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Bienvenidos a la tertulia de ITNIC.
Bienvenidos una semana más a la tertulia de ITNIC.
Esta semana tan activa en eventos.
Habéis encontrado un momento para venir aquí,
se lo agradecemos.
Es la semana del mobile, hablaremos del mobile
y hablaremos de varias novedades.
Pero antes presentar a Marcel. ¿Qué tal, Marcel?
Muy bien.
Marcel Keralt es Chief of Staff
y Head of Corporate Strategy,
un título muy largo en factorial.
Ahora nos contarás un poco qué haces.
A ver, de eso está César y Jordi como todas las semanas.
Cuéntanos, ¿qué es este rol en factorial?
Desde hace un año, no, seis meses.
Sí, medio año.
¿A qué te dedicas? ¿Cuál es tu día a día?
Es una muy buena pregunta.
El rol de Chief of Staff, si buscáis en Google,
encontraréis seguramente mil definiciones.
Al final es un rol que se ha empezado a poner muy de moda
en el último año, año y medio en Europa,
en Estados Unidos ya bastantes años.
Sobre todo en startups,
pero heredado originalmente de gabinetes políticos,
ejércitos militares, etcétera,
lo que era un jefe de gabinete antiguamente.
Y básicamente va entre mano derecha del CEO fundador,
equipo de fundadores en la ejecución, en la estrategia
y sobre todo en temas delicados,
donde hace falta mucha confianza.
Tu pregunta era en factorial,
y creo que es la pregunta importante,
porque al final si nunca veis una acante de Chief of Staff,
yo creo que lo más importante es que habléis con el CEO,
si es el caso, para entender qué significa ser Chief of Staff
en factorial o en la compañía que sea.
Porque al final es un rol que va a depender mucho
de la compañía y también de lo que busque el CEO,
en este caso Jordi, cuando entré en factorial.
Ahora mismo mi rol sí que es bastante diverso,
no llevo desde la parte de relación con inversores,
preparar todo lo que es los boards,
toda la parte tanto de compliance como incluso la coordinación
del plan estratégico de factorial a un año vista,
pasando luego por la parte de inversión y emanate,
donde vemos oportunidades de negocio
y la parte de alianzas estratégicas.
Y esto es el Chief of Staff en factorial,
si preguntas a otra compañía pues es un rol muy diverso.
De ahí el reto y también para mí era la parte bonita
de cuando hablé con Jordi en su día,
escribimos el rol juntos, básicamente estuvimos una semana hablando
y dijimos hoy esto es lo que nos gustaría que fuese
y ha ido evolucionando mucho en estos meses.
Yo me acuerdo hace un año o así que hablamos de este tema,
Jordi vino un día con la idea de necesito un Chief of Staff
como he vivido hasta ahora sin un Chief of Staff
y yo te dije, bueno, esto es un secretario.
Y tú me dijiste, no, no, es mucho más.
Y la verdad es que yo no me convenciste,
lo entendí como un secretario,
pero sí que es verdad que esta persona que no era Marcel,
era otra persona, Uriel en aquel momento,
le permitió entrar en la compañía desde una perspectiva muy global,
entender muy rápidamente qué es lo que hacíamos
y a cabo de un tiempo tuvimos una oportunidad,
una necesidad de negocio y pasó a liderarla él.
Desde este punto de vista fue súper interesante tener esta figura
porque teníamos una persona que podía liderar una nueva business unit
con ya un conocimiento y un contexto que sería muy difícil encontrar en el mercado.
A raíz de este cambio se incorporó Marcel.
¿Cuál es tu visión, Jordi, de Chief of Staff?
¿Por qué está bastante y si es obsesionado con este...?
No estoy obsesionado para nada.
Estoy muy contento con Marcel
y cuando Uriel hizo el rol también con Uri.
Al final, en una empresa como Factorial
hay muchas áreas que están claramente definidas
y luego hay un cajón de desastre que es bastante grande
de cosas que en este caso me caían a mí
y muchas cosas que a veces conllevan una cantidad de trabajo de ejecución
que pueden ir a costa de otras áreas de management,
de salir de la oficina.
En nuestro caso fue de ir a hacer un fundraising
que siempre entraba en conflicto
y al final era una manera que yo encontré de amplificarme
sin disrumpir el resto de la organización.
Hay una opción, que de hecho la hablamos,
que es decir, todas estas cosas de cajón de desastre,
colocarlas en diferentes áreas de la organización.
Ese es el plan A, es el escenario bueno que intenté hacer
y al final veía que seguían habiendo muchas cosas en el cajón de desastre
a veces es porque la organización no está lista,
pues que quizá hay un manager, un líder que está en un proceso de desarrollo
que está creciendo en su responsabilidad
y que no queremos ahogar metiéndole más responsabilidades
y dijimos, oye, pues me quedo yo en este cajón de desastre
pero necesito más manos y más cerebro,
porque al final son manos con mucho contexto de negocio
y con capacidad de representar a la empresa de caras afuera.
Y en este caso, cuando entré a Oriol,
justo empezamos a hacer un fanraising
y ahí mi resumen es que mi capacidad se multiplicó por dos o por tres.
Lo que yo hubiera podido hacer con estas manos y esta cabeza,
trabajando mano a mano, todo el día, todos los días,
con Uri durante la primera parte del fanraising
y luego entró Marcel para sustituir a Oriol
en la segunda parte del fanraising, me sentí multiplicado.
Con lo cual se mereció mucho la pena.
Luego a partir de ahí es cierto que descubrí,
que esto no lo sabía, pero descubrí que tiene una ventaja muy grande este rol,
que es una especie de bootcamp de directivo para la empresa.
Porque tú tienes una persona muy generalista, por definición,
con todo contexto de la compañía, porque literalmente se sienta a mi lado
y trabajamos en cosas un poquito diversas,
pero que requiere mucho contexto de la empresa
y que cuando a veces una de estas cosas se consolida y decimos ello,
esto necesita un ownership, un responsable y no tenemos a nadie.
Podríamos ir afuera al mercado, buscar a un responsable,
hacer un proceso de selección o coger a esta persona que es generalista,
que es una persona con un background de negocio, muchas veces,
que no es el caso de Marcel, con un background de consultoría estratégica,
que sí que era el caso de Oriol, que venía de Bain & Company,
pues pones a esta persona que ya está on bordeada en la compañía
a dirigir esto y buscas a otro.
Es un poco cantera también para problemas futuros.
En una empresa que crece está garantizado que existieran problemas futuros.
Y de hecho, un poco como hace el paso a lo mismo,
cuando descubrimos que había una oportunidad muy grande
en la última parte que has comentado, que es la de alianzas estratégicas,
cuando hicimos el plan del año veíamos que podía tener mucho impacto en la compañía.
Y en lugar de decir, vale, esta idea, ahora vamos a ir afuera,
montar una organización o coger la empresa existente
y buscar a quien se lo damos, pues tú mismo te lo llevas.
En tu caso, mantuviste el rol anterior, no loquetaste,
sino que tienes muchos sombreros, es uno de los retos de tu rol,
pero sirvió también para lanzar una nueva área
sin tener que empezar en frío, sin empezar en caliente.
Yo estoy muy de acuerdo en lo del Bootcamp.
Ahí sí que me convenciste y lo probamos, efectivamente.
Estoy muy poco de acuerdo en el cajón de desastre,
porque todo el mundo podía aplicar lo mismo.
Tenemos en factores 200 managers que tienen cajones de desastre.
Yo creo que es un mal ejemplo.
Lo que está en el cajón de desastre está ahí por algo.
Si es importante, si es negocio, generas compañía,
generas estructura, pones a alguien a llevarlo.
Si no es negocio, no lo haces. Es como el roadmap.
Pero si lo hacemos es porque es negocio, ¿no?
Funraising es negocio, no es negocio.
Claro, pero esto no es un cajón de desastre.
Esto es una actividad en sí que es corporate.
Sí, pero no es una actividad que siempre requiera un equipo full-time.
Y de estas hay varias.
Lo de Manei es una actividad que genera negocio,
pero que no vamos a tener ahí una estructura fija solo haciendo Manei.
En ese sentido hay varias áreas que aportan mucho valor de compañía,
pero que quizá no se merecen a nuestra escala equipos enteros dedicados.
Pero sí que se merecen a nuestra escala parte de un equipo.
Y esa parte de un equipo es, quizá no es cajón de desastre,
chief of staff, si quieres.
¿Y cuándo se cruza esa barrera de escala
para decidir contratar esta posición?
Porque yo el otro día, anécdota absoluta,
entré en la web de una empresa de la competencia.
¿Competencia de quién?
Nuestra, de Latitude.
Y son como 10 personas o así.
Entré en las ofertas de trabajo y vi que tenían chief of staff.
Y digo, joder, ¿necesito un chief of staff?
Seguramente no.
Yo ahí seguramente creo que no.
O sea, nosotros cuando entró Uriol seríamos 500 personas en la compañía,
400 personas en la compañía.
No sé cómo definirlo, pero...
O sea, ya tenía bastante complejidad estos proyectos
que quizá no se merecen un equipo dedicado full time,
pero que en nuestro caso portaba mucho valor.
O sea, al final es difícil de medir esto.
Hay partes como, por ejemplo, todo lo que tiene que ver con el board
o el fundraising que no están en la piano,
no están en las pérdidas y las ganancias.
Pero bien hecho puede suponer 100 millones de valoración de la compañía
o 500 millones de euros de valoración de la compañía.
Y mal hecho, es muy difícil atribuir el trabajo de una persona al valor generado,
pero, hombre, hay mucho valor a generar ahí.
Y en nuestro caso generamos mucho valor haciendo muy bien este proceso.
¿Y a ti como CEO te hace ganar foco o perder foco?
Es una pregunta difícil de contestar.
Yo te diría que ganar foco.
Ganar foco, sí.
O sea, ¿por qué perdería foco?
Porque tengo que estar con otra persona.
O sea, hay un management.
Y al final los frentes abiertos ya no se quedan en ese cajón desastre.
No, eso no cambia.
Porque estoy de acuerdo con Bernat, hay que priorizar lo que hay que priorizar.
O sea, lo que pierdes de foco es el management de otra persona.
Hay que contratar, hacer one-on-ones, ayudar a esa persona a desarrollarla.
O sea, eso es una inversión de tipo muy importante.
Pero las prioridades puedes profundizar mucho más.
Porque tienes un equipo para hacerlo.
Sí, yo también contestando un poco a lo que dice César.
Seguramente es lo que he dicho antes.
En esa startup, por lo mejor no es un chief of staff.
Tiene ese rol, pero además puede caer entre ventas y operaciones.
O al final hay roles y jergas para todo.
Pero solamente una startup de diez que haya una persona ayudando al CEO.
Únicamente no creo que tenga mucho sentido.
Seguramente hay otras cosas.
Y las hay.
O sea, nosotros que hacemos inversiones a Listage, hablamos con founders,
que igual son cinco y tienen chief of staff.
O tienen una persona que lleva corporate.
Y nos manda el deck el de corporate.
Pero eso al final son los roles de las startups de Listage en random también.
Una startup de diez empleados con un COO, Chief Operating Officer, tampoco tiene sentido.
Pero al final se tienen que poner roles.
Y en lugar de decir un tío que curra o una tía que curra, se inventan cosas así.
Pero al final incluso un CEO.
Un startup de cinco no necesita CEO al final.
Es quien representa a la compañía de caras afuera.
Dentro todo el mundo está haciendo.
No hay management en una empresa tan pequeña casi.
Si es CEO y programa, bien.
Y vende, bien.
Claro, si es CEO y no programa y no vende, entonces no es ni CEO.
O sea, es programador que vende.
Es medio programador, medio vendedor.
Que es lo que tiene que ser, en mi opinión.
Pero bueno, estoy biased.
Bueno, vamos a hablar del mobile, ¿no?
Esta semana toca mobile.
Que no estamos cansados apenas del mobile.
Tenemos ganas de seguir hablando.
Yo no sé cómo lo haces.
Yo te he visto en 500 posters de charlas.
¿Cuántas charlas has hecho?
Una pero con muchos posters.
No.
Yo he hecho cinco.
¿Cinco charlas?
Sí.
Sí.
Paso a serme también.
Y tú dos.
Yo dos.
Yo fui un rato, hice dos charlas y la verdad es que es bastante agobiante.
O sea, para mí es un poco agobiante.
Bastante agobiante.
Mucha gente.
Mucha gente, muchas conversaciones.
Estas que no puedes profundizar.
O sea, no llegas a hablar de nada.
Simplemente, hola, tal.
¿Cómo vas?
Muy bien.
Unicórnio.
Todo el mundo a unicórnio.
Unicórnio.
Next.
Todo es así, ¿no?
No, pero hay que decir que una cosa que es muy agradecida.
O sea, nos hemos encontrado mucha gente.
Mucha gente que ha escuchado podcast.
Eso sí.
Y esto es muy agradecido.
La verdad es que estás andando intentando tener una conversación y tal.
Alguien ha escuchado podcast y es muy agradecido.
Saber que no solo sois los 30 que estáis aquí o los cientos que nos escucháis ahora mismo en directo.
Si no, hay muchísima gente.
Uno cuando habla en un podcast parece que hables al vacío.
O sea, no te imaginas luego vas al mobile.
Es verdad que es nuestro nicho.
Está todo el mundo ahí.
Estaban todos ahí.
Pero, ostras, es impresionante.
La gente lo agradece mucho y es, no sé, mola.
Sí, pero yo que estuve con Jordi los dos días sí que vi eso que todo el mundo nos conocía.
Todo el mundo.
Pero también creo que la sacamos mucho provecho.
Porque íbamos con una agenda hecha, íbamos a hablar a cinco eventos.
Teníamos reuniones puestas a nivel de partners, a nivel de inversores.
Y yo creo que ahí sí que la sacamos provecho.
Pero sí que hay que ir 100% con un objetivo.
Porque hay mucha gente, yo creo que está por el mobile, que básicamente va a pasear y no sacas nada de ahí.
Y estás yendo a la otra punta de Barcelona.
¿Qué es lo que dice yo?
No, tú hiciste dos charlas.
Me hice charlas.
Es que Jordi me dijo que es muy importante que salgamos, que hagamos charlas.
Voy a coger un día una franja.
Y mis charlas, particularmente, la verdad es que fueron interesantes por mi parte,
que también por la parte de quien participaba conmigo.
Hablé de Product Light Growth, curiosamente, yo que soy Sales Light Growth a tope,
con Rob Cassidy de Wallapop, el CEO de Wallapop y Darío Villena.
Y hablábamos, pues básicamente cada uno desde su perspectiva B2C, B2B,
de cómo utilizar distintas técnicas, tácticas, ejemplos, de cómo utilizar Product Light Growth,
tanto para llegar a logos como para descubrir el producto.
Y bueno, un poco dos visiones que, o sea, apenas tuvimos tiempo para desplegar
cada una de las visiones de Wallapop y nosotros, pero bueno, fue interesante.
Conocí a Rob, que vendrá aquí un jueves, por cierto.
Y la otra fue con Hendrik Brandis, que es el fundador de un fondo de inversión
que se llama Early Bird, uno de los top fondos en Europa,
un fondo de un tamaño bastante grande, de un billón,
que creo que han hecho varios fondos y están a punto de cerrar, si no me equivoco, otro.
No sé qué número de fondo es, pero también de un billón.
Llevan 25 años. Sí, llevan mucho tiempo.
Es una persona interesante, muy túnel thinking, o sea, empieza a hablar
y no se da cuenta que está en un Fireside Chat que tenemos 25 minutos
y que tengo que hablar del siguiente tema, pero lo que dice es interesante.
Hablamos del tamaño del fondo, ¿qué tamaño es de ideal?
Me dijo una cosa que me parece curiosa, que es, él cree que el Early Stage es infinito.
Es decir, no hay problema de tamaño de mercado en Early Stage,
cosa que yo también he pensado muchas veces, porque casi todo el mundo es founder,
todo el mundo quiere arrancar un negocio y a veces este primer capital es un market maker,
hace que exista esta oportunidad o no.
Ellos, a pesar de ser un fondo de un billón, invierten en Early Stage
tickets de entre medio millón y tres millones de euros,
pero acaban invirtiendo hasta 50 millones, le dan mucha importancia al follow-up,
es decir, a diferencia de Benchmark o otros fondos que solo entran al principio,
ellos son parciales de entrar lo más antes posible, pero acompañar hasta 50 millones,
que es bastante dinero.
Nos contó otra cosa interesante, que es el cambio de mercado, el cambio de tendencias
en el hecho de que antes un VC iba a muy largo plazo, iba a buscar 10 años, 15 años el retorno,
depende del prestigio que tenga el fondo, pero es que ahora los del PIS,
los inversores del fondo, le están pidiendo que en cinco años, como muy tarde,
devuelva todo el dinero metido en el fondo, sobre todo los del PIS europeos,
con lo cual han tenido que cambiar su estrategia.
Todo el dinero para matizarse, que devuelvan el capital inicial, el 1X,
que vuelvan en cinco años y luego lo demás que sea upside.
¿Y cómo lo van a hacer? Porque siendo Early Stage, buena suerte.
Es buena suerte, es la estrategia.
Su cara era buena suerte para mí, porque no tengo ni idea de cómo voy a hacerlo.
Tienen que empezar a cambiar la estrategia y pensar cómo deshacer posiciones antes,
cómo detectar que una compañía no va a ser la hostia.
Claro, uno se le rompe la estrategia hasta de follow bonds.
Bueno, tiene que darle un poco más de profundidad, porque tienes dos opciones.
Una, en la compañía que no va tan bien buscar un secundario o una salida,
pero la que no va tan bien no es fácil.
Donde es más fácil un secundario es la que va muy bien,
pero es la que te tiene que hacer realmente el retorno.
El retorno bueno sobre el cual va a cobrar el gestor del fondo.
El gestor del fondo cobra, a partir de la plusvalía, múltiplos superiores al uno.
Con lo cual, hay pocas compañías que le van a hacer este retorno y no las puede soltar.
Entonces, bueno, están discutiendo internamente, no solo ellos, sino muchos fondos,
cómo hacer una estrategia diferente y garantizar más liquidez antes de tiempo.
Él dice que no tiene ningún sentido porque el VC, por definición, es ilíquido.
Es un negocio de largo plazo.
Dice, acabamos de invertir en un reactor de fusión nuclear.
¿Cómo salgo de aquí en un secundario?
Bueno, fue interesante.
Y otra cosa que decía, no en la charla, sino antes, que yo estuve contigo un ratito con él,
que sus LPIs, que son los inversores del inversor,
la gente que le da dinero al VC para que invierta,
dice que tiene europeos y americanos,
y dice que los norteamericanos son hiperpacientes,
que tienen muchas décadas de paciencia hasta que les empieza a devolver capital.
Tienen claro que lo que quieren generar es un 20% de retorno eventualmente,
les da casi igual cuando.
Y en cambio, los europeos, que eran su mayoría,
son los que le metían caña para decir, sí, sí, está muy bien,
pero ves devolviendo pasta cuanto antes.
Esto para vosotros sería un red flag
si un inversor les dice que no es un buen marketing de cara al emprendedor,
porque te pone una presión encima.
Yo en general, no me pongas sus problemas, que yo ya tengo mis problemas.
Tú eres un negocio que te dedicas a la inversión, tienes un problema con tus LPIs y tal.
Yo tengo que conseguir llegar a un mercado, conseguir clientes,
conseguir generar márgenes.
Si encima tengo que meterme tus problemas en mi espalda,
pues más complicado, ¿no?
Pero claro, también te digo una cosa, si no tengo alternativa, me va a parecer muy bien.
Como siempre.
El otro día escuchaba a David Tisch de Box Group,
que es un fondo early stage de Estados Unidos muy famoso
que ha invertido en grandes compañías.
Y parte de su truco de invertir en grandes compañías
es que hace tickets pequeñitos ahí como se suma a rondas.
O sea, es un poco cazar logos para el portfolio,
pero bueno, esto luego le permite que las compañías buenas quieran trabajar con él.
Y una cosa que me hacía gracia es que decía una cosa que en su momento dije,
ah, qué bien.
Y luego me quedé pensando y dije, va tontería,
que precisamente en esto de generar liquidez,
él decía, yo como gestor de fondos,
tengo la responsabilidad de generar liquidez.
Dice, y este es un problema mío de portfolio.
A nivel portfolio, tengo que generar liquidez.
Dice, luego compañía a compañía, no tengo que generar liquidez.
Lo que quiera el founder, soy paciente y tal.
Y dije, qué bien, qué bien pensado y tal.
Luego, va tontería, porque no hay ninguna manera de hacer liquidez a nivel fondo
si no vas empresa a empresa intentando vender.
O sea, al final es un...
Ahora alguno que lo putea.
Alguno pilla.
Para que el portfolio tenga liquidez,
alguien le va a exprimir diciendo, déjame vender, déjame vender.
O le obliga a vender a la compañía,
o le aprieta para hacer una IPO,
o lo que sea que haga para generar liquidez.
También hablamos de un debate que se está produciendo mucho ahora,
que es power low versus prices.
¿Qué significa esta frase?
O sea, normalmente en el mundo VC funciona por la ley del poder, ¿no?
O sea, es decir, hay muy pocas compañías que te van a hacer el fondo,
te van a hacer el retorno,
y hay que encontrar estas compañías y meterse dentro como sea.
Es la ley de potencia.
La ley de potencia.
Es muy raro la ley del poder.
Y luego hay fondos que están más orientados a economics,
que sacan más el spreadsheet y que van a...
Bueno, tienen muy en cuenta la valoración
de la negociación en la que están entrando
y buscan pues el múltiplo, hacen el venture capital model,
hacen un descuento de caja y tal.
Entonces, los fondos de más reputación
normalmente buscan estos pocos caballos ganadores
y meterse dentro como sea,
y los fondos igual más nuevos les preocupa más hacer los economics
y buscar más del precio.
Como ha cambiado el escenario de precios,
de valoraciones de empresas en el mercado,
pues cada vez más se está mirando más del precio
y no tanto mirar al ganador por la propuesta de valor que tenga.
Y él decía que no.
Decía que esto sigue siendo negocio power log,
que va a buscar los ganadores y que esto no va a cambiar en la vida.
No sé. En fin.
Debates que tuvimos ahí en el mobile.
¿Algo más interesante que viste en el mobile?
¿Tú también fuiste, César?
Sí, yo estuve.
Sí, de hecho.
Quería hablar de una sesión que hicimos con César,
que fue mi sesión favorita, en la que me lo pasé mejor.
Por César.
Bueno, y otros.
Que era una sesión donde nos invitó Endeavor
para hablar del efecto multiplicador.
El efecto multiplicador es un concepto del que ellos hablan mucho,
que es este concepto de que si consigues ayudar
a un emprendedor o grupo de emprendedores
a hacer una empresa que vaya bien, que crezca y tal,
no solo estás ayudando a esa empresa,
sino que eso tiene consecuencias de segundo orden.
Y en este caso me invitaron a mí, Factorio, el Unicornio, toda la historia.
Pero luego también, como Ignik,
somos inversores, hemos invertido en unas cuantas compañías
y además una de ellas, especialmente,
que es Latitude, fundada por César y Gerard,
que son ex empleados de Factorio.
Con lo cual hay esta segunda derivada.
Ya estaba César representando a Latitude,
estaba Mikkel representando a Stockagile
y estaba Yacyr representando a Syrah.
Y eran tres empresas bastante diferentes.
Una de ellas, el hecho de que eran ex empleados
y además invirtimos en ellos.
Yacyr, yo creo que es un ejemplo muy chulo
porque es un señor con una cafetería.
Era un señor con una cafetería.
Un chico. Un chico, sí.
Es joven, eh. Es joven.
Es un chico que tenía una cafetería.
Ahora tiene 30, me parece.
Y una de las cosas que yo creo que después de conocer a Bernat
se dio cuenta de que el negocio de una cafetería
puede ser un negocio con mil cafeterías.
Y este es un negocio de la hostia,
que tiene unas economías de escala y un poder de marca
y un valor mucho más grande.
Y yo creo que tú, en gran parte,
le creaste esta curiosidad por una ambición
que él no había acabado de descubrir.
Porque si no la llevas dentro no podría hacer lo que está haciendo.
Pero yo creo que tú le ayudaste a ver esto.
Y luego está el caso de Stock Agile,
que es un B2B SaaS,
horizontal para Pymes,
parecido a Factorial, pero en su caso
para ayudar a empresas de retail.
Con un caso de uso diferente.
Pero que había muchos aprendizajes potencialmente
que de Factorial se podían llevar.
Y no sé, nos lo pasamos bien, ¿no?
Yo me lo pasé muy bien en esa tertulia.
¿Quieres resumir la charla esa?
Es que tocamos muchos temas distintos, ¿no?
Nos iban haciendo preguntas
de distintos temas, ¿no?
Y cada uno llevamos contando nuestra versión.
Y la verdad es que son tres empresas tan distintas
y en momentos tan distintos, ¿no?
Porque nosotros, en latitud, claro, fase presid,
pre-product market fit,
cero clientes,
nuestros challenges
y el cómo el efecto
multiplicador nos está ayudando ahora
es distinto a cómo le afectaba Mikkel
o cómo le afectó a Yassir,
que además es un tema de descubrimiento
y de descripción, ¿no?
Pero no, la verdad que estuvo guay.
Estabais en la zona y de fuera...
Estaba como con un plástico cerrado
y que daba el sol al ojo, ¿no?
A mí me daba el sol al ojo.
Sí, sí, era terrible. No podía haber nada.
Estuvo bien, estuvo bien.
Y el otro evento, el de dentro,
lo comentábamos antes,
había tanto ruido en el...
En el stage principal.
En la zona donde está sentado el speaker, concretamente,
se oye todo el pabellón
menos la persona que tienes a un metro
que te está haciendo preguntas o te está contestando.
Y además estaba con el señor que me estaba contando todo esto
de los múltiplos, estaba así.
Pero es imposible que no te estén escuchando.
Pero se ve que fuera no te escuchaban.
Bueno, yo sí que como feedback a la organización,
es decir que
la sala esta de reuniones con inversores
era terrible.
Yo lo siento, pero
había cientos de personas esperando para poder entrar
y había ocho mesas para poder sentarse
y tenías un tío todo el rato aquí diciéndote
que ya habéis mucho tiempo.
Ya habéis mucho tiempo aquí y ya vamos diez minutos.
Y así todo el rato.
Era una tercera parte de este espacio en el que estamos ahora.
O una cuarta parte.
Era muy pequeño.
O sea, tú fuiste ahí.
Yo lo que hice
fue, como tenía el panel a la una era,
me parece, pues me puse como
dos horas de reuniones con inversores que venían a Barcelona
que querían hablar con nosotros por delante
y otros dos por detrás. Entonces me las pasé ahí
en la salita esta o intentando entrar
en la salita esta, pero estaba tan petada
que era imposible.
Pero tenía que ser en la salita, no puede ser en cualquier...
No, al final acabas hablando del pasillo de pie,
que es lo que pasa con la zona inversora.
Y hice varias reuniones andando por ahí
con la gente interrumpiendo y tal
y es difícil hacer una reunión.
Y además veía el portátil para hacer demos y tal
y claro, no vas a hacer la demo ahí de pie.
En general no se puede hacer reuniones profundas
en una feria. Es un sitio donde te ves
y luego quedas, ¿no?
Bueno, sí que encontramos
un par de spots fuera de la feria.
Hicimos una fuera de la feria que estuvo bastante bien
en un hotel, que ahí sí que puedes, y luego
dentro había una sala. Que nos obligaron a pedir postre.
Es verdad. Si no nos echaban.
Sí, sí. Estaba muy solicitado
el espacio.
Y sí que dentro la verdad es que
la parte inversora es mucha gente
y luego fuera, sí que en algún
espacio podías encontrar sitio
de pie.
El tema de riesgo que nos pasó
80 veces era que estuvieses hablando con una persona
de un tema serio y te venía mucha gente a saludar.
Y estás hablando y pasa mucho
y estás hablando y te viene a saludar y ¿cómo estás?
Y no se van, ¿no?
Gente del podcast. Sí, sí, sí.
Queremos mucho, ¿eh?
Jordi lo hace bien
pero cuesta gestionar.
El hack que yo creo que, no voy a decir los nombres,
pero tú organizaste varias reuniones
con corporates, con grandes empresas con las que
estamos haciendo partnerships, que estas sí que
solo van tan bien. Porque tienen
como sus reservados. Y ahí sí
que te puedes sentar, puedes sacar el portátil
pero solo puedes hacerla
si tienes toda esta infraestructura.
Nosotros no teníamos ni stand ni nada
con lo cual si queríamos nosotros hablar con alguien
que no tenía un stand de estas grandes,
de empresa muy grande, porque debe costar una pasta esto,
había que hacer la reunión en el pasillo.
Bueno, en teoría es para eso,
los Google, Sony,
etcétera van ahí a ver con todos los
proveedores que tienen en tres días y tienen
sus reservados. Pero para los demás
pues es complicado.
Y luego hay eventos fuera
del mobile, que aquí hicimos dos
de hecho.
Hicimos uno el lunes
con GitHub, con OpenAI, con
Microsoft. Interesantísimo.
Si se llenó
esto hasta fuera, hasta la calle casi.
Hicimos una demo
de GitHub Copilot
Bueno nosotros no, la hizo
gente de GitHub. Una persona de GitHub.
Que
básicamente nos demostró cómo se
puede generar una aplicación muy
rápido. Puede reproducir las funciones
casi con un comentario
en el código. A partir de un comentario en el
código te reescribe toda la aplicación
entera y nos estuvo
haciendo la demo. Una de las
developers que está en la
feature de
Pull Request de GitHub.
Que vive en Barcelona
casualmente y nos hizo la demo.
Y luego
estuvo Zach
Cass
que es el Head of Go
to Market de OpenAI
que nos estuvo explicando
y resolviendo preguntas de
Pau Ramón, el CTO de Factorial
sobre
OpenAI, sobre cuáles son sus planes
lo que pueden contar. Porque hay
cosas que son bastante secretas
o están en medio de juicios
y no pueden realmente
desvelar.
Sacó la carta abogados un par de veces
esto no lo puedo comentar.
No dijo abogados, pero sí que
se escaqueó de varios temas.
O dijo que no era ingeniero y que no lo sabía.
Que no era ingeniero.
Bueno, pero alguna sí que
fue muy interesante.
Menos la parte de si tenían bots
de Conexecutives.
Esto se lo preguntaría. Si tenían
chat GPT como Conexecutives.
Me sorprendió porque
es del éxito
más grande, seguramente, en toda
la historia de Product-led Growth.
De generación de pipeline
y de leads de clientes
con el producto.
Más de 100 millones.
Y
¿cómo lo digerís?
¿A qué llamas?
Y me dijo que tenían cinco
Conexecutives.
Cinco vendedores.
Y mucha automatización
con OpenAI.
Está claro que
hacen una cosa bien. No es el momento
para ellos de generar estructura.
Yo creo que tienen que desarrollar
el caso de uso y el ICP ideal
al que tienen que vender.
Y luego ya están a tiempo de generar
estructura. A ver, depende de la presión
que tenga el mercado y
de los competidores lo que hagan.
Google, que fue
el siguiente día. Ah, bueno, era de Guaira.
Pero estaba Google
en el evento de Guaira y nos decía
que no podían decir
nada, pero que no, se vienen gordas.
Que viene algo gordo.
¿Vas diciendo esto? No sé. Esperamos que
funcione esta vez.
O sea que bueno, veremos
cómo evoluciona la OpenAI, pero
muy interesante.
Y el martes tuvimos una fiesta.
Aquí ni charlas ni nada.
Fue más fiesta que en el Guaira.
Fue totalmente fiesta. Bernat intentó hablar
y se escuchaba a dos metros
con micrófono y altavoz.
Pero yo te miraba y veía que eras el único
que me escuchaba y estaba tranquilo.
Es muy deprimente
hablar a toda la gente que te da la espalda
y está bebiendo cubatas.
Lo que estaba pasando.
Bueno, ¿qué le vamos a hacer?
Más novedades de esta semana.
Hablando de OpenAI,
dicen que se ha confirmado que Elon
Musk, que recuerdo que fue uno
de los fundadores de la non-profit
que creó
OpenAI, que ahora ya no es una non-profit,
a base de trollear en Twitter
parece ser que ha anunciado
o ha medio confirmado que está
trabajando en una alternativa
a OpenAI que él le llama
Based AI.
¿Cómo explicar lo que es Based?
César, ¿te atreves? Es difícil explicar lo que es Based.
La mejor definición que se me ha ocurrido
a mí, o que he leído, es que es
lo opuesto a Woke.
¿Qué es Woke?
Esto es un berenjenal en el que no me voy a meter.
Lo buscáis en Google.
Básicamente, Elon Musk
critica que OpenAI tiene un sesgo político
claro de la gente de Silicon
Valley, típicamente demócratas,
progresistas en el
espectro de Estados Unidos
y que, por ejemplo, son críticos de Trump
y no lo son de Biden y cosas así.
OpenAI.
Musk se queja de esto y ahora dice que está haciendo
lo que alguna persona
ha llamado el Truth AI,
que es la versión, digamos, del otro
lado del pasillo, según él,
sin estar en ningún lado del pasillo, de
OpenAI y ha contratado uno de los top
ingenieros de...
o está intentando contratar uno de los top ingenieros
de Google en AI para
liderar esta iniciativa. No me queda claro
en qué empresa. Si es otra empresa,
si es Twitter, si es Tesla, si es
Neuralink, si es... ¿cómo se llama las otras
que tiene? Bueno, una de las otras, SpaceX.
No me queda muy claro.
Pero sí que he leído que ha confirmado
que sí, que está invirtiendo pasta en hacer esto.
Vale.
Tenemos también... ¿sí te queréis
añadir algún tema? Sí, bueno, de la parte
de Musk y Tesla,
ayer justo fue el Investor's Day,
es que no sé si lo habéis visto, pero, o sea, hicieron
una puesta en escena brutal, estaban
12 ejecutivos de Tesla en
taburetes, muy chulo,
4 horas de presentación, si lo queréis ver.
Ejecutivos en taburetes, increíble.
Y bueno, básicamente,
presentó lo más que un plan
de cómo iba a salvar el
planeta con
energía renovable,
y las acciones bajaron un 5% al cabo
de unas
tresoritas, una cosa así. O sea, básicamente
The Highlights dijeron que el
precio del test iba a bajar un 50% más o menos
gracias a
ingeniería porque iban a ensamblar las piezas
con automatización y necesitarían menos
carga
de trabajo a nivel
humano, el segundo punto era que por fin
el CyberTrack iba a salir, eso lo dijo
el responsable de diseño.
Que iba a salir
este año y el último,
textualmente dijo Elon,
y no se hicieron preguntas después de que
tenía un laboratorio lleno de
brazos y piernas
haciendo referencia a robots.
Y eso fue lo que...
El humanoide ese que vino el año pasado,
que era de broma.
Eso fue un poco su pitch
y no le salió muy bien,
pero bueno, y siguen haciendo
ruido como siempre.
Yo confío en Elon Musk.
Me sale un poco el personaje,
he de decir.
Sí, creo.
Pero algo ahí, ahí.
Otro tema que he leído hoy,
hablando de robots,
es que se ha anunciado,
¿cómo se llama esto?, figure.ai,
figure.ai,
esto lo ha fundado
el tío que creó Archer,
que es una empresa que hizo IPO
hace un año y medio o dos,
que hace unos drones,
como unos helicópteros, drones eléctricos
de la hostia, es una empresa que está cotizada
y que tiene una evaluación de varios billions.
Este tío llevaba mucho tiempo trabajando en un proyecto stealth,
en un proyecto secreto,
y lo ha anunciado ahora, que básicamente
es el típico robot persona
para hacer cosas.
Y bueno, que puede
coger 20 kilos de peso,
que trabaja cinco horas
y que puede hacer cualquier tarea
y que va a cambiar el mundo.
C3PO, ¿eh?, parece bastante.
Bueno, sí.
De hecho, se parece mucho al que Elon Musk
puso en la escena
o a Your Robot, creo, la peli
aquella de, ¿cómo era?,
Will Smith, ese tipo de robots.
¿Viste en el mobile perros robot
pasando por ahí?
A mí me lo han dicho.
No te lo han dicho, te mandé un video.
Había ahí bastantes
de todos los tamaños y colores.
20 años de perros robot, ¿no?
Es más o menos el mismo que llevamos 20 años viendo.
Lo que pasa es que siempre hacen lo mismo que es bailar.
No era Boston Dynamics, ¿no?
No, era otra compañía china.
Tenían super similares los robots.
En este caso era china.
Yo lo que me sorprende, volviendo al mobile,
es la cantidad de
gente y de cosas que están pasando
ahí en un momento.
Dices, pero toda esta gente, ¿dónde
está normalmente?
Yo cuando estuve, hace
un par de años también, cuando estaba
llevando un par de productos en bowling, etc.
que me reuní con algunos proveedores,
lo mismo. Muchísima gente
yendo a todos lados todo el rato, gente
corriendo.
Bueno, supongo que al final es la
feria de esto de todo el año y también hay mucha
expectación. Justo lo comentaba con
Jordi, que cuando gente a lo mejor
fuera del mundo tech habla del
mobile, se imaginan un mundo
espectacular ahí dentro.
Y genera mucha expectación.
Yo creo que la mitad de la gente
estará por ahí mirando.
Cogiendo freebies de
cosas que regalan.
Bueno, yo me acuerdo cuando nosotros íbamos
de jovencitos,
corriendo a ver quién pillaba más freebies.
¿Fui tú o Masumi
que pilló un smartphone?
Masumi, ojalá fuera yo.
No, yo creo que pilló, o sea,
que no sé si era Google o Huawei o alguien
anunció un modelo nuevo y lo regalaban ahí.
Se filtró en Twitter que en una hora
iban a regalar no sé cuánto
Galaxy, no sé qué. Sí, no sé, era un smartphone
nuevo muy chulo. Y yo cuando me di cuenta,
cuando vi el tweet y tal, ya no veían.
Y Masumi, efectivamente, siempre
es el que se entera. Masumi es nuestro
amigo doblador, que
está por aquí a veces. Actores de doblaje.
Actores de doblaje. Somos un
sistema de startups tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de 5.000
metros cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios para
discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ignik Fund, invertimos
en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
Esperamos.