Bienvenidos a las historias de Startups de IDNIC, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología.
Bueno, ¿qué tal?
¿Cómo estáis?
Hola.
¿Se oye la musiquita todavía de fondo?
Bueno, aquí estamos una semana más en la tertulia de IDNIC, de los jueves, y esta semana tenemos
con nosotros a Alex Rodríguez Bajardit y a Pau Ramón Revilla.
Buenas.
Pau Ramón es del CTO de Factorial, Alex Rodríguez Bajardit es del CEO de Marsbased, como bien
ha puesto ahí el Product Placement en el background.
Factorial ya probablemente la conocéis, una empresa, software de recursos humanos, basada
en Barcelona.
Marsbased es una agencia de desarrollo, también basada en Barcelona, que ofrece servicios
de desarrollo de producto y tecnología a múltiples clientes.
¿Me equivoco?
No, no, correcto.
Especializados en Rubio Rails y JavaScript, pero es un one-stop shop para los que entiendan
el concepto.
Muy bien.
Y bueno, yo soy Bernat Farrero y yo estoy en la oficina de Sao Paulo, actualmente, en
la regla anterior de México, ahora estoy en la oficina de Sao Paulo, pero bueno, coincide
en las zonas de horaria.
Hoy mi intención era hablar un poco del entorno y el panorama tecnológico en las startups,
que vosotros conocéis bien, y cómo ha cambiado en los últimos dos años, o sea, en qué
punto estamos a nivel de talento de desarrollo y a nivel de cambio de paradigma de trabajo,
porque actualmente vosotros, ¿dónde estáis físicamente trabajando?
Vosotros dos, concretamente.
Y en Barcelona, en mi casa.
¿Esa es tu casa?
Esa es mi casa, porque Marsbased no hemos tenido nunca oficina, nos fundamos en 2014.
Esto es el comedor de mi casa, pero esta pared tan chula es la única que merece la pena,
el resto son putas paredes blancas, por eso pongo la cámara enfocando a esta.
Yo estoy también en casa, en Tarraza, que es, bueno, a 20 minutos de Barcelona, hora
y media en tren, pero bueno.
Y esto es lo habitual, ¿no?
O sea, yo creo que la mayor parte del talento, desarrollo, se ha movido en sus casas, ¿no?
O sea, os habéis montado vuestros estudios, ¿no?
Bueno, tú estás en la cocina, ¿no?
¿Has dicho Alex?
¿En la cocina?
No, no, esto es mi comedor.
¿Ah, comedor, comedor?
Es el comedor, pues decía que el resto de paredes del comedor no son tan bonitas, como
estas son las paredes blancas de toda la vida.
Pero sí, hemos visto, uno de los cambios que ha habido es eso que, como consecuencia
de la pandemia, mucha gente se ha acabado montando el estudio siempre dentro de la burbuja
tech, siempre hablamos de la comodidad de la burbuja tecnológica, que nos hemos podido
montar el estudio, algunos en casa y yo sigo trabajando en el comedor, no tengo estudio
más que eso, estoy en la mesa del comedor, pero generalmente mucha gente del sector
tiene su despachito en casa y puede trabajar desde ahí, los que llevan trabajando en remoto
desde antes de la pandemia, los que no, pues se han adaptado, se han montado su pequeña
oficina en casa.
Pero en vuestro caso ya era así antes, ¿no?
O sea, a vosotros nos ha pillado por sorpresa.
Nosotros hacemos la broma de que no nos dimos cuenta de que había una pandemia afuera porque
no hemos salido jamás de nuestras casas desde marzo de 2014 que empezamos la empresa, pero
sí en ese sentido a nosotros, evidentemente nos ha afectado con otras cosas, ¿no?
Pero no nos ha afectado a nivel de, no hemos tenido que cambiar prácticamente ninguna
dinámica salvo la de no encontrarnos en persona, que a pesar de ser una empresa 100% offisless,
hacemos unos encuentros, el típico get together, cada dos meses, entonces ahora llevamos dos
años sin verlos.
Bueno, en nuestro caso sí que cambiamos un poco, sí que es cierto que ya empezamos
a contratar gente, yo no hablo tanto de remoto, sino distribuido del talento global, ¿no?
Y sí que es verdad que empezamos a buscar gente fuera de Barcelona y ya con la pandemia
pues se aceleró mucho más y ahora la realidad es que igual un 20-30% de la plantilla no
vive en Barcelona, así que la opción oficina es cada vez más complicada.
Así que yo tampoco no creo que sea tanto el tema de remoto o no, sino el tema del distribuido,
el que se ha acelerado mucho.
Y una de las cosas interesantes que creo que está bien destacar es que ha cambiado mucho
el panorama porque muchas empresas que antes eran reticentes o que eran 100% in-office,
ahora se han dado cuenta de que si no tienen la posibilidad del remoto, ya sea soft remote
o hard remote o todo esto, pierden oportunidades a la hora de fichar o retener talento, o sea,
ese panorama ha cambiado muchísimo y una de las cosas que a nosotros sí nos ha afectado
por ejemplo es que antes no competíamos prácticamente con nadie para fichar porque solo íbamos
a buscar talento que quisiera trabajar solo en remoto y éramos el uno por mil de empresas
del mundo o una empresa entre un millón prácticamente y ahora competimos con, no sé, no me atrevería
a decir un número, pero el 30, el 50% de las empresas de tecnología ya ofrecen el remoto.
Entonces ahora la diferenciación tenemos que hacerla con otras cosas, ya sea cultura
física, ya sea el trabajo asíncrono, ya sea tecnología, o sea que tenemos que buscar
otra diferenciación.
Oye, iba a preguntar, para ser muy práctico, tú trabajas en el comedor, en una casa que
imagino que vives solo, ¿no?
Sí.
Y tú, Pau, tienes un estudio montado para coger, ¿no?
Sí.
Y lo que os encontráis en vuestros equipos es que la mayoría de la gente tiene un estudio,
una habitación propia, se ha conseguido montar sus medios, luego están ahí en medio con
sus compañeros o compañeros de piso o sus parejas y sus hijos alrededor.
Depende un poco, hay gente que parecen youtubers, o sea que les ves el aro de luz en los ojos
y el micrófono colgando como Alex y tal, hay gente muy pro y hay gente que ves la cama
todavía deshecha, que se nota que han puesto una mesa en el salón de dormir, ¿no?
Pero depende un poco.
En nuestro caso, porque siempre hemos ido a buscar gente que ya hubiera trabajado en
remoto antes por un tema de eficiencia, ya es gente que tendía a tener este tipo de
estudio ya en casa, ¿vale?
Al ser mucho más, solo hemos escuchado developers prácticamente en la empresa, lo cual era
gente que o bien ya tenía su propia agencia o han sido freelance anteriormente, no hayan
trabajado en remoto, con lo cual esto ya lo tenían solventado de antes de la pandemia,
sino o sea, raramente no se me ocurre a nadie que no hubiera trabajado en remoto y haya
decidido pasar a trabajar en remoto en Mars Base, no es una práctica que solemos hacer
habitualmente.
Luego está el tema de trabajar en remoto, pero también está el tema de trabajar en
la misma ciudad o en ciudades diferentes, hay muchas empresas que se encuentran en ocasiones
puntuales, para hacer eventos, para hacer brainstorming, lo que sea, ¿no?
Se encuentran físicamente, ¿vosotros lo hacéis con vuestros equipos?
Bueno, yo, nosotros en nuestro caso sí, o sea, nosotros lo que tenemos claro es que
como empresa 100% remota lo que queríamos evitar en Mars Base es la problemática típica
de los ciudadanos de primera clase, los de segunda clase, al final un entorno en el que
hay posibilidades de reunirse físicamente y tener gente en remoto, todos los hemos visto
en muchas empresas, es que los que se reúnen físicamente acaban teniendo preferencia a
muchas cosas.
¿Por qué?
Porque por bien, o sea, si tú haces una reunión con 10 personas en oficina y 3 están en remoto,
a la que acaba la reunión se desconectan los del remoto y los otros siguen con la conversación,
¿no?
O comentan por el pasillo mientras vuelven a sus sitios de trabajo.
Eso queríamos evitarlo, nosotros por eso por diseño nunca hemos tenido oficina, lo
que sí que hacemos es cada dos meses hacemos un get together de uno o dos días donde hacemos
presentaciones de empresa, formaciones, pasamos tiempo juntos y en vez de hacer el típico
retri, o sea, también hacemos el típico retri una vez al año, pero cada dos meses
nos marcamos como este objetivo de quedar en persona para compensar el hecho de ser
remoto.
O sea, la gente creo que no tenemos nadie en el equipo que no quiera jamás reunirse
en persona con el resto del equipo, lo que no quieren es tener que ir a la oficina cada
día o una vez a la semana, pero cada dos meses es un trade off perfectamente aceptable
y al contrario, creo que aporta muchísimo valor y unos boosts de motivación alucinantes,
ahora por eso los echamos tanto de menos que por culpa de Omicron hemos tenido que aplatar
el que teníamos en enero, pero en abril nos reunimos ya por fin después de dos años
y pico.
Sí, nosotros lo hicimos el primero, lo hicimos en octubre y la verdad es que fue increíble,
o sea, había mucha gente que, yo siempre hago la broma de que no sé si tienen patas
o no porque solo les veo de cintura para arriba, ¿no?
Y de repente le parece, ¿no?
La persona que hace dos metros y no lo sabías, cosas así extrañas, dios tía, eres distinto
en realidad que en el zoom, ¿no?
Y sí, vamos a hacer otro y la verdad es que se echa de menos, sobre todo porque estamos
creciendo súper rápido y muchos equipos no trabajan entre ellos, entonces hay mucha
gente que no se conoce entre ellos y un poco también el rollo más de crear vínculos
entre gente porque comparten aficiones y cosas, pues esto pasa menos, entonces yo creo que
hay menos vínculo emocional con los compañeros en el remoto porque cuando tú empiezas a
una reunión de zoom no te pones a hablar de la vida, o sea, la gente va bastante a
vamos a hablar de esto, o sea, entonces yo creo que ahí sí que va bien también de
vez en cuando verse las caras para crear esos vínculos más emocionales y más personales,
no tan profesionales.
Yo no estoy de acuerdo porque seguramente es por el hecho de que vosotros sois un híbrido,
pues nosotros precisamente tenemos la cultura, creo que es un tema también que habéis
tocado en el podcast la semana pasada precisamente, que es un tema cultural, nosotros siempre
empezamos con cosas personales en las reuniones, ¿por qué?
Porque como no nos vemos nunca tenemos que aprovechar estos momentos, tenemos mucho espacio
adaptado a poder compartir las cosas personales dentro de la empresa porque de otra manera
cuesta mucho y eso sí que lo concedemos, en las empresas que somos 100% remotas o es
una oficina, que la transmisión de la, uno, transmisión de cultura y dos, los lazos emocionales
entre equipo cuestan mucho más, por lo tanto tienes que compensarlos de alguna manera,
¿no?
O sea que, pero bueno, por eso intentamos ser menos transaccionales.
El tema de la cultura me interesa hablar de esto, pero dándos un poco de contexto de cuántos,
cuánta gente hay en cada uno de vuestros equipos.
Pao, tú primero que sois más.
80, 80 ingenieros y todos remotos, por cierto, o sea, es híbrido, pero no en tech que están
todos distribuidos.
Ahí habéis tenido que hacer la concesión, ahí habéis tenido que, como muchas empresas.
No sé que nombre tiene esto.
Nosotros en nuestro caso somos una veintena dentro de MarsBase, pero luego también trabajamos
con tres o cuatro microempresas, microagencias, o sea, al final gestionamos prácticamente
30 personas, que es como el tope que nos habíamos puesto cuando empezamos la empresa de decir
oye queremos llegar hasta aquí y aquí nos plantamos, con lo cual más o menos ahora
estamos en el sweet spot de poder decir aquí nos plantamos a nivel de crecimiento.
Y cuando entrevistáis gente, ¿no hay gente que os dice yo prefiero estar en la oficina?
O sea, todo el mundo es remote, es el estándar.
Claro, nosotros por ejemplo, es que no tenemos oficina, o sea, no hay opción.
No creo que nadie aplique a MarsBase si quiere estar en la oficina, ¿no?
Pero tuvimos un caso, por ejemplo, que el primer fichaje que hicimos, ahí fue la única
concesión que hicimos de persona que no sabíamos si iba a funcionar en remote, pero venía
de mi anterior empresa, yo había trabajado con él, sabía que era un tío validísimo
y era el developer que necesitábamos para ser nuestro primer developer y al cabo de
tres años y medio dijo ostia necesito una oficina y dejó la empresa porque quería
volver en torno a la oficina, entonces ahí lo entendimos, pero nunca hemos fichado a
nadie que dijera prefiero trabajar en oficina, al contrario, tiene que ser prefiero trabajar
en remoto.
Sí, yo me he encontrado el caso, o sea, ha habido un par de casos, gente que se iba
a un país nuevo y quería ir a oficina para conocer gente, para practicar el idioma, o
sea, había habido casos en el cual pues obviamente hay gente que sí que prefiere estar en oficina
y que le gusta más y es lo que es, de hecho la última estadística que leí era que un
80% de los developers, o sea, cambiarían de trabajo si su empleador les obligaba a
volver a oficina, pero claro, hay un 20% restante que obviamente pues es un nicho que yo creo
que también habrá empresas que aprovecharan eso y conseguirán contratar en ese nicho.
No, y hay una cosa interesante aquí que creo que hay una distinción entre el trabajo,
remoto no significa tener que trabajar desde casa, o sea, por ejemplo, nosotros decimos
trabajar en remoto significa trabajar desde donde tú quieras y tú quieres agarrarte
a una oficina privada, nosotros te la pagamos y tú quieres trabajar desde un coworking,
trabajar desde donde quieras, mientras sea estable y puedas dar una calidad de conexión
y de disponibilidad y de comunicación, trabaja desde donde quieras, pero eso puede ser un
coworking o una oficina.
Eso que dices de que te pagamos la oficina, me suena de puta madre cuando soy gente,
pero no escala, o sea, cada uno su oficina, le pagamos a cada uno su oficina.
Sí, bueno, al final el coworking que le puede pasar 200, 300 pavos al mes, es nada, ¿cuánto
te cuesta perder un developer por no pagarle 200 euros por un coworking?
O sea, que al final todo es compensarlo, o sea, seguramente estamos pagando otras cosas
más caras como el material de oficina o vosotros seguro que también estáis pagando algunos
perks por developer mucho más caros que 200 o 300 euros al mes.
Sí, te recomiendo que te mires kamalun.com porque seguro que te salen más a cuenta.
La publicidad.
El product placement ahí, ¿eh?
Exacto, exacto.
Tengo bastante ruido en mi entorno, estoy en la oficina, pero bueno, espero que no os
moleste.
Oye, me interesan las consecuencias de la cultura y hablando un poco de lo que hablamos
en el podcast de la tertulia de la semana pasada, tengo un poco la sensación de que
las empresas están tendiendo a trabajar como si trabajaran con redes de freelance, es decir,
con gente que está cada uno en su país, en su casa, ¿no?
Y que está costando mucho y es algo que digo con conocimiento de causa porque he hablado
con varios CEOs de compañías grandes y se enfrentan al reto de decir oye, ¿cómo conseguimos
cohesionar la cultura de la compañía en este nuevo entorno donde tenemos a todo el mundo
esparcido pero muchas veces no es a todo el mundo porque muchas empresas son híbridas?
Entonces, ¿qué diferencia hay entre tener trabajadores contratados en remoto o tener
freelancers que trabajan para ti porque además también hay mucha rotación en el espacio
tech o trabajar directamente con un near shore como Mars Base o como iba a decir una empresa
de
Eso es kilómetro cero.
Kilómetro cero, sí, sí.
A ver, desde nuestro punto de vista, o sea, acá nosotros, por ejemplo, también trabajamos
con otras empresas, ¿no?
Porque al final, o sea, nosotros estamos muy especializados en una serie de tecnologías
y servicios y los que no damos tenemos una serie de empresas satelitales que orbitan
alrededor de Mars Base y me gusta siempre el símil este planetario que tienen la…
la cultura de empresa muy similar, ¿no?
Mismos precios, misma manera de trabajar, somos muy parecidos, de hecho, unas empresas con
las que hemos trabajado muy a menudo que ahora forma parte de factorial es Codegram, ¿no?
O sea, somos como empresas hermanas, por el final hacíamos lo mismo y trabajamos muy
parecido y acabábamos trabajando en los mismos clientes y nos pasábamos leads, ¿no?
Con lo cual, acá buscamos ese tipo de empresas para complementar pero nunca, nunca forman
parte de nuestro equipo, o sea, nosotros lo que tenemos in house, ¿no?
La interna de personas que somos in house, tenemos una serie de dinámicas que no tendrán
los freelance, tendremos algún freelance que trabaja para nosotros y lo que decía estas
micro agencias que no forman parte de las dinámicas de grupo que hacemos de, pues,
el company retreat o los get togethers que hacemos cada dos meses o ciertas formaciones
que hacemos o evidentemente no tienen los beneficios de formar parte como empleado.
Entonces, nosotros damos a la gente que quiere entrar a trabajar con nosotros siempre damos
como dos niveles, si tú quieres ser freelance y puedes tener mucha más variabilidad, mucha
más flexibilidad a la hora de trabajar desde donde quieras, puedes trabajar desde cualquier
parte del mundo, por ejemplo, pero si eres parte de Mars Base solo puedes estar en Europa,
¿por qué?
Porque nos vamos a ver cada dos meses, igual tienes que hacer alguna reunión con un cliente,
algún viaje, no tiene sentido que tengamos un tío Nueva Zelanda que lo enviemos, no
sé, una vez al mes a Madrid para ir a ver a un cliente, ¿no?
O sea, no tiene sentido, pero un freelance tendrá menos ventajas pero podrá trabajar
desde donde quiera.
Entonces, también a nivel de cultura empresarial los freelance no forman tanto parte de lo
que es la cultura, no la conforman, no la ayudan a definir, en cambio el equipo, si
ese bloque más tementado sí que forma parte de esto y ayuda a definir la cultura en ese
sentido.
Creo que es bastante distinto.
Yo creo que es un tema complicado, porque al final, ¿qué significa una relación laboral?
Puede tener muchos tintes, ¿no?
Y en España un contrato significa una cosa, pero en Estados Unidos otra, o sea, una persona
contratada en Estados Unidos no es muy distinta a un freelance en España, porque al final
hay una movilidad tan abrumadora que una persona puede entrar y salir del trabajo de forma
muy fácilmente, ¿no?
Yo creo que hay esta cosa psicológica del contrato, de tener la persona en plantilla
que da una sensación más de estabilidad, más de ownership y tal, ¿no?
Yo creo que hay muchos grises, que diferentes países tienen diferentes tipos de protección
del empleado y el empleado se siente protegido y el empleado se siente más parte de, etcétera,
pero también lo puedes conseguir con un modelo de freelance o con los nuevos que están saliendo
ahora pues en Pluey Off Records y cosas así que al final contratas gente de fuera y que
tienes una relación laboral un poco diferente, ¿no?
Dicho esto sí que creo que sea cual sea la relación laboral que tengas, sí que hay que
trabajar mucho, yo creo que es el tema del ownership y Alex ha hablado del tema de Codegram,
nosotros pues trabajamos con Codegram como empresa que nos ofrecía servicios y ahora
trabajamos con Codegram como empresa que trabaja dentro y la diferencia ha sido abismal, pero
puramente por un tema de ownership, de que ahora se sienten owners del proyecto y tienen
un poco más la cultura de impacto directo y no tanto de colaboro y luego me marcho del
proyecto.
Entonces yo creo que es más esta cultura de ownership que puedas poner encima la mesa
que igual lo puedes conseguir también con una empresa de servicios o con freelance,
pero creo que hay algo psicológico ahí que por alguna razón no termina de funcionar.
Hay dos cosas, porque una es por ejemplo, o sea en el caso este de, ponlo como cliente
proveedor, al final las problemáticas de un cliente, en nuestro caso que estamos en
sector servicios, con lo cual seguramente es un poco distinto vosotros que hacéis producto
pero que estamos en servicios, ya a un punto de decir vale, me da exactamente lo mismo
que tú estés teniendo estos problemas porque yo tengo mis propios problemas, entonces siempre
tenemos un approach muy de ir a ayudar, pero ya a un punto que tú tienes tu empresa y
yo tengo mi empresa, en el punto en el que os fusionáis y pasáis a ser una sola empresa
entonces ahí hay mucho más ownership evidentemente porque estáis todos en el mismo barco, pero
yo por ejemplo si uno de mis clientes pues se va a la mierda pues oye intentaremos ayudarlo
pero si se va a la mierda él yo no me voy a la mierda, o sea y al contrario lo que tengo
que hacer es yo no irme a la mierda para no perjudicarle.
Y hay otra cosa que creo que hay un ángulo que cuando se habla de cultura no se toca
mucho que es el tema de la seniority, porque se habla mucho siempre de la cultura cuesta
mucho de transmitir en entornos remotos, en entornos completamente deslocalizados, pero
por ejemplo hay grandísimos ejemplos de cosas que se han construido sin tan siquiera haberse
visto una vez en su vida, o sea por ejemplo vosotros estáis desarrollados en Ruby on
Rails, Ruby on Rails es un proyecto que su cultura está clarísima, no hacen meetings,
nunca han hecho ningún meeting, entonces Github, Shopify, Stripe, las grandes empresas
de internet están montadas sobre una cultura completamente deslocalizada y sin meetings
por ejemplo, o sea se puede hacer, quizás un confirmation bias está claro, pero por
ejemplo a nosotros lo que nos ayuda mucho a definir la cultura y hacer una cosa muy
sostenible es que los empleados estén mucho tiempo en la empresa, entonces la media de
nuestros empleados ya más de 5 años en la empresa prácticamente todo el mundo, en empresas
donde hay mucha rotación que es la rotación forma parte de la cultura o la rotación está
creada porque hay una cultura que no acaba de saber retener el talento o que fomenta
que haya una rotación, entonces claro, ahí tenemos que diferenciar qué tipos de culturas
también estamos hablando.
Oye, Pau, ya que has hablado del tema de Cochrane, ¿puedes explicar un poco qué pasó
ahí, o sea en qué momento trabajas con una consultora externa y decides hacer una oferta
y comprarles?
Sí, aunque bueno Alex se me va a tirar al cuello porque tiene una opinión muy personal
sobre esto que recibe ofertas a diario, de hecho me interesaría ver tu punto de vista.
Vale, venga, venga.
Vale, yo con Cochrane ya lo sabes Bernardo, pero tengo una relación con ellos desde toda
la vida, o sea estudié con los fundadores, mi primer trabajo fue con ellos, mi segundo
trabajo fue con ellos y de hecho en todas las empresas pues los hemos utilizado, ellos
de hecho en una, no, con Marsbees hemos llegado a trabajar, diría que no.
No, con Jordi hablamos para RedBooth, que ya trabajabais con, bueno, no sé si tú usabas
en RedBooth, pero ya trabajabas con Codegram y era para complementarlos porque les faltaba
más gente, pero no hemos llegado a trabajar con ellos.
Bueno, pero casi siempre hemos ido con ellos, entonces bueno básicamente las vacaciones
tuve una epifanía y dije pues yo qué sé, hablemos con ellos, igual están en un mal
momento y la verdad es que era el caso, o sea no estaban en un momento donde querían
cambiar un poco de aires, querían hacer algo distinto, querían hacer producto y estaban
un poco en la rueda de que tenemos que dar soporte a todos los clientes, no nos da tiempo
para hacer nuestros propios productos y no lo conseguimos nunca y al final pues llegamos
a más.
Hay un tema de consolidación de mercado ahí, o sea, Pau ha mencionado esto.
Yo quiero ver el punto de vista de Alex, porque tú recibes ofertas semanales, ¿no?
No, hombre, no cada día, pero sí que es verdad que hemos tenido bastantes approaches
últimamente porque se están vendiendo muchas empresas, entonces hay un poco de contexto
también a la audiencia.
Ahora hemos estado en un impasse en la empresa en la que llevamos varios años sin subir
los precios y era como, vale, vemos que hay una corrección de mercado, no de precios
sino de los salarios de los developers, entonces hemos hecho el ejercicio de decir, vale, vamos
a subir los salarios a todos los developers de la empresa, ¿qué precios tenemos que
empezar a poner, porque no podemos cobrar los mismos precios que estábamos haciendo
hace tres, cuatro años, pero bueno, por casualidades de la vida, pandemia, haber perdido algún
cliente grande, pues hemos dicho, ya estamos bien con ese precio, o sea, al final somos
developers, no hemos venido a hacer profit, o sea, nos gusta crecer, nos gusta que sea
sostenible, pero no vamos a exprimir el profit a cada cliente con el que trabajamos, ¿no?
Entonces estamos haciendo un benchmark de todas las empresas de nuestro sector, de todas
las agencias consultoras, boutiques, llámalo como quieras, para ver los salarios que pagan
y los precios por hora que cobran, más los precios por hora que cobran, y estamos encontrando
que una de cada tres o una de cada cuatro se ha vendido o ha cerrado, o sea, estamos
viendo que Madrid, Carumi, se están cerrando, Codegram, han sido absorbidos por vosotros,
Carbon 5, una de las grandes grandes de Rails y Elixir, todo esto de Estados Unidos, se
ha vendido a una gran corporate, los de Proc Rails también se han vendido a Shopify,
si no me acuerdo mal, tres o cuatro que conocemos del sector que son amigas nuestras que están
considerando venderse o chapar, porque o no pueden pagar los sueldos y no pueden subir
los precios o porque tienen propuestas, tienen propuestas de empresas que vienen y han salido
a comprar inorganicamente equipos, que oye, práctica 100% lícita y todo eso, pero wow,
o sea, estamos viendo que están desapareciendo, no lo llamaría competidores, porque en el
caso de Codegram, por ejemplo, siempre hemos sido muy, dos años pasados Leaps, porque
somos muy pequeños, pero es como wow, se van a quedar sin opciones las empresas que
quieran hacer outsourcing, entonces bueno, es difícil, o sea, no deje de ser un mercado
y aquí está claro que obviamente la demanda ha subido y también el capital, hay mucho
más capital en circulación, pues obviamente el dinero está más barato, o sea, todo ha
atendido a que el sueldo del deber oper suba, que yo creo que por un lado es una muy buena
noticia para los developers, porque de repente han visto que tienen mucho más leverage,
el hecho de que puedan imponer en cierto modo el trabajo remoto y es el sector que realmente
ha dicho, se ha plantado y ha dicho, no, no, no, trabajaremos en remoto y es porque tiene
esa palanca, tienen ese control del mercado y tal, pero obviamente siempre pasa lo mismo,
si suben los precios hay un segmento de mercado que no tiene capacidad de pagar esos sueldos,
pero entiendo que también habrá que renovarse, habrá que subir esos precios, habrá que hacer
algo al respeto porque si no, pues lo que decías tú, el sueldo no compensa, o sea,
no hay negocio para ese sueldo.
Y quizás no hay negocio para todos, o sea, veníamos de una época de vacas gordas en
las que había negocio para todo, quién más quién menos se montaba su agencia, su consultoría
y lo que estamos viendo es eso, esta consolidación que lo que va a hacer es cerrar ciertas agencias
que al final, bien, pero o sea, no digo en casos concretos, hay algunas que no aportaban
ningún tipo de valor simplemente, pues bueno, pues tenían su equipito y todo, hay algunas
que aportaban mucho valor y han decidido cerrar o han decidido vender y es otro caso completamente
distinto, porque se hayan cansado, porque son otros momentos vitales, pero sí que las
que están pillando más son las agencias mucho más genéricas, por ejemplo, el caso nuestro
de Codegram es paradigmático, es distinto porque somos empresas muy boutique, muy especializadas,
podemos cobrar mucho más por hora que la típica empresa que lo mismo te hace un bloque
WordPress, te hace una app híbrida, una nativa, te hace campañas de marketing, te hace desarrollo
en Java o te hace un e-commerce, esas empresas a 20 euros la hora o 30 euros la hora son
las que están palmando como moscas.
Pero esto yo creo, Alex, que siempre ha sido así, o sea, las agencias pequeñas son lifestyle
businesses, es decir, son momentos de la vida que alguien le puede plantear, o sea, le puede
gustar hacer esto y luego le puede gustar hacer otra cosa.
De hecho, en general, todo el SMB, todo el SMB en su conjunto rota, por naturaleza, grandes
compañías más difícil que roten, pueden sobrevivir a cambios de management, a cambios
de deseos, si hoy el management de Mars Base cambia de idea, el problema de Mars Base no
siga como tal, seguirá de otra manera.
No, no, yo creo que no tiene tanto que ver como que es empresa pequeña, sino que donde
está el margen, o sea, es lo que decías, si tú trabajas a margen no trabajas a volumen.
Entonces, claro, como nosotros los tres socios venimos de grandes consultoras que estábamos,
yo vengo de Deloitte, mi otro socio, Xavi, viene de Atos, hemos estado en consultoras
genéricas en las que, evidentemente, Deloitte no va a desaparecer, pero su departamento
de desarrollo es muy genérico y seguramente trabajan con los márgenes paupérrimos.
Entonces, ahí veíamos que todos los proyectos van a pérdidas, todos van tarde, hacen una
primera fase de proyecto a pérdidas y luego recuperan con los mantenimientos.
Entonces, ¿qué pasa?
Esto permea a las empresas cada vez más pequeñas, porque para competir con las grandes tienes
que tener precios ultra bajos, no puedes hacer margen.
Entonces, son dos juegos completamente distintos.
Nosotros vamos a margen y a valor, no entramos en la guerra de esta gente, entonces por eso
hay que diferenciar.
Pero creo que es indistinto del tipo, o sea, independiente del tamaño de la empresa, yo
creo.
Pau, ibas a decir algo antes.
Sí, sí, que el titular obviamente de los últimos dos años ha sido que el sueldo se
ha disparado y que el mercado está loco y bueno, eso lo llevamos escuchando mucho tiempo.
Lo que sí que me pregunto es qué va a pasar ahora, sobre todo, ¿hemos visto a Meta pinchar,
Facebook?
¿Hemos visto a Hopin empezando haciendo grandes layoffs?
O sea, un poco me gustaría ver si realmente va a llegar un momento donde el capital satura,
¿sabes?
Y de repente esa generación de valor que parecía infinita hacia el cielo deja de serlo
y la demanda baja, entonces me gustaría ver un poco dónde va a ir a parar todo.
Y relacionada con esto, y me gustaría abrir una lata, es el tema de los junios y los seniors,
porque creo que esta batalla por talento no es igual en todos los segmentos.
Yo pongo siempre el ejemplo de que abrimos, hace un año sí abrimos dos ofertas, ¿no?
Una era de senior y la otra de juniors.
El de juniors nos aplicó miles de personas, o sea, era alucinante, pues remoto, pues mucha
gente de África, mucha gente de Asia, mucha gente de todos lados del mundo, ¿no?
Muchos juniors, mucha gente que venía de bootcamp, mucha gente que había aprovechado
la pandemia para reciclar y para intentar entrar en tech, que estaba muy caliente, pero
en senior en lugar lo aplicaron igual pues unas 30 personas, o sea, mil versus 30, ¿no?
Yo creo que esta batalla de talento, esta batalla de sueldos está muy concentrada en
un segmento que es el senior, es la persona que lleva cinco años o más trabajando en
el sector.
Pero en lugar, hay una ola gigante de nueva gente que llega a tecnología, pues está
como he dicho, ¿no?
Sobre todo por los bootcamps y todos los movimientos de introducción de minorías al mercado y
tal, que creo que será interesante ver cómo poco a poco va a ir haciendo cambiar también
esta oferta y demanda.
O sea, si poco a poco esta gente va entrando, yo creo que de repente vamos a ver mucha más
gente en tech de la que había hasta ahora y igual tiene una consecuencia.
¿Cuál es tu política, Pau, respecto a esto, en factorial?
Es decir, ¿tú fichas juniors?
Sí.
Fue de un sabio que decía hace tiempo que no fichaba juniors.
No, es un situado que me pusieron porque básicamente dije que una salta per the stage
yo creo que es un sitio durísimo para un junior y lo sigo pensando, también es cierto
que es un sitio muy duro, pero si estás ahí aprendes como en ningún lugar, no hay nada
como con early stage para aprender, pero sí que es cierto que cuando el tren va a 200
por hora, si te tiran adentro del tren, pues te estampas, es muy difícil.
En nuestro caso a política no hacemos cuotas, porque a mí no me gustan mucho las cuotas,
pero sí que lo medimos y lo que intentamos es que dentro de los equipos haya un mix estable.
Entonces, cosas que hemos visto es que cuando hemos contratado demasiados juniors no hemos
podido mentorizarlos, no han podido tener el soporte y se han frustrado ellos y se han
frustrado el equipo.
Entonces, intentamos tener que más o menos haya un senior y un mid por un junior para
que pueda haber este mentorship, más o menos ese es el ratio que diría que hacemos.
En nuestro caso, mira diré que estoy bastante de acuerdo en todo lo que dices, por lo general
nosotros hasta el año 5 de la empresa, si no me acuerdo mal, no fichábamos tampoco
a juniors, pero por un tema de reducción de riesgo nuestra y por no tener la capacidad
de poderles hacer este mentoring, al final tú en el entorno 100% deslocalizado, si tienes
que aprender la tecnología y los soft skills es muy complicado, o sea nosotros decidimos
que teníamos como empresa Bootstrap que eso también afecta mucho, al final tenemos recursos
mucho más limitados que una empresa que levanta 30 millones de capital y dice me la puedo
jugar a crear un equipo donde haya más capacidad de mentorizaje y poder tener esos roles un
poco más de coaching, poderle dedicarle tiempo, pero como empresa Bootstrap, sobre todo los
primeros años hemos tenido que optimizar mucho e ir a tiro fijo, entonces íbamos por gente
senior, ¿por qué? Simplemente por eso, porque al final, bueno hay dos cosas, una es no estábamos
pensados como empresa generalista, estábamos pensados como empresa boutique expertos en,
entonces si nos vendemos como expertos en no podemos tener gente no experta, ahora con
los años ya hemos montado más infraestructura para poder corregir esto, pero seguirá siendo
un porcentaje muy pequeño dentro de la empresa, y la otra parte es porque como junior generalmente
tú vas muy perdido, o sea yo me acuerdo de mis primeras experiencias laborales, lo que
necesitas es la inmediatez, el ir a preguntar o el ver a otra persona, hacer el per programming
y todo esto y es mucho más difícil conseguirlo en un entorno 100% remoto o en lo que dice
Pau, o sea en un entorno tan cambiante que al final te van a exigir muchísimo, entonces
o eres un junior con una potencialidad y una capacidad de desarrollarse potencial inmediato
o va a salir mal generalmente, pero bueno al final es un calculo de riesgos, o sea por
eso nosotros no hablamos de seniority, juniors y todo eso, cuando hemos fichado gente que
tiene menos experiencia en una cosa es bueno, le vemos potencial o no, pero no pensamos
tanto en junior o no junior, porque al final nos hemos llevado muchas sorpresas con gente
que se vendía con ocho años de experiencia y luego no han pasado el periodo de prueba
en la empresa y luego gente que venía como se vendía como junior porque tiene síndrome
del impostor y luego hemos dicho, joder pues es mucho mejor de lo que esperabas y le acabas
subiendo el sueldo dos veces en un año o tres, o sea porque ha sido mucho mejor ¿no?
Hablamos de junior, junior no necesariamente es un trabajo en pre-level, un primer trabajo,
puede ser un bootcamp, puede venir de un bootcamp, puede ser una persona reconvertida ¿no?
Porque lo que estamos viendo es que efectivamente los mercados pues están, a ver, están yendo
a la digitalización en todas sus industrias, en todos los ámbitos, antes decía, Pau,
que has lanzado una pregunta y luego has pasado a otro tema que es que si habrá reducción
o no de la necesidad de digitalización o de tecnología, yo creo que más allá del
puntualmente y a corto plazo que pueda haber alteraciones, yo creo que todo indica que
vamos a seguir teniendo que digitalizarlo todo ¿no?
Con lo cual pues parece ser que va a haber demanda de tecnología infinita ¿no?
Mi punto es que la oferta va a crecer, yo creo y lo he visto que la oferta está creciendo
mucho porque la gente no es tonta, o sea la gente, o sea ¿cuánta gente en una startup
ve cómo trabajan el departamento de ingeniería y dice, hostia pues me meto en un bootcamp,
a nosotros nos pasó, me acuerdo que había gente haciendo dominas que se pasaba a hacer
bootcamps porque decía ¿sabes qué nivel de vida puedo tener y obviamente el mercado
está desequilibrado, hay mucha más demanda que oferta, por lo tanto la oferta se regula
¿no?
El problema está en que no estamos dando suficiente entrada a esta oferta que se está
generando porque la lucha es por esos perfiles de más seniority, pero yo creo que poco a
poco al final las empresas van a ir bajando porque cuando los precios son tan caros, al
final hay muchas empresas que, yo había artículos de ¿cómo fomentar juniors en tu equipo?
Obviamente, si tú no tienes acceso al capital o no tienes acceso a ciertas herramientas
de financiación para acceder a ese mercado de tech y tienes que digitalizar, pues al
final vas a ir al bootcamper o a la persona de 2-3 años de experiencia y poco a poco
yo creo que la oferta sí que va a ir subiendo y se va a regularizar un poco, que tiene sentido,
o sea al final la gente va a seguir las oportunidades que le ofrece el mercado.
Y luego yo pensé que hay mucho, ay perdona, bueno iba a preguntar ¿tú encontrarás a
gente que viene de hacer nóminas y que un día decide oye voy a hacer un bootcamp y
voy a aprender a programar? Obviamente un farmacéutico o cualquier profesión. ¿Contratas a gente
así? Sí, totalmente. ¿Y cuál es el caso típico?
El caso típico, mucha gente en la pandemia, mucha gente en la pandemia es aprovecho que
tengo un impasse, o sea aprovecho que estoy en un momento entre trabajos o que estoy o
lo que sea y gente que decide reinventarse y gente que igual o ha trabajado con tecnología
o ha trabajado en empresas donde está, por ejemplo, me acuerdo Cristín, la primera chica
que contratamos de un bootcamp, una persona de ventas en una startup en Canadá y básicamente
empezó a trabajar conjuntamente pues con gente de sale support, empezó a ver un poco como
Ragan en el equipo de ingeniería y tal y entonces me hago un bootcamp y de repente descubre
que hostia no solo es una oportunidad buena a nivel económico y laboral, de su parte
me gusta, entonces hay mucha gente que igual por construcciones sociales que teníamos
en el pasado de los hombres programan y las mujeres hacen otras cosas y tal, hay gente
que decide que por temas económicos se lanza a la piscina y descubre, hostia pues esto
me interesa y esto aparte me gusta y lo puedo hacer y yo creo que también es un tema que
puedo abrir para abrir más latas todavía, el nuevo cohort de ingeniería que viene es
un cohort mucho más diverso, es un cohort muy distinto al de hace cinco años que cuando
si tú has ido, de hecho tú has ido a la universidad ya te acuerdas la gente que había
en tu clase en la universidad, entonces yo creo que ese nuevo cohort es mucho más diverso
porque al final la oportunidad es tan grande que hay gente que se quita las construcciones
sociales encima y se va a cerrar.
Pero por estudiar ingeniería o por reconversión?
Por reconversión, no creo que la carrera haya cambiado mucho, no lo he visto pero me
da la sensación que la carrera sigue siendo un poco lo mismo, una fábrica de salsichas,
pero creo que sí que los bootcamps han conseguido, y aparte mucho bootcamp especializado en minorías
y tal, que creo que sí que han conseguido transmitir una imagen distinta del mundo
tech, no un mundo tan casposos sino un mundo de oportunidad.
Hay varias cosas, pero de hecho, por ejemplo nosotros, creo que tenemos hasta como un concurso
interno de saber a qué se dedicaba cada uno antes de programar, porque es que tenemos
backgrounds muy distintos, hemos tenido a alguien que había sido paleta, uno de mis
socios es bibliotecario de formación, o sea que uno era expianista, o sea que realmente
venían de, bueno se han reconvertido por lo que fuera, no sé si creo que tenemos uno
que había estudiado bellas artes, o sea imagínate, fichamos con backgrounds muy distintos en
ese sentido, pero ahí por ejemplo hay una cosa que a mí me gusta comentar con la gente
que me viene, a mí al final me contacta mucha gente pidiéndome, bueno primero CTOs y technical
co-founders, good luck with that, igual ya hablaremos de eso en otro momento, pero developers,
y me viene a mí, me hacen intros de oye habla con Alex que él te dirá cómo fichar developers,
digo bueno la gente va perdidísima en este aspecto, entonces yo creo que el principal
error que estoy viendo ahí, y creo que está muy ligado con lo que comentaba Paue también,
que es que veo que la gente cuando los pregunto digo vale qué tipo de developers quieres
fichar para tu empresa, imagínate que venía una startup de mobility, scale up, no sé
sabes, sería lo que fue Barcelona o con una cultura X, Y o Z, y le digo vale qué tipo
de developers quiere, me dice cualquiera, entonces ahí para mí eso es un red flag,
o sea yo creo que es una pregunta que cualquier developer que vaya a entrar a la empresa
debería preguntar qué tipo de personas estáis fichando, porque igual va ligado con el cultural
fit que habláis el otro día con Jordi en el podcast, pero cuando a mí me dice alguien
que está fichando a cualquier developer, ahí va a tener un pupurri de gente que no
se va a sustenir. Se llama desesperación Alex, se llama desesperación. Se llama desesperación,
entonces claro nosotros tenemos muy claro por ejemplo qué tipo de persona es la que
entra en la que entra en Mars Face, pues unos ciertos rangos de edad, con experiencia tal,
incluso con un tipo de personalidad o con unas sensibilidades a nivel social marcadas
que hacen que conformen un buen grupo en la empresa, pero si tú quieres buscar a cualquier
tipo de persona, vas a fichar gente para que vaya a oficina, quizás no deberías perder
el tiempo con gente que sea como muy introvertida o muy directamente antisocial, o sea que tiene
problemas de ansiedad por hablar con gente o por estar en entornos con mucha gente, entonces
hostia hay gente que no tiene ningún tipo de filtro y eso yo creo que lo que está,
claro cuando tú tienes seniority quizás puedes detectar esto, pero gente muy junior
dirá hostia me quiere fichar yo que sé uber o globo o typeform o lo que fuera, pero tú
no eres un buen fit pero no lo sabes todavía porque no has tenido esta experiencia y ellos
van tan desesperados que te ficharan por el simple hecho de que eres developer, peor
todavía algunos que fichan porque cumples con alguna cuota, entonces en ese sentido
hostia yo animo a que la gente pregunte qué tipo, qué estrategia de developers estáis
siguiendo para fichar en la empresa para ver si tú eres un buen fit o no, porque igual
si dice que todo el mundo es como super extrovertido o no sé qué, pues tú siendo introvertido
igual no eres un buen fit para la empresa y lo vas a pasar peor que mejor, para entrar
un poco más en el hiring que yo creo que es un tema interesante, además yo considero
a Pau que es uno de los mejores líderes en hiring que conozco, porque tiene una mentalidad
de proceso muy buena y además concretamente pues Pau nos ha ayudado a factorial a hacer
el proceso o trabajar en el proceso de hiring, no solo para ingeniería sino para toda la
compañía, que para recordar somos 550 actualmente, entonces ¿cómo es el proceso Pau en factorial
de hiring de developers? ¿cómo funciona? ¿cómo estáis contratando y entrevistando
a gente? ¿quién lo hace? ¿compráis o vendéis? Explícanos un poco.
Sí y de hecho lo empezaré ligando con lo que ha dicho Alex, al final insisto yo lo
veo como un proceso de venta, o sea directamente, entonces tal como ha dicho Alex tú no puedes
ir a vender a todo el mundo, o sea está claro que tú no eres un producto y ese producto
tiene un nicho y tienes que tener muy claro cuál es este nicho y descargar el resto,
porque si tú vas a disparar a todo obviamente pues no consigues contratar a nadie, entonces
hay una parte muy importante que la gente no hace suficiente que es crear ese producto
de decir pues por qué factorial y en cada stage tú necesitas una respuesta para responder
a esa pregunta, me acuerdo cuando empezamos no teníamos dinero en el banco, no teníamos
marca, no éramos nadie, o sea en final era súper difícil, entonces el pitch era pues
ser el primer empleado en factorial, entonces era un pitch claro y íbamos a buscar un tipo
de persona muy específica pues más rollo indie hacker, más de emprendeduría, o sea
un poco un tipo de mentalidad distinta, porque sabíamos que con lo que podíamos ofrecer
el nicho era ese, era nuestro producto market fit, era ese, obviamente miré que va cambiando
de stage de la empresa tienes más herramientas, ahora factorial afortunadamente tenemos un
employee branding que es bueno, salimos en top startups de barcelona, blablabla, estas
cosas que tal, pues que obviamente te generan inbound y todo fantástico, pero sí que creo
que es importante el primero de todo eso, generar ese producto y responder la pregunta
de por qué vas a trabajar con nosotros, qué es lo que estamos buscando, entonces la parte
2, una cosa que para nosotros es importante y ya es una parte más de escala, no tanto
del crafting, sino que es el tema de cómo escalar el hiring, en nuestro caso pues hacemos
que ese engineering manager el que se encarga de hacer el hiring de su equipo, intentamos
no tenerlo todo delegado a recursos humanos, hay muchas empresas que tienen pues un equipo
de talento de muchísimos recruiters, a todos os ha llegado, los medes de globo, de N26,
que tienen sus ejércitos de recruiters, en nuestro caso no, lo hacen los managers y forma
parte del producto, te va a hablar una persona que es un ingeniero, es una persona que habla
tu lenguaje, es una persona que te va a entender y entonces creo que ahí gana bastantes puntos,
aunque los recruiters técnicos cada vez son más sofisticados y son más buenos, la verdad
es que ha mejorado mucho el panorama, aparte de esto en nuestro caso nos enfocamos mucho
a velocidad, a intentar hacer procesos cortos, porque sí que veíamos que hay muchas empresas
que añaden muchos pasos, añaden mucha fricción y al final no tengo tan claro qué porcentaje
de accuracy, o sea qué porcentaje de mejores hiring haces en cada paso que añades, porque
creo que tienen los diminishing returns, cada entrevista extra que haces obtienes muy poca
información nueva y si haces las entrevistas de forma conversacional yo creo que puedes
llegar a recoger mucha información en poco tiempo, entonces básicamente hacemos una
entrevista que es, una entrevista que yo le llamo para hacer match, donde nosotros hablamos
de lo que buscamos y ellos hablan de lo que buscan e intentamos entender si hay match
o no y lo ponemos todo encima de la mesa, ponemos los sueldos, ponemos las condiciones,
cómo trabajamos, la tecnología, absolutamente todo y decimos si estás de acuerdo con esto
ya tiramos a hacer la evaluación técnica y no negociamos nada, o sea esto es lo que
es, tienes dos opciones, o lo tomas o lo dejas y somos así de radicales, la gente lo valora
y luego sí que hacemos una entrevista técnica que en nuestro caso es les dejamos a los candidatos
que traigan código, no les pedimos deberes, no les pedimos nada, les decimos trae cosas,
trae algo que hayas hecho y hablemos sobre ello y durante una hora en inglés básicamente
intentamos mediante preguntas abiertas pues que nos hablen de tecnología y la verdad
es que nos va muy bien, llegamos a cerrar pues una, dos, tres semanas como mucho, el
tiempo de cierre es rápido y muchas veces nos conseguimos adelantar de que igual una
persona está en cuatro o cinco procesos y el primero que le mete la overletter encima
de la mesa pues tiene más oportunidades de cerrar, lo he resumido mucho, hay muchas
más cosas pero bueno, no pero sí, has dicho una cosa que se ha convertido en ADN de factorial
que es el hiding by managers, que esto ya no solo pasa en la ingeniería sino pasa en
todo factorial, nosotros tenemos recruters pero son casi de apoyo y realmente los managers
les involucramos mucho en el proceso de hiding porque es que de que sirve a un gran general
que no tiene ejército, que no elige su ejército, no tiene sentido por una parte de nuestro
ADN, por cierto Pau, enciende la luz que por la ley de progresión no hay los lumens adecuados,
mientras ando Alex, ¿cómo lo hacéis vosotros, cómo hacéis el hiding?
Sí, igual antes de responder quería hacer una apreciación a un melón que ha abierto
Pau que está súper bien, que es que yo creo que las startups se les ha ido la mano con
el tema de las entrevistas técnicas, yo he visto auténticas aberraciones de hacer ocho
entrevistas en un mismo día o en días distintos que dices ¿quién cojones paga por todo este
tiempo?, se asumen que solo te estás entrevistando con esas startups, recientemente lo he visto
con un colega que estaba haciendo las entrevistas para Eventbrite, Leaf, no sé quién, en Estados
Unidos y tenía el calendario una cosa horrible, digo lo que dice Pau, si quizás ganas un
poco, el accuracy aumenta pero pierdes una de candidatos increíbles, yo mismo antes
de empezar la empresa estaba haciendo las pruebas para entrar como developer en Google
y a la sexta entrevista dije me he cansado de esta mierda, o sea es que es como yo mismo
me cansé y dije nunca vamos a hacer un proceso tan largo cuando queremos una empresa, no,
nosotros el proceso es corto, nosotros al final hay que tomarlo con perspectiva, somos
una empresa pues muy boutique de crecimiento orgánico y lo miramos desde la comodidad
de decir, fichamos a tres, cuatro personas al año, entonces podemos tomarnos todo el
tiempo del mundo para esperar a que llegue el candidato correcto, o sea no vamos a fichar
con desesperación y fichamos incluso cuando no necesitamos a gente, hostias ha llegado
este 100% inbound, entonces llega este, lo miramos, hostia nos encaja, si hacemos una
entrevista pues lo fichamos y luego ya le buscaremos un proyecto y generalmente siempre
tenemos más proyectos que gente, entonces en ese sentido no cambia mucho, pero nosotros
lo que hacemos es bastante corto, yo creo que solo tenemos dos entrevistas, una con
nuestra head of people que es Leire, que es la persona que se encarga de hacer la entrevista
inicial de match cultural y poner todas las cartas sobre la mesa, es decir hablar de salarios
en la primera entrevista, hablar de working conditions en la primera entrevista, cultura
de la empresa y para que, o sea al final hoy en día somos nosotros los que tenemos que
vender la empresa al candidato y no al revés, pero no, o sea pues salario upfront ya está
en la web, ese tipo de cosas, toda la transparencia que le puedas aportar en la primera entrevista
y luego es un match ya directamente entrevista con el CTO, o sea son los dos procesos que
tenemos y como dice Pau, o sea nosotros también no creemos justo hacer las pruebas técnicas
aunque fueran pagadas las de mandar deberes a la gente, o sea hoy en día las empresas,
el empleo está encomoditizado que si tú le pones alguna traba al nivel o para el candidato
va a ir a buscar una empresa que se lo ponga más fácil, igual también te dice algo del
candidato pero generalmente ahora tenemos las de perder las empresas con lo cual hay
que hacer lo más rápido posible, intentamos que el proceso no dure más de una semana
por ejemplo en ese sentido y que nos traigan código y lo discutamos con el CTO directamente.
Hoy no tenemos muchas preguntas, si alguien que no está escuchando quiere hacer una pregunta
igual puede hacerla ya porque tenemos nueve minutos antes de acabar la tertulia, pero
sí que José Antonio pregunta, oye ¿qué edad tenéis?
Yo tengo 35.
Que rima, yo 36.
O sea mira, yo también 35.
Hay uno en el chat que ha contestado porque ha puesto 40 ¿no?
Ya que estamos hablando de edades, ¿la media de los developers de vuestros equipos por
dónde están?
En el nuestro, yo diría que por lo general salvo dos excepciones o tres, todos los developers
que tenemos son mayores que los fundadores de la empresa, están más por los 40, salvo
tres o cuatro, es gente incluso más mayor que nosotros.
Sí, para nosotros alrededor de los 30, pero también yo veo que es porque nosotros sí
que contratamos un poco más juniors que vosotros y juniors normalmente están, a no ser que
se hayan reconvertido, que también hay juniors con más edad, pero alrededor de los 30 nosotros.
Claro, y de hecho nosotros ya buscamos gente que lo que esté buscando es un lifestyle
business, empresa en la que retirarse un poco, trabajar bien, que te consideren y que digas
no vengo aquí por el dinero, sino que lo que vengo es por las condiciones de trabajo
y por que se me valoren, porque igual han venido de experiencias muy chungas en el pasado,
yo creo que también ayuda.
Ben Stiller pregunta desde Argentina, que si montamos un SaaS, ¿lo hacemos en premium
o en trial?
Esto sería una pregunta más de negocio y evidentemente no se puede responder eso sin
entender cuál es la oportunidad de mercado o cuál es la estrategia de la compañía.
En general es muy mala idea todos los planteamientos dogmáticos, me parece ser que es una pregunta
que busca el dogma, ya no os lo pregunto a vosotros, otra pregunta, ¿qué bootcamps
recomendáis? Pregunta Sergio SS. Abre yo el melón o qué, yo voy a dejar caer una bomba,
yo generalmente tengo muy mala opinión de los bootcamps, porque creo que como todo acelerador
es una máquina de quemar a gente, entonces habiendo colaborado con muchos y habiendo
visto gente que sale de ahí, se aprieta mucha gente para que se les quemen mucho y acaban
saliendo muy pocos muy buenos, pero la mayoría de gente hace ese trabajo tan intensivo durante
tres meses que acaban quemados y dice ostia no quiero seguir con esta mierda, si todo
va a ser así es francamente malo y por el otro lado los que ya ves que destacan un poco
en el primer día de bootcamp, la primera semana ya han sido fichados por alguna grande
que va a pesca de arrastre, entonces no suelo recomendarlos mucho, primero porque me parecen
más un invento de chavales ricos de SADE que han dicho vamos a hacer dinero formando
a developers y luego con el placement que no les interesa mucho el que realmente la
gente aprende las tecnologías que hay y prueba de ello es la elección de tecnologías
que hacen y cómo cambian con los años y que la mayoría de ellos están especializados
en un lenguaje y eso es lo peor que le puedes hacer a un developer. Bueno, yo no tengo una
opinión tan radical como Alex, yo creo que no es para todos, obviamente, está claro
que es super duro, es que te lo venden como para que es para todos, el rate de éxito
no es tan alto seguramente como lo dicen, obviamente es un negocio y como todo negocio
tiene sus triquiñuelas, yo puedo hablar de mi experiencia no como bootcamper porque la
verdad es que cuando yo empecé a estudiar no existían pero sí con la gente que hemos
contratado y la gente que nos ha funcionado mejor por ahora ha sido gente del vagón que
de hecho curiosamente como decías tratan dos lenguajes de formación y yo creo que
sí queda un poco más de visión horizontal, la gente viene ya un poco más habiendo aprendido
aprender para decirlo así. Dicho esto también entiendo por qué se van moviendo y también
entiendo por qué van cambiando el stack, al final su objetivo, su no-star metric es
cuánta gente pueden colocar en el mercado laboral que al final es un incentivo que está
muy alineado con la persona que está buscando un cambio de trabajo, entonces yo sí que
creo que tiene sentido y que optimicen para eso a pesar de que igual luego en el trabajo
pues hacen un poco de overfitting. Pero eso los convierte en headhunters no en formadores,
por eso que tienen esa métrica, es que lo jodido es que tienen esa métrica, no entre
el placement, eres un headhunter tío, no eres un formador. Pero yo lo veo como un mal necesario,
a veces para llegar al máximo global tienes que bajar del máximo local y a veces tienes
que empeorar un poco para ir a mejor, yo creo que sí que tienen una función importante
los bootcamps, están convirtiendo gente que pueden optar a un tipo de trabajo que está
muy muy afectado. Yo para añadir aquí una pizca de sal yo creo que la formación de
verdad pasa en la empresa, entonces si te pueden colar dentro de una empresa ya han
conseguido formarte y es un poco su objetivo, para mí tiene sentido tampoco pensar que
lo que que lo que aprendemos en años, en cinco, seis años, se puede aprender en tres meses.
Que no saben nada, que no saben nada y cuando los entrevistas estás entrevistando el potencial,
obviamente al que preguntas algo un poco profundo y ya veis que no hay mucho fundamento pues
es suficiente y aparte también los ves la gente que pasa por el bootcamp y están super
motivados porque esto programar me mola y me motiva y entonces pues también está guay
porque hay gente que no ha tenido su oportunidad pues porque la carrera igual les hacía mucha
subida o no era muy atractivo. A nosotros a nivel de ratio nos ha salido mejor la gente
que precisamente no ha pasado el bootcamp y extraoficialmente y no ha sido política
jamás pero era un poco red flag en la empresa que alguien hubiera pasado por un bootcamp
y al contrario gente que ha aprendido a programar por su propia cuenta nos ha salido fantásticamente
o sea todavía los tenemos a todos los autodidactas.
Si no tiene por qué ser contradictoria una cosa con la otra, oye una cosa Pau, tu has
hablado de Levagon y bootcamps internacionales porque Factorial tiene developers en África
y en varios países dentro de la misma zanahuraria. Tienen formas distintas por eso, al final
nosotros hemos trabajado bastante con ex Andelas, Andela era una empresa en África que básicamente
hacía un bootcamp ahí y luego tenía un modelo un poco extraño donde tú contratabas a través
de ellos era un poco como un offshore extraño, era un modelo que no terminó de funcionar
el medio implosionó y luego se pasaron pues a Lambda School o a Microverse que es un modelo
de bootcamp reverso donde tú pagas cuando empiezas, o sea todavía está más alineado
con el interés del empleado porque sólo lo pagas cuando empiezas a cobrar como ingeniero.
Entonces hemos trabajado con gente que ha pasado por ahí, pero tampoco no sé cuánto
relevante es.
Última pregunta, de Pablo Pagador que como indica su nombre pregunta sobre referencias
salariales para pagar a los developers, ¿qué referencia utilizáis vosotros para definir
el esquema de costes o de salarios de los developers?
Nosotros benchmarking es lo que decía, lo he comentado antes, estamos haciendo benchmarking
de precios y de salarios y al final la mayoría de las ofertas o muchas de las ofertas, no
me atrevería a decir la mayoría pero tienen salarios públicos, luego se corresponden
o no con la verdad, para eso también está Glassdoor y creo si no voy errado va a salir
una directiva de la Unión Europea que va a forzar que los salarios a partir de agosto
va a tener que tener unos rangos publicados en la web, feta la J y feta la trampa, o sea
que seguro que la gente va a poner rangos bestiales, de cero a cien años como los
Puzzles, entonces hacemos un benchmark de las empresas en las que potencialmente nosotros
decimos vale respetamos a estas empresas, tenemos claro que son referentes para nosotros,
nuestros empleados podrían ir a trabajar ahí, vamos a ver qué salarios pagan y qué
precios cobran si son agencias para tener esa referencia.
Sí, como truco, si sois de Barcelona hay una comunidad que es bastante activa que se
llama Barcelona Engineering y ahí hay una política, hay un Hiring Board donde la gente
va publicando todas las ofertas y hay una política de sueldos, entonces tú puedes mirar y fácilmente
ver qué es lo que están pagando las empresas y obviamente hay diferentes tiers, hay empresa
local, hay empresa nacional y hay empresa global, obviamente también tienes a Amazon
y a gente, o sea tienes a Big Tech también contratando a España, entonces cuando hablas
de sueldos tienes que ver en qué tier estás compitiendo básicamente.
Oye, muy bien, estaría aquí hablando con vosotros por horas, pero tenemos que saltar
al siguiente evento que tenemos que es el pitch con emprendedores, muchísimas gracias
a los dos por compartir nuestras opiniones, lo iremos repitiendo, o sea que ya os iré
robando tiempo más en el futuro porque es muy interesante y nada, con los demás nos
vemos la semana que viene. Gracias chicos. Venga, gracias, buenas tardes.