Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indnik, un podcast semanal donde hablamos de
startups y tecnología. Podéis ver el podcast en www.indnik.net para podcast y escucharlo
a través de iTunes, e-books y RSS. Bienvenidos una semana más al podcast de
Indnik. Yo soy Bernat Parreo, CEO de Indnik. Y esta semana estoy con Jordi Romero, CEO
de Factorial y con Joaquim Lecha, CEO de Typeform. Hola, buena. ¿Qué tal, Joaquín? Normalmente
en el podcast de Indnik nos gusta hacer, empezar por la biografía y explicar un poco cuál
es tu historia. Tú has tenido una historia ejecutiva en bares de startups de Barcelona
hasta llegar a CEO de Typeform, que es una startup pues de éxito aquí muy bueno, resuna
mucho, todo el mundo conoce. ¿Nos puedes contar un poco cuándo empiezas tú a trabajar
en lo que es el negocio y cómo escala tu carrera profesional en el negocio?
Sí, yo lo que diría es que he tenido dos principales etapas. La primera fue una etapa
que duró aproximadamente unos 13 años y donde estuve básicamente en el sector de
servicios profesionales, principalmente en el ámbito de la consultoría estratégica
y de la consultoría financiera. Y luego hubo un momento de cambio en el que podría
cambio profesional, cambio de empresa y podría haber continuado en el entorno de los servicios
profesionales, pero en ese momento decidí de forma consciente ir a la empresa, entrar
a ser ejecutivo y hacerlo además en el sector tech, el sector de startups y ahí cambió
y ahí llevó otros 7 o 8 años. ¿Qué te llevó a dejar la consultoría?
Yo creo las ganas de estar dentro del negocio, no solo de dar opiniones y en todo caso pues
coger la responsabilidad y hacer, crecer cosas. A mí me gusta mucho el ver cómo las
compañías crecen, me parece precioso, generan unas oportunidades increíbles para las personas
que trabajamos, para los allegados y para el entorno también. Entonces pues llega un
punto en que ya has hecho mucha opinión, mucho documento, mucho análisis y entonces
ha sido cuando he dicho, mira voy a pensar las cosas, pero también quiero coger la
responsabilidad de hacerlas. ¿Vendiste servicios de startups desde la consultoría?
También tuve una época en la que el año 2003-2006 aproximadamente estaba vendiendo
pues servicios entre otros a startups, cuando las startups en Barcelona pues era un ecosistema
muy distinto al actual. ¿Telcos? No, eran startups desde el mundo del software, principalmente
empresas de software, pero también alguna startup industrial y bueno y algunos servicios
también en el entorno de las redes sociales y de los servicios de online classified ads.
Esto es un poco bruta, ¿sirve de algo a la consultoría o una startup?
Sí, yo creo, bueno la consultoría al final es un negocio de personas y por lo tanto depende
de quién es el consultor, de quién te da la opinión. Yo creo que el consultor puede
dar una opinión siempre fresca, honesta y un poco distanciada de los problemas del
día a día. Yo me encontré con muchos fundadores, gente digamos ingeniera o de producto, pero
que tienen otras necesidades que no cubren ellos mismos y luego además de emprender
es también una tarea muy solitaria y entonces pues a veces el consultor, si es una persona
de confianza y honesta, pues es esa persona que te hace sentir un poquito menos solo.
El psicólogo, la psicología digamos. Es un coach, no es su historia, que también
existe y se está poniendo de moda el coach. Sí, yo creo, bueno yo vengo del mundo de
los números y de la estrategia y intento aunar ambas partes y esos son mundos en los que
muchos emprendedores no vienen. Por lo tanto, un psicólogo, no sentirte solo pero de alguna
forma enfocado a, oye, tengo varias opciones que hago, no tengo dudas.
Con la cabeza fría, ¿no? Sí, con la cabeza fría y un poco alejado, o sea, viendo el bosque
y no viendo cada uno de los árboles. Una pregunta antes de movernos a la parte
más ejecutiva. ¿Tú estudiaste ADE, la administración de negocios, entiendo?
Sí, yo estudié en el ADE. Sí, ahora tuvieras un amigo conocido de 16, 18, 20 años que
estudiará negocios, quisiera meterse en el mundo del negocio. ¿Le recomendarías hacer
un camino de consultoría o ir directamente a la ejecución en una startup, en una gran
empresa? Hay muchos caminos. Obviamente, yo lo que creo es que hay que hacer lo que
a uno le apasiona, aquello que si no tuviera, digamos, que ganar dinero lo haría igual
y por lo tanto, hay muchas opciones. Pero con esa, muchas veces no se sabe todavía.
Es verdad, yo creo que un camino algo generalista de alta exigencia es bueno, sea pues en bancada
de inversión o en consultoría estratégica es bueno, pero también creo que en el mundo
de la emprendinía, del startup, todo cambia tan rápido que pueden ser escuelas fantásticas.
Generalista y alta exigencia, para mí es definición de startup 100% también.
Exacto, hay una grandísima comunalidad. Entonces, yo creo que, digamos, esos son los dos caminos
que yo preferiría, lo cual no significa que haya otros caminos buenos, pero esos son
los dos caminos que yo escogería o recomendaría. Hablas del cambio rápido y de la agilidad
y eso para mí es un poco del otro extremo de la consultoría, a veces, que es un proceso
más de waterfall, de cascada, de análisis y luego acabar saliendo con un resultado.
La startup es un proceso de cambio constante, como dices. Mi pregunta es, como CEO de Typeform
o en otros roles ejecutivos que has tenido anteriormente, ¿has comprado consultoría?
Pues no. No he comprado consultoría. Quizá nunca se ha dado el caso. Consultoría estratégica,
así que hay otro tipo de consultorías más especializadas. Ahora mismo con el tema de
GDPR, hay consultorías técnicas o especializadas que son útiles. Al final, la consultoría
es cubrir un vacío de conocimiento en algo en el que quizá no tienes el tiempo o la
gente para poder hacerlo y, por lo tanto, tiene un espacio. Dicho esto no, no he comprado
consultoría estratégica. En general, lo que intento siempre es rodearme de la mejor
gente posible y poder tomar las decisiones. Al final, la estrategia forma parte del core
de la compañía y, por lo tanto, intentó poder tomar esas decisiones sin necesidades
externas, sin apoyo externo. Y con talento que sea capaz de ejecutar también, ¿no?
Sí. ¿Tú como la estrategia? Sí. Yo creo que se une mucho la decisión, el que vamos
a hacer, por qué lo vamos a hacer y ese convencimiento con la capacidad luego de ejecutar. Cuando
todo el mundo está alineado, pasado por los distintos procesos de qué opciones tenemos,
en qué dirección vamos a ir, por qué vamos a ir en esa dirección, pues cuando lo decidimos
hay alineamiento, hay convencimiento y, por lo tanto, hay una mejor ejecución detrás.
Estábamos interrumpidos. Estabas explicando un poco tu trayectoria. Pasada la consultoría
te metiste en Startups, ¿no? En tecnología. Sí. ¿Piéramos un poquito los proyectos en
los que te sumaste y qué roles hiciste ahí? Dentro de lo que sería consultoría para
Startups, el proyecto clásico era vamos a pensar el futuro de tu negocio, por lo tanto,
hay un concepto ahí de poner en blanco y negro, ¿no? En papel o aclarar, digamos, el
camino, el objetivo y el camino para luego ir a buscar recursos financieros y luego incluso
muchas veces acababa metido parcialmente, aunque fuera de forma interina y durante un
tiempo concreto, pues en el apoyo de la ejecución. Entonces, pues, durante un tiempo, por ejemplo,
si estuve como ejecutivo interino, ya encontré. Una compañía de online classified ads donde
entré, pues, como CFO y estuve dentro de la compañía, ¿no? Entonces, pues, este era
un tipo de proceso en el cual la idea era, desde el principio de pensar las cosas hasta
luego ejecutarlas, pues, te voy acompañando. En otros momentos o en otros casos, pues,
podía ser algo más puntual, por ejemplo, como los fundadores a veces, pues, no son
gente financiera, pues, hacer, ayudar en el proceso de hacer presupuestos, forcas, ¿no?
Y introducir algún tipo de herramienta financiera en la compañía, ¿no? Esto fue, digamos,
lo básico que también se une, pues, salir a buscar una ronda de capital o, no sé, paréntecida
a este tema. En el último podcast, Cabiedes, les Martín Cabiedes, decía que él no invierte
en un emprendedor, en general, o sea, en el equipo, tampoco invierte en la visión y
ni en el producto, en siquiera, ¿no? Él invierte en un equipo que conozca o que entienda cómo
funciona una empresa. Él invierte en una empresa, ¿no? Con lo cual, para él, es muy
importante el conocimiento que tiene un emprendedor de la empresa, o sea, el balance, el
working capital. Tu experiencia con emprendedores, ¿ha sido ésta? O sea, ¿es encontrar emprendedores
que dominan o entienden bien los conceptos financieros, cómo funciona un balance, o
cuál es la salud de su working capital? No diría que es habitual. Yo creo que el emprendedor
emprende, pues, porque tiene una visión, tiene unas ganas de solucionar un problema,
entonces, no, muchas veces se emprende, el emprendedor es valiente y...
Y loco, un poco. Hay más corazón que salió muchas veces, ¿sí, me parece?
Sí, sí, tiene que haberlo. Yo creo que cuando pones a una persona que hace un análisis
completo no va a emprender, ¿por qué? Porque es terrible, el resultado es terrible.
Claro, o sea...
Bueno, cuando tienes pruebas, ¿no? Nadie lo ha hecho, seguramente, si estás emprendiendo,
nadie lo ha solucionado. Entonces, las evidencias es que no funciona.
Las evidencias, ¿no? Podemos coger, digamos, ratios de mortalidad de startups y son altísimos
y, digamos, la probabilidad de éxito es baja o la probabilidad de... La mortalidad
es muy alta. Con lo cual, si analizas mucho, pues no te pondrás, ¿no? Pero sí que tienes
un convencimiento de que hay que solucionar algo, de que puedes solucionarlo, y quizás
sin números muy concretos de cuál va a ser el valor creado y cómo vamos a capturar realmente
este valor y cuánto nos va a costar crear y capturar este valor, pues uno se lanza, ¿no?
Luego, entiendo que a medida que el producto, pues, en su forma, no sé, MVP o más avanzado,
pues parece que va cogiendo otra acción, yo creo que sí que es importante ir avanzando
en ese conocimiento también financiero, también de métricas, de negocio, que no solo son
puramente financieras, porque, de alguna manera, puedes tomar decisiones en base a estas métricas
también. Te agradece, tecnifica, ¿no? También tecnológico, también de marketing, ¿no?
A nivel de escalar implica adquirir un conocimiento en todos los ámbitos, ¿no? Exacto, exacto.
Y normalmente este conocimiento no lo tiene nunca a una sola persona, no hay nadie que
sepa todo de todo, con lo cual hay que ir pues formando equipos y yo creo que seguir
quitando siempre la siguiente barrera y la siguiente barrera, ¿no? O sea, si la primera
barrera es tener un producto y normalmente desde un punto de vista tecnológico es poderlo
codificar o si es hardware pues crear, ¿no? Y esa es la primera barrera y luego llegará
un punto en que la barrera es poder darlo a conocer a más y más gente, a hacer marketing
o facilitar que haya clientes que lo puedan comprar, pues es un producto de alta fricción
pues con un equipo de ventas, ¿no? Y etcétera. Pero llega a un punto, yo diría que no debería
ser muy hacia allá en el tiempo en el que es importante también saber que controlamos
los números y por lo tanto, digamos, el aspecto financiero y de datos, ambos son muy importantes.
Totalmente. Da aire para respirar, es que si te quedes en caja con la mejor idea y con
el mejor equipo, cierra de verdad el chiringuito. Pero hay un paso intermedio, ¿no? Yo, por
ejemplo, como fundador no financiero, ingeniero de background, yo creo que hay los primeros
años de vida quizá de una startup, hay unos conceptos de alto nivel que entendemos todos,
que es el CAC, es el Lifetime Value, es el Chord, ¿no? Que te permite saber, pues me
cuesta mil euros captar un cliente y en cinco meses recuperar la inversión, puedes proyectar
más o menos el agujero que haces en la caja para crecer. Esto cualquier persona, digamos,
que sabe usar el Excel lo sabe usar sin tener que tener un PN supercomplejo y entender, pues,
ciclo de flujo de caja y conversión de caja y el working capital y esos conceptos más
avanzados, que ya así, intuitivamente, en una servilleta de papel, te permite modelar
el negocio, ¿no? Yo creo que, bueno, mi pregunta va por ahí, ¿no? Yo creo que se puede arrancar
y tirar hasta cierto punto con esa servilleta de papel. ¿Cuándo hay que traer al CFO, al
financiero que te dice tu servilleta? Te la estripo como menciona podcast pasada y vamos
a hacer un Excel aquí bien... Bien parido. Lo que hice de romper el papel es porque se
explicaban en el anterior podcast, cuando lo expliqué por primera vez que a Maluna cabíades,
yo, mi business plan, por la mitad, se quedó con dos años, solo los otros dos años decían
que eran 100 de ficción y los se los llevó. En qué momento tiene que llegar el CFO,
¿no? Alguien como, digamos, tu trayectoria ha ido sin durante mucho tiempo y dice, muy
bien emprendedor, es gente de producto, técnico, eso es lo que sea, esto hay que entenderlo
con más profundidad, merece la pena invertir, pues, un sueldo, ¿no? Una persona, seguramente,
en el equipo ejecutivo para modelar el negocio. Sí, yo creo que relativamente pronto, digamos,
yo creo que a partir, o sea, como comentaba Bernat, el primer y gran, digamos, fallo a
evitar es quedarse sin caja, ¿no? Yo creo que ha llegado un momento en que cuando empiezan
las primeras rondas que ya pueden ser de cierto nivel, ¿no? Pues una ronda de un millón
y algo. En ese momento, pues, bueno, en el pasado yo he vivido muchas situaciones en
las que los emprendedores habían empezado, pues, muy garage start-up con dinero de padres
amigos y en ese momento, pues, no te quedas sin caja, porque como ya no la tienes, pues
el ser es muy, muy, muy cuidadoso con todo, ¿no? Pero luego llegan las rondas, en esas
rondas, pues, hay un proyecto, hay una venta de un proyecto, hay unas expectativas creadas
y entra una cantidad de dinero que en ese estadio de la compañía parece increíble, infinito,
¿no? Alguien que nunca ha trabajado con dinero, le pones un millón en la cuenta y ostras,
¿no? Ahora puedo hacer todo, ¿no? Aquí empieza yo creo un poquito a un nivel de riesgo,
digo que se necesita un CFO de altísimo nivel, cinco días a la semana, diez horas
al día, pero sí que se necesita tener a alguien que preste atención, ¿no? También
creo que el CFO es una persona de números que además puede hacer un balance, o sea,
hacer un contrapeso al emprendedor. El emprendedor es una persona posibilista, es una persona
que entiende que hay una posibilidad de hacer algo inmenso y que ve menos la probabilidad
de que eso suceda, ¿no? Si no, no haría, ¿no? ¿Cómo hacía? Si no, no haría. Fueron
una parte de su ADN, o sea, no es una persona, digamos, careful, no, cautious, ¿no? Es
una persona que realmente, digamos, solo ve oportunidades, ¿no? Y entonces, pues, yo
creo que ahí hay una figura posible, que es el CFO, la persona un poquito, digamos,
que hace este contrabalance y que dice, bueno, vamos a hacer cuatro números, vamos a hacer
un test, vamos a ver cuál es el nivel de incertidumbre y el nivel de riesgo, que son
dos cosas que yo separo claramente, pues, para llegar a conseguir el beneficio que crees
que podemos conseguir, ¿no? Por lo tanto, es una persona que creo que puede hacer un
aporte, digamos, de decisión y estratégico muy importante.
Se hace un contrapeso conservador. El CFO tiene que ser conservador.
Sí, para mí un CFO y luego hay varias funciones que, pues, pueden empezar por la parte más
administrativa con table auditorias, pero para mí un CFO es el portero del equipo, o sea,
mientras yo esté aquí, no nos marcan goles, ¿no? Y no nos marcamos el autogol, tampoco,
o sea, de alguna manera, antabitual.
Esa es mi primera persona, porque al resto del mundo no lo importas mucho.
Exacto. Es el autoinfligido que decías, que está del millón de euros en el banco.
El autoinfligido es muy importante y es habitual y luego, además, pues, como compañía tiene,
también, pues, una serie de responsabilidades, tiene, pues, fiscales, las compañías se
escalan rápido, depende, pues, a empezar a abrir oficinas fuera, etcétera. Y hay que
entender, pues, también todo esto, ¿no? Porque...
Hay que devolverlos préstamos, ¿no? Que parece que los enisas se celebran como si se
regalaran y luego hay que devolverlos y...
Es una persona que tiene los instrumentos de vuelo y, digamos, siempre puede dar información
y, de alguna forma, tiene ese ethos más conservador que, a veces, se puede entender,
pues, como me está frenando, pero que, de alguna manera, sin frenar nada, sí que argumenta
y hace este contrapeso, ¿no?
Y esta...
Ay, perdón.
No os olvido de preguntar, eso de iba frenando y conservador y tal, ¿no te ha pasado que
generé frustración con el emprendedor o los emprendedores? Porque tú eres una persona
que no mira el riesgo, ignora un poco el riesgo, ¿no? Y solo ve la oportunidad y no la posibilidad.
No genera frustración, seré de las malas eficias.
Ya me ha empezado.
Y decir...
No vas a gastar por aquí, no vamos a hacer esto, no nos vamos a ir a Estados Unidos, no
nos vamos a expandir a 500 personas porque hay que mirar esto y el otro diciendo, cállate,
¿no? Que hasta ahora he llegado muy lejos sin esta vocecita, ¿no? No genera frustración,
esto.
Hay muchos perfiles de emprendedor y todos, pues, somos personas con nuestras personalidades
y características, ¿no? Pero el emprendedor, bueno, bueno, bueno, también es el que entiende
que hay que decir más veces que no que que sí, ¿no? O sea, al final, foco y buscar impacto
y con lo cual, digamos, yo creo que toda compañía que empieza, empieza con un número infinito
de posibles caminos, ¿no? Es como empezar una partida de ajedrez y de alguna manera,
pues puedes saber con cualquier peor, no hacer saltar los caballos, lo que haga falta, ¿no?
Pero incluso en esos momentos iniciales, pues, uno tiene que entender qué partida quiere
jugar, cómo la quiere jugar, cómo se va a posicionar ante el mercado, ante el cliente,
¿no? A quien le debemos, digamos, a quien estamos sirviendo, ¿no? Y en este sentido,
pues, hay que decir que no. Entonces, yo creo que la única diferencia entre el emprendedor
y el, digamos, la persona de perfil financiero barra estratégico es que le acaba de poner
unos números y que también es una persona que puede hacer un control de esos números
para hacer una verificación luego, ¿no? O sea, muchos proyectos, por ejemplo, hacer
producto en software, ¿no? Pues, ¿qué funcionalidades hacemos? ¿Cuánto tiempo y cuántas personas
necesitamos para hacer la funcionalidad A, B o C? Esto de aquí, pues, podemos decidirlo
con gut feeling, podemos decidirlo, pues, por un modelo de impacto, confianza, esfuerzo.
Si empezamos a utilizar algún modelo que no sea solo gut feeling, si queremos calcular
impacto, confianza, esfuerzo, una de las primeras cosas que podemos ver es, vamos a hacerlo
y vamos a calcular el esfuerzo. Entonces, ¿cuánta gente ha estado durante cuánto tiempo?
¿Cuál es el salario de esta gente? ¿Qué otro tipo de gastos indirectos esto no supone?
¿Cuál ha sido la inversión? Vamos a tener retorno en la inversión o no vamos a tener
retorno, ¿no? Todo este tipo de información es que muchas veces, digamos, el emprendedor
puede no conocer, pero incluso si conoce, no tiene el tiempo de estar en todos estos
detalles, pues tiene a alguien que te puede decir, mira, la última vez que hicimos esto,
pues nos costó tanto y no le hemos sacado o sí que le hemos sacado, ¿no? Y entonces,
a partir de ahí, ir generando ese playbook de decisiones que aquí nos funciona esto,
vamos en esta dirección, o, oye, hemos aprendido que esa no es la dirección, vamos a cambiar
de dirección. Entiendo que entonces para ti un CFO es una persona que entiende bien
el negocio, que eso no es un give-un, ¿no? O sea, el hecho de que un CFO entienda el negocio,
muchas veces el CFO es una persona que lleva la administración, la compliance, la parte
legal, todo, digamos, todo lo demás que no es del negocio, ¿no? Pero tú no lo ves
así. No, para nada, digamos, esa persona también
es necesaria y sería pues un, desde un contable hasta un responsable administrativo, ¿no?
Pero un CFO es una persona, digamos, que ya quizá ha hecho ese camino, yo no lo hice
y he sido CFO en social point y luego también lo fui pues durante un tiempo en, ya encontré
y no he hecho el camino clásico, ¿no? De pues algo de administración de empresas,
me pongo pues en una auditora, ¿no? Big 4, luego entró en control de gestión o no,
he hecho ese camino y creo que, de hecho, pues por lo que me han dicho incluso a algunos
venture capital, ¿no? Socios, pues puede incluso llegar a ser bueno, ¿no? Porque de alguna
forma entonces tiene esa visión más estratégica, a pesar de que digamos es muy bueno, es necesario
entender los números, ¿no? O sea, entonces el CFO no es un director o responsable administrativo,
no es un contable, el CFO es una persona que entiende muy bien el negocio y que puede ayudar
a tomar decisiones de futuro del negocio. Hay que decir que si quieres hacer un budget
sin entender el negocio, como siempre se dice, el Excel lo soporta todo, pero tiene muy
poco valor, ¿no? Porque el budget lo tiene que hacer el CFO o el CEO.
No, no para nada. Una cosa es que sea el facilitador, ¿no? El budget para mí es una oportunidad
perdida en muchos casos para que las compañías se sienten hablar de qué vamos a hacer y
cómo lo vamos a hacer, ¿no? O sea, es, oye, ¿cuáles son los objetivos marketing, producto,
diseño, ingeniería, cómo conseguimos estos objetivos comunes, ¿no? Deberían ser comunes
para empezar. Y entonces todo esto con la ayuda del director financiero y del departamento
financiero, pues llevarlo a una serie de números y a una serie, pues, para hacer esto
necesitamos contratar, necesitamos subcontratar, necesitamos, pues, budget, pues, para hacer
campañas, etcétera, etcétera, ¿no? Pero, digamos, el director financiero y su equipo
facilitan, ponen herramientas, crean la metodología de trabajo, pero es una responsabilidad de
todos. Nuevamente, el director financiero que además, pues, nos té, digamos, en contacto
contínuo con los distintos departamentos, funciones de la compañía, pues, se puede
inventar el budget, pero, digamos, eso no tendrá valor. Yo creo que es una oportunidad
que las compañías tienden o deberían utilizar startups, me refiero, especialmente donde hay
quizá algo menos de cultura y solo se hace a veces, pues, para ir a buscar la ronda,
¿no? Pues, es una oportunidad perdida, pues, para un par de veces al año ponernos todos
de acuerdo de hacia dónde y cómo lo vamos a hacer.
Y la otra dicotomía es la compliance, digamos, con la visión del negocio. Demos que son
dos extremos, ¿no? Cuando tú tienes una reunión de roadmap y estás discutiendo cómo
crecer y te aparece el financiero con la GDPR o lo que sea, ¿no? Sí, sí. Y un montón
de negocios que tenemos que hacer para cumplir con lo que sea, con la ley, ¿no? ¿Se pueden
coexistir esas dos visiones de compliance y visión del negocio? Sí, sí, sí. Tienen que coexistir.
Cómo se va a cárcel, ¿no? No, o sea, al final, management, podríamos decir, es el
arte de tomar decisiones con información imperfecta, gestionar compañías, es también
el arte, pues, de intentar conseguir objetivos, pues, con todos los retos y con todos los
riesgos que también hay, ¿no? Y ahí, pues, o sea, yo defiendo y, por eso, considero que
el SIFO es el guardameta, ¿no? Hay funciones parecidas, ¿no? Tienes el SIFO como guardameta,
puedes tener, digamos, el general council, ¿no? Pues que también, pues, estará muy
cerca o será el defensa central, etcétera. Estas… Está más lejos del negocio, ¿no?
Sí, son… Sería la cárcel y así que lleva más parte.
Están ambos tan lejos o tan cerca como quieran estarlo, ¿no? Por ejemplo, en type form,
nosotros, digamos, somos guardianes de alguna manera indirecta, ¿no? Pero al final lo somos
y responsables, por lo tanto, de la información que nuestros clientes, digamos, preguntan
y consiguen de su audiencia, de sus clientes, ¿no? Y esa información, en algunos casos,
puede ser información de contacto, información sensible, ¿no? Entonces, primero, está cerca
del negocio porque si pasa algo, se pierde o se utiliza mal esa información, que de
hecho no es nuestra, nuestro cliente a quien amamos y a quien servimos, pues se puede
mostrar muy enfadado y con mucha razón y puede perder… Nosotros perdemos la reputación
y ellos la confianzan nosotros y el negocio se acaba. Entonces, ahí hay un efecto, ¿no?
Luego hay otras cosas, pues que quizá estarán menos cerca del negocio, pero que de alguna
manera hay que considerarlas. Es verdad que lo más importante en gestión también es
para mí, una de las cosas más importantes, es el tener buen juicio, buen criterio. La palabra
en inglés sería judgment, ¿no? Alguien que es siempre, digamos, pájaro de mal agüero,
que todo va a ir mal, todo va a ir mal, pues no sería un buen gestor, ni en el área de
ventas, ni en el área de marketing, ni en el área financiera. Y alguien que, digamos,
todo siempre va a ir bien, todo siempre va a ir bien y ante cualquier tipo de circunstancias,
todos siempre va a ir bien, pues al final también puede ser alguien que no vaya a ser
el mejor gestor, ¿no? Por lo tanto, hay que buscar ese compromiso siempre, ¿no? Porque,
digamos, pues hay que pagar impuestos, hay que, digamos, ser observant, ¿no? Con las
normas, ¿no? De, pues sí, de protección de datos, etcétera. Y luego hay que construir
un negocio. Un startup también, ¿no? También tiene que ser fijarse en todo, ¿no? En cualquier
momento, en cualquier etapa. Claro, claro. Ahí, digamos, hay siempre niveles de incertidumbre
y de riesgo, pero yo prefiero coger... También hay capacidad de sumir riesgo distinta, ¿no?
Cuando tú eres General Motors, tienes mucho a perder. Cuando tú quizá eres Typeform
en sus primeros cuatro años de vida, también tienes mucho a perder, pero potencial real
tienes menos a perder, con lo cual quizá riesgas más para ganar que lo que defiendes
para no perder, ¿no? Sí, y yo creo que los startups, quizá por reinterpretar un poquito
de esas palabras, los startups de alguna manera son pequeños, son muy ágiles, tienen que
crecer mucho y en algunas cosas esa agilidad, esa velocidad y el hecho de ser pequeños
estar bajo el radar, pues les permite, digamos, no ser perfectas en todo, ¿no? Pero, digamos,
cualquier startup que algún día quiera ser un skill-up y luego, pues, una compañía
de éxito, acabará necesitando, pues, ser compliance y hacer las cosas con responsabilidad
y con profesionalidad, etcétera. Bien, una cosa, has hablado de social point, un poco,
¿no? Ya, seguimos con tu trayectoria. Sí. Tú entraste en social point, bueno, pasaste
por Grupalia, ¿como primera startup, digamos, después de hacer consultoría? Sí, yo mi
salto fue de Atlas Capital, en ese momento fue adquirido por Daiwa, que es un banco
grande japonés y decidió encerrar la oficina en Barcelona, y entonces ahí es donde se
produce ese cruce de caminos en el que digo, bueno, o sigo haciendo otras cosas en otra
compañía, pero de tipo, professional services, o ya me voy al mundo de la empresa y en ese
momento surgió la oportunidad de Grupalia y decidí ir a Grupalia, sí. Y pregunto
social point, ahí hemos hablado bastante el road de CFO, estuviste seis años de CFO
en social point, una empresa que ha crecido un montón, ¿no? Sí. O sea, ¿tú entraste
en qué, cuál fue tu diff de social point, el día que entraste y el día que te fuiste?
Yo entré en mayo del 2012. ¿Qué había ahí? Pues aproximadamente unas cincuenta personas,
una factoración en el entorno de los diez millones y una compañía, pues que ya tenía
unos juegos en el entorno de Facebook, que estaban funcionando y generaban ese ingreso,
que no es poco, pero que en ese momento también era una compañía no rentable. Había entrado
en Outa. Había entrado en Outa en el año once y luego pues en ese momento en que yo
estaba entrando, a mí me invitaron a entrar porque la persona que llevaba la administración
decidió irse en un momento en que también se estaba acabando de negociar los últimos
flecos de una siguiente ronda, que se cerró en julio del año doce, ¿no? Y entonces pues
era un muy mal momento para perder a la persona que de alguna forma llevaba los números, ¿no?
¿Tú viniste a través del inversor o los emprendedores, los dos coceos, Pau y Horacio,
¿no? Horacio y Andrés.
Ahí, Pau, Andrés.
Andrés, sí, Andrés Boa y Horacio Martos. Yo fui introducido por los inversores, o
sea, yo, Grupalia fue un proyecto que por desgracia pues no tuvo éxito como otros startups,
había hecho un trabajo y habiendo hecho ese trabajo que básicamente fue reducir el perímetro
de Grupalia porque vendimos, vendí las seis compañías que teníamos en Latinoamérica.
El nuevo CEO pues me dijo, no, no necesitó a una persona responsable de M&A.
Ya se acabó el trabajo.
Se acabó el trabajo.
¿Has vendido lo que había que vender?
Y entonces pues un, bueno, pues un, el, el, el partner de Nauta, ¿no? En ese momento
me dijo, oye, me dicen que no te necesitan pero tenemos otra empresa en el portafolio
y ¿por qué no te los presento? Y si a ellos les parece bien, pues entonces tú verás
y por suerte pues ahora hacía Andrés les pareció bien y bueno, yo he encantado.
Esto es bastante común. De hecho, lo hablamos antes de entrar en el podcast. Muchas veces
el emprendedor no tiene, ni siquiera sabe que necesita este rol y el, y el bici que
reconoce patrones y dice, esta empresa está creciendo. Si no incorpora a alguien, se la
va a pegar y tiene mucho este reotrocomender. Nosotros los bicis muchas veces vamos o indice.
Ahora te tocaría hacer esto. Por estadística te tocaría pues buscar un CFO, buscar un CIO,
etcétera. Entonces, bueno, has dicho cómo entraste en la empresa, diez diners de facturación,
juegos exitos en Facebook, 50 personas, seis años de CFO, luego te convertiste en CIO.
Un poco antes. Nunca dejé de ser, nunca dejé de tener el terro de CFO, estoy mirando
el inquietin y me han engañado. Bueno, fue una evolución, ¿no? Lo que hice fue ir
creando equipos muy fuertes, ¿no? En los distintos roles y funciones que fui tomando
y entonces llegó un momento en que pudo contar con más detalle, se hace falta esto, pero
que al final lo que estaba yo ya encargado era de, digamos, dar todos los impulsos estratégicos
y hacer la parte de inteligencia competitiva, hacer la parte muy importante de business
development, analizando mercados y abriendo mercados, por ejemplo, en la CIO.
¿Esto es lo que para ti sería el CIO o cómo definirías la diferencia? Porque un CFO
que tú nos has descrito es un CFO muy estratégico, muy de negocio y el CIO, ¿o? Entonces, ¿qué
es? Sí, esta es una pregunta que puedes preguntar
la diez veces y tendrás bien respuesta. O doce. Pero, digamos, la forma más fácil,
quizá de entenderlo, es que el CIO acaba siendo un poquito la mano derecha del CIO,
sino realmente también el founder o los founders. Y, por lo tanto, yo lo que siempre digo es
que en un proceso de scale-up hay growing pains y cuando vas creciendo se van abriendo
brechas y nuevos agujeros y hay alguien que pone el dedo en el agujero para decir, bueno,
lo voy a tapar, ¿no? Que no entre más agua en el barco. Y entonces lo tapas y luego creas
equipo alrededor de eso para que, al final, permanentemente esté cubierto la oportunidad
o el riesgo o lo que sea. Entonces, yo la forma más fácil de explicarlo,
en mi opinión y es solo mi opinión, es la persona un poquito la go-to person, la personala
que uno va por confianza, por trayectoria, por distintas razones en el momento de crecimiento
pues que te puede solucionar problemas, ¿no? Todo el mundo en los startups va loco, todo
el mundo tiene que hacer cosas, ¿no? Por lo tanto, cuando sale un problema no hay nadie
que esté... ¿Por qué no va al CIO? Bueno, el CIO muchas veces se centra en otros aspectos,
en el caso de social point, los CIO son personas muy, muy de producto, están muy cerca de
producto y luego además pues el CIO también, digamos, tiene la relación con el bar y la
gestión general de la compañía, ¿no? Por lo tanto, en el caso específico de social
point, pues hubo momento en que yo era CFO y entonces hubo un agujero en el departamento
de marketing y el marketing de social point era un marketing, es principalmente un marketing
de performance, marketing de performance es al final invertir, ¿no? Por lo tanto, como
CFO me dijeron, oye, puedes coger esto, lo cogí, luego busqué una persona mejor que
yo, cuando esto me generó tiempo, estuve durante un año y medio pues viajando por Asia, especialmente
en Japón, Corea del Sur y China, pues viendo que posibilidades teníamos de llevarnos esos
productos con éxito allá, empezábamos pues haciendo localización, luego haciendo marketing
con parnes locales y luego incluso intentando lanzar un producto específico, ¿no? No había
nadie, digamos, en ese momento que pudiera hacer esto, o sea, el CIO pues coger y decir,
vale, lo dejo todo y me voy a Asia, no es posible, ¿no? Entonces, fue muy difícil, ¿no?
No, no acabo de arrancar. El mercado asiático es, primero son varios mercados, no es uno,
o sea, China, Corea, Sudeste asiático, Japón no tienen nada que ver desde un punto de vista
de estructuras de mercado, de regulación, de culturas, etcétera, con lo cual hay pues
complejidad amplia y luego además en el aspecto de los juegos hay unas diferencias culturales
muy importantes y muchas competencias. Lo que pasa es que es un, y eso quizá fue un
gran learning también, un gran aprendizaje, ¿no? O sea, las posibilidades, ¿no? Cuando
miras el cincuenta y cinco por ciento del mercado mundial de juegos móviles está en
Asia, ¿cómo no vamos a ir, ¿no? O sea, ¿cómo vamos a olvidarnos de la mitad o más de la
mitad del pastel? Pero luego pues cuando vas y trabajas ves que es un reto quizá demasiado
grande, ¿no? También los startups son incluso ya teniendo una base fuerte y con éxito siguen
siendo un tema de foco y timing, ¿no? Pues hacer cosas en determinados momentos, demasiado
pronto, demasiado tarde, es fatal, no salen y en el momento adecuado pues sería lo correcto,
¿no? En la venta de... ¿tuviste la venta de Social Point? Claro, sé, sé. ¿Qué rol
tuviste en esta venta? Bueno, en ese momento yo ya tenía los dos cargos, TCO, COO...
¿COO también? No. No, en ese momento ya...
¿Y con Asia? No está mal, ¿eh? Pero de alguna manera en esos dos roles, digamos, todos los
números, o sea, toda la parte, digamos, financiera legal, incluso, digamos, colaborando de forma
muy estrecha con un gran amigo que es el director de Recursos Humanos, ¿no? Pues tenía, digamos,
trabajado en mi parte, nosotros hacíamos la parte de organización, o sea, la location
de las personas y trabajamos también pues la parte de cultura, etcétera. Entonces,
ahí hay un punto de trabajo también muy fuerte hacia los que compran una compañía
que tiene talento y quieren entender pues cómo esta compañía se organiza, con qué,
digamos, criterios culturales. Luego hay un aspecto que a mí me parece increíble,
que es un triángulo donde tienes en el vértice la estrategia y los objetivos y en la base
pues los recursos financieros y los recursos humanos, ¿no? Entonces, ¿cómo organizas
esto? En el proceso de venta de una compañía de base básicamente creativa, se hacen productos
creativos, pues eso es clave, ¿no? Entonces...
Entonces, ¿que la ejecución propiamente de la venta? ¿Quién se interesó primero? O
sea, ¿fue el comparador que vino o vosotros que fuisteis a vender?
No, bueno, es un proceso, podríamos decir, iterativo y yo lo que diría lo que yo he
vivido normalmente y no en el caso de Social Point solo, es que la compañía que va teniendo
éxito, que va lanzando productos de éxito que luego pues aunque no sea muchas veces
al año, pero quizás un par de veces al año pues basada gran conferencia del sector o
a las dos grandes conferencias del sector y al fin y al cabo pues conoces y te conocen,
pues va generando un poquito, va entrando en el radar de determinadas compañías. Entonces,
nosotros no fuimos con el cartelito de estamos en venta, pero sí que éramos una compañía
conocida y entonces pues, digamos, a lo largo del tiempo, no solo al final, sino durante
los dos últimos años antes de la venta, previos a la venta, pues ya teníamos muestras
de interés, gente que venía pues con un argumento u otro, ¿no? Vamos a probar.
¿Dónde los emprendedores querían vender? Bueno, al final si se da la venta, es que...
Sí. Bueno, pues digo que es de emprendedores en particular. El día...
Consejo seguro, naotas seguro que entrará una empresa para salir, ¿no?
Bueno, no hay, digamos, hay algo que por definiciones y es que cuando alguien pone
la firma, pues es que quiere comprar y el que pone la firma, por el otro lado, quiere
vender, ¿no? O sea, en ningún caso fue algo forzado para nadie, ¿no? Todo lo contrario,
fue, digamos, un proceso de libro bonito, de gran ilusión, porque además...
Uno de los grandes éxitos que viven en España, ¿no? 200...
250 millones. Además, en este caso y creo que es un éxito doble, porque cuando una
compañía tiene éxito, digamos, el venture capital cree en el proyecto, en el emprendedor
y invierte por eso, ¿no? Y luego lo que se da en un momento determinado es que si se
tiene éxito, va a salir. Eso es cierto, es así, forma parte del negocio del venture
capital, ¿no? Pero si además se tiene mucho éxito, puedes escoger el comprador, ¿no? Y
entonces saber quién va a ser tu nueva casa, para mí es muy importante, ¿no?
Porque...
Fue el caso.
Fue el caso.
Fue el caso escoger.
Sí.
Sí, sí.
¿Por qué se compró? O sea, ¿qué tenías a Sosapoint que valía 250 millones? ¿Era
el equipo? ¿Eran los juegos? ¿Era el negocio?
Es una combinación de cosas que ya has hecho y ya has demostrado haciéndolas y cosas que
quizá a través de esa demostración puedes hacer, ¿no? Y por lo tanto, hay siempre un
aspecto de expectativa. El mundo de los juegos, el juego es un producto complejo, ¿no? Porque
por ejemplo, pues yo ahora estoy en B2B SAS y el cliente es un cliente profesional que
tiene un trabajo y que para hacer un trabajo pues necesita una herramienta y para... puede
con bastante criterio darte ideas, quizá no todo con exactitud, pero puede darte ideas.
Mucho gracias.
O sea, era un aspecto racional. Si le preguntas a la gente qué juego quieres que te haga,
normalmente te hablan del juego que están jugando porque es lo que les gusta, es lo que
están, digamos, les divierte ahora mismo o algo pues como no sé, algo divertido, ¿no?
Algo... entonces es algo más complejo, ¿no? Ahí hay un aspecto de creatividad y unos retos,
¿no? De cómo encontrar ese producto que encaja, que es muy, muy sugestivo, ¿no? Es un reto
intelectual muy, muy bueno, ¿no? Por lo tanto, para daros una respuesta clara es, al final
valoraron pues que teníamos múltiples éxitos dentro de lo que se considera éxito es estar
dentro del top 100 de juegos por facturación. Esos juegos habían están... bueno, siguen
estando ahí y digamos son juegos que ya llevan pues en el caso de Dragon City pues era quizá
ya seis años en el mercado y mostrando igual. Igual, igual, no lo sé. Yo creo, o sea, son
juegos que tienen una vida muy larga. Son cash cows, o sea, estos juegos una vez están
lanzados éxitosos, tienen un... La ventaja del juego móvil es que ya no es un producto,
es un servicio, ¿no? Entonces, el servicio es cash cow en el sentido de que deja un margen
importante... La inversión está mayorito en la mente hecha, entiendo. Bueno, pero es
un servicio con lo cual tienes que mantener un equipo que va renovando, añadiendo funcionalidades
y sobre todo lo que en juegos se llaman live ops, ¿no? Que es, por ejemplo, un expreso
hace live ops cuando saca un nuevo café seasonality, ¿no? Pues el gusto de navidades o el gusto
de Kenia, ¿no? Esto para ellos es una live ops. En los juegos esto es constante y eso
exige tener un equipo ahí. Lo que pasa es que sí que a partir de tener unos niveles
de audiencia suficientemente grandes, digamos, los márgenes son muy buenos.
¿Cuánto facturaba SocialPoint cuando vendió? Cerca de 140, cerca de 150. ¿Y cuánta gente
era eso? Para acabar ya el dif, el delta que hiciste tú. 280 y luego yo seguí en SocialPoint
y ahora... Durante un tiempo, hasta el 24 de agosto, o sea, hace relativamente poco tiempo
y ahora pues creo que son pues ya pues 340 o bueno, han seguido creciendo.
¿Vecis años, no? Sí, muy... Un reto fuerte. Hay días duros, difíciles, pero también
hay días muy buenos y eso... Y luego está la trayectoria, ¿no? Yo creo que en el startup
hay que entender que eso es así, o sea que no puedes mirar el día cada día, ¿no? Tienes
que ver pues trayectorias, porque hay pues muchas cosas que no están perfectas, pero
que si luego miras hacia atrás 3 meses, 6 meses ves que has hecho un camino muy, muy
largo, ¿no? Y bueno, pues en este caso además de gran éxito, ¿no? Que bueno, se fue generando
con el tiempo. ¿La compañía generaba evita cuando se vendió? Sí. ¿Qué porcentaje
es público? No lo publicamos, pero es una compañía rentable, es una compañía rentable.
Pero la venta no fue múltiples del evita o del resultado de la compañía de beneficio.
Bueno, al final todo se puede llevar a algún múltiplo, ¿no? O sea... Pero un múltiplo
muy bestia, ¿no? Fueron múltiples altos en el mundo de los juegos. Lo que pasa es que
por ejemplo, ¿no? Si tomamos múltiplo de ventas, en este caso el múltiplo de ventas
podría ser el entorno de las dos veces ventas brutas, tres casi tres veces, dos y medio
a dos setenta, quizá veces ventas netas, ¿no? Pues hay una parte de comisión que dentro
de las ventas pues se llevan las plataformas de distribución, Apple y Google y tal, ¿no?
Esto es un ratio para juegos, dices. Es un ratio habitual, han habido compras o compra
ventas, ¿no? Al final, digamos, por múltiplos inferiores y también los han habido por múltiplos
superiores. Pero, digamos, en este caso es un múltiplo bueno, pero por ejemplo, en compañías
SaaS, los múltiplos de ventas pues están más en el entorno de seis a diez veces, ¿no?
Y ahora SAP ha comprado Qualtrics pues creo que casi por veinte veces o por veinte veces,
¿no? Con lo cual hay determinados múltiplos que forman parte...
De que el charn es mucho más bajo, ¿no? En B2B Software comparado con juegos, de imagino.
Sí, la predictibilidad, o sea, sobre todo en B2B, yo creo que una herramienta que funciona,
que está integrada en tus procesos de trabajo como en la empresa, pues sí funciona para
que la vas a cambiar, ¿no?
En estas semanas ha habido un gran éxito, a Zinga, setecientos millones de euros.
Sí, Small Giant Games, el ochenta por ciento la ha comprado Zinga por quinientos ochenta
millones, que da una valoración alrededor de setecientos por el cien por cien. Small
Giant Games es una empresa también fantástica, bueno, vamos, les conocemos bien y muy bien,
muy contento por ello.
Se nos saca un poco tiempo hablando de B2B SaaS, enhorabuena por tu posición en Typeform,
¿no? Muy recientemente has llegado y pasando por un par de roles, has acabado siendo el
CEO de la compañía.
Sí.
Explícanos un poco, supongo que algo excitante habrá en la cocina, ¿no? Que hacer un debat
Typeform, ¿en qué proyectos estáis, qué oportunidades tenéis por delante, qué nos
encontrá un poco si lo quieres explicar?
Sí, bueno, digamos, la verdad es que ha sido un cambio rápido y, bueno, pues ser muy
agradecido a la vez que, digamos, pues con una sensación de responsabilidad muy, muy
alta, ¿no? Para, digamos, confirmar que las decisiones que han tomado los founders pues
son adecuadas, ¿no? Y voy a hacer todo para demostrarles que ha sido una buena decisión,
¿no? Dicho esto, quizá lo más interesante es quizá que hablo con amigos y me dicen,
está esto de los formularios, ¿qué es esto, ¿no? Y lo que me he dado cuenta es del altísimo
y grandísimo, bueno, no ha sido solo en estos dos o tres meses, ya lo había visto antes
y por eso, pues, digamos, me apeteció mucho el proyecto, ¿no? Pero el formulario en sí
es una, la definición sería una colección de elementos de interfaces de usuario que
sirven, pues, básicamente para pedir información, ¿no? Y, bueno, en el pasado había papel,
¿no? Pues el nombre, apellidos, dirección, código postal, tal, para abrir una cuenta
o lo que sea. Luego esto, pues, evoluciona online, ¿no? Donde, pues, en las webs, pues
hay formularios donde puedes hacer una petición, un contacto, o qué sea. Pero al final nos
olvidamos de lo que es, que al final es, los humanos intercambiamos información, ¿no?
Y cuanto más humana sea esta sensación o esta interacción, mejor. Y esta información
que intercambiamos puede ser de muchos tipos y para utilizarla en muchos entornos y con
muchas razones, ¿no? Con lo cual, el futuro que nosotros, nuestra visión, en el caso
de Typeform, es ese cómo extinguir los formularios tal y cómo los entendemos hoy en día, ¿no?
Nosotros nos podemos imaginar, pues, que en el futuro no será algo en el ordenador
con un click de un mouse, sino que puede ser, pues, en un móvil viendo una imagen, un vídeo,
o respondiendo mediante voz. Puede ser que al final sea, pues, Siri o Alexa o Google
Assistant que nos hagan un formulario, que nos pidan información sobre una experiencia
y que eso, pues, sirva para mejorar los servicios o los productos que nos, digamos, ofrecerán
a partir de entonces, ¿no? Con lo cual, entendemos que hay una evolución tecnológica con natural
language processing, con machine learning, con nuevos formatos como el vídeo de alta
calidad, con nuevos canales, como, pues, lo que decíamos, ¿no?, de Alexa, que pueden
disruptar, cambiar completamente el cómo se hacen los formularios, ¿no?
¿Algo de todo esto está en el ritmo hoy?
Sí.
¿De hecho?
Exacto.
Muy rápido, ¿eh?
Quedamos para comer hace dos semanas, ¿no explicaste? Sí, una historia de vídeo y gira
la misma pregunta, uf, y esto, y salió, acabo de salir una aplicación que se llama
VideoAsk, ¿no?
Exacto.
Una semana, o menos.
Esta es, es una MVP, nuestra primera exploración, con tres objetivos, el objetivo del móvil,
¿vale?, una aplicación nativa en móvil, el ver el vídeo como formato para el creador
y para el respondedor, y luego, además, ya tiene un servicio de transcripción de
la voz a texto para que la información que se recibe, sea en voz o en vídeo, sea analizable,
de forma fácil.
Aquí podemos ver muchísimos casos de uso, tenemos gente que ya nos está proponiendo
cosas, pero, por ejemplo, una de las líneas que nos puede abrir es la línea de la Celebrities,
o sea, por poner el ejemplo de, vas a una tienda donde te venden cápsulas de café, ¿no?,
y entonces, pues sales de la tienda y quieren saber cómo ha sido tu experiencia en la tienda,
y el que te pregunta, ¿no es un ordenador o no es, es en vídeo y no es el señor de
marketing de la compañía, sino quizá es George Clooney.
Sí, sí.
Entonces, ¿cómo cambia la experiencia del entrevistado, en este caso, cuando el que le
pregunta, pues es una Celebrity, ¿no?, y la puede ver en vídeo, ¿no?, hay muchísimas
aplicaciones, en este caso es como otras soluciones de typeform muy versátil, muy transversal,
y pues iremos trabajando esto, pero es muy, bueno, es una forma distinta de ver formularios
que al final es pedir… Sí, se parece mucho, ¿no?, mirando las imágenes de la aplicación,
no parece formulario.
Pero, al final, es una forma de pedir información, de dar información, y de que esta información
sea útil para el que la pide, y luego, sobre todo, la experiencia del que responde sea
la mejor experiencia posible, que muchas veces nos olvidamos también del cliente de
nuestro cliente, ¿no?
Bueno, Joaquín, muchas gracias por tu testimonio, es realmente interesante y, bueno, nos mantendemos,
nos mantendemos actualizados, porque tienen un gran interés de que hay gente.
Me ha sido un placer estar aquí y cantar, hasta la próxima.