Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Inmic.
Esta semana estoy con Marc Masiat, de NoviCap.
NoviCap empezó hace siete años y se propuso la difícil hazaña de competir con la banca.
Su objetivo es competir concretamente con los productos de financiación al portoplazo,
financiación de circulante, factoring, confirming,
todas estas palabras que aprenderemos en este podcast y entenderemos cómo funcionan
y cómo pretenden competir utilizando la tecnología.
Mejor información en tiempo real de cómo están funcionando los negocios,
con lo cual mejor scoring, con lo cual menos morosidad y más rentabilidad.
Marc nos cuenta lo duro que ha sido escalar estos siete años,
un cambio de modelo de negocio que les hizo crecer exponencialmente después de pasar un periodo flat,
nos cuenta por qué la empresa está en Londres,
cómo pasaron por tech stars y cómo levantaron 2,8 millones de dólares.
No os podéis perder este episodio que entra en el mundo de las fintech
y nos explica qué ha pasado, por qué aparecieron tantas fintech y de golpe desaparecieron,
aunque NoviCap sigue luchando y sigue creciendo.
Y aprovecho este momento para recordaros a todos los emprendedores que estáis planteando arrancar un proyecto,
que tenéis capacidad de ejecución, que pensáis en grande,
que si estáis buscando pasta en las primeras etapas, en idnick financiamos
primeras etapas de los proyectos.
Invertimos 150.000 euros en proyectos en las primeras etapas.
Hacemos una sesión de pitching todos los jueves de 7 a 8,
a la que os esperamos si os queréis apuntar.
Y este podcast es posible gracias a Factorial,
la plataforma de recursos humanos que permite a las empresas conectar a sus empleados,
permite tomar decisiones más rápido y con información.
Cuando los procesos son digitales, las firmas de los contratos,
las ausencias, los variables,
todo está pasando en un mismo sitio, en una plataforma,
las compañías pasan a decidir mejor, con datos y más rápido.
Por eso os recomiendo que echeis un vistazo a Factorial,
si sois responsables de recursos humanos, de los directores o managers de vuestras empresas.
Y sin más, os dejo con el podcast de esta semana con Marc Masia y No Bake Up.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de idnick,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnick,
yo soy Bernat Ferrero y hoy estoy con Marc Masia.
¿Qué tal Marc? Muy bien, gracias por invitarme.
Marc es fundador de No Bake Up,
que es un player de financiación, no bancaría.
Ahora nos explicarás cómo compites con la banca de facturas
para empresas medianas, ni muy grandes ni muy pequeñas, ¿entiendo?
¿Cómo os diferenciáis de la banca?
O sea, el negocio de la financiación normalmente lo ha monopolizado la banca, ¿no?
Y desde hace años aparecen players de fintech, ¿no?
que intentan robarle algo de este negocio a la banca.
¿Por qué un cliente debería ir a No Bake Up
y no a la gaisha banca saberello, un banco de tradicional?
Sí, pues hay dos partes, ¿no?
Una parte, como dices, robamos clientes a la banca, ¿no?
Y otra parte, ampliamos el mercado, ¿no?
Que creo que también es un poco la gracia de nuestro modelo de negocio.
Por el lado de robar clientes a la banca,
yo diría que es la parte más pequeña,
pero sobre todo empresas que están básicamente cansados
del servicio que ha habido en los últimos años por parte de la banca
o de la tendencia que hay, ¿no?
Hay una tendencia a cerrar oficinas, por ejemplo,
sobre todo para las empresas pymes más pequeñas,
no tener una atención al cliente muy buena o una atención personal.
Y luego, pues, hay los temas históricos de la banca, ¿no?
Cuando todo el mundo lo sabe, vas al banco y pides un crédito
o quieres abrir una línea de factoring,
a lo mejor estas tres semanas o cuatro semanas
para de papeleos hasta que consigues abrir esa línea, ¿no?
O también un caso interesante, en agosto nosotros cerramos muchos clientes
porque los bancos están cerrados, no están a gente de riesgos,
no trabajan o en navidades también nos pasan.
Nosotros somos capaces de un par de semanas abrir una línea de financiación
y son épocas de mucho trabajo para nosotros, ¿no?
Porque los otros no están trabajando, ¿no?
Son casos interesantes.
Pero lo que yo creo que es más importante
y la parte más grande de nuestro negocio es cómo ampliamos el mercado
y básicamente eso es gracias a la forma en que analizamos el riesgo.
Nosotros, a diferencia de la banca, que mira tu histórico pasado
y muchas veces muy pasado, de hace dos, tres años, ¿no?
De lo que tienen números, nosotros focalizamos el riesgo
en el presente y en el futuro de las empresas.
Para nosotros es más importante lo que va a hacer el año que viene,
que no lo que hiciste el pasado o el anterior
y sobre todo también en el producto de factoring,
como al final lo que financiamos son facturas,
que las va a pagar un tercero,
lo que hacemos nosotros es centrar el análisis de riesgo en el tercero,
en el pagador de la factura,
donde si tú eres una pime o una startup que estás creciendo mucho,
pero que tus números o tus finanzas no son aún muy buenas,
pero tu cliente, no sé, es un corte inglés o Coca-Cola,
pues yo me respaldo en el riesgo del pagador que es corte inglés y Coca-Cola
y por lo tanto seguramente te voy a poder aceptar la financiación, ¿no?
Entonces analizar el riesgo distinto es la forma en que lo hacemos.
Estoy de acuerdo contigo que el riesgo de la financiación está en el futuro
y entiendo que todo el mundo le preocupa entender cómo es el futuro,
pero ¿cómo vosotros entendéis el futuro?
Si tenéis una bola de cristal escondida.
No, no tenemos bola de cristal,
pero lo que sí hacemos es, a través de nuestra tecnología,
por lo menos tener los datos más actualizados,
por lo menos del presente, evidentemente no tenemos datos del futuro de las empresas,
pero sí del presente, por ejemplo, los bancos se basan en auditorías.
Tú presentas una auditoría una vez al año
y cuando tú presentas esa auditoría es una auditoría no de ese mismo año, evidentemente,
es del año anterior y muchas veces esa auditoría la presentas pues en julio, ¿no?
Entonces los bancos normalmente, a partir de verano,
pongamos 2021 este año, ¿no?
A partir del verano de 2021,
empezarán a analizar los números de las empresas del 2020.
Claro, están basando su decisión en lo que una empresa ha hecho un año antes, ¿no?
Entonces nosotros lo que hacemos, por ejemplo, es que estamos integrados
con los sobos de contabilidad de las empresas
o les pedimos documentación como son los IVAs,
como son los impuestos que pagan las empresas,
nos los suben en la plataforma y sacamos todos esos datos.
Son datos al mes o al día, ¿no?
Tenemos los datos muy actualizados.
Eso nos permite saber cómo está la empresa hoy y no cómo estaba hace un año.
Entonces tomamos la decisión en base a eso.
Y por otro lado también digo lo del futuro,
porque al final nosotros nos basamos en estas facturas futuras
que vas a recibir los pagos, ¿no?
Entonces nosotros miramos mucho cuál es la evolución de tu facturación.
Si tú eres una empresa que te financias con Nóvica,
pues de tu facturación con un cliente X.
Como todos los pagos de las facturas pasan a través de nosotros,
podemos ir viendo cómo evolucionas
y cuánto vas a facturar el mes que viene y el siguiente y el siguiente,
porque como nos traes todas las facturas, lo vemos, ¿no?
Entonces nos basamos más en esto que en una auditoría
que es de hace muchísimo tiempo.
Y yo me he tocado pedir mucho dinero en los bancos, desafortunadamente.
Siempre me han pedido los divas, ¿eh?
Siempre me han pedido los divas, me han pedido el último cierre.
O sea, sí que es verdad que siempre adjuntas el último cierre auditado
del año anterior, pero se van, te miran todo lo que pueden.
Todo, todo, todo.
Sí, sí, está claro.
O sea, te van a pedir toda la información.
Estás otra diferencia también entre nosotros y un banco, ¿no?
Que nosotros te pedimos...
No te pedimos un plan de negocio, entre comillas, inventado, un Excel,
ahí donde expligas 25.000 cosas, porque creemos que cada empresa
eso lo hace de forma diferente, ¿no?
Todos los Excel son lo mismo.
Es un bache, estás en un bache de unos meses y luego lo petas.
Sí, exacto. Todos el futuro es muy bonito, ¿no?
Entonces dices, bueno, pa' qué quiero ese Excel, ¿no?
Entonces nosotros nos basamos en información real, ¿no?
De lo que está pasando, de los IVAs.
Pero lo que yo me quería decir es que cuando...
Que la información que más peso le dan desde el punto de vista
de riesgos a la hora de analizar son estos datos auditados, ¿no?
Que es donde realmente ellos se fían, ¿no?
De que ha habido un editor que ha comprobado y que ha mirado
esos datos, ¿no?
Entonces por eso decía lo de...
Evidentemente que te lo...
Normalmente te lo piden todo, ¿no?
Pero otra cosa es lo que piden, otra cosa es sobre lo que basan
normalmente sus decisiones de riesgo.
O sea, vosotros podéis afirmar que tenéis un mejor criterio
de estudio del futuro que un banco.
Yo creo que sí, sí.
Y un saludo aquí a los directores de riesgo desde los bancos.
Esto es buenísimo porque nos hemos reunido muchas veces
con departamentos de riesgo del mundo bancario, ¿no?
Y de hecho, ha sido un proceso de intentar establecer
colaboraciones con bancos, porque como te decía, al final
nosotros nuestro objetivo no es para nada robar negocio a la
banca, sino colaborar con la banca.
Y hay muchas veces donde nos hemos encontrado en conflictos
donde desde departamentos de riesgo del mundo bancario no se
ha querido aceptar que nuestro análisis de riesgo no es que
sea mejor, es diferente.
Y nosotros podemos financiar unas empresas que ellos a lo
mejor no pueden, ¿no?
Yo creo que lo que te decía antes es el ejemplo perfecto.
El no basar nuestro análisis de riesgo en la empresa en sí que
financiamos, sino principalmente en el pagador de la factura,
esto es algo que los bancos no hacen, ningún banco.
Ellos siempre te miran a ti y también puede que miren el
pagador de la factura.
Pero principalmente el riesgo, aunque sea un factoring,
un producto de factoring, siempre se va a basar en tu
empresa, no la de tu pagador.
Y es un caso muy claro.
Nosotros es todo lo contrario.
Por ejemplo, trabajamos con muchas empresas que trabajan
por la administración pública.
Oye, yo, si la administración pública me confirma que esa
factura la tiene pendiente de pago y que me la va a pagar,
aunque sea dentro de 100 o 200 días, yo te la financio.
Yo estoy dispuesto a asumir ese riesgo.
O 200 años.
O 220 días.
Depende de cómo vaya, ¿no?
Entonces, si miramos los ratios, vuestros ratios de morosidad,
son mejores o peores que los bancos.
Claro, mejores.
Esa es la gracia.
Esa es lo que toca decir, pero lo tenéis.
Esta información tenéis.
100% de hecho.
Tenéis menos volumen que los bancos.
Sí, claro.
La significancia estadística será menor, pero.
Sí, pero bueno, nosotros hemos, a día de hoy, hemos financiado
más de 50.000 facturas.
O el año pasado, volumen, por ejemplo,
son cerca de 200 millones.
190 y pico millones de euros.
O sea, hay volumen cerca de 500 clientes.
O sea, yo creo que ya tiene los números y empiecen a tener
sentido estadístico, ¿no?
Es verdad, no sé si un día tenemos el volumen de la banca,
que es lo nuestro multiplicado por 100,
es verdad que es mucho más.
Bueno, habrá que ver.
A ver si seguimos, ¿no? con estos buenos números.
Pero sí, por ejemplo, lo que llamamos NPL es Non Performing
Loans.
Estamos por debajo del 0,5%.
Eso es muy bajo.
El 0,5% nunca se devuelve.
No, esto es de cuando una factura llega al día de pago y
pasan más de 90 días del día de pago,
nosotros lo empezamos a considerar como non performing o como
que no se paga y entra dentro de esta ratio de morosidad.
Entonces, hay un 0,5, menos de un 0,5% de las facturas que
nosotros financiamos, que existe esto.
Luego puede ser que al cabo de un año,
como ha pasado muchas veces, pues a través de un periodo de
recuperación o no lo que sea, pues conseguimos recuperarlo.
Pero sí.
Antes os he apuntado como segmento de captación la gente
quemada de la operativa de los bancos en agosto,
que no hay nadie y se viene a NoviCap.
También hay otro segmento que igual es más peligroso para
vosotros que es aquella gente que no les da crédito al banco.
Entonces dicen, no me da crédito al banco,
me voy a ir a NoviCap.
Pero este segmento tiene una antiselección, son los malos.
Ahí es donde está también el punto interesante, 100%.
O sea, financiamos a muchas empresas que la banca o les
dice que no, o les dice hasta aquí y hasta y ellos necesitan
un poco más.
Ejemplos de eso.
Pues puede haber empresas que han pasado un proceso de
restructuración financiera, pues que se han vendido a un
private equity y el private equity ha realizado una quita con
los bancos de deuda.
Bueno, hay muchos tipos de casos donde ha habido algún tipo de
restructuración o de situación interna financiera de
dis3.
En cuanto pasa eso, la banca automáticamente tiene que
proporcionar un 100% de la financiación o de la deuda que
concede a estas empresas.
Cuando pasa esto, la banca cierra el grifo.
Cuando hay un proceso de quitas, restructuraciones de
empresas, cuando pasa todos estos casos, la banca deja de
financiar.
Tú dirás, ostras, estas empresas tienen más riesgo.
Bueno, puede que sí, puede que no.
Hay algunas que sí, algunas que no.
Y ahí es donde está un poco la gracia de nuevo de analizarlas
de una forma distinta a la tradicional y decir, oye,
si es tan presa, si ha pasado un proceso de restructuración.
Pero, por ejemplo, acaba de entrar un private equity y ha
invertido, no sé, 25 millones de euros en esta empresa.
Hoy mismo, yo sé que hoy mismo han entrado 25 millones de
capital en esta compañía, ha entrado un private equity y
ha restructurado todo.
Hombre, a corto plazo, que es nuestra financiación,
que al final son facturas que se pagan a 90 días,
el riesgo, desde nuestro punto de vista,
si el cliente o el pagador de la factura es bueno, es bajo.
Otra cosa es que está impresa dentro de 1, 2, 3 años el
private equity apriete para que crezca y surjan problemas.
Esto también lo ve el banco. Si han entrado 25 millones en el
balance, pues...
Lo ve, pero no lo financia, porque, al final,
internamente, también tienen este problema de
provisionamientos, que cuando, por ejemplo,
entra un private equity y realiza una quita o saca los bancos
del balance, los bancos automáticamente tienen que
provisionar el 100% de la deuda que tienen y cuando...
De ese banco en particular, pero luego...
Hay otros bancos.
Sí, sí, ahí es donde estaría la gracia,
es donde nosotros podemos... donde tenemos que encontrar o
jugar un poco, decir, vale, habrá otros bancos,
pero lo que pasa muchas veces es que cuando hay una empresa,
no sé, una empresa que factura 50 millones de euros,
normalmente trabajan con los 3, 4, 5 bancos principales, ¿no?
Y cuando entra el inversor de fuera o cuando se hace una
reestructuración financiera, todos se ven afectados, ¿no?
Pero sí, sí, es un buen punto.
Puede venir un banco cuarto, quinto, sexto que nos tuviese
en el pool inicial y que los financien, sí, sí.
¿Cuál es vuestro producto principal?
¿Y cómo funciona?
Has hablado del factoring, ¿puedes explicar un poco qué es
el factoring, cómo funciona?
¿Y qué otros productos tenéis aparte del factoring?
Sí, nosotros empezamos en 2015 con factoring.
Factoring básicamente es lo que comentábamos.
Cuando una empresa sea el tamaño que sea,
tiene clientes solventes, lo que puede hacer es,
en lugar de esperar 60, 90, 120 días a cobrar sus facturas,
lo que puede hacer es venir a Novica,
subir estas facturas en nuestra plataforma,
y nosotros lo que hacemos es anticipar el cobro de estas
facturas.
¿Qué pasa?
Que nosotros, el día 1, cuando se emite la factura,
ya le damos el dinero a la empresa y lo que hacemos nosotros
es cobrar directamente de sus clientes.
Eso es factoring.
Es una financiación muy a corto plazo, es 60 a 10.
¿Más de 60 días se puede legalmente hacer una factura?
No, principio no.
Pero hay muchísimas, depende del sector.
Por ejemplo, administraciones públicas han mejorado,
las medias ya no son las que había antes.
Pero sí, hay facturas a 90, 120.
Por ejemplo, el sector de construcción vuelve a estar a
mínimo 120 y 180 días también vemos.
Entonces, claro, cuando una empresa tiene que esperar a 180
días a cobrar sus facturas, pues le interesa mucho.
¿Puede pagar nómina eso hoy?
Exacto.
Le interesa mucho anticipar el cobro.
Eso es factoring, ¿no?
Eso es lo que empezamos a hacer en nuestros inicios,
en el sector PIME y poco a poco lo hemos ampliado a empresas
prácticamente de cualquier tamaño.
Entonces, a lo largo de los años, lo que hemos hecho es ir
sacando otros productos de financiación,
pero también de corto plazo, siempre de corto plazo.
El segundo producto que sacamos ya hace tres años,
más o menos, es Confirming.
Es muy parecido.
El Confirming, en lugar de nosotros,
ir directamente a una empresa que trabaja para grandes
empresas, es un poco al revés.
Vamos a la empresa grande y le decimos,
oye, tú tienes muchos proveedores que les estás pagando a
120 días y seguramente necesitan financiación.
¿Por qué no llegamos a un acuerdo entre tú y yo que cuando
te emitan las facturas yo los puedo financiar?
Entonces, es muy parecido al factoring,
pero en lugar de llegar a acuerdos de uno por uno con todos
los proveedores de una gran empresa,
lo que hacemos es directamente ir a la empresa más grande y
llegar a un acuerdo con ellos para financiar a todos sus
proveedores.
Pero el cliente es otro.
Claro, para mí el cliente es la empresa grande,
más grande normalmente.
En este caso, llego a un acuerdo con ellos,
les computa a ellos como deuda y yo financio a todos sus
proveedores.
Es un producto muy parecido.
¿Con el riesgo quién lo tiene?
El riesgo es directamente, en el caso del factoring,
muchas veces yo tengo el riesgo de los dos.
Es decir, si no me pagaba uno, puedo ejecutar recursos sobre
el otro.
En el caso del confirming, no.
Cuando yo hago un confirming, yo asumo el riesgo de la empresa
con la que llego al acuerdo de financiar a sus proveedores.
Y yo no, si no me pagase esa empresa,
los proveedores no se verían repercutidos.
Ahí hay un riesgo adicional versus el primer producto,
que es el producto de factoring.
Un riesgo para vosotros.
Para nosotros, sí, sí.
Claro, menor para el proveedor.
Para el proveedor pequeño, yo que es el agricultor que le
vende al mercado, ¿no?
Por ejemplo, sí.
Y luego ya, por ejemplo, un cliente que está en nuestra
página web de este producto es la sirena de los congelados.
Pues la sirena ofrece a sus proveedores la opción de iranovica
y anticipar el couro de las facturas que tiene pendiente de
pago la sirena.
Otros clientes que también están en la web,
de lo contrario, de factoring, pues, por ejemplo,
nomen, los arroces, nomen es cliente nuestro,
nomen vende a grandes superficies, mercadoras,
caprabos y similares que pagan relativamente tarde.
Entonces, nomen se financia con novica y anticipa el couro de
estas facturas, ¿no?
Son los dos productos.
Muy tecnológicos los dos, ¿no?
Sí, sí, ¿no?
En realidad, sí.
O sea, la gracia aquí, un poco también, por ejemplo,
el segundo producto que hemos hablado con Firming,
la gracia aquí es que todo funciona a través de nuestra
plataforma, es decir, sí que hay,
sí que hay, evidentemente, la parte financiera, ¿no?
Pero, por ejemplo, cuando la sirena quiere emitir pagos
a sus proveedores a X días y ofrecerles el anticipo de
estas facturas, lo que hace es subir un archivo en nuestra
plataforma y nuestra plataforma automáticamente se
comunica vía correo electrónico con todos sus
proveedores, les dice, oye, tienes la opción de anticiparte
el couro de la factura.
Entra en la plataforma novica y te puedes anticipar ese
cobro, clican ahí, entra en nuestra plataforma,
ven el coste de anticiparse la factura,
pueden aceptarlo y el día después, normalmente,
reciben el pago, o sea, es todo digital.
O sea, el coste siempre lo paga el proveedor, en ese caso,
en el caso de Firming, el proveedor de la sirena.
Ambos, en el caso de Firming, hay una parte del proveedor
de anticipo y una parte que también le cobramos a la
sirena por montar este sistema, básicamente, para ellos,
para anticipar el couro.
Entonces, es un poco proveedor paga y la sirena también paga.
En el caso del factoring del primer producto,
solo el proveedor paga.
La empresa grande no paga nada, simplemente nos paga
nosotros directamente las facturas y ya está.
¿Y cuánto paga?
Depende del riesgo, eso es lo más importante.
Al final, estamos financiando a empresas.
Entonces, por ejemplo, si tú eres una empresa que trabajas para
una administración pública o para una empresa muy grande,
muy solvente, lo normal es un 1% sobre el valor de la factura
a 60 días, más o menos.
¿Un 1% anual?
No, no, un 1% a 60 días sobre el valor de la factura,
que sería un Natae de un 6% más o menos.
Si tu cliente es una empresa de mucho más riesgo,
pues puede ser más.
Puede ser un 1.5, un 1.8, depende del tipo.
El tipo de cliente.
También puede ser menos.
Si tú eres una empresa muy solvente y además trabajas para
clientes muy solventes, pues puedes dar por debajo del 1.
De hecho, hasta el 0,5% es un poco el mínimo que nosotros
cobramos sobre un valor de la factura,
que sería un 3% anualizado a nivel de precio.
¿Cuál es vuestra media, vuestras medias, típica factura?
La media está anualizado, hablaríamos entre un 4 y un 6%
anualizado, que es entre un 0 y 8 y un 1% del valor de la
factura más o menos.
Pero el tamaño de la factura media.
Ah, tamaño de la factura media.
Es que el tamaño de la factura no te sabría decir,
porque es que hay, claro, piensa que hay empresas que emiten
miles de facturas muy pequeñas y hay otras que emiten una factura
de un millón de euros.
Lo que te puedo indicar un poco, nosotros al final tenemos
clientes PIMES y corporates, y lo que sí te puedo decir es
tamaños de líneas de financiación.
Las PIMES con las que trabajamos nosotros,
que son las empresas entre 2 y 10 millones de euros de
facturación, tienen líneas de factoring con nosotros de 300.000
euros de media, es la línea que tienen con nosotros.
Y las empresas corporate, que para nosotros corporate
significan empresas que facturan entre 10 millones para
arriba, el tamaño medio de línea es unos 2 millones y medio
de línea de factoring con nosotros.
Pero las empresas corporate son las que hacen del
confirming, ¿no?
O también factoring.
Las dos.
Sí.
O sea, las corporate pueden trabajar con nosotros con
factoring y con confirming.
Las PIMES solo les ofrecemos el producto de factoring.
Estos son los dos productos iniciales.
Ahora mismo tenemos un tercer producto adicional que para
nosotros ha sido muy interesante, porque es el primer producto
puramente tecnológico donde nosotros no asumimos ningún
riesgo financiero, que también está bien.
Porque la verdad es que asumir riesgos financieros siempre es
estresante para todos.
Que se llama Dynamic Discounting, que es muy interesante,
porque lo que hacemos es muy parecido a lo que os he
comentado del confirming.
Lo que hacemos es ponemos a la disposición de las grandes
empresas, nuestra plataforma, para gestionar pronto pagos con
sus proveedores.
No sé si os habrá pasado en idnick,
pero una cosa que está sucediendo ahora desde el mundo
bancario es que las empresas que tienen excedentes de
tesorería, los bancos están empezando a cobrar por ese
excedente.
No sé si los habrás escuchado.
Indignante no lo siguiente, ¿no?
Cuando el refiero está llamada.
Exacto.
Es como decir, ostras, me estás cobrando por tener dinero
contigo, ¿no?
El mundo un poco al revés.
Si te te ganas de decirle, no se preocupe a usted.
Me voy al banco del lado, pero también te puede llegar a
decir lo mismo, ¿no?
Exacto.
Entonces, ahí un poco la gracia de lo que hemos hecho
nosotros es hemos creado una plataforma que la empresa que
tiene un excedente de tesorería, lo que puede hacer es
ofrecerles a sus proveedores anticipar el cobro de las
facturas.
Y en lugar de ser a través de Novicab, que Novicab sea el
financiador de esa factura, es la misma empresa que anticipa
con su propio cash el pago a su proveedor.
Y tú me dirás, bueno, a cambio de qué?
Pues a cambio de un descuento.
A través de la plataforma Novicab, para poner un ejemplo,
pues Ignik podría ofrecerle a sus proveedores, oye,
recibe el pago de la factura hoy, si me das un 1% descuento de
la factura.
Por ejemplo, por lo que hacemos nosotros es permitir,
bueno, ejemplo, a Ignik, ofrecer a todos sus proveedores este
anticipo de las facturas a cambio de un descuento.
Nosotros nos encargamos de toda la parte operativa.
También tenemos un equipo de operaciones que se encarga de
eso.
Y de esta forma, las empresas pueden optimizar su caja.
Oye, que tengo accidente de tesorería,
pues les ofrezco a anticipar el cobro.
Que no lo tengo cobrado.
Un poco perverso, ¿no?
Esto porque tú dices, yo te pongo las reclas al proveedor de
me vas a pagar a 60 días.
O sea, y ya de por sí esto dices, bueno, OK, te acepto.
Luego te digo, ah, pero si quieres,
te puedo cobrar un descuento o un interés.
Le puedes ver como quieras para cobrar hoy.
Sí.
Que incentivo tengo yo de, o sea,
tengo incentivo de alargar el plazo,
ya que yo pongo la recla, lo máximo posible.
Claro, ahí estoy muy de acuerdo contigo para empresas que,
entre comillas, se aprovechan de su posición de poder.
Al final, la realidad es que el mercado es como es y creo que
tiene sentido cómo está estructurado,
que es que las empresas pagan a 30 o 60 días dentro de plazos
razonables.
Para mí, si tú eres una empresa que pagas a 30 o 60 días,
que es lo razonable y legal, y tú tienes accidente de tesorería
porque has gestionado muy bien tu negocio,
pues oye, si tú le quieres ofrecer a tu proveedor el
anticiparse esa factura a un pequeño coste,
que seguramente sea incluso más barato de lo que le cuesta
a él financiarse con el banco, porque no, ¿no?
En cualquier caso, será la factura que te emite a ti,
no factura que emite a otros.
Claro, claro, siempre es tu propia, claro.
Porque igual podría haber una oportunidad de negocio para las
empresas que tiene accidente de tesorería,
proveedores conocidos, ofrecerles algún tipo de línea de
factoring.
Sí, sí, eso lo hemos pensado también,
porque hay empresas que, como tú dices,
no tienen mucha tesorería, no hay muchas, pero hay algunas.
¿Logunas trogas?
Hay empresas que tienen accidentes muy grandes de
tesorería y ahí es donde los fuese a decir,
oye, aparte de financiar a tus propios proveedores,
nosotros tenemos muchísimos más.
Pero ahí hay un riesgo, ¿no?
Porque, ostras, estás pagando a otras empresas,
no sabes quién son, bueno, hay un riesgo asociado y muchas
veces es complicado, ¿no?
Entonces, y también tampoco son tantas empresas las que
tienen tanto accidente de tesorería que les da para
sus proveedores y otros, ¿no?
Entonces, has hablado de confirming, de factoring,
y algún otro modelo de financiación a corto plazo.
Dynamic Discounting, que no es financiación,
que es el software este que hemos comentado y no los hemos
sacado.
Eso es pura tecnología, ¿no?
Eso es pura tecnología, sí.
Una plataforma para que tú te lo gestiones con tus
proveedores, tus archivos de facturas y tal.
Y no lo hemos sacado aún, pero lo sacamos este año.
Financiación de contratos.
Vuelve a ser financiación a corto plazo.
El funcionamiento es muy sencillo.
Y ahí entra un producto interesante que también es la
parte SAS, es decir, el mundo SAS.
Se basan en contratos.
Muchas veces.
Contratos de servicios.
Exacto.
Muchas veces pueden ser anuales o pueden ser mensuales,
depende, ¿no?
Entonces, nosotros lo que estamos haciendo,
sobre todo para los contratos que tú, por ejemplo,
cobras cada mes, pues te damos la opción de anticiparte
un porcentaje del contrato.
Pongamos que estamos, pues, ahí en el mes de octubre, ¿no?
Y tú sabes que ya el año que viene está renovando los
contratos de octubre 2020, está renovando los contratos del
21.
Pues tú podrías venir a Novecap y dices, oye, yo el 21,
ya he renovado con tal empresa.
El contrato anualmente es, no sé, un millón de euros y
necesitaría una parte de este contrato, pues,
para seguir creciendo, para lo que sea.
Pues nosotros lo que hacemos es, oye,
de este millón de euros te anticipamos un 30%, por ejemplo.
Pues te anticipo hoy 300.000 euros y la forma en que me lo
vas a repagar, en lugar de tú darme cuotas como un préstamo,
es, mes a mes, cuando vayas cobrando el contrato,
yo te voy a retener una parte.
Y durante los siguientes 12 meses,
tú me repagas estos 300.000 euros que yo te ha anticipado.
Aquí hay dos casuísticas, la que sería un producto como
servicio, bastante estandarizado y conocido de antemano,
¿qué es lo que vas a recibir a cambio de tu cuota?
Un SaaS, no, por ejemplo.
Y luego están ya los professional services,
donde hay todo tipo de casuísticas, peleas,
conflictos, que se pueden dar en cuanto,
cómo se ha entregado el servicio.
Empezaremos por lo seguro, como siempre en los productos
financieros, hay que ser pregabido.
Empezaremos por contratos muy estables.
Seguramente pediremos históricos,
oye, ¿cómo han ido tus pagos del pasado?
Para poder, pues, decir, oye, a ver,
¿cómo va a ir el siguiente año?
Entonces, empezaremos por los productos más estándares,
donde, pues, esté ya todo preacordado y sea sencillo,
y poco a poco.
A ver, este producto al final, también nos basaremos en la
empresa en la que estamos financiando.
Aquí sí que estamos tomando un riesgo alto de que,
como tú decías, haya un problema.
Y el mes 3, la empresa deje de prestar los servicios,
no se cobre y...
¿Le hubies dicho que harías no sé qué?
Y el dicho no sé qué.
Entonces, claro, ahí tienes que mirar muy bien la empresa en la
que estás financiando y decir, oye, ¿cómo estás tan presa?
¿Va a poder prestar estos servicios el año que viene?
Eso no habéis hecho todavía.
Bueno, lo tenemos diseñado, pero no lo hemos lanzado
y no lo hemos abierto al público.
Lo que sí que es verdad es que hay mucha tendencia en el mercado,
o mucho ruido, que no sabe si es tendencia,
es de la consolidada o no, en cuanto a financiación de SaaS.
En Estados Unidos, sobre todo.
Están apareciendo players y están levantando rondas.
Otra cosa es que luego esto sea un negocio.
Sí, con nosotros han hablado unos cuantos de estos,
porque al final, bueno, es normal, ¿no?
Todo el mundo ha tenido la idea de,
ah, yo tengo un SaaS, es muy recurrente.
¿Por qué no, en lugar de hacer una ronda,
¿por qué no me financian las cuotas SaaS?
Que, evidentemente, un banco difícilmente lo hace, ¿no?
Porque le dices SaaS y no entiende nada.
Supongo que es complicado.
Lo que pasa es que de la tendencia a que esto suceda,
yo creo que hay un gap importante, ¿no?
Y nos han contactado varias de estas empresas,
diciendo, oye, nosotros nos integramos y todo lo que tú quieras,
pero ¿y de dónde sacamos el dinero para financiar esto?
Claro.
Es que yo creo, o sea, ya los founders,
lo que me encuentro habitualmente es que no entienden
su modelo de charn, ya no digamos los bancos.
Claro.
Que tienen que financiar.
Claro.
Bueno, no sé.
Como un financiador sabe, exacto,
de esos clientes o contratos que vas a anticipar,
¿cuántos van a hacer charn, no?
Cuando se van a dar de baja, ¿no?
Sí.
Otra cosa son contratos multianuales y tal,
pero ustedes serían facturas casi lo mismo del factoring, ¿no?
Sí, sí, exacto.
Sí, si te dejan emitir la factura al día 1,
ya es un factoring, porque ya financias una factura.
Vale, entonces, para resumirlo y entenderlo,
o sea, vuestro core business está en la captación de clientes,
en la forma de hacer rating o scoring de esos clientes,
en la experiencia de usuario en la que todo esto pasa,
o en el acceso a la financiación.
Exacto.
Vale, eso es 4.
No, es todo.
Es una combinación, claro.
Es que depende de lo que decíamos antes, ¿no?
Depende del cliente.
Si tienen acceso de sobras a la financiación,
suelo vendrá a nosotros si ven un valor añadido
que no tienen con su banco, que puede ser desde el hecho
de no tener que ir a notar yo.
Y yo es que no, a nadie le digo, oye,
vayamos al notario a firmar la boliza, no sé qué.
No.
Sí, no, pero no me he expresado bien.
Vale.
O sea, estas cuatro cosas son cuatro cosas que sí o sí
tenéis que hacer.
Pero si tuvieres que definir cuál es vuestro core,
o sea, desde luego acceso a financiación,
comprar con un banco, no será vuestro core.
Habréis tenido que ir a buscar partners financieros.
Claro.
¿Cuál de estos cuatro crees que es más importante para
diferenciaros en el mercado?
Yo creo, o sea, para mí el resumen es la tecnología que
tenemos y lo que nos permite esta tecnología es un servicio
muy diferenciado y mejor, más ágil, más rápido,
online, etcétera.
Entonces, yo lo resumiría en tecnología,
que gracias a la tecnología tenemos dos cosas.
Un servicio y un análisis de riesgo y fraude,
que no lo hemos comentado, pero fraude es una de las partes más
importantes para el factoring, que nos permite financiar
a empresas que la banca rechaza.
Yo creo que es tecnología que nos permite estas dos cosas.
Un servicio totalmente diferenciado y mejor y un
análisis de riesgo y fraude diferente.
Servicio y rating, podríamos decir.
No tanto la captación.
De clientes.
De clientes.
No, al final ahí, evidentemente tenemos un modelo de
captación un poco distinto al de la banca, mucho más online,
etcétera, etcétera.
Pero te diría que no es tan diferenciado como lo otro.
Lo otro es que básicamente no existe en el mundo bancario.
Vale.
¿Y dónde saca es la pasta?
Para financiar a las empresas.
Nosotros trabajamos con distintos fondos de inversión,
ningún español, también hay aseguradoras dentro del pool.
Tenemos cerca de 10 fondos que nos proven de capital y este
capital es el que nosotros usamos para financiar a las
empresas.
Como tú decías, por desgracia día de hoy aún no tenemos
capital al 0% como tiene la banca del Banco Central Europeo.
Ese no es nuestro caso.
Nosotros tenemos que remunerar a nuestros inversores y es por
eso que a nivel de costes normalmente no somos más
baratos que la banca.
Y por eso nos hemos tenido que buscar estos nichos o que
valoran mucho el servicio o que la banca no financia.
Porque evidentemente si nuestro coste de capital fuese el
mismo que el de la banca, podríamos ir de cara a competir
contra la banca, pero no lo podemos hacer porque al final
del capital que nosotros atraemos tiene un coste.
Y ese coste es más alto que el que tiene la banca.
¿Cómo se hace esto de buscar fondos de deuda?
O sea, cuando empezaste tú hiciste la idea,
vamos a hacer esto fácil, democratizar el factoring,
etcétera.
Entonces dice, bueno, ¿y ahora de dónde sacamos el dinero?
Nos lo han preguntado muchas veces y es que ya te olvidas
cuando ha pasado unos años, pero fue la parte complicada.
O sea, yo te diría, del marketplace que tenemos,
entre comillas, tenemos inversores y a clientes,
siempre decimos que los inversores son los fáciles,
pero al inicio no fue tan fácil.
Es decir, al inicio fue básicamente dinero propio
nuestro.
Los primeros 5, 10, 15, 30,000 euros que financiamos,
todo esto era capital propio o nuestro personal o de amigos
conocidos, familiares, los primeros business angels que
también metieron algo de dinero para financiar facturas.
Y ahí poco a poco, poco a poco le empiezas a dar vueltas,
empiezas a tener un poquito de track record y ya te puedes ir
del círculo cercano al siguiente círculo,
que es el amigo del amigo, ya no es el amigo directo,
sino el siguiente paso.
Y esa vez ya podía ser un familia office pequeño,
pues una inversoria un poco más profesional,
hasta el día que dices, ostras, ya tengo un volumen y un año y medio
o dos de números de histórico que me permite ir al siguiente
paso, ¿no?
Entonces es que no ha habido un secreto ahí.
O sea, ha sido realmente hormiguita poco a poco ir creciendo
yendo a pues eso, a conocidos tal, evidentemente lo más
importante, no perder el dinero de esta gente.
Porque claro, como si al año uno y medio perdemos un 10% del
capital que teníamos, pues seguramente no estaríamos
hablando ahora, ¿no?
Pero yo creo que poco a poco ampliando es la única forma
realmente de conseguir esto.
Es verdad que también es muy importante, pues,
aparte de no perder dinero, la relación que tú tienes con
esta gente y evidentemente buscarte la vida.
Pero al final yo creo que si tú tienes facturas de buena calidad
y un buen negocio con el ratio de morosidad abajo,
la parte inversora, aunque no lo parezca,
es la fácil de nuestro negocio.
Es lo mismo.
Es el mismo perfil, el ir a levantar pasta para financiar
la compañía, el venture capital y tal,
que los fondos de deuda son muy distintos, ¿no?
Sí.
¿Cómo es distinto del roadshow y dónde lo hiciste?
Es muy distinto.
Al final, claro, el mundo, el mundo visí,
quizás como más visible, ¿no?
Al menos desde mi punto de vista, entre comidas tú en un día
puedes tener una lista de todos los visis de Europa, ¿no?
Es muy sencillo, ¿no?
Y los filtras por países, por stages y casi,
casi fácilmente los tenes todos identificados.
Aquí no.
Porque en deuda hay muchos más players que hacen cosas
distintas que no son tan públicos o no tan visibles,
¿no?
Entonces, también los procesos de due diligence son muy
distintos, son más private equity style,
o sea, muchas veces más profundos.
Entran ya mucho a analizar todas las facturas que has
financiado, a analizar el riesgo de, pues,
varias de ellas, a preguntarte por qué está así,
por qué está no.
Es un tipo de due diligence bastante distinto al del mundo
del visí, sobre todo te digas distinto al visí early stage.
Quizás íbamos a visí late stage y ya se empieza a aparecer
un poco más, ¿no?
Porque el escrutinio es mayor y quizás sería más parecido.
¿Cómo organizamos un red show?
Aquí uno de nuestros inversores de Londres,
que es un multifamily office, por ejemplo,
pues sí que nos ha ayudado un poco con, pues,
presentaciones ahí y tal.
Y luego ha sido todo a través de buscarnos nosotros un poco los
contactos y de conseguir, pues, hablar con la gente.
No hemos externalizado nada, igual que cuando hemos levantado
Venture Capital, siempre lo hemos hecho internamente.
Esto también.
No hemos usado externos para ello.
Y de momento nos ha funcionado.
¿Concretamente tú o otro founder?
Mi socio y yo.
Él es el que lleva principalmente esta parte.
Los dos somos parte del board, que somos tres personas.
Pero él es el que lleva la parte más de fan-raising.
¿Tenéis una oficina en Londres?
En Londres en, bueno, ahora en ningún lado.
Bueno, en Barcelona sí que se mantiene, pero es más una sede.
Pero sí, en Londres, Holanda y aquí en Barcelona y en Madrid
también.
¿Y la parte de Londres más destinada a la gestión del
inversor de estos fondos?
Exactamente, exactamente.
Sí, al final, nosotros seguimos siendo una empresa inglesa,
es decir, Novicap Limited.
Y desde ahí, entre comillas, cuelgan las empresas en Holanda
y en España.
Es verdad que en España, como tenemos un volumen de
negocio alto, tenemos todo el equipo de Bacoffice y el equipo
comercial aquí centrado.
Hoy sois unas 50 personas.
Exacto.
¿Cómo estáis distribuidas estas 50 personas?
Pues, como te decía, prácticamente todo el mundo aquí.
En Londres son dos personas que tenemos ahí fundas.
No, distribuido en cuanto a tipo de actividad.
Sí.
¿Cuántos son desarrolladores?
Ventas.
Sí, tenemos.
Los dos equipos más grandes es ventas y operaciones.
Sería, yo creo, más o menos unos 20.
Yo creo que son unos 20 en ventas, unos 15 en operaciones.
Y luego tenemos un equipo técnico de siete personas.
Y luego tenemos, claro, tenemos marketing que son dos,
financiero que es uno, director financiero,
recursos humanos que es uno, los dos socios.
Y creo que estoy casi ya en los...
Sí.
Más o menos.
Más o menos sí.
No sé si me dejo alguno, pero principalmente es esto.
Claro, cuando digo ventas, ventas, sí que es ventas.
Operaciones para nosotros incluye muchas cosas.
Operaciones incluye riesgos, incluye backoffice,
incluye compliance ilegal y que hacemos suces, o sea,
que son como muchos departamentos dentro de lo que
llamamos operaciones.
Claro que voy a preguntar, ¿qué es lo que hace operaciones?
O sea, hace esta gestión, esta análisis del riesgo,
lo hacen humanos o lo hacen algoritmos?
Hay las dos, claro.
Nosotros tenemos la plataforma que, automáticamente,
si tú dices, oye, yo soy empresa tal y mi cliente es tal,
automáticamente la plataforma ya te asigna un riesgo.
Te dice, oye, te puedo financiar hasta tal cantidad,
a tal precio.
Luego, en función de las cantidades,
sí que hay más checks humanos o menos.
Entonces, depende de y también un poco el sistema como funciona,
sobre todo por la parte de fraude,
es con lo que llamamos red flags.
Es decir, si el sistema no detecta ningún red flag y la
cantidad es pequeña, no hay interacción humana.
No hace falta que nadie esté ahí diciendo sí, si no.
Esa es otra gracia, evidentemente, que no existe en el
mundo bancario, en el mundo tradicional.
A medida que la cantidad va subiendo,
aunque no haya red flags, sí que puede ser que haya un check
humano de que diga, oye, está todo bien, tal.
Y luego hay las red flags.
¿Qué es una red flag?
Pues te pongo un ejemplo, siempre explico el mismo para no
dar demasiados detalles de nuestro análisis de fraude.
Pero, por ejemplo, si idnick quiere financiación y se
conecta a la plataforma novica, y, por ejemplo,
por lo que sea, porque es navidad,
es tu que has ido con tu familia de viaje y te conectas
desde Canarias, y estás solicitando financiación para
idnick desde Canarias.
Nuestra plataforma nos enseñaría, bueno,
pondría una alerta a un red flag para que riesgos lo
revisara.
¿Por qué?
Porque detectaría que la IP desde la que tú te has
conectado está en Canarias y, según el registro mercantil,
idnick está en Barcelona.
Entonces, algo.
Si quieres hacer un fraude novicap, mejor lo hago desde la
ubicación de la sede principal.
Ese.
Por eso siempre cuento el mismo, porque, por lo menos,
este es el único que todo el mundo ya debe saber,
porque siempre podemos el mismo ejemplo.
Como esto, tenemos más de 100 red flags distintos que
detectamos para, bueno, evitar el fraude.
El fraude es, o sea, necesito 100,000 euros.
Me voy a inventar una factura mercadona de 100,000 euros.
Y la voy a meter en novicap y a ver si me llegan 100,000
euros.
Luego la factura, la cancelo, o lo que sea.
Claro.
Hay mil tipos de fraude, sí.
O sea, ¿vosotros tenéis algún check con mercadona en
este caso?
Claro.
También es un check que no siempre es un check.
Claro, dependerá de quién eres tú.
A lo mejor me fío más o menos de hacer el check.
Normalmente hay un check.
O sea, hay alguien de mercadona que dice, esto es válido.
No tiene nada mejor que hacer que estar diciendo,
esto no es válido.
Bueno, pueden hacer otra cosa que es pagar antes.
Pero como prefieren pagar tarde, muchas veces aceptan dar el
OK a facturas.
Pero como te decía, no siempre hay esa verificación.
Y ahí es donde está la gracia también de nuestro modelo de
negocio y nos permite nuestro algoritmo de riesgos.
Tiene unos estándares que dicen, en función del track record
que tienes con nosotros, de quién eres tú,
de quién es tu cliente, pues cuántas de las facturas tenemos
que verificar.
Porque, evidentemente, si tuviéramos que verificar todas las
facturas que hacemos trading, cada día hay centenares de
facturas.
Entonces, es imposible.
O sea, han colado alguna.
Sí, claro.
Sí, sí, eso es inevitable.
Es verdad que los fraudes, yo te diría que hace más de dos
años que no tenemos ningún fraude.
O sea, que han intentado y han venido muchísimos.
Detectamos, no sé si a diario, pero cada semana.
O sea, final, somos un blanco muy claro de gente que quiera.
Exacto que quiera cometer fraudes.
Pero, claro, a medida que han ido pasando los años,
nuestros sistemas de detective fraude han ido mejorando.
Al principio, pues, eran más justos.
¿Y qué hacéis cuando hay una cosa, una situación así?
¿Litigáis?
¿Encontráis a la persona?
¿Proceso judicial?
Desgraciadamente, este país se tarda mucho en los procesos.
Tenemos dos casos donde se ha llegado al final y hemos
recuperado.
Tenemos algún caso donde se ha llegado al final y nos ha
recuperado.
Ya son para cuando gais la IPO.
Bueno, no, este impago, el porcentaje de impago que te
decía, ese es el que hay.
Y si tú vas a cobrar algo y no hay dinero de dónde cobrar,
porque se ha hecho un concurso o porque lo que sea,
pues ahí es, es impago.
¿Y cuál es la vuestra historia?
O sea, ¿por qué os metéis tres fundadores que no venís de la
banca o sí venís de la banca?
No, ninguno viene de la banca.
Nadie.
Os metéis en el dios de hacer de banca.
Es una muy buena pregunta y me la tendría que haber hecho.
Yo antes de empezar, porque si me la hubiese hecho bien,
no sé si hubiese empezado.
Siempre lo digo.
O sea, ni de coña vuelvo a empezar un negocio así.
Pero bueno, ahora ya estoy aquí.
La verdad es que fue hablando con los socios.
Lo que sí, o sea, tenemos una cosa clara.
Queríamos empezar un negocio juntos, ¿no?
Eramos los tres socios, dijimos, ostras, hay que hacer algo.
Estamos muy motivados, somos emprendedores,
estamos trabajando en startups todos y queremos hacer algo.
Teníamos claro de hacer algo que tuviese un impacto positivo,
que tuviese un impacto en la sociedad o en las empresas o en
las personas.
Con todo el respeto a todas las startups.
Pero un, por ejemplo, un app de fotos de tipo Instagram,
no era lo que no era como algo que para nosotros fuese como
excitante, ¿no?
Queríamos algo porque al final, bueno, el impacto que puede
tener es un, podrías incluso decir que es negativo, ¿no?
Y has visto cómo ha acabado el app de fotos de Facebook,
ha acabado con la toma del Capitolio.
Impacto tiene.
Impacto, impacto tiene.
Otra cosa es eso, ¿no?
Es positivo, es negativo.
Entonces, nosotros buscamos un negocio y por ende ya nos
íbamos mucho hacia B2B, ¿no?
Esa son las cosas que teníamos claras.
Un negocio con impacto, seguramente B2B,
que sea algo que sea interesante, tal.
Empezamos a ver negocios, el finte que estaba empezando a
nivel mundial y vimos que en España esto era el 2000,
la fase de idea 2013.
Empezamos a discutir la idea.
Hicimos la primera, pasamos por el acelerador de textos
finales del 14 y lanzamos en enero del 15.
Pero la idea y la idea fue en 2013.
Claro, al finte que en ese momento estaba empezando,
en España no lo conocía a nadie, en Estados Unidos sí,
como siempre van avanzados, pero era muy incipiente.
Vimos que en España se pagaba muy tarde las facturas y que
había una necesidad de financiación.
Era el peor momento, después de la última crisis del 2018-19,
la financiación bancaria había ido cayendo, cayendo,
cayendo hasta el 2013 y 14, que fue el punto más bajo,
donde menos financiación bancaria había.
Lo que no sabíamos nosotros es que a partir de ahí empezó a
subir, por lo tanto más competencia hasta hoy que está
volviendo a empezar a bajar, pero hemos pillado todo el
ciclo malo, entre comillas.
Pero en ese momento era un muy buen momento de mercado,
donde vimos eso, vimos que se pagaba tarde,
y dijimos, ostras, podríamos hacer algo para solucionar el
problema este de que se pagaba tarde.
Y empezamos lo típico a buscar, tal,
y vimos que ya había algún player en Estados Unidos y muy
incipiente en Inglaterra, fintechs que hacían un negocio más o
menos parecido, ¿no?
Y dijimos, ostras, pues vamos a hacer esto para un mercado como
España, que es donde más se necesita.
Fue básicamente así como empezó.
De ahí no teníamos ni idea de lo que nos venía y nos esperaba.
Y os decantasteis por el modelo de fondos,
ver sus otros modelos que aparecieron de crowdfunding,
tipo Funding Circle, o Arboribus,
¿había aquí en España o no sé si todavía existe?
No, no, ni Arboribus, ni casi ninguna de las que empezaron
con el modelo este no existen.
Nosotros vimos, claro, que el modelo crowdfunding no tenía
mucho futuro, porque primero de todo, la gestión que llevaba,
es decir, tienes que llevar a miles de inversores.
Y nosotros no veíamos, claro, el gestionar.
Ya teníamos mucho trabajo por el lado del cliente de la
empresa como para tener que gestionar a miles de personas.
Después que también hay una parte regulatoria,
es decir, los particulares están muchísimo más protegidos
que los inversores profesionales.
Entonces, a nivel regulatorio, mucho más sencillo,
solo trabajar con inversor profesional.
Y cuando creces, al final, si es mucho más escalable,
trabajar con un profesional que de repente te diga,
oye, pues si necesitas 5 o 10 millones más, aquí los tienes.
Que si trabajas con particulares que para escalar 5 o 10
millones de euros, pues tienes que conseguir miles de nuevos
inversores, ¿no?
Entonces, nosotros dijimos, oye, vemos,
claro, que el institucional o inversor profesional es el
camino.
¿Cómo evolucionasteis a nivel de funding?
Primero metisteis vosotros 20 y pico mil euros,
¿has dicho, ¿no?
Sí.
¿Qué prestasteis, además?
Además de pagar salarios, ¿los prestasteis?
Sí.
Ah, dice, expanding the equity, ¿no?
De la compañía.
Sí, vuestro capital.
¿Cómo financiasteis?
Sí, mira, empezamos.
Básicamente, bueno, 4.000 euros, de hecho,
fue lo primero que pusimos en la compañía.
Cada uno, entre todos.
Cada uno.
Sí, bueno, da igual, casi casi es lo mismo.
Duré igual de poco, ¿no?
Sí, sí, exacto, dura muy, muy poco.
Aquí lo importante nuestro es, tuvimos dos años,
creo, incluso un poquito más, sin salarios,
ninguno de los socios.
Todo el dinero fue para la compañía.
Tuvimos esto, tuvimos, como entramos en textas,
había ahí un grant que te daban, que eran unos 20.000 euros,
creo, para empezar.
Y luego hicimos una ronda, bueno, un préstamo participativo
con Business Angels de unos 100.000 euros,
en los que participaron, pues, varios de aquí de España,
uno de Inglaterra.
Y así fue como empezamos.
A partir de ahí, al siguiente paso,
fue una ronda SIT directamente con los inversores que tenemos
a día de hoy.
Tenemos una ronda de un millón y medio con Partec Ventures
y Textars Ventures, fondo francés y fondo americano,
y con Aizen Company, que son ingleses.
Y...
Caviedes también, inversión.
Y Caviedes, en esta primera ronda también,
fue uno de los que participó.
Nuestro lead es, bueno, Colete, Textars y Partec.
Y básicamente, hubo un top-up un año después de otro millón
y medio.
Y en total, hemos levantado 3 millones de euros de capital.
Partec es uno de los fondos más grandes de Europa.
De Francia y de Europa, sí, también.
Sí, sí, tienen más de 1.000 millones de bajo gestión.
Y están en todos lados, sí, están aquí, están en Silicon Valley,
invierten por todos lados.
¿Y qué tal?
En España tienen varias inversiones.
¿Aprovedad a que no hablan español?
Creo que tienen un representante en España.
Pero no, bien, muy bien.
O sea, yo creo que es un fondo, bueno, primero,
con mucha experiencia internacional, con un buen nombre,
que, pues, bueno, eso también ya se sabe que siempre ayuda.
Lo que yo creo que es destacable es que, al menos,
nuestro fondo, que es el Fondosit,
porque, pues, cuando empezábamos, tienen muchas participadas
con lo bueno y con lo malo de esto.
Yo creo que esto es una cosa que creo que los emprendedores,
cuando empiezan, no tienen en cuenta que es tu inversor,
cuántas startups va a tener que, con cuántas startups va a tener
que liviar, ¿no?
Si es un bici que tiene un portfolio de 10 o 15 empresas,
seguramente te van a dedicar mucho tiempo para lo bueno y para lo
malo.
Porque mucho tiempo.
¿Te prefieres que dediquen mucho tiempo o poco?
Depende.
Claro, depende de quién sea el inversor.
Si el inversor es alguien que yo creo que me puede ayudar y
tal, mucho.
O sea, tú me dices que tengo un bici súper bueno,
un partner, un equipo buenísimo.
Oye, que tengan menos participadas,
cuántas menos mejor, porque así me ayudan, ¿no?
Claro, en nuestro caso, creo que tienen, en nuestro fondo,
creo que tienen cerca de 100.
Y creo que son 3 personas.
Claro.
¿Cuánto tiempo puedes dedicar a cada una de las
participadas, ¿no?
Es verdad que a medida que va pasando…
Que sí me se acuerdan cuando le llamas, ¿no?
No, tienes el board cada x meses, ¿no?
Mira, hoy lo tenemos, de hecho, el de principio de año.
Hoy, justamente hoy.
Sí, hoy a las 6 de 6 a 7 y media, una hora muy…
Tiene mucho mérito que tengas antes del board.
Muy ideal.
Bueno, lo damos mucho.
Ya está, ya está preparado.
Al final no ha sido muy cerca del 1 de enero, entonces va bien.
No, pues otra cosa interesante es, a lo largo de que pasan
los años de un fondo, también pasa que si sobrevives y vas bien,
también poco a poco el time a location va subiendo.
Supongo que esto pasa tanto si tienen muchas participadas
como muy pocas.
Un bici que tenga 15, al cabo de 5 años de las 15 no todas
estarán ahí y de las, a lo mejor, 10 que queden,
habrán 2 o 3 que despuntan, ¿no?
Y a esas son las que normalmente el inversor va a dedicar más
tiempo, ¿no?
Porque al final son los big wins, ¿no?
Potenciales.
Y en nuestro caso sí que es verdad que a medida que ha pasado
el tiempo, han nido dedicando más tiempo a nosotros,
supongo, porque de las casi 100 que tenían,
muchas no están y de las que están,
pues es verdad que siempre nos dicen que estamos en su top 3,
top 5, depende del año.
Entonces ya van dedicando más tiempo a esto y yo creo que es
positivo al final, porque hoy es ayuda, ¿no?
Que te dedican y es bueno.
La última ronda levantasteis en 2017 o 2017.
O sea, hace ya tiempo.
18.
¿34 años?
Sí, porque de hecho, desde el Q4 del 18,
entramos en break-even.
¿Sois ahora ganáis dinero?
Sí, sí, sí.
Es raro en el mundo en el que vivimos,
pero 2019 ya era vida positivo y este año también.
Este año también hemos cerrado cerca de un 20% de vida.
Un 20% de vida.
¿Sobre qué ventas?
Sobre cerca de 4 millones.
Y esto tiene un trade-off, es decir,
¿podíais crecer más con menos de vida?
Es la pregunta del millón.
No sé si te puedo.
Claro, yo no sé la verdad, porque he probado un camino y no
he probado el otro, ¿no?
Pero yo creo que nosotros estamos, o sea,
nuestra estrategia no es optimizar por vida,
muchísimo menos.
De hecho, nuestra estrategia es máximo growth a break-even,
a cero de vida.
Sí.
Podía ser muy negativo.
Cero ya es.
Claro, el tema es que, incluso yendo por la estrategia de
maximizar el growth sin maximizar vida,
hemos tenido ese vida.
Entonces, bueno, si lo tienes, pues está ahí, ¿no?
Pero para mí ya me estoy respondiendo a la pregunta, ¿no?
Si yo este año hemos ido a maximizar nuestro growth sin,
entre comillas, hacer caso el EBITDA,
la única restricción era, hombre, no queremos ir a negativo.
Pero es que estábamos dispuestos a ir a cero EBITDA,
pero es que no hemos ido ahí, aunque hemos invertido en lo que
hemos creído que podemos invertir.
Porque invertir en un cliente, en captar un cliente en EMAS1,
el coste marginal de este cliente en EMAS1,
era tan alto que no compensaba.
Porque al final esto, llevado a lo concreto,
¿qué significa?
Claro.
Yo creo que muchas veces se piensa en el, o sea,
yo creo que las empresas, muchas veces tienen un crecimiento
natural.
Y ese crecimiento natural, tú lo puedes forzar hasta un punto.
Llega un punto, un poco lo que tú dices, ¿no?
Donde un euro adicional ya no te va a traer más o te va a traer
prácticamente cero.
Y ahí es donde empieza no tener sentido meter ese euro
adicional, ¿no?
Es una putada, ¿no?
Porque no tienes palancas reales para el crecimiento,
para la escalabilidad.
Claro.
Esto de que las empresas crecen de forma natural,
igual las empresas con solidad, sí.
Pero las estárdar, ya me gustaría.
No, natural.
Si tú pareces ahí, nadie te está esperando.
Y ves al mercado y no me leí una banderita.
No me quedaba por fin.
No, no me refería a que crecen solas,
sino me refiero a que tú si inviertes X dinero,
pues puedes crecer a un ritmo, ¿no?
El ritmo X.
Que muchas veces viene definido por el mercado también,
que es otra cosa, ¿no?
No es que el mercado también crece o decrece.
Exacto.
Independientemente de lo que hagas tú,
el mercado puede crecer.
100 por 100.
Entonces, por ejemplo, en nuestro caso este año, ¿no?
Dices, claro, ha habido una época de COVID, ¿no?
Nosotros este año hemos crecido, ¿no?
A nivel de volumen financiado ha sido un 50% de crecimiento
versus el año pasado.
Para mí, un éxito.
Sobre todo teniendo en cuenta que hay COVID,
que el gobierno ha sacado icos que ha financiado a todo el
mundo y los icos es justo en líneas de crédito,
que es competencia directa de nuestro producto,
financiación.
Bueno, prueba 4 años.
¿Financiación de circulante?
Sí.
4 o 5 años.
Sí, sí, a más años.
Pero al final es financiación que directamente compite con
nosotros a precios ultra baratos.
Entonces, desde mi punto de vista, este año, para mí,
por ejemplo, lo típico que puede hacer una startup para
crecer más, duplicar equipo de ventas.
Ostras, y en el momento COVID, duplicar equipo de ventas cuando
los conversion rates están por los suelos,
pues creo que no es una buena estrategia desde el punto de
vista de la empresa.
¿Me dices este año que viene?
Oye, pues sí.
Es que, a lo mejor, este año que viene conseguimos la estrategia
nuestra de maximizar growth y llegamos a vid de a cero,
que es un poco el objetivo, ¿no?
Yo no digo nada.
No, no, no.
Espero que lo digo en el sentido de que creo que es muy
importante ajustarte a la situación, al contexto, ¿no?
Y a veces, pues, si vas solo con la ruta de, oye,
tienes que tener este crecimiento sí o sí.
Bueno, yo creo que hay que mirar y lo que te permite también el
profitability es el mirar las cosas con un poco más de
serenidad, que a veces, en el mundo startup,
creo que a todos nos falta un poco.
Que es muy buena para el founder, duermes tranquilo.
Pero igual para el inversor, no tanto, ¿no?
Que prefiere cierta tensión, ¿no?
Porque su negocio es otro, ¿no?
Claro.
Sí, si tienes mucha prisa para el éxito, para la salida o tal,
lo que pasa es que también, supongo,
depende de quién sea el founder, ¿no?
Y el inversor.
Sí.
Yo creo que, por ejemplo, bueno, exacto.
Yo creo que, en nuestro caso, mi socio y yo, o sea,
creo que somos ya de, por sí, muy autoexigentes entre nosotros
y para la compañía hasta un punto que creo que nuestros
inversores están muy tranquilos, en el sentido de decir,
ya, sí, es una empresa profitable, pues,
que no nos preocupa, porque estos dos tíos tienen una
ambición que no van a dejar de ni trabajar ni de hacer cosas
por el hecho de ser profitable, ¿no?
No se van a convertir en un lifestyle business, ¿no?
No, no, no.
No empezamos novica para esto y creo que no es una preocupación
de los inversores.
¿Por qué empezasteis novica?
Bueno, la ambición a tener, como decía antes,
es este impacto positivo, ¿no?
Al máximo de empresas y nuestra ambición,
lo que más nos gustaría sería una salida bolsa.
En unos, yo creo, 3, 4 años podríamos estar en el punto
donde puede salir a bolsa.
¿Qué facturación debería tener para salir a bolsa?
Entre 50 y 100 millones de facturación estás muy bien
para tener una salida a bolsa.
¿En qué bolsa?
Pues, claro, que depende de la bolsa.
Bueno, desde una opción es Inglaterra,
como hizo Funding Circle.
Y luego hay pues todas las otras más secundarias, ¿no?
Pero bueno, creo que dentro nuestro sector,
pues, seguramente, Inglaterra sería una buena opción.
De todas formas, nosotros es verdad que es una visión a largo
plazo, pues, el camino pueden pasar muchas cosas, ¿sabes?
Y tampoco estamos totalmente en contra de otras salidas, ¿no?
¿Cómo vender?
O sí, como vender o como lo que sea, ¿no?
Depende del precio.
Depende del precio, efectivamente.
Y nosotros en el corto plazo, ahora mismo,
estamos 10% focalizados en crecimiento.
O sea, ni en vender, ni en salir en bolsa, ni en nada de eso.
¿Por 50 millones de euros venderías?
No.
Hombre, pero has dicho que con 50 millones de euros de facturación
saldrías a bolsa.
Sí, claro.
¿Estás en 4?
Si entre estos 3 años alguien ofrece 50 millones de euros.
No, yo no vendería personalmente,
creo que mi socio tampoco.
Yo creo que yo creo.
¿Quién ya es otra historia, ¿no?
Si ería, empieza a ser otra historia,
porque creo que empieza a estar en el rango donde nuestra
compañía más o menos tiene sentido que esté valorada.
O sea, lo que hemos visto en Europa a valoraciones de nuestro
sector en estados más o menos en el que estamos nosotros,
pues hay un rango, ¿no?
Pero hemos visto empresas que se han valorado a 80, 100, 120,
alguna, incluso 150, es un poco lo que hemos visto dentro de
nuestro sector que, de nuevo, lo que es una valoración de una
ronda a lo que es una venta de una compañía,
a veces también hay mucha diferencia, ¿no?
Los múltiples no tienen mucho sentido.
Depende también del interés estratégico que tenga el
comprador, ¿no?
Cuando estuvisteis, bueno, en esta fase de crecimiento hubo un
momento donde os medio encallasteis, ¿no?
Dejasteis de crecer y hicisteis algunos cambios que os volvieron
a catapultar al crecimiento.
¿Qué pasó ahí?
Es muy interesante, nosotros, los primeros 12 meses,
nos pensábamos que teníamos el famoso Product Market Fit, ¿no?
Porque creciamos, pero creciamos por fuerza bruta,
porque al final los primeros 12 meses tienes un equipo de 8 o 10
chavales ultramotivaos que te sacan clientes debajo de las
piedras y que te compran sin necesidad.
Esa era un poco la, es mi resumen de nuestros primeros 12
meses, ¿no?
Pero en ese momento tú dices Product Market Fit,
porque si cada mes tú vas creciendo un 35% que,
por cierto, cuando partes de cero es muy fácil crecer un 35%
pues todo va bien, ¿no?
Y cuando llega el año, año y poco y ya levantas tu primera
ronda, otra cosa que te piensas que levantar una ronda es otra
señal de Product Market Fit y nada más lejos,
tampoco en nuestro caso, de repente flat, plano,
no crecíamos nada.
Claro, llegó un momento en que la fuerza bruta ya no valía y el
cliente nos repetía y ahí es cuando te empiezas a dar cuenta,
van pasando los meses y dices, ostras, ¿qué está pasando?
Lo que yo pensaba que funcionaba resulta que no funciona, ¿no?
Y eso fue en nuestro segundo año.
Estuvimos planos prácticamente un año hasta que llegó un
momento, bueno, otra cosa muy típica que nos pasó que creo
que es interesante para otras startups es pensar que la culpa
era de nuestro equipo de ventas.
Los de ventas, para lo bueno, para lo malo,
siempre se lleva la culpa.
Cuando no se vende su culpa, cuando se vende mucho,
es gracias a ellos, ¿no?
Y yo creo que ni nunca se unieron otros así.
Yo creo que cuando se vende mucho, muchas veces es más
gracias a producto o a mercado y cuando se vende poco también,
¿no?
Y en nuestro caso fue así.
El problema que teníamos es que estamos vendiendo algo que
los clientes no querían realmente y no repetían,
no volvían.
Entonces, ahí nos empezamos a plantear,
hablar con clientes, oye, ¿por qué no vuelves?
Bueno, no, pero me interesa tal.
¿Qué preferirías?
Claro, al principio era cambiar gente de ventas,
despedir, bueno, un follón, ¿no?, como pasan todas las empresas
cuando no creces, ¿no?, con todas las startups.
Hasta que llegó un momento que hicimos,
oye, esto nos oculta el equipo de ventas.
Han pasado por aquí no sé cuántas personas,
nosotros mismos antes vendíamos, ahora no,
¿qué está pasando?
Y ahí, hablando con clientes, nos dimos cuenta que teníamos un
modelo de precios y de un producto que no les gustaba a
nuestros clientes.
Era un producto que para nosotros era muy innovador,
les cobrabamos un único coste.
Y ya está, nos traían una factura,
les cobrabamos un 1% la factura y adiós.
Y eso nos parecía muy innovador,
pero nuestro cliente no le gustaba.
A través de hablar con ellos y de mirar lo que hacía la
competencia, que era la banca, empezamos a testear pequeños
cambios de producto, sin cambiar nuestra tecnología,
pero diseñamos un nuevo modelo de precios, muy distinto.
En lugar de tener un precio único,
había distintos precios, cada uno se justificaba de una forma
distinta.
En lugar de tener un pay as you go, financias una factura,
me pagas y ya volverás cuando tú quieras,
tenemos ahora líneas anuales de factoring.
Bueno, un cambio de modelo completo.
Cuando diseñamos el nuevo modelo, lo que hicimos fue,
oye, vamos a nuestros clientes que nos han usado durante un año y
que no están volviendo y les ofrecemos esto a ver qué pasa.
Fue nuestro test.
Fuimos, no sé si había 30 o 40 empresas en ese momento que
habían probado Novikap alguna vez, se lo ofrecimos prácticamente
todas, quizá uno o dos, pero prácticamente todas dijeron,
ah, sí, esto sí.
Este modelo sí que nos encaja con lo que queremos.
Automáticamente, cuando vimos cómo acogieron el nuevo producto,
diseñamos todo, cambiamos tecnología,
lanzamos el nuevo producto y de repente, en lo que era plano,
el mismo equipo de ventas, el mismo equipo de operaciones,
todo lo mismo empezó a crecer.
La diferencia era el pricing, o sea, en uno,
principalmente, por la factura, el otro es una línea anual que
lleve por sí incentiva que vayas utilizándola.
Exacto.
Con un precio fijo o, bueno, depende de la disponibilidad.
Una comisión de apertura anual que se justifica porque tú tienes
un año que puedes ir viniendo y yo te voy financiando facturas,
tengo un cierto compromiso contigo, ¿no?
Y luego, aparte de este fí anual,
luego tienes un fí variable en cada una de las facturas
que me traes y el fí variable está dividido en dos.
Uno es el tipo de interés, que es el coste financiero,
y otro es una comisión de operaciones,
que es el coste que Novikap tiene de tramitar estas facturas.
Y al final, cuando esto lo explicas a alguien,
tú dices, ostras, es mucho más complicado que el modelo primero.
Sí, lo es.
Pero el cliente está acostumbrado a este modelo,
que es el modelo tradicional de toda la vida,
lo entiende y lo prefiere.
Y es muy interesante porque este caso lo enseñamos en IS
y hacemos votar a los estudiantes.
Es un caso que ellos leen y conocen los dos modelos
y el profesor de IS les hace votar todo el mundo.
O sea, normalmente es 99% de la clase vota
por el modelo que no nos funcionó.
Pero claro, ese modelo estaba ideado desde mi cabeza,
la de mi socio y de la gente que estábamos dentro
que no pensábamos igual que nuestros clientes.
El clásico problema de no ha sido capaz de entender bien
realmente quién es tu cliente que valora, que necesita ATC.
El cliente, el CEO o el director general de una PIME
valora la estabilidad de tener una línea a un año
que le justifiques cada uno de los costes.
Bueno, todo esto que nosotros no habíamos sido capaces de entender.
O sea, al final, el breakthrough es el status quo.
En cierta medida, y esto es curioso,
porque claro, también te pongo un ejemplo muy tonto
de cómo el status quo también gana ahí.
Y es el clásico, nosotros éramos los típicos de empezamos el negocio,
vamos a hacer las cosas distintas.
Hemos venido aquí hace las cosas distintas,
como la serie Silicon Valley.
Vamos a ver a nuestros clientes y vamos en Bambas.
Bambas y camiseta, ¿por qué no?
Yo soy una startup.
Aquí lo importante es que seamos friendly,
que seamos rápidos tal y cual.
Hasta que al cabo de un tiempo,
porque amigos y conocidos nos lo decían,
porque claro, el cliente nos atreve a decírtelo, ¿no?
Pero al final ya te vas a dar cuenta
que la gente te miraba un poco, claro.
Tienes que pensar que nosotros, lo que damos en financiación,
nos comparaban a nosotros,
chavales de 25 años en Bambas y camiseta,
versus a un tío que te viene de un banco
con traje, corbata y zapatos.
Claro, ser modernos y frescos tenía valor.
Pero ir en Bambas y camiseta lo que le daba
era una sensación de inseguridad a nuestro cliente,
que básicamente habías perdido la venta
antes de entrar por la puerta.
Entonces, también hubo un proceso de adaptación muy curioso
del día 1, cuando nuestra oficina,
todo el mundo iba en chanclas o como quisiera,
hasta un momento en que tuvimos que imponer un dress code,
que en una startup es algo que cualquier fundador diría,
yo nunca voy a poner un dress code en mi compañía.
Nosotros tuvimos que ponerlo hasta que la gente se dio cuenta
por sí misma de, ostras, es que si he visto un poco mejor,
vendo más, porque al final mi cliente valora,
porque otra cosa fue empezar a ir a ver a compañías,
algo que en teoría no se tiene que hacer,
porque no es eficiente, ¿no?
Todas estas cosas que a veces dices,
yo creo que está bien innovar y cambiar las cosas,
pero ojo, no te pases, porque como te vayas demasiado lejos
de donde está el mercado, puede ser negativo también.
¿Se todo es en traje ahora?
No, no hemos llegado a ese extremo,
pero nos hemos quedado a un punto donde, oye,
somos diferentes, no somos el típico banquero
con la corbatita y tal y cual,
pero sí quedamos por lo menos una imagen de seguridad
a nuestros clientes que al final es lo que piden
y lo que necesitan.
A nivel de largo plazo, ¿te imaginas incorporar
otros tipos de producto?
Igual financiación más de largo plazo,
igual financiación de inversión,
ya no sólo de circulante, y acabar siendo un banco.
Hombre, la última parte de acabar siendo un banco, no.
La primera parte, sí, es decir, yo creo,
de hecho, es una de los cambios más importantes
que hicimos el año pasado.
Cada año tenemos una reunión de estrategia
que poco analizamos todo el negocio
y es un momento de abrirnos de mente y decir,
oye, ¿qué podemos cambiar, qué podemos hacer mejor,
qué ha ido bien, qué ha ido mal?
Y en esta reunión, una de las cosas,
la del año pasado que nos dimos cuenta,
es que una de las ventajas competitivas nuestra
es la tecnología y la capacidad de crear nuevos productos
de forma muy ágil.
Al final, imagínate el tiempo que para un banco les cuesta
crear una plataforma nueva para, no sé,
para hacer leasing, financiación de inversiones.
Para nosotros, eso es cuestión, si me apuras,
desde la idea de desarrollo legal,
desarrollo tecnológico, dos, tres meses.
Claro, eso es brutal.
O sea, un banco son dos, tres años.
O sea, son proyectos de una magnitud increíble.
Entonces, nos dimos cuenta que eso era una ventaja competitiva
y por eso, lo que te he comentado, ¿no?
El año pasado sacamos el producto de Dynamic Discounting,
que ya ha explicado, el de contratos lo estamos sacando
ahora este año y nuestra ambición es, poco a poco,
siempre lo ha relacionado con lo que hacemos,
pero sacar productos porque creemos que es una de nuestras
ventajas competitivas y porque también creemos
que el churn va a bajar, porque al final,
¿cuántos más productos tienes?
Pues, más atado tienes al cliente,
el revenue por cliente también va a subir,
porque le viendes varios productos,
es decir, hay muchas sinergias interesantes que también
es un punto interesante porque es contraintuitivo.
Muchas veces, a las startups, lo típico que se lee es,
haz una cosa y hazla muy bien, típico consejo.
En nuestro caso, empezamos muy obsesionados en solo
tener factoring, pero ahora nos hemos dado cuenta
que, precisamente, nuestra ventaja competitiva
es poder hacer varias cosas de una forma muy ágil, ¿no?
Oye, Marc, pues, muchísima suerte.
Yo creo que cuando salgáis a bolsa o os compre un banco.
Esperemos que sea no un banco, ¿no?
Antes, has dicho lo del precio de compra.
El precio es distinto en función del que compré, pero...
Ah, vale.
Pues, ya haremos el update de cómo os va.
Y muchas gracias por explicarnos transparentemente
vuestro negocio y yo creo que esto ayuda mucho
a los emprendedores.
O sea, que...
Mucha suerte.
Muy bien, muchas gracias.
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