Pero yo no soy empresario, yo siempre digo que no soy empresario.
Yo soy emprendedor.
Un grosso napoletano, auténtica pizza napolitana.
Es estar en el top of mind de pizza, grosso.
Buena pizza, grosso.
La inversión media de un grosso napoletano puede estar en torno a los 400, 450 mil euros a día de hoy.
¿Se puede industrializar la pizza de calidad?
O sea, ¿hasta qué punto es artesano y hasta qué punto hay un proceso estandarizado?
¿Es tu competidor de la pizza?
El episodio de hoy nos lo trae Microsoft.
Microsoft no requiere presentación.
Todas sabéis quiénes son.
Y aparte de estar colaborando en ITNIC, también os quiero explicar lo que estamos haciendo desde Factorial.
Y la verdad es que estamos colaborando en tres áreas muy excitantes.
La primera, en la tecnología de inteligencia artificial.
Microsoft es puntero colaborando con OpenAI y ofreciendo las tecnologías tipo ChagPT,
pero con seguridad a nivel enterprise.
Y en Factorial estamos construyendo todos nuestros nuevos productos con inteligencia artificial
de la mano de los expertos de Microsoft.
Número dos, estamos trabajando cada vez más con su nube en Azure
para ofrecer seguridad, escalabilidad a nivel enterprise como nunca antes habíamos podido hacer.
Y finalmente, estamos trabajando de la mano de los equipos comerciales y los mejores partners de Microsoft
para llegar a más clientes juntos.
O sea, no os podéis imaginar la de cosas que podemos hacer trabajando de la mano con un gran partner como Microsoft.
Finalmente, muchas gracias por patrocinar este episodio.
Y si queréis más información, podéis ver el enlace en la descripción.
Bienvenido a las historias de Startups de Indic.
Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Yo soy Bernal Farrero, hoy estoy con Jordi Romero.
Y hoy estamos con Hugo Rodríguez de Prada.
De Prada.
¿Qué tal, Hugo?
Pues nada, encantado de estar aquí con vosotros.
Estamos en tu restaurante.
Estamos aquí en el restaurante.
Todavía está el horno apagado, pero dentro de poco esperemos que esté encendido y nos tomemos una pizza.
Exacto, hemos aprovechado el viaje que teníamos a Madrid a hacer la tertulia que salió hace un tiempo,
porque este podcast saldrá más adelante.
Y hemos pasado, gracias a la gente de Endeavor que nos ha conectado.
Están por ahí, muchas gracias.
Están escondidos en la sombra.
Y hoy nos gustaría entender cuál es la historia de un restaurante como Grosso Napoletano.
¿Cómo ha crecido?
Cuéntanos, descríbenos qué es Grosso Napoletano.
Cuando alguien te pregunta qué es Grosso Napoletano, ¿qué respondes?
Grosso Napoletano, auténtica pizza napolitana.
O sea, nosotros de alguna manera somos embajadores de Nápoles, independientemente de que somos emprendedores de Madrid,
que a día de hoy operamos por toda España, que creo que estamos en 23 localidades y 12 provincias diferentes,
pero nuestra misión es traer Nápoles a muchos sitios de España, a muchos españoles,
y ojalá a otras nacionalidades en un futuro y a otros países.
Y básicamente nuestra propuesta de valor es hacer las cosas lo igual de bien que se hacían hace cientos de años,
que durante el camino yo creo que nos mareamos un poquito.
Y hay muchas veces que la innovación o un proceso disruptivo no es más que ir a algo que se había olvidado.
Entonces le quitas un montón de cosas que a lo mejor no aportan valor.
Y volviendo un poco a ese origen, pues yo creo que tenemos una propuesta que es muy simple,
que es una buena pizza, una auténtica pizza napolitana, que es el origen de la pizza Nápoles.
¿Qué son las cosas que no aportan valor?
Dentro de la pizza, lo que decida el usuario, realmente.
Entonces yo creo que tú cuando tienes algo que es un producto como muy original,
que podría ser la pizza original, pues entiendo que por las necesidades de los mercados,
las tendencias de consumo, pues esa pizza se fue adaptando a las diferentes necesidades de consumo
y a día de hoy nos encontramos en un momento en el que, pues yo creo que en el mundo de hospitality
y a la hora de alimentarnos, pues tenemos unas sensibilidades diferentes a las que teníamos antes.
Entonces, pues a lo mejor hace 20 años hablar de fermentaciones no tenía ningún sentido.
Hoy en día, cada vez más, lo que era un nicho muy pequeño se va ampliando
y la gente pues te escucha y entiende la propuesta de valor en la que dices,
oye mira, es que yo no cojo una masa que le meto unos químicos y en dos horas la tengo preparada para hornear.
No, es una masa que empiezo con un prefermento hoy, que es una masa madre,
que mañana va a formar parte de hasta un porcentaje de la masa original.
Esa masa va a fermentar 48 horas con una temperatura controlada, con una humedad controlada
y esto lo que va a permitir es que pase lo que ha pasado siempre,
que es que unos bichitos se coman el azúcar, generen la fermentación y que eso te siente a ti bien.
Entonces, si te cuento todo eso contra el otro, pues le tienes que aportar valor.
Efectivamente, a nivel coste, pues te cuesta mucho más todo el proceso que te he contado yo
contra el hecho de unos polvitos y en dos horas la meto en el horno, pero aporta valor.
Nos pusiste a ayudar a entender qué define la pizza napolitana, o sea, qué tiene de especial.
¿Cuál es la diferencia, no?
Bueno, yo creo que lo primero es la pizza original, entonces ya de por sí cuando algo es lo primero.
Entonces, como diferencia, de alguna manera tiene, se trabajan unas harinas, se llaman harinas doble cero,
que son unas harinas que el grado de molienda es muy fino.
Luego son harinas que tienen un índice gluténico mayor, o sea, tienen mucho gluten.
El gluten lo que hace es que permite que las masas se estiren más.
El que la masa se estire permite que cuando los bichitos se comen el azúcar, generen los gases
y el gluten es el que retiene esos gases y hace que se generen los alveolos y que las masas se hinchen.
Y luego básicamente son estas fermentaciones que te he estado contando.
Sí que es verdad que la masa de auténtica pizza napolitana, original de Nápoles,
no se trabaja con prefermentos, es un impasto directo, o sea, es una masa que hago hoy
y en 24-48 horas se puede consumir.
Y luego como siguientes identidades serían, pues se utiliza una base de tomate samarchano,
el tomate samarchano es una denominación de origen del tomate.
La industria del tomate en Italia es súper desarrollada en comparación con la española,
se parece mucho al vino, entonces tú cuando vas a comprar tomates diferencian los campos,
las alturas, la proximidad, las montañas, al vesubio, al mar, las humedades,
y luego dependiendo del día en el que recogen el tomate le meten diferentes grados.
Entonces, dependiendo del año, del sol, la madurez del tomate y los días de recogida,
le van poniendo diferentes categorías y tú haces mezclas de tomate para conseguir el tomate que quieres.
Y esto se nota en el sabor, no es marketing.
Nosotros nos volvemos locos, el año pasado hicimos una cata, o sea, nosotros todo el producto,
que esto es algo que además tenemos que remarcar mucho, ¿no?
Porque antes el producto, que por cierto, estamos en nuestro primer local, en la calle Hermosilla,
y antes he bajado ahí abajo y tengo unos recuerdos de cuando empezábamos,
hacíamos la masa aquí y me acuerdo incluso que el primer verano tuvimos que cerrar
porque nos explotó la masa por el calor y demás.
Y entonces, se nota, sí se nota, porque antes estaba yo solo con el pichayolo
y con Coque, mi socio, decidiendo qué tomate elegir,
y entre tú y yo nuestro conocimiento era bastante más limitado del conocimiento que tenemos a día de hoy,
ya no solamente por nosotros, sino por el equipo que hemos ido construyendo.
Entonces ahora hay un equipo de producto.
Vas a una cata de tomates.
Sí, sí, sí.
Hasta un momento en el que te vuelves loco y dices una cosa, a ver, esto es una cosa roja ya,
o sea, no puedo más.
Pero luego lo abrimos a compañeros, lo abrimos dentro del programa de Fidelidad y de Loyalty,
tenemos usuarios muy fieles y contamos con sus opiniones,
los metemos en un local durante un día e intentamos obtener feedback
y nos volvemos locos hasta ese punto.
Y se nota, sí, porque en concreto, mira, por ejemplo,
gente de Nápoles cuando prueba nuestra pizza, y gente que sabe mucho de pizza,
identifica cuál es la diferencia entre el tomate que tenemos nosotros en grosso,
el tomate que le gusta a los españoles, contra el tomate que les gusta a los italianos.
Y entonces en España nos gusta un tomate con un toque más dulce
y en contra en Italia, y en concreto en Nápoles, les gusta el tomate con un toque más ácido.
Pero cuando nosotros hacemos las pruebas, esa acidez del tomate no es tan bienvenida en España.
Es que a veces lo tradicional no es lo mejor, ¿no?
O sea, tú has dicho el gusto evoluciona, el gusto cambia.
Bueno, nosotros hacemos una auténtica pizza napolitana contemporánea.
Nos hablabas de la harina, del tomate, ¿hay algo más que distingue una pizza napolitana?
Sí, sobre todo la fior di latte, que es la mozzarella de vaca.
Al final tú haces un poco esa mezcla, hemos hablado de la masa,
esa correcta fermentación para que tú la digieras bien,
luego de la base de tomate, con un poco esa acidez y esa mix entre acidez y dulzura y azúcar,
y luego le metes la fior di latte, que es el toque de grasa, nata.
Y eso es un poco clave.
Entonces, ¿qué pasa? Pues tú en Nápoles, la pizza que te tomas,
normalmente la fior di latte se ha hecho esa misma mañana en una latería,
y la llevan a la pizzería, la cortan y el sabor a la lata tremenda.
Esa recién hecha.
Sí, y nosotros lo que hacemos es, intentamos acortar esos plazos lo máximo posible,
y entonces dentro de nuestro sistema de supply tenemos dos entregas diarias de este producto fresco
que viene en su suero y que nosotros cortamos a mano, dejamos escurrir y lo utilizamos en la pizza.
¿Viene de Italia, de Nápoles?
Viene de Nápoles.
¿Y el tomate también?
El tomate también.
¿Y la harina?
La harina también.
Porque la harina también, como industria, igual que la del tomate,
pues bueno, tiene ciertas diferencias que no hemos encontrado un producto sustitutivo igual.
Porque esto que os hablaba de encontrar las mismas condiciones de la harina,
el mismo índice gluténico durante todo el año,
tú al final tienes que tener tu laboratorio constante,
porque tú vas haciendo combinaciones de trigos de diferentes partes del mundo según la estacionalidad.
Entonces vas mezclando para intentar obtener el mismo producto y la continuidad,
porque si no nos volveríamos locos.
Y ya luego por último sería el horno que lo tenemos ahí al final.
Pondremos algunas imágenes de hornos.
Que mola mucho, porque ese horno ahora mismo está cerrado,
porque estamos aquí por la mañana, ahora dentro de poco pues vendrán y empezarán a encenderlo,
pero cuando lo abren sigue estando a 180-200 grados.
Entonces bueno, son hornos de piedra reflectaria,
los hace un artesano ahí a las orillas del Vesubio,
que luego también os puedo contar cosas muy curiosas del horno si queréis,
porque al principio los primeros locales el tío que los hace casi casi no habla italiano,
habla solamente napolitano y nosotros hablamos un poquito italiano,
o sea que no nos entendíamos ni papa.
Y entonces en los primeros locales hacíamos el local y luego dejábamos un hueco abierto
para entre 12 ir empujando ese bicho que pesa entre 2.500 y 3.000 kilos.
Y luego pues cuando ya teníamos 5 locales nos enteramos de que podían venir a hacerlo in situ en el local,
o sea que nos facilitó la vida.
Y ese horno de leña se lleva a temperatura,
450 grados de temperatura y la pizza se hornea entre 60 y 90 segundos,
que esa es una de las principales características,
teniendo en cuenta que antes no he dicho, perdón,
que la masa es una masa muy hidratada,
tiene una hidratación bastante elevada,
entonces tú lo que haces es que la metes a un impacto de calor muy grande,
lo que cuece la pizza es el suelo,
el suelo del horno tienes que respetar siempre los puntos donde pones la pizza
para que haya una continuidad en la temperatura,
y luego ya terminas, subes a la cúpula que hay una concentración de calor tremendo
y sacas entre 60 y 90 segundos hasta la pizza horneada.
Entonces es una pizza un poco hinchada, elástica, de borde grueso,
y entonces es una pizza que para nada es crujiente,
entonces tú cuando cortas tu slice en una pizza napolitana tienes que doblarlo para comértelo
y aún así se va a caer la punta para abajo.
Estoy recordando cuando fui a Napoli,
que había como una guerra de pizzerías,
de cuál es la más auténtica,
cuál es la primera de verdad,
cuál es el número uno,
hay como una disputa ahí,
pero no fue realmente ni Napoli ni Italia quien popularizó la pizza,
sino fue más en Estados Unidos,
cuando se convirtió en...
Sí, bueno, hay muchas historias,
al final un poco en este mundo globalizado
y cuando empiezan a haber estos movimientos de población,
los emigrantes italianos en Nueva York,
y luego lo que hacen es intentar adaptar esa pizza a los gustos americanos,
de ahí sale un poco la pizza New York Style,
y de ahí esa evolución hacia la industrialización,
y surgen todas las marcas,
grandes marcas industriales que todos conocemos,
grandes operadores a nivel mundial.
Pizza Hut, etc.
¿Cuál es el mercado?
¿Quiénes son los competidores en tu mercado?
Hay, entiendo, un long tail enorme de muchísimas pizzerías
con pizzaiolos y tal,
pero luego hay cadenas.
En España Telepizza ha sido igual la más grande,
¿no?
¿Es tu competidor Telepizza?
Ahí tenemos un análisis.
Mira, cuando hablas un poco del long tail,
que efectivamente está muy capilarizado,
y sobre todo a nosotros ahora que somos una marca a nivel nacional
y que tenemos locales en ciudades muy variopintas además,
norte, sur, ciudades más grandes, más pequeñas,
luego te encuentras que cuando llegas a ciudades más pequeñas
o a cualquier ciudad tienes competidores que de alguna manera
los denominamos un poco local giros,
que hacen muy buen producto.
Yo siempre digo que al final el hacer una buena pizza
es un poco la clave,
entonces son competidores pero son aliados
porque de alguna forma el enemigo es la pizza industrial
y ahí sí que lo digo claro,
el competidor es una marca de pizza industrial
como puede ser cualquiera de las marcas que te estás imaginando,
la roja, la azul, la verde,
y entonces de alguna forma nuestra responsabilidad
es una responsabilidad educativa
que es explicarle al consumidor
pues lo que te estaba explicando antes,
por ejemplo a la hora de hacer la masa, del tomate, del tal,
es poner en valor que lo que estamos haciendo
lo hacemos con muchísimo cariño
y que lo hacemos para que tú cuando te tomes una pizza
lo percibas y para que lo que te metas en la boca
sea algo sano y que te siente bien.
¿Este claim del secreto está en la masa?
En realidad no, ¿no?
Nosotros hicimos una sudadera hace un tiempo
que fue nuestro regalo de Navidad para empleados y tal
que se llamaba El secreto no está en la masa.
Que era un poco, o sea, un juego que al final
la masa es diferencial, sí.
Es muy importante, sí.
Pero es importante como todo lo demás.
¿No?
O sea, al final tú puedes tener muy buena masa
pero hacer muy mala pizza también.
¿Se puede industrializar la pizza de calidad?
O sea, ¿hasta qué punto es artesano
y hasta qué punto hay un proceso estandarizable?
Nosotros tenemos una regla en grosso
que es todo lo que vaya a afectar al producto
y que tú como consumidor lo notes no es válido.
Lo demás, sí.
Entonces estamos haciendo un producto artesanal
a un volumen industrial.
Y entonces vamos metiendo esa capa de industrialización
en procesos sobre todo que nos ayuda a optimizar márgenes
que al final nosotros trabajamos en esto
para tener un margen objetivo y generar un beneficio.
¿Qué parte de la producción de la pizza
habéis podido industrializar o crear procesos
que nos permitan escalar?
Pues mira, si nos vamos al origen,
cuando empezamos aquí hacemos la masa aquí.
Esto fue en febrero de 2017.
Y luego en octubre abrimos nuestro segundo local
y cuando abrimos el tercero que fue la calle Gaztambide
fue cuando decidimos en el segundo local
que tenemos un espacio un poco más grande
centralizar la producción.
Entonces bueno, nosotros desde los comienzos
nos hemos ido mucho a Nápoles
y hablábamos con uno o con otro
y todo el mundo nos decía que estábamos locos,
que era imposible un elemento vivo como la masa
y claro, allí se respeta muchísimo la masa.
El transportarla mientras se fermentaba y demás
y bueno, pues hemos ido poquito a poco
evolucionando el modelo y a día de hoy
seguimos evolucionándolo.
Hoy, por ejemplo, tenemos un modelo de producción
en el que tenemos la producción centralizada,
por ejemplo, en Madrid
y tenemos una logística capilar diaria,
sobre todo por la masa.
Entonces hacemos la masa,
el corte de todos los ingredientes,
el corte de la mozzarella,
lo distribuimos a los diferentes locales.
¿Se hace incentralizada la masa?
Es semicentralizada porque, por ejemplo,
en Barcelona tenemos un obrador,
en nuestro local de la calle Casanova,
que luego redistribuye al resto de locales
de Barna en concreto.
Pero en San Sebastián
tenemos un obrador para un local.
Si abriéramos un segundo local,
utilizaremos el primer obrador,
como es el caso de Sevilla,
que tenemos dos locales.
¿Y qué mandáis?
¿Una furgoneta con la masa toda junta?
¿Refrijerada?
¿Y luego la cortáis y la...?
No, no, o sea, la masa ya va en bola.
¿En bola por pizza?
Sí.
O sea, van en bandejas de 12 bolas.
Entonces, eso es muy curioso
porque cuando tú ves la bola que sale
del proceso de boleado,
es una bola muy pequeña,
tú luego cuando terminas y la sacas para hornear,
ya se ha juntado con la bola del lado,
se ha expandido y a lo mejor ha duplicado
o triplicado su volumen con el aire.
¿Y esto lo repartís cada día?
Y esto lo repartimos cada día.
¿Comidas y cenas dos veces al día?
No, una vez al día.
Una vez al día.
O sea, hacemos una proyección de demanda
porque nosotros la decisión
de cuánto ingrediente tenemos que traer a los locales
la hacemos con una proyección.
Entonces, en los locales no se decide nada.
De alguna manera, nosotros tenemos integrado
en nuestro RP qué es lo que se ha consumido
y con eso hacemos una proyección de demanda
basada en el histórico que tenemos
de todos los locales
y cada vez vamos afinándola más
con un margen de error acumulado
de un 5% aproximadamente
y con eso realizamos los envíos.
Tranquilo, pasa.
Pasa, pasa.
Estamos aquí en el...
Buen giorno.
Nos hemos colocado en el centro,
en la entrada, de hecho, del restaurante.
Sí, sí, estamos aquí.
Va a pasar gente.
Claro.
Van a empezar a encender el horno,
a hacer ruido.
¿Tenéis algún robot
en estos hubs operativos,
en estos obradores?
¿O es el proceso simplemente...
O sea, la escala es por, digamos,
servir a varios restaurantes
desde un solo sitio?
O sea, ¿hay automatización ahí
o es el mismo proceso artesanal
simplemente con la escala
de servir a varios restaurantes?
Es el mismo proceso artesanal
y lo que sí que hacemos
es que metemos algún tipo,
pues por ponerte un ejemplo,
la amasadora que utilizamos al principio
pues no es la amasadora
que utilizamos a día de hoy.
O sea, no se hace a mano.
El amasado no se hace a mano.
Nunca se ha hecho a mano.
O sea, siempre se hace con una amasadora
el amasado,
la harina,
el agua,
la levadura y demás.
Y luego sí que metes,
pues por ejemplo,
hay algo de industrialización
pero está a cierto punto.
Luego hay una parte muy del boleado
se termina manual.
Porque hay una parte importantísima
del boleado
que es que tiene que cerrar muy bien.
Tienes que cerrar muy bien la bola
con una presión bien medida
y una vez que está cerrada
ponerla hacia abajo
para que el gas no se escape.
Si no, es un drama.
Esto a mano.
Eso sí que se termina a mano.
Vamos a hacerle el case,
el business case de una pizza.
¿Cuál es la pizza más vendida?
Las pizzas siempre son los básicos.
Yo creo que esto pasa un poco también
en moda y en...
O sea, al final la margarita,
prototipo,
margarita es la más vendida.
Diábola, sí.
Los básicos.
Lo que pasa es que
los básicos no te generan
la excusa para seguir siendo sexy.
Entonces en paralelo
vas volviéndote un poco loco
con unas limitaciones muy grandes
a la hora de hacer el desarrollo
de producto.
Porque claro,
el problema que tenemos
no es el problema,
sino la gran limitación.
Al final nosotros siempre decimos
que cada seis meses
trabajamos en una empresa casi nueva
porque lo que estábamos pensando
hace seis meses
a día de hoy ya no te vale
porque vas creciendo tan rápido
y sobre todo vas pensando
en cómo hacer lo mejor
de cara al futuro.
Entonces...
Hay que innovar mucho,
hacer filigranas
para acabar vendiendo
la margarita.
Claro, tú piensas
que antes teníamos un local
y hacer un cambio de carta
pues era de un día para otro.
Llamar al proveedor,
pues tráeme esto, tal, no sé qué.
Hoy en día tenemos
un margen objetivo
por el mix.
Tienes que hacer una proyección
de cuando sacas algo de carta
y metes algo nuevo,
tienes que hacer un poco la proyección
de cómo te va a afectar eso al mix
y por lo tanto te afecta
al final a tu rentabilidad.
Tiene que,
lógicamente,
tener un food cost
muy limitado.
o no muy limitado.
¿Se parece un 30%?
¿O no?
Bueno,
un poco son los estándares,
pero sí,
nosotros aplicamos los estándares
del sector, sí.
Bueno,
pues tú no es un restaurante,
es una pizzería, ¿no?
Es una pizzería,
sí.
Es una comida un poco diferente.
¿Cuál es el ticket medio?
A día de hoy,
el ticket medio de AININ
serán como 18 euros,
aproximadamente,
por persona.
¿Persona de primera vida?
Sí,
todo.
¿Y postre?
Bueno,
poco.
Sí,
nuestra carta,
tío,
es muy básica.
La tengo por ahí,
vamos.
Y le hemos variado muy poco,
o sea,
yo creo que es algo que...
No,
lo que pasa es que es el...
Tiene el QR, ¿no?
Es el QR.
Da mucha pereza lo del QR, tío.
Maldito QR,
a ver si desaparece ya el QR.
Es igual,
es igual.
Yo lo del QR,
de verdad,
o sea,
es...
Me echa para atrás.
O sea,
yo le pregunto al camarero
que me recomiende algo.
Ya,
pero tú piensa,
tío,
que si tú estás aquí
y le pides al camarero,
yo no sé quién eres
ni lo que estás pidiendo.
En cuanto le meto el QR
encima,
te animo a que me pagues en mesa,
ya puedo trazarte.
El problema es tuyo, ¿no?
Yo como cliente...
Es una puta limitación,
a mí me pasa lo mismo,
a mí me pasa lo mismo.
Es más,
yo creo que todavía
hace falta empujarlo mucho más,
hace falta que se dinamice
mucho más la experiencia,
porque cuando tú tienes
una experiencia con QR,
tienes un montón de fallos,
pues de repente has pedido
tres bebidas,
te traen dos
y en cambio el camarero...
Y luego que se despersonaliza.
Bueno,
depende del camarero,
también hay que decirlo.
Bueno,
nosotros tenemos la gran suerte
de que todos estos camareros
son los mejores del mundo.
Pero sí.
18 euros,
vamos al pincel.
Entonces,
básicamente,
la estructura de la carta,
yo no sé si se ve algo,
pero como veis,
tenemos unos antipasti,
unos entrantes.
Nosotros no tenemos
un punto de calor
aparte del horno
en los locales,
entonces todos los antipasti
o casi todos los antipasti
no necesitan calor
y el único calor que generamos
es a través del horno.
Entonces,
bueno,
son platos que vienen
ya preparados
de nuestro obrador
y que nosotros
lo que no hacemos
es ensamblar.
Son un poco también
una excusa
para generarnos
un poquito de dinamismo
en el embudo operativo
que es el horno,
porque al final,
claro,
tenemos que pensar
que un horno de estos
tiene un diámetro
a lo mejor
de un metro y medio
y un horno de estos
es un día potente,
a lo mejor se hace
de 500 pizzas.
Entonces,
claro,
500 pizzas a mano
en ese proceso
del pizzaiolo
palmeando
con la palmada napolitana,
abriendo las pizzas,
otro poniendo los ingredientes
y el fornaio
manejando el horno
que tienes que manejar
varias pizzas
que no se te quemen,
llevar la temperatura,
limpiarlo,
o sea,
es un jaleo...
Es un trío.
O sea,
las pizzas las hace
un trío especialistas.
Normalmente es un trío.
¿Hay uno que palmea?
Hay uno que es el que abre
la bola
y hay algo
que es muy característico
de la pizza napolitana
que es la palmada napolitana.
Al final,
hablábamos del gluten.
Al ser muy elástica
te permite
el que tú puedas
manejarla
para que se estire.
¿Y hacían un poco de show?
Sí, claro.
O sea,
es parte de la experiencia, ¿eh?
Bueno,
es que el pizzaiolo napolitano
no solamente hace pizza,
es un embajador de Nápoles.
Entonces,
si está enfadado,
le vas a ver enfadado.
Si hay fútbol,
por mucho que le digas
no se puede ver el fútbol,
va a ver el fútbol.
Y se enfada,
vas a notar que está enfadado
y entre ellos discuten
y tenemos mucho público italiano
que lo que más le gusta
es comer en estas barras
y interactuar con ellos.
El segundo es el que pone
los ingredientes
que me han gustado
los roles especialistas estos.
¿Esto tiene nombre?
¿Tiene nombre este o no tiene nombre?
No,
o sea,
realmente
es el trabajar al banco
y el fornallo.
El que trabaja al banco
es el que estira
y pone ingredientes.
Normalmente,
dependiendo del volumen
que quieras sacar de pizzas,
metes dos en banco
y un fornallo.
Fornallo es el de la pala.
Fornallo es el que maneja el forno
y el que maneja el horno.
Este no para ahí con la pala.
Sí,
lo más complicado
de alguna manera
es el estirar muchas pizzas
en poco tiempo
y luego,
en paralelo,
manejar el horno
a lo mejor es un poco más fácil.
Lo que es complicado
es el generar el volumen.
Entonces,
nosotros tenemos
un sistema de formación
que además,
bueno,
pues básicamente
cuando tenemos tantos locales
tenemos muchos pizzaiolo
que vienen de todas partes del mundo
porque además es un perfil
un poco nómada.
Hay mucha demanda de pizzaiolo
y son tíos
pues que tienen la gran suerte
de pues me voy seis meses
a San Francisco,
luego pasan por Australia
y luego pues
se hacen su temporada
en España,
¿no?
En paralelo
tenemos la escuela Digroso,
la escuela Digroso,
perdona,
que llevamos ya
un año y pico con ello
y entonces lo que hacemos
es que
pues ofrecemos
a gente,
a chavales
que quieran formarse,
aprender a hacer su pizza.
Tenemos unos cursos
formativos
en nuestra central
tanto en Madrid
como en Barcelona
en los que
durante dos semanas
les enseñamos
desde la parte teórica
hasta la parte práctica
luego les metemos
en los locales
y los que superan
y quieren
trabajan con nosotros.
Entonces bueno,
de alguna manera...
¿En cuánto tiempo
están formados?
¿Cuál es el ramp up?
El ramp up
¿a qué nivel?
Para estar al 100%
y estar al 100%
implica sacarte
un turno
de sábado
por ejemplo.
Te diría que puede ser
una media de seis meses.
Y mientras tanto,
seis meses,
¿qué hacen?
¿Cuál es el soporte?
Los turnos más fáciles.
Claro, tienes turnos más fáciles,
tienes turnos un poco...
O sea, al final...
¿Cuáles son los turnos fáciles?
O sea, tú tienes un poco
como, por ejemplo,
un entreturno.
Nosotros tenemos los locales
o gran parte de los locales
abiertos
durante la tarde.
Entonces a lo mejor
les metes más
en ese...
¿Qué horario hacéis?
En esos horarios.
¿Típicamente?
Pues típicamente sí.
Ahora variamos un poco
dependiendo de ciudades
pero estamos operando
desde la una
hasta las doce
aproximadamente.
Y no cerráis en medio.
Hay muchos locales
que no cerramos
porque lo que vemos ahí
es que es un tema
de conciliación.
Intentamos evitar
los turnos partidos
para nuestros empleados.
Luego en paralelo
alargas un poco
la facturación
del mediodía.
Yo creo que había
un poco un cambio
de tendencia
después de la pandemia
que nos hemos europeizado
y hemos comenzado
a cenar antes.
No sé si
lo percibís vosotros.
Yo me he europeizado
porque tengo una mujer suiza
y me he europeizado a mí.
Pero es cierto
que hay gente
que cena a las cinco,
a las seis y a las siete
y aquí a veces
acabamos de comer
a las cuatro.
Eso es entonces...
A ver,
nosotros no tenemos
la gran suerte
como cuando vas
a una ciudad cosmopolita
te vas a un Londres
o un Nueva York
y los restaurantes
están operando
y al 100%
desde que abren
hasta que cierran.
Aquí no,
aquí además
siempre tradicionalmente
hemos sido muy de picos
de todos a la vez.
Te intentan
cuando haces la reserva
es como dos,
dos y media
nueve, nueve y media.
Entonces, bueno,
pues les vas manejando
en los diferentes turnos
para que se vayan formando
y luego tienen
esos pizzerías.
Yo estoy en el marcaritito
Business Case
de la Margarita
o de los 18 euros
de ticket medio.
O sea,
esto,
yo entiendo,
el ticket medio
en el caso de una pizzería
es más bajo
que de un restaurante normal.
Depende de qué restaurante normal
o de qué restaurante,
sí,
pero tenemos un ticket medio
para nuestro formato
de casual dining
porque al final
es un concepto
como muy aspiracional
que se adapta
a muchos momentos de consumo.
O sea,
tú puedes venir aquí
con tu familia,
puede venir una cita
de Tinder
y quedas bien,
puede venir un grupo de amigos.
¿También hay mucho Tinder
aquí o no?
Yo me imagino que sí,
espero que sí,
espero que sí.
No,
pero lo que quiero decir es,
o sea,
el ticket,
yo creo que comparado
con ir a un restaurante pescado
o tal,
pues evidentemente
es más bajo.
Con lo cual,
yo entiendo
que el margen brut
tiene que ser más alto,
el food cost
tiene que ser más bajo,
el coste personal
más o menos
va a ser parecido
y el coste de alquiler
es el mismo.
Pues mira,
ahí es un poco relativo
porque,
claro,
tú hablas del food cost
porque piensas en pizza,
pero con todo lo que te he contado,
el food cost
se nivela hacia estándar.
¿Por qué?
Importo,
entonces ya solamente
el coste logístico
que tienes que impactarle
a la harina
lo tienes ahí
y al resto de ingredientes
es que gran parte
de nuestros ingredientes
son todos importados,
o sea,
todo el ingrediente
que tiene un valor estratégico
en grosso
es importado.
la fior di latte,
los embutidos,
por el simple hecho
de que en un test ciego
afecta
y porque nosotros
si queremos ser Nápoles
pues tenemos que ser
de alguna manera
respetuosos
con ciertos ingredientes
o eso es lo que consideramos.
¿Con lo cual es un 30%?
El food cost
se va hacia los estándares.
¿Qué es un 30%?
Más o menos podría ser,
sí,
creo que podemos estar
más o menos ahí.
O sea,
ahí no es
donde estáis innovando
o generando
un margen adicional
en el food cost.
Lógicamente
siempre intentas
evolucionar tu modelo
para optimizar
el food cost.
¿Cómo puedes optimizar
el food cost?
¿Comprando más barato?
Y vendiendo más caro.
Hasta ahí llegamos.
Pero luego también
es optimizando
la proyección de demanda
para no generar merma.
Bueno,
minimizando mermas.
Eso es.
Entonces,
lo que intentamos es
que las calidades
sigan siendo las mismas
y somos conscientes
de que podríamos
comprar ingredientes
muchísimo más baratos,
pero no queremos hacerlo
porque el consumidor
lo notaría
y nuestra pizza
bajaría calidad.
Y entonces,
lo que intentamos
es optimizar el resto.
Optimizar el sistema,
el modelo operativo,
el modelo productivo,
toda la parte
de business intelligence,
el evolucionarlo
para que las proyecciones
de demanda
sean lo más certeras posible.
Vale.
El capítulo
de coste personal
OPEX
de un restaurante,
¿ahí tenéis algo,
algún tweak,
alguna innovación?
¿Tenéis algún androide
haciendo pizzas?
No.
A lo mejor nosotros
podemos preguntar eso.
Ahí, básicamente,
o sea,
pues intentamos
pagar bien.
O sea,
al final tenemos
dentro de nuestra
base
de empleados
que trabajan
en nuestros locales,
pues es una parte
de gente que trabaja
en sala
y una parte
que trabaja
en pizzería.
En pizzería,
como os decía,
competimos
no con otros
competidores locales,
sino que competimos
a nivel global
porque puedes
trabajar aquí
hoy en Madrid
y mañana estar en Londres.
Entonces, bueno,
por eso decidimos
estratégicamente
impulsar
nuestra propia escuela
porque consideramos
que tenemos que aportar
ese valor
al ecosistema
porque además
somos conscientes
de que sí,
vamos a intentar
que se queden con nosotros
pero no podemos obligar.
Entonces,
lo que intentamos
es que se queden con nosotros
porque están contentos,
porque hay conciliación,
porque tienen sus turnos
planificados
a un mes vista,
porque tienen una planificación
en las vacaciones,
o sea,
porque intentamos
hacer las cosas
desde un principio
de la manera
más organizada posible
y eso sí que nos hace
diferenciales
en un sector
que de alguna manera
pues no ha estado
tan organizado.
¿Qué rotación tenéis?
Pues dentro de la rotación
del sector
un poquito más baja
que el sector,
aún así sí que siguen
siendo rotaciones
considerables
porque piensa que al final
sobre todo
en la parte de sala...
¿Estamos de un 40% al año,
50% al año?
No, yo creo un poquito menos.
Estamos a lo mejor
en torno a un 25,
un 30.
Pero si te voy a hablar
no tengo el dato actualizado,
debería de actualizarlo.
Pero...
Es un problemón, ¿no?
El tema de la rotación
en el sector de hostelería.
O sea, en general,
la gente que tenga vocación,
buscar gente
que tenga vocación
del sector
y que no sea
un trabajo temporal
oportunista.
Sí, yo creo que
el reto es
identificar
y clasterizar
de alguna manera
tu personal, ¿no?
Porque dices,
oye, yo tengo
mis pizzaioli
que sí que me cuesta
sustituirles,
pues tengo que intentar
cuidarles.
Y tengo que intentar
cuidarles de muchas maneras,
¿no?
Porque al final ya sabemos
que las retribuciones
hay muchas veces
que son emocionales
y yo creo que quería
entrar a alguien,
este es pizzaioli,
pero no...
Vale, ya lo haremos así,
lo haremos así.
Sí, si viene que vuelva, ¿no?
Habrá que hacer pizzaioli.
Se ha cortado.
Y luego, en paralelo,
pues también tienes
que identificar
la gente que
quiere tener proyecto
y cuando quiere tener proyecto
nosotros tenemos que
guiarles por esa parte
formativa
y tenemos muchísimos
casos en grosso,
incluso el comité de dirección,
o sea, tenemos heads
de departamento
que han empezado
de camareros
y que...
Pasa, pasa, tranquilo,
que estamos aquí,
hemos invadido.
Hola, buenos días.
Que tenemos gente,
eso, o sea,
historias de crecimiento
y de evolución,
vamos, y siendo muy sincero,
incluso nosotros mismos,
o sea,
todo el comité de dirección
está desarrollando roles
que previamente
no ha...
Sí, eso todo.
Cuando las empresas crecen
todo el mundo está haciendo
por primera vez
su trabajo,
todo el mundo.
Y a mí me encanta
porque, bueno,
hay una parte
que nos ha venido muy bien
para intentar ser
como muy disruptores
y ahora que hemos llegado
a un volumen ya
medianamente considerable,
pues sí que,
pues bueno,
incorporamos también
perfiles que vienen
del sector
y tenemos un networking
muy amplio
para intentar estar
en contacto
con gente mucho más grande
y aprender cuáles son
los retos por los que
han pasado antes.
O sea,
lo que nos estás diciendo
es,
yo entiendo que
porque tenéis una carta
más sencilla
que otro tipo de restaurantes,
¿no?
Está un poco más
estandarizado el producto.
Tenéis un proceso
un poco más eficiente,
seguramente podríais tener
un coste más bajo,
pero como tenéis un talento
más especializado quizá
y tenéis que importarlo
y tenéis que convertir
globalmente,
etcétera,
te acabas quedando igual
con un 30-35%.
Lo del 30-30-30 es verdad,
o sea,
el 30% de coste personal
también se pone más o menos
de eso.
Pues un aproximado,
sí.
Sí, ¿no?
Ya te digo que
esos márgenes estándar
puedes estar un poco por arriba,
un poco por abajo,
pero el uno compensa
al otro y aproximadamente,
sí.
Y luego las tasas de esfuerzo
que decías antes un poco,
pues sí,
pueden estar,
o sea,
el estándar sería como el 10,
pero nosotros intentamos
estar un poquito por debajo,
por ejemplo.
Vale,
y luego está el alquiler.
Eso sería la tasa,
o sea,
nosotros a la tasa de esfuerzo
sería el alquiler de local,
que está en torno a…
Tasa de esfuerzo,
que no me es más raro,
¿no?
¿Quién se esfuerza ahí
en el alquiler?
¿Dónde menos te esfuerzas?
Típico estándar del sector,
ni idea,
no me preguntes.
¿Alquiláis o compráis?
Alquilamos.
Alquiláis.
¿No habéis comprado
ningún local?
Hemos comprado alguno
y…
pero no ha surgido…
No forma parte del modelo.
Es otro negocio.
Es otro negocio.
Bueno,
para McDonald's,
por ejemplo,
famosamente,
el negocio estaba precisamente
en la compra del local.
¿Sabes lo que pasa?
Que hay veces que podría ser
muy buen negocio,
pero como hay gente
que lo hace tan bien
y que está enfocada
solamente en eso,
si no perderíamos foco
y no estaríamos centrados
donde realmente…
Es otra skill, ¿no?
Hay la skill del inmobiliario
y la skill del restaurante.
Y al final tienes a mucho inversor
poniendo el producto
en rentabilidad y demás
que…
Cuando nos ha surgido
alguna oportunidad,
porque también tienes
que ser consciente
que hay muchas veces
que tú alquilas un local,
le metes un CAPEX,
lo pones a funcionar,
automáticamente ese local
se va a revalorizar.
Entonces,
lo que somos es conscientes
de esto a la hora
de negociar con los propietarios,
¿no?
Y si no surge una oportunidad,
pues entramos.
¿Cuál es el alquiler
de un restaurante como este?
¿Cuál puede ser
el alquiler mensual?
Pues…
Te puedo lanzar
una horquilla
entre…
Yo creo que pues
las rentas pueden estar
entre…
De media una horquilla
entre 5 y 10 aproximadamente.
5 y 10 mil euros mensuales.
Y el CAPEX,
o sea,
la inversión que haces
para adaptar
y reformar un local,
¿cuál puede ser la horquilla?
Porque esto…
Pues el CAPEX
parece que dentro del…
Se parece que hay inversión.
Y hay un traspaso.
Claro,
luego está el concepto
del traspaso.
Importante también.
El CAPEX,
mira,
o sea,
eso lo lleva Coque,
mi socio,
que lleva todo el departamento
de expansión
y ahí se hace un trabajo
tremendo.
Entonces,
básicamente nosotros
para decidir
cuándo entramos
en un local o no,
tenemos unos objetivos,
entonces tú haces un modelo,
un plan de expansión
y dices,
quiero abrir aquí,
aquí,
aquí en estos meses.
Y luego,
claro,
pues sobre la marcha
te vas adaptando
porque es imposible,
nunca vas a encontrar el local
cuando lo necesitas,
lo firmas,
lo reformas
y lo empiezas a operar.
Entonces,
pues más o menos
vas moviéndolo
y entonces tenemos
una fórmula de…
un modelito
con una serie de reglas,
es de rotación,
ticket medio,
unos límites y demás.
¿Rotación en la calle?
No,
rotación en nuestro modelo.
Ah.
Rotación de…
Este restaurante
tiene 55 puestos,
¿cuánto roto?
el 100% de los puestos
al día,
¿no?
Entonces,
bueno,
diferentes métricas
que lo que hacen
es que nos lanzan
un payback
y entonces nosotros
a nivel compañía
tenemos un objetivo
de payback X,
entonces si el modelo
nos lanza
el payback X
que más o menos
tenemos…
¿Estamos hablando
de meses,
años?
Hablamos…
Pues te diría
que a lo mejor
un payback aproximado
puede estar entre…
Hablo de horquillas
otra vez,
entre 25-35 meses.
Meses,
¿eh?
O sea,
entre dos años y medio
y tres.
Ahí es donde recuperas
la inversión inicial
de abrir un restaurante.
Tela, ¿eh?
O sea,
financieramente
es complicado
aguantar paybacks
de dos y tres años.
Si has llegado hasta aquí
es que este contenido
te está proporcionando valor
y justamente
analizando las métricas
del año pasado
nos damos cuenta
que más del 70%
de la gente
que nos escucha
no está suscrita
a nuestro canal.
Por eso os pediría,
por favor,
que si os está gustando
este contenido
le deis a la campanilla,
al botón de subscribe
en YouTube
o en Apple Podcast
o en Spotify
y le deis un like al vídeo.
Muchas gracias.
Bueno,
al final,
o sea…
Hace falta pasta,
hace falta inversión,
¿eh?
Para crecer.
Para crecer,
claro.
Básicamente,
¿cómo hemos llegado
hasta aquí?
Porque hemos tenido
la gran suerte
que no hemos tenido
que hacer ninguna ronda.
Nosotros,
Coque y yo,
en el otoño de 2016
nos fuimos a Nápoles,
hicimos una presentación
muy chula
y engañamos a…
En su momento engañamos
que hoy en día
están más contentos,
pero engañamos a amigos,
familia
y básicamente
el total de pasta
que tuvimos que levantar
que luego hicimos
una pequeña ampliación,
no recuerdo muy bien
por qué,
pero el total
ha sido medio millón.
O sea,
el único equity
que ha ido
a este negocio
es medio millón.
Todo lo demás
ha conseguido hacerse…
No,
y bancos,
entiendo que…
Claro,
sí,
pero el único equity
ha sido el medio millón.
Luego,
¿qué hemos ido metiendo?
Pues lógicamente,
entidades financieras
que poquito a poco
hemos ido evolucionando
la relación con ellas
porque al principio
el banco
se interesa mucho
del TPV,
luego se interesa mucho
de…
o sea,
no te entiende
porque como tradicionalmente
ha sido un modelo
muy capilar,
pues no entiende
que seas un grupo.
O sea,
nosotros decíamos,
no,
es que nosotros
somos una empresa,
somos una startup
y queremos hacer…
La pizza napolitana
hacíamos presentaciones
y aún así,
muy bien,
pero dame la proyección
y el modelo de negocio
de este local.
Yo te financio este local.
Exacto,
yo iba a preguntar,
¿no?
Ellos no entienden
la startup
por eso napolitano,
ellos entienden
la unidad restaurante,
hay una inversión up front,
un payback period
de dos,
tres años
y ellos te financian
estos tres años.
Eso es.
Entonces,
no,
bueno,
o te financio,
hay diferentes modelos
de financiación,
¿no?
Tienes luego también
toda la parte de rentings,
de maquinaria,
o sea,
hay un fragmentado,
pero lo que sí que nos costó
es convencer
a las entidades financieras
de que entendieran
que no éramos,
no estábamos abriendo
un restaurante.
¿Un restaurante
es una empresa,
es una SL?
No,
nosotros trabajamos
en una única.
Es una sola empresa
para todos los restaurantes,
entonces es más fácil
explicárselo al banco.
Pues aún así
nos costó mucho
hasta cierto volumen,
pero que yo creo
que es un tema
tradicional,
sectorial,
vamos.
Entonces,
¿qué cuesta abrir
un restaurante?
Claro,
es justo lo que te voy a decir,
pues que es que
con el tema de la inflación
ha subido muchísimo
y que luego,
pues bueno,
también abrimos los restaurantes
también de una manera diferente
porque durante todos estos años
hemos ido aprendiendo
que quizás hace falta
invertir un poquito más
al principio
para luego no tener que empezar
a meterle
tanto mantenimiento,
¿no?
Entonces,
te diría que
la inversión media
de un grosso napoletano
puede estar en torno
a los
400,
450 mil euros
a día de hoy.
¿Qué parte es reforma
y qué parte es traspaso?
Hacemos un poco una media,
pero hemos intentado
pagar poco traspaso.
Al final,
es que esto es
por nuestro modelo,
pero te voy a explicar,
o sea,
si tú vas a montar
un restaurante cualquiera
y...
¿Puedes explicar?
Porque habrá mucha gente
en la audiencia
que no tiene ni idea
de restauración.
¿Qué es el concepto
ese de traspaso?
Porque es un poco raro
y único.
El traspaso es algo
que tú básicamente
cuando tienes un local,
ese local tiene
un fondo de comercio,
¿no?
Entonces tiene una licencia
operativa,
entonces tú puedes
coger ese local
y hacer un cambio
de titularidad
de esa licencia
y empezar a operarlo.
Entonces se presupone
que si yo a día de hoy
te digo,
mira tío,
tienes este restaurante,
dame X
y tú te lo quedas
y a partir de ahí
pagas tú el alquiler,
¿no?
Entonces es como
que te doy ese derecho
a que explotes el activo.
¿Qué pasa?
Que el activo,
pues hoy ha habido
un CAPEX,
la inversión
de toda la decoración,
de las instalaciones,
el horno,
las neveras,
las maquinarias
y demás.
¿A quién se lo pagas?
¿A el interior inquilino?
Eso es,
al inquilino.
Y hay un tema de,
perdona,
de chimeneas
y de uso específico
porque si ahora vamos ahí
que hay un local
que venden camisas,
tú ahí no puedes alquilar
y ponerte a hacer pizzas.
Eso suelen ser normativas locales
que además ahí viene
un poco la complicación
del tema
porque la normativa local
de Madrid es una,
en Barna es otra,
pero luego tenemos en Gijón,
tenemos Vigo,
tenemos San Sebastián,
tenemos Sevilla.
¿Puede ser que Barcelona
sea la más complicada de España?
Barcelona podemos decir
que es una de las más complicadas,
podría decir,
sí.
O sea,
es uno de los mercados
en los que se piden
traspasos
más elevados.
Más altos.
Y eso tiene que ver
con la regulación.
Como no hay licencia.
Directamente no hay.
Que yo sepa,
no hay licencias en Barcelona.
Sí,
no sé exactamente
cómo está en Barna ahora.
En Madrid
tienes zonas de protección,
acústica,
hay zonas en las que
básicamente no te dan más licencias,
por lo tanto,
en los traspasos
el activo coge valor.
Eso es por la razón
por la que sube el traspaso.
O sea,
aprovecha de alguna forma
al inquilino
que ha pillado una licencia.
Pero ¿qué pasa?
Nosotros,
a la hora de analizar
un local
que está montado,
hay que tirarlo
porque nosotros
tenemos que implementar
nuestro modelo
y nuestro modelo
implica que podemos
conservar bastante poco.
O sea,
has dicho,
un traspaso se justifica
con la licencia,
con el fondo de comercio
que básicamente
es el cliente recurrente
o el cliente
o la rotación
que tiene la calle en sí.
Pero,
bien,
o sea,
lógicamente
si tú vas a abrir un local,
pongamos un ejemplo,
en la calle Gran Vía
pues tienes que poner en valor
el tráfico que tiene
ese local
y al final eso implica
que tienes
ese público
que te va a entrar
y te va a generar
negocio.
Luego tienes que entender
muy bien cuáles son las zonas,
si tienes tu público objetivo
y cómo vas a atacar
a toda tu potencial
masa de clientes
para que vengan
y que vengan
de manera recurrente
que al final un poco
lo que hablamos antes
del lifetime value,
que es queremos clientes
que nosotros tenemos
un posicionamiento
que no queremos ser
el sitio de moda,
nosotros queremos ser
el sitio,
la segurola
de la buena pizza,
que es tenemos
un equilibrio,
placer,
precio,
producto
que consideramos
que está muy bien
pero que también
tenemos que explicarte
todo lo que te estábamos
explicando antes,
los pilares que utilizamos,
la masa,
el horno,
ahí están los pilares,
de la harina,
del horno,
los ingredientes,
los pizzaioli,
que al final tenemos
que intentar poner en valor
que lo que hacemos
si estás importando tomate
de no sé dónde
que se enteren,
al menos ya que te gastas
el dinero.
¿Esto qué significa?
¿La gente va una vez al mes
a comer pizza?
O sea,
la práctica,
¿cuántas veces
viene aquí la gente?
¿Un cliente fidelizado?
Claro,
ahí está,
un cliente fidelizado,
¿qué porcentaje
del 100%
de nuestros consumidores
los tenemos dentro
de nuestro programa
de loyalty,
dentro de nuestras bases
de datos
y trazamos el 100%
de sus transacciones
en los diferentes canales
para saber cuántas veces
viene.
¿Y cuántas veces viene?
Pues si te digo la verdad,
¿sabes lo que pasa?
Que no lo sabemos,
entonces lo que hacemos
es que nos tiramos
un poquito el dedo al aire,
lo que hacemos es que
como que de la gente
que tenemos medida
pues sí que sabemos
que vienen una media
de una vez
cada dos meses
y algo.
Pero yo sé que
si tuviéramos la capacidad,
o sea,
para mí,
la obsesión sería
poder trazar
todos los momentos
de consumo.
Tener un CRM
con todos los clientes.
Claro,
o sea,
vosotros que hacéis
producto digital,
nosotros lo tenemos
todo medido.
Es que eso es la bomba,
macho,
tienes tu CRM,
tu clavillo,
lo que sea.
Tener tanto dato a veces
no es para ver.
Ya bueno,
porque esa es la verdad
de la discusión.
No,
big data,
no sé qué,
y luego,
¿qué coño hago
con todo esto?
Pero la pizza
está buena
o está más buena
que la competencia
o no,
¿no?
Que al final
lo que importa.
Sí,
al final
lo que importa
es que venga
el cliente
y que le guste
y que lo repita
y que sobre todo
es estar en el top of mind
de pizza,
groso,
buena pizza,
groso,
ya está,
es todo lo que buscamos
y que se adapte,
lo que decíamos,
a muchos momentos de consumo
y que puedan convivir
porque lo que es muy interesante
de nuestro modelo
es que ves un grupo
de abuelitas
y un grupo de chavales
y conviven
en el mismo ambiente
pero al final
un poco lo bueno que tenemos
es que la pizza
le gusta a todo el mundo.
Entonces,
la pizza une,
¿hacéis delivery?
Sí,
claro.
¿Con Globo,
plataformas?
Hacemos delivery
con varias plataformas,
a día de hoy
representa un 35%
de nuestro negocio
aproximadamente
y luego también
hacemos delivery
a través de nuestra web
con una herramienta
que integramos,
luego la logística
la tenemos integrada
con flotas,
en concreto
es un 5%
de la facturación.
¿El objetivo de esto
es sacar volumen,
mejorar el poder
de negociación
con los proveedores,
ocupar zonas
muertas
de producción
o es marca?
¿El delivery?
¿El delivery?
Sí.
El delivery
de un 35%
es facturación.
Este año
facturamos 50 kilos
o sea,
tienes facturación,
sí que es verdad
que tiene un margen
menor,
lógicamente que entiendo
que es la pregunta
que hacías,
pero luego
por el otro lado
te genera volumen
que lo necesitas,
te genera marca,
o sea,
al final
nuestro deber
es tener cobertura
porque si no,
no vamos a conseguir
estar en tu top of mind.
Si tú cuando quieras
una pizza de grosso
no la vas a tener,
entonces buscas otra.
Ya es otra,
¿eh?
Sí,
pero es una responsabilidad
nuestra y es un reto
que te cagas.
Si coges una pizza,
espera,
voy a coger una pizza,
me levanto un segundo,
¿eh?
Sí,
tranquilo.
Esto es innovador,
hacer un podcast
en el restaurante.
Para la gente
que no sigue
solo en audio
han caído
todas las cajas.
Si eso me pasa
por ir de listo
y coger la caja de abajo.
No veía que había
como 30 encima.
Bueno,
esto es nuestra caja de pizza
que esto ya como elemento,
la decisión que tomamos
en su día
de hacer esta caja
color craft y tal
para mí es algo ya
que es icónico
que esto siempre habla
un poco de cuando
veis a alguien que
blanca.
Esto es nuestro color
y si tú ves esta caja
de,
pues yo cuando voy
con la calle
y ves a la gente
con la tal,
es nuestra pizza.
Independientemente
de que no veas el logo
es como que nos hemos
apropiado un poco
de esta iconicidad
de la caja.
Igual que tú ves
la bolsa de Zara blanca
o cuando Apple sacó
el iPod
y su gran diferenciación
fue que se le ocurrió
poner los cables blancos
y que la gente preguntaba
oye,
¿eso blanco que llevas tal?
Pues bueno,
esta es nuestra caja.
Entonces,
dentro de la caja,
en la portada
que podríamos decir
que es lo más importante,
intentamos meter
los diferentes pasos
para calentar
o recalentar el producto.
¿Qué pasa qué?
La gente lo hace esto.
Yo nunca lo hago.
A veces...
Yo sí
y queda que te cagas.
¿Sí?
¿Aquí qué pone?
Merece la pena.
¿Fack the slice?
Fack the slice.
Bueno,
la pizza napolitana
se vende entera,
entonces era un poco
un fuck the slice
es como que le den al slice.
O toda o nada.
O toda o nada.
Eso es.
Todo o nada.
Entonces,
con estos pasos,
lo que digo es que es un reto educativo,
que es,
tengo que convencerte a ti
de que cuando vienes al local
tienes una experiencia,
yo construyo relaciones
con clientes
en los locales,
pero luego,
una vez que pides pizza
y la tienes en tu casa,
va a ser diferente.
Entonces,
tengo que intentar generar
las expectativas correctas
y, bueno,
pues dentro de ese punto
está esa parte de recalentar.
O sea,
nuestro producto,
sí que lo podemos decir abiertamente,
es un producto que viaja peor
que una pizza menos hidratada,
que una pizza más crujiente,
que una pizza industrial,
pero aún así
tenemos una fidelización
de clientes acojonante
y es un producto
que funciona muy bien.
Ahí controláis la repetitividad,
¿podéis ver quién pide?
No,
porque es la plataforma
quien tiene el cliente.
Bueno,
nosotros tenemos
nuestras bases de datos
en nuestro CRM
de nuestra plataforma,
que por eso también
trabajamos nuestra propia plataforma
y es un 5% de las ventas.
Pero Globo no lo comparte.
No.
No comparte quién es el cliente.
No, no, claro.
Mi Globo,
ni Where It's Me,
Just It,
o sea,
el gran valor de su negocio
es un poco eso.
¿De esas tres plataformas,
¿cuál es la más relevante
para vosotros?
A día de hoy, Globo.
Yo creo que
lo habéis dado por sentado
porque conocéis el negocio,
pero yo creo que no es intuitivo
para la gente
que nos está escuchando
que le sacas más rentabilidad.
a tener un local,
camarero,
servir,
la espera y tal,
ocupar un espacio limitado,
¿no?
Como es una mesa,
que a sacarla por la puerta
y que se la lleva alguien
con la moto.
Bueno,
es que es un mix, ¿eh?
¿No?
Es un mix.
Es difícil separar.
Tiene un poquito menos
de rentabilidad,
pero tiene mucho volumen,
tiene un alcance.
La gente no es consciente,
yo creo,
de que cuesta tanto,
o sea,
¿por qué tiene menos rentabilidad?
Bueno,
es que yo creo que eso es
el gran,
es que yo no sé
si esto se puede hablar.
A ver,
vamos a pensarlo un poco.
La comisión de las plataformas.
No,
no,
es que la comisión,
no,
es que nosotros
como consumidores,
tú crees que es normal
que alguien te lleve
la comida a tu casa
cueste un 80
o dos 50,
pero qué cojones,
si es que el coste de eso
son siete pavos mínimo.
Si encima tienes que dar de alta
lógicamente al empleado
y haces un ratio
de cuántos rights
puedes hacer por hora,
el coste de eso
son siete,
siete y pico.
¿Cuál es tu opinión
ahí en ese tema?
Es que eso es lo que no sé yo.
¿De verdad
o puedo mentir?
De verdad,
de verdad.
No,
pues que,
pues yo creo que estamos
en un momento
en el que,
pues lógicamente
ha habido
plataformas muy grandes
y ha habido,
o sea,
es un servicio
disruptor,
es algo novedoso,
entonces
ha habido una fase
inicial
que como básicamente
para ser compañías rentables
necesitan mucho volumen,
lo que ha habido
es mucha gasolina,
mucha gasolina
para hacer una adquisición
de clientes
y hacer adquisición
de players estratégicos
que es lo que te genera
un poco ese valor diferencial
porque al fin y al cabo
la plataforma es commodity,
lo que genera
la diferenciación
es la marca
y el producto
porque el usuario
va buscando
marca y producto
y,
y bueno,
pues en esa guerra
de titanes
con mucho dinero
además en momentos
en los que había
mucho dinero
en el mercado
y demás,
pues bueno,
ahora está
madurando
el modelo
y yo creo
que hay una parte
muy importante
que es el gran error
y que tenemos que
ser todos conscientes
de que el que alguien
te lleve la comida
a tu casa
cuesta pasta,
cuesta más pasta
de lo que nos han educado
pero claro,
es una putada
porque nadie quiere pagar
ahora cinco pavos más
y para las marcas
pues también es una faena
porque tú lo que quieres
es volumen
entonces bueno,
yo creo que al final
acabará habiendo un match
entre toda la propuesta
de valor de la cadena
y no sé qué,
no sé muy bien
cómo va a terminar.
O sea,
al final el consumidor
cree que paga
uno o dos o tres euros
para que le lleven
la comida a casa
pero en realidad
lo que no sabe
es que el restaurante
está pagando
la gran parte.
El restaurante
es un coste de marketing
de la plataforma también.
El restaurante,
la plataforma
y luego que hay un...
Claro,
lo paga el consumidor
pero está escondido.
Está escondido.
Lo paga el consumidor
obviamente.
Siempre lo paga el consumidor
pero está escondido.
Todo lo acaba pagando
el consumidor, ¿no?
Bueno, no,
pero yo tengo un...
O sea,
para mí
trabajar
mi canal de delivery
es menos rentable
que trabajar
mi canal Dining
independientemente
que aquí tengo personal
tienes el coste
de la tasa de esfuerzo
porque no tiene
tanto volumen.
No, no, no.
En rentabilidad
es menor
por la comisión.
¿Qué pasa si la comisión...
No tu canal
de delivery propio.
Si tú pudieras
harías tu propio canal
de delivery.
Lo tenemos.
Claro,
pero no es tan grande
como el otro.
Claro.
Porque la gente ya tiene...
Porque no tengo tanta gasolina
para adquirir usuarios.
No,
y porque la gente
ya tiene la plataforma
y te está un...
Es más cómodo
es más cómodo
abrir una app
que ya estás logueado
tiene tu tarjeta
y tal
que descargarse
rellenar un formulario
es la realidad.
100%.
Y también es una forma
de hacer publicidad
para ti
y darte a conocer.
Porque ahí hay un tráfico brutal.
Tú pones ahí tu marca
si consigues promocionarte.
Creo que
un 20%
de estas plataformas
de su negocio
ya viene solo
de la promoción
y de la publicidad
dentro de la propia plataforma.
Que no sé si lo hacéis
vosotros
si promocionáis...
Sí, bueno,
el otro día salía
que Uber
está empezando ya
a sacar su modelo
de publicidad interno
y al final
es el modelo
operativo
para
ser rentables
de las plataformas
de delivery.
La evolución
es esa,
lógicamente.
Al final
es un modelo
como un Google.
Tradicionalmente
el restaurante
más allá de Google Maps,
Tribal Advisor,
etcétera,
no ha tenido
ninguna forma
de dirigirse
a su potencia,
a la audiencia.
Con las plataformas
tú puedes segmentar
exactamente qué ubicación,
un canal publicitario
que además...
¿Invertís dinero
en publicidad?
Sí.
¿En plataformas
de delivery?
Sí,
trabajamos muy de la mano
con ellas,
invertimos
y las plataformas
invierten en nosotros
también.
O sea,
al final es un poco
el...
Oye,
pues yo te doy...
Imagínate,
por poner un ejemplo,
te doy una oferta
en exclusiva
o una referencia
en exclusiva
a cambio de
un buen posicionamiento,
un posicionamiento
en tus destacados
de promos...
Sí.
Has dicho
que facturáis
50 millones de euros.
Bueno,
proyectamos
terminar el año
en 50.
Ah,
estás hablando
de futuro,
¿eh?
Estoy hablando
de este año,
2024.
2020 y...
Estamos empezando.
¿Cómo que empezando,
macho?
1 de marzo.
A mí se me ha hecho
larguísimo,
estamos a día 1 de marzo.
¿Y el año pasado?
El año pasado
llegamos casi
a los 40.
El año pasado
abrimos
18 locales,
18 pizzerias,
que esto se dice
muy fácil,
pero...
De 44.
O sea,
casi doblasteis.
Un jaleo tremendo.
Casi doblasteis
en número de restaurantes,
qué bestia.
Y eso genera
mucha fricción operativa
porque sí,
pero bueno,
decidimos que tenemos
que hacerlo así
por un tema
de momentum
y de adquirir cuota.
Estamos en un momento
sexy.
A día de hoy,
finales de noviembre
en Nápoles,
meca de la pizza,
50 Top Pizza,
que es el estándar
de la pizza,
como si fueran
las estrellas Michelin
o el 50 Best
de los restaurantes
a nivel mundial,
pues en la categoría
de mejores cadenas
de pizza artesanal
del mundo,
conseguimos
el primer puesto.
O sea,
somos la mejor cadena
de pizza artesanal
del mundo.
Nos lo dieron en Nápoles.
Hemos quedado delante
de grandes referentes
que cuando empezábamos
a ir las primeras veces
a Nápoles,
vamos,
casi casi no nos imaginábamos
el poder hablar
nunca con ellos.
Entonces,
oye,
pues estamos en un momento
muy dulce,
en un momento
que tenemos que aprovechar
a nivel de reconocimiento
de marca
y por eso
decidimos
acelerar
el proceso
de expansión.
¿Cómo determináis
la velocidad
del proceso
de expansión?
Porque si no vais
a buscar equity...
O sea,
al final tú tienes
un poco del balanceo
entre fricción operativa
y capacidad financiera,
¿no?
Exacto.
La capacidad financiera
particularmente entiendo
que si no seis rondas
adicionales
es el principal limitador,
¿no?
Al final,
hablando un poco
de la parte de financiación,
pues tienes las...
te puedes financiar
a través de tus partners,
¿no?
Pues incluso,
yo qué sé,
las compañías de las cerveceras,
compañías de refrescos,
marcas son las que tengas
relación comercial,
rappels,
adelantos,
tal, tal...
Pagando más tarde
a proveedores
puedes conseguir
abrir una operación.
Por supuesto.
Y bancos.
Y bancos.
Entonces,
un poco con eso,
pero yo te diría
que realmente
la limitación
que hemos tenido
desde el primer día
nunca ha sido financiera.
Ha sido una limitación
nuestra de decir,
no,
es que nosotros
tenemos un modelo
que es rentable
desde el día uno
y para nosotros
la rentabilidad
que es algo
que hoy en día
se está poniendo
mucho en valor,
es algo que nosotros
podemos sacar un pecho,
¿no?
Porque es que
desde el principio
hemos sido rentables
y no hemos querido
volvernos locos
con valoraciones
y rondas
locas,
pero porque
considerábamos
que queríamos hacerlo
como lo estamos haciendo,
que es rápido
pero despacio a la vez,
o sea,
con corazón
pero con cabeza.
Entonces,
que los resultados
sean interesantes.
El EBITDA
del año pasado,
pues no sé
si lo tenemos publicado,
la verdad,
creo que no lo tenemos publicado,
pero podríamos estar
hablando en torno
a un 12%
o una cosa así,
viene un poco lastrado,
¿eh?
¿Qué incluye el EBITDA
en un negocio así
con tanto CAPEX
y tanta amortización?
Yo te diría que...
¿Qué pones arriba
y abajo?
La parte...
Me estás preguntando a mí
que soy el menos financiero
de toda la compañía,
pero...
Define
cómo lo medís vosotros
el beneficio,
o sea,
¿es operacional
o es final?
No,
yo creo que es el beneficio...
El EBITDA...
Es muy opinable también.
O sea,
tú luego no...
O sea,
la parte de pagar crédito
y tal,
la tienes debajo,
¿no?
Pero el EBITDA
sí que te incluye,
por ejemplo,
sería el margen operativo
menos luego también
todo lo que es
el coste de headquarters.
¿Qué pasa?
Tú cuando abres...
No incluís headquarters
en el EBITDA.
Sí,
sí,
está incluido.
Así que vale,
vale.
Que eso también nos lastra,
nosotros tenemos unos headquarters
que están dimensionados
para todo el plan de expansión.
¿Cuánta gente en headquarters?
Estaremos en torno a 60 ya.
Pero es que a lo mejor
el departamento de expansión,
solamente el departamento de expansión
son 10 personas.
Si tú automáticamente decides
que vas a dejar de abrir,
pues no necesitaremos
tener unos headquarters
tan grandes,
¿no?
Entonces...
¿No habéis probado
modelo franquicia
u otros modelos?
Es un modelo
completamente diferente.
Autofinanciados.
No,
no os lo habéis planteado.
No,
porque justo la franquicia
es un modelo
que exploras
cuando tienes
limitación financiera,
¿no?
Sí.
Por el final
viene alguien
que te pone la pasta,
¿no?
Y es un modelo
completamente diferente
en el que al final
tú te conviertes
en el proveedor principal
o único
de tus franquiciados,
marginas ahí...
No estás suficientemente
enlatado el negocio,
¿no?
Tienes una componente
de talento
y de artesanía todavía
que es muy difícil de...
Y que aparte
que nosotros
queremos tener
el control del negocio
y hemos hablado
con mucha gente
y gente muy potente
y es que es un negocio
completamente diferente.
O sea,
tiene que ser algo
que esté como
súper encapsulado,
súper cerrado
y que la gente
no se te escape
de las reglas
que has definido
con un sistema
de supervisión
tanto...
No,
digo que tiene más riesgo
de hecho el vuestro
porque abrís una tienda
y no sale bien.
Es un problema.
Bueno,
abrís dos tiendas
y no sale bien.
Tiene más riesgo
en el momento
en el que la pasta
es tuya,
¿no?
Claro,
por eso.
¿Os ha pasado
que alguna tienda
no salga bien?
No,
o sea,
a día de hoy
tenemos la suerte
de que todas las tiendas
funcionan.
Lógicamente funcionan
de momentos diferentes,
o sea,
te funcionan
de maneras diferentes,
perdona.
Hacemos comparativas
de tiendas
que llevan funcionando
como es el caso
de esta
desde hace siete años
y tienes tiendas
que...
Esperar,
están haciendo señales ahí
y nos molestan
con el ruido,
¿no?
A lo mejor.
No pasa nada.
Es un restaurante.
No pasa nada,
sí.
Perdonar que están aquí
charlando
mientras preparan
las pizzas
que luego nos vamos a comer.
Ya lo sabíamos,
nos hemos metido
a que en un restaurante
es lo que hay.
¿Qué estaba diciendo?
Las que no han salido bien,
que tienen que salir bien.
Perdona,
es,
gracias a Dios
todas son rentables,
hay algunas que,
por ejemplo,
los ramp-ups
que hablábamos antes,
a lo mejor los ramp-ups
te van evolucionando,
entonces tú tienes ramp-ups
diferentes
entre diferentes ciudades.
Si hay alguna
que estés ahí
cuatro o cinco años
todavía...
Claro,
pero el ramp-up
es muy relevante
para el modelo,
o sea,
dices,
no,
bueno,
en vez de payback
de dos años
o tres años
son diez.
No,
no,
no,
no,
lógicamente no,
no es eso,
pero sí que tenemos,
o sea,
tenemos ramp-ups
muy diferentes
en ciudades diferentes
y luego tenemos
momentos diferentes,
al final la situación
macroeconómica
es muy diferente
pues el año pasado
a hace cinco años.
¿No habéis cerrado
ninguna tienda?
No,
¿y top tres?
Pues tenemos,
es que tenemos un,
tenemos una,
un inicio de tabla
como bastante igualado,
pero mira,
por ejemplo,
por poner un ejemplo,
esta localización
funciona muy bien,
tenemos localizaciones
en Barcelona
que funcionan muy bien,
¿cuál?
Pues en concreto,
por ejemplo,
Casanova funciona muy bien
y luego funciona muy bien,
pues yo que sé,
Zaragoza,
Valencia,
pero tenemos alguna ciudad
en el norte
que también,
en Sevilla tenemos
en concreto un local
que funciona muy bien
y luego,
pues hay otros
que están un poquito
en esa parte más media
de tabla,
pero que lo interesante
es que no se nos están
yendo los paybacks
a una locura.
Hemos tenido retailers
hace poco en el podcast
que nos contaban
que las tiendas,
me acuerdo,
P de Paola
concretamente decía esto,
Paola,
las tiendas más caras,
con alquiler más caro
son las más rentables.
Bueno,
claro,
nosotros que por ejemplo
poco a poco
evolucionamos a hacerse
un negocio de volumen
que decíamos antes,
claro,
lo que pasa es que,
imagínate,
nos vamos aquí
a Gran Vía,
te vas a Gran Vía,
a lo mejor te haces
un capex elevado
porque te vas a más
metro cuadrado
y te vas a una renta.
Para las joyas
y para las pizzas,
¿no?
Sí,
no,
pero también afecta,
depende.
Sí que es verdad
que habría que
modelar el operativo.
Pero tienes un límite,
o sea,
tú no puedes llenarla
hasta el infinito.
Bueno,
yo en este local no,
pero tendríamos que hacer
un cambio de layout
dentro del modelo,
pero al final
tenemos que pensarlo muy bien
si queremos ser eso o no,
porque,
pues bueno,
cada marca tiene un poco
su posicionamiento.
O sea,
si vas a un sitio
con mucho tráfico,
puedes hacer un restaurante
más grande y llenarlo.
Pero entonces
es otra propuesta,
un restaurante más grande.
por eso pensamos,
o sea,
nosotros a día de hoy
tenemos dos propuestas
muy claras,
que es nuestras pizzerías
tradicionales,
que es Grosso Napoletano,
pizza con gluten,
que es donde estamos
a día de hoy.
Este es el tamaño estándar,
50 personas,
60 personas.
Estos serán como
65 personas aproximadamente
y podría ser una media,
sí.
Y luego tenemos
el modelo
sensaglutine
de Grosso Napoletano,
que es lo mismo
que ofrecemos
en un Grosso Napoletano,
pero todo sin gluten,
que esto lo desarrollamos
en el año 2020,
pues con la pandemia y tal,
tenemos un poquito
más de tiempo
para sentarnos
a sacar cosas
que tenemos guardadas
en el cajón
y nada,
lanzamos
nuestra propuesta
sin gluten
que está funcionando
muy bien
y que operamos,
tenemos varios locales
en Madrid,
varios en Barcelona,
en Sevilla
y estamos desarrollando
más para otras ciudades.
Entonces al final,
en esa intención
de tener una pizza
para todo el mundo,
pues aparte de tener
la pizza con gluten,
tenemos la pizza
sin gluten
y es una propuesta...
El gluten era muy importante.
Sí,
por eso el reto
en la parte más de,
o sea,
el desarrollo de producto
de cómo hago
una pizza
que su principal característica
es que tiene gluten
y que es elástica
sin gluten.
Entonces estuvimos
meses
de desarrollo de producto
hasta que tuvimos
un poco el producto
y entonces,
¿qué pasa?
Que el cliente celíaco
pues es muy fiel
porque ya no es un hecho
de que...
Te agradece un poco
el esfuerzo,
¿no?
Te agradece
el poder compartir
con los suyos
porque si tú eres celíaco
tienes que estar arrastrando
a sitios en los que
los demás no disfrutan,
es una putada.
En cambio,
yo creo que te hemos conseguido
una propuesta
en la que si tú eres celíaco
llevas a toda tu familia
y toda la familia disfruta.
Yo puedo ir a un restaurante
de pizza sin gluten
y estar ahí tan tranquilo.
Si no te digo nada...
Quizás ni me entero.
Quizás ni me entero.
Es más,
estamos haciendo un estudio
de mercado
porque no sabemos
qué porcentaje
de la gente
que viene a un
sensaglutin
de hidroso en la pluta
no es consciente
de que es sin gluten.
Oye, Hugo,
antes de que empiece
a entrar gente
que yo creo que
va a empezar a entrar la gente.
Eso es que tienes hambre
y quieres una pizza ya, ¿no?
Cuéntanos tu historia.
O sea,
¿tú por qué te metes
en ese lío?
¿De dónde vienes?
Pues a ver,
yo vengo de...
Yo desde pequeñito
he sido muy culo e inquieto
y siempre digo que...
Oye, recuerdo
con un profesor mío
del cole
que se llamaba Chema
en primero de la ESO
estar sentado
en su despacho
hablando de montar
un e-commerce de vinos
y esto a lo mejor
te estoy hablando
del año 97
o una cosa así.
Siempre he sido
un culo e inquieto
de montar cosas
en paralelo
he sido un puto desastre.
Tú con 12 años
pensabas en montar
un e-commerce de vinos.
Sí,
que estaba empezando
el tema de internet, ¿no?
Que yo creo...
No recuerdo muy bien,
pero en esa época
era cuando te tenías
que conectar, ¿no?
y pedir permiso
o no pedir permiso
y luego te echan a la bronca
con...
Exacto.
Un poco en ese momento.
Pero bueno,
siempre he sido
como muy culo e inquieto
y en paralelo
siempre me ha gustado
todo el mundo de hospitality
y la parte de restaurantes
y comer
y soy un tragaldabas
y me encanta explorar
todo lo que se abre.
¿Tienes familia
de restauradores?
No.
¿Y empresarios?
Empresarios, sí.
O sea, empresarios, sí.
En concreto mis padres no,
pero por la familia
de mi mujer
tenemos un empresario, sí.
Y...
Es que estaba pensando
que con 16 años
casi engaño a mi padre
para dejar de trabajar
en una eléctrica
que llevaba
treinta y tantos años
y montar un restaurante
con él
que menos mal
que no lo hicimos.
Y bueno,
entonces,
básicamente,
he sido muy mal estudiante,
he repetido bachillerato,
luego empecé,
pues como que quería ser empresario,
conseguí nota
en Select Lira
para hacer
empresas en la autónoma
a turno de tarde.
Yo creo que debí de ir
tres o cuatro veces.
Lo dejé,
me fui a vivir a Londres
con 19 años,
que eso fue una lección
de mis padres
que la verdad
que ha sido cojonuda
porque dejé la carrera
y me dijeron
toma,
un billete de avión,
maleta,
300 euros,
búscate la vida,
que luego tuvieron
que venir a buscarme
porque me quedan ahí,
la verdad,
a la semana,
¿no?
Luego estudié marketing
en ESIC
que al final,
pues bueno,
encontré un poco mi sitio
porque al final,
o sea,
yo soy un tío muy
de construir marcas,
de construir historias
y me encanta
esa parte
de generar engagement
y engagement emocional
con los usuarios
y esa parte
como de dirección creativa.
Luego tuve una agencia
con mi mujer,
después de terminar
de estudiar,
perdón,
nos fuimos a Nueva York,
esto fue en el año 2009
y que fui acompañándola a ella
porque ella estudió
un máster ahí de cine
y ahí nos abrieron
una pizzería napolitana
al lado de casa.
En el 2010
volví,
quise montar la pizzería
y me salió todo mal.
Me fui a Nápoles,
alquilé un local
que básicamente luego
no pude desarrollar
el modelo de negocio.
Lo guardé,
lo terminé guardando
en un cajón,
hice un máster en el IE
porque como cuando era pequeñito
pues fui un vago,
pues había muchas cosas
que tenía que aprender
y me vino muy bien,
la verdad,
ese esfuerzo
que para mí fue un esfuerzo.
O sea, de más grande
te convertiste
en mejor estudiante.
Bueno, poquito a poco,
eso sí,
ahora no me digas
de estudiar nada,
no podría.
Ahora tengo
con el nivel
de capacidad mínima
de concentración,
del lío
del que manejo
de arriba abajo,
tengo cuatro niños y tal.
Entonces, bueno,
básicamente lo guardé
en el cajón,
monté una agencia
de marketing
en la parte
de desarrollo de producto,
contenido y demás,
que luego
es una de las patas
de una consultora
que se llama
Making Science,
o sea,
nosotros éramos los de pinta
y colorea
de Making Science
cuando nos juntamos
en 2016,
luego ya en 2018
pues nosotros salimos
un poco de Making Science,
nos quedamos con un paquete
accionarial,
Making Science
es una consultora
de marketing digital
que tiene 1.502 empleados
a día de hoy
y opera en 15 países,
creo,
y ahí es donde conocí a Coque,
que era cliente
dentro de la agencia
porque él montó
junto con otros socios
una trattoria italiana
y entonces,
pues bueno,
nosotros teníamos
el desarrollo del branding,
la web,
pues venía a hacer
los cambios de menú
y nos hicimos colegas
y empezamos a intercambiar
un poco ideas,
la pizza arriba,
la pizza abajo,
oye,
la pizza romana,
la pizza napolitana,
oye,
pues él decía,
joder,
es que me estoy viviendo
que realmente
la pizza tiene una evolución
como modelo de negocio,
yo saqué mi modelito
que tenía
de la compañía
que se llamaba
lo que intenté montar
en el 2010,
nos juntamos,
montamos una presentación,
nos fuimos a Nápoles
y levantamos la pasta
que hasta el día de hoy
nos ha traído hasta aquí
con amigos y familia
y eso es un poco la historia,
así en total
medio millón.
Sois dos socios,
dos socios fundadores,
dos socios,
promotores,
fundadores
y lo que hicimos
fue como repartirnos
un 50% de equity
cada uno
y tenemos,
pues en concreto,
pues conmigo
está mi mujer
y mis cuñados,
están mi mejor,
varios muy buenos amigos.
Friends Family and Fools
que le llaman ahora,
Friends Family and Fools,
eso es,
dos Fools.
He oído por ahí
que hiciste algo de bakery.
Sí,
luego el tema del bakery
que es un negocio
que se llama
Madre Amiga,
pues básicamente
en el año 2010
cuando intenté montar
la pizzería
casi montó
un tema de panadería
con Javier Marca
que tiene una panadería
artesanal
que se llama Panic,
que es como el primer
panadero artesanal de Madrid
y entonces bueno,
pues se me quedó
un poco ahí la idea
durante la pandemia
en el año 2020
desde Grosso
montamos una historia
que llamamos Food for Heroes
que básicamente fue
teníamos mucha materia prima
y entonces mandamos
un WhatsApp
el 13 de marzo
por la noche
a nuestros amigos,
a nuestros socios
que básicamente era
oye,
queremos aportar
nuestro granito de arena
y mandar pizza
al personal sanitario
porque si al igual
que cerrábamos nosotros
cerraban
todos los restaurantes
y bares
donde los médicos comían
y demás,
¿no?
Entonces básicamente
al día siguiente
nos levantamos
como con 150 emails
y empezamos a montar
una red
que autogestionamos
durante unas semanas
y que fue una maravilla
y nos juntamos
cientos de players
de todos los tamaños,
grupos industriales,
un Coca-Cola,
un Danone,
luego me acuerdo,
pues por ejemplo,
recuerdo con mucho cariño
cuando me llamaron
de Flax and Kale
para decirme
esto que se está haciendo
en Madrid
queremos hacer en Barna
y lo hicieron en Barna,
en Bilbao,
en Valencia
y ahí pues conocí
un poco más
a una panadera
que se llama
Begoña San Pedro
que fue premio
a Mejor Panadera de Madrid
en 2018
y era una panadería
de barrio
en Tetuán
al lado de Cuatro Caminos
que yo iba de cliente
y ahí bueno
pues surgió un poco
una oportunidad
de hacer
o entrar en el mundo
del negocio
del pan
y entonces
pues básicamente
entramos ahí
a través de
pues mi mujer
es sobre todo
la que lleva más
la parte del día a día
y con otros socios
pues metimos algo
de inversión
y entonces
cambiamos el nombre
de la miguña
a madre amiga
y para hacer la historia
corta
a día de hoy
tenemos seis localizaciones
una de ellas
en el mercado San Miguel
el año pasado
hicimos un desarrollo
de un obrador
grande
de 1500 metros cuadrados
y bueno
pues estamos
dándole forma
a ese modelo
que antes era más pan
y ahora es un modelo
de 50% pan
50% bakery
specialty coffee
y entonces tenemos
un modelito
de tiendas pequeñitas
para vender pan
bakery
y modelo take away
y tiendas pequeñitas
pero con algo
de mesas
y terraza
para poder hacer
una oferta
de desayuno
y merienda
que interesante
oye
y en esta evolución
tuya
de empresario
individual
haciendo cosas
tú
a llevar una empresa
más de 600 personas
varias empresas
por lo que veo
pero yo no soy empresario
yo siempre digo
que no soy empresario
¿qué eres?
yo soy emprendedor
porque no no
pero tiene un significado
es mucho más cool
ser emprendedor
pero yo no lo digo
por la parte cool
yo tengo
cosas que se me dan muy bien
y cosas que se me dan muy mal
y las cosas que se me dan muy mal
me apoyo
antes me has hecho
una pregunta financiera
hablando del P&G
y me hablabas
de las líneas del P&G
y digo
hostia tú
que nos vamos a meter en materia
a ver hasta donde llego
yo lo que hago
es que me apoyo
en otra gente
para poder centrarme
en las cosas que se me dan bien
a mí lo que me gusta
es
soy creador
soy una persona muy creativa
y me gusta crear
modelos de negocio
innovar
y luego
gestionar las personas
y construir
equipos
de gente más especializada
en áreas
que a mí no se me dan tan bien
para poder hacerlos escalar
¿y qué hace un empresario?
si no es eso
pues no lo sé
vosotros
nosotros sois empresarios
somos emprendedores
empresarios
y es lo mismo
¿tú crees?
yo creo que es lo mismo
yo creo que es más cool
yo con el tiempo aceptado
a mí también
yo también lo veía igual
pero cuando vas al notario
que todo el rollo este
que a veces ponen informático
yo sigo poniendo informático
a ver que a mí luego me pone
súper nervioso
eso del rollo del emprendimiento
y todo el humo ese del emprender
que parece que esto es la hostia
¿no?
por eso al final te das cuenta
que es lo mismo
aquí hay horas de no dormir
de pasarlo muy mal
y de un rock and roll
que te tiene que molar
porque si no
hay mucha gente
que puede aguantar esto
o sea que
aquí estamos aquí
oh guay sí
la pizza
que de puta madre
en paralelo tío
tienes un montón de baches
igual que me imagino
que tenéis vosotros
que además da igual
lo grande que seas
y vosotros que sois enormes
me imagino
que seguiréis teniendo problemas
igual que tiene el tío
que está empezando
si esto es como lo de los niños
los problemas escalan
con la empresa
niños pequeños
problemas pequeños
niños grandes
problemas grandes
pues nada ánimo
Hugo ya para acabar
¿nos puedes compartir
una referencia
de un emprendedor
que te haya influido
y un libro
que te haya gustado
especialmente
o que te haya influido
pues mira un libro
que me lo leí hace muchos años
pero sigo pensando mucho en él
que lo que no me acuerdo
es como se llama el escritor
seguro que vosotros lo habéis leído
que se llama como
como aprender a influenciar
sobre las personas
del Carnegie
del Carnegie
marco mucho
eso como hacer amigos
y aprender a influenciar
sobre las personas
un clásico
me encantó
y sigo pensando mucho en él
a día de hoy
es un libro muy tontito
pero te marca
todo el mundo que lo lee
lo usa como referencia
y es muy simple
y te lo lees
y te lo lees en una tarde
joder es que esas historias
tío
yo lo he leído 4 o 5 veces
pero yo creo que al final
hay una parte
que siempre perdemos
que
o sea
Warren Buffett
creo que lo decía
el otro día
o lo vi
pues lo típico
en un tiktok
o en uno de estos
que sí
pues uso tiktok
y tal de vez en cuando
como todos
aunque digamos que no
sí típico tiktok
de Warren Buffett
y entonces decía
que hay una parte
que es saber comunicar
y aprender a comunicar
y generar
emociones
cuando cuentas las cosas
y tal
y Warren Buffett
lo decía
decía
tú puedes ser un tío
muy bueno
muy técnico
y tal
pero si no sabes
contar las cosas
si no sabes vender
no llegarás a nada
y a mí me gusta
o sea
es lo que se me da bien
Warren Buffett
famosamente fue a un curso
de Dale Carnegie
para aprender a comunicar
hace un montón de años ya
porque
entonces este es el libro
y el empresario
Warren Buffett
dos por uno
alguien que te haya influido
conocido o no conocido
influenciado
¿qué he dicho?
influido
pues mira
pues el otro día
lo pensaba
me lo preguntaban
y en el fondo
mi suegro
que es empresario
y bueno
que lleva haciendo muchas cosas
durante muchos años
que le conocéis
es Emilio Aragón
entonces
se ha dedicado
a la televisión
al cine
a la producción
y tal
y pues ha conseguido
ser una persona
de mucho éxito
y entonces
hay una frase
que me dijo
hace muchos años
que es
los pies en la tierra
y eso me ha marcado mucho
y luego
eso lo enlazo
con Amancio Ortega
que
o sea
me gusta mucho
ese punto
de
tú puedes ser
el más crack del mundo
tener más pasta
que nadie
pero seguir yendo
con tus colegas
a tomarte tu cafecito
y jugar a las cartas
entonces
eso me gusta mucho
porque estoy en un momento
también un poco
de
cumplo 40 años
tengo 4 niños
y estás un poco
en ese punto
de joder
llevo con un rock and roll
tremendo durante toda mi vida
pero luego por el otro lado
tienes que encontrar
un poco
esa conciliación
y disfrutar de la vida
porque la vida pasa
total
última pregunta
anda otra
la pizza con piña
pizza con piña
no me jodas
no porque en Nápoles
nos matan
entonces es que en Nápoles
además de verdad
no no
o sea
mírate vídeos por ahí
y tal
de típicas abuelas
que les abran una pizza con piña
bueno bueno
la gente corre detrás
no te pueden zurrar
de verdad
vale
estoy 100% de acuerdo contigo
ni eso
ni Maradona
yo soy fan
pues cuidado
que van a salir
con los cuchillos aquí
ni eso ni Maradona
no a ver
o sea nosotros
hacemos pizza tradicional
así que le metamos algunos toques
en alguna receta
pero la piña
forma parte un poco
de un juego
la semana que viene
nos vamos a Barna
con Camp Pizza
y hacemos una
se llama Pizza Combat
y básicamente hacemos una dinámica
tanto en Madrid
como en Barna
ellos son los innovadores
y hacen
son un competidor nuestro
que además
nos gusta mucho eso
tío
de hacer cosas con competidores
y de ser muy disruptivos
y de cuando llegamos
a una ciudad
invitamos a los primeros
a nuestra competencia
les queremos conocer
y demás
y nada
hacemos una dinámica
que es nosotros
pues lógicamente
somos Nápoles
y la pizza tradicional
napolitana
y demás
y ellos son
los innovadores
buena pizza innovadora
y hacen con piña
nosotros sin piña
y hacemos un combate
pero hacéis una pizza
muy tradicional
que todo el mundo me dice
ah vas a gozo napolitano
Nutella
pizza de Nutella
que eso me imagino yo
que es típico napolitano
de toda la vida
esa pizza
que además sigue llamándose
con el nombre de mi mujer
Ichi
que se llama
Ichi's Nutella Pizza
y era la pizza
que nos apretábamos
Ichi y yo
cuando éramos novios
en Nueva York
nos íbamos al sitio
que se llamaba
que esté pasta y pizza
nos apretábamos
cada uno
una pizza
y luego compartíamos
una pizza de Nutella
y luego vivíamos
en un cuarto
y subíamos andando
claro
oye se está complicando
sentando ya gente
viene a comer ya
yo lo dejaría aquí
oye pues nada
que un placer
muchísimas gracias
por compartir tu historia
increíble
interesantísimo
y te seguiremos
yo a vosotros
ha sido un placer
estar con vosotros
y nada
además tenemos que hablar
de Factorial
en algún momento
creo que hemos quedado
en ello
exacto
genial
buen provecho a todos
muy bien
hasta la semana que viene
vamos a por la pizza
somos un ecosistema
de Startups Tech
de Barcelona
creadores de Camalún
Kipu y Factorial
entre otras
ofrecemos más de 5.000 metros
cuadrados de coworking
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