Bienvenidos a una semana más al podcast de Inik.
Esta semana tenemos la segunda parte de Oscar Pierre con Jordi Romero y yo.
En esta parte nos va a explicar por qué vendió todo el negocio de Latinoamérica a Deliver
y Giro, uno de sus principales competidores y socios.
Nos va a explicar por qué se ha centrado en sólo 23 países del mundo donde cree que
puede obtener la posición de liderazgo.
También nos va a contar cómo le ha afectado a Globo la nueva Ley Rider, qué consecuencias
va a tener para ellos.
El último va a compartir con nosotros cómo ha sido este proceso, esta evolución cultural
para la empresa.
Desde desarrollar a managers hasta incorporar VPs y senior management.
En definitiva una experiencia sin igual en España que nos cuenta Oscar de una forma humilde
y calmada como es su estilo.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Pleo, el servicio de gestión de gastos para
pequeñas y medianas empresas.
Automatiza todo lo que es la digitalización de los recibos de gastos de los empleados de
las empresas para poder tener control, monitorización y automatización de funciones administrativas
totalmente reemplazables por la tecnología.
La verdad es que nos hace mucha ilusión incorporar Pleo como sponsor al podcast de India.
Muchísimas gracias Pleo.
Y el podcast de esta semana es posible también gracias a Camalun, el servicio de personalización
de productos físicos para empresas, para personas de marketing que hacen campañas
promocionales, para directores de recursos humanos que hacen Wellcome Packs para sus
empleados y para creativos que venden productos on demand a través de la infraestructura de
Camalun.
Camalun elimina la fricción N2N entre el proceso de diseño y de creación de productos hasta
la producción y la logística final a cliente final o empleado final.
Muchísimas gracias Pleo y Camalun por hacer posible este podcast y sin más os dejo con
Oscar.
Web
de marca, de volumen, network effects. Creo que esto aprendimos primero en París, fuimos
a París y fuimos súper tarde, fuimos como dos, tres años después de Deliveroo, de
Uber Eats, pensábamos que teníamos un producto diferencial, que bueno, que podíamos conseguir
algo de cuota de mercado, pero al final el negocio no es tan sano, y también decidimos
irnos de París. En Latin teníamos varias realidades, teníamos países como Perú,
algunos países de Centroamérica que nos sigan muy bien, pero muchos otros que no, queramos
claros segundos, terceros en algunos casos, y contra competidores súper bien financiados.
En Argentina, Colombia, México. Sí, en Colombia y México no estábamos en Argentina, en Chile,
en Brasil ya vamos a estar. Entonces llegó un punto que bueno, tuvimos una oferta, decidimos
seguir invirtiendo en Latin no tiene sentido con lo bien que está yendo Europa y África,
y tomamos, yo creo que la decisión más bestia que hemos tomado nunca, que fue venderlo
todo. Incluso los países que nos iban bien, lo invirtimos todo por casi 200 millones
de euros, que lo reinvertimos todo en Europa y África.
No se podía, como tú decías antes, bajar el marketing y quedarse un poco en la isla
o sea, porque 300 millones de euros en los mercados financieros, o sea, los puedes conseguir
así, ¿no? Pero igual la penetración, no sé.
Sí, pero también si eres muy estricto que ahora lo somos mucho en ganar, si bajas el
marketing...
En ganar, que significa en ganar dinero...
No, no, en ganar...
Por mercado, en ganar...
O sea, el marketplace.
Sí, en ganar el marketplace, tener la cuota de mercado más grande. Es la norma número
uno de globo. O sea, ahí lo que pasa es que estaban pedidos ya y rapi, ¿no?
Y rapi, estaba entrando Didi, estaba iFoot en Brasil, estaba Uber. Hayan muchos players
y todos con mucho pulmón.
Y mucha pasta que se estaba metiendo, ¿no? Softbank que reinvirtió en rapi, ¿no?
Entonces, de hecho, la TAM casi lo teníamos en breakeven, porque cuando hacíamos nuestras
reuniones de, ¿oye dónde metemos pasta? Claro, íbamos a meter pasta en donde iba bien
y donde teníamos posibilidades de ganar. Y la dirección para la TAM era, oye, intentar
no quemar mucho dinero y mantener el negocio.
Se ha publicado que perdiste el último año 70 pico millones de euros y esto no es verdad.
70 pico, ¿dónde?
En la TAM. No sé, un artículo que he visto por ahí.
¿La información o no lo sí?
No, no tanto, no tanto. Tal vez perdimos, invertimos eso en, o sea, desde que lanzamos
la TAM, creo, me suena más.
¿Dónde va, no? Si bajas el marketing, ¿hacia dónde va eso, no? Porque si el ocio ya es
poco sano, con un 20% de cuota, con un 10% ya, ni te cuento. O sea, tienes el nivel
de recurrencia, marca, tráfico orgánico, volumen, esas eficiencias de cada pedido que
te entregas, tu competidor está entregando nueve, o sea, las eficiencias de escala que
tiene el poder de mercados es muy beso.
No te puedes ocultar este espacio, ¿no? O sea, no te puedes quedar ahí escondido.
No, no te puedes quedar escondido.
No te puedes quedar escondido.
Que los otros quemen y luego salís.
No te puedes quedar escondido.
No funciona, ¿no?
De hecho, esto ha sido la historia del globo. O sea, cada vez que cerramos una ronda, era
decisión de, o sea, lo que, esta ronda que la teníamos planeada para invertir en 18 meses,
o la invertimos en 6 meses, o nos van a comer. O sea, o vamos a perder todos los mercados.
Y en una industria donde el inversor es bastante, entiende bastante bien las reglas del juego
y entiende lo bien, lo importante que es ganar, no te puedes permitir no ganar y empezar a
perder, porque entonces ya no llegas a la siguiente ronda. Decías antes lo de, oye,
¿por qué no ibas al mercado financiero y levantabas más pasta? La TAM para nosotros,
cuando íbamos a inversores, era un poco un lastre.
¿Has cambiado radicalmente esto? ¿No crees? La TAM ahora, todo mundo habla de la TAM.
No, pero era un lastre porque no ganábamos.
Ah, vale. No porque no les interesara.
Claro, claro. No, no. Yo creo que el inversor ya entiende que en nuestra industria, en Costa
de Marfil, en Ucrania y en Catastán, será bestial si ganas. Si ganas, eres el número
1.
Claro.
Y cuando ensayamos...
El mercado enorme, enorme.
Y el ejemplo de Corea, o sea, la visión es que todos los países de algunos años serán
como Corea.
¿Tenéis alguien en Corea observando lo que pasa?
No, no lo queremos ir.
O sea...
Entonces, cuando vendimos la TAM, fue súper doloroso, porque además el equipo ahí es
que era espectacular. Por suerte muchos se ha mudado a Barcelona. Pero bueno, fue
como un mensaje muy fuerte de, oye, foco en donde ganamos y ahora tenemos un porfolio
de 23 países que los vamos a ganar todos. Vamos a ser la primera on-demand delivery
en los 23 países que suman en total unos 700 millones de población, o sea, dos veces Estados
Unidos y el negocio es mucho más sano y atrae mucho más capital, porque la estrategia
es mucho más clara, ¿no?
¿Los mercados siguen siendo ciudades o países?
Pues creemos sí que hay network effects en una ciudad, o sea, vemos que por ejemplo
en, no sé, hay ciertas marcas, no sé, nosotros en Palma de Mallorca, no sé por qué, pues
nos va todo súper bien, hemos creado ahí una marca mucho más fuerte que en otras ciudades
de España. Dicho esto, sí que hay network effects en un país. Nuestro primer canal,
o segundo ahora ya, es la tele. Invertimos mucho en tele nacional y eso es nacional.
Claro.
Nuestros primeros parnes, las cadenas grandes, Carrefour, McDonalds, etcétera, también
son nacionales. O sea, sí que hay ciertos, bueno, sinergias dentro de un mercado. Cuando
cruzas la frontera ya no. Ya no, bueno, es otra guerra.
¿Cuáles son los mercados donde estáis a día de hoy?
Pues...
700 millones de personas. ¿En qué países?
Pues estamos, bueno, ¿quieres saber los 23? No, mira, por acciones.
No sé si sé 23 países ahora, al final.
A ver, apunta.
No, a ver, si Google te ayuda.
A ver, en el... o sea, los mercados...
Los mercados.
Los mercados.
O sea, ha dicho que en 23 países vais a ganar. Esta afirmación me encanta, pues es contundente.
Es contundente, sí. Hemos hecho mucho manejí, vendiendo, cerrando, comprando durante dos
años para conseguir esta posición. A ver, nosotros tenemos por regiones, ¿no? Primero
de los Iberia, que es lo más grande, España y Portugal. Después, países grandes, Italia,
Polonia y Ucrania también es bastante grande. Después, donde consolidamos recientemente...
que quiero decir, compramos a un competidor en toda región de los balcones o lo que llamamos
este Europa Central. Es una región que nos encanta, que hay más o menos 45 millones
de personas. Romanía, Bulgaria, Serbia, Montenegro, etcétera, etcétera. Y después
también nos gusta mucho la zona Siayas, que nosotros, para nosotros es Ucrania, leamos
Siayas, C y S, que nunca me han agrodado. ¿Cuál es el acrónimo? Pero bueno, es Ucrania,
Kazakhstan, Kyrgyzstan, Georgia, y acabamos de lanzar Armenia. Y después, África. Y África
nos emocionaba mucho África, porque... Commonwealth of Independent States. Eso. Nunca la hubiera
habido. ¿En serio? No sé si es... Son los que has dicho. Ucrania, Belorusia. Estamos
lanzando Belorusia ahora. Y después, países como Marruecos, son un tiro. Costa de Marfil,
Uganda, Uganda, Kenia, acabamos de abrir Nigeria. ¿Es España qué porcentaje de las ventas
es? No te lo puedo decir. No, mira, más o menos un tercio, más o menos, bajando. Todavía
es muy grande. Es gigante, sí, sí. Es demasiado grande. Y el siguiente mercado, o sea, ¿es
Italia o Ucrania? Romanías o muy bien, Italia, Polonia, Ucrania. En global.com, en barramap.
Se pueden ver todas las ciudades donde operáis y todas las ciudades. Y todos los países.
Pero es que hay tantos que no acabaríamos nunca. Este año ha sido el año que cumplió
una promesa que pensaba que nunca llegaría a cumplir, que es pedirle un global a mis
abuelos, que son de Figueras. Y cuando empezamos, se oligé en medio un broma. Y sí, sí, estamos
en ciudades como Figueras, que tienen 40.000 habitantes. Estaba esperando algún país raro.
Sí, mis abuelos son desiguales. Tienes pinta de ser daquito.
Figueras hay globo. Pues sí. Este mapa está muy bien, porque realmente...
Sí, sí, sí. Es un poquito abrumador el mapa. Es el punto erista de márgenes. Hay algunos
países que están en positivo en cuanto a margen de contribución. Todos menos los que
lanzamos, los que están en el proceso de, bueno, launching.
Margen de contribución incluye el costo operacional margen bruto, digamos, y el costo de adquisición.
No, sin costo de adquisición. Ah, sí. Se margen bruto. En términos de margen bruto,
están todos en positivo, excepto los países que lanzáis. Y el caso mío de los cuatro
riders era una anécdota. Sí, no sé. No sé qué pasa, pero bien.
O sea, en términos de operacional, o sea, de margen bruto, del coste de la operación
en sí, sois positivos en la mayoría de mercados. Pero no en términos de margen de contribución,
incluyendo el coste de adquisición de clientes. No, es que, seguimos... Bueno, tenemos unos
socios que creen mucho en el futuro, ¿no? Y creen mucho en adquirir, sobre todo, en penetrar
más usuarios, que estamos en una industria que está muy infra-penetrada, ¿no? El caso
de fashion, ¿no? O sea, cuando piensas que el 30% de fashion se consume online ya, fu
tiene que pasar lo mismo. Entonces, ahora optimizar, es como si ya hemos empezado a
optimizar por evite de hace 20 años, ¿no? Bueno, algún criterio tienes que tener, ¿no?
Con la misma regla de 3, ¿podrías no estar en positivo en términos de operativos? También,
¿no? Podías subvencionar la operación con el argumento de desarrollar el mercado.
Bueno, pero creo que también es sólido, ¿no? Tener un... un... un... un... un... un...
un business model que... que... que... que... que... que... que ya ha ofrecido una propuesta
de valor muy potente al usuario, al partner, al glober, y que... y que la empresa sea rentable.
Entonces, cuando esa maquinaria funciona, ya es... pues, mi... mi... mi... mi trabajo
en global es, pues... o uno de ellos es... es conseguir dinero para seguir captando más
usuarios, ¿no? Porque la maquina funciona. ¿Tenéis calculado o algún objetivo de número
de compras que tiene que hacer un cliente para recuperar el coste de adquisición?
Claro, sí, sí. ¿Más o menos? Bueno, nosotros invertimos ya a Lifetime Values de... de
cinco o seis años. Lifetime. Sí, sí. ¿Y value? O sea, ¿cuánto es esto en euros?
Bueno, es que depende mucho de país. Depende mucho, pero es un servicio mega recurrente.
No sé si el usuario medio, el primer año, hace 12 pedidos y después la subiendo. Nuestros
competidores que están en... que están en bolsa, esto lo reportan. Nosotros ranquemos
mejor, sobre todo, creo por el... por todo lo que es multigategoría, pero sí estamos
en una industria que es... que es... que es bastante... la frecuencia es alta.
O sea, lo que estás diciendo es que invertís mucho en captar usuarios.
Claro. O sea...
Y luego sois pacientes y tenéis dinero en el banco para esperar la rentabilidad.
Y socios que confían en el largo plazo, ¿no? Que nos permiten invertir a cinco o seis años
de retorno.
¿Quiénes son los socios de Glovoi?
Pues es un poco Frankenstein, porque sí, es la verdad, porque...
Unos cuantos han pasado por aquí, por el podcast.
Ah, ¿sí?
Bueno, Angels.
Sí, Angels.
Bueno, ¿quién no es Business Angel de Glovo? Esto es en la puta mucha gente.
Bueno, es que...
Si el mundo de Angels se separa, se separen entre los que son Business Angel de Glovo.
Nosotros no lo somos.
Nosotros no lo somos.
No, pero mucha gente que se apunta a ser Business Angel de Glovo no tengo caros y todos lo han
sido, pero bueno.
Bueno, hace tiempo, también por desesperación, hicimos un crowdfunding.
Bueno, por eso.
Y claro, ahí pudieron... no, ni sé quién entró, pero...
No, es un poco Frankenstein, porque nosotros nos ha costado mucho levantar el capital.
Y en varias rondas hemos estado a punto... bueno, ya, creo que ya la conté el otro podcast,
pero hemos estado a punto de morir y varias veces hemos tenido que optar por, bueno,
por soluciones de financiación que no son las típicas de un venture capital, sino
son... pues bueno, tenemos empresas socios como Rakuten, que nos salvó nuestra serie
es B, creo, o C. Cuando ya estábamos casi cogiendo las llaves para cerrarlo todo, pues
nos cruzábamos con Rakuten, que aparte de invertir en el raso...
Por aquí por el poblano.
Bueno, no sé.
Porque aquí están a menudo.
Sí, no sé, y decidieron invertir, después más adelante también lo invirtió Delibir
Hero, que era un competidor nuestro, mucho más grande.
Que sé quién le vendiste a Islatam, ¿no?
Que sé quién le vendimos a Islatam.
O sea, esa transacción fue también a cambio de acciones.
No, no, fue cash.
Fue cash.
Y ya era socio.
Ya era socio.
Vale.
Y tenemos una venta abierta, o sea, hablamos con todos y ellos pagaron más.
Y bueno, sí que tenemos muchos ventos capítanos, tenemos a Seaya, a Katai, a Leicestar, a
Geosofía, bueno, varios, pero es un poco Frankenstein.
¿Siguen participando esta gente en las rondas actuales?
Algunos sí, algunos no.
¿Qué duele meter dinero ahora en las valoraciones?
A ver, hay muchos comparables.
Encantada respuesta.
No, o sea, al final sí.
Esos dicen que no es caro, Globo, que si miras comparables más grandes van a seguir ganando
dinero.
Pero es otro negocio en cualquier caso.
Pero sigue siendo caro participar en una ronda de Globo ahora mismo, ¿no?
Todas entran a una serie y ahora ya no sé en qué serie estáis.
F?
No sé.
Porque decir que no es el negocio de Seaya, por ejemplo, ¿no?
No, claro.
Sí, sí, claro.
O sea, la última ronda dentro Luxor, que es un hedge-fan, sí, o sea, por cada votación
ya nos escapamos un poco de un Venture Capital que asusta.
Dicho esto, también estamos viendo cada día rondas por encima de un billón de euros
lideradas por Venture Capital, pero bueno.
Sí.
Sí.
¿La última ronda de cuánto fue?
De 450 millones.
De euros.
Sí.
¿Y a qué valoración?
Entre 1 y 2 billones, creo que es lo que se publicó.
Es un 100% diferente.
Sí.
En la anterior ronda se publicó 1,1 o algo así, billón.
Sí.
En la serie F.
No me acuerdo.
Salió por ahí.
Sí, no sé.
De verdad no me acuerdo.
No.
Y en la...
Pero más cerca del 2, ¿no?
Más cerca del 2, esta vez, sí.
Es una día cifra importante, ¿no?
Sí.
Pero hay comparables.
Sí, no.
O sea, tenéis mucho recorrido.
Éramos muy baratos en esa ronda, yo creo.
Porque hacían falta la pasta.
Sí.
Sí.
Yo creo que en general no hemos, y sé que es raro decir esto, durante muchos emprendedores
que cuesta mucho levantar capital, pero en nuestra liga no hemos hecho bien el fundraising,
no hemos hecho bien.
Comparado con competidores y hemos tenido muchos factores en contra, yo creo que nacer
en Barcelona es uno de ellos.
Porque aunque digan que el mundo es global y puedes levantar pasta por Zoom, tener un
Ventur Capital en Tuvis, una ciudad utilizando el servicio, conociéndote ir a hacer un café,
impacta, yo creo.
Y es una de las cosas que cuando me preguntan, oye, ¿qué falta en el sector startup en
España?
Más oficinas de Ventur Capital Stop en España, yo creo.
Entonces eso fue uno, después muchos de otras cosas, pero nuestro fundraising ha sido
muy duro, siempre muy caro a nivel de ilusión, y bueno, también nos ha dado algo que es
único ahora y que creo que lo tenemos para siempre, que es una cultura de hacer siempre
más con menos, mucho más humilde, el equipo sabe y se lo recordamos mucho, que hemos estado
en el precipicio varias veces, y esto cala, cala mucho, porque nos consideramos unos privilegiados
que estamos aquí por podíamos no estar, y aprovechando cada céntimo como si fuera
el primer día.
Yo creo que todos los grandes, bueno, muchos de los grandes players han tenido historias
parecidas.
O sea, escuchando la historia de DoorDash, por ejemplo.
Sí, DoorDash es un ejemplo, sí, sí, sí, y tuvieron incluso DownRounds, tuvieron situaciones
complicadas.
DoorDash es un caso muy guay, otros no, un Deliveroo sale a bolsa y luego se mete una
rueda.
Bueno, Uber también, durante un tiempo.
Sí, pero Deliveroo siempre ha tenido buen acceso a capital, siempre ha tenido los mejores
VCs, Uber también.
Bueno, al final lo importante es quién queda bailando, al final cuando para la música,
¿no?
Sí.
Pero ¿dónde es cuando para la música en este mercado?
O sea, es muy agresivo.
Es muy agresivo.
Es muy agresivo, y cada año, cuando miramos los siguientes 12 meses, cada año nos damos
cuenta, es la misma reacción, es usted que el mercado es más grande de lo que pensábamos,
o hay esta otra categoría que también podemos ir, ¿no?
O sea, el hecho de...
Vamos a levantar más pasta.
Sí.
Y quiero que nos pasan nosotros, pero también a los competidores, o sea, el hecho de subir
Fnac en globo y vender patinetes y cables, claro, es que te habla la mente, o sea, si
somos capaces de hacer esto sin anunciarlo mucho, si tuvieramos más pasta...
Salis de aquí a levantar otra ronda, ¿no?
Sí.
Oye, ¿qué pinta tiene la dilución, o sea, el cap table después de todas estas rondas?
Para los founders.
Muchas, es muy alta, pero no es algo que nunca me haya preocupado.
No es cierto.
Hace dos pot...
Ahí hay...
En las últimas potcas.
Ah, sí.
Sí, yo creo que mandaste ahí un mensaje diciendo, yo menos del 10...
Ah, ¿sí?
Me quiero ir.
Algo así.
No sé, lo entendimos y Jordi.
Sí, eso es verdad.
No, lo echaste muy claro.
Me acuerdo que te pregunté y ya estabais levantando mucha pasta, ¿no?
¿Hasta qué punto es aceptable diluirse, ¿no?
Y cuál es el mínimo como fundador que tú quieres tener ese ownership y dijiste, sin
pensarlo, 10 por 100.
Ah, sí.
Pues me hagas muy claro.
Ya he cambiado la opinión.
Primero porque ya no estoy en el 10, porque sigo igual o más motivado que cuando teníamos
de un 10.
Pues queda igual al final.
O sea, depende la oportunidad, a cambio de qué te diluyas, ¿no?
Sí, a ver, si pensara, si aún fuera en valor absoluto, pues ese valor absoluto sigue creciendo,
pero es que esa valor ya hace mucho que no es la razón por la que vas a trabajar.
Claro.
Y no te da miedo de perder el control, tú y Sacha, y que un día vayan cuatro inversores
a cenar y cambiando de idea y que os cepillen.
Esto hace mucho que lo hemos perdido.
Hace mucho.
Es la realidad.
Es un riesgo.
Sí, no, cuando te planteas, oye, ¿quieres seguir independiente o que te compre alguien
o se da bolsa?
Dime, ya no somos independientes.
O sea, ya tenemos un consejo.
¿Qué pasa?
Que mi rol, ¿no?
Es seguir convenciendo a empleados y a accionistas de que soy el mejor para mi rol.
Y el día que no lo sea, pues supongo que entre todos, lo que pasó en Uber, supongo, que
fue un poco entre todos, entre empleados, accionistas, consejo, que dijeron Travis,
necesitábamos otro tipo de CEO.
Y quizá lo puedes hacer un poco menos violento, tú, si llegas el día.
Pero no, esperemos que no llegue.
Sí, sí.
No, esperemos que no llegue, yo me encanta mi trabajo.
¿Te pueden echar?
O sea, ¿puede pasar eso?
Claro.
Sí, sí.
Aunque yo creo que el primer, yo creo que los primeros que me echarían serían más
los empleados o mi equipo o de manera no violenta, pero algo que hemos trabajado mucho
en Globo es, y seguimos, no estamos donde queremos estar, pues es una cultura de feedback
radical.
Y hacemos muchas sesiones donde se da mucho feedback hacia arriba, sesiones en grupos
abiertos y no sé, supongo que yo sería el primero, porque el proyecto tiene tanto potencial
que se merece, no sé, alguien que lo lleve allá, ¿no?
Hay cosas que pueden pasar cuando no tienes el control, una esquitarte a ti, ¿no?
Que es evidente, es algo que van contra tus intereses o tus ideas, depende, depende tu
momento vital y tal, o tres que se vende a la empresa, contra tu voluntad, por ejemplo,
¿no?
Sí.
¿Eso es algo que puede pasar?
A ver, cuando entras en el juego del Ventur Capital, ya estás firmando un pacto con el
Diablo que dentro de x años, 5 o 6 años, tienes que empezar a dar liquidez a los Ventur
Capitales.
Pero no necesariamente implica una...
No necesariamente implica una empresa.
Pueden ser Sokondaris, pueden ser Milcosas, ¿no?
Pero bueno, no te esconderé que nosotros estamos pensando ya en como dar liquidez a
todos los empleados que llevan con nosotros muchos años y a muchos accionistas que invirtieron
hace bastante tiempo que ya han tenido sus momentos de salida, sus momentos de Sokondari,
pero no han sido paquetes muy grandes, ¿no?
Siempre hemos dejado un poco de Sokondari, pero siempre era minoritario.
Entonces, esto es una presión natural que tenemos y estamos pensando en, pues, cuáles
son las vías, ¿no?
Y básicamente hay dos, una es salir a bolsa, otra es vender toda una parte de un logo a
un player más grande y ese es algo que...
Y la tercera es destructurar secundarios, porque el mercado privado es un mercado bastante
líquido.
Es hacer secundarios a la bestia, sí.
Bueno, que es entrar un hedge fan, como dices ahora, ¿no?
Un luxor de estos y ofrecerle que cumple el 10%, que se mueva de un socio a otro.
También.
¿Os planteáis a IPO?
Sí.
¿En el corto?
Sí.
Bueno, no sé qué es corto.
¿El año que viene?
Podría ser.
Interesante.
¿En qué bolsa?
¿Lo habéis pensado?
¿Lo habéis analizado?
Todavía no.
No.
No estamos explorando.
Ahí no no podrás contarnos nada cuando hagáis a IPO.
No.
Cumbre por las reglas de...
Por cierto, nos han machagado.
Hablamos de bolsa sin tener mucha idea ni idea.
Hablamos de un tema de que no tenemos ni idea como de costumbre nos han machagado.
Pero Uriol es muy gracioso porque dice, yo no puedo decir nada, pero no sé exactamente
qué y qué sí y qué no.
Hace un disclaimer y luego te cuento lo que quieras.
Pero bueno, en teoría está muy regulado, ¿no?
Los dichos relevantes que puedes comunicar donde y cómo.
No.
Pero esto es algo que te motivaría.
No.
No.
¿El proceso de salir a bolsa?
No, el proceso no.
Salir a bolsa.
No.
No.
A mí lo veo como una solución al problema que os acabo de contar, ¿no?
De dar liquidez.
Muchos empleados que ya es hora de dar liquidez a todos los que te han apoyado, empleados y
inversores.
¿No lo ves como una solución de financiación?
Sí, sí, también, claro, de financiación, de liquidez.
¿Tiene el riesgo de que vaya para arriba, para abajo?
Claro, yo cuando veo lo que le ha pasado a Uber, a Deliberu y mucha gente que te cuenta
que pierdes un año de vida, o sea, preparando un IPO y todo el rato reportando y tal.
Sí, hay beneficios.
Supongo que el mayor beneficio es que cualquier socio que no esté cómodo y que no le mole
pues se va, se puede vender y seguir, irse, que ahora mismo no es así, englobo.
Pero bueno, nos hace ilusión el proceso y no.
¿Qué es lo que te hace ilusión?
Porque te has dicho, ¿no es lo que me hace levantar por la mañana?
¿Qué es lo que te hace levantar por la mañana?
¿Qué es lo que más lejos que ves?
Impacto, barra, tamaño.
O sea, que englobo, que es algo que hace seis años estaba, ¿sabes?
Yo aquí con mi hermano repartiendo con la bici, cuando piensas en pueblos de Figueras
o en pueblos de Kenia, en Catáxtara.
¿Cómo tiene Barcelona Figueras?
Es mucho más bestiada.
Es impacto.
Los 23 países, ¿no?
Estás espectacular.
Es un proyecto mega presente, ¿no?
Que sales de la calle, hablas con Glovers,
todos los restaurantes lo usan,
todas las encuestas que hacemos semanalmente,
obviamente usuarios, ¿no?
Pero también Glovers, partners.
Y después también lo que motiva mucho de Glovo personalmente es que
es esta pantalla inicial que mantuvimos hace cuatro años,
que ahora nos da una opcionalidad para seguir sintiéndonos emprendedores, ¿no?
Yo tengo un equipo muy bueno que sigue ejecutando el core business
y dedico bastante tiempo a cosas nuevas, porque es lo que como emprendedor más nos motiva.
Por ejemplo, todo el departamento de Groceries QuickCommerce es súper interesante,
porque es como una startup otra vez.
Y seguro que después de QuickCommerce, pues yo que se entraremos en servicios a domicilio.
O otras categorías, ¿no?
¿Cuántas primicias habías? No sé, me he inventado.
Pero es como lanzar más startups, ¿no?
Que yo creo que si fuera un negocio con un producto mucho más estable
y con una innovación, pues no sé, estaría aburrido.
¿El tema regulatorio que no hemos tocado ha afectado alguna forma?
Imagino que sí.
Sí, claro. Sí, sí.
¿Qué cambia, por ejemplo, en España, que es un tercio del negocio?
¿Qué cambia el hecho de que hay una nueva ley Rider
que obligue a los players como globo a contratar a sus riders,
versus tenerlos como autónomos?
A ver, es que es un tema muy largo.
A ver, voy a ser políticamente correcto, pero la nueva regulación es...
Lo único que hace es, para ponerlo claro, es bastante una chapuza.
Es lo único que ha cambiado es que hay un precedente,
pero la ley que define un trabajador autónomo o un trabajador empleado
no ha cambiado, porque es una ley que impacta millones de personas en España
que para un sector tan pequeño como es el delivery
pues no nos ha tocado o no había argumentos suficientes
para cambiar lo que define un trabajador autónomo de empleado.
Nosotros, como lo que hemos hecho, sabiendo que estábamos operando un modelo
que algunos juguetes nos habían dicho que eran autónomos, otros que eran empleados,
era una zona gris, había algunos puntos que estaban ahí en medio,
lo que hemos hecho ahora es separar las flotas.
Es decir, ahora como mensajero en globo,
tú puedes trabajar con un contrato laboral,
con todas las obligaciones que ello conlleva.
Horas fijas, no puedes calcular.
¿Tratado desde globo?
Sí, desde globo directamente.
Vamos a fichar unas 2.000 personas de aquí a diciembre.
¿Y aquí a diciembre de este año?
Sí, mensajeros.
Horas fijas por también sueldo garantizado, etc.
o puedes trabajar de mensajero.
Aún es un poco temprano,
lo que estamos viendo de encuestas y de aplicación y todo esto
es que el 80% prefieres coger autónomo.
Hay algunos test en países nórdicos
que también están operando con flotas mixtas
y el 80% prefieren ser autónomos.
Es un perfil que busca mucha flexibilidad,
son jóvenes, estudiantes, combinan trabajos,
no quieren obligaciones, etc.
Y después lo que hemos hecho para que no estemos tanto en el gris,
mientras supongo que la Geek Economy
va a tardar unos años más en regularse
y en definirse mejor.
Hemos matado de la operativa todas esas cosas
que tal vez generan un poco de incertidumbre.
Por ejemplo, los riders antes reservaban,
nos indicaban en la app,
después no se los obligaba,
pero indicaban en la app
qué horas iban a trabajar.
Ahora ya no lo hacen.
Ahora es un modelo totalmente frío
donde estudios de casa, te conectas, te desconectas,
puedes cancelar todos los vídeos que quieras.
Y hay otras cosas más pequeñas
como no traqueamos la posición donde están,
que es algo que tampoco tiene mucha lógica,
porque a ellos también les iba bien
que supiéramos dónde estaban
para asignarles mejores posibilidades.
¿El cliente ya no puede ver dónde están?
El cliente sí, nosotros no.
Hay muchas cosas que tienen poca lógica,
pero que, bueno, intentándonos adaptar
a rajatabla a la ley laboradora en España,
lo hemos tenido que hacer.
Entonces ha impactado bestial,
porque hemos tenido el equipo tech
que al final, ya sabéis,
es lo que define la velocidad de nuestra empresa,
un 30-40% de nuestro equipo tech
en los últimos seis meses,
sólo adaptándose a esta ley rider,
que nos dieron muy poco tiempo
para accionar unos cuatro o cinco meses.
Del Iberú decidió irse a España
tras la publicación de esta ley.
Yo creo que es una de varias razones, sí.
¿Crees que era una cosa?
No, no, creo que ellos lo dijeron muy abiertamente,
que era una razón más.
Estaban perdiendo,
tenían una cuota de mercado muy baja,
y además, con un ambiente regulatorio,
digamos, agresivo
y muy poco flexible.
Francia, Italia, Reino Unido
están todos trabajando un poco
mirando hacia el futuro.
Están pensando en lo que nosotros creemos
que será la Geek Economy,
que son, para resumirlos,
son modelos híbridos,
donde las personas pueden tener,
poder seguir teniendo flexibilidad,
pendiendo de ciertos parámetros,
tener muchos más coberturas, beneficios,
cosas como un pay mínimo por minuto conectado,
derecho a vacaciones, derecho a días
de que estás enfermo, formación profesional, etc.
Muchas de estas cuatro cosas,
si operas con autónomos en España,
no las puedes ofrecer.
Es bastante binario.
Entonces, y vemos tanto la Unión Europea
como varios países vecinos
están trabajando con esta mentalidad
de, oye, probablemente el mercado laboral
no será tan binario,
y en España no.
Creo que ha sido bastante,
ha sido todo muy mediático.
Ha sido muy mediático,
y yo siempre digo que
si fuera una estrategia político
para asesorando a ciertos partidos,
pues también hubiera hecho lo mismo,
porque somos un
un tema muy fácil, no es muy visible,
es muy fácil contar la historia de que
están explotados
y los vamos a laborizar a todos,
en realidad ni están explotados
y laborizarles no es la solución,
no es lo que quieren la mayoría,
pero es una historia muy fácil de vender
que yo también, si estuviera fuera de la industria
y alguien me la contará,
supongo que también me la contaría,
igual que muchas otras cosas
que leemos en la prensa y no las cuestionamos,
pero sí.
Tú dices la alternativa,
que no sé si se ha implantado en algún país del mundo
o que tiene en cuenta el futuro,
sería dar una flexibilidad
a la gente que puede elegir,
a los riders que pueden elegir
que modelo quieren,
y dar una serie de coberturas
a las sociedades tradicionalmente
a las relaciones laborales,
darlas también a los autónomos
que ejercen este tipo de actividades.
Sí, o sea, yo sin duda la Geek Economy
ya yendo más allá de Glovo,
cubre muchos perfiles que necesitan
esa flexibilidad o que les interesa,
perfil de estudiante, perfil de, no sé,
madre, padre de hijos
que no quiere atarse a unos horarios
y quiere salir a trabajar cuando quiere,
pero después también es verdad
que cuando vemos como de cubiertos
o los beneficios que tienen los autónomos en España
y lo que podemos hacer sin que nos tachen
de hoy estás cruzando la línea
de laboralizar,
están desprotegidos,
o sea, nos gustaría ofrecerles
más cosas a los riders,
y es lo que están trabajando en muchos países.
O sea, un autónomo
con derecho a reforzar.
Un punto intermedio entre autónomo y el laboral
que tiene unos requisitos para el empleador
más altos, ¿no?
Un salario mínimo, ¿has dicho?
Sí, varias cosas, información profesional,
autónomos con derechos reforzados.
Pero sin parar sobre el social
o porque el sobre el social
es el gran coste, digamos, aquí, ¿no?
30 y un pico por ciento
del coste de flexibilidad.
Y la falta de flexibilidad, también.
Sí, no es sólo un tema
de coste,
es un tema
de flexibilidad también.
Y también para las empresas, siendo muy honesto,
nosotros con una plantilla 100% rigida,
cada día tendríamos
horas de demanda no cubierta.
Y demanda no cubierta,
quiere decir, obviamente,
usuarios que no reciben sus pedidos,
pero también restaurantes o parnes
que no venden, o riders que estarían
trabajando que no están trabajando.
Ciudadanas pequeñas tipo figueras,
¿se pueden permitir tener flotas de plantilla?
Cubriendo toda la demanda, no.
Serviendo toda la demanda
que genera figueras, no.
O sea, habrían picos y que no llegaríamos.
Esto es lo mismo que...
Ya te digo,
ha sido un tema muy mediático
porque miras muchísimas otras empresas
de logística que llevan muchos años
operando
y trabajan con un mix
de autónomos
y personas.
Es un modelo que se ha utilizado en el mercado.
Claro, claro.
¿Hay algunos países donde
os haya pasado lo mismo que en España?
¿O sólo en España?
Todo el tema reputacional,
que es un tema
que no hemos conseguido solucionar
y tampoco tenemos una solución clara.
O sea, igual que cualquier problema
que tenemos sobre la mesa,
más o menos sabemos cómo solucionarlo
con talento o tecnología.
El tema
regulatorio o reputación en España
no tenemos solución.
Porque
es un poco diana
de ciertos partidos.
Ha sido casi un tsunami.
Creo que hay solución
y tenemos que seguir pensando
cómo explicar mejor lo que hacemos,
compartir más data.
Pero han sido muchos
y muchos millones de impactos en media
donde globo el símbolo.
Esto es porque os convertís en una marca
potente,
que normalmente es como la Coca-Cola.
Al final, la gente tiende
a analizar, evidentemente, los big fish.
Es que sois un big fish.
No sé qué quiere decir eso, pero...
Hombre, que sois un player grande.
Sois un corporate.
Ya no sois la startup
que empezaba el primer día y tal.
Sois un player grande.
Y eso, a veces, conlleva
que hay gente que te critica.
Imagino.
No, al final.
No, que va.
Si es nuestro día a día.
Que me critiquen
por ser un pez grande.
Ya me gustaría igual.
Al principio,
la batalla era casi personal.
De llegar a casa
y un poco abrir Twitter
o leer la prensa
y tener energía
para seguir.
Porque la campaña media
fue muy heavy.
Y todos los haters que arrastra
esa campaña.
El tema personal lo supera rápido
porque al final llega un día
que te das cuenta
de cómo funciona
la prensa en España, la política
y todo esto es muy...
esta inercia
y te elevas
y dices, aquí lo importante
es que los Glovers estén contentos
y es lo que miras cada día
y sabes a entregar
y ves cómo funciona el servicio con Glovers
y al final te das cuenta
de cómo funciona el trabajo.
Estás creando algo que la gente utiliza
de manera libre
y que les gusta
y que es útil.
Ahora ya más lo que me preocupa
y sí que siento un problema es que
la reputación tiene un impacto
en varias cosas del negocio.
Una por ejemplo es
la atracción de talento
que es lo más importante.
Cada semana hablo
con todos los que entran
las preguntas que siempre les hago
es este tema laboral
que opinan del debate
todos los que no son de España
dicen qué, o sea, de qué estás hablando
los de España no entienden muy bien
y todos te dicen que sí
que ha sido un tema que han tenido
que buscar, que indagar
si hacemos cosas bien, que no
porque la reputación estaba ahí
pero claro, estoy hablando
con los que han aplicado
sobre lo que hay mucho talento
con los que habéis contratado al final
el presentaje muy pequeño.
Estoy seguro que hay mucho talento muy bueno
que no hemos sido capaces de
explicarle
dedicarles un minuto para explicarles
lo que hacemos, cuánto cobran un glober, cómo de contentos están
y ya ni aplican
y esto con el talento es lo más importante
algo que me preocupa
y que no sabemos muy bien cómo solucionar.
Aparte
seguir siendo muy transparentes
Sasha está liderando todo esto ahora
y
tenemos un proyecto de transferencia
muy bestia
queremos adoptar
una política casi radical
de compartir todos los números
que cobran los globers casi en tiempo real
en todas las ciudades
resultados de encuestas
lo que hacemos bien, lo que hacemos mal
pero bueno
Tu nivel personal
¿has llegado a tener
algún momento miedo o algo
por alguien que te increpe
o que te persiga o algo?
o no, no te ha afectado este nivel
No, podría haber pasado
pero...
No, no ha pasado
Yo creo que la gente tendría que ver el podcast
tanto la anterior como este
de globo que yo creo que explica
mucha transparencia
y nosotros explicáis con humildad de transparencia
lo que estáis intentando hacer
Sí, así nos ayudáis
a expandirlo
La cultura de la compañía para acabar
nos hemos alargado, será un podcast más largo
pero yo creo que vale la pena
¿La cultura de la compañía cómo ha cambiado?
Sois 3.500 personas actualmente
Sí
Hemos llegado a 3.500
de oficina
En Barcelona tenemos ya 1.200
1.300
inversiendo mucho en el equipo tech
Por cierto que no deja ese espacio de aquí
No lo vais a dejar
No nos gusta
Actual nos interesa
Estamos creciendo y no cabemos ya
Solo hablamos luego fuera de mí
Una reflexión que he hecho
estos últimos días
con el equipo
que creo que hace sólo 3 años
quedamos
3, 4 años quedamos 100
Y 100 es un tamaño
primero es el más divertido de todos
Es una verdad absoluta
que es mucho más divertido
una empresa de 100 personas que de 3.500
Ser de 3.500
tiene otros retos
y también
cosas que puedes hacer
que con 100 no
pero a veces
ese tamaño de 100 personas será muy divertido
y a nivel comunicativo era muy fácil alinear
comunicar y estamos todos alineados
Y una reflexión que he hecho
con el equipo estos últimos días
es que mirando los últimos 3 años
cuando empiezas a llegar
a acercar a otros 1.000
pues quieras o no
somos seres políticos
todo el mundo quiere crecer
y hay cierta política que empieza a aparecer
en la empresa aunque seas mega horizontal
mega transparente
Y algo que va a pasar a mí
también si algún emprendedor está en esta fase
es que
empiezas a comunicar un poco más
lo que dice Adania
que es nuestro director
de recursos humanos
Vainilla
un sabor que más o menos a todo el mundo le guste
y empiezas a comunicar
un mensaje que antes podía ser muy radical
plan
por ejemplo
en globo trabajamos muchas horas
Hice el otro día la reflexión
hace 3 años que nos decimos al equipo
en globo trabajamos mucho
y es como somos
y creo que todo el mundo más somos lo sabe
pero nunca lo decimos porque
a gente se lo toma mal
tienes mucho miedo
estamos ahora en este fin de semana
estamos trabajando en los nuevos values
quiero que te entran mucho
mucho miedo a perder
talento
y es un error
porque si eres muy claro
sin bullshit
y el talento que se va a ir
es el que no quieres
es el que no compra lo que eres
y es algo que a mí personalmente
sin querer
cuando comunicas, cuando decides cosas
como hay tanta gente
intenta ser un poco más
político
voy a hacer un mensaje
que intenta abarcar el máximo número
de gente
y es un error
perder la personalidad, los valores
y ahora estamos haciendo
vais a volver a decir que se curra mucho en globo
chocolate
chocolate negro 99%
y es que es verdad
seguimos trabajando mucho
las historias también trabajamos mucho
es que se puede hacer una gran compañía sin trabajar mucho
yo no lo he conocido
no lo sé
no lo sé, han de ser que inventes el algoritmo
no sé, el algoritmo
como Google
ya está y vives 20 años
después del mismo algoritmo
no es del mismo algoritmo
yo creo que sí, pero nosotros no sabemos
pero queremos trabajar en algo
que te apetezca trabajar en ello
no en algo que pueda subir lo más rápido
es imposible de trabajar en eso
sino que tienes el trabajo incorrecto
si tienes ganas de acabar tan rápido
eso es igual lo que más repetimos nosotros
buscamos gente que le flipe tanto lo que hace
que no lo considere casi un trabajo
que es difícil, también es impopular decir esto
sí, es impopular
no es para todo el mundo
pero bueno
también es impopular decir no es para todo el mundo
todo es impopular
pero al final hay que crear una cultura
y al final de la película es lo que decía
que han generado valor y que no
y en las culturas vainillas
es lo peor
porque no son culturas
así que bueno, esto es una reflexión
que he hecho de
los últimos días
sí, sí, los estamos
reescribiendo
vais a volver a colgarlos ahí en la
una que bajo los tenéis
está mega colgados
pero los vais a cambiar
de los cinco que tenemos
tal vez solo cambiamos uno
pero los otros cuatro
se van a mantener y se definen mejor
y de manera más clara
¿habéis encontrado un patrón
para formar a managers?
tenéis muchos managers que son managers por primera vez
en la vida
hacemos mil cosas
de formación
desde cómo dar feedback, cómo entrevistar
la importancia
de la diversidad
hay mucha formación
pero
por ejemplo
el equipo ejecutivo
cada vez que
les preguntas
qué necesitas para formarte
algún curso
necesito descansar
porque es tan intenso y estamos
creciendo tanto ya orgánicamente
pero bueno hemos hecho
hemos dedicado bastante horas
no perfecto
algo de cosas que sí que hemos impuesto
como
como diversity
diversidad hemos hecho
bastantes horas del equipo ejecutivo
para entender
y aprender ciertas cosas que no sabíamos
y más allá de esto no mucho
a nivel de negocio
porque formación de negocio
propiamente hacéis algo
seguimos comunicando mucho
seguimos haciendo los stand-ups
cada lunes
que hay mucho contenido
la stand-up es una tradición que tenemos en globo
desde el día 1
se llama stand-up porque nos levantábamos los 3
que estábamos y contábamos que
estaba pasando y lo seguimos haciendo
cada lunes a 1 y media
y es media hora donde se cuenta
update de negocio
y después 1, 2, 3 equipos cuentan
lo que están construyendo
con 3.500 personas
todo el mundo conectado
hay mucha gente que dice
globo es como un MBA
acelerado
después que cada 2 meses
hace un repaso del business
también a toda la empresa
esto es lo que se hace
tu personalmente te has formado alguna manera
has hecho algo
no
que tienes mucho talento
de quien formarte también
has tenido la suerte de tener gente
es lo que se me ocurre
yo creo que ha sido más internamente
fichando gente muy buena
y aprendiendo de ellos
he tenido
no oficialmente
pero bueno un par de mentores
a los que llamaba bastante
el rol del CEO es mega solitario
estás ahí en un sandwich
en tierra de nadie
y hay muchas cosas que
al final siempre lo acabo haciendo
compartiéndolo con mi equipo
aunque sea una mala noticia
y les pueda preocupar
y tener una semana sin dormir
al final se lo tienes que contar a alguien
he tenido algún mentor
que llamaba bastante
pero no
no he hecho nada
cursos formativos
no
quería hacer algo para hablar mejor
comunicar mejor y al final tampoco lo hice
no tengo pendiente
bueno pues ir haciendo podcast para practicar
muy interesante
y vosotros habéis hecho algo
podcast
los podcast ayudan muchísimo
somos muy preguntones como te habrás dado cuenta
y se aprende muchísimo
y el podcast es una cosa perfecta
para traer a gente con talento
y preguntar
esto que te está preguntando Bernat es muy interesante
para la audiencia pero es muy interesante para nosotros
que tenemos 60 y pico nuevos
managers también en factoria
y que queremos formar
de manera más eficiente
creo que también es por eso que le interesa
la audiencia porque al final nuestras preguntas son genuinas
son nuestra curiosidad
no son de periodista
son de practicante
es que no sé qué palabras existen
pero ya
es un tema que en globe nos preocupa
nos preocupa o tiene mucha importancia
cuando
al final un leader es un gigante
no me lo explicó un día un mentor
en el sentido de que
sobre todo si eres líder de líderes
en el sentido de que
todo lo que hagas todo lo que digas escribas
eres un gigante
todo mucha gente te mira
y sobre todo si estás muy joven
que es su primer trabajo que en globe tenemos muchos
pues
es muy inspiracional para bien y para mal
entonces claro en globe ya tenemos
mucha gente
que yo nunca ha conocido
que es una inspiración para muchísima
muchísima más gente
y llegar a esas personas que son gigantes
cuesta
y entonces es muchos procesos
intentar
crear varios niveles de comunicación
es algo que estoy bastante obsesionado
es cómo generamos un grupo
para los que llamamos BP-1
que son unos 120 líderes
en globe
y es muy difícil
discutir cosas que era un debate
con 120 personas en un room
y es muy grande pero
pero es el top 3%
de globe
tiene un impacto bestial como conseguimos alinearnos
a tope a tope estos 120 personas
es algo que no resultó muy bien
pero que
pensamos bastante
pero que hacéis algo?
este viernes he montado una llamada
con los 120
con los 120 quiero hablarles
de la cultura, estas reflexiones
que acabo de compartir aquí
les voy a compartir un poco la primera
propuesta de los nuevos valores
y otras cosas
que han pasado que tenemos que alinear
pues
creo que te vamos a dejar ir
porque te hemos hecho suficiente preguntas
muchísimas gracias por compartir
y yo realmente lo disfruto mucho
escucharte porque al final es
una referencia en tecnología en España
y con una cultura muy parecida
también a la nuestra
por lo que veo
intento
dar muy pocas entrevistas
creáis un ambiente
que se está muy a gusto
nos vemos en dos años
nos vemos
pues muchas gracias
y nada, gracias Jordi
con los demás
hasta la semana que viene