Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de idnick. Esta semana estamos con nuestro querido Bernat
Farrero y tenemos como invitado a Xavier Pladejorens, cofundador y CEO de Depor Village. Depor Village es
un e-commerce de material deportivo, principalmente ciclismo, outdoors y fitness. De hecho, es uno
de los e-commerce más grandes de España. Xavier nos contará su historia, empezando como responsable
de marketing en eDreams y dejando un muy buen trabajo y con una hija recién nacida para fundar
Depor Village. Le vamos a preguntar a Xavier sobre el inicio de la compañía y sobre todo sus retos
en financiación y con la tecnología. Muy impresionante el crecimiento de Depor Village, llegando a
facturar 160 millones de euros en 2021 con evitas de 14 millones de euros. También escucharemos
la eventual venta por más de 100 millones de euros. Personalmente, Xavier me pareció un founder
muy humilde y con una historia acojonante. Os recomiendo que la escucháis. Ahora os quiero
hablar de nuestro sponsor de hoy, que es Factorial. Factorial ayuda a empresas pequeñas y medianas
de todo el mundo a automatizar sus procesos de gestión de personas y a conseguir más información
y más visibilidad de que está pasando en su empresa. Ayudamos a las compañías a gestionar
procesos de gestión del tiempo, compensación, proceso de denómicas, evaluación de desempeño,
comunicación, feedback, etc. Os recomendamos que visitéis FactorialHR.es para conocer más
sobre nuestro producto. Y por último, y ahora sí, antes de empezar, os quiero agradecer a todos
que nos escuchéis, nos deis comentarios y compartáis con vuestros conocidos del podcast.
Nos ayuda muchísimo y de verdad os lo agradecemos. Y ahora sí, os dejamos con nuestra conversación
con Xavier Pla de Llorenz y la historia de Pro Village. Bienvenidos a las historias de
startups de idnick, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología. Bienvenidos
una semana más al podcast de idnick. Yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con Jordi Romero,
¿qué tal Jordi? Muy bien. Y con Xavier, Plano de Llorenz. ¿Qué tal Xavier? Muy bien, encantado
estar aquí. Igualmente, Xavier es el fundador de Depor Village. Mi commerce está en el top de
España de e-commerce, que han conseguido crecer a un ritmo brutal. Cuéntanos un poco qué es Depor
Village. Bueno, Depor Village es un commerce de venta de material deportivo, principalmente de deportes
individuales, que se componen de ciclismo, que es nuestro principal deporte, luego todo el número de
su outdoor, que es trekking, ski, acampada, escalada, etc., natación y fitness. Depor Village se ha vendido
hace poco el 80%, no el 100%. Ahora nos explicarás un poco cómo ha sido este proceso, pero ¿cómo empezó
Depor Village? O sea, ¿dónde empezó? ¿Tenía las mismas categorías de producto que tiene hoy? Entiendo
que no. No, realmente tenía más. O sea, teníamos todo al contrario de muchos negocios. Nosotros empezamos,
bueno, empezó de manera muy informal, muy casual, de una conversación de amigos,
hace ya bastantes años. Yo quería emprender y bueno, ahí iba diferentes objetivos de montar una
empresa y a final la que cuajó en sí fue Depor Village. Y sin mucha intención, evidentemente,
pues de convertirse en el en el que se ha convertido antes. Hace sólo 10 años de esto, pero la verdad
es que ha cambiado mucho. Ahora las empresas que se montan, pues yo creo que tienen mucha más
intención, están mucho más planificadas, tienen un business plan detrás. En aquel momento,
pues oye, es un poco como los grupos de música. Oye, pues vamos a tocar y a ver qué sale. Pues
vamos a montar una empresa y a ver qué sale. Esto fue el primer año de qué. Y salió como una tienda
de deportes online, pero con todos los deportes. Es decir, teníamos basket, teníamos tenis, teníamos
fútbol, más los que tenemos ahora. Y rápidamente sí que lo que vimos es que creo que es una de las
máximas del emprendimiento, que quien mucho abarca, pues poco acanza. Y a cabo de poco vimos que nos
teníamos que focalizar. Estoy hablando del primer año, como mucho, cuando teníamos un volumen muy
pequeño, porque había un súper especialista de tenis, había un súper especialista de ski,
había un súper especialista de fútbol, había varios súper especialistas de ciclismo. Y en
aquel momento, pues tomamos la decisión de eliminar todo otro y centraron solo en el ciclismo. Y luego
con los años hemos ido ampliando a running, outdoor, luego ha venido la ski, ha venido la
campada, ha venido la escalada, a natación, que es un deporte más minoritario y fitness.
Andando un poco en tu experiencia, tú, aparte de los dos años de consultoría típico de este
mundillo, te pasaste a gestionar e-commerce primero en Capravo y luego en iDreams. Sin duda, sí.
Y llevadas el marketing online. De tu perfil es marketing online. Sí, mi background es marketing
online, sí. En iDreams, que por cierto tuvimos aquí a Mauricio Prieto. Ah, mira, sí, mi anterior
jefe, sí. Era tu jefe. Sí, sí, sí. Y nos explicaba cómo empezaron a lanzar las campañas de PPC,
con su tarjeta, decir, empezamos con mi tarjeta. Sí, bueno, eso lo hemos hecho todos, ¿eh?
Hasta que, bueno, invirtió mucho dinero iDreams. Sin duda. En PPC. Bueno, yo llevaba parte de
AdWords de iDreams y en aquel momento creo que éramos el primer cliente de Europa detrás de
Booking. De Google. Booking. Ay, perdón. ¿Criente de Google? En Europa, detrás de Booking. Sí, sí.
No sé cómo está ahora, ¿eh? El tema, que debe ser Amazon seguro, pero eso ya van de hace
bastantes años. O, a menos, esto Google nos decía. O sea, tú venías con una mentalidad de
tráfico a un volumen ingente de tráfico internacional, que es un poco lo que estuviste
haciendo en iDreams, con un equipo grande además de tráfico, ¿no? Y, bueno, en general. Y, de golpe,
decides emprender. Ya lo llevabas pensando. ¿Tenías perfil de emprendedor o es que hay algo que te dice,
quiero empezar un negocio? ¿Qué es este momento? No, yo tenía el perfil totalmente de emprendedor o
de trabajar por mi cuenta, ¿no? Que no sé si es lo mismo, ¿no? Yo siempre digo, si yo hubiera sido
arquitecto o abogado, hubiera trabajado por mi cuenta y había tenido una oficina, pues no sé,
o ser un freelance o de cinco personas, ¿no? Lo que pasa es que al no tener un oficio, propiamente
dicho, ¿no? Yo era un especialista en marketing online, me podría haber montado como freelance,
pero tampoco me acaba de motivar, ¿no? Y la idea de trabajar por mi cuenta para emprender es una
idea que había tenido desde que terminé la universidad, ¿no? Por un tema de inquietud mental,
bueno... ¿Familia emprendedor? Bueno, mi casa, por parte de madera, tenía un negocio, una tienda
de pequeña, pero sí, probablemente había visto un poco... Igual estaba bastante relacionado. Sí,
sí, sí, una tienda de material eléctrico y yo creo que un poco de ahí venía, ¿no? Y lo que
pasa es que nunca había, también es verá que es bueno, soy una persona bastante reflexiva,
tampoco se lanzaba la piscina y, bueno, nunca había visto una oportunidad clara como fue de
por Village para trabajar por mi cuenta, ¿no? Con lo que hubo igual. Llegué hasta los 35 años,
pues como trabajador por Cuentajena y a los 35 años, que también coincidió con el
nacimiento de mi primera hija, pues es cuando monté... Ah, o sea, tienes una hija y dices,
ahora es el momento. Exacto, yo fui un emprendedor, si no es la típica historia de las películas del
universitario que no termina la carrera, no, no, no, yo era un tío ya, Maduro, con un muy buen sueldo
en Dreams, con una muy buena posición y con 35 años y además coincidió con el traslado que
nosotros vivíamos en Barcelona, yo me fui a vivir en Manresa, que es de donde soy y donde vivo ahora
y la conjunción un poco de todo, pues sí, sí, sí, sí, fue un año, en 2010 fue un año intenso,
sí. 2010, en el orden de, primero veo un problema y voy a arreglarlo y monto una empresa para hacerlo
o quiero emprender y voy a buscar qué cosa puedo hacer para emprender, o sea, en tu caso era el
segundo, tú querías emprender y empiezas a observar qué hay en el mercado donde está la
oportunidad. Yo empiezo a abrir Frentes, no, es como, o sea, como cuando buscas novia, que vas
abriendo Frentes, ¿no? De un poco para... Oye, además hay muchos en paralelo, no entiendes... Exacto,
hay muchos, muchos en paralelo, no, sí, sí, sí, pues él... Ya me he despistado, ¿ves?
¿Abriste varios Frentes? ¿Qué otros Frentes abriste? Pues mira, desde montar algo en relación
con el mundo de viajes, de afiliados, que es un poco el mundo que yo conocía, ideas mucho más
roca en bodescas que, afortunadamente, no se llevarán a cabo como montar un videoclub o una
caña del videoclub, que tuviera... Nos metíais. Tendríamos que haber pivotado... O haces un Netflix...
Exacto, supongo que habríamos visto que había que pivotar a un Netflix, ¿no? Pero muchas ideas así
de, oye, hay que montar algo y abandonar distinta gente, ¿no? Y tú tenías una pasión durante todos
estos años que estabas ahí en el travel y haciendo e-commerce, ¿qué te interesaba fuera del travel?
Bueno, no, el mundo de empresa me ha gustado. Sí, pues es abstracto, ¿no? Sí, el mundo de la empresa,
del emprendimiento, es un mundo que siempre me ha gustado, yo siempre... Por decir algo,
para entender, he leído más de la expansión que él marca, ¿no? El mundo de... No es que
sea un intelectual, tampoco nos confrontamos, ¿no? La expansión tampoco es Nietzsche.
No, pero bueno, para no... Pero sí, siempre me ha gustado, ¿no? Y siempre seguir un poco
pues del mundo de la evolución, ¿no? Y le dados aquel momento, pues me gustaba, en el DREAMS,
tuve una oportunidad excepcional de que yo creo que ha sido las primeras empresas establecidas en
Barcelona con la visión de lo que hoy son todas las empresas, ¿no? De capital riesgo, ¿no? Oye,
primero fichamos y luego vamos a ver cómo va, ¿no? Hasta ahora, hasta aquel momento,
las empresas, sobre todo, yo venía de Caprabo, que es el mundo totalmente opuesto a...
Tradicional. A DREAMS, ¿no? Caprabo es un negocio familiar, que se fue haciendo grande,
y cuando es grande, fichamos gente, ¿no? En DREAMS era diferente, ¿no? Vamos a ver este
negocio, fichamos gente, a ver cómo va, es decir, vivimos un mundo, el mundo que los que nos
escuchan ahora tienen menos de 40 años, parecerán que esto es lo más normal, pero aquel momento
era completamente atípico, ¿no? Había muy pocas empresas en Barcelona financiadas con capital
riesgo, ¿no? Y con una visión, pues, la que tenía, pues, Javier Teneza o Mauricio Pritio,
que habéis mencionado, que habían estado en Estados Unidos y un poco, pues, una traslación,
así, ¿no? Y ahí, pues, viví este otro concepto, ¿no? De montar una empresa... Ambición. Aprendiste la
ambición grande, ¿no? Y con inversores, ¿no? Porque, al final, el rollo Catalan siempre ha sido, pues,
oye, vamos creciendo y con los beneficios vamos reenvirtiendo y muy familiar y tal, ¿no? Y ahí,
pues, yo creo que este modelo, que se importó, que ahora, evidentemente, ahora yo creo que nadie
se plantea montar una empresa de internet, yo ya no conozco de la última jornada, sin inversores,
¿no? Antes de... ¿Quién las hay, eh? Sí, bueno... ¿Y grandes, eh? No, pero de las nuevas, quizá menos,
¿no? Antes hablábamos de PC Componente, justamente en el sector mío, ¿no? De PC Componente,
Street-In, son empresas enormes... Pero en e-commerce, precisamente, la gente que sabe dominar el
Working Capital, podría llegar a crecer mucho. Tenemos el caso de Freshly Cosmetics, que lo tuvimos
aquí en el podcast, también. Llegó los 30 millones de euros sin financiación. Ahora acaba de levantar
20 millones de euros. Para compensar, ¿no? Se le ha pegado lo de los startups, pero luego también
tenemos el caso de Naturitas, ¿no? Es verdad, es verdad, el caso de... Hay casos de e-commerce que
han sabido crecer mucho, PC Componentes, pero bueno, con más tiempo, ¿no? Sí, sí, sí, sí. Que
han crecido sin financiación. Sí, pues esto tiene mucho mérito, ¿no? Sí, sí. Pero tú viviste lo
que es una startup con financiación, además, y Dreams, y va fuerte, ¿no? Sí, sí, sí, sí. Y va lo
grande, ¿no? Sí, sí. Entonces, tú tenías claro que querías montar un negocio de este tipo. Sí,
sí, yo quería... A ver, al final, un poco, pues, lo que sabes hacer, ¿no? Yo conocía, pues, muy
bien el mundo de internet, el mundo de marketing online, y en particular, hacer, crecer un negocio
online, ¿no? O sea, toda la filosofía, pues, del mundo de adwords, la escalabilidad y el concepto,
¿no? Pues, del foco, luego la internacionalización, etcétera. Y ahí es donde aprendí el que hacer.
Luego me faltaba... Que vender. Que vender. Exacto, el que y con quién, ¿no? Importante. Y es en lo
que estaba. Si hubiera encontrado un socio para montar una empresa de recomendaciones de venta
de hoteles en Barcelona o lo que sea, pues, en el sector travel, que es donde quizá en aquel momento
que conocía más, pues quizá hubiera montado esto. Si hubiera encontrado un socio para vender
ropa de niño, pues, quizá hubiéramos venido a vender ropa de niño. O sea, al final, el concepto
de lo que yo quería hacer lo tenía bastante claro, pero también es verdad que, sin la ambición,
en su momento, de montar, de decir, ostia, en 10 años esto va a facturar casi 100 millones.
Tampoco llevamos con este rol. ¿No te lo imaginabas? No, no, no. Bueno, porque vas haciendo, ¿no? Paso
por paso, ¿no? ¿Y lo empiezas solo o lo empiezas con un socio? Pues con un socio, con Ángel,
Ángel Corcuera, que es mi socio, y tuve la suerte, pues, de encontrarlo a él, él se encarga...
¿De dónde salía? ¿Le contrataste o ya...? No, no, eramos amigos de toda la vida. Amigos de toda la
vida. Sí, sí, sí. De hecho, fue con una conversación formal en el que en un momento había más más
gente, lo típico de un Bermud, que hoy vamos a montar agua, venga va, no sé qué, a una tienda de
deportes online, el 95% de estas conversaciones acabaron en nada y está acabó en... que yo también
los tuve en otros foros, y está acabó en... en... en agua, ¿no? Y empezó como un hobby, fuera de
horas. Yo estuve, me acuerdo, estuve un año compaginando Dreams con... con Depor Village, y mi
socio estuvo 4 o 5 años haciendo esto, ¿no? Y lo típico, pues, en que empiezas a encontrar
unos proveedores que te venden, encontramos un Amazon, pues, para el servicio de logística
subcontratado, encontramos un informático de Manresa, pues, que nos hizo la página web,
va a salir Magento. ¿Por qué Ángel no es tecnológico? No, es la... toda parte de compras,
o sea, toda parte de relación con proveedores. Él se encargó en un inicio, pues, toda parte
de relación con proveedores sin que agarrándose hoy, y la parte más de y de relación con el
Amazon, ¿no? O sea, es responsable de producto en el sentido puro del producto que vendéis.
Exacto. No de producto de software para venderse, ¿no?
Un seguido responsable de producto de cómo tiene que ser la web, el marketing online,
y todas las tareas de SEO de tirar adelante, y él toda parte de relación con...
Que vendemos, que nos cuesta. Exacto. Toda parte de relación con proveedores. Claro,
hoy en día tenemos más de 500 marcas, y en mayor o menor medida, pues, él lleva la
relación con ellas, ¿no? La captación de marcas también, que ha sido una labor, pues, muy importante.
Que casualidad que siendo, o sea, probando tantas tiendas a cada vez, haciendo lo que
hacía es en casa, lo que viste en casa de pequeño, ¿no?
Sí, una tienda. Sí, de deporte.
Sí, sí. No, era el material eléctrico, perdona.
Ah, eléctrico, bien entendido. No, no, no, material eléctrico, no.
Vale, vale, vale. Pero bueno, con cero, bueno, es la versión 2.0, ¿no?
No, es una tienda. No, yo siempre lo he dicho. Al final, a mi me da... Nosotros nos es mucho
más fácil ahora montar una tienda online de ropa de bebé, de comida para animales,
o de material eléctrico, que montar una cadena de tiendas de material deportivo. Porque,
al final, tú cuando vendes online exagerando, te da igual vender una cosa que otra. Al final,
los KPI, los parámetros, las negociaciones con los proveedores, son las mismas.
Y más porque tú venías de la industria más competitiva que era Travel, en internet,
la más madura. Exacto, exacto.
Y aparte de cualquier otra, es más fácil. Claro, en aquel momento, claro, si nos ponemos
en contexto, también parecería un poco abuelo, ¿no? Pero es que en 2010, Amazon no estaba
en español. Zara no vendía en inglés. O sea, la web más grande en aquel momento
era privalia. O sea, Zara no vendía en inglés. Perdón, Zara no vendía por internet. Es
decir, no había e-commerce de producto físico. El único e-commerce que había era el de
Travel. Estaba atrapado, muy fuerte también. Y era de Travel, de avión, de viajes. Eso
sí que era un tema fuerte. Pero lo que era el e-commerce, probablemente dicho, de material
deportivo. O sea, la mayor parte de cadenas de retail offline, prácticamente, no vendían
por internet. Y Amazon no estaba en español. Habías de comprar Amazon en Inglaterra. Lo
hacía gente, pero ya era un poco más... O sea, lo que sí estaba de moda, que había
un boom en aquel momento, era privalia. Todo el tema de Outlet.
Fue muy pionero. Sí, sí. Que realmente fue un poco también privario, creo, que popularizó
la venta de producto físico que te legué una caja a casa. La gente perdió el miedo
a esto. Y a comprar una cosa. Estaba zapos en Estados Unidos, con un súper referente,
de una cosa que parecía que... Pero en Estados Unidos.
Exacto. Exacto. Pero que parecía imposible comprarse zapatos por internet. No me los
pudo probar, la gente decía. Y ahora es un tema que la gente tiene muy interiorizado.
¿Cómo definís con Ángel el cap table? Bueno, al principio, por bien o por mal,
pues vas a partes iguales. O sea, fuiste a partes iguales.
Sí, sí, sí. Había otros que tenían en el momento, que luego dejó la empresa, pero
sí, sí, a partes iguales. O sea, eréis un matrimonio.
Sí. Eres un matrimonio con... Sí, sí, sí.
Claro, la empresa, ya te digo, se crea la empresa de manera muy docente, ¿no? O sea,
yo creo que ahora la gente de ahora ha leído mucho más, está mucho más informada de
cómo montaron la empresa. Por eso hacemos el podcast.
Exacto, exacto. Un poco informar a la gente, ¿no?
Sí. Decidís. Y eso dura durante el tiempo. Está proporción entre vosotros dos.
Prácticamente, sí. Ha habido una pequeña diferencia por un socio que salió, que yo
lo recompré más parte que él, pero sí, sí, sí, sí.
Vale. Y en un momento dado, vais a buscar financiación.
Exacto. El primer día, no.
No, a cabo de un año, nosotros nos apuntamos a...
Invertisteis vosotros pasta en arrancar el negocio.
Sí, claro, claro. Más de los 3.000 euros.
Sí, sí, nosotros invertimos prácticamente 100.000 euros, que en ese momento era mucho
dinero para nosotros. Todavía lo es.
Pero más en aquel momento. Más en el mucho más en aquel momento. Y una
cosa ultraincierta en la creación del negocio, claro, tienes que comprar material, tienes
que... Hacer una web. Hacer una web.
Traer tráfico. Fichar a gente, o sí.
El informático de Manresa me ha hecho gracias. Sí, sí.
No había CTO, ¿no? Eh?
No había CTO. No, nosotros... Había informático.
No, no, no, no. Los dos somos informáticos.
Sí, sí, sí, para el contexto. Pues mira, no se hubiera habido bien la...
Mucha gente nos decía, es falta la pata tecnológica, ¿no?
El socio tecnológico. Creo que es...
El CTO founder. Exacto, el CTO founder, ¿no?
Ahora es imprescindible. Me imagino que sí. Pero, claro, no,
pues tener todo en la vida. O sea, teníamos un angel que toda parte
lo compras y yo que es la parte de marketing, tecnología.
También me lo explodí, había fallado la parte de marketing, ¿no?
Sí, sí. Encontraron un CMO.
Tuviera ido fatal. A ver mi comercio en tráfico.
Era muy complicado, ¿no? O sea, que... Sí.
Del libro, sí. Faltaría...
Cogé alaís por ahí. Sí.
Pero lo había emocionado. Lo tuvimos muy bien. Encontraba,
ya te digo, primero este de Manresa, que era una agencia, ¿eh?
Que nos hizo la página de Magento, luego encontraron un chico de Manresa
muy crack que nos fue unirando la web y luego, a partir de algún momento,
pues hemos ido creciendo, pues ahora tenemos un sitio de
de otra confianza y que... sin ningún problema, ¿no?
No se encuentra la prens...
Bueno, sí, ha sido una debilidad utilizar el histórico,
pero que ahora ya no es un problema, sin duda.
¿Te ha hecho sufrir la tecnología?
Siempre, siempre.
¿A quién no, no? Siempre es el cuello de botelada de todo.
Mira, yo sí, pero digo, hace mucho tiempo ya que no habrá un new relic
y esto es muy buen señal.
Nuestra, ¿tú te metías en New Relic? ¿Eh?
¿Tú te metías en New Relic? Sí, claro.
Es muy curioso. ¿Qué podías hacer?
O sea, no estamos yo en la curiosidad, pero luego ves...
Yo miraba los colores, cuando el color estaba...
Yo miraba el amarillo, las líneas, es cuando lo veas, ¿no?
O sea, para mí, lo mejor que pueda...
O sea, un símbolo de que esto ahora va muy, muy bien
es que yo no entro en New Relic, porque yo me acuerdo una época
y pues como socio, estamos todo el día mirando New Relic,
si va bien la web, si no, quiero que te digo por Black Friday.
Si no, la analytics, el New Relic. El New Relic, claro,
es la que te determina si esto va bien o no.
No me acuerdo mucho. Porque se caía a veces la web.
¿Se caía o se sobresaturaba?
Le daba a vosos fintas, 10.000 segundos o una pasada.
Y el magia... Ya me acuerdo, creo que tenía que estar en 1.000
y a veces llegaba a puntos de 10.000, ¿no?
Que había una línea amarilla, que era el Maya Secuela
y el Azul que era el PHP, o algo así, ¿no?
Y ahora lo mejor que nos puede pasar es...
Muchas veces, no, si vosotros sois del campo de tecnología,
cuando trabajáis con CTOs, lo mejor que puede pasar
en una empresa casi es que no hablan de vosotros, ¿no?
Vosotros hablan de vosotros a veces, cuando hago, va mal, ¿no?
Y ya te digo, yo creo que ahora es un caso de éxito,
tenemos un súper equipo tecnológico,
hemos hecho una migración de la web con lenguajes nuevos...
¿Hasta cuándo duró el magento?
Pues todavía le queda algo, ¿eh?
Si entras algo, yo creo que alguna página
o alguna parte de la cofis que todavía va con...
con magento, pero todo lo que es el front ya es de new platform, ¿sí?
Sí, sí. Entonces, vosotros metéis, metís...
Ese es el nombre interno. Interno, sí, está hecho con Go,
bueno, con lenguajes así... Ya me he perdido,
yo también me quedé en el PHP y me he secuelo, ¿eh? O sea que...
O sea, metéis 100.000 euros, 50 cada uno.
Sí, en diferentes etapas, sí.
Vale, y ¿cuándo decidís hoy esto, Pita?
Voy a buscar financiación.
Pues mira, al cabo de un año, nos apuntamos al concurso...
Bueno, al concurso al campus de Ciroquette.
Y ahí cambió todo, ¿no?
Así que es como una operación triunfo, pero de estar tanto en aquel momento,
era súper competitivo, ¿no?
Y yo me acuerdo, pues, que fue un turning point importantísimo
porque nos apuntabas al campus y lo ganamos, ¿no?
Y yo digo, pues, entrada...
A que entraron en de por pilares mentores supercracks, ¿no? de Jesús Moldeón,
David Tomás, Marc Enat,
François Derbeau, Carlos Blanco...
Ahora me voy a olvidar de uno, de alguno, Averri Vera...
Bueno, a ver...
O sea, gente del primerísimo...
Y sí, que en aquel momento... ¿Qué año fue?
¿Qué año fue? 2011.
Estamos hablando... Ahora hay muchos mentores,
hay muchas aceleradoras... En aquel momento, pues, eso no existía, ¿no?
Y había muy poca gente que tenía éxito ya en una startup de Internet,
porque era una cosa muy iniciada.
Ahora hay mucha gente que ha tenido éxito en una startup de Internet, ¿no?
Pero que en el momento no vino.
Tú venías de iDreams, ¿no?
Entiendo que tu pitch era... Mira, yo vengo de llevar todo el tráfico de iDreams.
Voy a hacerlo en este sector.
Da igual lo que hagas, pero seguro que sabes hacerlo crecer.
Sí, a final nosotros lo que vimos es vieron ahí dos tíos de cierta edad, ¿no?
Con experiencia, claro.
O sea, la gente ahí tenía 22 años y vosotros 36.
Claro, en sus ventajas son inconvenientes, ¿no?, y a tener una edad y dices,
¡Hostia, yo he sido el director de marketing de iDreams,
he tenido un cargo de responsabilidad en Capravo...
Bueno, lo que dices es muy diferente,
te puede faltar otras cosas, ¿no?, pero muchas las tienes, ¿no?
Y allá me dijeron que era el director de compras de una empresa industrial de Manreso.
Ya ves un cierto manera de hablar, que es muy diferente, una cierta trayectoria, ¿no?
Y al final era... Bueno, no era un negocio innovador, el de e-commerce, ya lo sabemos todos,
pero bueno, se intuía que tenía que crecer.
Era un negocio que no gustaba mucho los inversores,
porque requería mucho capital para el tema de stocks.
Es la clave, ¿no?, el working capital que decías antes.
Siempre ha sido una de las claves del negocio, ¿no?
No tenía que poner dinero a tú por los stocks que tienes.
Y ahí, bueno, encajamos bien y ganamos el concurso,
enteraron estos mentores, enteraron a Luis Caviedes también como inversor.
Hicimos una ronda que ahora sería ridícula de 300.000 euros.
Pero ahora, 300.000 euros... ¿Estabais facturando ya?
Estamos facturando 50.000 euros al mes.
Si nuestra valoración comparada con las de ahora fue de medio millón.
¿Facturando medio millón? Sí, sí.
¿300.000 euros por medio millón no puede ser?
Medio millón pre.
Pre, sí. No, pero 800.000,
porque hubo dos diferentes niveles de valoración en función de...
Por eso están tan contentos los que entraron con Depor Village.
Tienes una estatua, seguramente, ahí ahora mismo.
Espero, no, de verdad.
Yo creo que con humildad, pero puedo decir que yo creo que ha sido la mejor inversión
de muchos inversores que han estado en Depor Village.
Tanto los fondos.
Que han estado en Citroquet.
Sí, sí, sí, que han estado en Citroquet.
No, incluso los fondos que hemos tenido, yo creo que también.
Se me empata a Mediaset, a P1O1.
Lo entraremos en la tabla.
Si hay que desatenido otras, quizá...
Yo creo que sí. No sé, tampoco hay que hacer un concurso.
Y en el caso de Citroquet, si no ha sido la mejor,
en cuanto múltiple, pues de las mejores.
Sí, sí, sí.
¿Tú te arrepientes de la valoración que tenés en aquel momento?
Claro, ahora sí.
Bueno, no.
Pero sabiendo...
No, era precios de mercado en aquel momento.
Era precios de mercado.
Se monta y vale 10 millones, o la valoran 10.
Bueno, tampoco nos pasamos.
Bueno, sí, si colas, casi si colas.
En Silicon Valley igual, ¿no?
Sí.
Bueno, aquí también lo intentamos.
Son cuatro.
Son cuatro, ¿no?
En aquel momento, realmente, quizá podíamos...
Quizá, claro, con la perspectiva del tiempo, sí, normalmente.
También aportaron mucho en su día, muchos de ellos.
Eso te iba a preguntar.
Sí, sí, sí.
La verdad es que sí.
Y...
Y era mercado.
Es decir, en...
¿Qué te aportaron?
¿Qué te aportaron?
Bueno, pues yo siempre he dicho que un mentor es como una persona que te lleva cinco años
de ventaja, ¿no?
Y al final de ellos, pues bueno, consejos que son muy básicos, muy claves.
Pero bueno, a lo de montar un equipo, es una cosa muy...
Intentar delegar siempre a máximo, ¿no?
A lo de foco, ¿no?
No habrás cinco países hasta que no tengas un producto montado.
Y bueno, muchas veces me han aportado a simplemente escucharte, ¿no?
A veces muchas cosas, vosotros se habéis montado en periodos, sabéis, ¿no?
Tienes que confrontar las ideas con alguien, ¿no?
Y yo las...
Bueno, muchos mentores ahora son amigos míos, ¿no?
Al final, a cabo de unos dos años ya te conviertes en amigo, ¿no?
Y yo también me acuerdo que en aquel momento también hablaba con muchos emprendedores,
pues simplemente porque soy una persona que antes de ejecutar una cosa, pues suelo pedir
mi opinión, ¿no?
Luego haces lo que tú crees conveniente o lo que te dé la gana, ¿no?
Pero sé que soy mucho de comentar las cosas antes de tomar una opinión o de confrontar
con gente que, al final, lo que decía antes, o sea, las particularidades de montar una
empresa son muy comunes a lo de menos en el sector donde estás, o sea, yo conversaciones
sobre producto, si esta bota de esquivo, esta bota de ciclismo será mejor que la otra,
nunca las he tenido, me da igual, o sea, el mercado ya decide, ya te vende, tú ya vendes,
o sea, son los temas propios de montar una empresa, de gestionar un negocio, independientemente
de a lo que te dediques, ¿no?
Hablas de mentores, pero eran inversores, en realidad.
Bueno, claro, mentores y inversores, mentiosos que pusieron dinero a una valoración con
un poco de descuento comparado con otros que fueran más de perfiles.
800.000 euros.
Exacto.
Pero la valoración.
Sí, sí.
Ese era con descuento.
Ese era sin descuento.
Con descuento era con 500.000.
Vale, algunos mentores entraron a 500.000.
Exacto.
Y cuando estuvo aquí Jesús Monleon nos contaba que había gente que había metido igual 20.000
euros y, bueno, se convirtió en más de dos millones de euros.
Desgraciadamente, Jesús puso menos dinero, pero sí, ha sido así.
Por eso te digo, yo no lo sé, pero yo creo que ha sido la mejor inversión para mucho
de ellos, en cuanto a múltiplo.
Y en cuanto a valor absoluto, pues probablemente también.
¿Cuáles son los siguientes pasos?
Con esos 300.000 euros, ¿qué haces?
Bueno, aquel nos cambió un poco, ¿no?
Pero empezamos a fichar a gente, empezamos a invertir en marketing.
¿Erais breakeven antes de la inversión o estábais palmando?
Bueno, un breakeven más o menos relativo, sí, era muy bootstrapping, muy bootstrapping.
A quemabais poco dinero.
Muy poco, sí.
Entonces habría de decir, bueno, breakeven, seguro que no, se había que mortizar la parte
de la tienda, nos habíamos gastado dinero en hacer la tienda.
Amazén.
Exacto.
Bueno, la amazén como subcontratado pagábamos por pedir...
¿La tendré que decir la web?
Es que no entiendo.
La web.
Para nosotros la tienda es la web, ¿vale?
Vale, vale, vale.
Es la web, habíamos... Sí, estábamos muy ahí, ahí, ¿no?
Pero dejando la web aparte, o sea, con 50.000 euros, un margen que podía ser 20% en aquel
momento, margen bruto.
Sí, me imagino que sí.
Sí, sí, sí.
Y contando el coste de adquisición de clientes, ¿un 10%?
Sí, o hasta más, sí, sí, sí.
O sea, son 5.000 euros, un 10% te da 5.000 euros de margen de contribución.
Sí, sí, sí.
Pero con eso pagabais todo.
Claro, no teníamos empleados y nosotros no cobrabamos.
Vale.
Claro.
Si esto es fácil.
Eso ayuda.
Ni oficinas, claro.
¿Cómo es?
Entonces...
Ultra bootstrapping el tema.
El gestor.
No, para pagar el gestor.
Exacto, pagábamos el gestor, habíamos pagado la web, los gastos de historias y alguna historia
de viajes, historias que podían salir, ¿no?
Pero claro, era...
Es a cero costes.
¿Y vais a cero costes?
Éramos a topes, sí, sí, claro, ya teníamos un sueldo también, es verdad, ¿no?
De nuestras empresas, ¿no?
Pero en aquel momento ya había dejado la empresa, sí que me asigné un sueldo, mucho
más bajo que el que cobraba en el DREAMS en aquel momento.
Y con los nuevos inversores, pues bueno, nos cambió un poco el paradigma, ¿no?
Digo, si haces una empresa con inversores, también no son venture capitals que te vayan
a exigir mucho, pero bueno, ya tienes como una responsabilidad y estoy a tomar otra
dimensión, ¿no? También empezó a ser una empresa pues más conocida y a partir de ahí
también muy, muy bootstrapping, porque la filosofía de Sir Rocket y de Caviedes, bueno,
se ha habido por todos, ¿no?
Es una corriente súper bootstrapping, ¿no?
Luego entramos ya en otro mundo, pero desde 2011 a 2015 fuimos ir creciendo, ¿no?
Y con esos 300.000 euros, compré estamos bancarios, más o menos, pues nos colocamos
en una empresa de 6.000.000 y medio de euros en venta en 2014 y 10.000.000 en 2015, que
bueno, ya tenía en aquel momento un cierto volumen, ¿no?
Me hace gracielo de un bici bootstrapper, o sea, esta idea, esta idea es curiosa, no,
no, pero sí.
No, no, no.
O sea que está muy orientado la vida, digamos, a rentabilidad.
Sí, sí, no, no, pero digo que los bici, es que luego entraron en 2015, fueron mucho
más agresivos, que ahora es como que acabaremos hablando de ello, pero ya, sí, de 2011-2015
tuvimos una época con mentores y con Caviedes, mucho más.
Pero Caviedes metió parte de esos 300.000 euros.
Sí, sí, sí, metió 100.000, sí.
Vale.
Y con esto llegas al 2015, que levantas 3,5 millones de euros.
Sí, exacto.
Es un crunchbase.
Exacto.
Sí, bueno, más, sí, ahora te cuento, en tres etapas, son 7 millones, creo que en particular
en 2015 fueron 3,5 y en particular en total han sido 7, en 15, 16 y 17, siempre con los
mismos inversores, ¿no?
Pues luego en 2015 le movemos a dar un vuelco a la historia, ¿no?
Es decir, habíamos tenido tres etapas, la primera de fundadores, 2010-2011, la segunda
pues bootstrapper con mentores, ¿no?
2012-2015 y en aquel momento y en 2014 ya veo que ahí hay diez páginas web más o menos
como nosotras, como nosotros y que tenemos de alguna manera de diferenciarnos porque mi
experiencia en iDreams había sido muy clara, o sea, para quedar uno o dos o tres en el mercado
en el mejor de los casos.
Bueno, lo que pasa en todos los sectores, ¿no?
Ha pasado con los bancos, con los supermercados y con todos los negocios, ¿no?
A final tienes espacio en un mercado para uno o dos, ¿no?
Y como nos podemos, tenemos que pegar un salto muy, muy fuerte para diferenciarnos de resto
porque había diez páginas web más o menos de nuestro nivel, ¿no?
Y sin financiación, muchos pues el típico negocio de dos o tres que van tirando, ¿no?
Un poco lo que éramos nosotros, nosotros teníamos inversores, la mayor de los otros tenían,
no, no tenían inversores, pero bueno, algunos llevaban más años que nosotros, etcétera,
etcétera, ¿no?
Y como empiezo a buscar inversores y bueno, fue una búsqueda larga de un año, el sector
de comers no era un sector guay.
2015, el comers no era de lo que la gente hablaba, en capital riesgo.
No, no, no, no desgustaba, no desgustaba el de comers, no era un sector guay, en aquella
época no sé si era finté, bueno, siempre había hubo uno.
¿Buscabas en España o fuera de España también?
Siempre en España, eran cantidades relativamente pequeñas.
¿Por qué?
¿Por qué dentro de España y no fuera?
Porque en aquel momento era lo que había y porque era más fácil, no sé, no en mi
aventura.
¿Vendíais fuera de España?
Muy poco, vendíamos en Francia y Italia, pero bueno, algo sí que había buscado, de
hecho, uno de los inversores que entraron fueron italianos, ¿no?
Pero bueno, era mucho más fácil ir a los españoles, que había muy, muy pocos en aquella
época, había cuatro o cinco, y ya no me acuerdo, pero seguramente que sí, sí, seguramente
sí que hablé con internacionales, lo que pasa es que también es verdad que en aquella
época los internacionales invertían en España, si no iban de la mano de un fondo español.
Listo, estaba más.
Se cambia mucho, ¿eh?
Sí.
Hizo muy pocos años, ¿eh?
Sí.
O sea, muy rápido.
En España, en aquella época había cinco o diez fondos, estaba Kivo, estaba González,
estaba Cavírez, estaba Nauta, se fundó Samaipata, que fue lo que fue con nosotros, y estaba...
Casha Capital Risk.
Casha Capital Risk, estaba, bueno, sí, dos o tres más, unos de equiparzones que ya no
estábamos.
Sabedel también.
Sí, ensalé él también, con Sabedel también hablamos, unos de barzones que ya no están,
no me acuerdo cómo se llamaba, y sí, no había muchos, diado.
Y al final Samaipata.
Y al final Samaipata, pues, me crucé con José, José de Barrio, que acababa de vender la...
Acaba de vender justo la de Viera Roja, y estaba montando un fondo, y bueno, nos hablábamos
varias veces, dentro de este proceso que nosotros estábamos hablando con bastantes, y él pues
tuvo la idea o la visión de hacer algo muy, muy grande, probablemente más dinero que nosotros
estábamos buscando.
O sea, yo buscaba dinero, pero tampoco tenía una idea, un ojo de ruta de lo que había que
hacer, ¿no?
Queríamos ir más rápido.
Queríamos ir más rápido, queríamos renunciarnos de la competencia.
Queríamos hacer una ronda para que, de estos diez, como sabía que iba a quedar dos, pues
nosotros fuéramos uno de dos dos, porque si no nos diferenciábamos, ¿no?
¿Y cuál era la TESC?
¿Dónde metíais esta pasta?
En marketing.
En PPC.
Sí, o sea, te diferencias pagando más caro por el tráfico y saliendo más arriba.
PPC o en marca.
Luego salió la tele, que yo no sé si la tenía muy pensado de la tele, pero crecer en más
producto, tener mucho más catalogo, invertir mucho más en stocks, poder contratar más
equipo y mucho más en marketing.
Marketing, mucho de PPC, pero probablemente en aquel momento pensábamos en sponsorizar
eventos, cosas tal, ¿no?
Porque no teníais, no veníais del SEO, vosotros.
Yo sí, yo he hecho yo de la página web.
Sí, sí, sí.
Porque negocio es como, por ejemplo, Free Peak, que también ha pasado por el podcast,
han crecido a ser uno de los sites con más tráfico del mundo.
Vale.
Y sin PPC.
Se han centrado mucho en SEO, en trabajar el SEO.
Claro, si yo es capaz de montar una empresa de esto, sin SEO, ya es de la hostia.
Sin SEM.
Sin PPC.
Sin SEM, perdona.
Google es nuestro primer proveedor, claro, ya.
Claro.
Hay escuelas, digamos, de pensamiento en el e-commerce, ¿no?
Hay los que son más SEO y los que son más de transacción.
Sí, pues es muy fácil.
SEO es ir en bicicleta, a SEM es ir en moto.
Si tú puedes ir igual de rápido en bicicleta que en moto, joder, no te compras de una moto,
pero yo no conozco mucha gente que va igual de rápido en bicicleta que en moto, ¿no?
Pero SEO era importante para...
Sí, SEO es una parte importante, muy bien trabajado, de hecho, estábamos muy bien
posicionados en SEO y en aquella época yo era un experto en SEO, eh, también.
Mano.
O sea, que sí.
Si no, yo en el mundo de marketing, CRM, SEO, SEM, era uno de tres especialistas.
De hecho, yo hubiera hecho carrera de CMO, era mi área y lo llevaba muy bien.
Lo controlaba muy bien.
Ahora el SEO también ya me he perdido un poco, ¿no?
Es más etéreo.
No, no es tan...
En aquella época era muy también...
Más técnico.
Más técnico había una certeza de Guidelines, que si los implementabas bien, te funcionaban,
¿no?
Lo del link building, lo del title, me acuerdo, al H.U.R.O., bueno, los contenidos internos...
Estás viendo muy atrás, eh.
Luego ya vinieron los pandas, los penguins y eso que no sé cómo se afectó.
Ah, ahí vamos.
Yo voy a decir algo mucho más fácil, o sea, tú tenías que seguir una serie de Guidelines
y más o menos te iba a funcionar bien, ¿no?
Ahora es mucho más...
No sé si es amorfo la palabra, no...
Bueno, una...
Más misterioso.
Más misterioso.
Antes era más transparente.
Hay una serie de Guidelines de no cagarla, pero no vas a haber una causa de efecto ahí,
como en aquel momento había, ¿no?
Y vuestro...
Yo en la época de Dreams había unos afiliados o uno que se llaman vuodos baratos, que estaba
ahí arriba, o sea, palabras súper competitivas y que se forraban, porque...
¿Y era afiliado vuestro?
Sí.
Porque sabían en SEO bien posicionados, siguiendo estas Guidelines, ¿no?
Y el tráfico en 2015, ¿qué pinta tenía las fuentes de tránsito?
Bueno, era SEO ISEM.
SEO ISEM.
¿50-50?
Sí, teníamos una... no me acuerdo exactamente, teníamos una parte importante de CRM también
y algo de directo.
Muy poco.
CRM y repetitividad de clientes.
No, la de Twitter, sí.
Y algo de directo y no había más.
Y algunos links que teníamos en algún blog, pero no.
Claro.
O sea, el motor, el motor siempre ha sido...
O sea, el Google es el que te permite diferenciarte.
Sí, y desgraciadamente, como el 95% de los e-commerce, pues monodependientes de Google.
Levantas 7 millones de euros.
Sí, exacto, en 3 etapas.
Pues luego...
¿Por qué 3 etapas?
Bueno, porque hicimos un plan con 3 desembolsos, o sea, levantamos 3,5 o 4 en la primera
ronda de 2015, luego hicimos otro desembolso de 3 millones, porque las cosas iban bien.
Y íbamos cumpliendo el plan en 2016 y luego uno de un millón, o algo así, en 2017.
Y estaba pactada esas valoraciones y los milestoneos.
No, no, no, fue sobre la marcha, pero sí que había un plan a 3 años vista que veíamos
que nos iba a faltar el dinero y eso es un poco lo que hicimos.
Los inversores dijeron, tranquilo, que ya te invertirían.
Los inversores decían, sí.
No, aquí ya te invertiré, no.
Vamos a ver cómo va y luego invertimos las negociaciones, fueron muy duras con los inversores,
sí, sí.
Claro, es que si no está predefinido...
No, no, no, no, fueron duridas, sí, sí.
¿Y qué fondos eran?
Pues, miras, a MyPata, como lo dice Investor siempre, P101, Fondo Italiano, estuvo en
media set, pero tema de media for equity y Guarevalo.
¿Y la televisión funcionó?
La televisión es una gran pregunta, ¿no?
Pero yo me acuerdo que, bueno, justamente cuando coincidí con José, con José del
Barrio, pues él me explicó que teníamos que certerle, ¿no?
O sea, él quería...
Yo no quería levantar tanto dinero en un principio, o no lo tenía, y decía que para
construir un champion europeo, ¿no?, en aquel momento teníamos que levantar, que teníamos
que certerle, y acabamos de certerle en media set, de set, de cinco y cuatro, en España
y encima en Italia, ¿no?
Y en Italia, bueno, yo creo que nos la vendieron muy cara, no, no, no, la palabra funcional
es decir, la tele te ha ido bien, sí, la tele vale lo que cuesta, bueno, no lo sé.
¿Y por qué medias for equity y no pagarlo?
Porque, además, porque tampoco íbamos sobrados de encapsación de capital, y porque también
pensamos que el hecho de que media set fuera socio nos podía aportar algo.
¿Y?
No.
No.
Spoiler.
¿Y por qué volvisteis a los mismos inversores siempre, o sea, tú siempre tenías la opción
de ir a otro inversor en los 15, 16.
Uno de fuera, pero bueno, ya se metió otro ganario en una galinera, ¿no?
Bueno, pues la mejor manera de negociar, ¿no?
Sí, sí, también.
Tampoco teníamos hostias, ¿eh?, para entrar en el e-commerce, es decir...
¿No te sobraban los inversores?
Nosotros hemos estado en un sector que ha sido muy duro encontrar la financiación, o sea,
no era un sector cool, yo me acuerdo cuando hablaba con, en aquel momento, ¿no?, como
Kibo, como Anzai, un auto, o sea, ellos no querían entrar en e-commerce.
De hecho, no ha habido rondas de e-commerce tradicional, como el nuestro, en aquella época,
no había, ¿no?
Lo que se han perdido.
Y menos vendiendo productos...
Bueno, es cierto, es cierto.
No, no.
Todos estos tuvieron la oportunidad de entrar, pero bueno, es muy fácil de decir ahora...
No, claro.
A saber, es como si tuvieran, o sea, un grupo de música ofrecerte o un libro, ¿no?, todos
me acuerdo también que, sobre todo, si vendías productos de terceros, ¿no?, no era muy
atractivo.
Nosotros somos un retailer de productos de terceros.
Por la falta de defensibilidad.
Bueno, por la margen bruto.
Claro, falta de diferenciación.
Ellos decían que estaba Amazon y que Amazon se iba a quedar el 100% del mercado.
Eso la verdad, no ha sido así, la realidad, hoy en día es que las marcas...
O sea, no se han equivocado con Amazon, Amazon ha ido muy bien y ha crecido mucho, pero
han quedado espacios.
Ah, sí, más que nada, porque las marcas, hoy en día, no quieren vender a Amazon.
Las marcas no venden a Amazon en nuestro sector, o si lo venden, limitan mucho, tanto
en nuestro sector como en la marca, en el ámbito de la ropa, ¿no?, en electrónica
probablemente...
Si limitan el porcentaje de inventario que le fileran a Amazon.
O el catálogo que le dan, o directamente no venden, a veces se escapa a través de
algún marketplace...
Bueno, a través de un marketplace.
Porque vosotros podríais vender en Amazon.
Nosotros podemos vender nuestra marca exacto, nosotros podríamos vender las marcas que
vendemos nosotros, en Amazon, en plan piratidas, hasta que nos pilaran...
Y en el contrato pusieron una cláusula que ponga...
Ahora también es verdad que el mundo evoluciona mucho, ¿no?, ahora las marcas van con unos
contratos, lo que se ha cambiado, que en aquel momento no preveíamos, es que las marcas
han empezado a vender directo online.
Es decir, en aquel momento pensábamos que Amazon iba a tener el 90% de mercado y todas
las marcas iban a ir a Amazon.
Esto no ha pasado.
Amazon se ha dicho muy grande, pero en Amazon hay marcas, pero no es lo que lo...
Muchas cosas que te conversan en Amazon, muchas veces es casi de marcas, ¿no?, de genérico.
Genérico, ¿no?
Es una marca, pero no...
Que es imposible, no lo permitiríamos que hubiera un Amazon que aglutinara al comercio
mundial, o sea, no es de 100 mil trillones de euros.
Exacto, pero que muerte un poco lo que pensábamos era así, ¿no?
Y la realidad es que luego las marcas todas han empezado a vender directamente, ¿no?,
que también hace cinco años o diez pensábamos que era una cosa muy improbable, ¿no?, que
las marcas...
Tú se van a hacer una web.
Tú sabes hacer zapatos.
No te van a hacer la competencia.
Tú haces los zapatos y hago la web, ¿no?
Este es el pitch.
Todas marcas todas...
Que tenía sentido ese pitch, ¿eh?
Sí, sí, sí, sí.
Cada uno que se dedica a lo que quiera, ¿no?
Y ahora todas las marcas tienen su web, incluso todas las marcas tienen sus tiendas físicas.
También es verdad que también hay un cierto réplica, las marcas han visto que no pueden
montar una cadena de retail, la pueden montarla de Barcelona, la de Madrid, la de Valencia,
pero no pueden estar con una capilaridad de un retail, ¿no?
¿De qué punto los inversores, en esta época donde habían estos desembolsos y tal, condicionaban
la estrategia de la compañía, ¿no?
Porque cosas como José del Barrio dice, oye, la nevera roja ha sido clave de la televisión.
Sí.
¿Haz televisión?
Sí.
¿Hasta qué punto te condiciona o es un consejo?
100%.
No.
100% condicionado, sí, sí.
Ah, vale.
No.
Sí, sí.
La verdad es esta.
Con acierto, ¿no?
Pero sí, sí.
Él estaba muy convencido de que había de hacer televisión, probablemente porque ha tenido
una experiencia exitosa en televisión.
Y hay muy convencido de que había que hacer algo grande, ¿no?
Yo creo que ha sido un gran punto, o sea, que te condicionas de 100%, tienes sus puntos
en contra y sus puntos a favor, ¿no?
Y si tienes razón, pues, oye, perfecto.
Como siempre.
Se acierta.
Se acierta.
Pero hoy tenían, perdisteis la mayoría del capital antes de todas estas, o durante
las primeras rondas grandes, ¿no?
Sí.
Y el consejo también.
Sí.
Vale.
O sea que tenían mucha fuerza los inversores, obviamente.
Sí.
Entonces, él os tendrieron la gran visión y yo creo que esto ha sido un acierto de querer
hacer algo grande.
Vale.
Vale.
Y en aquel momento, y a él es lo que se nos ocurrió, con más o menos acierto, pero
yo creo que con acierto era hacerte él, ¿eh?
Enverdir mucho marketing.
Claro.
Nosotros pensábamos de ser una empresa busstrapping a estar durante tres años perdiendo dos millones
de euros.
Claro.
Si ahora lo comparas, lo que está pasando hoy en día, que hay empresas aquí top de
Barcelona que tanto como ingresan, tanto como pierden, solo pierden dos millones de euros,
¿no?
Pero para mí, perder un 10 o un 15% de lo que vendíamos, en el que momento estábamos
unos 20 millones, era una salvajada, ¿no?
Ahora cuando lees cosas que dices, yo no las entiendo, yo no las entiendo, pero bueno,
es lo que hay, ¿no?
Y...
Pero él estuviera en la visión de hacerlo muy grande y para hacerlo muy grande, también
vuelvo a remitirme al tiempo, ¿no? Hace cinco años, ha pasado muchas cosas, no estaba en
Netflix.
Es decir, las teles, la gente por la noche, la audiencia, por ejemplo, nosotros fue un
gran éxito, MotoGP estaba entre los cinco, fue un gran éxito, muchos partidos de fútbol
estaban entre los cinco, el Eurobasket estaba entre los cinco, ¿sí?
Y ahí Mediaset, quieres decir, ¿no?
Ah, sí, exacto.
Y ahí, pues nosotros nos anunciamos en nuestros sitios y nos fue muy, muy, muy, muy, muy
bien, ¿no? O sea, en aquel momento, si tú querías hacer algo grande, muy escalable,
tenías que ir a la tele, porque tú sabías que que le anuncio, aunque mataras muy los
casacañonazos, pues bueno, nosotros vendíamos material de ciclismo, pero impactaba 4 millones
de personas, que quizá ahí arreglabas unos cuantos ciclistas, unos cuantos runners y unos
cuantos...
Pero bueno, la creación de marca fue muy importante, ¿no?
Perdona, no java, java.
No, no, no, y en estos pretos condicionaron de que, oye, no vamos a hacer algo a medias
distintas, sino que vamos a hacer algo grande. Y para hacer algo grande, aparte de PPC, de
fichar gente, toda historia, la tele, en aquel momento se pensó que era el mejor canal,
pues para construir una marca, que probablemente hoy quizá todavía lo sigues siendo, pero es
que me voy a repetir, tampoco estaba en Instagram en aquella época, ¿no? O sea, era...
¿Qué sí?
Había lo que había.
Era lo que había.
Google y tele.
Y también depende de la historia final, ¿no? Porque una estrategia puede salir bien o mal.
Pero la nevera roja no ha estado aquí, José del Barrio, que por cierto...
Debería estar.
No es que invitarle.
Muy interesante.
Pero por lo que yo sé, les fue muy bien para vender la compañía, ¿no? A 80, 90 millones
de euros y hinchar un poco de, digamos, los números y vender la compañía, pero luego
los que lo compraron, que quitaron en cierto momento la tele, igual no les fue también,
porque no había tanto negocio detrás.
No.
Puede hinchar los números, depende cuál sea tu objetivo.
Lo que pasó con la nevera roja, yo creo que José del Barrio es una persona ultra-lista,
pero tuve la suerte de que encontró en aquel momento unos tíos de Alemania, los de Rocket
Internet, que empezaron a comprar empresas para que querían hacer una cosa, de sacar
la bolsa y tuve la suerte de unas valoraciones, de entrar en un proceso competitivo con unas
valoraciones que no se correspondían a un valor de...
Un valor estratégico más alto que de negocio.
Fue muy rápido y, al final, son oportunidades que salen, hoy en día esos precios quizás
un poco, pero en aquel momento muy pocas empresas se habían vendido por este precio y si se
habían vendido por este precio, creo que más o menos por aquella época se vendió
TROVIT también, por 80 millones más o menos, pero TROVIT era una empresa con una envidada
positiva, una empresa, digamos, sólida, consolidada, con una envidada, ¿no? Y, al final, lo que
pasó con la revera roja, pues no sé, quizá... Los que compraron no supieron acabarla de
gestionar o vieron qué mercado pues ya no daba para lo que daba, ¿no?
¿Cómo varió el equipo ejecutivo en todo este proceso? Por lo que entendió que la
compañía iba creciendo en Headcount, ¿no?
Exacto.
¿Cuánta gente tenía ahí?
Ustia, no me acuerdo, quizá éramos 15 o 20 en aquel momento.
Ah, 15 o 20 tampoco es tanto, ¿no?
Ya no sois 200.
Es que éramos muy bootstrapping nosotros, ¿eh? Nosotros somos 300, pero 150 son de Amazen,
que son subcontratados.
Bueno.
O sea, somos 150 en la oficina, 125 más o menos en la oficina, 175 en Amazen.
¿Y cómo ha ido evolucionando el management de la compañía? ¿Habéis fichado senior
management gente de fuera o es gente más que ha crecido de la casa?
No, senior management.
Bueno, las dos cosas. Yo siempre digo, nosotros hemos tenido Neymars y niestas, ¿no? Y siempre
he puesto este ejemplo y lo que pasa es que me quedaré a una edad que nadie sabrá que
quién era ahí de esta.
Y quién es Neymar.
Bueno, Neymar todavía lo conoce, ¿no?
Pero Neymar son, para hacer algo, Neymar quizá no es un buen ejemplo, ¿no?
Pero, bueno, porque es un mercenario.
Bueno, también hemos tenido mercenarios, ¿no?
Bueno, pero marco muchos goles en su momento.
Pero marco muchos goles, ¿no?
Es decir, gente muy especializada de fuera, que en cierta manera tanto de edad está en
el depor village como en otra empresa, pero que te aportan un valor, porque tienen un
track record y una experiencia muy, muy, muy, muy buena, ¿no?
Es como Neymar, ¿no?
De igual estar al PSG que en el Barça, que en el Madrid, ¿no?
Pero te aporta una experiencia o te sabe marcar goles que otro no te marcaría y tú tienes
que conformarte.
Esto es lo que hay, ¿no?
Este tío no va a bajar a defender o el año que viene se me va, pero hará cosas que
los otros no saben hacer, ¿no?
Y luego los niestas, ¿no?
Que es gente ultra comprometida, que han crecido con la empresa, que se la sienten suya y que
han sido claves en el éxito de la empresa, ¿no?
Y tenemos las dos cosas.
Hay que intentar buscar siempre el equilibrio, ¿no?
Yo creo que una empresa de Neymar no va en ningún sitio, porque hay demasiadas vdts
y demasiadas individualidades y gente que pone sus intereses por encima de la empresa
y probablemente quizá una empresa solo de niestas, pues tampoco, porque a veces necesitas
que venga alguien de fuera en áreas muy especializadas o muy como tecnología o como
en compras quizá no tanto como en marketing, como en finanzas y que te ordenen un poco,
¿no?
Yo creo que hemos buscado un equilibrio perfecto y hoy en día yo creo que tenemos gente que
tiene lo mejor de las dos partes, ¿no?
O sea, gente muy, muy buena tenemos que además está muy comprometida.
O sea, hoy en día y día no tenemos vdts en la compañía y esto es, yo creo, uno de
los dos cosas de éxito, ¿no?
¿Y cómo ha llegado eso?
Bueno, supongo, pues, bueno, haciendo procesos de selección ha pasado bastante gente por
ahí, no encuentras nunca la primera, por ejemplo.
Pero hay error.
Sí.
Si tenéis una empresa, pues...
Ha pasado mucha gente.
Me dices que me lo dices y me doy cuentas, ¿no?
Y al final también es verdad que cada vez nos ha sido más fácil fichar y yo también
me pongo en contexto.
Hace cinco años tenías que explicar que era de porvil, ha hecho hoy en día, pues la
gente es una muy buena empresa para trabajar, ¿no?
Pero también es, digamos, eres más atractivo, ¿no?
También hay mucho más competencia, pero eres más atractivo, ¿no?
Y hemos...
¿Te pagabas también ahora, no?
Ahora también pagamos más, o sea, estamos solos de mercado.
Bueno, nos que pagamos más es que, claro, un C-Level de una empresa de 200 millones
de euros, pues no cobra lo mismo que un C-Level de una empresa de 50 millones de euros, ¿no?
Como cual, es verdad que la pirámide, pues, por la responsabilidad que tienen y por el
cargo y por todo, pues te permite tener a sueldos de mercado, de empresas de este nivel, ¿no?
Y al final nosotros vamos siempre a sueldos de mercado, ¿no?
Y nada, hemos construido un equipo pues muy afil, muy cuestionado y con el tiempo, mucha
paciencia y que dure.
¿El board se metió también en las contrataciones de management?
No.
No.
Yo me acuerdo que en su momento hoy los nos dijeron sobre tu financiero, sí, siempre,
¿no?
Bueno.
No puedes cagar mucho ahí.
Si, más que nada, porque no teníamos un director financiero y eran temas, había mucho
dinero ahí.
Un negocio como el vuestro, andeworking capital, con poca financiación, o sea.
Exacto.
Era delicado, ¿no?
Porque sí que nos dijeron y nos exigieron, nos exigieron y nos dijeron, pero yo creo
que con la cierta, las cosas hay que decirlas, yo te digo, no escuchará ayer y yo te digo
la… Somos cuatro aquí solo.
Los que estamos, ¿no?
Que había que crear un equipo de management potente y eso es verdad.
No lo encontramos al principio, fuimos mucho a headhunter y la cagamos mucho, pero tenía
razón.
O sea, había que crear un equipo de management potente y yo creo que uno de los grandes
aciertos que hemos hecho en nosotros ahora es que tenemos un equipo de management muy
potente.
Pues mira, que me permite estar aquí en mi… perdiendo el tiempo ahora aquí, ¿no?
Si mirá el New Relic.
No lo digo en broma, pero yo creo que es una clave, ¿no?
O sea, si yo tuviera que estar al detalle de qué está pasando bien en el almacén
o si no me fiará de lo que estábamos comprando a un proveedor o si el marketing nos estamos
haciendo bien o no, o si las finanzas estamos pagando bien las facturas, pues sería un error,
¿no?
Yo creo que al final…
Muy curioso, porque… perdona.
Un emprendedor cuando empieza y pide consejo, lo primero que le dicen es, tienes que encontrar
buen talento.
Exacto.
Y tú dices que vaya mierda de consejo.
Sí, sí, sí.
No tengo ni un duro que hago con eso.
Claro, claro, claro.
Y diez años después, peleándote todos los días y tal, acabas quedando la conclusión
que el talento…
Sí, que hay que tener lo mismo.
Y va diciendo lo mismo.
Cada vez es diferente.
Te quería decir dos preguntas antes de irnos del tema, porque me interesa mucho.
Una es lo de los consejos y recomendaciones de los inversores.
¿Cuál ha sido una cagada importante?
¿Qué cosa te ha pedido los inversores que hagas?
Que no han ido bien.
Ah, bueno, a ver, había que buscar el equilibrio.
Yo creo que ellos eran mucho más agresivos que nosotros.
Nosotros intentamos siempre…
Pero nos has explicado las que han ido bien.
¿Cuál no ha ido bien?
No, no, cagadas no recuerdo.
No habéis hecho ninguna puesta fuerte en el inversor te ha empujado y no haya salido
bien.
No, ha sido muy listos mis inversores.
O sea, nosotros tampoco hemos hecho ninguna cagada.
Yo que había tenido muy claro el idea del foco, siempre la idea de crear un champion,
la idea de la ambición, lo único que los hemos tenido que frenar es que ellos quizás
se les iba un poco la pinza en el tema de ambiciosos.
O sea, nosotros éramos un… ambiciosos, le digo, ellos hubieran hecho muchos más
anuncios entre los cinco.
Yo me acuerdo que yo me había dicho…
¿A gastar más pasta?
A gastar mucho.
Habían sido mucho más agresivos.
¿Y tú?
¿Tú verás que la fuera igual de la compañía?
Sí.
¿Te vas a hacer diluciones?
No es exacto.
Tiene incentivo importante.
No, no sabes nunca por qué, ¿no?
Es que no creo que nos entre iguales.
Los frenamos mucho, es decir, entre el 0 y el 10, oye, yo creo que si nos estamos
gastando un millón de euros al año en tele, ya es bastante pasta, ¿no?
Y quizá ellos hubieran ido a crecer mucho más rápido, ser mucho más ambiciosos.
Levantar más pasta.
Levantar más pasta, perder mucho más dinero y hacer esto grande, más rápido.
No sé si es una cagada o no.
Yo creo que intentamos buscar un punto de equilibrio entre el…
Yo me acuerdo, yo tenía muchos inversores de ese rocker que no desgustó nada que hicieramos
tele o acabiamos, por ejemplo, y es así, o sea, lo veían como una pérdida de dinero
y entre el 0 y el 10, pues… Ahí sí que frenaste un poco, ¿eh?
En algunas cosas no te forzaron la mano.
Sí.
Pero nunca sabes si donde legamos era el equilibrio perfecto, no, entre el 0 y el 10, nunca lo
sabremos, ¿no?
Esto.
Yo creo que, oye, lo de Italia fue un fail, fue muy caro y…
La tele en Italia.
La tele en Italia.
Y en España ha ido bien.
Y volviendo al tema del leadership, ¿no?
De fichar senior management que decías, claro, tú eres el súper mega especialista, CMO.
Sí.
¿Ahora llevas el marketing tú o has fichado a alguien y durante la historia de la compañía
has fichado el marketing tú?
Pues, ahí hay un niñesta, porque pues, ahora muchos…
Hay un niñesta.
… pasaron muchos Neymars.
¿Vale?
¿Lo has creado tú?
Sí.
¿Eres tú el Neymar?
Yo era el Neymar.
Sí, papá.
Pero no, pero ocurría, ¿eh?
Sí, sí.
Yo bajaba a defender, ¿eh?
No, de…
Bueno, pero eres el experto, digamos.
Sí.
Y formaste al próximo.
Exacto.
Ahora la persona que es el CMO y el experto en AdWords son gente muy in-house de que han
crecido con nosotros.
Yo creo que lo hacen muy bien y probablemente ya saben más que yo, porque yo ya me he desvinculado
bastante, pero yo me acuerdo ahí que no… O sea, yo creo que hay dos posiciones muy
complicadas en las empresas, ¿no?
Que es el CTO y el CMO.
Y la hace todo lo demás, pero bueno…
Sí, pero sí, pero el director financiero…
Estas, además, de managers tienen que ser muy técnicos, ¿no?
Sí, sí.
Y es una combinación muy jodida.
Exacto.
Y en el CTO, pues, como no éramos nosotros in-house, a los fundadores no éramos CTO,
pues tuvimos que tragar con algunos vdets en su momento y hasta que hemos encontrado
el bueno, y en el caso del CMO esto no nos lo permitimos, es decir, como ya veíamos
que nos tomaba el pelo, pues…
Lo veías más rápido también.
Lo veías mucho más rápido.
Bueno, y no…
¿Por qué tú sabes?
No, porque si tú te vas y ya lo hago yo, en el caso del CTO tú no te puedes seguir,
porque yo…
Te quedas colgadísimo.
Yo no sé hacer lo tuyo, por lo tanto, tienes que tragar, ¿no?
Y ahí ya tomamos la decisión, ya muy bien, estoy hablando de 2015, 2016, cuando ya habían
pasado un par de hacerlo in-house y ha sido un caso de éxito.
Qué bien.
¿Hasta qué año tú he seguido entrando en la consola?
Igualmente en compras.
En compras, pues, es mi socio, evidentemente, ahora hay un director de compras, también
que ya elevó unos cuantos años en nosotros, pero también ha sido un perfil que ha crecido
con nosotros.
¿Hasta qué año seguiste entrando en la consola de AdWords?
¿Está bien entros?
Sí, todavía entro.
Es lo último que me queda ya, de AdWords, sí, sí, sí.
Lo que pasa es que ahora en el Smart Bidding ya no se podrá hacer Bidding.
Claro.
Ya ha perdido AdWords, ya eres manual, ¿sabes?
Claro, yo empecé con AdWords a los nichos de texto, luego salió el shopping, menos en
2012 y ahora el shopping ya es la mayor parte del tráfico, pero sigue entrando, sí, sí,
sí.
¿Hacéis Smart Bidding?
Sí, exacto.
Ah, perdón, Smart Bidding.
Que ahora será todo Smart Bidding.
Bueno, es que ya no queda más.
Lo que haría no necesita tanta gente.
Ah, la idea es que Google va a ir, exacto.
Toda parte de anuncios de texto ha quedado muy, muy, muy secundaria y se queda la parte
del bidding del shopping, que era hasta ahora, pero es que ahora todo el bidding del shopping
está migrando a Smart Bidding, Google está empujando a que todos hagamos Smart Bidding,
con lo cual ya va a perder toda la gracia, ¿no?
El trabajo de AdWords ya lo hace Google, ¿no?
Sí, sí, sí.
¿Tú tranquilo que ya lo hace?
Y el bidding, que no es una de las gracias, pues seguía siendo…
Sí, sí.
Y los principales económicos de la compañía, ¿cómo han evolucionado con el tiempo?
El margen bruto, la inversión en PPC versus ventas, ¿esto ha cambiado mucho?
Claro, ahora somos una compañía rentable, más o menos un 7-8% de bidda, sobre lo que
para una empresa de retail está muy bien.
¿A 200 millones de euros de ventas?
Sí.
¿Esto es el objetivo de este año?
No, el objetivo de este año es 200 millones de euros de ventas y más o menos un bidde
de un 8, ¿no?
Un bidde de 15, 16, y que es una extra… Este año hemos hecho 160 millones de ventas.
2021.
Exacto, 21, 160, más o menos y una bidda de unos 13, 14, o sea, sobre un 8, ¿no?
Y hemos proyectado el 2020 así, ¿no?
A este bidde de 8, cuando tienes un margen bruto de un 30%, pues claro, no hay mucho
que pueda restarle, ¿no?
Y hemos ido optimizando mucho, pues al margen ha aumentado un poco, el coste de marketing
ha bajado.
¿Cómo ha bajado?
Hemos repetición del cliente, claro, nosotros tenemos muchas ventas que nos vienen gratis,
¿no?
Sobre todo en España, donde somos muy conogidos y te venden.
¿Marca?
Marca, sí, sí, claro, es un poco bueno, el efecto bola de nieve, ¿no?
Y luego la economía de escala, lo que sí te permite es que tus costes fijos vayan descendiendo.
¿Tú lo vayas absorbiendo con el volumen?
Los costes de personal, pues si es verdad que aumentan y ahora pagamos muy buenos sueldos,
pero claro, con el volumen que tenemos, pues porcentualmente son más bajos.
¿La logística ha sido relevante para vosotros?
Sí, pero bueno, la hemos considerado siempre un comodity, ¿no?
Es decir, siempre ha sido su contratada, pero siempre hemos sido muy obsesivos en la calidad
de servicio.
Nosotros implementamos el NPS hace muchísimos años, ¿no?
Y yo creo que la mejor herramienta de fidelización que hemos tenido ha sido entregar un pedido
al día siguiente.
O sea, si tú entres un pedido al día siguiente, a tú, este cliente, te volverá a vender
y además lo explicará, que te va bien.
Esto ha cambiado mucho, ¿no?
Porque ahora yo me compraría una nevera por Amazon sin dudarlo ni un segundo, ¿no?
Y me la traen a casa.
En 2010, me mandaron a una bici a casa de alguien al día siguiente, ¿lo conseguíais
hacer?
Seguramente no, en 2010.
No era el día siguiente.
No era el día siguiente.
No era el día siguiente.
No, no, no, no, la logística ha mejorado mucho, es decir.
Pero ha cambiado un montón.
Creo que hoy en día a las compañías están muy evolucionadas, nosotros ahora entramos
en...
Aquí a Amazon ha invertido mucho.
Ahora ha forzado mucho, mucho la máquina también, claro, el Semday Delivery.
También es verdad que el Semday Delivery no ha acabado de arrancar, creo, creo.
Esto no es una necesidad que veamos, ¿no?
Pero sí, claro, la logística ha cambiado mucho y lo que decía es que en 2010 envíe
a productos, es que muy poca gente se compraba productos por internet.
El Semday Delivery con una bici me parece exagerado.
Yo creo que sí.
Es que no hay demanda.
La comunidad sí.
Nosotros lo implementamos para Barcelona hace un tiempo y no tuvo demanda, porque es
que no...
Necesito una bici ahora.
Yo la voy a querer hoy, la bici, yo la quiero hoy, la bici.
Claro, bueno, eso nos pasa a todos, estamos un mes diciéndolos cuando vas comprado aquí
en la mañana.
Ya que pagas.
La quieres ya.
Exacto, sí, sí, eso nos pasa a todos.
O sea, la logística para vosotros os ha generado margen o os ha costado dinero.
O sea, lo habéis subvencionado o lo habéis utilizado como para generar margen.
No, no, no, nosotros la subvencionamos.
O sea, nosotros cobramos, por ejemplo, una bici y cobramos algo, porque tiene unos
casos de envío muy altos, tenemos casos de envío mínimos, pero para nosotros la logística
es una subvención.
Vale.
Y habéis ido cambiando de partners, probablemente, a los...
Tenemos varios.
No es que...
Sí.
Tenemos dos o tres por país, más que nada, pues para si aún no le pasa algo o porque
hay clientes que pueden tener una preferencia por uno que por otro, etcétera.
Y la atención al cliente ha sido clave para vosotros?
Sí.
Los tipos sapos.
La gente en el house y en los seis idiomas que nosotros vendemos en seis idiomas, en los
seis idiomas que vendemos, tenemos un chatbot también y por teléfono y por mil.
Y esto va a contra el margen bruto.
Sí, es un gasto de personal, sí, sí.
Pero yo creo que es una buena inversión, o sea, al final...
Bueno, es infinita potencialmente, porque la gente llama...
Sí, pero bueno, la gente...
La gente llama si tiene un problema, o sea, nuestro principal objetivo es que la gente
no lame, ¿no?
Claro.
O sea, al final, si laman, sí, la típica llamada no sé hacer mi pedido, como se hace una
devolución, pues las hay, pero son minoritarias, ¿no?
O sea, la gente solo llama y realmente la mayor parte de la gente no quiere llamar.
O sea, si tú eres una persona ocupada, lo peor que te puede pasar es tener que llamar
a un sitio, que veras que te hacen esperar, etcétera, ¿no?
O sea...
A nivel de precios, sois estándar o estás por encima, estás por abajo?
Claro.
Nosotros siempre decimos que no queremos ser el más barato, no somos nada de una mala
opción.
Nada de una mala opción.
Porque estándar no existe.
Bueno, no, no, no, la política de precios no es...
A ver, eso es un mundo, eh, nosotros cambiamos muchísimos precios, nos comparamos con nuestros
competidores, no queremos ser nunca el más barato, no creo que, sobre todo en España,
que haga la pena de serlo, pero sí que es verdad que hay muchos productos con mucha
sensibilidad al precio, que si uno lo baja, tú tienes que bajar con él, ¿no?
Claro.
¿Por qué la gente compra de por Village?
¿Qué es lo que...
Bueno, yo creo que, por surtido, nosotros tenemos un catálogo de más de 150.000 productos
diferentes, muy difícil de encontrar este surtido, con tantas marcas de primera línea,
yo creo que es prácticamente inigualable.
¿Qué profundidad de catálogo?
Profundidad de catálogo sería un tema y experiencia de compra, es decir, nosotros sigue
algún día la cagamos, ¿no?
Pero la mayor parte de nuestras compras te le gana al día siguiente, ¿no?
Y al final de esto te genera una vinculación con la marca, así que es verdad que hay el
típico que hace ofertas, que puede estar media hora navegando para ir a buscar, hoy te compro
a ti, hoy te compro ahí, pero mucha gente ya te acostumbras a tener tu site de referencia
cuando quieres comprar algo, ¿no?
Antes de hablar de PC Componentes, pues mucha gente, yo mismo, lo tienes en la cabeza cuando
quieres comprarte audio informática, quizás sí que según qué, pues compararás precios,
pero si no, por defecto ya te vas ahí, porque yo sé que, oye, me lo entregaré el día
siguiente, nunca he tenido problemas y si tengo un problema el amo y me lo arreglan,
¿no?
Pues esto es lo que queremos que sea de por village, ¿no?
Un sitio que vas a encontrar lo que buscas, a unos precios que ya sabes que son competitivos,
que no serán casi nunca más grandes que el otro y que en la mayor parte, en la inmensa
mayoría de casos, te lo entregaremos el día siguiente y si tienes un problema nosotros
respondemos al teléfono.
Y al final esto genera una confianza y una vinculación de que la gente asocia el deporte
con deporte, deporte individual con deporte village.
¿En qué momento planteas vender la compañía?
Pues lo plantean los socios, los accionistas, claro, vosotros ya sabéis que contienen fondos
de inversión, su principal comedido es vender la compañía, ¿no?
Porque de eso viven, no son fondos orientados a dividendos, de hecho nosotros este año
ya hemos repartido dividendo, pero ha sido el primer año y no era un, evidentemente,
los buses, esos fondos más de growth, lo que no quieren es que la empresa repartan
dividendo, quieren que el vender por múltiplo, vender por múltiplo y que además el beneficio
vaya a invertir más y a growth y ya lo que sea, ¿no?
Y no sé si fue un proceso que duró un año, un año y medio, no creo que del 2019, sí,
desde el COVID 2020 verano, pues oye, contratamos a Arcano, porque también es verdad que de
vez en cuando entraban como insides, ¿no?
Oye, un fondo que quiere hablar con éste, porque claro, también es verdad que nuestros
buses están muy relacionados con este fondo que no sé qué, este que no sé cuántos,
con los compradores industriales, pues evidentemente teníamos tres, cuatro potenciales compradores,
los SRG, que es quien nos ha acabado comprando, pues que íbamos hablando una vez cada medio
año y a instancias de esto, pues de, a nivel de consejo de administración, pues se decidió,
pues de contratar a Arcano para hacer un proceso ordenado, incluir los que nos habían
contactado, incluir de nuevos y más o menos hacer como un calendario, ¿no?
Porque si no, también era aquello que bueno, nadie tenía prisa, ni si ni no, no nos atendíamos
o sí.
A ti te parecía bien vender.
Sí, sí, sí.
Yo creo que había llegado un momento de monetizar en una parte el esfuerzo hecho y de otra pues
de formar parte de un gran grupo, porque nosotros no somos muy grandes, pero seguíamos siendo
pequeños y es un mundo de mucha concentración, ¿no?
Y Arcano es una empresa de banker.
Arcano, sí, es un banco de inversión, como muchos otros, y que te sirve pues para ordenar
este proceso.
No te van a vender la empresa propiamente dicha, la empresa yo siempre lo he dicho, la vende
de oceos, o la compran o la vende de oceos, pero siempre con interlocución directa, si
no hagan con el oceo es que el oceo no dura mucho ahí luego, ¿no?
Y más cuando el oceo es el fundador, ¿no?
En este caso, ¿no?
Y pero sirvió pues para contactar con muchos fondos, para ordenar el proceso, para hacer
todo el trabajo, hay que hacer muchos cuadernos de venta, bueno, es una historia, ¿eh?, vender
una empresa.
¿Y estuvisteis dos años en este proceso?
No, el proceso de Arcano duró un año.
Un año.
Es que a ver un poco la memoria, creo que empezamos en verano del 2020 y esto se vendió
en verano del 2021, más o menos un año.
Qué buen timing, porque era el momento de...
Cuando estaba...
Helicomers creció mucho.
Exacto, también se vio esta oportunidad y los inversores también dijeron esto, ¿no?
Pero nosotros hemos estado en venta o hablando con potenciales compradores muchos años.
Eso es una realidad.
¿Cómo se llega el DIL, que entiendo que son 140 millones de euros más earnouts?
125 más earnouts, sí.
150 en total, sí.
150 en total.
155, más o menos será, sí, sí.
Vale.
¿Y los earnouts eran en base a tu permanencia?
No, a unos objetivos de...
A unos objetivos de EBITDA.
De EBITDA.
Sí.
Del 2021.
O sea, ya han pasado.
Sí.
Yo digo 155, porque 125 era el precio base y 155 más o menos vendrá a ser el precio
final.
Vale.
O sea, tu permanencia y los objetivos, entiendo que tu permanencia también estaba vinculada,
¿no?
A quedarte en la empresa como CEO.
Pero no forma parte del earnout.
Ah, bueno, vale.
No, pero el earnout se paga...
El earnout se paga...
El earnout se paga a todos los opcionistas.
Sí, sí, sí.
Claro, es diferente.
No, yo en este caso tengo muy desvinculado mi rol como trabajador, como ejecutivo de
mi rol como accionista.
Como trabajador.
Dice el CEO, como si fuera ahí.
Bueno, trabajador o colaborador, ¿no?
Pero tu rol activo full-time está desvinculado.
Sí, es decir, nosotros somos accionistas, Angelio nos vemos cada con un 10% de la compañía
cada uno, pero podemos irnos mañana y eso no afecta a nuestro 10%.
Es decir, está muy desvinculado el rol de trabajador ejecutivo de la compañía que
es de rol de accionista.
Pero no habéis pactado la venta de este 10%?
Sí, hay unos cols y unos putz, pero no están vinculados a estar en la compañía.
Porque si no tenéis ningún tipo de control en la compañía y os queda un 10% ahí o un
20% no podéis, o sea, pueden potencialmente despriorizar la compañía o levita o cualquier
cosa o no venderla más y no podéis salir.
No, no, hay unos cols y unos putz, hay un calendario de cols y putz y...
Cols y putz es que podéis vender, obligar a que os compren.
O que nos venden.
O ellos obligaros a que vengáis.
A vender, exacto.
Y según objetivos de negocio, ¿no?
No, con una evita ahí apactado y en un momento del tiempo, que se pueden ejecutar o no.
Una cosa es lo que dice el contrato, otra cosa es que vayamos de pena y si éramos
irnos mañana, o vayamos súper bien y nos quedáramos aquí 20 años o sea, al final,
eso es lo que está en el contrato, lo que está en el contrato es esto.
Vale, y el precio se fijó en base a múltiplos de ventas o de...
Evita.
Evita.
Sí.
Sí, sí.
Vale.
¿Y CRG?
¿Qué es CRG?
Y CRG es un... a ver, si os explicar, porque no es fácil de explicar y menos de entender.
CRG es la... no, es la segunda empresa de material deportivo de España detrás de decaldón
y está compuesto por Sprinter, que es el segundo operador de deporte, en Cataluña no es muy
conocido, pero son de alicante, es un negocio familiar muy potente, está comprendido por
J.D.
Sports, que es un líder, es la segunda empresa de nivel europeo de venta de... no es material
deportivo, sería lo que es el Leisure, que sería más zapatillas, sudaderas, etcétera,
y por Sportson, Sportson es lo que sería el equivalente de Sprinter en Portugal, es
el líder de Portugal de material deportivo, ¿no?
Y esas tres empresas, la historia es la siguiente, Sprinter es una empresa de alicante, familiar,
que en su día la compró en J.D., ¿no?
Creo que hicieron 51, 49 o algo así.
Acabo de unos años Sprinter, J.D. y Sprinter, bueno Sprinter, que era propiedad de J.D.,
se fusionó con Sportson, y la suma de estas tres empresas, que están en unos mil, contando
ya de por Village, en unos mil, mil 100 millones de euros de facturación en España, es lo
que es ISRG, que aunque Sprinter, o sea Sprinter es la más grande en facturación, pero tiene
un 20% de capital, y luego está J.D., que es la propietaria, que tiene el 51% del capital,
y luego está Sportson, que tiene el 30% del capital.
Aunque la gestión de esto, a pesar de que la mayor parte del capital esté en manos
de los ingleses, de J.D., al CEO es Miguel Mota, que es el representante de Sonae, del
30% del oxígeno herido, y la persona que gestiona el negocio en España de estas tres empresas
es Sprinter, que es la familia Segarra.
¿Complicado, no?
Por eso te lo he dicho, digo, joder, sin papel y lápiz, recuerdo que en ese vídeo tendréis
que hacer un gráfico, estos tutoriales de YouTube tan guays que hay, porque todavía
me cuesta entenderlo, es lo que dices, y además ISRG en sí, no es una marca, porque es un
holding, no tiene ningún empleado ISRG en sí, bueno, Miguel, que es el CEO, pero representa
estas tres empresas, pero claro, si dices yo te de Sports, te estás dejando una parte
importante, porque es la mayor parte, es el principal accionista, pero es la empresa,
que es más pequeña aquí, y además yo no hablo con ningún inglés, o sea, es un poco
complicado.
¿Tú con quién hablas?
Con Miguel Mota, que es el CEO de ISRG.
¿Vale?
Es el presidente del consejo, que es el representante de ISRG en el consejo de Depor Village.
Pero entonces es un...
Con Ángel Segarra, que es el director general de Sprinter.
Es un socio financiero principalmente, en el sentido de que no hay una integración
de compañía, Depor Village no ha cambiado como opera.
Exacto, lo que es muy raro también, es que, bueno, no, no, no, raro no sería el adjetivo,
es que, sí, el rol de JD, incluso para Sprinter y para, para Hylos, para Sprinter y para Sporzón,
tiene un rol muy financiero, es decir, es un operador industrial, pero el management
lo llevan 100% de manera independiente, Sprinter y Sporzón en España.
Y seguís comprando en proveedores de material que no son ellos, o sea...
Nosotros sí.
Obviamente, intentaréis priorizar... Vamos a buscar sinergias con Hylos, hemos hecho
alguna pequeña sinergia, pero nosotros... La bici X que haces compras va a ser una
marca así que es comprando.
Operamos con una compañía completamente independiente, simplemente nos ha cambiado
el consejo de administración. O sea, no hay ningún empleado de ISRG en Depor Village,
yo reporto al consejo de administración como hacía antes.
O sea, es medio private equity, medio industrial, realmente, a la hora de la verdad.
Sí, sí, hay mucha libertad en la gestión, pero es el modelo que ellos tienen con la
empresa Madrid. Ellos tienen este modelo con JD y nosotros tenemos este modelo con Hylos.
Que, oye, por ejemplo, si nosotros queremos abrir una caída de tiendas, pues nos ayudarán,
su core, ¿no? Hemos hablado con algunas marcas, pues por algún tema de sinergias, ¿no? Pero
a nivel de equipo, todo, operamos muy, muy independiente. Hay no-let-sharing, cosas así,
¿no? Pero sí, esa es la idea.
¿No os afecta de cada proveedores que pueden ser competencia de esta gente?
No, es que ellos están posicionados en otros segmentos de mercado. Es decir, JD es lo que
sería Leju, no le llaman, son zapatillas sudaderas, y los otros dos son muy entre level, como
un decadón para entendernos. Es decir, nosotros somos el performance, el especialista de
Depor Village, ¿no? Amater serio.
Amater, el que va en bici, tres veces por semana, dos veces por semana, o sea, marcas
y ha performance, ¿no? Y ellos, por cierto, no dominguieron, no es la palabra, pero la
palabra oficial en inglés que queda bien es entre level. Y muy especializado también
en el Leju. Afinal, el sector más grande es el sector donde están ellos, es un caso
de éxito, o sea, es en sudaderas, chandals, ropa deportiva, es decir.
Gente que va tres veces por semana, me imagino poca.
Claro, es que nuestro sector, esto que decíamos antes, tú no puedes llegar, o sea, nosotros
no podemos llegar a mil millones de facturación, porque nuestro mercado no da para más. Gente
que se compre zapatillas de ciclismo de 100 euros, tiene mucho mercado, pero es finito.
Gente que vaya con sudaderas de 20, pues hay mucho. Es como si estás comparando a un
Zara y un Hugo Boss, ¿no? Es decir, el mercado potencial de Zara es muchísimo más grande
que el de Hugo Boss. Y para hacer una comparación fácil, nosotros seríamos un Hugo Boss y
un Zara. ¿Y cómo cambia tu vida después de una venta así, no? Bueno, no sé, 20,
30, 40 millones de euros o más, no sé. No, no, no, no, no.
No, porque si siguen con el 10%… Ah, vale, claro. Habéis vendido algo, pero poquito.
Exacto, mira. Me he perdido el detalle.
¿Tú bien? Sí, sí, sí. ¿Y cómo cambia tu vida?
No, cambia a nivel de conceptual, ¿no? Pero a nivel de… O sea, al final, yo creo que,
bueno, tampoco venía de cero. Yo ya llevaba un ritmo de vida bueno y ahora he sido elevando
un mismo ritmo de vida. Tienes una seguridad, una tranquilidad, que te sirve quizá de la
libertad, ¿no? Para cuando te de una cosa te cansas, pues irte, ¿no? Quizá, porque
no tenías antes. Pero más allá de esto, no vas a gastar dos, creo.
¿Tú te ves a largo plazo en Depor Village? Con mayor o menor implicación, sí. Es decir,
como director general, probablemente dentro de cinco años, pero mientras sea accionista,
sí. Y la empresa por dentro sigue funcionando igual, ¿no? Cambiado, esencialmente, nada.
No, ahora no. Hace poco, ¿eh? Hace medio año de esto, ¿eh? Y la idea, lo que hemos
hablado siempre en las negociaciones y por el perfil que tiene el comprador, pues lo
que decidimos antes, ¿no? Pues muy de dejar de hacer, no debería. No tiene por qué cambiar.
No debería, al final. Son negocios muy, muy diferentes, ¿eh? Y las culturas de empresa
también son muy diferentes. Yo creo que sería un error que, para querer ahorrarse, por decir
algo, ¿eh? Cuatro duro funcionando equipo, pediría mucha esencia. O sea, la idea de
lo que se ha hablado y lo que realmente está siendo y está siendo así, es que esto operé
de una manera independiente y todo lo que se haga conjuntamente sea para sumar, ¿no?
Son negocios que están muy diferentes posicionados, ¿no? Realmente no es un... Sí que habrá
algún producto común, ¿no? Pero no son un competidor.
¿Tú inviertes ahora en negocios de terceros? Ah, sí, sí, sí. Yo estoy en una fase activa
de búsqueda de negocios activos, he invertido en fondos de inversión también, porque siempre
pienso que pueden hacer mejor el trabajo que yo, ¿no? De business... Al final, ellos se
dedican a eso, ¿no? Un chamai pata, pues se pasan ocho horas al día en... Vaya gente
muy lista, pues buscando oportunidades de inversión, ¿no? Yo no tengo este tiempo y probablemente
no está capacidad, ¿no?
Sí, pues, señora, buena por tu historia, ¿eh? Es realmente flipante, o sea...
¿Eh? ¿Puedo? Un crecimiento...
No hay muchas y cómeras así en España, ¿no? Muy pocos. No, no, no. Las vivencias vividas
es para hacer un libro, sí, sí. Hay mucho bici arrepentido.
No, no, yo creo que, como les digo, si eres bici, ves estar a pasar tantas oportunidades
y es imposible cogerlas todas. Una más, una más. Una más, ¿no? Pero yo creo que al final
también les ha ido bien lo que han hecho, ¿no? Me imagino.
Pues, muchas gracias por compartirla con nosotros. Igualmente, gracias. Hasta la semana que viene.
Nosotros somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu
y Factorial, entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups
y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde
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