Bueno, bienvenidos a una nueva tertulia de ITNIC, como todos los jueves aquí estamos
con Jordi Romero, César Miguel Áñez y esta semana con Marcel Queralt. ¿Qué tal Marcel?
Muy bien. Marcel no es solo un invitado, hoy eres un invitado, pero aparte es un nuevo
fichaje en la casa. Bueno, no nuevo en Factorial, pero nuevo en ITNIC, ¿no? Explícanos quién
eres, Marcel. Vamos allá. Pues yo soy Marcel, de Barcelona, de toda la vida, ingeniería
industrial. Empecé mi andadura en un sector aeronáutico, nada que ver con B2B SaaS. Estuve
ya ocho años en Vueling, llevando transformación, llevando estrategia, llevando producto también,
hecho un poco de todo durante esos años. Y luego, después de una MBA, pasé a hacer
producto en una startup, Impress, ScaleUp también de Barcelona. Y hace más o menos año y medio
conocí a Jordi Bernat y entré en el proyecto de Factorial, como chief of staff y responsable
de estrategia. Y en estos dos años he ido haciendo un poquito de todo.
¿Dos años ya?
Casi, casi, casi, casi, ¿no? Año y medio.
Año y poco, sí.
He estado haciendo un poquito de todo, desde Satia Corporativa, justo entré en Fernando
la última ronda, M&A, y he empezado a montar el equipo de canal, ¿vale? Que básicamente
es el equipo de GoToMarket que crece a través de partners, ¿no? Si hoy en día queréis comprar
un producto de Microsoft o de Google, por ejemplo, lo más probable es que os lo venda un partner,
no una persona de Microsoft, de Google o de Amazon, ¿no? Pues en Factorial estamos apostando
también en crecer con escala a través de partners. Empezamos con foco ahora un año
más o menos, ¿no? Un poquito menos puede, en España sobre todo. Y desde hace, yo creo
que seis meses más o menos, estamos escalando los nueve mercados donde estamos. Entonces
es un equipo también que ha crecido muchísimo, ¿no? Porque todo lo que multiplicas por nueve,
por suerte de desgracia, crece bastante. Y ahora, pues eso, pues creando canal y alianzas
en los nueve mercados, y pues ahora también en una aventura dentro de Ethnic.
Marcel tiene una cosa que tiene una especie de talk, que cuando ve algo que no se mueve
suficientemente rápido, se mete. Pasa a ser el chief de algo, de este algo, ¿no?
Y subiendo y tirando del hilo de cosas que no se mueven, pues nosotros hace tiempo que queremos
invertir en Ethnic, o sea, que invertimos, vamos, que invertimos. Pero él está muy interesado
en la inversión, ¿no? Y bueno, esto es un espacio donde próximamente haremos nuevos
anuncios. No podemos, ¿no? Pero próximamente lo haremos. Bueno, oye, hoy tenemos muchos
temas, ¿no? No. Tenemos muy pocos, pero muy grandes.
Básicamente un tema muy profundo.
Sí.
Venga, Jorge, explícalo.
No, antes de eso, vamos a hablar del tema más importante que ha pasado esta semana,
que es el lanzamiento de Latitude en Product Hunt.
3.0.
Cuéntanos el lanzamiento que ya has lanzado 14 veces. Cuéntanos qué ha pasado esta semana.
14. Vale. No, pues sí, hemos hecho un... Más que un lanzamiento ha sido un reposicionamiento
camuflado como lanzamiento.
Pivot. Esto es lo que se llama un pivot.
Sí. Sí, podríamos decir que es un pivot, que es algo que... Ya he contado brevemente
alguna tertulia, me parece. Al final...
Si no paras de hablar de Latitude.
¿Cómo tiene que ser? En septiembre hicimos un pensamiento fuerte sobre la dirección del
producto y la estrategia de la compañía al ver las respuestas del mercado al producto
que habíamos sacado entonces, ¿no? Y decidimos hacer un cambio un poco drástico a nivel
de producto y a nivel de target. Antes íbamos a empresa más pequeñita, les ayudamos a montar
el datastack end-to-end, etcétera, etcétera. Ahora nos hemos reposicionado y vamos a empresa
que tiene un datastack montado y vamos a ayudar al data analyst utilizando nuestro producto
a que tenga más éxito, a que vaya más rápido y a que sea capaz de aportar más valor
al negocio. Entonces, con este lanzamiento del 3.0 lo que hemos hecho ha sido cambiar
este posicionamiento.
¿De reemplazar al data analyst?
No, no reemplazar.
A empoderarlo.
Nunca hemos querido reemplazar al data analyst, esto por supuesto. No creemos que sea reemplazable
por AI tampoco, creemos que es aumentable con AI, pero las demos que hemos visto muchas veces
de pedirle algo a un chat y que te saque exactamente el KPI que quieres y la evolución tal y como
la quieres, esto no existe.
De momento. No hables de AI y de reemplazar, ¿eh? Eso viene luego.
Perdón, spoilers. Entonces esto, nosotros lo que hemos visto es que hemos sido capaces de montar una muy buena herramienta
para hacer análisis de datos que te permite ir muy muy rápido y hacer cosas que antes era prácticamente imposible
o había que hacerlas de forma manual.
Nosotros automatizamos muchas partes del proceso y lo juntamos todo, lo centralizamos en un mismo paquete, ¿vale?
Entonces en lugar de saltar por cuatro herramientas distintas siendo data analyst, lo tienes todo en el mismo software, ¿vale?
Entonces con este posicionamiento lo que hemos... El lanzamiento en Product Hunt es casi más anecdótico, diría,
porque hoy en día los lanzamientos en Product Hunt no tienen mucha repercusión realmente y la gente que queda arriba...
¿Cuánto ha tenido?
¿Repercusión en números? ¿Cuadruplicamos las visitas a la web ese día?
¿Números absolutos? ¿Alguno que nos puedes decir?
Os puedo decir...
¿Número de sign-ups?
¿En millones de reloj?
O sea, el número de sign-ups viniendo de Product Hunt, menos de 50.
O sea, muy poco.
Muy poco. Muy muy poco.
Es verdad que no quedamos de los primeros.
Pero si rascas un poco, esto lo he dicho ya alguna vez, si rascas un poco en Product Hunt,
verás que los primeros productos generalmente han comprado votos.
Y de hecho es curioso porque publicas el post en Product Hunt y de repente tienes una masa de gente
diciéndote, hey, te ayudo a llegar a posición número 3 garantizado por 1.000 dólares.
Entonces, sí, posición top 3 vale 1.000 dólares, pues ya está.
Además lo hacen a éxito.
O sea, si no llegan a top 3, no cobran.
Entonces, claramente todo el mundo está comprando votos.
Tampoco es mucho 1.000 dólares, ¿no?
No, no es mucho.
Tampoco es mucho top 3.
O sea, posición número 3 no te cambia la vida, ¿no?
Exacto. Este es el problema.
Ni top 1, ¿no?
Ahora ya al principio sí que daba mucha visibilidad.
Es que al final, cuando tú preguntas quién mira Product Hunt, es que tampoco hay mucha gente
hoy en día, sobre todo nuestro target, mirando Product Hunt.
Yo creo que quizás se ha quedado más como para los indie hackers, para que descubran productos,
pero es que aún así yo creo que no hay mucha cosa.
Si no recuerdo mal, Desky, que es una aplicación que sacamos en Factorial para gestión de espacios, por cierto, todavía es disponible y es gratis, consiguió la posición número 2 en Product Hunt y esto trajo unas 1.000 empresas que lo utilizaron.
No está mal.
No está mal.
En nuestro caso, el lanzamiento era más el tener una fecha y usarlo como excusa para hablar con toda nuestra base de usuarios, para intentar captar algo de audiencia nueva, para reposicionar el producto con este nuevo enfoque.
Pero lo importante del go-to-market es lo que viene ahora, es lo que viene después de este lanzamiento, porque ahora toda la comunicación que hacemos la hacemos enfocada a este target y es lo que nos sacará trayendo eventualmente ese top of the funnel.
No será Product Hunt en ningún caso.
¿Pero eso lo vais a usar de alguna forma?
Es decir, en mailing, vídeos, etcétera, usaréis lo de Product Hunt o simplemente es un milestone, etcétera, pero ya está.
Ya te oí que es anecdótico.
O sea, lo que queréis hacer lo vais a hacer igual.
Product Hunt es la excusa, ¿vale?
Es lo que nos permite tener una plataforma donde hacer un lanzamiento como tal.
¿Lo podríamos haber hecho sin Product Hunt?
Sí.
¿Habríamos tenido casi el mismo resultado?
Sí, es verdad.
Ya digo que es como la excusa y el artefacto en torno al cual mandamos la comunicación a todo el mundo.
Pero no es más que eso.
No esperábamos ningún tipo de repercusión a nivel de números realmente.
Era más el, pues esto, ahora somos esto, que todo el mundo se entere y a partir de ahora es cuando empezaremos a lanzar más comunicaciones sobre lo que hace el producto en detalle a nuestra audiencia.
Para acabar con el Product Placement del día, ¿tienes un evento?
Sí, el día 29 tenemos un evento.
Lo que pasa es que tampoco lo quería contar porque está lleno.
Ah, ostras.
Nada, es un evento donde vendrán 125 data analysts aquí a Ethnic.
Habrá una charla que da Ignacio Chavarría, que ha venido alguna vez también a la tertulia, que es ex WeWork y ex Corilas.
Un saludo a Nacho, si nos está viendo.
Tío listo, ¿eh?
Sí, sí, sí.
Y nada, la verdad que la propuesta parece que ha triunfado.
125 analistas apuntados.
O sea, tanto Product Hunt y tanta tontería.
Y montas un evento un poco bien parido.
Súper local.
Y tienes 125 personas en persona.
Que son todos del target adecuado.
O sea, y coste de organizar seguramente menos que las horas que la habéis.
Menos que llegar a top 3 en Product Hunt.
Seguro.
El tema de los eventos, yo también lo estoy viendo en Factorial incluso, que es súper rendible si lo haces bien.
Si consigues traer a tu target, a tu ICP, traes a 25 o 30 personas.
Conseguir es difícil, ¿eh?
Y un desayuno, cena, etcétera, suponen mucho retorno.
Yo creo que hay una oportunidad muy buena.
Y es que creo que antes del COVID sí que había bastante superficie cubierta con eventos.
Y yo creo que todo el mundo tenía como el meetup al que iba dentro de su ciudad y tal.
Yo creo que el COVID mató un montón de esos y no están siendo reemplazados.
Entonces nosotros, por ejemplo, en Barcelona vimos que había este hueco.
No había un evento para Data Analyst.
Y dijimos, joder, pues vamos a montarlo, ¿no?
Y pues ya digo, a nivel de asistencia ya veremos cuánta gente viene.
Pero muy buena repercusión por ahora a nivel de gente apuntada.
Muy bien.
Bueno, ¿hablamos de OpenAI ya o no?
Venga, va.
¿Sabéis lo que es OpenAI, no?
Más o menos entiendo que la gente que está aquí es OpenAI.
No vamos a explicar qué es.
Pero os doy un poquito de background e interrumpidme, ¿vale?
Porque tengo contenido para una hora y media.
Entonces id comentando mientras tanto, ¿vale?
OpenAI, non-profit, que levantó 11.000 millones de dólares de Microsoft en una subsidiaria for profit,
con el profit capaz, etcétera.
Seguramente sabéis esto.
Liderada por Sam Altman.
El viernes pasado anunció que el board despedía a su CEO y fundador, Sam Altman, revolucionando por completo el mundo de la tecnología.
No sé vosotros, pero al menos mi fin de semana se pasó enganchado al móvil cotilleando y escuchando rumores.
Entonces ahí se destapó un montón de...
Viernes pasado, ¿eh?
Vuelvo al timeline.
Un montón de rumores y sospechas de qué había hecho Sam Altman.
Que un board despida a un CEO de manera apresurada.
Cuando hacía un día, Sam me estaba dando charlas y hacía siete días, OpenAI estaba haciendo su Dev Day, ¿no?
Su gran evento anunciando cosas con Microsoft, con el CEO de Microsoft, Satya Nadella.
O sea, todo parecía normal y de repente, un viernes por la tarde, con el mercado todavía abierto, que es una catástrofe para Microsoft,
despiden a OpenAI.
Eso tenía que haber sido muy gordo rumores de que había mentido, que estaba estafando, acusaciones diversas de todo tipo, ¿no?
Lo que dijo el board en la nota de prensa que sacaron es que les había... o implican que les había ocultado información.
Sí, no había sido de manera consist... cándido, ¿cándido se dice? Cándid.
De manera consistente, ¿no?
No había sido cándido de manera consistente en las comunicaciones con el board, ¿no?
Despiden a Sam, al cabo de nada, despiden a Greg del board, pero no de la empresa, ¿no?
A Sam le echan del board y de la empresa como CEO, a Greg Brockman, que es el cofundador de Sam Allman,
le despiden del board, pero en teoría sigue la empresa.
Al cabo de poco, Greg dimite, ¿no?
Entiendo yo, me imagino que Greg habla con Sam y dice, oye, ¿has hecho algo?
Y el otro dice, no.
Y dice, ah, pues me voy contigo, ¿no?
O sea, a no ser que hayas hecho tú algo muy, muy, muy malvado, no tiene mucho sentido lo que está haciendo, ¿no?
Y ahí...
Estabas Jordi ahí escuchando la conversación.
Yo llamé a Greg y digo...
Anécdotas de este viernes, Microsoft, que insisto, había puesto 11.000 millones de dólares en OpenAI
y además ha apostado casi toda la empresa a este partnership con OpenAI, con el lanzamiento de Azure, ¿no?
Todos los productos, los copailos que hemos hablado aquí mil veces,
se entera de que el board echa a Sam Allman 10 minutos antes de que lo haga un público.
Putadón enorme, ¿no?
Entonces, bueno, pasa el viernes, rumores, sábado.
Pero hay una comunicación interna...
Hay otro que se ha pasado el viernes, que yo pensé que iban a ir por ahí los tiros,
y es que mandaron un mail sobre que cambiaban el sistema de billing.
Es verdad, eso ha quedado...
Fue muy raro.
Eso ha pasado...
Fue muy raro.
En su momento parecía importante, pero luego parecía que no.
Sí, sí.
Lo que cambiaron fue que ahora tienes que pre-comprar los créditos.
Y claro, yo ya pensaba que tenía un problema de caja, que les haya pasado algo a nivel cash.
Sí.
Bueno, hubo muchos rumores.
Sí, sí.
Y resulta que ninguno de esos era realmente cierto, o a menos no se ha confirmado...
O no sabemos aún, ¿no?
No se ha confirmado nada entonces.
Esto parecía como el vecindario de toda la vida, con todos los marujos del mundo...
Twitter, X.
Como entrando, ¿se habéis enterado que no sé qué y tal?
De golpe sale la hermana.
Sí, es así.
Sale una historia de la hermana que empezó a circular por los grupos de WhatsApp, de nerds,
que había una relación con un tema de abuso, de tal.
De golpe, yo...
Es muy heavy, porque vi un Spaces, un Spaces en Twitter, donde se conectó la hermana.
¿Sí o no?
Sí, sí, sí.
Y dijo, sí, estoy aquí, existo, tal.
Pero no dijo nada, no contó nada.
Entonces, todo alimentando aún más toda la historia esta.
Luego no tenía nada que ver con eso.
Bueno, no tenía que ver con esto.
No sabemos si es cierto o no es cierto.
No sabemos nada, con lo cual no me meto en rumores, ¿no?
Sábado parece que empieza a haber un poquito de luz sobre...
Internamente se ve que el COO de OpenAI, un señor que se llama Brad Lightup,
manda un mensaje internamente diciendo, oye, Sam no ha hecho nada ni delictivo, ni no ético, ¿no?
O sea, porque los rumores de que Sam había hecho algo, digamos, mal, lo desmiente.
Dice, simplemente no está alineado con el board.
Entonces, ahí se eliminan un montón de rumores y también se empieza a comentar,
parece ser que esto es cierto, que Sam y Greg están picheando a todos los visits del mundo
su próxima empresa que anunciarán el lunes.
Y la gente empieza a decir que estos el lunes van a ir ya con mínimo billions de financiación el lunes
haciendo un OpenAI killer, ¿no?
Este es uno de los rumores que parece que durante el sábado se alimenta.
Bueno, ahí también hay un momento que Sam se despide primero, ¿no?
Muy nice de todo el mundo.
Y luego manda otro tuit que dice, bueno, espero que el board, si por lo que sea digo algo,
venga por todas mis acciones.
Sí, como trolleando porque él no tiene acciones del OpenAI, según dice.
Y dijo delante del Congreso de Estados Unidos.
Sí.
Bueno, más follón.
Domingo empieza a haber rumores de que Sam vuelve.
Hay, de hecho, tweets diciendo que sí, que le van a traer de vuelta,
que están muy cerca, que están hablando con el board.
Sam, obviamente, exige que el board imita en masa los que le han echado.
Dice, esta gente no pinta nada aquí, que se vayan todos y yo puedo volver.
Parece que están a punto de llegar a un acuerdo, tienen un deadline de las 5 de la tarde,
pasan a las 5 de la tarde, no hay noticias.
Hay corazones también, ¿no?
Hay corazones por Twitter y de repente OpenAI anuncia que contrata Emmett Sheer como CEO.
Como segundo interim CEO, porque por cierto el viernes habían puesto a Mira Murati,
que era la CTO de interim CEO, duró dos días.
El domingo anuncian a Emmett Sheer, cofundador y CEO de Twitch,
que se vendió a Amazon por 970 millones de dólares
y que había sido el CEO hasta, creo que hace menos de un año,
cuando se fue de Twitch para dedicarse a la familia y cosas así, ¿no?
Entonces ahí empieza un poco la guerra, ¿no?
Porque dices, oye, si contratas a un nuevo CEO,
no tienes ninguna intención de intentar hacer las paces con Sam.
Emmett Sheer es un emprendedor que había hablado bastante de los riesgos del AI
y parecía que estaba en línea con lo que se dice cada vez más y más y más,
que la tensión era el board de la non-profit quiere que OpenAI se dedique a su misión
de controlar los peligros del AI y Sam Alman y Microsoft a hacer un negocio
y a desarrollar la tecnología lo más rápido posible, ¿no?
Entonces, bueno, Emmett Sheer en su anuncio en Twitter de que le han contratado
y aceptado el trabajo, lo primero que dice es que no hará nada
y no continuarán OpenAI a no ser que el board le explique y le justifique
por qué han despedido a Sam Alman.
Dice, yo primero tengo que entender por qué habéis echado al CEO anterior,
si no, no podré hacer mi trabajo aquí, ¿no?
Anécdota, otros CEOs que parece ser que el board ha intentado contratar
es Dario...
Me imagino a alguien llamando gente random.
Adam de Angelo decían que es el CEO de Quora,
que es el recruiter que estuvo todo el fin de semana llamando a amigos suyos,
conocidos, concretamente...
¿A quién no te llamaron?
Tenía un móvil apagado justo el domingo.
Intentaron contratar a Dario Amodei, que es el fundador y CEO de Antropic,
que es el gran rival de OpenAI y de hecho había el rumor de que se querían fusionar, ¿no?
Y Dario dijo, no, no, no, de hecho fundaron Antropic
porque varía gente ex-OpenAI en 2020 se fueron
porque creían que OpenAI no se estaba tomando en serio su misión de la seguridad del AI
y montaron a Antropic con esa visión.
Whatever, no pasó.
Bueno, también he intentado fichar a Nat Friedman, que es bastante héroe en la comunidad tech y developer.
No Lex Friedman.
Nat Friedman.
No, no, Lex Friedman, madre mía.
Lex Friedman se ofreció el CEO de Twitter, creo que en algún momento.
También como amigo de los más.
Y Mr. Beast, bueno, sí.
Bueno, Nat Friedman es fundador de Chimian, de Chamarin y luego se vendió a Microsoft,
se convirtió en CEO de GitHub, es una persona muy técnica, muy respetada,
ex-Microsoft, digamos, persona muy reputable, dijo, ni con un palo toco esto.
Y Alex Wang, que es el CEO fundador de ScaleAI, que es una de las grandísimas startups de AI antes del último año,
era la gran promesa de AI, que como curiosidad había trabajado en Quora, donde Adam D'Angelo es CEO,
con lo cual entiendo que ahí está la conexión.
Total, acaban contratando a Emet Shear, es un poquito fuck you a Sam Altman.
Esa misma noche, Satya Nadella, lo que a mí más me rompe la cintura, dice que Sam Altman y Greg Brockman
pasan a formar parte de Microsoft, que me parece acojonante.
Antes, comiendo con Marcel, digo, hostia, esto es como si, yo qué sé, Oracle ficha a Zuckerberg,
o como si Google ficha a Elon Musk, no sé, es gente que no se puede fichar, no se puede contratar.
De repente, Microsoft ficha a Sam Altman y a Greg.
Yo qué sé, que les prometieron, les dijeron para liderar la nueva rama, la nueva filial de Microsoft de AI,
pero era el fichaje del siglo.
Seguramente, si esto, spoiler, no ha acabado siendo así, pero si se hubiera quedado así,
era el fichaje del siglo.
Sí, porque luego hablaremos de las diferencias entre OpenAI y Microsoft,
y dónde están las líneas o las paredes.
Dónde está la bolita.
Es un poquito, ¿no?
Venga, acabamos con el timeline ya.
Estamos a domingo, ¿vale?
Nos vamos a dormir todos, en plan, bueno, pues OpenAI sin Sam Altman,
con Emet Shear, el de Twitch, ¿no?
Lunes, carta firmada por el core de OpenAI, diciendo que si no recuperan a Sam Altman, se van.
La primera firmante es Miramunati, la CTO, persona clave de OpenAI,
y el último de esa lista es Ilya, que nunca me sé su apellido.
Zayatz.
No, Zayatz es el nuestro.
Ilya Sutskeber, que es el chief researcher de OpenAI, uno de los board members.
Chief scientist, ¿no?
Puede ser.
Que según dice Elon Musk, él es quien le contrató para OpenAI.
Y pues Ilya, que estaba en el lado de los que echó a Sam Altman,
tuitea que se arrepiente, que no debería haberlo hecho,
y firma la carta diciendo que si el board, que es él, no recupera a Sam Altman,
que él echó, él también se va.
Poco contradicción.
Esa carta la empiezan firmando diez personas top, luego cien, luego doscientas,
luego setecientas, de setecientas setenta.
Que dices, los setenta que nos firmaron también, tela, ¿no?
El desayuno ahí, en la oficina.
Ya no estarán hoy.
O sea, en ese momento OpenAI no existe.
Porque setecientos y setecientos setenta empleados dicen que se van a ir.
Si el board no recupera a Sam Altman, Microsoft...
Con los brazos abiertos, ¿no?
No, Microsoft anuncia que están todos bienvenidos,
que ahí hay un meme diciendo el tío de IT de Microsoft
comprando setecientos MacBook Pros para todos y tal.
Y luego Microsoft que tiene licencia del código y los pesos
y todas las variables de los modelos de OpenAI.
Con lo cual, Microsoft no necesita OpenAI.
Si tiene equipo, tiene Sam y Greg, y tiene los modelos y los pesos,
por contrato, por esa inversión que hizo,
realmente parece que OpenAI en sí no es nada en ese momento, ¿no?
Bomba nuclear, pánico, nos vamos a dormir ahí.
El lunes, martes, Sam Altman vuelve a OpenAI.
El board y Sam se ponen de acuerdo.
Parece ser que Satya Nadella ha tenido un rol muy importante
diciendo que la OpenAI no me jodas.
Y Emmett Shear dice, oye, eso no tiene ningún sentido.
Si puedo hacer algo constructivo es conseguir que vuelva Sam.
Entonces llega un acuerdo que no es el que Sam...
Ah, otra persona importante aquí, Brian Chesky.
Brian Chesky estaba sentado, el héroe también de este año,
estaba sentado al lado de Sam cuando las negociaciones, dicen.
O sea, realmente parece que son amigos de Y Combinator y tal.
Y Brian Chesky era un poco el amigo consejero de Sam
a gestionar un poquito las emociones en todo esto.
Y Sam quería todo el board fuera, quería muchos cambios,
y parece que llegaron a un compromiso, que es,
acuerdan tres board members, uno de ellos, Adam DeAngelo, sobrevive.
El CEO de Quora sigue siendo board member, de momento, de OpenAI.
Brett Taylor, otro personaje muy impresionante.
Este señor fue famoso la última vez porque era el chairman de Twitter
durante las batallas con Elon Musk.
Todos vuelven, es aquí un poco como un videojuego.
Antes de eso era co-CEO de Salesforce.
Desde hace poquito es board member de Shopify.
Antes de eso cofundó y era CEO de Quip, que se lo vendió a Salesforce.
Y antes de eso era CTO de Facebook gracias a haber sido founder y CEO de FriendFit
y vendérselo a Facebook.
O sea, not bad.
Ese tío ha vendido dos empresas enormes a dos empresas gigantescas
y ha sido CTO o co-CEO de esas empresas
y por el camino ha ayudado a vender Twitter.
Pues este tío con 43 años, por cierto.
O sea, que realmente tiene una trayectoria increíble.
Habla muy bien de este tío.
Todo el mundo habla muy bien de esta persona.
Es uno de los tres board members.
Menos Mark Benioff, ¿no?
¿Qué?
Menos Mark Benioff, ¿qué le echó?
No me meto.
Mark también.
De hecho, Mark Benioff...
También ha salido.
También tiene memes.
Intentando rascar a ver si ha pillado algún ingeniero para Salesforce.
Y un poco feo, uno de los ingenieros de OpenAI
contestándole fatal y publicando los DMs que le estaba mandando.
Fatal.
Diciendo, la empresa que hace tabló no va a saber hacer AI
o algo así, hablando de tu mundo.
Todo cuadrado.
Tercer board member, Larry Summers.
Ex-tesorero de Treasury State.
No sé, secretario del Tesoro.
De Estados Unidos.
Persona política, dicen que listo, economista y tal, ¿no?
Estos son los tres board members.
No Samalman, no Greg, no Ilia, o sea, de los anteriores.
Y tampoco, que yo creo que ahora merece la pena hablar de esta gente,
no los otros board members que ha generado mucha discusión.
Tasha McCauley y Helen Turner, que yo la verdad es que no tenía ni idea de quiénes eran
y apenas lo sé ahora, después de haberlo investigado.
Helen Turner es la directora de Estrategia y Foundational Research Grants
del Center for Security and Emerging Technology de Georgetown University.
es una experta en la seguridad de la AI.
No te faltan en tu detalle.
¿Qué dice esa señora?
Y muy crítica con OpenAI siendo board member de OpenAI.
¿Esa es la que escribió el paper?
Sí, esa es la que escribió un paper siendo crítica con OpenAI siendo ella board member de OpenAI.
Y muy favorable con Anthropic también.
Y muy favorable con eso, esto es muy raro.
Yo de toda esta historia me pregunto, o sea, ¿qué pasó?
¿Cuál fue el detonante de esto?
Porque se ve que había un proyecto dentro que le llaman Q-Star, ¿no?
¿Ibas a hablar de eso o no?
Sí.
Te digo la última board member, Tasha McCauley.
Persona que no tiene ningún currículum.
Mujer de Joseph Gordon-Levitt, como anécdota.
Un actor muy guapo.
Todo muy random.
¿Qué pinta esta gente en el board de OpenAI?
Ni idea.
Experiencia relevante no parece.
Y esta gente han tomado las decisiones más importantes del mundo.
Y sí, parece ser hoy, hoy ha salido, el rumor de que el miedo vino de este proyecto Q-Star.
¿Quieres explicar lo que es?
No, no.
César.
Que entonces lo explicas mejor que yo.
Tampoco sé mucho porque no se saben muchas cosas.
Nadie sabe.
Esto es de hoy.
Esto es difícil.
Igual tenéis información.
Esta mañana me he levantado y he empezado a ver Q-Star por todas partes.
No entendía nada.
Se ha, no sé si filtrado o hay el rumor de que han hecho un breakthrough bastante importante
a nivel de research, donde han estado haciendo pruebas con otro tipo de modelos distintos a
los GPT, con mucho más éxito en operaciones aritméticas.
Lo último que he leído es que el modelo que tienen actualmente, este de Q-Star, es capaz de hacer operaciones matemáticas
fiables a nivel de instituto, me parece que era.
Y lo que han hecho también es plotear, no sé cómo se dice, poner en un gráfico la curva de ganancia en inteligencia
con más training, con más recursos dados al modelo.
Entonces parece ser que es un camino a EGI, que es al final el propósito de OpenAI.
Esto es súper interesante porque tenemos un clip aquí en esta tertulia que hablabas tú concretamente,
que tuvo centenares de miles de visualizaciones.
Donde sales tú diciendo, a ver, OpenAI es un autocompletar a un asteroide.
Y es que es verdad, y la gente comentando, pero es como, bueno, mala suerte si lo entiendes.
Esto no es OpenAI, son modelos GPT.
Pero aquí la discusión es, oye, puede aprender matemáticas, puede aprender algoritmio...
Esta es la cosa.
Parece que sí.
Claro, parece que sí.
Pero son otro tipo de modelos, parece ser por lo que he leído.
De nuevo, esto es información de hoy, entonces no es mi caso.
La ironía es que el líder de este descubrimiento fue Ilia, que se asustó de su creación.
O sea, en un momento Frankenstein un poco.
Hizo esto, se asustó, los rumores, eso ya es puro...
Hasta ahora está más o menos fact-check, fuentes Bloomberg, Information, Reuters, o sea, fuentes fiables.
Esto sí que es más rumores que iba a decir.
Así que Ilia hace este descubrimiento, lo empieza a decir internamente,
y decir, oye, esto, cuidado, que quizá es AGI, quizá es una superinteligencia.
Y Sam Allman es, ¡a venderlo!
Y nosotros decimos, no, no, no, espérate, espérate, que primero hay que controlar a la bestia.
Y Sam Allman, no, no, no.
Despedido.
Bueno, el rumor es este, ¿no?
Concretamente, Ilia, también le he leído un artículo por ahí,
de que es un chaval que hace unas cosas un poco raras en la oficina,
y parece ser que hay como cánticos un poco sectarios,
de Phil de AGI, no sé qué,
y el tío mandó construir una figurita de madera
que representaba una AI sin control,
y la quemó, como en un evento de empresa o algo así.
O sea, que hay como prácticas un poco sectarias.
Sí, hicieron un icono de Slack, de eso, también.
Ah, sí, esto lo he leído.
Último dato, digamos, económico,
justo antes de que todo esto pasara,
Thrive, que es un inversor growth muy grande,
estaba a punto de cerrar una tender offer,
que esto básicamente es un evento secundario,
significa que un inversor compra acciones a los accionistas actuales,
no da dinero a la empresa, sino da dinero a los socios de la empresa,
concretamente a empleados,
por un billion de dólares...
De OpenAI.
De OpenAI, a valoración 86 billion.
Con lo cual, son 700 empleados, hacer los números.
O sea, toca pasta.
O sea, la gente estaba ahí a punto de comprarse una casa,
a punto de, no sé, de tomar decisiones financieras,
pensando que en pocas semanas se llegaría una transferencia
de 1, 5, 10 millones o 100, los que sean, de dólares,
y de repente esto se cae.
Con lo cual, entiendo también la cantidad firmada.
Los 70 son los que no han pasado el click period.
Los 70 son los que no tenían investing.
Los que contrató este año.
No, no, totalmente.
Y esto se cayó y hoy se dice que ha vuelto y que se va a cerrar.
Con lo cual, digamos, todo ha vuelto casi exactamente,
excepto el board, a como estábamos el jueves pasado.
Yo aquí tengo varias reflexiones.
Una es, ¿hasta qué punto es defendible?
Esto lo hemos discutido muchas veces, ¿no?
Pero, ¿es algo exclusivo y único de OpenAI?
¿O es algo que realmente cualquier de estos ingenieros
luego puede volver a hacer con suficiente computación
y suficientes datos?
¿Qué cosa?
¿Los modelos?
Porque yo creo que el asset principal de OpenAI es el equipo.
Y es el futuro de OpenAI lo que Microsoft, por ejemplo,
quiere adquirir.
Casi lo adquiere gratis.
A todos los 700, incluyendo Sam y Craig.
Pero, ¿es el único equipo suficientemente listo para hacer esto?
No, es el único que ha conseguido hacer breakthroughs a este nivel.
Esta es mi primera pregunta.
Mi segunda pregunta es, ¿hasta qué punto este equipo sabe lo que está haciendo?
Es decir, tú estás haciendo un modelo que va aprendiendo
con más computación, ¿no?
Y luego vas productizándolo y vas haciendo experiencia de usuario para él, ¿no?
Pero van descubriendo cosas que ni ellos saben, ¿no?
Correcto.
Tú lo has dicho, ¿no?
Y le has descubierto, hostia, esto que...
Pero, ¿esto es la base de más computación?
No, y de más ciencia, prueba y error, hipótesis, validarlas, descartarlas.
Es un proceso científico, de research, de I más D, que ellos tienen de verdad.
Y luego de programación y de creación de productos.
Sí, pero quiero decir, esto al final es imparable, ¿no?
Es algo que va a pasar dentro de OpenAI, fuera de OpenAI.
Totalmente. Bueno, está pasando fuera de OpenAI.
O sea, hay otros OpenAI potentes, Antropic es uno de ellos, Claude es otra, ¿cómo se llama la francesa?
Mistral es otra, gracias. Google tiene la suya, Facebook tiene la suya.
Elon Musk, por cierto, no le hemos ni dicho.
Se ha lanzado Grok, que es la suya, que es un OpenAI con sentido del humor y sin filtros.
O sea, hay más.
Basado en Hitchhiker, Kite of the Galaxy, ¿no?
Pues un poco freaky.
Pero sí, o sea...
Mi tercera pregunta es, ¿hasta qué punto, o sea, este miedo constante de va a acabar con el mundo, va a acabar con la humanidad?
¿De dónde, o sea, cómo se sustenta esto?
Y luego, ¿cómo ayuda a eso que sea un non-profit o no non-profit?
¿O qué tiene que ver que sea un non-profit?
Y hemos visto la importancia de que sea un non-profit, que aparece Satya y dice, oye, te he acabado, ¿no?
Y ahora este es el board, y ya está, ¿no?
O sea, me parece un poco absurdo todo esto.
O sea, absurdo.
Todo lo que hemos visto estos días lo veo muy absurdo.
Yo creo que la conclusión de estos días es que el modelo, un board de una non-profit controlando una empresa for profit,
tiene problemas de governance muy claros,
donde al final tienes gente en este board que no está mirando por los shareholders de la empresa for profit.
Yo no creo tanto en eso, porque hay ejemplos, IKEA creo que es una de ellas, ¿no?
Hay varias empresas muy grandes que también tienen setups iguales.
Yo creo que el problema es que hay un board, que de casualidad es una non-profit,
que tiene una misión que no está alineada con la misión del equipo core, que es for profit.
Y el problema es una falta de alineamiento.
Uno quiere la seguridad en el AGI, el otro quiere la innovación en el AI.
Y no es el mismo objetivo.
Un objetivo necesita recursos para poder innovar más, necesita probarlo en el mercado, necesita volumen de datos,
y eso la economía, el capitalismo te lo da.
Claro, pero el problema en este caso es que es un deadlock,
porque la parte for profit es la que financia el research non-profit.
Entonces, si tú...
Si tienen que alinear, se tienen que alinear.
Claro, pero si te petas la empresa porque crees que no va alineado con la misión,
entonces te estás cargando la misión entera.
Correcto.
Y una de las miembros del board, la que escribió el paper, salió...
No sé si eran declaraciones, pero ella tenía intención de cargarse OpenAI,
porque veía que lo que estaban haciendo era inseguro.
Yo creo que el non-profit, no sé si tenía sentido cuando lo montaron,
pero cuando se dieron cuenta que necesitaban billions de compute,
ahí dejaba de tener sentido.
Es incompatible.
Montaron un non-profit y necesitas dar billions de financiamiento.
La única entidad que te puede dar billions de financiación es o un gobierno o el mercado.
Tendría más sentido que fuera el gobierno.
Bueno, NASA o Manhattan Project.
La NASA es un buen ejemplo.
Billions, a tope, cohetes, Luna.
O sea, que también el problema es que la empresa evoluciona, ¿no?
Nace como non-profit, evoluciona, sale esta oportunidad
y seguramente no le dan el cariño suficiente la atención a evolucionar
el governance de la compañía.
O sea, Sam, que estaba viajando, estaba en APAC haciendo fundraising,
haciendo otros proyectos, seguramente estaba tranquilo pensando que
con el deal que tenía con Microsoft, tal como estaba yendo OpenAI,
no había un riesgo real de que eso pudiese pasar.
Y el board seguía en OpenAI de hace tres años,
non-profit, hacemos esto para el mundo, etcétera.
Entonces todo el mundo estaba pensando en lo suyo.
Sam no le dio importancia a esto y yo creo que es lo que ha pasado al final.
La compañía cambia, ¿no?
El board tiene un incentivo muy diferente.
El board ha cambiado.
Había Elon Musk, había Reid Hoffman, había creo que Vinod Kostla también.
O sea, había otro tipo de personas quizá que entienden no solo su misión de seguridad,
pero también cómo funciona el mundo, el mundo del capital.
Y esa gente se ha ido.
Y se ha quedado una gente, pues, la que se ha quedado.
Claro, pero es importantísimo tener al board alineado.
Y yo creo que ahí...
Tampoco sé si hubieran podido hacer el cambio inmediato en ese sentido.
Porque ellos habían nacido como non-profit, habían recibido un montón de donaciones de todo el mundo.
Y a nivel PR, no sé si puedes siquiera hacer algo.
Es complejo, ¿no?
Pero al final también tienes a Ilia, que está en tu equipo, ¿no?
Chief Scientist, estás trabajando con él.
Y él es el chair, el que decide eso, ¿no?
Entonces, que eso pase...
A mí es lo que me cuesta de creer, ¿no?
Que los independents estén desalineados.
Bueno, pero que Ilia también, en ese sentido.
Ya.
Entonces, bueno, al final, Sam seguramente está pensando, focalizado en lo suyo.
Trabajando mucho con Microsoft y el board mirando a la compañía hace tres años.
Yo creo, en retrospectiva y sin saber los detalles, que lo que hubiera tenido más sentido es que cuando se dan cuenta que necesitan billions,
decir, oye, lo de la fundación no va a ir.
Y en lugar de montar este Frankenstein, decir, oye, eso se convierte en una for profit.
¿Qué significa?
Pues que quien se haya desgrabado esto, pues no sé, vamos a Hacienda, vamos al gobierno y decimos, esto hay que cambiarlo.
Hay que pagar impuestos, hay que regularizar, pues se regulariza, se hace todo limpio y se convierte en una empresa.
A la gente que ha donado, o se le devuelve el dinero, o se le dan acciones, lo que sea, ¿no?
Pero quiero decir que se limpia y se empieza bien.
Ahora se han quedado con un poco Frankenstein, que claramente no funciona, no ha funcionado.
Yo os quiero hablar de un concepto relacionado con esto, no sé si conocéis, el effective altruism.
¿Qué tiene que ver esto?
Tiene todo que ver.
¿Altruism o accelerismo?
No, no, effective altruism, diesels.
Efective accelerationism, que se ve que es una guerra filosófica que ha habido, ¿no?
El effective altruism lo hizo muy famoso Sandbank Manfred el año pasado, pero también Elon Musk y el board de OpenAI.
Qué grandes ejemplos, ¿no?
Desonados, ¿no?
El board de OpenAI simpatizaba con este concepto del effective altruism, que básicamente lo que quieren es hacer el bien con la innovación.
Resumiendo muchísimo y se ha convertido en un poquito secta.
Y luego les han llegado los enemigos, que son los effective accelerationism, que Marc Andreessen es uno de los más famosos.
Garry Tan, que es ahora presidente o CEO de Y Combinator, y una cuenta anónima en Twitter que se llama Beth Jessos.
Es muy confuso.
Hay más gente también.
Sí, pero son los más famosos.
Beth Jessos es el líder.
Es una cuenta anónima, es el líder de este movimiento.
Y se ha unido un montón de peña.
Y estos días ha habido un montón de troleo y de discusiones en Twitter sobre los aceleracionistas que dicen growth, growth, growth, growth.
Vamos a crecer como sociedad, tecnología, economía, todo.
Y los otros diciendo, no, no, cuidado, cuidado.
Hay que utilizar los recursos solo para el bien y no cargarnos la humanidad, el planeta, lo que sea, ¿no?
Y se ha creado un poco de secta.
Y la gente se está agarrando muy fuerte a un palo o al otro.
Te habéis escrito mucho, ¿eh?
Sí.
Estoy viendo aquí la nota que llevas.
Tela, ¿eh?
Oye, yo creo que este era monotema hoy.
Era monotema.
¿Alguien ha traído un tema?
No, ¿no?
Tú tenías productos para la semana que viene.
¿Quieres que te cuente los dos side projects de Sam Allman?
No.
Es muy interesante.
Es interesante, en 30 segundos.
O sea, además de todo esto…
Son rumores aún.
No se sabe.
Sí, pero son rumores…
Además del de Johnny Ive.
Sí.
Vale, vale.
Dos.
O sea, Sam Allman, además de OpenAI, se ve, se dice,
reportan los medios reputados de tecnología que estaba buscando financiación para crear
una marca que hace chips para AI.
Un NVIDIA killer, concretamente, ¿no?
Sabéis que NVIDIA es el chip que utilizan todas las empresas de AI para hacer ese tipo
de computación.
¿Y que ha sacado un algoritmo que ahora hace chips basado en RLM?
NVIDIA.
Sí.
Pues Sam quería hacerle la competencia NVIDIA.
Que de hecho hubiera tenido muy sentido hacer eso con Microsoft.
Yo cuando vi que se iba a trabajar para Microsoft dije, ya está, van a hacer un chip de Microsoft
y van a reventar el mercado.
Pues este es un side project…
Esto, como apunte, no sé si lo tienes apuntado, pero uno de los mayores proponentes de AI
Safety, que de hecho dice que deberíamos parar el chiringuito ya.
Ahora mismo no recuerdo el nombre, pero si veis la cara sabéis quién es.
Este concepto de parar el chiringuito, de verdad, no lo entenderé nunca.
Bueno, pero estos son los decels…
O parar seis meses.
Parar seis meses.
Sí, eso se dijo, se firmó una carta hace dos meses.
Pues este señor, que es uno de estos proponentes, habló con Sam Allman…
Esto es un tuit que publicó él mismo.
Habló con Sam Allman hace mucho tiempo, durante cinco minutos como parte de una fiesta,
y Sam le preguntó qué es lo que él haría para asegurarnos de que es seguro lo que están creando.
Y lo que le dijo es, haz chips propietarios para que si alguien de un gobierno…
Un mal agente.
Exacto, un mal agente coge vuestro código, no sea capaz de aplicarlo simplemente en la tecnología que ya existe,
en el hardware que ya existe, sino que necesite vuestro hardware para poder correrlo.
Como curiosidad.
Y el otro side project de Sam es lo que comentabas tú, que lo hablamos nosotros hace un par de meses, creo, tres,
que estaba hablando con Johnny Ive, el famoso chief design officer, creo que se llamaba, de Apple,
co-creador de todos los últimos productos de Apple grandes, y SoftBank, y Movadala,
y Private Investment Fund de Arabia Saudí, potencialmente, para crear un AI-enabled hardware.
Nadie sabe lo que es, se hablaba de un iPhone killer, no se sabe nada de eso.
La intención era deployar AI a todo el mundo en hardware.
Nadie sabe lo que significa, pero también había rumores de que el hecho de que Samalman estuviera
haciendo otros proyectos en lugar de OpenAI podía ser parte del problema.
Pero bueno, muchas historias de AI.
Yo creo que con eso completamos la tertulia de hoy.
Y nos vamos a la siguiente sección, que es de cero a un millón, pero si alguien tiene algún comentario
sobre OpenAI y quiere contribuir a la discusión, aprovechad también el momento.
¿Vale? ¿Alguien quiere preguntar?
Podéis preguntar sobre boards también, si queréis.
¿Tú queréis hablar de eso también?
Bueno, está relacionado, pero aprovechamos. Si alguien tiene preguntas sobre boards.
¿Quién es el primero?
Si no, yo...
La primera tiene premio.
Hay una pregunta en YouTube.
Mira, mira, qué rápido, ¿eh?
Perfecto.
Lo he dicho, el premio.
Pregunta, ¿saben cómo está China en lo que es inteligencia artificial?
Yo lo último que leí es que habían empezado a hacer sus modelos propios.
Lo que entiendo por el tipo de configuración que tiene el gobierno es que será hiperprivado
y eso no lo sacarán, vamos, ni de coña porque no lo van a poder controlar.
O sea, si a OpenAI les cuesta alinear un GPT-4, imagínate el gobierno chino que quiere
que diga el 20% de las cosas que está diciendo ahora mismo.
Una cosa, la respuesta corta es no, pero una cosa que sí que te puedo compartir es un dato
muy curioso que tiene que ver con lo decía César del hardware propietario.
Las leyes, digamos, de protección, de defensa y de seguridad nacional de Estados Unidos
prohíben a NVIDIA, que es el único fabricante de chips que utilizan para este tipo de modelos,
vender su última tecnología a China.
Y las famosas A100s y H100s, que son los dispositivos que toda la gente utiliza
para entrenar estos modelos, no se pueden comprar en China.
Ahí utilizan los que se llaman, lo mismo, pero en 800, A800 y H800,
que son como un, me invento un número, 20% potentes comparados con los otros.
Con lo cual, o sea, China a priori no tiene chip, o tiene un chip viejo,
que es una táctica de Estados Unidos para protegerse de que China no desarrolle
demasiada inteligencia artificial.
Con lo cual, a priori, están por detrás, sin haber estado nunca allí.
Detrás hay una mano, otra en la izquierda.
Hola, tengo una pregunta que es, cuando pasas de 0 a 1 y luego hasta donde estáis ahora,
al principio hay muchas ideas, siguen habiendo ideas luego, y al principio es como,
venga, hay una idea, la apruebo, y pueden pasar segundos, ¿no?
Y conforme llegas al mío, o conforme llegáis ahora, entiendo que de que alguien tenga una idea
que se pueda probar, pues hay más procesos, metáis burocracia, tiene que ver alineación.
¿Cómo evoluciona eso y cómo intentáis o no intentáis que pueda una idea probarse más rápido
y reducir procesos o no?
Sí, la verdad es que es una de las grandes putadas, digamos, de escalar, ¿no?
Que, bueno, que tienes que tener compliance, no con el gobierno, sino con tu propia burocracia, ¿no?
Muchas veces con tu propio producto, que es más grande, tocas una cosa y rompes otra.
Entonces, es clave definir espacios cerrados, playgrounds, donde la gente pueda experimentar.
Nosotros, bueno, intentamos hacerlo en todos los ámbitos, desde los ámbitos geográficos,
donde intentamos que los países puedan tener margen de pruebas más allá de lo que hacemos en headquarters
o en otros países, a nivel de marketing, a nivel de growth, pues hay iniciativas cerradas
donde están todo el día construyendo cosas lo más desacopladas posible, viendo si funciona
y luego llevándolo al resto del producto.
Los productos en sí intentan validar conceptos lo más early posible, pues desde figmas,
cosas que no tocan directamente el código del producto y que directamente se lo tiran a clientes
y ven cómo reaccionan.
O sea, experimentar sigue siendo la clave para crecer, no hay otra forma de crecer sin experimentar,
pero sí que es verdad que se va complicando.
También se va complicando en cuanto a la comunicación con las personas, ¿no?
El romper la consistencia entre lo que hace un equipo y otro, ¿no?
La verdad es que es una putada, es una putada, no te puedo decir más.
¿Y siendo putada habéis conseguido hacer algo para reducir esa putada?
Es decir, facilitarlo, facilitar que la gente tenga menos burocracia, procesos, aprobar
budgets o lo que sea.
O sea, para aprobar budgets.
Esta es otra.
Parte de las...
Yo creo que una cosa que nos funciona es tener buenos líderes, buenos managers y dar ownership, ¿no?
O sea, en el de producto es más complicado, seguramente, que es lo que tú dices, pero
a nivel de probar y velocidad, yo creo que seguramente hemos bajado, pero poco.
O sea, realmente cuando un equipo quiere lanzarse a probar algo, lo intenta, lo hace, evidentemente,
si no da resultado tiene que cambiar muy rápido, pero sí que vamos muy rápido todavía, ¿no?
Esto solo puedes escalar si tienes la gente correcta en el sitio correcto y pueden hacerlo, ¿no?
Entonces ahí, pues fichar bien, dar autonomía y luego iterar rápido, ¿no?
Y eso yo creo que es al final, pues, en el mejor proceso del mundo, que sin eso no va a funcionar.
Igual habéis llegado donde estáis, porque esto lo habéis hecho bien.
Y llegaremos hasta mientras sepamos hacer esto.
O sea, no te lleva al crecimiento la continuidad, el incrementalismo.
Lo que te lleva al crecimiento es las nuevas cosas, siempre, siempre.
Con lo cual, en la medida que sepamos hacer esto, creceremos.
El día que dejemos de hacer esto, dejaremos de crecer.
Gracias.
Toquemos madera.
Había otra pregunta aquí a la izquierda.
Hola.
Durante el discurso sobre OpenAI, has comentado sobre el board,
si eran miembros adecuados.
Si no me equivoco, uno de los problemas es que Reed Hoffman, por ejemplo,
y otros salieron del board y que luego tenían problemas para ponerse de acuerdo
sobre quiénes nuevos miembros debería haber.
¿Habéis pasado por situaciones similares entre vosotros o con vuestro board
o advices sobre esto o sabéis de situaciones similares a hoy?
¿Qué queréis compartir?
La composición del board es un tema muy importante y complicado.
Entonces, nosotros no hemos pasado por situaciones similares, por suerte, ni de lejos.
Nosotros tenemos un board que está muy alineado con el cap table,
refleja mucho la propiedad de la empresa y con la gestión.
O sea, los fundadores tenemos una mayoría práctica a la hora de tomar decisiones,
pero hay mecanismos de control para que no podamos hacer locuras
sin un mínimo de soporte de la parte de los inversores.
Con lo cual, hay mecanismos de alinear muy bien el interés del negocio
y el interés de los socios del negocio.
Yo creo que nosotros tenemos un buen setup, espero, tocamos madera,
de que esto dure mucho tiempo.
La parte en una empresa como la nuestra, que el board básicamente se redefine
cada vez que se va a buscar capital, es un tema muy importante de gestionar
durante el fundraising.
Y en nuestro caso, lo que hemos hecho, también porque nos lo hemos podido permitir,
es ir de frente y a los inversores decir, oye, nosotros buscamos nuestro inversor ideal,
que luego cogeremos el que podamos, ¿no?
Si hay uno, cogeremos ese. Si hay diez, pues el mejor.
Pues nuestro inversor ideal es uno que no necesita estar en el board, ¿vale?
El segundo más ideal es uno que está en la hostia delineado con nosotros,
que quiere estar en el board, pero que permite que el board sea mayoría fundador, ¿no?
Y que eventualmente, pues si eso algún día lo perdiéramos,
pues que hay mecanismos de asegurarse de que los board members no fundadores
no pueden hacer y deshacer, porque no tienen el contexto que tiene alguien
que está 24-7 años y años en la empresa.
Un board member no fundador o no emprendedor le dedica a veces, en total,
20 horas al año a una empresa. Uno malo, uno bueno un poquito más, ¿no?
Pero un board member malo le dedica 20 horas al año.
Entonces ya me dirás tú qué opinión y qué criterio puede tener una persona
con 20 horas al año contra 1.600 horas, ¿no?
Y en un año me parece, no sé, a los que sean.
Bueno, puede no tener criterios en profundidad sobre lo que estás haciendo,
pero puede ver el mercado desde una perspectiva privilegiada
que tú igual no ves, ¿no?
O sea, yo creo que es una línea fina entre supportive, ¿no?
Una persona que te dé soporte y que comparta la visión a largo plazo
y tenga la paciencia y la resiliencia para acompañarte a largo plazo
y al mismo tiempo que te haga challenge como para hacerte pensar, ¿no?
Y es una línea fina, ¿eh?
No demasiado challenge, tampoco.
Por favor, ¿eh?
Support.
No hablar español de estos board members.
Esta persona, oye, es difícil, ¿eh?
Elegir este tipo de compañeros a largo plazo.
Nosotros hemos tenido suerte.
Sí, hemos tenido mucha suerte.
Bueno, suerte y tú has hecho un buen trabajo ahí.
Sí.
Quiero decir, uno de nuestros board members, Reed,
hace poco hacía una reflexión de que los board members
tienen que ser como los abuelos y no como los padres, ¿no?
Los padres te dicen lo que hay que hacer, están todo el día ahí,
te...
Felicidades, felicidades, no, esto no, no sé qué, ¿no?
Están como muy involucrados.
En cambio el abuelo o la abuela, pues es experiencia, es sabiduría,
comparte un poco una visión muy...
Pero te deja hacer.
El abuelo no puede estar ahí entremetiéndose, ¿no?
Entonces, la reflexión que me hacía,
que ahora se lo voy a recordar cada vez que abro la boca,
es que los board members tienen que hacer.
Gracias abuelo, ¿no?
Exacto, gracias grandpa.
Es más joven que nosotros.
No puede faltar.
¿Cómo sois como inversores?
Dios.
Indic.
¿Qué tipo de fondo soy?
Marcel.
¿Cómo que Marcel?
Acaba de empezar.
De lo que no podemos hablar, ¿no?
No, a ver, sí que podemos hablar que en Indic invertimos
y que tú pasas a formar parte del equipo que invierte.
Eso sí que podemos hablar.
Punto.
O sea, yo creo que al final lo que hemos demostrado en Factorial,
el poder crear una compañía global líder a nivel mundial desde Barcelona,
hemos visto que se puede hacer y queremos replicarlo como inversores, ¿no?
Entonces, ¿qué buscamos al final?
Buscamos esos proyectos ambiciosos que quieran cambiar el mundo desde Barcelona,
que quieran construirse desde aquí, que tengan un alcance global y no renuncian a ello,
y queremos ayudar a construirlo y a buscar esa generación de nuevos emprendedores.
Foco B2B SaaS, porque es al final donde nos enfocamos, lo que sabemos hacer,
dónde hemos crecido, dónde estamos cada día.
Si no, sería difícil, ¿no?
Si haces una cosa cada día más o menos bien, luego irte a otro foco sería complicado.
Entonces, ese es el foco de nivel de inversión.
Y luego, ¿cómo somos? Pues lo que veis en el podcast, ¿no?
Enseñar, compartir lo que funciona, compartir lo que no funciona,
y a partir de ahí ser compañeros de camino.
Bueno, de hecho, creo que por aquí está Carlos.
Mira, está ahí.
¿Podemos pasar el...?
Que hoy tenemos, creo, dos participadas recientes, que no hemos anunciado todavía.
O sea, tampoco sé si podemos hacerlo esto.
No, esto sí.
Ah, vale.
Esto sí, esto sí.
¿Qué tal?
Carlos, cuéntanos cuál es tu proyecto.
Mi proyecto se llama DealCar, ¿vale?
Somos un All-in-One Solution for Use Car Dealers, ¿vale?
Lo que hacemos es digitalizar los concesionarios, ¿vale?
Imaginaros, igual que Shopify digitalizado a las tiendas de la calle, ¿vale?
Cualquier tienda se pudo ir al mundo digital, ¿vale?
Nosotros estamos haciendo lo mismo para concesionarios, ¿vale?
Pues eso hacemos, en definitiva.
Transaccionar todo en tu ent.
¿Has levantado pasta?
Sí, de hecho.
¿Cuánta?
No sé si es público.
No, no es público.
Ah, no es público, vale.
No es público, pero...
Dí lo que quieras, ¿eh?
Tampoco te líes ahora.
Sí, sí.
No es público.
Bueno, ¿cómo se nota?
Tiene el stake ahí.
Sí, no es público, pero he levantado dinero con mi primer inversor,
que fue ITNIC, y después sumó Demium Capital y For Founders Capital,
y lo que puedo decir de ITNIC es que a mí me ha encantado
porque fue el primer inversor y el que me permitió levantar los siguientes, ¿no?
Yo me acuerdo que fue una llamada con Francesc,
que está aquí, por aquí, no sé dónde, ahí está, ¿vale?
Le hice un follow de conversación, hice una llamada con vosotros dos y con Cayo, creo que también,
me vine aquí un día a comer con Sergio y al día siguiente tenía ya el dinero, prácticamente.
O sea que es lo que se... cuando estás montando una empresa es como de cero,
lo que quieres es que te den el dinero rápido, ¿no?
Y eso es lo que hicieron.
Y te deje tranquilo.
No, no, eso es lo que hicieron.
Y desde entonces ahora estamos full speed.
O sea que el mejor fondo con diferencia.
Valor como inversor, dinero rápido.
Te ha quedado claro, ¿eh?
Y luego está Jonathan por aquí, ¿o no?
También.
Ah, mira.
Estaba.
De Royward.
Buenas.
Explícanos qué es Royward.
Royward es un... lo hemos descubierto ahora.
Somos un SaaS-enabled marketplace para pagar incentivos de empleados, de marketing, etc.
Somos una plataforma con la que puedes pagar cualquier cosa que no sea dinero en cualquier parte del mundo.
De tal manera que si haces campañas de marketing pagamos vouchers de Amazon de gasolina
o si tienes un programa de welfare en la que puedes pagar un viaje a un empleado
lo puedes transaccionar todo desde nuestra plataforma de una manera muy sencilla.
Es una API y pagamos cosas a las empresas.
Y mi experiencia con vosotros.
Empecé hablando con Francesc, que siempre lo promocionas aquí.
Es el deal flow manager.
Me hicisteis pasar por el pitch to investors, en el que me hicisteis bastante cera.
Está por ahí grabado y la verdad que es el peor pitch que he hecho y en el que más he sufrido.
Pero luego hablé con Bernat, en el que lo explicamos, entramos un poquito más en detalle.
Me paso a Jordi.
Entendimos muy bien cómo podía encajar esto en un crecimiento más a largo plazo
y también la parte welfare que conocéis bien.
Además, coincidía que vosotros empezasteis a hacer lo que nosotros hacemos
y luego pivotasteis al producto SaaS.
Y después de esto iniciamos la ronda, se unieron a Backcapital,
que pusieron una parte mucho más analítica, casi visión private equity
y lo rellenamos con unos cuantos business angels.
Y desde entonces hemos crecido un montón y estamos súper contentos de trabajar con vosotros.
Qué bien.
Oye, luego pasamos ya al jamón.
Exacto.
Fantástico.
El jamón es la transferencia.
O sea, yo creo que lo último que has dicho es importante.
O sea, muy diferentes a nosotros, rollo private equity.
O sea, somos como lo otro.
Ni somos muy analíticos, ni luego estamos ahí dando por saco cada día.
Sino que tenemos que entender muy bien la oportunidad de mercado,
el equipo nos tiene que gustar y buena suerte.
Y llámanos con lo que te podamos ayudar.
Normalmente nos llamáis, no habéis llegado todavía vosotros,
pero nos llamáis mucho cuando vais a buscar pasta.
Y ahí, pues, oye, nos metemos.
Y luego de vez en cuando, cuando salen temas, ¿no?
Pero...
No, o sea, por nosotros, por el hecho de cómo lo configuramos,
teníamos suerte que podíamos elegir.
Y os elegimos a vosotros porque conmigo,
que yo voy a, siendo emprendedor, hace unos cuantos años,
coincidimos mucho en la manera de cómo construir las empresas
y por qué somos emprendedores.
Y luego cuando nos encontramos con Aba, que era,
hostia, si luego tenemos que hacer esto profesional
y tenemos que hacer esto un 10, 20, 30X,
hostia, cuál es el mindset que tenemos que tener
para hacer esto de una manera profesional
y una manera estructurada, ¿no?
Entonces, es decir,
por un lado tenemos unos emprendedores
que tienen el drive
y además estamos en un sector similar.
Un private equity que nos puede ayudar
nosotros que no teníamos experiencia de tener,
de haber hecho rondas, etcétera,
cómo podemos llegar a esto a un siguiente nivel
de una manera más profesional.
Y luego metimos también business angels del sector
que nos pueden ayudar al go-to-market, etcétera, ¿no?
Entonces, en la primera fase,
como para prepararnos,
para hacer una serie interesante,
pues intentamos elegir los players
que más casan con nosotros.
Y la verdad que vosotros sois bastante easygoing,
emprendedores y ayudáis bastante al emprendedor,
sobre todo a la hora de luego hacer el siguiente,
oye, los business que tenemos que meter,
cómo complementáis, etcétera.
Y no es tanto por el dinero,
sino por la ayuda en el proceso del fundraising.
Así que súper contentos.
Muy bien.
Bueno, pues, ¿queda alguna última pregunta por aquí?
¿Alguien tiene una última pregunta?
Uy, sois muchos, ¿eh?
Pocas preguntas.
¿En YouTube? ¿Alguien ha mirado YouTube?
Tú, César, que miras en YouTube.
Sí, sí, sí. Hay preguntas.
Y luego se quejan.
Hay preguntas.
¿Son ciertas las afirmaciones conspiranoicas
que Sam Altman es un seaborg?
No, es un reptiliano.
Siguiente.
Siguiente.
Pregunta.
¿Creéis que vuestro estilo de inversor
va a cambiar ahora que hay menos liquidez,
estando los tipos de interés más altos?
¿Sois más selectos?
No.
Vale.
O sea, esperamos ser selectos siempre,
pero el tipo de interés nos afecta a cero.
Perfecto.
Pregunta.
¿Qué opinión tenéis sobre los eSports
como sector para empezar una startup tecnológica?
Sabemos, yo sé poco.
No, iba a ser yo tampoco.
Aquí no, ¿eh?
No, no.
No lo vemos.
Soy un experto en eSports.
Lo meto a usar que ver más.
Con Playful Bet tuviste un poquito de exposición,
pero hace años ya.
Hace muchos años.
Ya, y no era eSports.
No era eSports.
No.
No era eSports.
Siguiente.
Vale.
¿Qué más?
¿Os habéis planteado crear un co-founder matching platform en Ethnic
como el de Y Combinator?
Sí, es venir aquí los jueves a las seis y media.
Perfecto.
Siguiente.
Y hablarle a la gente.
Quedaros a hacer una cervecita luego.
Yo quiero preguntar si Sam Altman tuvo algo que ver con la canción de Bad Bunny que fue hecha
con IA.
Seguramente no.
Siguiente.
¿Qué más?
¿Qué más?
¿Qué más?
A ver.
¿Os creéis que Microsoft no sabía nada?
Sí.
Joder.
Me lo creo.
Me aquí delante.
Pregunta aquí delante.
Venga, primera fila.
¿El micro está apagado?
Apreta fuerte.
Voy a mantener ahora.
Bueno, perdón, mi español.
Intento.
Estoy perfectamente de acuerdo que la set más fuerte de OpenAI, el equipo, mi pregunta es
¿cómo se puede construir un equipo tan enfocado en una misión?
Y por un founder, por una persona que intenta un percurso emprenditorial.
La pregunta también es ¿se puede elegir una persona que trabaja con ti o cómo construir
un equipo de personas que puede trabajar en una misión tan bien como lo has hecho los
equipos de OpenAI?
No he entendido lo de ¿se puede elegir una persona que trabaja contigo?
¿Qué significa eso?
Lo que entiendo es lo que me pasó a mí en experiencia pasada es que tienes una idea
de una persona que está buscando, por ejemplo, a alguien que te pueda ayudar y lo que me equivoqué
y yo era como quiero decidir qué persona trabaja conmigo.
Eso no funcionó muy bien porque no busqué nadie que trabaje conmigo.
Entonces, ¿cómo encontrar una persona?
¿Pero hablas de co-founder o hablas de... o sea, tú empezaste un negocio y te equivocaste
con el co-founder o no elegiste co-founder?
¿O hablas de empleados?
En ese caso, una persona, por ejemplo, técnica, que tienes conocencia de desarrollar como un
software, necesitaba algo así para presentar un MVP o...
¿Y no lo encontraste o te equivocaste?
No era un compañero con quien...
...condividimos una misión, no.
Claro, es que esto es lo más difícil.
O sea, esto que estás describiendo es...
...es como encontrar el... no sé, tu pareja, tu partner...
Es como... tenemos dos ideas diferentes, completamente diferentes.
Yo no tenía poder de poder decidir cómo construir el software, él conocía como desarrollador un software.
Y entonces, nada, el proyecto acabó.
Por eso.
Bueno, claro, hay dos partes.
Valorar el talento que tiene la persona, ¿no?
De un área donde no conoce o no es tu expertis.
Y la otra, valorar la alineación a largo plazo y la visión, ¿no?
Bueno, es que esto es la clave.
O sea, no hay una fórmula...
Más allá de hablar de filosofía y de hablar de largo plazo y hablar de cosas que hoy parecen ridículas.
Porque, claro, os empezáis con una idea.
¿Qué vas a hablar de qué vas a hacer en 20 años?
¿Qué vas a hablar de qué pasa si de golpe va todo muy bien y tal?
¿Venderías o no venderías?
Parece ridículo.
Pero tener estas conversaciones, igual con símiles, ¿no?
Y aplicado a otras cosas, igual indagando en el pasado de esta persona cómo ha decidido en situaciones más o menos extrapolables,
te puede ayudar a decidir si esta es una persona con quien quieren unirte y pasar la mayor parte de tu tiempo en los siguientes decenas de años.
O sea, no es fácil, obviamente, ¿no?
No sé si alguien tiene un input mejor.
Es como casarse.
¿Cómo casarse o peor?
Sí.
Pasas más horas.
Pasas más horas.
O mejor.
Y te juegas más pasta.
Mejor, mejor.
Como casado y con socios.
O sea, es muy importante.
Y es siempre lo más importante.
O sea, al final, reclutar es lo que haces siempre como fundador o líder de un negocio, de una organización.
La principal responsabilidad es contratar, promocionar y despedir.
Y contratar es dificilísimo.
Es dificilísimo.
Y te la juegas todo.
Los primeros te definen la vida o la muerte.
Los siguientes quizá ya no es vida o muerte a corto plazo, pero es vida o muerte a largo plazo.
Es éxito o fracaso.
Es seguir creciendo o dejar de crecer, ¿no?
Y sí, el activo de muchas empresas es el equipo.
En el caso de OpenAI es exagerado que era casi solo el equipo.
Luego hay empresas con patentes, con carteras de clientes muy grandes, con marcas, que ya hacen que el equipo no sea el único activo.
Pero en general el equipo es el que genera todos los otros activos.
Con lo cual, el equipo siempre es número uno.
Y es muy difícil.
Muy difícil.
Vale.
Pues oye, vamos a...
Hay una última pregunta.
Siempre cuando digo vale...
Hay una detrás tuya.
Justo detrás tuyo.
Justo detrás tuyo.
Y luego uno al final.
Hola.
Vale.
Volviendo un poco a Indic, aparte de la faceta como inversores, tenéis también la faceta de profesor o mentor.
Es decir, yo tengo una idea y ayudáis a aterrizarla en el suelo, materializarla y desarrollar un plan de negocio para poder desarrollarla y sacarla a mercado.
O sea, solo con una condición, que es que quepa en este formato del jueves, en streaming.
Si no, no.
Si no, no.
Porque estamos todo el día liados con nuestros propios proyectos, ¿no?
Vale.
Si tienes alguna cosa concreta que estés discutiendo y tal y quieres plantearla aquí, pues este es el momento.
¿Ahora?
Sí.
Rapidito, pero sí.
Antes de pasar a un poco a exponer mi idea, me gustaría también que me dierais un poco vuestro punto de vista,
porque a mí es algo que me pasa mucho y no sé si al resto de gente presente también.
Y es que no sé si es falta de foco o el sobrepensar.
Es decir, veo como muchas carencias en el mercado y digo, aquí hay una posible oportunidad, aquí hay otra, aquí hay otra.
Y no acabo de desarrollar una idea en concreta, centrarme y acabo dando muchos palos de ciego
y no acabo de tomar acción y centrarme 100% en un proyecto.
A ver, esto es mucho mejor que la gente que está ahí y dice, quiero montar una empresa,
he decidido que quiero montar una empresa, pero no es capaz de ver ninguna oportunidad.
O sea, lo que te pasa a ti es mucho mejor.
Ves muchas oportunidades.
Entonces, al final, de todas estas oportunidades, tienes que acabar decidiendo,
oye, ¿qué me motiva suficiente, me lo paso suficientemente bien como para dedicar largo plazo de mi vida en eso?
Y luego, ¿cuál es una oportunidad que realmente tiene tamaño?
O tendrá tamaño, porque el mundo va hacia ahí.
Claro, pero al final, un poco también con lo que me he encontrado es que una idea puede ser muy buena en tu cabeza,
pero realmente cuando la expones es cuando ves si realmente tiene valor y aporta valor al mercado y a la gente.
Entonces, centrar...
Cuando la expones, has dicho.
Sí.
¿Qué significa exponer?
Es decir...
Cuando la haces.
No.
Cuando la intentas materializar o para ti es una idea y si la intentas vender o explicar a la persona que la va a realizar,
te empieza a dar trabas por todos los lados, diciendo es muy difícil o ya está hecho o no lo veo,
¿cuál creéis que es el mejor momento para pivotar?
O decir, no, yo voy a muerte con esto porque realmente creo yo personalmente que tiene futuro.
Yo voy a ser un poco crítico porque lo que veo que le pasa a mucha gente es que procrastina, que no se pone a currar.
Entonces, uno se puede montar películas, pero al final hay una receta que es ponerse a currar, ponerse a hacer cosas, ponerse a programar, ponerse a vender, ponerse a escribir,
ponerse a... a ir al mercado, ¿no? A producir un producto, a crear un producto y a ir a venderlo.
Es que da un poco de palo a veces, ¿no?
Entonces, hay gente que cuando encuentra la gran idea, pues se le quita el palo y se pone a hacerlo y hay gente que tiene palo encima y no lo hace.
Entonces, hay un ejemplo del meme este del Midwit, que a mí me gusta mucho y que representa muy bien esto.
No sé si lo conocéis, lo hemos hablado alguna vez aquí, ¿no?
Es como una curva de IQ, hace curva de campana y tienes en el extremo izquierdo alguien que dice hacer cosas,
en el extremo derecho alguien que dice hacer cosas y en el medio la curva con la mayoría de gente pensando pues que si business plans,
que si estrategia, que si no sé qué, que si el mercado, que tal.
Y al final, yo creo que lo que dice Jordi va un poco por ahí, ¿no?
Se trata de hacer cosas y así es como descubres la verdad.
Pues yo creo que lo que tienes que intentar, o por lo menos lo que yo intento, es encontrar la verdad, ¿no?
Yo detecto una oportunidad en el mercado y me lo tomo como si fuera un proceso científico, ¿sabes?
Yo hago una hipótesis sobre lo que he detectado y lo que tengo que hacer para probar si esa hipótesis es correcta o no es probarlo.
Y por mucho business plan, por mucha estrategia, por muchas historias que hagas, eso son distracciones.
Porque hasta que no lo pruebas y lo lanzas al mercado no lo sabes.
Y esto es una verdad que es jodida, pero es que es así.
Entonces, hacer cosas.
La gente que yo creo que mejor explica esto, precisamente es Y Combinator.
Si quieres procrastinar un poco más antes de ponerte a currar, te recomiendo los vídeos de YC School,
que es un canal de YouTube, que precisamente te dirán, deja de mirar este vídeo y ponte a programar o a vender.
Nada más, o programar o vender.
Y si al final lo haces, pues ya el mercado te irá poniendo en tu sitio y te irá guiando.
Tener muchas ideas es muy valioso, ¿eh?
O sea, no es un problema.
Porque es que las hay, o sea, hay problemas por todas partes.
Sí.
Y bueno, no sé si estoy...
Le hemos dicho que haga la consultoría, ahora nos la hace.
Exacto.
Si me permitís.
Y bueno, me gustaría exponer un poco la idea principal que tengo.
Y es que, bueno, la idea al final es un poco explicar a los familiares de una persona que está siendo operada en quirófano
cómo va el proceso de la operación.
Porque es un proceso que he vivido en mis propias carnes y se pasa realmente mal no tener una noticia, no tener información de cómo está yendo.
Al final tú confías en los profesionales, pero nunca sabes cómo está.
La opción que tienes es estar en la sala del hospital esperando a que salga alguien sin saber cuándo, ni cómo va a salir, ni con qué noticia
a que te diga está bien, está mal, ha pasado esto, ha pasado lo otro.
Entonces, mi idea, que de hecho ya se está haciendo en los hospitales, pero solo en forma de pantalla,
es que es como un estado de cómo está el paciente.
Es decir, está en anestesia, está pasando a quirófano, cirugía, se acaba la cirugía y está en planta.
Bueno, pues la idea es un poco hacer una aplicación que permita a todos los familiares o la gente que quiera estar en contacto con este paciente
hacerle llegar esta información a través de una aplicación sin que las personas tengan que estar preocupadas en el hospital,
pasándolo mal, esperando respuesta y puedan permitirse estar en su casa o estar en un trabajo,
mirar y decir, vale, va todo bien, la cirugía se prevé que acabe a X horas y media hora antes de que se prevea que acabe
voy para recibir un poco la respuesta del médico y saber cómo ha ido la cirugía.
Marcel, tú que estás más cerca del mundo sanitario.
O sea, lo veo muy complejo.
Al final, creo que puede servir, justo lo que tú has dicho, para un paciente que esté más o menos estable en una habitación,
en un hospital, en una asistencia larga, que más o menos pueda saber estatus,
que es el sentido que tú quieres solventar ese problema de estar en la habitación, la habrán operado o no,
pero es algo crítico de verdad, una operación, una emergencia, una urgencia, es muy difícil.
No sé cómo lo vas a poder solucionar, básicamente porque si vas a un hospital y ves cómo trabajan los profesionales,
los médicos, que no tienen sistemas para nada, con papel y lápiz incluso,
o tienen que ir a buscar un ordenador o tres plantas para poner cómo va el paciente,
claro, eso no lo vas a poder solucionar seguramente sin muchísima inversión.
Entonces, lo veo muy difícil.
Un caso de uso más aterrizado a lo mejor puede tener sentido, pacientes de larga estancia,
residentes, gente a lo mejor de tercera edad, etcétera, pero piensa cómo lo puedes solucionar de verdad,
no es el problema, yo creo que todavía está bastante diluido, no lo veo claro cómo lo ejecutarías, etcétera,
entonces la idea es que si está bien la ejecución va a ver muy difícil.
Sí, bueno, es algo que actualmente se está haciendo, pero tienes que estar en una sala viendo la pantalla,
la idea es externalizar esa información a través de una aplicación para poder brindarle esta información a los familiares
sin la necesidad de estar allí presencialmente.
Entonces te diría, vete a un hospital un fin de semana, míralo bien y piensa cómo hacerlo,
y vuelve al cabo de una semana con un prototipo y a partir de ahí vuelves a otros juegos aquí y nos cuentas qué tal.
Bueno, vamos a la última pregunta y tenemos dos pitchers hoy y no acabaremos.
Ahí al fondo hay una última pregunta.
¿Le llega el micro?
Mientras tanto aprovecho para agradecer a Complotipa, que nos patrocina el podcast.
No me esperaba esto, este giro.
He recibido una notificación.
Que si no lo pagas en diciembre.
La verdad es que está muy buena.
Buenas noches, mi nombre es Samuel, yo soy de Brasil y mi pregunta hoy es sobre,
en la opinión de ustedes, ¿cuál es el mayor reto para una startup hoy en España?
O sea, ¿cuáles son los mayores challenges que alguien tiene acá para desarrollar su startup en España o en Europa en general?
¿Y qué cambios si hay algún que debería pasar para impulsionar las startups en general?
César.
Ostras, es que creo que esto es como una, igual estoy biased por el estado en el que estamos nosotros en la actitud,
pero es común a todo el mundo.
El principal problema de las startups es construir algo que la gente quiera.
Este es, en cuanto construís algo que la gente quiera, el resto va solo.
Y puedes optimizar el cómo llegas a ello, puedes iterar más rápido, puedes contratar mejor la gente, etcétera, etcétera.
Pero al final, tío, tienes que construir algo que la gente quiera. Eso es.
Perfecto.
Esto es universal.
Y para añadir algo, ya que has hablado de España, España es muy fuerte, ¿no?
O sea, cosas que son especiales en España y que son un reto número Z comparado con el que dice César,
que es la A, la B, la C, la D y hasta ahí está la Z.
La realidad es que a nivel flexibilidad, a la hora de empezar, los costes fijos, laborales, la rigidez laboral, por ejemplo,
que tenemos al empezar una startup, que todo es incertidumbre.
Contratas a una persona, te das cuenta de que no tienes que haber contratado a esa persona.
Ostras, pues ir atrás es muy difícil, ¿no?
Hay una rigidez que está pensada cuando una empresa ya funciona y es estable para evitar abuso y proteger, obviamente, al trabajador.
En una startup, pues esto es una putada.
Comprado con otros mercados donde hay mucha más flexibilidad, pues esto es un reto.
El acceso al capital es uno de los...
Después de ese, una vez has encontrado que tienes algo que la gente quiere, inmediatamente después quieres capital.
Capital, capital, capital, capital para crecer y encontrar más de esa gente y construir más de esos productos.
Pues oye, en España no somos líderes en calidad y cantidad de capital para ideas tecnológicas.
No somos líderes, pero es verdad que la gente sale fuera a levantar y ya está.
Hoy en día los mecanismos están para montar una billion dollar company 100%.
¿Me lo dices o me lo cuentas?
100%.
Claro, por eso digo que sí que hay retos, pero conozco a mucha gente, tío, que al final coge y monta la empresa en Delaware, ¿sabes?
Sí, o la metes aquí y la haces billion y traes el dinero de fuera.
También, sí, sí.
Hay muchos mecanismos para...
Se puede, pero es cierto que hay cosas a mejorar.
Hay cosas a mejorar en cuanto a la fiscalidad de los inversores, business angels, ¿no?
Y incentivar más a la asunción de riesgo, cosas así que se pueden hacer, la fiscalidad y las ayudas a la inmigración a talento extranjero, ¿no?
O sea, son pequeñas cosas que una vez has resuelto.
Estos son problemas del 1%.
De la A a la Y, una vez has resuelto todos esos que son los que ha dicho César, pues luego es cierto que hay cosas que en España son un poquito más de fricción que en otros sitios.
Pero que no te quiten las cosas.
No es excusa, no es excusa.
No, no, para nada.
No es excusa.
Se pueden hacer grandes negocios desde España.
Perfecto.
Y los hay.
¿Y crees que los inversores acá están listos para hacer inversiones en startup?
Porque en Brasil pasa mucho de que hay mucha plata de gente que tiene haciendas y cosas así, que no tienen ninguna experiencia con inversión, ni empresas, ni nada.
Y pues como se fueron en la ola de las innovaciones, startups, toda esta fantasía, ilusión.
¿Inversores de qué fase?
¿Inversores de qué fase?
En general en Brasil los inversores son muy la primera.
No, pero en España, tu pregunta es en España, ¿no?
No, sí, sí, no estoy, es solo un contexto que en Brasil hay muchos otros inversores que no están listos.
O sea, tienen plata y empiezan a hacer, pero hacen de una manera muy equivocada.
Entonces mi pregunta es si en España pasa algo así o si crees que los inversores acá entienden que es una startup que están listos para hacer las inversiones.
Hay inversores españoles que entienden lo que es una startup y las startups mejores lo consiguen.
Hay inversores de fuera que vienen aquí y invierten en startups españolas.
O sea, no es excusa.
Los hay.
Gracias.
A ti.
Vale, pues vamos a la siguiente sección.
A la sección del pitch.
No sé si Francesc está ahí por el fondo.
Adrián González de HotelTreats.
Vale.
Venga.
Buenas tardes.
Buenas tardes.
Son tres minutos, ¿no?
Sí.
Cubo, cubo.
Cubo.
Vale, buenas tardes a todos.
Soy Adrián, cofundador de HotelTreats.
Nuestra empresa nació en el 2018 porque nos dimos cuenta que la gran mayoría de hoteles cuatro y cinco estrellas
tenían unas instalaciones de primer nivel como restaurantes, spas, rooftops, pero estaban desutilizados y no generaban el dinero que toca.
Y esto es porque los hoteleros históricamente se habían centrado en la venta de habitaciones a turistas.
Y como es normal, estos disfrutan del hotel un día, pueden cenar un día en el hotel, pero luego se van a conocer el destino, como es normal.
Entonces aquí dimos una oportunidad de negocio importante y lo que hacemos en HotelTreats es vender experiencias
tipo day pass, tipo spa, gastronomía, brunch, accesos a las piscinas exteriores,
en los mejores hoteles de lujo para el público local.
Es decir, nuestro target no es el turista, sino el público local que vive a las puertas de los hoteles.
Entonces, por un lado, ayudamos a los hoteleros a generar ingresos adicionales con un nuevo público objetivo
que viene a las subinstalaciones y acaban gastando dinero y utilizando esas instalaciones incluso para eventos posteriores.
Y después, para el público local, nos hemos convertido en una plataforma de referencia
para disfrutar de lo que nosotros llamamos vacaciones, que si en un hotel disfrutas de los servicios un día
sin necesidad de alojarse, como si estuvieras de vacaciones, y una plataforma de referencia para regalos,
ya que nuestras experiencias son perfectas para regalar y muchísimas personas nos utilizan para hacer regalos.
Entonces, ¿cómo vendemos estas experiencias?
A través de nuestro marketplace, hoteltreats.com, donde cobramos una comisión de entre un 15 y un 18 por cada venta.
Trabajamos con más de 600 hoteles, en España, Portugal, Italia, y nos estamos expandiendo a otros lugares de Europa.
Y luego también tenemos una solución marca blanca, donde quitamos el branding a hoteltreats.com
y ofrecemos la tecnología para que el hotel o los grupos hoteleros vendan las experiencias,
las tarjetas regalo-monetarias, a través de su propio canal.
En este caso, aportamos la tecnología y cobramos una comisión entre un 8 y un 10 por ciento,
pero son los hoteleros los que realizan el marketing.
Entonces, tenemos un único producto con dos vías de ingreso diferenciadas.
De forma resumida, entre las dos soluciones, trabajamos con más de 900 hoteles a nivel internacional.
Hemos llegado hasta aquí sin ningún tipo de inversión externa.
En los últimos 12 meses generamos 3.4 millones de euros en ventas.
En los próximos 12 estamos proyectando doblar esas ventas por una serie de acuerdos que tenemos muy importantes,
que ya los tenemos cerrados.
Y en términos de inversión, estamos buscando a día de hoy 700.000 euros por un 10 por ciento de hoteltreats,
una valoración primone de 7 millones de euros.
Un poco para consolidar el equipo y poder abordar los proyectos de una manera más sostenible,
porque nos faltan manos, solo somos 10 y solo tenemos un CTO, aunque parezca mentira.
Y también para poder un poco invertir en la activación de los nuevos mercados,
sobre todo en la parte de hoteltreats.com.
He ido a tiempo, ¿no?
Oye, ¿cuántos CTOs necesitas? Que has dicho que solo tienes uno.
Necesitaríamos a alguien más en tecnología.
O sea, solo una persona, solo un CTO, como todo equipo de tecnología.
Correcto. O sea, somos una empresa tecnológica slash marketing.
Y solo hay una persona tecnológica.
Y hay un CTO, que es uno de los cofundadores.
Gracias a eso seguimos vivos, pero podemos también pivotar para hacer soluciones.
Oye, 3,4 millones de facturación, ¿esto es bruta?
¿Entiendo? ¿Esto es el valor de las estancias, de lo cual os quedáis un 20%?
De las estancias no, experiencias de día.
No estancias, sí.
¿Os quedáis un 20% de promedio?
No, nuestro tech rate entre las dos soluciones es aproximadamente de un 12%.
Ahora estamos aumentando porque nuestras ventas en el marketplace crecen.
O sea, 380.000 euros.
410.000 para que te hagas una idea.
410.000, para que te hagas una idea.
Sí, 410.000, sí.
Vale, ¿y eso es rentable ahora mismo?
Break-even, EBITDA positivo el último año, pero vamos, hacerte la idea de que es break-even,
tenemos el payroll y gasto en marketing principalmente.
¿Y de dónde salen? ¿Cuántos clientes habéis tenido y de dónde salen?
Tenemos clientes en toda España.
Al principio nacimos con las tiendas online, no es un formato SaaS porque no cobramos,
solo la comisión si venden, pero lo que nos permitió las tiendas online es crecer
sin necesidad de invertir en marketing.
¿Qué significa las tiendas online? Perdona.
Tiendas online es lo que te digo. Por ejemplo, aquí en Barcelona, si vas a la web del Palace,
Sofía, de Serras, todos tienen una tienda online.
O sea, a través de los hoteles.
Sí, una tienda online conectada a su web. Es solo un link que te lleva a una plataforma
que hemos hecho nosotros.
Entendido.
Entonces, empezamos con ese proyecto para no desangrarnos en marketing porque no teníamos
capital, pero el contenido iba alimentando el marketplace.
Los primeros años eran 90% ventas tiendas online, 10% hoteltreats.com. Y a día de hoy
es 60 hoteltreats.com y un 40% en las tiendas online. Es decir, el marketplace va hacia arriba.
¿Y de dónde viene vuestro 60%?
¿En qué países o cómo?
No, no. ¿Cómo llegan a vosotros? ¿Cómo descubren que existe esto?
Bueno, es posicionamiento orgánico, meta, Google Ads, si pones, por ejemplo, Spa Barcelona,
Day Pass Barcelona, bono regalo, ese tipo de keywords son las que nosotros pujamos.
¿Y qué te cuesta un cliente de promedio?
El Customer Acquisition Cost, 4 euros.
¿Y qué te da?
El Lifetime Value es aproximadamente, o sea, para beneficio para nosotros es unos 40 euros.
¿Lifetime Value es una compra o son más?
Son más.
¿Y la primera compra qué te da?
La primera compra normalmente lo que solemos ganar son unos 10 euros aproximadamente, 10-12 euros.
¿Neto, eh?
Sí.
Vale.
¿Se compran cuatro veces?
Sí, porque realmente una vez que lo pruebas te gusta, luego para el tema de regalos es
muy funcional, vas a la web, te dan un bono con un año de validez y suele funcionar muy
bien.
Entonces, así a grosso modo, los dos acuerdos principales que hemos hecho es el Grupo NH,
que es una de las hoteleras más importantes de España, ya estamos conectados en su web
y en la de todas sus marcas, como marcas como Anantara, etcétera, que operan a nivel
internacional.
Y luego nos hemos llevado también la tarjeta regalo monetaria, que es un proyecto que ya
genera millones durante los últimos tres años y han cambiado al proveedor por nosotros.
Entonces, con ese proyecto ya prácticamente nuestras vendas se duplican.
Y luego hemos llegado a un acuerdo con el principal motor de reservas de España, que
trabaja con más de 2.500 hoteles, para ofrecer nuestra tecnología en formato marca blanca
a sus clientes.
Ellos se van a centrar en lo suyo, que es reservas con su booking engine, y van a utilizar
nuestra tecnología, porque los hoteleros es verdad que desde el COVID han cambiado la
mentalidad.
Entonces, Anantara les dice, ostras, si tengo aquí una piscina que puedo llenarla del público
local, ¿por qué no lo voy a hacer?
Entonces, a este tipo de proveedores de SaaS o que les cobran una comisión al motor de
reservas, dice, oye, yo quiero tener una plataforma para vender estas experiencias, no solo venta
de habitaciones.
Entonces, ahí hay una oportunidad importante y nos faltan manos para crecer más rápido.
El mercado ha madurado, hay una empresa americana muy potente que ha levantado 30 millones,
entrará en Europa.
¿Cómo se llaman?
Resort Pass.
Es lo mismo.
Similar.
Tienen también una solución marca blanca, no tienen la parte de gifting, que para nosotros
es importantísima la parte de regalos, porque es reserva de día de una cabana o un day
pass en Miami y tal, pero ya van a entrar en Europa.
Hemos hablado con el CEO y aquí en España también hay otra, que ya ha entrado en la carrera
de búsqueda de inversión, van a hacer una serie A ahora mismo.
Entonces, claro, la parte B2C se nos complica.
¿Por qué?
Porque al final si ese competidor está regalando dinero cada vez que hay un referral o suscríbete
y te doy 5% con los mismos productos o productos similares, es un reto interesante.
Oye, ¿qué relevantes sois para un hotel?
¿Tenéis 900?
Poco.
¿Cómo has dicho?
Poco, lo digo sinceramente, porque no os imagináis el dinero que ganan los hoteleros.
Es que eso es algo que ni nos podemos hacer a la idea.
Lo digo por, o sea, has dicho 900 hoteles, ¿no?
Pero ¿tenéis algún hotel donde facturen muchísimo con vosotros?
O sea, ¿es más concentrado?
¿Son 10 los que os facturan?
¿O durante 900 facturáis un poquito cada uno?
Sí, la regla del 20-80 se cumple.
¿Cómo estáis?
Sí, o sea, realmente ya te digo, es que hay hoteles que te pueden generar 200.000 euros al año vendiendo un desayuno,
que suena como hostia, un desayuno, pero para ellos cuando generan millones con habitaciones,
pues al final en su cuenta de resultados no es tan importante.
Entonces, es uno de los retos también que tenemos de darle importancia, es decir,
empuja el proyecto un poco más y a ver si consigue mejores resultados,
porque el potencial de crecimiento es brutal.
Si se le da un poco de cariño, se pueden obtener resultados muy buenos.
Vale.
Bueno, vamos al feedback.
Nosotros aquí en Indy hemos montado dos negocios que han intentado hacer cosas parecidas.
Una es Gym4Less, que intentaba monetizar los gimnasios de los hoteles.
La otra es Parkimeter, no exactamente, pero en los primeros momentos,
luego se fue a parking público, en los primeros momentos he intentado utilizar parkings de hoteles.
Y una cosa que nos encontramos en ambos casos es que el hotel está,
precisamente porque su piano esto es irrelevante,
y es un modelo operacional donde tienen que tener todo el mundo enfocado a lo que es su negocio,
todo lo que son distracciones o cosas que les complican la vida, no les acaba de molar.
Entonces, esto, no sé, como anécdota, no te digo que no.
Igual ha cambiado, igual tu modelo realmente tiene más incidencia en su pianel.
Pero sí que lo que veo es que es un modelo de marketing,
es un modelo de conseguir cuota de mercado, de marca igual.
Es un modelo, no sé si de precio, no os he hablado de precio,
pero en cualquier caso no veo una barrera de entrada importante.
O sea, no veo cómo la tecnología o algo que hayas descubierto que tengas tú y que te proteja
te puede defender de otra gente haciendo lo mismo.
Entonces, ese tipo de agregadores, de cuponeras, de cajas y tal,
yo creo que han demostrado que no son capaces de retener márgenes a largo plazo
y que no han sido capaces de valorar la expectativa,
o sea, mantener la expectativa o las valoraciones que prometían.
Y por eso, a priori, no me parecería atractivo como inversión.
Sí, yo como anécdota diré que nosotros tuvimos la oportunidad de participar en Trip4Real
hace muchos años y decidimos no hacerlo.
Y luego Airbnb la compró y se convirtió en Airbnb Experiences.
Es cierto que si hubiéramos invertido tampoco,
pues el tamaño de la operación no fue gigantesca,
pero el impacto que ha acabado teniendo con Airbnb Experiences sí que lo es,
con lo cual no sé si somos los más expertos en este espacio.
A mí me preocupa el concepto este.
Tú has dicho, ¿por qué no quieren meter más gente en las piscinas?
Bueno, pues porque tienen clientes pagando por una habitación una pasta
que tampoco quieren que haya demasiada gente.
O sea, sí que hay incentivos a no optimizar a tope los recursos de los hoteles.
Entonces, yo creo que sí que hay un gap, hay un espacio entremedio
entre demasiada gente y demasiado vacío que puede hacer negocio
y claramente lo estás haciendo, porque estás hablando ya de números muy razonables
y además con rentabilidad y con un crecimiento de doblar,
creo que has dicho, de cara a los próximos 12 meses.
O sea, hay negocio ahí.
Como inversor a mí me da miedo que no veo qué es lo que lo hace Defensible,
Defensible, ¿no? La tecnología o la protección que no prohíbe
a estos otros players del mercado a quedarse con ello, ¿no?
Porque no sé si es la tecnología, hasta ahora no has invertido muchísimo
en tecnología, ¿no? Tiendo una persona.
Y por otra parte, pues veo que es un efecto marketplace, ¿no?
El que más hoteles tiene, más tráfico es capaz de generar,
lo puede conseguir y esto casi te lo manda a capital.
Con lo cual es un negocio que su principal valor es la cantidad de capital que levanta
y no es exactamente el tipo de negocio que nos gusta a nosotros,
donde es más la tecnología propietaria lo que lo hace único
y difícil de competir contra ellos.
Entonces, veo un buen negocio, no lo veo exactamente el tipo de inversión
que a nosotros nos gusta hacer por las razones que te he dicho.
Enhorabuena por el pitch, porque se ha entendido perfecto.
Gracias.
Y también la contestación a las preguntas creo que ha sido muy honesta
y te honra, de alguna forma, ¿no?
Sí que creo que el reto que tenéis delante de entender cuáles son los incentivos del hotel
para utilizar vuestro producto, promocionarlo y conseguir que la gente reserve experiencias
con ellos cuando no es una cosa que les afecte demasiado,
al final de todo en el revenue, ¿no?
Es un reto interesante.
Así que, bueno, suerte con ello.
Y espero que vengas de aquí a unos meses y nos digas cómo lo has resuelto.
Gracias.
Sí, Ario, no diría nada nuevo.
Yo creo que el reto principal es lo que os he preguntado, ¿no?
Cómo ser relevante es para el hotel.
Creo que es muy buen negocio y que lo estoy haciendo muy bien
por la atracción que lleváis.
Veo, no tengo claro que sea un modelo de Venture Capital super escalable,
porque también el riesgo que tenéis es empezar a no hacer bien las operaciones
y que el hotel pueda tener ciertos problemas a nivel de cliente.
Y esto yo creo que puede hacer más daño que bien, ¿no?
Según cómo.
No sé si este modelo super escalable tiene tanto sentido como hacerlo bien
en ciertas regiones de España y tal y donde estáis ahora
y que sois super rentables, ¿no?
Entonces ahí tendría la duda, pero a nivel de negocio tiene muy buena pinta.
Gracias.
Antes de irte, primero me lo voy a mirar porque yo soy un cliente total de esto.
Me encantan las diaciones, ¿no?
Como lo has dicho, esto de fin de semana.
Diacaciones.
Diacaciones, que me encanta el concepto de fin de semana.
Tienes que hablar con Jonathan de Roy Ward.
Jonathan, ¿estás aquí todavía?
Jonathan, mírale bien, mírale bien.
Tienes que hablar con él.
No, no, tranquilo.
Vale, o sea, hablad.
No os vayáis sin hablar porque hay un partnership aquí clarísimo.
Os puedo hacer una...
Sí, luego hablamos seguro.
Bueno, me tengo que coger un avión literalmente en 50 minutos.
Bueno, pues ir rápido a hablar y te dejamos ir.
Una pregunta.
Nosotros, la parte B2B donde, digamos, aportamos tecnología
con las tiendas online, tarjetas regalomonetarias, etcétera,
la vemos como una manera de protegernos a competidor.
Porque, como has dicho, el mercado no...
O sea, no pueden meter 100 personas en el Mandarin Oriental
porque se van a cabrear.
Entonces, esa para nosotros es la barrera de entrada que creamos.
Mi pregunta hacia vosotros es, visto desde fuera
y teniendo en cuenta de que el 60% viene de Hoteltrees.com,
que es el marketplace, y un 40% de las tiendas online,
¿qué crees que tiene más sentido?
Pegarle a una cosa y centrarse en eso o tirarse por la sangría
teniendo en cuenta de que estamos en desventaja
porque el mayor competidor nuestro levanta serie ahora mismo
y el americano está llamando a la puerta.
Ya nos hemos reunido con ellos.
Eso es el debate eterno.
O sea, estás entre el SaaS, darle valor al hotel,
ser un B2B y tal, o ser un marketplace,
donde estás intermediando la demanda.
Luego hay quien se inventa el SaaS-enabled marketplace en el medio.
Pero realmente al final, si te preguntas el euro adicional,
la inversión adicional, ¿dónde la metes?
Es cuando empiezas a pensar en qué negocio te vas a ganar la vida a largo plazo.
Y puede que haya cierto elemento de canibalización entre uno y el otro.
O sea, tú o bien trabajas para uno o trabajas para otro.
Trabajas para el cliente o trabajas para el hotel.
Pero es difícil responder esa pregunta.
Es el dilema de todos los marketplaces.
Es la pregunta.
No todos los marketplaces tienen la solución, el SaaS-enabled marketplace.
De hecho, nosotros nos hemos llamado así porque nos llamábamos así,
pero pensábamos que nadie lo entendía.
Ahora he visto hoy aquí que sí, que se utiliza.
Pero el contenido es compartido.
De hecho, es muy fácil luego hacer un upselling a alguien que esté en el marketplace
de montarle la tienda online, ¿sabes?
Pero bueno, entiendo que es un poco difícil tomar la decisión así
con la pregunta que os he hecho.
Pero bueno, os agradezco el feedback y ha sido un placer.
Mucha suerte.
Tengo el último proyecto.
Y ahora, miren Soto de Nasdaq.
¿Ah, sí?
Hombre.
The one.
¿Cómo puede ser?
Aquí una ex-factorial orgullosa.
¿Empiezo?
Bueno, soy Miren, cofundadora de Nasdaq, una super app 360 que ayuda a las personas
a llevar una vida más sostenible.
Nuestra misión como compañía es ayudar a reducir el calentamiento global
y la forma que tenemos de llegar al máximo número de personas en un tiempo más reducido
es hacerlo a través de las compañías.
Sabemos que uno de los grandes problemas que tienen las empresas a día de hoy
es la captación y la retención del talento,
tanto como el greenwashing que se genera en aquellas que se venden como socialmente responsables
y luego a nivel interno no se percibe así.
Con lo cual, nuestro producto ayuda a mitigar estos problemas
y lo hacemos a través de varias propuestas de valor,
empezando por el tracking de la huella de carbono individual y automatizada.
Lo leemos a través de los cuatro indicadores que más cantidad de gases contaminantes generan,
que son la movilidad, la alimentación, la energía y las compras.
A partir de aquí damos un Nasdaq Coach, integrado con la inteligencia artificial,
para poder resolver cualquier tipo de duda o pregunta que tiene el usuario
en relación a sostenibilidad, impacto y mejores hábitos de consumo.
Y para finalizar, le damos la opción al empleado o al usuario
de poder consumir de forma más consciente y más responsable
a través de un Marketplace sostenible, siempre asociado a descuentos.
Nuestro GoToMarket es un modelo de beneficio empleado B2B.
El mercado al que nos enfrentamos en Employees Benefits es 8 billones a nivel Europa,
45 millones en España, que es el mercado en el que nos estamos enfocando inicialmente,
porque somos muy nuevitos.
Monetizamos a través de una suscripción SaaS fee,
más un revenue share por la parte de suppliers, lo que es el Marketplace.
Y a nivel equipo, Nasdaq está compuesto por cuatro cofundadores,
Sebas y Fer, que están aquí ya con varias startups fundadas a sus espaldas,
Miguel, que es el CTO, y yo que ya me he presentado.
Y luego tenemos seis personas en el equipo, entre producto, ventas y operaciones.
Lanzamos el producto hace relativamente un mes,
contamos con 11 clientes y 300 usuarios activos en la plataforma.
Y luego, ¿de dónde salen hasta?
Pues salimos de Zubilabs, el Venture Builder de Impacto de Zubigroup,
el cual nos dio 300.000 euros iniciales en la constitución de la compañía.
Con esto tenemos un runway de 10 meses,
donde queremos hacer una ronda así, de 2 millones,
con 700.000 euros de Zubi.
Y ahora nos encontramos en el momento de estar a punto de cerrar
una nota convertible de 200.000 euros,
de los cuales ya tenemos 120.000,
y pensamos que es muy interesante que Indic pudiera aportar su ticket
por la experiencia que tenéis en Zubi2B y Char,
y personalmente, pues en ningún sitio mejor que aquí.
Bueno, ¿cómo vais a vender? No te lo voy a preguntar.
¿Dime?
¿Cómo vais a vender? No te lo voy a preguntar.
Gracias.
Antes de todo, me gustaría decir que un poco de compasión con las preguntas,
ya que soy ex factorial orgullosa, lo he dicho.
Yo le he dicho a Miren que la trataríamos bien, como a todos.
Empiezo yo mismo.
O sea, me falta entender un poco el puzzle.
¿Vosotros vendéis a empresas?
Sí.
¿Las empresas se lo ofrecen a los empleados gratis, como beneficio, perk, como cosa?
Sí. O sea, nosotros lo que monetizamos es un SaaS fee mensual o anual a la empresa.
Y es un benefit. Es decir, oye, empresa, ofrécele a tus empleados que midan su huella de carbono.
Sí, es una app que tiene integrado la huella de carbono, o sea, la lectura de la huella de carbono de forma automatizada.
Luego tiene el Nasdaq Coach. Evidentemente hay más features que no entraban en los...
¿Esa medida, miren, tiene validez de algún tipo? O sea, ¿desgrava o está bien saberlo?
Desgrava en lo que es la declaración de la renta de la propia empresa y luego a nivel europeo se está empezando a poner...
O sea, hay una regulación obligatoria para empresas de más de 100 empleados,
con el tema de presentar informes de sostenibilidad, todo lo que es ESG y demás.
¿Estáis certificados o homologados de alguna forma?
¿Nosotros?
Sí.
¿Para que puedan desgrabarlo?
Claro, para que sirva.
Bueno, es un beneficio sostenible y eso sirve.
Lo que pasa es que lo que no tenemos nosotros en relación a lo que te iba a decir ahora
es la parte de que las empresas pueden adquirir bonificaciones para invertir en este tipo de productos.
Nosotros hemos constituido hace relativamente cuatro meses y estamos en ello.
Vale, o sea, la empresa gana, compra un beneficio para sus empleados.
Exacto.
Los empleados lo hacen por conciencia social.
¿Qué tiene que hacer el empleado?
A ver, al final la parte del engagement que tiene el empleado, aparte de que hay una parte de gamificación donde pueden competir entre ellos.
Y al final, o sea, nosotros tenemos una misión que es reducir el calentamiento global,
pero luego hay una intención dentro de la plataforma que es que el usuario reduzca la huella y ahorre.
Por ejemplo, en lo que es conectar la comercializadora de la energía con la app del usuario,
tú puedes ver tus picos de consumo que tienes en relación a los picos de cobro de la comercializadora.
Y nosotros ahí lo que hacemos es darle acciones y consejos para que puedan reducir la huella y para que puedan ahorrar.
Por ejemplo, si tú estás trabajando con Iberdrola o si estás trabajando, tienes contratada tu luz con Iberdrola
y no tienes ni idea de cuántos son los kilovatios que tienes que utilizar para las dimensiones que tiene tu vivienda,
a lo mejor tienes contratados 9.000.
Pues nosotros te diremos, oye, para las dimensiones de tu vivienda no es necesario que contrates 9.000,
sino que sería suficiente con 4.000, con lo cual ayudamos en este indicador a reducir la huella más de la mitad
y por consecuencia el coste de la factura.
¿Y la empresa por qué tiene que pagar por una forma de optimizar la corriente en la casa del empleado?
Porque al final lo que te estaba diciendo, hay muchas empresas que se venden como socialmente responsables,
como medioambientalmente responsables y luego al empleado no le das nada en donde pueda mejorar en eso, ¿no?
Tú me estás diciendo que trabajamos vendiendo energía renovable, pero luego a mí, ¿quién me ayuda a tener mejores hábitos de consumo?
Pero no hay gente que haga esto para el B2C, directamente para el empleado, porque si al final ahorra,
todo el mundo le interesaría, ¿no? No tiene por qué pasar por la empresa.
Si tú le das un beneficio individual a una persona física, a una persona normal, no a la empresa,
pues será el primero interesado en hacerlo, ¿no?
Sí, o sea, está claro que esto puede ser también un B2C, pero nosotros necesitamos ir rápido
y la manera de llegar más rápido es hacerlo a través de las compañías.
Las compañías, o sea, se les ayuda a captar más talento y a retenerlo, porque al final,
sabes de lo que estoy hablando, al final cuando tú trabajas en una empresa donde tus valores
con los de la compañía se alinean, donde tu cultura con la de la compañía se alinea,
pues eso lleva a empleados más comprometidos, a gente trabajando con más ganas, a mejores resultados
y al final, si tú como empleado me están dando una aplicación donde yo primero puedo ser consciente
de cómo mi día a día impacta en el mundo en el que vivo, puedo ahorrar, puedo reducir la huella
y encima puedo mejorar mis hábitos de consumo de forma en la que sigo reduciendo huella y sigo ahorrando,
percibiré a la empresa donde trabajo como socialmente responsable, que de otra manera, pues seguramente no.
Y hay muchas compañías, empresas de tecnología, startups, empresas de core, propio core de sostenibilidad,
empresas que están certificadas con ISOs, B Corp, que no dan ese servicio a sus empleados,
ese servicio, esa ayuda, esa conciencia, ¿no?
Entonces esto es lo que, bueno, a día de hoy nos está ayudando a cerrar los primeros clientes
con el poco tiempo que llevamos.
¿Cuánto paga la empresa?
¿Cuánto paga la empresa? Dependiendo, somos ahí.
¿Más o menos?
Entre 1,90 y 4,90.
¿Por empleado al mes?
Sí, evidentemente estamos haciendo free trials, descuentos y todo esto.
¿De promedio las 11 que tenéis que paga cada empresa?
Has dicho 11 clientes, ¿no?
Tenemos un MRR potencial de 1.500 euros ahora mismo.
¿Potencial?
Potencial, sí.
Ese potencial no me encanta.
¿Potencial no te gusta?
Bueno, evidentemente hemos lanzado el producto hace un mes y entonces hay cuentas que todavía están con el trial
o tienen un descuento con compromiso a pago.
Vale, has dicho 1.500 euros, 11 clientes, 100 euros por cliente al mes, 120.
Más o menos.
120 por empresa al mes.
Poquitos empleados, ¿no? Entonces entiendo.
Sí, la empresa más grande que tenemos ahora mismo son 130.
Vale.
¿Y es para toda la empresa esto cuando se hace es para todos los empleados?
Sí, intentamos ser flexibles porque al final hay una misión detrás,
pero si la empresa, pues, empresas que tenemos ahora en pipeline bastante avanzadas,
que, pues, pueden tener 500 o 600 empleados, si quieren hacer, empezar haciendo un piloto con la mitad de la plantilla,
pues, nosotros nos adaptamos.
Te lo he preguntado antes, pero no me ha quedado claro, ¿eh? Ayúdame a entenderlo.
Pero para cumplir con las nuevas leyes o nuevos requisitos y o para acceder a bonificaciones,
desgrabaciones, etcétera, ¿no? O sea, hay impacto legal, económico para las empresas.
¿Lo podéis hacer ahora? ¿Lo podéis hacer en el futuro? ¿Qué hay que hacer para que pase esto?
¿O no existe esto?
La parte de las bonificaciones, ¿no?
¿Nunca?
No, no, ahora mismo no.
¿Vale?
Hay que pedirlo, todo esto son trámites y demás.
Hay que registrarse.
Exacto.
¿Lo estáis haciendo?
Estamos en ello, sí.
Vale.
Empezamos Valencia y vamos abriendo.
Estamos con ayudas de Activa Valencia, o sea, estamos empezando con estas cosas.
Desgrabar, o sea, desgrabarlo, meterlo en la declaración de la renta para desgrabarlo,
digamos, lo que es IRPF, eso sí se puede hacer.
Impuestos Sociedades, entiendo que estás hablando.
O IRPF, porque puede ser IRPF, que es de las personas físicas.
O sea, lo que tú pagas por empleados, el IRPF de las personas físicas, eso se puede desgrabar.
Lo que son bonificaciones, o si hay otras partes que desconozco.
O sea, el empleado se puede desgrabar, el empleado se puede desgrabar.
No, la propia compañía, por lo que está invirtiendo, por todos los empleados que están usando la plataforma.
Yo tengo una otra pregunta. ¿Contra quién competís? ¿Quién más hay haciendo esto?
No, mira si me fijo poco en los competidores, me dan igual.
Sé que hay dos competidores a nivel europeo, en España no, que hacen cosas parecidas,
cálculo de la huella, es muy enfocado también a compañías.
Y luego sí que es verdad que hay una compañía, que no sé si está permitido decir el nombre,
con la que tenemos integrado la parte del tracking de la energía.
¿Quién te controla? ¿Quién mira?
Ah, este estoy mirando.
Hay un chico con una cámara ahí detrás.
Sí, o sea, nosotros creamos...
¿Estáis integrados con ellos para el tracking de la energía? ¿Pero estos son competidores o no?
Pueden serlo, pero nosotros para lanzar el producto más rápido,
hemos pensado que lo mejor es crear tecnología al mismo tiempo que nos integramos con tecnología.
Yo tengo una pregunta más. ¿Miráis el uso de la plataforma y cuál es el mayor uso que le dan los empleados?
Ahora mismo tenemos las métricas, es 50% de las empresas que hemos hecho ya onboarding usan la plataforma.
¿Lo usan los empleados?
¿Eh?
¿Lo usan los empleados?
Sí, el 50% de los empleados usan la plataforma y del 50% de los empleados que la usan, el 96% hacen el cálculo de la huella.
¿Y qué es? ¿Compras? ¿Electricidad?
No, cálculo de la... ¿Del cálculo de la huella?
Sí, ¿cómo lo calculan?
Sí, sacamos de los cuatro indicadores qué más cantidad de CO2 se genera, que generan.
Pues alimentación, compras, movilidad y energía de consumo.
¿Y lo hacen una vez y ya está o lo van haciendo casi cada día?
Lo pueden ir haciendo, hay una opción de refinar la huella, si te has comprado una casa y has plantado 20 árboles, esto resta CO2 y entonces puedes añadir esa información y se va modificando la huella.
Vale, Marcelo, empieza tú con el feedback.
Veo complicada la parte de monetización por parte de la empresa, ¿por qué invertiría en ello si no podemos solucionar la parte de certificación o una desgrabación, etcétera?
No sé si con métricas de empleados, satisfacción, etcétera, se puede llegar a hacer algo, ¿no?
Pero yo creo que es solucionar eso, lo veo el reto, ¿no?
Porque el pitch me ha gustado, creo que es algo que está en la actualidad, que los empleados lo pueden llegar a buscar, pero solucionar eso, que es difícil, creo que es lo que os falta para...
Es difícil y no, ¿eh?
Miren, miren, ya no hay réplica.
Se nota que no miras esto, ¿eh?
Se nota que no sigues.
Perdón.
¿Tantos años aquí?
Ya, ya no lo sé si me...
Yo creo que eso, que no me ha quedado claro cómo lo puedes solucionar, sería lo que me haría pensar si invertir a nada.
La respuesta de la competencia no me ha quedado muy clara, la verdad.
Porque sí que es un tipo de proyecto que he escuchado bastante en el mercado y no sé cuál es...
Esto es algo que repetimos mucho, pero no sé cuál es vuestra ventaja competitiva, no sé cuál es vuestra defensibilidad.
Especialmente si me dices que para la parte de la medida de la huella estáis integrados con un proveedor, que además es potencialmente vuestra competencia, esto me asusta.
Entonces, en ese sentido me da un poco de miedo.
Sí que creo que si conseguís, un poco lo que dice Marcel, si conseguís que las empresas tengan esta necesidad a nivel regulatorio y conseguís resolver ese problema,
ostras, ahí sí que veo potencial, ¿no?
Porque sí que se escucha que hay estas legislaciones donde las empresas tienen que empezar a medir estas cosas, tienen que empezar a reducirlas y a comprometerse, ¿no?
Ahora, también es un mercado muy competido.
De hecho, yo creo que en el pitch hemos tenido alguna empresa que también comentaba algo así, ¿no?
Entonces, creo que hay mucha, mucha gente moviéndose en ese aspecto.
Creo que es un tema de moverse muy rápido, creo que es un tema de hacer la distribución muy rápido,
porque sí que pienso que desde el punto de vista de la empresa, una vez que ya tienes un proveedor que te resuelve este problema, ¿para qué lo vas a cambiar?
Entonces, esto es un, el primero que llega al mercado es el que se lo queda, pero claro, sin la foto de la competencia no me queda muy claro cuál es vuestra oportunidad,
cuál es vuestra diferenciación, pero buen pitch. Gracias.
Gracias.
Primero, me hace mucha ilusión ver a un ex-factorial haciendo pitch aquí, aunque no os joda perder gente en el equipo,
me hace mucha ilusión que luego volváis y nos hagáis un pitch de una startup, ¿eh?
A ver, yo creo que la clave aquí es la obligación y la motivación económica.
La realidad es que eso es lo que creo que va a mover este mercado.
No me has convencido con esto. Entonces, yo creo que os falta acabar de desarrollar esto o aclararlo o descubrirlo o iterarlo un poco,
pero me da la sensación que todavía es un poco borroso. Con esto, claro, es mucho más entendible la oportunidad de negocio
y ahí ir rápido, ¿no? Y ir a hacerlo. Todavía no lo he visto. No sé si es que le falta un par de iteraciones,
un par de desarrollos o lo que sea, pero parece que vais en una dirección interesante.
Me ha faltado esto todavía para poder meterme un poquito más, pero quizá lo resolváis en poco y lo podamos hablar.
Yo creo que es un mercado de futuro porque se está regulando, se va a regular más, van a empezar con las empresas grandes
y luego van a ir bajando como en todo este tipo de regulaciones, con lo cual va a haber una oportunidad,
todo el mundo va a querer ser compliant, más que para cambiar el mundo, es para que no nos caiga una multa,
con lo cual la multa es vuestro tamaño de mercado, todo lo que podáis ahorrar de multas,
multiplicado por el riesgo de la multa es el tamaño de mercado y eso es donde es el pitch,
es el pitch del ROI famoso que hay que hacerle a la empresa.
Y luego está el empleado, que entiendo la vertiente que dices de, oye, pues igual hay empleados conscientes
que le exigen a las empresas este tipo de cosas y me gustaría ver a la práctica, a la realidad,
cómo esto les lleva a hacer acciones a los empleados, porque es muy fácil quejarse,
pero luego la gente tampoco se mueve tanto, ¿sabes?
Es un poco la experiencia que hemos visto en algunos casos, experimentos parecidos.
Entonces, yo creo que hay oportunidad de cumplir con la regulación,
atacar este mercado B2B que viene del regulador, que viene de una serie de obligaciones
y al mismo tiempo generar cierto branding con el empleado dentro del espacio de beneficios,
pero ahí deberíamos entender muy bien por qué tenéis un usage, un uso brutal por parte del empleado.
Lo que tendría que entender aquí es por qué el empleado le encanta esto y lo adopta,
porque esto es lo que me genera más curiosidad del modelo que planteáis o dudas.
Entonces, si yo viera esto me encantaría saber más.
Ya está.
Luego seguimos.
Ah, vale, vale.
Muchas gracias.
Gracias.
Gracias.
Muy bien.
Oye, pues hasta aquí.
Quien quiera quedarse a tomar unas cervezas, aquí estaremos un rato.
Y nos vemos la semana que viene.
Hasta luego.
Gracias.
Gracias.
Gracias.