordi
por ejemplo, ¿qué porcentaje de las ventas
representa esto?
no tanto, el nivel porcentaje
pero sí que es un día normal
lo multiplicamos por 20
al final es un día bastante
relevante ¿cómo lo gestionáis?
contratáis a gente
al final
abrimos
desde 6 meses antes de las campañas
hay un equipo que trabaja con el proyecto
y al final es preparación de campaña
es que es un cambio
es un cambio de procesos
de cómo funciona nuestra supply chain
es un día de captación
es un día de captación
viendo vuestra evolución
ve una cosa que es curiosa
empecéis vendiendo consumo
con un tamaño de mercado
que tal como lo describes no hay techo
100 billion
y en un momento dado decidís
empezar a enablear
a las floristerías
que es un poco de player que reemplazáis
desde intermediais
vais al consumidor final
más que reemplazar
diría que es un nuevo canal digital
donde hay floristerías y estamos nosotros
eso sería un poco como
funciona pero no hay canibalización
el cliente no puede elegir entre
comprar a colvin o a floristería
el cliente
depende
hay clientes que deciden comprar online
y comprar floristería online o colvin online
hay clientes que deciden
quiero comprar en colvin
¿por qué cuál es el criterio?
de comprar uno u otro
¿no estáis ahí jugando en dos
mercados que pueden tener
cierto solape? no
depende
como lo mires
te pongo otro ejemplo
pero al final Amazon
Amazon vende a
no estáis en Amazon vosotros
pero Amazon vende cliente final
y decide aumentar su selección
en el marketplace o Amazon
cuando vas a una floristería
vende colvin
ahora mismo no
la experiencia no es colvin
tú vas a la floristería como una capa
de distribuidor correcto
Amazon llega a tu casa y es Amazon el que toca la puerta
pero tú no me toca la puerta
como colvin sino que es un intermediario
que estás
reemplazando al distribuidor
que tienen
porque tú has sustituido otra parte
de la cadena de valor
en la cual tal
pero eso es un ejemplo
pero hay que ir de la experiencia
ahí estás perdiendo la experiencia de colvin
es que son
pongamos otro ejemplo, Amazon con su negocio de retail
o Amazon Web Services
Amazon coja una infraestructura de servicio a lo que pueden ser competidores
de alguna manera nosotros
es no lo que queremos
o sea nuestra visión desde el inicio es reimaginar
cómo funciona la industria de floricultura
empezamos con un negocio de directo consumer
cuando nosotros empezamos
la idea era cambiar la esencia de cómo funciona su supply chain
y cambiar ese ecosistema
de momento lo estamos tratando como temas separados
a largo plazo vemos sinergias entre ambos
como decía Juan
el mundo empieza en el consumidor
y probablemente acaba en el consumidor
si realmente el mercado es de 100 billion
y podéis añadir eficiencias en toda la cadena
por qué no
por ejemplo
crecer en retail
a veces habrá dado un techo en la parte online
que no es el caso
porque cuál es la necesidad
de montar otro negocio
con otro cliente que en este caso es la floristería
con quien competís
por qué no directamente crecer vuestro negocio bitucí
es que no es un tema de necesidad o no
lo que hemos visto al final
el negocio bitucí es un negocio que es cash flow generative
podríamos financiarlo en gran parte
con rondas
y una parte de financiación
propia del cash flow generation
si invertimos es para aumentar el crecimiento
de la parte, vimos una oportunidad
en todo lo que es la parte de bitucí
la oportunidad de mil
en un recorrido en mi casa
en la oficina he visto mil oportunidades
de negocio
que a largo plazo tienen sinergias
no es que pongamos a vender calzoncillos
porque sabemos crear marcas
es otra oportunidad ya que tengo cliente le vendo los calzoncillos
podría ser
lo que vemos es que realmente
la esencia, lo hablábamos antes
está en poder cambiar la cadena de suministro
empezar no solo con nuestro negocio de bitucí
sino empezar con bitubí
nos da a largo plazo una serie de sinergias
que no voy a contar ahora
pero que al final tienen sentido y por eso empezamos
un plan secreto ahí
tampoco es un plan secreto pero
¿habéis creado tiendas propias?
perdona
¿tenéis tiendas propias también físicas?
lanzamos una pero
más como testing
de estar cerca de los consumidores
hacíamos research ahí
la única que he visto es la que habéis lanzado
que está la de mi casa
era porque
pensaba que habría
testéamos
así que tenemos
una cultura innovación en la compañía
obviamente no testearlo todo
pero es testear una serie de cosas que nos permitan
avanzar más rápido en crecimiento y hacer nuestra visión
y eso fue una de las cosas que en eso punto probamos
funcionaba bien pero decidimos que no era una cosa
que queríamos seguir invirtiendo
hay varias marcas digitales
que empiezan a empezar digitales y que ahora son
offline también
pues es caro
y duro de narices
no es nuestra visión de momento
depende un poco de cada marca
depende un poco de
cada estrategia y de cada industria
y sector
pero en nuestro momento obviamente
como dices tu oportunidad de crecimiento
pues seguramente hay varias en ese momento creemos que
con lo que estamos haciendo
tenemos suficiente
la oportunidad de crecimiento más clara
es la de abrir mercados
¿qué mercados tenéis planeados abrir
en los próximos
12 meses?
el que hemos confirmado y comunicado
es Francia
es un nuevo mercado francés
para el e-commerce
antes de que ningún otro país de Europa
estuviera comprando en e-commerce
ellos ya vendían por correspondencia
es muy maduro en cuanto a e-commerce
nuestros lectores de los mercados
y el consumo per cápita
también es el que consume más per cápita
de flores
de hecho es de los países que tiene más floristerías
por metro cuadrado en Europa
es curioso
igual en lo más duro que es Francia
es en la parte laboral
la gestión de la revolución laboral
que es donde estamos nosotros desde Factorial
estamos sudando sangre
pero es una oportunidad también brutal
Francia en general es muy buen mercado
oye si vamos al funding
porque todos habéis levantado mucha pasta
70 millones de euros
la mayoría en esta última ronda
45 en esta última ronda
¿cuál fue la evolución en cuanto a funding?
primero de los dos socios
quien lleva la parte de fan-raising principalmente
Andrés, principalmente
el venido de banca de inversión
si que obviamente como sabes pues llega un punto
que ya estás bastante involucrado a los dos
pero ella es quien lidera de toda esta parte
¿y cómo fue la evolución? ¿empecéis con Samaypata?
empezamos, no empezamos
nosotros empezamos con una ronda de jefe
de
Friends Family Fulls
más Friends y Fulls que Family
y ahí levantamos
en total
fue bastante
una parte de las porque decidimos saltar rápido
nosotros teníamos una idea, fuimos a hablar con gente
y en dos semanas teníamos tres veces
lo que queríamos levantar
de amigos, si tenéis amigos ricos
sobre todo jefes en ese punto de tiempo
gente que había trabajado
o sea que habíamos trabajado para ellos
no tanto amigos, amigos
de Amazon
Google, de banca de inversión
había varios sitios y amigos
compañeros de trabajo, amigos suyos
fue más la fase inicial
¿pues tú en Amazon qué hacías?
yo en Amazon empecé
cuando Amazon llevaba un año en España
primero estuve en Marketplace y después en Retail
empecé que éramos 50 y después 1000
cuando me fuéramos 1000
fue un poco fungal
y hacía de todo, sobre todo focalizado en crecimiento
pero primero en Marketplace y después en Retail
una época
¿pero más en la parte de operación o de marketing?
no, de Groves en general
recibimos desde sales hasta producto
hasta category management
operaciones no
linkado operaciones no, obviamente trabajamos
con los equipos de operations pero era más Groves en general
desde todo
montar equipos de ventas a lanzar productos nuevos
a lanzar categorías
y ahí aprendiste muchas cosas
unas cuantas, sí
y tu jefe, aparte de que te fuiste
le diste el susto de irte, invirtió
mi jefe, el jefe directo en ese momento
no se lo conté tan rápido
mi jefe nos llamamos muy bien
el primer jefe que tuve y si se lo conté invirtió
y luego ya sí que fuisteis
hasta Maipata?
luego obviamente lanzamos
y al cabo de tres meses la atracción
era bastante buena y queríamos
pues acelerar dos cosas
una de crecimiento y dos, queríamos internalizar
el equipo técnico, habíamos lanzado un primer MVP
con una agencia
que viamos con UvoCommerce
de alguna manera y veíamos que había bastante
relevancia de inversión, sobre todo
para escalar la parte operativa
cuando empezamos a escalar rápido
y después
sabíamos que crear una experiencia
custom buena
a nivel digital era relevante para el crecimiento
y ahí
con esto vivimos diferentes posibilidades entre
los cuales a Maipata
que invertía
en empresas que ya han un poco más de tiempo
pero decidió invertir cuando llevábamos unos cuatro meses
el factor CTO
con CTO sin CTO
es otro factor clave de todas las startups
muchas veces dicen la tecnología ya lo haríamos
o sea vosotros disteis cuenta
que tenéis que internalizar el CTO
¿Cómo enamoráis ya un CTO?
ese fue
ese me tocó a mí
que le diste
al principio de entender
es que nos empezamos con
24 años y 3 años que trabajamos
que es un CTO de alguna manera
obviamente sabíamos lo que era un CTO
pero bajando lo más en detalle que es un CTO
que busca que es lo que le interesa
y en ese momento
creo que lo que le ofrecíamos era un proyecto from scratch
que no había equipo
no había
lo que teníamos, lo queríamos tirar
o sea que era como ven aquí
montar equipo que quieras
montamos el COVID desde cero
y eso combinado
con la visión que teníamos
pues será lo que...
¿Lo hicisteis co-founder o era
primero de los primeros empleados?
con stock options
pero primer empleado
los dos fundadores sois vosotros dos
Andrés y tú
empezamos tres
ahora estamos dos
en partes iguales o...
¿Y montasteis entonces
la tecnología?
montamos equipo de tecnología y montamos
algo de equipo de marketing que no teníamos
para pasar a la siguiente fase de crecimiento
estuvimos más o menos un año
un año en España
y a partir de ahí empezamos
la disyuntiva de
somos una empresa que queremos expandir rápido
o queremos ir captando
mercado en España y expandir después
vimos que había una serie de mercados
que había oportunidad de first movers
y decimos lanzar de manera más rápida
entonces nos fuimos a Italia
nos fuimos después a Portugal
estuvimos ahí un tiempo ahí volvimos a hacer
una ronda de financiación
y por último nos fuimos a Alemania
si no tenéis en el cap table
inversores, varios inversores italianos
eso te lo quería preguntar ¿no? ¿por qué inversores italianos?
pues con
la entrada en Italia pues entraron inversores italianos
¿por qué no?
curioso
o sea en ese punto del tiempo al final
lanzamos una ronda de financiación
no había una serie de inversores que conocíamos
y salía la oportunidad de
invertir con soporte para lanzar a Italia
y ahí sí fue
o sea vuestros skills de fundacionales eran
fan-raising
de Andrés que claramente lo habéis
explotado bien
y la parte de growth
que eras tú ¿no?
mezcló entre operaciones de marketing
nuestros skills eran cero y todos lo quisieras llamar ¿no?
o sea creo que
fan-raising bueno entre comida
¿no? basado en el LinkedIn
basado en el LinkedIn
al final una cosa son los
hard skills y las otras son los soft skills
yo creo que como emprendedores realmente lo que nos diferencia
es energía, pasión y capacidad de aprendizaje
te harías estas tres cosas
a partir de ahí obviamente veníamos
con aprendizajes
de otros puntos del tiempo
que nos habían ayudado a
sobre todo no te diría tanto conocimiento
porque es que, vale venías de Amazon
eras un crack en tecnología
no, obviamente es más
maneras de trabajar, mental models, maneras de pensar
creo que eso es lo que realmente
nos puede diferenciar
y tanto Andrés como yo somos muy esponjas
o sea cualquier cosa aprendemos muy rápido
y eso nos ayuda pues a seguir
llegando a la compañía a cada siguiente stage
Andrés que no pusisteis en el deck
la experiencia en Amazon
eso sí, un momento
y luego viendo el cap table
veo farfetch y globo
viendo el cap table
no lo he visto
no sé quién ha puesto esto pero no
no, no
no tenéis una relación de inversión con ninguno de estos dos
no
pero con globo sí que habéis hecho cosas
con globo nos llevamos muy bien
y hemos hecho cosas
cervezas
estamos en colaboraciones
pero más de
de negocio o no financieras
así que se pueden comprar en globo
sí, es exactamente
y este deal
que tal
acaba de empezar
¿cuál es el objetivo del deal?
pues para ambas
ellos están expandiendo categorías
de alguna manera
y nosotros es un canal incremental
donde podrá darnos a conocer
donde dará a conocer nuestra experiencia
que sabemos que además nos lleva
a viralidad y a conocimiento
la idea es juntos
montar una categoría
que ahora mismo no existe en su plataforma
y si es curioso estas colaboraciones
porque si ellos lo petan
van a montar una dark store
de flores en algún momento
y si vosotros lo petáis
vais a montar
no sé si vais a montar en delivery
porque esto sí que en real
en senday o entrega en una hora
no sé si lo vais a montar
yo creo que de nuevo cada uno tiene su
experiencia de productores
operar
la categoría de flores no es fácil
si, pero hace cuatro años
no sabíais nada de flores
obviamente todo el mundo puede hacer todo
pero al final de alguna manera
es donde está focalizado cada equipo
el mismo Amazon podría entrar
en flores y hacerlo o podría entrar
en fashion de otra manera
pero no es tan sencillo como suena
y tienes que meter los recursos
tienes que aprender de ello
tienes que meter la inversión
hay costes de oportunidad
si empiezas algo desde scratch
ver sus otras empresas que llevan tiempo haciéndolo
podríamos montar dark stores, si también
pero al final creo que ellos tienen unas capabilities
que lo están montando bien
también he visto un fondo de actec francés
puede ser
quién es?
es que no me lo he puntado
no sé, pero especializado en agricultura
actec, sí, sí, capagro
eso
no sabía
lo tengo que buscar actec
es la categoría
tecnología para agricultura
pero has dicho que no queréis hacer agricultura
no queremos hacer agricultura
pero al final
su tesis no es sólo
invertir en
tecnología que esté en los campos
sino en compañías
que estén relacionadas con el agricultor space
obviamente floricultor es un agricultor space
nosotros atacamos de diferente manera
contando ese ecosistema digital
pero de alguna manera trabajamos con productores
y estamos aportando
eficiencias en ese espacio
y el último fondo en la última ronda
es euroaceo
hay de invest
hay de invest y euroaceo
por eso debes ver Farfetch
y luego porque hay de invest
igual ahí está el vínculo
y esta ronda ha sido de 45 millones
ellos son un private equity
ellos son un visi
hay un vestes visi
y ahora forma parte de euroaceo
que es un grupo de private equity
en lo cual tiene diferentes fondos
algunos focalizados más en venture capital
otros en growth equity y otros en otras cosas
esta ronda es la final
o antes de la IPO
o el objetivo no es IPO
es vender la compañía
¿cuál es el objetivo final?
el objetivo real es cambiar a nivel mundial
y IPO
final si hablamos de exit obviamente es crear una empresa
que sea suficientemente grande
y con suficientemente impacto para llegar al sector público
por el camino todo puede pasar
pero nuestro plan si nos preguntas
es realmente seguir pensando algo plazo en la compañía
y cambiando el sector
¿diversificar la línea de producto?
aparte de flores, ¿plantas así?
sí, flores y plantas
¿es muy distinto plantas de flores?
es menos perecero
es lo factor más distinto
restos muy similar
en el final el chain sigue siendo mismo
hay centralización en Holanda
final hay productores de plantas distribuidos
en el mundo y el sector
puede ser más eficiente también
a nivel medioinvental y a nivel económico
y a través de la capa de sinterminación
el componente principal
es que no es tan perecero
imagino que el 80% de las ventas son flores
sí
puede ser que las tiendas chinas
de nuestras ciudades
se están llenando de plantas
y que empiezan a vender plantas
a Punta Pala
llevan tiempo ya pero sí
cada vez supongo que más
es difícil competir
con sus precios
y su capilaridad
compites de manera diferente
al final
no está la propuesta de valor en plantas
es que es muy similar a las flores
calidad, garantías
que no encuentras en flores
es más una capa de diseño
de producto diferente en plantas
es plantas que son más difíciles de encontrar
en el chino de la esquina si le quieres llamar
pero obviamente no esperamos
quedarnos el 100% del mercado
por esperarlo
pero sería tópico no pasará
100% de market share no va a pasar
100% y picovillian
no inventas
no es fácil
y a nivel
de fundadores
vuestra vida
¿cómo ha cambiado en estos años?
claro
¿cuánto sois ahora?
2 fundadores
en la empresa 230
seremos casi 300
en el final de año
¿y cómo ha cambiado vuestros roles?
pero sois los 2 coceos
nuestro rol ha cambiado
no lo mejor es lo bueno
pero cada
6 meses cada año como mínimo
al final entre nosotros empezamos siendo 3
y siendo 3
tienes un ordenador
y lo haces todo ¿no?
de alguna manera
después tienes un equipo de 5
después tienes un equipo de 20-30
pues pasamos a tener
como decía ahora el equipo de 200 y pico
entonces de alguna manera
no son nuestros roles
sino nuestra manera de hacer management ha ido
reciclándose y al inicio por ejemplo
al cabo de un año pues estamos focalizados
en growth and expansion
en cómo crecíamos en diferentes mercados
y en cómo conseguíamos
llevar Colvin a diferentes países
y generamos nuevos canales de crecimiento
lo que hablábamos ahora
y montábamos el modelo de crecimiento
para llevarlo a la factoración que estamos ahora
ahora tenemos un equipo que gestiona esto
entonces es sobre todo
ir evolucionando
hacia una compañía
que tiene gente que está ejecutando
ahora mismo es mucho menos de
doing
y mucho más de estrategia, organización
y a los equipos
eso ha sido un poco como el gran cambio
de pasar en 4 años de estar con un ordenador
haciendo casi copyrighting
a estar pues videolando una compañía
haciendo casi o sea
haciendo todos los cosas hacia el primer día seguro
¿de dónde habéis sacado este conocimiento
de management? ¿cómo habéis aprendido?
una referencia, el board
no
había bastante leering by doing por eso te decía
es ponja y desde hace
un año así activamos
un programa de coaching
para todos los
el leadership de la compañía que le llamamos
todos nosotros estamos incluidos
la verdad que pues muy bien
entre coaching y mentoring
de cómo ser mejor líder
dentro de la compañía
que no solo lo hacemos para nosotros sino incluso gente
que viene de ser managería
de las compañías que también
forma parte del programa
¿y el board?
¿tiene peso en Colvin?
¿a qué te refieres?
en el día a día, en la gestión, en la estrategia
o está más en la parte corporativa
fan racing
o sea nosotros tenemos board
cada dos meses donde obviamente
venimos con lo que queríamos que deberíamos hacer
y ahí pues si hay algún punto
de alguien
de algún inversor se abre a debate
pero obviamente nosotros llamamos
la estrategia de la compañía
y hace donde llevarla y lo alineamos
con nuestros inversores
y políticamente correcto
es una pregunta que no es fácil
de responder
y ya última pregunta ¿tu lees
libros o
literatura de negocio o podcast
te iría que antes
más ahora pues me cago con menos
o sea desde que empezó enero
menos tiempo leo bastante
libros más que libros
y algún podcast
por eso conocía Indic
muy bien Juan te queda alguna pregunta
en el tintero
muchas pero...
mi última pregunta que siempre hago es
si ahora parece ese globo
y os dice oye mira 100 millones de euros
o 100 no
porque 100 no
300
200 va
¿vendéis?
se
tendría que mirar los detalles del deal
pero priori como te decía no es nuestra prioridad
o sea nuestra prioridad ahora es real
los detalles del deal son 200 millones
200 millones para salir
y no aquí no
nuestra idea no es vender
o sea hemos habido en el camino
oportunidades que podríamos haber explorado
y hemos decidido no explorarlas ni abrir puertas
creemos que la compañía realmente tiene
aún muchísimo camino por recorrer
en crecimiento
y nos gusta lo que hacemos
también es una parte importante
y no es solo un tema de recorrido
o retorne en unos años
y nos gusta lo que haces o no
entonces de momento no es una opción
oye pues muchas gracias
por compartir la experiencia de Colvin
que es espectacular
y es seguro que muchos emprendedores
quieren hacer un negocio parecido
muchas gracias
hasta la semana que viene