Tenemos una sociedad muy consumista, muy orientada al consumo, por encima de sus propias capacidades
y que acaba generando pues una cultura de deuda que igual no puede afrontar.
¿Esto a ti no te preocupa?
Bienvenidos al nuevo episodio del Podcast de Indie.
Esta semana estoy con David Backstrom, fundador de Secura.
Secura es una fintech que permite a los comercios ofrecer servicios de pago flexible, como él dice, o pago aplazado.
Lo que nació es dejar a la gente pagar después de haber recibido la compra en casa.
Esta era la esencia de Klarna, es la esencia de la economía nórdica desde hace muchos años.
Dos cosas interesantes del caso de Secura.
Una, lo han hecho en un mercado súper competitivo sin levantar pasta de venture capital.
Y dos, incluso a día de hoy, año 9 y 300 personas en la empresa no tienen equipo de management.
¿Se puede ganar a la banca en el cálculo y la valoración del riesgo?
Este, Bernal, es el truco.
¿Ah sí?
¿Sabes lo que es el truco?
El truco no es ganar a la banca, es donde pones el foco.
Y el podcast de esta semana nos lo trae Factorial, que es la plataforma de recursos humanos que ayuda a automatizar toda la burocracia de las empresas.
Y particularmente en el core de las empresas está la nómina.
Desde Factorial llevamos meses automatizando procesos de nómina.
Y os voy a pasar con Álex Zavallós, que os va a explicar cómo funcionan estos procesos.
Efectivamente, lo que hacemos es entender todos los inputs que aparecen en el proceso de nómina.
Horas extras, gastos, variables, altas, terminaciones, modificaciones de contrato, datos personales y mucho más.
¿Que qué logramos con esto?
Recopilar y automatizar esta información para que le llegue a tu asesoría en tiempo y en forma.
Ya calculada la nómina, te ayudamos a interpretar el resultado que te manda la asesoría para que te asegures que coincide con tu base de datos en Factorial.
Y es que además le proporcionamos a los managers y a tu equipo de finanzas la información de costes.
Para nosotros es clave medir siempre la tasa de satisfacción de nuestros clientes.
Y estamos muy orgullosos de decir que el 100% de los clientes que han recibido nuestro asesoramiento han implantado este proceso en su gestión de nóminas diaria.
Contacta con nosotros en este link, estaremos encantadísimos de ayudarte.
Gracias, Álex. Gracias también a todos vosotros que nos escucháis y compartís el podcast en las redes y con vuestros amigos.
Si todavía no lo habéis hecho, no olvidéis suscribiros al canal de YouTube.
Y sin más, os dejo con David Backstrom y el caso de Secura.
Bienvenidos una semana más al podcast de INNIK. Yo soy Bernat Ferreiro y hoy estoy con David Backstrom.
¿Qué tal, David? Muy bien, gracias por la invitación.
A ti por venir. David, tú y yo nos conocimos en una boda.
De hecho, estaba sentado a mi lado y a mí me tocaba hablar en esta boda.
No sé si te acuerdas, pero yo tenía un papelito, un discurso que estaba recitando.
Me voy a tener que hablar y tú me estabas poniendo nervioso que no te imaginas.
Pero me dices, oye, te veo poco preparado.
Me vas diciendo, quién es este cabrón?
Luego me dijeron, no, es el fundador de Secura y tal.
Me contaste, ¿no? Pero fue una experiencia divertida.
Y oye, explícanos, Secura es tu cuarto negocio.
Y es un negocio que ha crecido y que además no ha sido, no ha levantado muchas rondas,
no ha sido muy, no ha salido mucho en prensa, pero ha ido creciendo de forma significativa.
Explícanos qué Secura.
Bueno, es que nació esto sinceramente porque vimos que en el norte de Europa,
cuando el boom de los comercios electrónicos, en el norte de Europa,
los mercados iban madurando más rápido que aquí.
Y una de las razones es porque allí permitían a la gente de pagar después del envío.
Entonces, porque si tú miras el comercio de siempre en los últimos miles de años,
es que si tú ibas a comprar algo, ventas una tienda, coges una prenda,
vas a la caja e intercambias la prenda por el dinero que tienes y sales.
El comercio electrónico intentan hacerlo al revés.
Pagan de antemano de un producto que no he tocado a un proveedor que no ni quiere
una atención de cliente porque es caro.
Entonces, este frena mucho el ratio de conversión y entonces vimos usted en España.
Este realmente podrías ayudar mucho a los comercios y la gente lanzarse para comprar
más cosas online.
Si dejamos la gente comprar primero y pagar después, es decir, separar la forma
placentera de comprar con lo doloroso de pagar.
Entonces que llega el envío a casa y luego pago después.
Este es el raíz del propósito de financiación, un producto de financiación al consumo.
Bueno, más que financiación no lo es realmente, porque es una forma que tú puedes hacer
la compra online no ni dejando ningún dato ni tarjeta de crédito.
Te llega a casa, tienes 14 días, pruebas la prenda y luego si te quedas con el producto,
lo pagas.
Esta es la base del negocio, pero luego hay muchas derivas.
Tenemos creo que 12, 14 productos distintos.
Uno es el pago aplazado, el después pagar después, tenemos el pagar ahora y un montón
de cosas en diferentes segmentos ahora de flexibilización de pagos.
Nuestro yo diría que nuestro nuestra visión es realmente porque está pasando una cosa
en el segmento financiero donde está la banca siempre.
La banca no es son empresas de servicios, son infraestructura financiera para la sociedad.
Realmente la capa de dar servicio al individuo realmente no ha sido el foco de los bancos.
Bueno, lo han intentado bastante, pero luego tienen el departamento de riesgo y no pueden
asumirlo y luego tal que al final y luego cómo tratas la gente si llegan retrasos con
pagos, te cobran tal sin avisar.
Yo creo que no, me dijo también un directivo de un banco importante en España que habían
hecho un estudio que la gente prefiere ir al dentista que al banco, entonces con esto
vimos una gran oportunidad de establecer algo de pagos flexibles, un servicio al consumidor
y que algo que sirva a los comercios en comercio en recurrencia.
Empezó como el modelo de Klarna, no?
Sí, Klarna hacen cosas.
La inspiración cuando arrancamos era esto.
Ellos sabísteis Klarna?
Tuviste Klarna?
Sí, Klarna es sueca.
Klarna es sueco.
Tú eres sueco?
Sí, soy sueco.
Igual algo tiene que ver.
No, por supuesto no vi cómo funcionaba esto lo que decía al inicio, no?
Cómo funciona el norte de Europa, el efecto que podía tener.
Pero también entendía que es muy fácil hacer esto en los países anglosajones porque el
riesgo es controlable, porque hay registros centrales de impagos y si estás en este
registro, no puedes desaparecer en cuatro años, no puedes pagar para desaparecer y
si estás en estos registros, no puedes comprar una casa ni contrato móvil, no hacer nada.
Lo cual es terrible si estás.
Entonces ofrecer servicios flexibles ahí es bastante fácil porque la consecuencia de
pagar es tremenda.
El sur de Europa no es lo mismo, aquí es mucho más fluido, el riesgo es distinto.
Tienes que utilizar diferentes fuentes, la consecuencia de pagar no es para tanto.
Entonces la mora es muy distinta.
Entonces vimos muy rápido que si realmente quieres aportar valor en esos mercados, tienes
que gestionar riesgo de una forma diferente que hacen los anglosajones que van en una
forma más plana.
Y es por eso que nos hemos centrado en las primeras etapas en el sur de Europa.
¿Qué mercado empezasteis?
En España.
¿En España?
Sí.
Y el primer producto que nació era parecido al de Klarna.
Básicamente los de Opleida, un e-commerce, dais un servicio en e-commerce.
La verdad que realmente este era un servicio de toda la vida en los países escandinavos.
Es decir, no, y en España también.
O sea, se empezaron a vender televisores en los años 70 cuando apareció el concepto
de crédito paga plazo.
Sí, pero este no, nosotros no empezamos con pagos de financiar nada.
Lo que nació es dejar a la gente pagar después de haber recibido la comida en casa.
Esta es la esencia.
Esta era la esencia de Klarna.
Es la esencia de la economía nórdica desde hace muchos años.
Es decir, desde los años 80 recibes el producto en casa y tienes 14 días de pagar.
Es el modus operandi.
Mientras aquí en España, a lo mejor, al menos, es que si tú dejas el coche en el
taller y el del taller es tu hermano, casi no te deja el coche si no has pagado
íntegramente todo antes porque no hay confianza, la misma confianza entre el
comprador y el vendedor.
Y esta es la oportunidad que vimos hacerlo en un mercado donde realmente la confianza
es menos potente y la consecuencia menos y la morosidad igual más alta.
No es claro, no es más alto, pero aquí cuando arrancamos y a veces a veces tienes
que venir un poco desde fuera para intentar, porque aquí me decían y recuerdo que el
abogado que iba a construir él, pero David, el cliente va a tener el dinero suyo y el
producto y luego vais a esperar que os van a pagar.
Pero a ver, este no va a funcionar en España.
Os van a dar unas hostias por todos los lados.
Nadie va a pagar.
Entonces decíamos desde el inicio, imagínate si te equivocas que realmente el que pagan
y que el servicio, el valor que aporta es tremendo y resulta que a nivel de impagos
en 85% de los sectores no es más alto que en los países escandinavos, porque los españoles
pagan, es decir, no.
¿Y en qué quedamos, pagan o no pagan?
Pagan, pagan.
Es decir, hay más riesgo de fraude y de algunos sectores donde hay más más riesgo justo
por esos sectores, por ejemplo, y cuando se trata de productos de alto valor como iPhones,
patrónes eléctricos, hay un serie de productos.
Allí hay muchos intentos de fraude, porque hay que tener en cuenta que en por ejemplo
en los países escandinavos hay una identidad digital que se llama identidad bancaria que
utiliza todo el mundo.
Entonces en esta identidad bancaria tú entras para hacer compras y estás súper protegido,
es un entorno cerrado.
Aquí no está muy extendido.
Entonces el fraude en los países nórdicos es mucho menos por este motivo y aquí es mucho
más vivo.
Hay mucha gente de muchos países, de otros países europeos, hay latinoamericanos, somos
los más cercanos, el sitio donde va todo el mundo, entonces la composición de la sociedad
es más difícil de controlar, pero también es el valor que aportamos de pagos flexibles
y si sabemos controlar esto, entonces podemos dar ratios de aceptación altos a los comercios,
mucho más altos que puede un sistema nórdico en este sentido.
Entonces los productos de pago aplazado son 14 días o el tiempo de entrega, tienes también
a un mes, dos meses, tres meses.
Sí, hay como dos, si hablamos del retail normal y corriente, tenemos muchos sectores.
En el retail normal hay un producto que paga después, la gente paga dentro de 14 días
después de haber recibido el envío, o bien 7, depende del segmento.
La otra es que la gente puede elegir de fraccionar el pago y lo pueden hacer en 3, 6, 12 o 18
meses.
Son dos productos clave, luego hay productos de navidad, regala primero, paga en febrero,
en el verano, para aliviar un poco la situación en puntos importantes del año a la gente.
Pero esto es crédito, es que al principio te has dicho que no es crédito.
El primer producto es de recibir primero, pagar después, no es un crédito, es un servicio
al consumidor.
No tiene interés.
No tiene interés.
No tiene ningún tipo de interés.
No tiene ningún interés.
¿Dónde está el negocio?
No, el negocio está en que el comercio convierte mucho más con esto, entonces nos paga un
porcentaje por poder dar este servicio, porque convierte mucho más que si la gente tiene
que pagar de antemano.
O sea, os paga un porcentaje, pero no el consumidor, sino el comercio.
En el producto este, él paga el coste, el comercio.
¿Y no lo traslada de ninguna manera?
Este coste no lo traslada al consumidor.
No.
Tienes que tener en cuenta una cosa importante.
En el mundo de las ventas en el comercio, en el retail, especialmente ahora en el comercio
electrónico, lo que es muy caro para los comercios es que entra tráfico en su página
y no quiera comprar.
Entonces, si ya has captado el interés de un cliente que está mirando un producto,
puesto que si estás haciendo la compra online, es muy fácil que abres tres o cuatro otros
comercios y eliges donde compres el producto.
No era así antes.
Entonces, en la calle, en una tienda de Zara, que está muy lejos la tienda de mango a
nivel físico, pero online es muy importante darles herramientas para que la conversión
puede ser muy rápida, activar la impulsividad, activar la impulsividad y despejar más.
Yo no llamaría la impulsividad, yo llamaría despejar dudas, porque mucha gente tiene dudas
sobre el comercio.
Puedo fiar en esto, no sé si exactamente es el producto que quiero.
Hay dudas.
Llegas al final del mes, vale, me costará 200 euros y ahora quizás tengo que esperar
para que me llegue a pedir si lo compro ahora y paga en 114 días, mientras el sueldo, entonces
lo pido ahora.
Hay un serie de estos temas de despejar.
Que es una cosa un poco curiosa, la gente como apura al final de mes, compra, no puede
esperar.
Pues espera, pero no, el e-commerce evidentemente tiene la visita, quiere venderle.
Sí, no, es decir, yo creo que esto es muy español también de apurar mucho o pasa en
todos lados.
Pasan todos lados.
No hay ninguna diferencia.
Lo que tienes que tener en cuenta que al final, es decir, el valor que también das, este
es un ejemplo real, no lo invento y lo que pasó que tengo, vivo en Seches, hay un restaurante
ahí que suele ir bastante y me decía, este tío hace un año o algo, en Google, se confundía
de una revista o algo, y luego utilizaba mucho a Sechura, compré un portátil en Miró a
mi hija por 500 euros y es muy bueno este sistema porque solo me costa 3 euros al mes
en este caso y tal y esto me permite que mi hija ahora puede utilizar este para estudiar.
Luego tardó unos, este era en septiembre, me decía David, ahora mi hija venía y quería
estudiar a ser policía, el curso era 1800 euros y yo dije hija, es que no tengo 1800
euros, me dijo mi hija, no, no, pero tiene Sechura, ah, tiene Sechura, voy a probarlo.
Entonces entró en la página y me abre esa...
¿La policía tiene Sechura?
No, la hija quería estudiar para ser policía.
¿Vale?
Pero digo, ¿para ser un curso de policía?
Para un curso de algo, no sé, si es preparativo, pero él mira 1800, no sé, lo que me dijo
a mí.
Vale.
Entonces él él él y para hacer esto la la y luego me ha dicho usted, me habéis aceptado,
ahora mi hija está estudiando entonces, ¿por qué?
Porque el sistema bancario a nivel de riesgo, a nivel de gestión, necesitas una nómina
de un cierto tiempo, no les gusta los freelance, no es por algo, no es por algo.
¿Qué piden eso?
¿El sistema bancario?
Bueno, tienes que tener en cuenta, como sabes, en la generación actual de gente por debajo
de 30 años, ostia, la gente está buscando un empleo fijo, hay mucha gente que quiere
trabajar como freelance y que trabajan tres meses en un sitio, seis meses en otro, ha
cambiado el sistema.
¿Y tiene capacidad de pago?
Claro, es gente en muchos casos muy capacitados.
O sea, ¿no tiene vuestro negocio una antiselección por el hecho de hacer todo lo que rechaza
el banco le llega a secura?
No es al revés, es decir, nosotros a nivel conceptual no vendemos el ven aquí para financiar
tus compras, no creo que uno encontraría la palabra financiar en ningún comercio.
Hablamos de flexibilizar el pago cuando lo necesitas.
Porque es lo mismo.
No es lo mismo porque cuando tú, por ejemplo, si tú vas apurado, compras un par de bambas
de 150 euros, te costan tres euros al mes de pagarlo a lo mejor en tres meses.
Pero tienes un problema si vas apurado a comprarte un par de bambas de 150 euros.
Sí, pero quizás es el empiezo del colegio o lo que sea y no te es si si pagas de esta
forma y luego el segundo mes te entra el salario y no te pagas todo lo que queda y no te cobramos
los demás.
Eso si no te has comprado otra cosa, claro, no sé al mes que viene si no no te quita
de 300 euros.
Sí, este puede ocurrir, no?
Pero yo creo que la esencia es es decir, es muy fácil de ponernos en una situación de
los que tenemos dinero para poder llegar a todo o bien flexibilizarlo.
Por ejemplo, estamos en en en Iberia y tenemos un volumen tremendo allí y mucha gente que
utiliza esto es porque la tarjeta de que se paga un viaje de 1500 euros, prefiero pagarlo
en 3500 porque ni mi tarjeta no aguanta esto.
No es un tema de que no tengo y estoy sobre haciendo un sobre consumo según mis capacidades.
Simplemente es comunidad.
La reflexión ya más filosófica de que tenemos una sociedad muy consumista, muy oriental
consumo por encima de sus propias capacidades y que acaba generando una cultura de deuda
que igual no puede afrontar por encima de sus capacidades.
¿Esto a ti no te preocupa?
¿Nunca te lo has planteado como problema?
Bueno, tienes que verlo desde hay muchas prismas de esto.
Es decir, primero, cada uno tiene que un poco decidir cómo gestionar.
No sé si tienes una hipoteca o si en tu empresa tienes inversores, tienes inversores, has
absorbido dinero de inversores de antemano.
Pero no es deuda.
Bueno, para ellos es deuda porque han cogido el dinero de terceros en donde lo utilizas
tú.
Pero no es deuda para ellos.
No es capital, es riesgo, es riesgo, es un asset.
Es jugar con el dinero de otros, no es igual, es que a veces tienes necesidades.
Pero el problema de la deuda, el gran problema de la deuda es que hay que devolverla.
Es un problema honesto.
Sí, pero también es cierto de cuánta gente hay hoy que no tienen deudas, por ejemplo,
de casas, de coches y tal.
En la sociedad, por supuesto, hay que ir con los préstamos responsables y hacerlo para
que todo el mundo compre de una forma responsable, pero yo creo que forma parte de la economía
en general.
Esa genera economía, genera economía.
Este siempre lo he hecho, es decir, en Estados Unidos había un que sabes que tenían un
acceso a tarjetas de crédito.
Allí, en los años ochenta, yo creo que era el pico de gente que tenía tarjeta y luego
ha ido bajando.
Entonces, porque las nuevas generaciones no quieren una tarjeta de crédito, quieren comprar
las cosas de una forma más responsable y es que no están solicitando.
En 2010, para primera vez, tarjetas débito pasaban el tarjeta de crédito a nivel de volumen
de negocio.
Y la gente empezaba entonces, cuando no necesitan utilizar sistemas como lo nuestra en cosas
puntuales que me irían bien, por ejemplo, voy a hacer un curso ahora, el curso me cuesta
cuatro mil euros, prefiero pagarlo mes a mes.
Entonces, lo hacen al momento, pero no absorben como una tarjeta de crédito para ir consumir
con el crédito.
Al inicio, bajó casi 20% las ventas online antes que estaban sistemas que podían cubrir
lo que cubrían antes.
De alguna forma, creo que el camino ahora es que la gente no se endeuda a nivel de consumo
de la misma forma porque no utilizan tarjetas de crédito de la misma forma.
No como en Estados Unidos.
Estados Unidos es una locura.
Todo el mundo paga por defecto a crédito con una tarjeta de crédito.
Ya ni se lo plantea.
Paga crédito.
Aquí no.
Aquí es verdad.
Igual que hay más esta cultura de un tema puntual.
Sí, y luego hay como muchos servicios.
Estamos trabajando con casi todas las empresas del sector dental, todos los en los talleres.
Cuando tienes un coste imprevisto, no es que te estropea el coche y sabes que cuando
estás en casa esperando hostia, ahora me van a llamar del taller y me van a dar la hostia.
Cuánto va a tener?
Oye, te sube a 500 euros.
Ahora pueden decir que si quieres sin costa adicional, pagas a tres.
Es decir, hay situaciones que no es un tema de sobre consumo.
Son necesidades y situaciones puntuales en la vida donde necesitan flexibilizar un poco
el pago.
En el último podcast que hicimos hablamos de la deuda de la educación, concretamente
que en Estados Unidos más de dos trilión, más de dos veces la economía española entera
en deuda de estudiantes con intereses altísimos y que además es una deuda senior que hay
que devolver en cualquier caso.
Es una situación bastante curiosa.
Si vamos a la gestión del impago, como cuando un cliente no puede pagar, ¿qué pasa?
Sí, entonces hay como tres situaciones distintas de impagos.
Es el fraude, la gente que no quiere pagar y la gente que no puede pagar.
Y puesto que no, hay que diferenciar.
Nadie dice no quiero pagar.
No, ya ves, si la gente no contesta, si no te hacen caso, si cuelgan y tal, es gente
que no quiere pagar.
¿Han comprado algo?
No les apetece pagar.
Sí, sí, sí.
Hasta que le vente.
Entonces, hay que dimensionar bien el proceso de recobro, como llamamos, en donde es nuestro
Ese detectamos, para ser sincero, era más suerte que otra cosa, que detectamos bastante
rápido de que si tratamos la gente muy bien, en la cual cuando tienen problemas de pago
nos devolvía mucha confianza y empezaba a generar en redes una reputación muy positiva.
Creo que tenemos un NPS hoy de 88 y un Trustpilot de 4.8, y por eso en la empresa financiera
son números super altos.
¿Por qué?
Porque en nuestro departamento de Debt Collection, el lema que tienes es buscar la forma de cómo
ayudar a la gente a pagar.
Es decir, cuando llaman y si entras, la gente que no puede pagar no tiene sentido presionarles
a algo que no pueden asumir.
Entonces, el trato, y después lo llamamos humanizar pagos y financiación, es que intentamos
tratar a la gente como personas cuando están en problemas.
Luego hay un colectivo, la gente que no quiere pagar.
Allí hay que ir con los procesos que existen para que se espabilen para devolver lo que
necesitan.
¿Cuál es el proceso?
Porque al final es una cantidad pequeña, es difícil luego de contratar un abogado.
Yo ya lo tendréis seguramente en plantilla, pero ¿cómo gestionáis este recobro de 100
euros?
Sí, pero 100 euros también es cierto que nosotros estamos en importos hasta 4 o 5
mil euros.
A veces son cursos de 4 mil, 2 mil, 3 mil, 1.500.
Al final puede ser un importo más elevado.
Y eso es muy nudo ahí donde le cuesta a la gente.
Los impagos de 100 euros o tal, no hay tanto ratio de impagos, no hay plazos cortos.
Ahí es más en los importes bajos, es más gente que intenta hacer una pérdula, más
que otra cosa.
Entonces hay que ir con recolar la gente.
Lo hacemos a nivel interno, no metemos ningún late fee en las primeras recordatorias.
Y cuando vimos que es gente que no le apetece pagar, que no contestan y se mantienen, se
hacen suecos.
Entonces ahí vamos mordiendo bastante.
¿Qué significa morder a la práctica?
Allí hay que tener un poco de ayuda, a lo mejor algún proceso judicial.
Hay que hacer una denuncia.
Sí, hay que hacer una denuncia.
Si no contestan en seis meses, hay que tener un soporte jurídico para que realmente paguen.
Intentamos evitarlo lo máximo para intentar.
Pero si la gente evita el diálogo, entonces hay que subir un poco.
Pero al final hay que hacerlo, porque si no corre la voz.
Oye, ¿se curan o se van a pagarle?
Más que correr la voz, es decir, para poder dar esta flexibilidad, que creo que lo hacemos
también a una gran parte de la sociedad, porque estamos basando nuestros algoritmos
en datos, en otro tipo de datos que hace la banca, que nos permite tener un ratio de
aceptación más que el doble que la banca.
Y para poder hacer esto, requiere que los que damos la posibilidad de pagar de esta
forma, si no pagan, afecten a los que realmente necesitan este sistema.
Es muy importante, al menos, comunicarte y intentar hacer el pago.
Es más un tema de para mantener el modelo y poder ofrecer esto, necesitamos que si la
gente no tiene la ganas de pagar algo que han comprado, es que tiene que pagar.
A nosotros nos vienen muchos emprendedores que quieren hacer cosas de fintech y dicen
que tienen un algoritmo mejor que la banca.
Yo me creo que la banca le puede ser un servicio, una expensión a usuario, un servicio adaptado
al cliente, pero ¿en riesgos se puede ganar a la banca?
¿En el cálculo y la valoración del riesgo?
Bernal, este es el truco.
¿Sabes lo que es el truco?
El truco no es ganar a la banca, es donde pones el foco.
Nosotros ponemos el foco en ratio de aceptación lo más elevado posible, en donde podemos
sostener una mora a un cierto nivel que es más alto que la banca, mientras el banco
no quiere nunca pagar el dinero.
¿Qué mora tenéis por ejemplo comparado con la banca?
En muchos sectores, cuando hablas de la mora siempre digo lo mismo, es decir, hay 15 distintos
sectores, hay distintos plazos, hay algunos sectores donde la mora está en 15%, hay
otros donde la mora está en 6.4%, entonces es muy disperso.
Pero si comparas, yo diría que la banca ofrece el servicio de financiar a sus clientes, pero
no tienen capacidad de evaluar riesgo si son clientes que no lo son suyos.
Es por eso que es difícil de comparar.
Entonces, el banco tiene un ratio de aceptación súper bueno a la gente en su cartera que
tiene una nómina que tiene muy mapeados, que no tiene ningún problema histórico de impagos.
Allí el ratio de aceptación que tienen es 100%.
Luego, si bajas un poco ahí, muy rápido hacen un corte.
Entonces, la gran diferencia es que nosotros miramos más el yield entre la mora y la rentabilidad
para mantener y tener lo más abierto posible a los consumidores que la mayoría puede utilizar
esto y hacer un modelo que aguante más la mora que el banco.
Y esto hace que mientras el banco solo está buscando no perder dinero.
Entonces, también para un comercio, es por eso que es difícil para la banca competir en esto.
Porque si tú metes tu gran estructura como banco en un comercio electrónico para evaluar riesgo,
es el mismo tipo de riesgo que está evaluando todo lo demás.
Entonces, es que no pueden tener un ratio de aceptación suficientemente bueno.
Pero está muy metido en el préstamo al consumo.
De hecho, yo en la caixa que tengo la cuenta me aparece constantemente un televisor, un préstamo preconcedido
que a veces le das con el codo y ya lo has activado.
Te lo pones ahí y yo vengo aquí a ver el banco.
Entonces, yo imagino que esto tendrá volumen.
Solo por ver lo agresivos que son con la venta de este tipo de productos
deben conseguir volumen.
Otra cosa es que luego eso igual canibaliza los e-commerce
y luego los e-commerce no quieran trabajar igual con la caixa
porque son ellos mismos que están distribuyendo directamente el consumo.
No lo sé.
No puedo hablar de la estrategia que tienen los bancos en este sentido.
Pero que sí es cierto, mi entender es que los bancos tienen una cartilla de clientes
y con esta cartilla de clientes intentan hacer lo máximo negocio posible.
¿Qué es la diferencia?
¿Qué es la diferencia?
Entonces trabajan con su cartera en mil formas.
Es por eso que aparecen en la cuenta, hacen cosas, intentan interlazar
y es el negocio que tienen, intentar cubrir el seguro, todo lo que necesitas en la vida.
Nuestro enfoque es distinto.
Es ayudar al comercio de recurrencia y conversión
y buscar formas de pago que les permite convertir más.
O sea, nuestro cliente es el e-commerce, no el cliente final.
Nuestro cliente B2B es el comercio electrónico y darles soluciones de pago
que les permite convertir y mejorar la recurrencia.
Y luego en rebote tratar a los clientes de los comercios de una forma
que favorece al comercio.
Porque si alguien hace una compra y luego te envió una oferta de préstamos personales
o una tarjeta revolving o me como hace algunos competidores,
me cojo este cliente del comercio, lo meto en mi marketplace.
Estoy robando el cliente del marchando.
Eso es lo que comentaba.
Y entonces se hace todo esto.
Es como mientras él entonces nosotros neutros aquí.
Hay que ser neutros y realmente buscar formas que funcionan para el consumidor
comprar en este comercio.
Por ejemplo, estamos muy avanzados ahora en algunos segmentos como en él,
en las ópticas que estamos lanzando un algo súper nuevo que realmente le va
a permitir a la gente pagar de otra forma y sólo por pagar de otra forma van a
cubrir una necesidad que tienen muy superior.
Entonces, mientras si tú miras el banco, tienen una cartera y con esta cartera
intentan dar servicios a sus clientes.
Los empresas de crédito consumo utilizan los los los comercios donde están
integrados para generar leads para luego vender es un préstamo personal.
Hay las plataformas quizás de de como algunos competidores que tienen su
marketplace.
Entonces has hecho una compra en en en el Merchant y el próximo que pasa que
te envía un montón.
Vale, sigue comprando, pero compra todo a través de mí.
Eso no lo haces vosotros.
Nada.
¿Vosotros no tenéis el email del cliente final?
Sí, sí, pero no le mandáis comunicaciones directas.
Si mandamos comunicación, lo hacemos junto con el comercio donde viene el
no tenéis un marketplace luego tenemos muy claro o hacéis push de créditos
directamente al cliente.
Nada, nada, nada, nada de créditos.
El cliente es el comercio y lo que sí estamos ayudando a los comercios y tú
si tú compras un iPhone en phone house y en los en los correos que vienen de
pagos a lo mejor en estos correos pueden darles ofertas a auriculares o productos
tal porque le interesa al cliente final.
No es suyo, pero no es el trabajo suyo ya del comercio.
Sí, pero hay mucho poder porque las empresas fintechs han tenido un poco de
éxito en porque hay una verdad potente que quizás la gente fuera no sabe que el
el poder de la comunicación que tienes con cada mes envías un recordador de pago.
El ratio de apertura es diez veces más alto que cualquier campaña de comercio
marketing. Entonces, si allí haces una información del comercio que le interesa
al consumidor, tiene una otra conversión brutal.
O sea, en eso ayudáis a la recurrencia, no solo la conversión, sino la recurrencia.
Y esta recurrencia es cuando me preguntamos la competencia anglosajón que tenemos.
Ellos utilizan la recurrencia para que vuelva la recurrencia en su entorno, no en el
entorno del comercio.
Siempre hay matices, pero esto es super claro.
Es muy claro que que vuestro negocio es el cliente, es el merchant.
Es ayudar al merchant y tratar bien al consumidor.
Este es en todo lo que hacemos.
Por eso que lo que hemos hecho con la empresa es no ni vemos competencia,
porque hemos verticalizado todas las áreas.
Es decir, en formación tenemos un producto que tiene un montón de diferentes features
por teléfono, con un soporte en muchos procesos que necesita un centro de
formación.
Por ejemplo, los centros de formación ahora hemos desarrollado un modelo que
puede aceptar estudiantes de Latinoamérica porque quieren una diploma de un centro
europeo, pero no podían gestionar todo el tráfico latinoamericano que quieren
estudiar aquí por el tema de pagos.
Entonces ahora lo pueden absorber todos estos gente porque nosotros gestionamos,
pueden pagar al mes, porque Latinoamérica es muy común.
Entonces otro ejemplo de una plataforma se llama Educa, nuestra plataforma allí.
Y esta plataforma ahora estamos lanzando y iremos a Reino Unido, en Estados Unidos,
con la misma sistemática.
Es decir, porque cualquier persona que quiere estudiar algo en Reino Unido tiene
una diploma allí.
Pero pagar todo de golpe es muy caro.
Si tienes un curso de 12 meses, pagarlo mes a mes.
Y eso no lo pueden gestionar.
Es decir, no somos una empresa BNPL.
Somos una empresa de soluciones embedded, de pagos, en los entornos de los clientes
que ayudan a los consumidores a acceder a más servicios y a los merchants a
mejorar la conversión.
Luego te preguntaré del go-to-market porque me parece súper complejo hacer un
multi-industria, multi-país, multi-todo, como dice el go-to-market.
Para acabar de entender el producto, si tú me has dicho, podemos aceptar una mora
más alta que el banco y podemos conceder más crédito que el banco.
Entonces, ¿dónde está el truco?
El tipo de interés tiene que ser más alto que el banco.
Eso es lo que me he quedado pensando.
En esto tienes toda la razón.
Es súper divertido este tema.
¿Qué ocurre?
Es que si miras los años hace 20, 30 años, metieron en Europa que todo el mundo
tenía que explicar el TAE de la misma forma porque había un problema.
Porque en las financiaciones que hacía la gente de coches y de casas no era
transparente para el consumidor.
Entonces, el consumidor acababa no poder saber lo que es el uno o el otro.
Entonces, empezaba a regular mucho esta área.
Pero, ¿qué ocurre?
¿Qué estamos haciendo nosotros?
Estamos en importes bajos y es como un servicio a la gente.
Es por eso que lo llamamos flexibilizar el pago.
Entonces, si tú quieres comprar unas bambas para decir algo y las bambas costan lo que
decía antes, si las bambas cuestan 150 euros, pagas un coste mensual de 3 euros por
el servicio.
Pero luego se traslada desde dentro.
Tenemos muchos costes operativos, pero es muy poco dinero.
Estamos hablando de 9 euros de un plan.
9 euros, pero si lo metes en el TAE, igual es un 20 por ciento, un 30.
Si metes el TAE en estos importes, a lo mejor llega a 70, 80 por ciento.
Y si haces muchos compras de importe bajo en planes cortos, es muy rentable.
Y para el consumidor no lo percibe caro porque lo percibe como un servicio, porque
paga un coste mensual de 3 euros por pagar de esta forma y la regulación que dice,
porque una cosa es cómo lo percibe y la otra es que dice la regulación que al final es
tú lo que tienes que mostrar de una manera o de otra.
Sí, la regulación en cada país es distinto.
Lo importante aquí es hay un tema de usura, hay un tema de tal, pero es lo que vamos
hablando con los reguladores.
Estamos hablando aquí de alguien que fracciona una compra de 100 euros o 150.
El problema es que paguen 3 euros en cuenta o 5 euros.
El regulador, cuando en los casos que nos han llevado, en algunos casos los juíos dicen
que este importe es tan bajo que no tiene sentido hablar.
Has dicho hasta 4 mil euros.
Sí, hasta 4 mil en ciertas.
El promedio de pedido está en 280, 300 euros el promedio.
Yo creo que aquí, yo creo que es la innovación que hemos aportado a la sociedad aquí, es
traducir pagos flexibles a un coste mensual y cuando no quieres y no quieres seguir con
este plan, amortiza sin coste.
Entonces, si tú quieres pagar esto en 6, el segundo mes tienes dinero, amortizas y
no sigues pagando las cuotas.
Esta es la forma como intentamos cambiar el rumbo, porque por hacerlo de esta forma
y verlo como un servicio más que financiación, ya no, yo creo que tenemos 4 mil, 2.2
millones de clientes en España.
Clientes finales o no consumibles.
¿Y merchants cuántos tienen?
5.500 por ahí.
Y lo que dice el consumidor, porque decimos cada mes, cada mes 4 mil tíos que están
haciendo una evaluación del NPS y el Trustpilot y no influimos en nada y salen 88%.
Son súper contentos.
Y por hacerlo de esta forma, podemos dar flexibilidad en importes bajos porque podemos
aguantar más mora, porque hay más margen en el modelo de negocio que hemos establecido.
Y con esto el merchant queda como un ganador.
Pero entonces es por eso que los bancos no podrían verlo de esta forma, porque bancos
tienen otro rol en la sociedad en este sentido.
O sea, a vosotros la regulación, que al principio antes de empezar a grabar me has dicho,
bueno, es un entorno muy regulado país a país.
Y usted decía, bueno, mío también.
Estamos secándonos las lágrimas de quién está más regulado.
Y tú me decías, es complicado.
Y yo te pregunto entonces, no estáis obligados a mostrar el interés de una forma homogénea?
O podéis decir es una cuota de servicio y ya está.
Es una cuota de servicio y siempre está lanzado.
Cómo sería el TAE, cómo sería.
Pero nosotros tenemos que comunicar cuál es el TAE.
El 70 por ciento de TAE.
En cada compra está.
Pero qué es lo más importante aquí, Bernard?
Lo más importante es para la gente saber cuánto me va a costar.
Esto me va a costar tantos euros al mes durante tantos meses.
Son euros.
Porque yo creo que una gran parte es muy difícil de entender porcentajes.
Porque es como en importes bajos y tal.
Es que es muy variante.
Es explícame cuánto me va a costar en euros.
Y no es por esconder.
Es un tema que para un consumidor es muy fácil de entender.
Si pago de esta forma, tengo que pagar un sobrecoste de X euros al mes.
Entonces es súper claro el tema.
Unas bambas, si tienes una financiación a 12 meses con un 70 por ciento de TAE,
te van a costar 220 euros.
No es un 70 por ciento en 12 meses, son tres meses.
En clases cortos es mucho más bajo, no es para tanto.
Pero darte un ejemplo, que en importes bajos y con una estructura de fees mensualizado,
se ha podido convertir la industria en una industria de servicio.
Y antes de hablar del concepto de usura, hay algunos países, como Alemania por ejemplo,
que esto está muy regulado y no se puede hacer.
Pero estamos al consumo por encima de un 10 por ciento.
Cada país tiene sus cosas.
Y en algunos países como Portugal, donde estamos también, el Banco Central,
tiene algunos límites de APR, como el TAE.
Y entonces hay que adaptarse en cada entorno.
Lo que sí es cierto, en muchos casos tenemos un servicio que llamamos Flexi.
Se paga tres, seis o doce meses.
Y el consumidor paga una parte y el comercio paga el otro.
Entonces, en los países donde hay una regulación que no permite,
en importes bajos, que el consumidor paga un poco más,
allí absorben los comercios, los fees, por el valor que aporta en la conversión de recurrencia.
Igual lo trasladan al precio al final.
Al final todo lo paga el consumidor.
Sí, al final lo paga el consumidor.
Pero hay que tener una cosa en cuenta, es que es muy competitivo para los comercios.
Es decir, se compran unos productos online.
Tienen a mano 20 sitios de compra, lo mismo.
Entonces tampoco es tan fácil trasladar.
Bueno, si todo el mundo es cliente de Secura, entonces ya no es una competitividad.
Si todos los e-commerce son clientes de Secura y todos ofrecen plaza pagos.
Por suerte, este es un mercado enorme.
Y hay muchos players, algunos prefieren otra cosa, otra tal.
Entonces cada uno va a lo suyo.
Y viendo la evolución del mercado, esto es una cosa que no sé hasta qué punto te preocupa,
pero Apple acaba de anunciar que ofrece el plazo a pago,
pago a plazos, de forma gratuita.
No, porque Apple es fabricante.
Apple es fabricante.
Tiene el monopolio del usuario final.
Claro, y yo en su lugar hubiera hecho lo mismo.
Es muy bueno esto.
Pues sabes lo que hacen?
Es que a veces hay que ver lo que está detrás.
¿Qué está detrás?
Cuando tú dices que paga esto a plazos en tres meses, que tiene Apple.
No es tres meses, tres veces.
Pero son tres pagos durante seis semanas.
Es decir, seis semanas y tres veces aportas muy poco valor.
Porque casi tienes que pagar todo de golpe.
Entonces hay que ver a menudo en la letra pequeña lo que significa.
Y luego, yo creo que si no me equivoco, la penetración que tiene Apple en España es un 11%, o algo así.
Entonces utilizan esto para la gente que compra productos de Apple.
Pero al final mi pregunta es, ¿el riesgo más plataforma?
Porque quien dice Apple luego dice Google también.
También lo puede hacer.
Entonces ya tienes un porcentaje mucho más alto.
Y Apple igual empieza con tres semanas o tres pagos y luego ahora seis meses y luego doce meses.
¿No lo ves como una amenaza?
No, entonces para explicar esto, es decir, nosotros vamos, no trabajamos en el genérico.
Tenemos unas soluciones verticalizadas.
Si me permites, te puedo explicar en dos minutos el producto de ópticos para que entiendas por qué no veo,
por qué no lo vemos ni como competencia.
Entonces, hace siete años un tío en Suecia le ficharon un grupo de ópticos
porque estaban con márgenes bajando y tienen que regalar el segundo o el tercero gafas.
Y eso es tan difícil.
Este tío entró y hizo un análisis muy a fondo con los consumidores para detectar
por qué la gente sólo tenía en promedio 1.2 gafas.
Y la razón era porque cambia la vista cada dos años y medio.
Entonces no quieres tener varios, aunque tú tienes necesidad cuando haces sol, cuando haces lo que sea,
más necesidades, la gente iba aguantando con un par de gafas y poco más.
Entonces él vio que cambió el sistema en los ópticos para que cuando entras en una tienda haces un análisis de necesidades.
A menudo salió tres gafas distintas y a partir de ahora pagas un coste mensual.
Y cuando cambias la vista, te cambias los cristales sin coste y una vez al año cambias un marco.
Ahora ha pasado siete años de este producto.
Ahora tienen 550 mil suscriptores de esto en una región de 18 millones de personas.
La prevención es llegar a un millón en 2025.
O sea, gafas as a service.
Gafas as a service.
Entonces lo que hemos hecho aquí, hemos cogido este tío, lo hemos integrado con nosotros, hemos desarrollado la tecnología.
Entonces para los ópticos ahora tenemos como cuatro capas de servicios.
Uno es el sistema, los procesos que tiene que tener la tienda.
Tenemos un equipo de subscription transformation que está fuera en las tiendas.
Esta marca se llama óptica.
Para ayudar a los ópticos, porque ¿qué ocurre?
Que van a duplicar, duplican las ventas en Suecia.
El EBT sube 3.7 porque ya no tiene que regalar el producto.
Porque el consumidor ya, y para el consumidor es un valor tremendo porque de repente puedes utilizar un servicio
de una forma que tiene sentido.
Y además puedes mejorar y cambiar más frecuente a nivel médico.
Eses típicos casos donde nosotros entramos con soluciones verticalizadas.
Entonces para esos ópticos montamos un modelo SAS donde está la financiación.
Es a todos los pasos y que es ideal.
Y este es el enfoque que tenemos en cada vertical.
Entonces tenéis más integración con el merchant que lo que puede ofrecer un Apple o un PayPal.
El PayPal también ofrece lo mismo.
Sí, pero ese es el tema.
¿Quién va a estar allí en las tiendas?
Ayudarles con la transformación porque vender unas gafas o conseguir usuarios en las tiendas no tiene nada que ver.
Necesitan expertise.
Yo esto, David, me lo creo si os enfocáis a unas industrias en particular.
Pero si resulta que vais a todas las industrias del mundo, en eso probablemente os gane Apple, ¿no?
Sí, pero nosotros no tenemos ningún producto homogéneo para todos.
Tenemos un producto específico para durable goods, otro para fast fashion.
Tenemos otro para formación, otro para dental.
Dental estamos lanzando ahora con un gran grupo un tema de suscripción de tal.
Que también va a cambiar, va a mejorar mucho la salud bucal de los consumidores españoles.
Entonces no vemos ni este negocio transversal, una plataforma, una cosa para todo.
Pero para esto hay los financiadores y las plataformas y van a convivir allí.
Pero nosotros vemos el valor que aportamos es un producto muy enfocado a sectores y luego no vemos ya ninguna limitación geográfica.
Es porque justo a las tres tengo una llamada con un óptico de Estados Unidos que está bastante avanzado.
Entonces iremos con esta producción mucho más profunda.
Los sectores son muy maduros y ahí vamos a correr a muchos mercados internacionales.
Y para otros estamos más incipientes y que estamos construyendo en España,
como es nuestra cocina, las soluciones antes de escalarlo.
Vemos que nuestro futuro es la verticalización.
Vale, vale.
Entonces yendo al go to market, ¿cómo vais a buscar clientes?
Has hecho 5500 clientes merchants, que es mucho.
Entonces, ¿cómo lo estructuráis?
¿De un proceso B2B sales, con un SDR, un executive que van buscando por país, clientes?
¿Cómo lo hacéis?
No, y como sabes Bernard, este va según quién estás en el mercado.
Porque al inicio yo hice todas las llamadas directo, nada, ni cogía teléfono.
Porque no, es que es esto.
Intenté llamar.
Tú tienes que ser buen vendedor, tienes que ser buen vendedor.
Entonces, con el tiempo te vas madurando.
Ahora creo que tenemos, como todos, un equipo de BDRs, un equipo de sales executives.
Tenemos un equipo que trabaja solo hacia plataformas.
Estamos integriéndonos ahora en plataformas como Stripe, Checkout y otras.
Y a través de ser parte de ellos.
Exacto. Partnerships es un fuente muy importante también de comercios.
¿Y el lead os viene más por inbound o es más outbound, vosotros llamando productivamente?
Ahora mismo tenemos, para ser sincero, nuestro entorno.
Una cosa es que si yo me veo como una empresa verticalizada.
La otra es que los comercios lo saben y diferenciar entre las otras cosas.
Y hasta el Q1 al año pasado era bastante muy competitivo.
Porque había mucho dinero gratuito de capital riesgo.
Entonces entraban muchos competidores de la solución BNPL que regalaban el servicio, que les pagaban los comercios.
BNPL es buy now pay later.
Sí, buy now pay later, que es el pago a tres meses donde paga el comercio.
Y entonces ahí era más difícil porque teníamos que ir a defender las cuentas que teníamos.
Porque nosotros tenemos 58% del mercado en España de esta parte.
Entonces ahí era más defender las cuentas que teníamos porque ofrecían a todos.
Todos nos atacaban como líder del mercado.
Pero luego pusimos más suerte que talentos, para ser sinceros, que el costo de inflación que ha subido.
Y que ya el acceso a dinero, a estos startups, que si no tienen un modelo sostenible, ha acabado.
Entonces el panorama competitivo ahora es mucho menor que hace un año.
Yo creo que ahora, he visto, yo creo que hicimos 40 millones el año pasado.
Este año teníamos 52 de previsión, pero estamos 10 por encima, 10 por ciento por encima.
Los últimos dos meses estamos creciendo por encima del 50% versus el año pasado.
Mesa a mes.
Y el año pasado, es decir, hace dos años crecíamos en el mismo mes.
Era un 27% el año pasado mes a mes comparando.
Era 22. Este año este número subió a 37.
Ahora estamos en 55.
No es el gap versus otros años.
¿Y por qué?
Es porque la competencia ya no compran y no entran con cosas sin cabeza porque no tienen dinero para gastar.
O sea, ¿han desaparecido?
Hay algunos como, por ejemplo, a Plázame.
Plázame es competencia, es la competencia.
Yo creo que todos somos competidores.
El banco, el de consumo, todos los nombres que quieras.
Pero todos han visto lo mismo.
Incluso la competencia internacional.
Y porque han hecho mega rondas algunos.
¿Clarna está aquí?
También están aquí.
De hecho, han hecho publicidades muy agresivas.
Hace un año.
Hace un año.
Y no has visto mucho el último año.
Me suena, me acaba de venir en mente a Plaza del Sol.
Es decir, está en auga ese tipo de empresas que va creciendo rápido.
Yo creo que hoy en día, y que puede cambiar, yo creo que tenemos una gran corriente de inbound llegando.
Entonces mucho más que hace un año, año y medio.
Tenemos que pelear más con outbound.
Yo creo que ahora es más equilibrado.
La mitad es inbound, la mitad es outbound.
Tenéis BDRs que están llamando a bases de datos de merchants.
Y la otra mitad es gente que está llegando de todas las industrias.
Además estamos integrándonos en muchos comercios con mucho tamaño.
Y eso genera marca.
Como Carrefour, el Fone House, el Iberia.
Entonces Brico de Pot.
Con todos estos, este genera que el mismo sector lo va viendo.
Entonces nos contactan porque quieren lo mismo.
¿Qué parte del negocio es de España y qué parte es de otros países?
Arrancamos el despliegue internacional del año pasado.
Yo diría que sigue siendo 80% de España.
¿Y qué otros países habéis entrado?
Italia, Francia y Portugal.
Empezamos alguna actividad en algunos países de Latinoamérica.
Y el objetivo este año en dos verticales es abrir.
Nosotros tenemos muy claro, como sabes, las cosas se evolucionan.
Y la forma de pensar.
Es que el primer día piensas que vas a hacer una cosa, hay que adaptarse según lo que cae.
Y entonces yo creo que ha sido muy claro paso a paso que el concepto de verticalización.
El inicio era sudropa por el tema de riesgo que te he comentado.
Pero con el tiempo hemos visto que está verticalizando los productos, hacerlo muy bien.
Como hacéis un poco en vuestro caso en Factual también.
Y hacer un muy buen producto y luego expandirlo casi sin límites.
Claro, cuando te cintarás muy bien a una vertical, tiene sentido irte a otros países donde seguramente no cambie tanto.
Exactamente.
Es por eso que hemos creado una empresa mucho más product led ahora en los distintos verticales.
Algunos son menos maduros.
Lo que cambia es el go-to-market.
Sí.
Conseguir gente local, nativa.
Especialmente cuando hay varias lenguas.
No sé a ti, pero en nuestro caso es que esta empresa nació porque quería hacer algo lean.
Y quería intentar avanzar sin poner demasiado capital demasiado temprano por los problemas que conllevan.
Y hemos mantenido un poco esta filosofía desde el inicio.
Incluso cuando abrimos esos mercados no empezamos a meter un equipo de 20 o tal.
Yo lo hubiera hecho en otro tipo de negocio quizás, pero en nuestro negocio no hace falta.
Porque vamos integrado en comercios.
En los comercios ofrece el servicio.
Ellos hacen la promoción del servicio.
Entonces lo hacemos desde aquí.
Comercios internacionales que tienen múltiples países.
Sí.
De momento lo hacemos la expansión internacional desde Barcelona.
Y cuando llega una masa crítica, pero importante, construimos oficinas.
Pero no antes.
Hay muchas formas de hacer la expansión internacional.
Hemos elegido esta forma lean.
Porque no tenemos prisa.
Lo vemos como un maratón.
Y no tenemos ningún inversor que necesita vender en corto.
Entonces intentamos, también con la experiencia que tengo, porque arranca de varios grupos.
Es que a veces lo que decías es la resiliencia.
Hay que aguantar el tiro.
Entonces con esto tampoco precipitarse y ir demasiado rápido si no hace falta.
Si vamos al capítulo de funding, ¿cómo ha arrancado Secura?
¿Cómo se ha financiado?
Bueno, en este caso, puesto que había hecho otras empresas antes,
tenía unos fondos propios.
Pero luego hice una cosa.
Pensaba, hostia, ¿cómo vamos a hacer esto diferente?
Porque es cierto que la otra empresa que tenía telemedicina,
allí tenía private equity, VCs, friends and family.
Al final dediqué 80% de mi tiempo de gestión al accionario.
Pensaba, no quiero esto.
Quiero construir algo sostenible de largo plazo.
Entonces pensaba, ¿cómo hacer esto para que sea superar las distintas fases que vamos a ver?
Entonces lo que hice al inicio, invitando a emprendedores que han hecho viajes antes
para invertir un poco.
Y además hacer olín.
Entonces arrancamos, pero los dejé invertir más
por la posibilidad que luego iban a poder incorporarse
o que podían tal.
Pero también porque son acostumbrados a evaluar el riesgo en cada fase.
Entonces yo creo que no hicimos ningún excel
con un forecast hasta el tercer año.
Entonces sólo decimos, esta es la oportunidad.
Estos son los retos.
Este puede ser una muy buena inversión por estos motivos.
Pero no sabemos, no tenemos ni idea de cómo va a ir.
Pero tú tenías un track record.
Nos está escuchando muchos emprendedores que dicen,
yo lo hago y no me dan el dinero.
Tú tenías un track record de montar negocios grandes.
Y además tenía un poco de dinero desde el inicio.
Pero también es cierto que una vez, cuando has hecho un par de veces,
sabes las fases que tienes que afrontar.
Mientras a veces no tienes elección.
Necesitas contar una historia que es invertible.
En nuestro caso, creamos una historia para construir algo de largo plazo.
Porque al final, por mi parte, tengo una cosa muy clara
de dónde quiero dedicar mi tiempo.
No soy malo en bastantes cosas y algunos tengo un cierto talento.
Creo que tengo mucha experiencia en escalar negocios.
Entonces, un criterio es que debería poder llegar a 100 millones de de facturación.
Y que cuando empiece a coger volumen,
que los grandes del mercado no pueden competir conmigo
por algún motivo de cambio de paradigma del mercado.
Es por eso que entré en esto.
Porque justo como has comentado, los bancos es más infraestructura.
Y entonces, si tienes esto en mente desde el inicio,
entonces cómo llegar a estos niveles
es muy importante la estructura accionaria del inicio.
Entonces, tenía un grupo de emprendedores que metía el dinero,
que daba la flexibilidad a los primeros años para no tener un estrés
de un inversor que ha metido dinero de terceros,
que tiene otras prioridades, porque tiene otro portafolio de empresas.
Depende cómo van ellos.
Al final, inversores les importa más su empresa que la tuya.
Y depende cómo va el resto de lo suyo.
Si ellos van levantando rondas y si intentas evitar esto
hasta un cierto punto, te da más libertad.
Depende del inversor, hay que decir.
Esto que dice son inversores igual que no son tierguan,
gente con reputación y tal.
Dime un inversor.
Si a mí un inversor me añadiera presión de este tipo,
porque no sé qué le ha pasado a su portfolio
y tengo que vender o tienes que tomar x decisiones,
para mí eso sería fatal.
La reputación de este fondo sería mala.
Sí, pero mira lo que está pasando en los textos.
Ahora mismo es verdad que todo esto está volviendo los tiempos
de lo que tú decías.
Es un backfiring ahora.
Ha sido vendiendo a top line, levantar dinero a top line
y luego llega un momento donde,
ahora tengo que centrarme de ganar dinero de repente.
Luego tienes una cultura de empresa que no está acostumbrado a esto.
Y luego los inversores, ya lo he visto que ha pasado,
que han hecho mega rondas, ahora solo dicen,
estaban tranquilos porque tienen mucho dinero en la cuenta.
Pero luego el inversor que entra al último,
que tiene preference shares, acciones preferentes.
Es decir, recuperan primero su dinero.
Dicen, quiero vender mi parte.
¿Por qué?
Porque el resto de los activos que tienen,
tienen el mismo problema.
Es que ninguno está cerca de breaking.
Es verdad, esto está pasando.
Entonces estás allí y tú como,
y tú quieres intentar salvar tu empresa,
donde tú tienes tu fondo con tu portafolio.
Tienes la gente que ha invertido allí
porque quieres levantar otra ronda a tu fondo.
Y entonces hay que solo ser consciente en mi experiencia
de que inversores tienen una visión de tres a cinco años a menudo.
Mientras para construir algo de 100 millones requieres 10 años.
No hay un match de timings.
Y a veces no hay opciones.
Pero al menos en mi humilde experiencia hay que ser conscientes
que en un momento dado en qué juego te quieres meter.
Entonces tú no te metiste en el juego de los VCs.
En esta empresa, en los otros he hecho muchas rondas.
He intentado evitar, pero no por ellos también.
Porque hay mucha incertidumbre.
Pero también vi que si pudiéramos evitarlo,
pudiéramos quizás construir algo más duradero de largo plazo.
Y entonces hemos ido eligiendo integrar socios que no son VCs.
Y no hay preference shares.
Hay solo common stocks para todos.
Pero diría que no es fácil.
Hay que aguantar bastante.
Compitiendo con clarnas de la vida que levantan billones.
Claro.
Y perdieron un billón creo que el año pasado entero.
Y yo no diría que no es bueno levantar rondas.
Pues depende del producto que tienes.
Y depende del apetito que tienes.
Yo en esto tenía la visión, la ilusión,
es realmente construir algo sostenible, duradero.
Y no tengo ninguna intención de vender en mucho tiempo.
Lo que quiero es porque es muy divertido esto.
Y entonces si tienes esta perspectiva,
realmente no lo haces para querer venderlo en un par de años.
¿Tienes socios?
¿Empezaste tú con co-founders?
Empecé.
Todos los demás negocios que he montado he empezado con co-founders.
Justo este empecé solo.
Pero en la constitución invité un par de emprendedores que metía dinero.
Pero puro dinero.
No están en la operativa.
En el inicio no.
Entonces justo esta es la única que he montado desde el inicio.
Pero poco a poco se ha integrado.
Algunos de los que invirtieron al inicio.
Es que metí emprendedores muy potentes.
Dos tíos que han metido dos empresas en Nasdaq.
Dos suecos.
Joaquín Ferrer, que es el fundador de Grupo Entecom,
que ahora es el director comercial.
Está José Luis Ferrer.
Es realmente.
Sí, pero hay muchos emprendedores que han montado muchas cosas antes.
Algunos se han incorporado ahora en la empresa.
¿Y en qué te ayuda?
¿En qué te ayuda que hayan montado otros negocios?
¿Te ayudan en algo?
¿Sabes lo que más te ayuda?
Es que no pones ninguna presión en llevar un camino específico.
Porque saben que los riesgos que están cada fase
hay que estar un poco.
Ver a dónde tira todo.
Y quizás inversores necesitan más que es más previsible todo.
Quizás se puede aportar algo a gente que es su primer startup.
Tienes que mojarte mucho más sobre el futuro.
Cuando tienes inversores profesionales.
Y ese mismo mojarte puede ser perjudicial para ti mismo.
Y aquí tengo un modelo súper bueno que es lo único que puedo aportar también.
Se llama el optimismo no informado.
El optimismo no informado es que tú empiezas algo,
empiezas a ver unos brotes de oportunidades y entonces te pones eufórico.
Porque somos emprendedores y necesitamos la euforía
para un poco seguir tirando adelante.
Más nos vale.
Y entonces en este momento del optimismo no informado,
si levantas dinero, fichas gente con esta euforía,
con demasiada poca información real, te van a casa.
En seis a diez, doce meses.
A veces no.
Es mi experiencia.
Hablo de mi experiencia, de mí mismo y tal,
que es muy fácil sentir todo lo que puedes hacer
y que empieces a expresarlo yo mismo lo he hecho.
Pero en este sentido, si intentas evitar levantar dinero
o levantar dinero en premisas con muy poca información,
intentar fichar gente que prometes mucho.
Porque si lo haces, llegas al próximo punto que es el pesimismo informado.
Te das cuenta que no va a ser tan fácil.
El modelo de negocio no va a ser tan rentable.
Y los empleados van a sentir,
usted, me decías esto.
Y los inversores, este tío no es de fiar.
Entonces quieras en un bucle por haber ido con el optimismo no informado.
Después de este, o bien necesitas ayuda,
luego llega un muy buen punto.
Es el punto del optimismo informado.
Porque te se ha hecho un baño de realidad.
Ya ves claridad.
Encuentas el hueco.
Y es el momento de fichar gente e inversores.
Porque estás informado.
Es lo que pasa después.
Vuelves al punto de optimismo no informado.
Hay que estar muy presente de este ciclo.
Es mi único consejo.
Entender tu propio viaje emocional
en la hora de atraer socios de dinero.
Hay una componente emocional enorme en lo que estás diciendo.
Hay los dos argumentos.
El argumento provisíes cuando has encontrado brotes verdes
y has visto una oportunidad y no la aprovechas.
Y hay alguien en el mercado que sí lo hace,
te puede dejar una cuneta.
No te ha pasado a ti, pero hay otros que sí.
Pasa de todo.
Pasa que levantan dinero en algo que luego no es la oportunidad que pensaban.
Entonces mueren y también al revés.
No, no. Pero te digo, Bernal,
me he arrepentido muchas veces de sentir,
pero vamos tan líneas y tampoco le hemos leído lo que tú dices.
La competencia invertiendo en millones cada mes
y nosotros vamos más orgánicos.
Y entonces están ganando estos clientes por su marketing
y sientes a lo mejor que tenemos que hacerlo nosotros también.
Y a veces por más suerte que otra cosa no lo hemos hecho.
Y entonces porque luego toda esta inversión que haces en tal,
yo creo que si pierde algo,
yo creo que la empresa hubiese estado en más facturación,
invertir más en unos, pero luego es un trade off.
Y para mí al menos me ayuda a pensar que es un maratón, no es un sprint.
¿Cuál ha sido la evolución de facturación en los diez años de Sakura?
Bueno, ese es el nueve año.
Yo creo que tenemos un caguerre, un crecimiento de 66% en promedio
en los últimos años.
Este año crecemos, en Compound hasta ahora son 40%,
tienen muchos proyectos nuevos.
Yo diría que acabaremos 50% este año.
Haremos 50% el año que viene seguro.
¿Y cuántos números puedes compartir?
Sí, ahora mismo estamos en el último mes,
yo creo que estamos en un run rate de 60 millones ahora.
Este año el forecast es de 52, estamos 10% por encima.
Muy bien.
En 2021 tenéis una nota de prensa que decía que facturabais 40 millones.
En 2020, el año pasado facturamos 40 millones.
¿40?
40, el presupuesto era 52, pero creo que tiramos a 60 este año.
Son 50%.
Y esto te vas acercando al 100, que es tu objetivo.
Sí, es mi objetivo.
Es divertido porque a veces es bueno visualizar.
Empezando esto, qué chulo hacerlo de 100.
Ahora está bastante cerca.
Es más cuando lo has hecho de forma eficiente en capital.
No has perdido la camisa por el camino.
Es duro, además tienes un negocio como la nuestro
que necesitas dinero de terceros para prestar.
Porque lo más que creces, más dinero necesitas.
Esta era la ecuación que me inventé.
Este va a ser un negocio porque cuando nosotros prestamos dinero
no podemos hacerlo de capital.
Eso es lo que te voy a preguntar ahora.
¿Cómo funciona este proceso? ¿De dónde sacas el dinero?
El balance no es.
No, al inicio de los primeros años necesitas ir recorriendo
casi el balance o hacer algún instrumento que te sale muy caro.
Porque es que nadie presta dinero de prestar a startups.
Ni los fondos de deuda.
El mínimo que suelen tener son 50 millones.
Tienes que ir tirando allí.
Desapareció la competencia local que teníamos.
A Plasme se vendía a un banco.
Otro se vendía a Banco Sabadell.
Y luego el tercero se vendía a otro por el sistema.
Es que no tenían dinero de prestar.
Y es porque tenían un modelo de TA abajo.
Entonces no era sostenible el modelo de negocio.
Ahí lo hemos hecho bastante bien en esta parte.
Y tenemos algunos fondos.
Justo por tener emprendedores metíamos como un fondo.
También con emprendedores.
Sí, los mismos que invirtieron la empresa.
Puesto que era gente de emprendedores de serie, que tenía un poco de dinero,
nos daba, decíamos como un vehículo de financiación
que estaba sosteniendo la empresa los primeros años.
Y luego, cuando creció la necesidad, porque ahora es bastante alto el volumen,
entonces entró en un fondo realmente en un hedge fund británico
que se llama Channabari con 200 millones de euros.
Veo en Crunchwis que levantaste el año pasado 150 millones de euros.
Es otro, porque ese Channabari hace dos o tres años.
El año pasado llegamos a un acuerdo con Citibank de 150 millones.
Entonces ahora tenemos Citibank, Channabari y nos cubren muchos mercados.
Y tienen casi fondos ilimitados.
Entonces, cómo funciona esto es,
si yo presto mil euros a alguien, lo que se llama senior debt,
a este préstamo de los 100, me da Citibank de 700.
Damos 100 euros luego.
De 100 euros, Citibank da 70.
Luego se llama Mesanin, que es más caro porque hay más riesgo,
que está entre 70 y 95 por ciento.
Es menos senior.
Es menos senior, que se llama Mesanin.
Ah, Mesanin es un tipo de deuda.
Es un tipo de deuda que es por encima del tal.
Entonces este trozo cubre el hedge fund.
El interés es más caro.
Para decirte, el costo, por ejemplo, de Citibank es dos por ciento medio, tres.
Y luego sube.
Casi luego prestáis al 70, muy buen negocio.
Y luego tienes los últimos cinco o depende del sector, cinco, diez por ciento.
Tengo que cubrir con capital propio.
¿Ah sí?
Porque es un tema en todo el sector financiero.
El que presta dinero tiene que cubrir una parte con capital propio.
Es en esta parte que nosotros somos en beneficio de este 2017.
Pero necesitamos dinero de todos modos por cubrir lo que se llama union debt.
O sea, esto es balance.
Esto es balance.
Imagínate que tienes un préstamo de 100 euros.
70 viene de un prestamista senior.
Hasta 95 por ciento llega a un prestamista mesanín.
Los últimos cinco, diez por ciento lo tengo que cubrir yo de mi balance y de mi propio fondo.
Y estos 70 euros están asociados a este cliente final concreto o la empresa responde?
No, está vinculado al mismo préstamo.
Entonces es como hay un vehículo, un vehículo que se llama funding,
que es este vehículo, es el que tiene los derechos de cobro del individuo de cada de cada préstamo.
Esa es la forma como funciona todo esto.
Si es un individuo impaga, tú no tienes que pagar con el dinero de otro, con el dinero de la empresa al Citibank.
No, entonces como funciona es que yo tengo que comprar los préstamos.
Se llama NPL, Non Performing Loans.
Esto se llega a un cierto nivel.
Lo tengo que comprar como empresa para que los fondos de senior debt quedan intactos.
Porque si hago esto, el coste financiero baja.
Es muy importante el ecosistema que tienes detrás.
Aquí sí que hay que hacer el Excel.
Imagínate los due diligence, lo que hay que pasar porque somos buenos en riesgo.
Y la cantidad de volumen que tenemos y cómo controlar esto y gestionar el riesgo.
Esto es básico porque estamos hablando ahora de los bancos Citibank, que es el segundo banco más grande del mundo.
Necesita que funcione. Necesita un policy ISG de environmentalist.
O de cada mes. Es muy amplio.
Entiendo que la mora a veces pasa que no es del 100%.
O sea, igual pueden pagar el 50%.
Y entonces cuando tiene sentido tener este ranking de seniority de deuda.
Sí, o si falla alguien o hay fraude o lo que sea.
Estos préstamos entonces se sustituye con uno que paga.
Entonces siempre la cartera que tienen estos es sano.
Es bastante complejo.
Hay mucha ingeniería para mantener el coste financiero.
Y quizás aquí hemos tenido un poco de sinceramente más suerte que otra cosa.
Porque puesto que el dinero ha sido tan barato tantos años, había muchos competidores que han ido al mercado a los comercios con costes muy bajos.
Para del servicio, porque ellos tenían un coste muy bajo, porque el capital era barato.
Pero con la inflación y tal de repente es cuatro o cinco veces más caro.
Entonces están allí con portafolios enormes de clientes y todos están en pérdidas.
Porque han vendido un servicio que no tiene economía a nivel unidad.
Y por la inflación.
Y nosotros, puesto que siempre vivíamos en una forma lean, aguantando 10 por ciento de costo de interés, el modelo nuestro aguantaba esto.
Entonces tenemos un poco de suerte porque si hubiese sido el dinero gratuito y sin cobrar por servicio dando en este segmento, era difícil de competir.
Pero ahora competimos en una forma sana.
Si tenéis un acuerdo con Citibank que le pagáis al dos por ciento.
¿Esto es un acuerdo a largo plazo o es un acuerdo por largo plazo con la inflación?
Hay unos mecanismos que ajustan con la inflación también.
Pero si no negocio cada vez es mejor.
Y has dicho que cuando llegues a 100 millones, ¿qué?
Yo creo que este es cuando arranqué.
Es que tenía esta ilusión de llevarlo en la primera etapa.
Lo que sí, lo que también me apetecía hacer es a ver si podemos llegar a hacer un IPO de la empresa en tres a cuatro años.
¿En dónde?
Sin capital riesgo.
Es decir, llegar hasta allí, justo antes del IPO.
Y luego a lo mejor vender una parte de la empresa en float en la bolsa y mantener el control y seguir.
Este es el para nunca meternos en un lío con intentar mantener el control.
¿Y por qué harías eso?
Bueno, hay que dar un poco de liquidez a los que han invertido dinero.
Para los socios que te han acompañado, trabajadores.
Sí, claro.
Y además estamos de camino de ser una marca más reconocida.
Y entonces también a nivel de ser una empresa pública va a ser muy complejo.
Es mucho más complejo.
Además, en el sector financiero, el reporte.
Por eso.
Digo, ¿cuál es el incentivo?
Sí.
Por mí no me gustaría vender la empresa, pero hay que dar un poco de salida.
Entonces esta es una forma de más dar más acceso si queremos seguir creciendo a más mercados.
¿Y en qué mercado saldría? ¿En qué bolsa?
No tengo ni idea.
Es que a veces como tenés el primer día una idea de 100.
Ahora me has preguntado ahora qué.
Ahora esto.
No sé exactamente cómo se va a ocurrir, pero es algo que me gusta vivir.
Hacer una empresa.
Ahora te viene Citibank.
Te llama y te dice, oye, te compro la empresa.
300 millones de euros.
Cash upfront.
Me la quedo.
¿Qué haces?
Pero es muy poco.
No soy Citibank.
No es.
300 no.
No, el tema es que, como sabes y como tú seguro has vivido, este tipo de discusiones aparecen bastante frecuente que viene gente que quiere comprar las empresas.
Y no necesito venderlo.
Y no es decir.
La gente que tenemos en una gran parte de esa empresa.
La verdad que tenemos ilusión de construir algo.
Entonces no me pasa por la cabeza.
Es que qué voy a hacer?
Entonces recaudar el dinero si vendemos esto por 2000 millones.
Y después.
O sea, por 2000 millones.
Si no.
Dos mil millones.
A lo mejor.
Pero sí.
Y ya voy acabando.
Pero una cosa que me interesa mucho es tu has vivido emprender con socios y emprender solo.
Es yo diría que es una.
Es decir, constituida esta empresa última solo los demás casi arrancado.
Pero no estaban en el día a día.
No, pero muy rápido.
Es decir, una vez cuando empezamos invité a gente que luego se convirtió a socios.
Entonces no siento que yo arrancado esta empresa.
Somos varios y yo diría que hay seguro ocho personas que se sienten fundadores.
Pero si dices que justo como nació esto no nació como los demás alguien pensando que vamos a hacer esto.
Justo esta empezó, pero constituyéndolo.
Yo no me veo como el fundador de esta empresa solo.
Yo veo que somos ocho.
Pero tú tienes más del 50 por ciento de la empresa fundacional.
Sí, cuando fundamos la empresa tenía más de 80 incluso.
Ahora es mucho menos.
Ahora te estoy diluyendo.
Y si compares las dos experiencias de tener un socio más o menos a la par en el captable versus ser tu mayoritario.
Aquí mi experiencia si puede aportar algo a la comunidad.
Yo diría que es muy fácil querer arrancar un negocio con tu mejor amigo o el tío que de estudios.
En mi caso también.
Muchas veces pueden salir fenomenal.
Pero lo que hay que tener en cuenta, además si eres más joven 25, 30 o por ahí.
Cambia mucho la vida.
Encuentras una novia que cambia el sitio, cambias tus prioridades.
Entonces es importante establecer muy bien las reglas de juego entre los socios para evitar fricciones al futuro.
Porque es poco probable que todos aguantarán en lo que acabo de ver en muchos sitios.
Acaban mal en la primera razón de mortalidad.
Sí, exacto.
Y aquí creo que con la experiencia que tú también tienes también es formalizar.
Aunque no sientes al inicio porque sois muy amigos, mucha ilusión.
Formalizar exactamente lo que va a pasar si alguien quiere hacer qué cosa.
Porque este va a salvar la relación a largo plazo.
Porque si no pierdes la relación.
Yo he perdido dos relaciones en este camino por esos motivos.
En los anteriores negocios.
Sí, sin querer.
Pero simplemente por no tener claro las reglas de juego.
No culpa de nadie.
Por la presión, por sistemas, por cambios de prioridades en la vida, por lo que sea.
Pero este es un takeaway.
Intentar dedicar este pequeño tiempo a hacerlo bien las reglas de juego temprano.
Porque también hay que tener en cuenta que si tú metes un sitio que es un muy buen amigo.
Porque en empresas pasas muchas fases.
La primera fase es tener una idea.
Empezar a crear un prototipo.
Es un tipo de talento.
El otro talento es ¿cuánto voy a cobrar por este servicio?
Y luego ir a clientes.
Y luego con estos clientes para que sea sostenible les aporta valor.
Y luego de repente tienes que empezar a meter gente.
Y entonces cuando metes a esta gente tienes otro talento de atraer el talento senior.
Y luego este capa de talento tiene que atraer otra capa.
Entonces hay muchas fases y la probabilidad que los dos socios sobrevivan todas las etapas.
Van a sobrevivir estas etapas.
Porque creo que 0.74 por ciento de las empresas llega a 100 millones.
Y el motivo es este, que es complejo.
Y relaciones.
Me decía, me fui a MIT tres años en un curso de tal.
Decía, si eres una persona hay una vía de hacer las cosas.
Son dos, es el doble.
Hay dos maneras de hacerlo.
Son tres.
Hay nueve combinaciones de días y son cuatro.
Hay 16.
Es por eso que 80% de las empresas no pasa a 30 personas.
Porque es complejo la gestión de gente.
Sí, pero fíjate que hay la estadística de las empresas con múltiples founders.
Es mucho mejor que los founders solos.
Sí.
Porque pueden tener la resiliencia de decir, cuando uno falla el otro sigue.
Estoy de acuerdo.
Además, para inversores es bueno que hay varias personas.
Porque si es uno, si pasa algo con este, ¿qué hago?
Solo para aclarar.
Yo no veo que Secura está arrancado de mí.
Porque era muy rápido y varios en ese sentido.
Tenemos un equipo desde el inicio interesados.
¿Y el equipo de talento, el equipo ejecutivo, cómo ha evolucionado en las distintas etapas en estos nueve años?
¿Es más homegrown, es gente que ha crecido o has ido a buscar ejecutivos fuera?
Yo creo que es una combinación.
No para aburriros mucho, pero también es un tema que pensaba arrancando esto,
puesto que había arrancado varias otras empresas antes.
¿Cómo escalar este negocio?
Porque siempre llegas a un punto donde falta capacidad de gestión cuando creces.
Entonces pensaba, es que no quiero esto.
Entonces miraba un modelo en Estados Unidos que se llama Holacracy.
Que es un modelo de gestión que no hay sea level, no hay un equipo de management.
Pero entonces Secura ahora desde hace siete años está organizado sin equipo de management.
Hay como círculos y cada círculo tiene su visión y misión.
Y luego tenemos un alignment board que se ve cada trimestre.
Que vienen representantes, yo creo que el último era más de 22.
Y allí se pone todo en la escena y decidimos juntos los OKRs.
¿Cuánta gente hay en la empresa?
Tras 300.
Y entonces ahí decidimos juntos el camino para el próximo trimestre.
Todo el mundo vuelve a los equipos, forman sus OKRs.
Por ejemplo, en nuestro caso el riesgo tiene una mora mínima de esto, Max.
Y luego es su visión.
Y luego entonces hay esos objetivos globales que todos siguen.
Pero no estamos intentando controlar que la gente sigue esto.
Porque lo que aprendí es que podemos construir un entorno
donde podemos hacer emprendedores en lugar de ejecutores.
Sentía que podíamos ir más lejos.
Y entonces para hacer esto es que nadie que ha hecho cosas va a integrarse en una empresa
y reportar a mí y a nadie.
Porque no hay jerarquía.
¿Quién reporta a ti? ¿22 personas?
Todos reportan al negocio.
Entonces muchas veces cuando la gente entra me preguntaba
¿Cuándo vamos a hacer el one to one?
No lo vamos a hacer.
Si tú necesitas un one to one, quizás no es yo que te pueda aportar.
Lo que estoy intentando conseguir es un ecosistema de talento
que quiere llegar al fondo de su talento para construir algo.
Y el control es opuesto a esto.
Si pones control pierdes esta sensación.
Entonces en muchos all hands no aparezco.
Entonces yo creo que la más ilusión que me da es el ecosistema que estamos construyendo
a nivel de la gente y el tipo de talento que está entrando.
Porque cada uno va tirando un poco.
Es cierto, hay desventajas enormes porque no hay coordinación, control.
Pero si pones el balance, al menos hasta el momento,
si pones el balance hasta el momento, la libertad de construir
y que realmente no empieces a tener una empresa
donde hay capas que hacen presentaciones de PowerPoint
y justificar su cosa.
Porque lo mínimo que tienes que reportar a un jefe lo que has hecho,
haces lo que te permite seguir tu posición o escalar.
Pues no hace falta hacer ningún informe a nadie.
Pero tienes que realmente producir valor.
Es un poco ingenio desde fuera.
Realmente yo lo veo como la forma de organizar empresas de alto crecimiento en el futuro.
Porque entonces construyes silos potentes.
Hay una complicidad de un objetivo común que está muy claro.
Y luego cada área crezca en la forma que veía el que es el business owner de las distintas áreas.
Es complicadísimo lo que estás diciendo.
22 personas pierce por debajo tuyo,
coordinarse entre ellos.
Al final un silo es arbitrario, es un constructo humano.
Esto es un negocio, toma tuyo.
Pero igual se pisa con el de al lado.
¿Cómo se resuelve este conflicto en el día a día?
Esto podría ser una conversación de horas.
No, esto es una conversación de horas.
Es que me encanta eso también.
No es perfecto.
Seguro mucha gente se pierde también cuando entra.
Pero yo creo que lo que veo, veo el resultado.
Vio un resultado de un entorno muy colaborativo.
Muy colaborativo entre muchos círculos.
Y una actitud muy positiva.
Tenemos un caso de una empresa de formación que iba a la quiebra.
Y tenemos casi un millón de euros ahí expuestos.
Este era un martes creo, un lunes o un martes.
Y entonces desde el equipo de riesgo levantaron la mano.
Tenemos que hacer algo.
Porque la empresa esta cerró la atención del cliente en su página.
Esto significa que nosotros tenemos que devolver el dinero a todos.
Porque si el servicio esta interrumpido, yo soy responsable.
Como el de los pagos.
Entonces, en un día, la persona de Customer Care habló con ellos.
Los fundadores se pusieron en el coche, que venían a nuestra oficina.
La persona legal empezaba a gestionar unas demandas que tenían los consumidores a esta empresa.
Abrieron el mismo día la atención del cliente.
Nosotros absorbíamos la atención del cliente de esta empresa.
Yo creo que el mismo día.
Y realmente al final no pedimos ni un hedro en esto.
Y lo mejor de todo es que el jueves tenemos una reunión de un risk board.
Y es cuando contaron esto.
Es que no me habían dicho nada.
Tú estás en la playa básicamente.
Estoy en la playa.
Vimos heches, hay que disfrutar la vida.
Este realmente para mí era una señal que funciona.
Que nadie sentía que teníamos que escalarlo a nadie.
Porque tenían en mano las herramientas de resolverlo.
Entonces, una colaboración muy intensa entre legal, debt collection, entre Customer Care.
Y iban coordinándose, hablando.
Y no ni sentían que tenían que pedir qué hacemos de nadie.
Hay otras situaciones no tan buenas, pero en general...
Siempre contamos las buenas, está claro.
Para acabar, ¿nos puedes recomendar un founder?
O alguien que te haya inspirado, que sea una referencia para ti, de quien hayas aprendido.
Yo diría...
Alguien de aquí en general.
No, puede ser de cualquier sitio que a ti te haya influido.
Ese es una inspiración.
Yo creo que de alguna forma es una respuesta un poco aburrida, sinceramente.
Pero creo que lo he hecho también en una época difícil.
El Richard Branson con todos sus verticales que abrió.
Y además una época donde el capital riesgo era mínimo.
Yo creo que había muchos emprendedores en épocas anteriores que había tanto acceso a dinero como ahora.
Una capa allí.
Que lograron mantener el control de sus negocios.
Invertiendo, creciendo.
Sin mucho y construyendo grandes marcas y mantienen una actitud muy positiva.
Como a la sociedad.
Yo diría que Richard Branson me parece un buen ejemplo.
¿Tenés libros de negocio?
Para ser sincero.
¿Podcas o cosas de estas?
Bastante poco ahora.
Ha habido épocas.
Epocas donde he leído mucho de budismo, de crecimiento personal.
Otros de modelos de tal.
Pero es cierto que he vivido muy intenso.
Como la vida de emprendedor.
Yo creo que cuando tenía 27 años ya tenía nuevas empresas a la vez.
Si vives tan intenso, es decir, necesitas el descanso.
Estoy más intentando buscar equilibrio.
Buscar libros de equilibrio.
Porque mi cerebro con muchos emprendedores vamos demasiado forzados.
David, yo haría otro podcast con tus anteriores experiencias.
Pero ya nos quedamos sin tiempo.
Lo dejamos para el futuro.
Muchísimas gracias por contarnos la experiencia de Sakura.
Increíble.
Y te iremos siguiendo.
Gracias.
Muy bien.
Hasta la semana que viene, venga.