Esta es la sección, para que no lo sepa, donde hablamos de cómo los negocios van de uno
a de cero a un millón, y normalmente la gente tiene preguntas, es donde está todo el mundo
siempre atrapado, donde yo he estado gran parte de mi vida, y bueno, si tenéis alguna
pregunta o alguna, estáis encallados en algún tema y creéis que os podemos explicar nuestra
experiencia. Veo dos camisetas que me han llamado la atención, una es Evita, clave,
es el momento para esta camiseta, y la otra es ¿eres un desarrollador o un CTO? Que
hablen contigo ¿no? Efectivamente. Tú no es la primera vez que vienes ¿eh? No, es
que también vengo del mobile y había que aprovechar. Mi pregunta es ¿cómo te llamas?
Me llamo Marco y estoy fundando una empresa, Pulpo, es una solución para desarrolladores
de software, agilizamos el proceso de las revisiones de código. Mi pregunta es ¿por
qué la gente parece que hay mucho hype y mucha emoción y que la gente celebra mucho
las rondas de inversión? Y yo ahora empezando en este mundillo es como que vale, ahora
ya tenemos algo, necesitamos levantar una ronda, y es como que siento que la gente te felicita
muchísimo si levantas dinero y tal, y ahora me planteo ¿realmente es bueno o es malo?
¿Te planteas levantar para que te feliciten? No, de hecho, bueno, estábamos construyendo
el producto, teníamos los primeros usuarios y recibimos una oferta. De inversión. De
inversión. Eso es un buen problema tener. A mí no me ha pasado nunca, que ahí sin
querer te llega una oferta. ¿Ha sido así? No la buscabais. Exactamente, o sea, estaba
tanteando un poco el terreno, hablé con Cuatro Fondos y uno de ellos pues no está mal.
Es que esto es el tema, desde que hablamos del not fan racing se está poniendo de moda.
Todo el mundo dice que no está haciendo fan racing siempre, y es la mejor forma, efectivamente.
Total, que te ha caído la oferta. ¿Cuál es la pregunta? ¿Por qué creéis que la gente
celebra tanto las rondas de inversión? A ver, en parte, o sea, el tener recursos cuando
no tiene suficientes clientes para pagar la fiesta, pues es una señal de que estás vivo
y que vas a seguir vivo a menos de unos cuantos meses más, y esto es un motivo de celebración.
También es verdad que has perdido un poco más de tu empresa y que probablemente tienes
que compartir las decisiones con alguien más, pero al menos estás vivo unos cuantos meses
más. Y cuando tienes mucha incertidumbre por delante, que tienes una hipótesis, pero
te queda mucho por descubrirla, valoras mucho más esto que cuando ya tienes más realidad,
ya tienes clientes que pagan la fiesta y que sabes que tienes alternativas a levantar rondas.
Entonces, en estas primeras etapas, es lo que decíamos al principio, el mercado early
stage, los proyectos early stage son infinitos, pero no todos consiguen sobrevivir y la mayoría
es porque no tienen los recursos para hacerlo.
Esta es la sección, para que no lo sepa, donde hablamos de cómo los negocios van de
uno a de cero a un millón. Y normalmente la gente tiene preguntas, es donde está todo
el mundo siempre atrapado, donde yo he estado gran parte de mi vida. Y bueno, si tenéis
alguna pregunta o alguna, estáis encallados en algún tema y creéis que os podemos explicar
nuestra experiencia. Veo dos camisetas que me han llamado la atención. Una es Evita,
clave, es el momento para esta camiseta. Y la otra es ¿eres un desarrollador o un CTO?
Si hablen contigo ¿no?
Efectivamente.
Tú no es la primera vez que vienes ¿eh?
No, es que también vengo del mobile y había que aprovechar.
Mi pregunta es...
¿Cómo te llamas?
Me llamo Marco y estoy fundando una empresa, Pulpo, es una solución para desarrolladores
de software, agilizamos el proceso de las revisiones de código. Mi pregunta es ¿por
qué la gente parece que hay mucho hype y mucha emoción y que la gente celebra mucho
las rondas de inversión? Y yo ahora empezando en este mundillo es como que vale, ahora
ya tenemos algo, necesitamos levantar una ronda. Y es como que siento que la gente te felicita
muchísimo si levantas dinero y tal. Y ahora me planteo ¿realmente es bueno o es malo?
¿Te planteas levantar para que te feliciten?
No, de hecho, bueno, estábamos construyendo el producto, teníamos los primeros usuarios
y recibimos una oferta.
De inversión.
De inversión.
Eso es un buen problema tener.
Gracias.
A mí no me ha pasado nunca. Ahí sin querer te llega una oferta. ¿Ha sido así? O sea,
no la buscabais.
No, realmente, o sea, estaba tanteando un poco el terreno, hablé con cuatro fondos
y uno de ellos pues no está malo.
Es que esto es el tema. Desde que hablamos del not fan racing se está poniendo de moda.
Todo el mundo dice que no está haciendo fan racing siempre y es la mejor forma. Efectivamente.
Total, que te ha ido la oferta.
¿Cuál es la pregunta?
¿Por qué creéis que la gente celebra tanto las rondas de inversión?
A ver, en parte, el tener recursos cuando no tienes suficientes clientes para pagar
la fiesta, pues es una señal de que estás vivo y que vas a seguir vivo a menos de unos
cuantos meses más. Y esto es un motivo de celebración. También es verdad que has perdido
un poco más de tu empresa y que probablemente tienes que compartir las decisiones con alguien
más, pero al menos estás vivo unos cuantos meses más. Y cuando tienes mucha incertidumbre
por delante, que tienes una hipótesis, pero te queda mucho por descubrirla, valoras mucho
más esto que cuando ya tienes más realidad, ya tienes clientes que pagan la fiesta y que
sabes que tienes alternativas a levantar rondas. Entonces, en estas primeras etapas, es lo
que decíamos al principio, el mercado early stage, los proyectos early stage son infinitos,
pero no todos consiguen sobrevivir y en la mayoría es porque no tienen los recursos
para hacerlo. Entonces, ser uno de los que tiene los recursos para hacerlo es motivo
de celebración. Lo que pasa es que no es el único motivo y no es el principal. El
principal es que estás resolviendo un problema en el mercado, que estás consiguiendo clientes,
que tienes una tecla para seguir creciendo.
Sí, yo creo, o sea, la primera es que las startups mueren y la startup que consigue
financiación está más lejos de morir que la que no lo tiene muchas veces, a no ser
que esté ganando dinero. Entonces, yo creo que hay una parte ahí que antes también
lo ha dicho Bernardo, que decía el market maker, que en inglés es el self-fulfilling
prophecy o a ver si me sale la profecía autocumplida, que es que hay startups que cuando tienen
inversión pueden hacer que su promesa se cumpla en realidad, porque le permite contratar
gente, le permite invertir en crecimiento y esto le mete en una trayectoria que le
hace ser rentable y le hace quedarse como empresa. O sea, es cierto que una buena ronda
de inversión a una buena compañía puede ser lo que la hace ganar. Entonces, tiene
mucho valor.
Luego hay una segunda y es que las rondas de inversión son una validación del mercado.
Hay una validación del mercado que son los clientes. Si te compran, este es el mercado
validándote. Pero luego hay otro mercado, que es el mercado capital, que te evalúan,
te miran las métricas, miran el mercado, conocen el equipo, miren el producto y te
dan una inversión. Entonces, en teoría, los inversores son gente inteligente que
se dedican muchas horas y muchos recursos a evaluar compañías, si deciden invertir
es cierta validación. No siempre lo ha sido y todos conocemos casos de empresas que han
recibido inversión que no la tendrían que haber recibido y nos pensábamos que el hecho
de que invirtieran era buena señal y resulta que no, que era como un mono con un teclado.
Y luego hay la tercera que tiene un tema de morbo también, son números grandes. Nosotros
en Factorio cerramos un montón de clientes cada día y esto nos sale a las noticias.
¡Hemos cerrado 12 clientes! Mañana 13, mañana 10. No, en cambio, una ronda grande
es más fácil explicar una historia alrededor de un evento discreto que de un continuo
de pequeñas cosas que hace la startup. Y luego cuando haces una nota de prensa, la
prensa por alguna razón le interesa mucho más el tema de las rondas, que has contratado
no sé qué persona, qué es clave y qué te va a ayudar en tal, o que has sacado no
sé qué feature del producto. Al final te permite salir, aunque nosotros acabamos de
sacar una nota de prensa que hemos… Lo he visto hoy con una cita mía, donde como
dice Jordi Romero, diga, mira, lo he visto hoy.
Que hemos contratado a un director de Estados Unidos, para nuestra oficina de Estados Unidos,
pues ha salido una nota de prensa de eso. Cuando empiezas, eso no te lo publican, pero
mira, ahora hemos conseguido que nos lo publicen.
Venga, más preguntas.
Y luego hay gente que no anuncia las rondas y no mira a nadie. No sé qué me hablas.
Hola, buenas. Mi nombre es Bruno, cofundador de Manax. Somos un software de gestión para
pymes de servicios. Y bueno, mi pregunta bajo la premisa de ir de cero a un millón, por
ahí un poco más enfocada, Bernat, que tocaste el tema de que siempre fuiste muy sales led
growth, pero que hablaste con el founder de Wallapop, que bueno, lamentablemente me perdiste
la charla, pero sales led growth versus product led growth. Y mi pregunta es, si tuvieras
que arrancar hoy en día factorial, ¿qué camino tomarías y por qué?
Yo una de mis conclusiones en esta charla es que yo no soy un perfil product led growth
o sales led growth. Yo soy un perfil growth whatever it takes. Es decir, mi objetivo es
crecer y no soy dogmático. Es decir, estoy abierto a cualquier cosa y experimento todo
lo que me acerque a un cliente o a resolverle un problema a un cliente. Y a partir de ahí,
pues nosotros hemos probado de todo. Hemos probado mil cosas con product led. Sobre todo
hemos sido content led de cara al descubrimiento de clientes. Es decir, nos ha parecido más
eficiente desarrollar pequeñas soluciones a problemas de nuestro target vía contenido,
vía PDFs, vía e-books, vía cosas que desarrollar un producto orientado a estos problemas. También
es verdad que nuestro problema en particular es un problema que tiene cierta complejidad.
O sea, resolver la gestión de un equipo en una empresa no es lo mismo que comprar un
bolso. O sea, con todo el respeto comprar un bolso, que seguro que también tiene su
que. Pero es complicado. Entonces, hacer este proceso enteramente product led es complicado
y además no nos permite aprender tanto como tener una conversación con el cliente. Y
por eso que nosotros nos fuimos a llamar a los leads, ya casi desde el principio, y escalamos
contratando vendedores, personas que hablan con nuestros clientes. Y lo que ha sido cada
vez más complicado es mantener esta cultura de escuchar estas conversaciones constantemente
e ir desarrollando el producto en base a estas conversaciones, por un tema óbvio de escala.
Cuando más conversaciones tienes y más gente está hablando con clientes, la gente de producto
que no escala al mismo tiempo que escalan los vendedores, pues cada vez lo tiene más
complicado para escuchar las conversaciones. Pero hemos sido capaces de encontrar herramientas
que graban automáticamente todas las conversaciones, que nos las destilan y seguimos y todo el
mundo sigue escuchando llamadas como algo básico en factorial. Si volviera a empezar,
pues seguiría pensando igual. Cualquier medio, y sigo pensando igual, cualquier medio que
nos lleve a conseguir más audiencia, conseguir más pipeline, lo vamos a desarrollar. Tenemos
un equipo de growth que hace product led growth y hace product discovery y tenemos un equipo
de ventas y de outbound. Tenemos todo ahora mismo. El primer día empezamos con lo que
era más eficiente, que para nosotros era contenido y ventas. Creo que haría lo mismo.
Yo creo que la promesa del product led growth es bastante atractiva porque al final te promete
escala infinita sin escala organizativa. No tienes que contratar gente de ventas, sino
que el producto se vende solo y tiene mecánicas en bebidas que permiten que pase esto.
Increíble.
Lo que pasa es que esto no te funciona en todas las industrias y no te funciona con
todos los productos. Un producto como el ejemplo clásico de product led growth, Typeform.
Typeform lo que produces es un formulario que compartes con gente de fuera. Es muy sencillo
para ellos implementar una mecánica de product led growth donde meten el botoncito, power
by typeform, etc. Es parte del core de su producto, esta mecánica, y tiene mucho sentido.
¿Qué pasa? Que cuando tienes un producto que quizás no tienes unas mecánicas tan
claras de product led growth, intentas estirar mucho el chicle. Intentas meterlas con calzador,
ves que no te funcionan, que no es natural, que no está funcionando. Recuerda en factorial
que esto nos costó un montón. Porque el factorial es una herramienta que va dentro
de la empresa, que no necesariamente compartes mucho hacia afuera. No te va a traer muchos
más leads por el hecho de que una empresa lo utilice. Si hicimos pruebas con la careers
page, por ejemplo, que esto sí que es de las pocas piezas de recursos humanos que
se enseñan hacia afuera. Y eso seguramente trajo algunos leads, pero no es parte core
del producto, por así decirlo. Entonces, te tiene que funcionar muy bien como mecánica
core de tu producto y en tu industria. O sea, yo no me imagino dentro de ciertas industrias
vender un producto que es self-service y que no requiere… ¿Cómo decirlo? Que la implementación
es tan sencilla que una persona concreta lo puede hacer si no es muy técnica o lo que
sea. En esos casos, generalmente necesitas una persona de ventas, un sales engineer que
te acompañe durante el proceso de onboarding y que ayude a cerrar la venta. Entonces, no
todas las empresas pueden por la industria y por el tipo de producto que tienen.
Y quiero matizar una cosa. Has dicho que Typeform, que es el ejemplo perfecto, es fácil. Yo
creo que es fácil de entender que ellos son Product Growth, pero fácil de hacer no es
porque nadie lo consigue. Hay muy pocos Typeforms. Es fácil conceptualmente, pero luego nadie
lo sabe hacer. No, con fácil no me refiero a que sea fácil de hacer, sino que la mecánica
encaja muy bien con el valor core del producto, por así decirlo. Es fácil el encaje. Saludo
a mis amigos de Typeform. Yo creo que un punto que has rozado tú, César, aquí es que no
solo es la venta, que al final es lo importante, sino que sepa no ser el producto. Y con el
Product Growth muchas veces, si el producto es complejo, puede ser un factorial y no es
un developer que es una persona que está súper acostumbrada a espabilarse y no lo
entiende y no se va a usar, lo más probable es que en unos meses no lo usen y se vayan.
Entonces es uno de los riesgos que tienen una dinámica de Product Growth, que al final
muchos clientes no entenderán el producto o lo usarán durante unos días y luego pueden
dejar de usarlo. Es un riesgo también que...
Sí, también es importante porque esto muchas veces se habla de Product Growth y se habla
de dos cosas que son bastante distintas. Una cosa es las mecánicas de Product Growth,
que son las que te traen leads nuevos a base de uso del producto.
Esto es viralidad básicamente. Correcto. Y luego están las mecánicas de self-service,
de autoservicio. Una vez que ya tienes el lead y entra en el producto y tal, son capaces
ellos mismos de... Y las mecánicas de upselling y de descubrimiento
de productos y de usage y de retención. Efectivamente, cómo utilizar de forma automática,
pero quién no quiere eso. Incrementar métricas. Si la gente ponemos vendedores o personas
de customer experience, no es porque seamos gilipollas, digamos, es porque tenemos claro
que ayuda en este proceso, ayuda a darle la mano al usuario. Nosotros tenemos clientes
de self-service. Ahora mismo seguro que estamos vendiendo a alguien, alguien está haciendo
todas las pruebas y está comprando factorial. ¿Vamos a crecer con eso? No. ¿Podemos hacer
un business plan que nos lleve a hacer el objetivo de este año solo con eso? Estamos
muertos. Y eso es lo que le pasa a algunos emprendedores
que hacen self-service, que igual tienen suerte al principio, cubren un nicho, la gente lo
entiende y luego cuando dicen, vale, hemos llegado hasta aquí, ahora queremos seguir
creciendo. Hostia, ¿cómo lo hacen? Pues ya no pueden. ¿Por qué? Porque no tienen
interiorizado este proceso de predicción que es una maquinaria de ventas. A veces es
lo bueno que tiene la maquinaria de ventas, es menos escalable, sí, pero te permite entender
más a tu cliente. Mil ejemplos, incluyendo Typeform. Typeform ahora tiene vendedores.
¿Sabes? Ahora ha cambiado su filosofía. Y empresas clásicas como Figma, Notion también
tienen vendedores porque los deals enterprise no te los cierran solo.
Creo que es de las más míticas también, super viral y vende un pastón a enterprise
a base de ir a hacer... Otro tema también, es un detalle que yo creo
que es importante. Muchas veces, sobre todo en el early stage, te afecta mucho. Si tú
estás poniendo el foco en hacer una experiencia self-service, no lo estás poniendo en resolver
más problemas de tu cliente. Entonces, es un trade-off que tienes que tener muy en cuenta
a la hora de decidir si tiras por ahí o si metes a dos personas de ventas o lo haces
tú mismo. Nosotros, por ejemplo, el onboarding que tenemos en Latitude es lo más básico
posible, pero porque lo complementamos con llamadas personales que hago yo con cada persona
que hace un onboarding. Entonces, yo les enseño a usar el producto por ahora, porque así
podemos tener el foco en construir soluciones a sus problemas.
Claro. Y depende del precio del producto. Un producto que son 10, 20 euros al mes, no
tienes casi alternativa que sea totalmente self-service, product growth. Si tú puedes
cobrar 5,000, 50,000 o 500,000 euros al año, oye, no pierdas tiempo programando product
growth, mete gente que salen los números.
Hay más preguntas. Hostia, va a haber respuestas más largas.
Buenas, Gregorio, CEO de Ciclorin, un SaaS B2B que ayuda a las empresas a reducir emisiones
fomentando movilidad sostenible al trabajo. Vengo también del mobile y allí ha ocurrido
hoy una conversación interesante. Uno de nuestros clientes, Corporate, estamos en ronda
ahora, la tercera, y nos dice que le interesa y que podría llegar a adquirir la empresa.
Pero me comenta, bueno, los intereses pueden ser contrapuestos a los fondos de inversión.
Nosotros vamos a querer comprarlos al menor precio. El fondo de inversión querrá vender
al mayor precio. ¿Cómo veis? Hay buena alineación y es interesante, pero ¿cómo veis que esto
puede traducirse en conflictos? Los pros, contras de que entre esa empresa y quiera
un poco, nos dice que quiere solo informarse de cómo va, pero tenemos el miedo que pueda
afectar. ¿Hay un timing perfecto para ello? Mi opinión es nunca. Por lo que has dicho
tú, es que lo has explicado muy bien. Claro que quieren información y tu competidor también
quiere información, todo mundo quiere información. La otra cosa es que quieres tú, o sea, quieres
información, pero mejor dinero de alguien que no va a tener un conflicto de intereses,
porque ahí, lo has explicado muy bien tú. Realmente el conflicto existe. Ese es el problema
del industrial que se dice muchas veces, el inversor industrial, que es un potencial partner
o un potencial comprador, que tiene otros intereses que no están alineados con el del
socio. Hay historias de éxito. Aquí entrevistamos, Bernat entrevistó a Pablo de Clickars, que
dejó entrar a un socio industrial, pero luego nos explicó a Bernat que en la propia inversión
ya estaba pautada la trayectoria a la compra, con lo cual no era una inversión, era una
compra a plazos casi. Entonces, ok, es una compra. Vas que la harás a plazos y la anunciarás
como quieras, pero ya estás cerrando el precio de la adquisición. Eso me parece estupendo,
pero sin hacer todo el trayecto es una trampa. De hecho, si no lo has visto, te recomiendo
que veas este podcast, porque Bernat le hace la misma pregunta a Pablo y lo explica muy
bien. Y el otro, Dogfight Diet, que también invirtió un industrial y también explicaban
un poco su experiencia y tal. En este caso, en el caso de Pablo y Clickars ya negociaron
cuál sería el proceso de la venta. En el caso de Dogfight Diet obligaron a renunciar
a derechos que asegura la Ley de Sociedad de Capital en España, que es por ejemplo
el derecho de tanteo, que lo que hace es que un competidor igual ya no entra a quererte
comprar sabiendo que en tu captable hay alguien que se lo puede quedar a cualquier precio,
porque va a hacer una oferta, porque va a hacer gastos en due diligence y tal, y luego
resulta que se lo puede quedar un socio tuyo. Que tiene más información que tú. Claro.
Entonces, bueno, si eres capaz de hacer este contrato y no tienes… A ver, también depende
de las alternativas que tengas, de otros fondos y en otros fondos no los tienes. Y también
depende de qué es lo que te añada de valor, porque en algunos casos estos deals te pueden
generar mucho valor. Entonces aquí volvemos al contrato, cómo se compromete a darte este
valor y que le das tu cambio. Hay casos menos… Este es muy claro, es un
industrial que tiene un conflicto. Luego hay corporate VCs, que son empresas que tienen
una rama inversora, que aunque no sea un potencial comprador tuyo, es una empresa que hace cosas.
Un Salesforce, un Google, un Workday, un Microsoft, todos estos tienen SAP también un VC. Y muchas
veces te dicen… El de VC te dice, yo te invierto como inversor financiero, no tengo
ningún conflicto de interés, que es cierto en general, y luego te presentaré a los clientes
de mi matriz corporate y tal. Son promesas. Hay algunos casos de éxito y hay muchos en
los que es papel mojado. Al final lo que pone en el contrato es lo que pone en el contrato
y los otros son buenas intenciones. También cuidado, porque hay gente que dice, no, es
que cerraron una inversión con el VC de Google, ahora voy a salir en la home de Google. No,
eso no va así, no vas a salir en la home de Google, nadie sale en la home de Google.
¿Te hubieras que decir algo? Ah, me has cogido el micro. Vale, hay más preguntas. ¿Tienes
otro?
Buenísimo, muchas gracias.
Hola, ¿qué tal? Soy Alberto Sánchez, fundador de Modellium, un SaaS B2B de gestión de proyectos
de energía renovable, en fase beta actualmente. Entonces, mi pregunta va enfocada un poco
a los SaaS B2B, yo creo que en su mayoría mejoran problemas a que actualmente se resuelven
de una manera más igual analógica o tradicional. Realmente yo creo que los software que revolucionan
sectores en forma general. Entonces, por ejemplo, el caso de Factorial, que era un SaaS de recursos
humanos que al principio atacaba problemas que las empresas ya lo gestionaban de alguna
manera. Entonces, ¿qué estrategias hay para evangelizar al cliente y convencerle de que
la herramienta software es mejor de lo que ya tienen ahora mismo?
Sí, no. A ver, es más fácil vender algo que la gente busca. Está claro, ¿no? Cuando
la gente no busca lo que tú tienes, entonces tienes que buscar un proxy que sí que busque.
Pero algo tiene que buscar porque es muy difícil hacer un go-to-market basado en tú llamar
siempre. Bueno, es inbound o outbound, pero en nuestro caso, al menos hemos sido una compañía
muy basada en el inbound. Yo creo que en general conseguir inbound, incluso conseguir tuiquear
el outbound para que parezca inbound, dando información, dando tweaks y que te acaben
llamando siempre es mucho mejor que tú llamar a una persona que no te está esperando, que
está en una reunión y que le estás molestando. Entonces, buscando este proxy, pues en nuestro
caso hacíamos un calendario de vacaciones, la primera feature que hicimos, ¿no? Entonces,
¿qué buscábamos? Pues gente que busca plantillas de vacaciones o calendarios laborales de Barcelona
o de Madrid. O sea, no exactamente un software para solucionar su problema, que probablemente
hay muy poca gente que lo buscara, sino proxies al problema que nosotros solucionamos. Entonces,
desde ahí, de una forma muy clara y muy sencilla, intentamos explicar una forma alternativa
a resolver este problema. Y esto lo mandamos de una conversación lo antes posible, que
ellos fijen la hora, el calendario, la agenda y tal, y ahí se lo explicamos.
Y al final, en el B2B, ¿siempre vendes o que venderán más o que gastarán menos,
idealmente una de estas dos, o que serán más felices y trabajarán menos? Pero principalmente
que la empresa venderá más o que gastará menos. Tiene que acabar por ahí. Si no es
difícil. Si ahora alguien te vete el metaverso y no sabes cómo el metaverso te hará ganar
más dinero o gastar menos, como B2B, es difícil esa venta.
Gracias. Venga, pregunta de Lino Uruñuela en directo
ahora en el chat del podcast. ¿Te acuerdas de Lino Uruñuela? Un CEO muy reputado en
España. A ver, ¿un SaaS open source? Lino, a ver, no, no, no.
La pregunta es, ¿creéis que un SaaS open source podría ser una empresa viable? Concretamente
software relacionado con marketing. Ahora. Venga, responde tú.
No, no, un SaaS open source estabas diciendo. No, no, responde tú.
Hombre, no, que te he dicho la pregunta. Un SaaS open source, o sea, en general el open
source es un modelo que puede capturar valor, no generarlo, evidentemente genera valor,
pero puede capturar el valor que genera. Pues es un dilema que le preguntamos a Jack
de OpenAI. Oye, ¿por qué no hacéis open source como habéis prometido vuestros algoritmos?
El problema de open source no es que sea SaaS o que sea un premise. El problema de open
source es cómo proteger tu propiedad intelectual, cómo protegerte la mala reputación que puede
dar un mal uso de tu software, cómo conseguir dar un valor añadido al producto en sí, cómo
encontrar herramientas. Hay muchos problemas relacionados con open source. No sabría responderte
esta pregunta tan abstracta. A ver, MySQL, WordPress, Red Hat, no muchos Linux, Enterprise,
muchas bases de datos, Enterprise, son proyectos open source con productos open source buenísimos
y con negocios buenísimos. Y casi todos tienen en común lo mismo, que es que si eres una
empresa no muy grande, un particular, el open source gratis te va muy bien, si eres una
empresa muy grande, necesitas que alguien de la cara por ese open source te lo mantenga,
se comprometa a que va a estar ahí durante muchos años y eso es lo que paga en la fiesta.
O sea, si es enterprise, yo diría... Son casi infraestructura, son piezas muy de bajo
nivel, building blocks... De hecho, en DevOps casi todo es open source. Los Terraforms,
la empresa HashiCorp y un montón de temas de Kubernetes y todo esto de la infraestructura
cloud moderna, casi todo es open source y son buenas empresas.
Pero fíjate, son temas de infraestructura, son temas developer tools, o sea, el target
es developer, que es el que se beneficia de open source, o sea, mal vamos si el target
es marketing, y luego tienen una vertiente clara de monetización enterprise.
La excepción de todo esto que se me ocurre es WordPress. Que WordPress es para marketeros
principalmente y no es enterprise principalmente.
Bueno, WordPress es para marketeros, WordPress es para webmasters inicialmente.
Bueno, los marketeros que saben instalar un WordPress, que la mayoría no saben quizás
suficiente y van a WordPress y por 10 dólares al mes lo tienen instalado. Pero tampoco automatic,
tampoco es... O sea, es una empresa buena, pero está muy lejos de otras que hemos comentado
aquí. Con lo cual, sí, yo lo veo difícil. De hecho, yo cuando descubrí lo que era una
startup, entré en una startup open source de SAS B2B, que era Teambox, que cuando yo
entré era open source y cuando empezó a convertirse en empresas, cuando dejamos de
ser open source.
¿Cómo has cambiado en aquella época tú? Si no era open source no querías saber nada.
No tengo nada que decir de aserciones sobre mi vida.
Bueno.
Confluent, perdón, es que voy viendo más. Elastic, Confluent, Chef, todas infraestructuras
super técnicas, orientadas a developers y enterprise.
Y enterprise.
Y el que paga es enterprise.
Porque yo, por ejemplo, he visto un montón de productos que no eran orientados a developers
al principio y estrategia open source, crecimiento increíble, cientos de miles de usuarios activos
y completamente incapaces de capturar valor. O sea, son empresas que acaban en estado zombie
facturando 5 millones de RR y incapaces absolutamente de capturar ese valor.
Al final, cuando sacas algo open source, pues la gente lo usa gratis.
Si es fácil y no afecta a tu infraestructura core y no necesitas un equipo de soporte que
te ayude.
Sí que es cierto que el developer es muy optimista, quizás estoy hablando de mí,
no de todos, pero es muy optimista y dice, ah, esto fácil, me lo monto en cinco minutos
y tal.
Y cuando lleva tres meses todavía tweakando dice, voy a pagar 20 dólares al mes y que
me dejen tranquilo.
Y me he acordado también de GitLab, que es otra, que al final la gente se cansa de mantener
el open source y dice, sí, me cuesta mucho menos que una hora al mes de mantenimiento.
Pero bueno, sí.
Lino, para el caso de marketing, no hay referentes.
Lo que podemos decir, no sé si irá o no irá, pero no hay referentes casos de éxito.
Venga, ¿hay alguna última pregunta?
Alguien que se quiera animar, venga.
Muchas gracias.
Muy buenas.
Lo he dejado para el final porque igual no es exactamente de cero a un millón, ¿no?
Pero sí que me parece interesante sacar el tema de Barcelona, como Jordi lo mencionas
muchas veces, ¿no?
El crecimiento en Barcelona y que Barcelona plantea un poco cara a nivel tecnológico a
grandes hubs tipo San Francisco y tal, ¿no?
Y la pregunta es, ¿qué tal lo habéis visto, cómo lo veis desde dónde estáis vosotros,
que va avanzando la ciudad y tal, dentro del mundo startup, ahora que ha sido el mobile?
Y si detectáis o hay ciertas iniciativas y, bueno, movimientos que vosotros os estéis
uniendo o que veáis que van a ayudar a que haya este despegue, ¿no?
Gracias.
Me llamo Olmo.
Encantado, Paul, por alusiones que me has mencionado.
Se diría que el principal movimiento es esto que estamos haciendo ahora mismo, es nuestro
pequeño movimiento, ¿no?
O sea, el intentar compartir conocimiento, invitar a emprendedores, invertir en empresas
con los recursos que tenemos, esta es nuestra, nuestro pequeño granito de arena en el movimiento
de hacer crecer a Barcelona como ecosistema, o sea, es bastante visible desde pequeño
tamaño que tenemos.
En cuanto a cómo lo vemos, yo sí que desde un punto de vista de inversores te puedo transmitir
una diferencia abismal de hace 10 años a hace 5 años a hoy en la cantidad y la calidad
de inversión que llega a Barcelona.
Hace 10 años en Barcelona solo invertían inversores locales que todavía tenían mucho
a mejorar, por decirlo de alguna forma.
Hace 5 años los inversores locales se estaban poniendo las pilas y venía algún extranjero
y hoy en día los inversores locales se están espabilando y los mejores inversores de todo
el mundo no se cortan un pelo en pillar un avión y venir a Barcelona o en hacer un zoom
con una empresa de Barcelona e invertir y podemos dar fe porque tenemos a uno de estos
en el accionariado, o sea, desde este punto de vista el cambio es brutal, no sé vosotros
si tenéis algo más.
Bueno, yo desde fuera, como lo veo, a nivel de startups ese número es abismal y a nivel
de talento también, al final la mayoría de gente que sale de universidad que pregunta
dónde ir, etcétera, ya empieza en su diera hace 10, 15 años en la consultoría estratégica,
luego hubo la moda de me voy a un Google o a un Facebook y era todo el mundo, o casi
todo el mundo, que entraron a startups, eso no pasaba antes y no hablo solo de perfiles
técnicos, perfiles de marketing, perfiles de ventas, perfiles de... y si pasa es porque
hay mercado y si es porque hay mercado es porque hay inversión y porque hay startups,
entonces Barcelona ha crecido muchísimo, estamos muy lejos de San Francisco desde luego
o de otros hubs, pero estamos acelerando mucho.
Entonces, ¿arviniste a Barcelona?
Vine a Barcelona para trabajar en startups.
¿Te convencías?
Sí, realmente sí.
A ver, yo es que también tengo una visión muy valla, porque he estado dentro del ecosistema
los últimos ocho años.
Bueno, pero eres madrileño.
Claro, pero yo en Madrid no trabajé en ningún startup, entonces no sé...
No trabajaste period.
No sabré decirte.
Lo que sí que veo bastante o oigo bastante es muchos inversores que hablan con nosotros
y dicen que tienen los ojos puestos en Barcelona, porque están viendo casos como el de Factorial
y un montón más de otras empresas que han nacido aquí, han crecido aquí y han conseguido
hacerlo siguiendo aquí, no yéndose a Estados Unidos, que también lo ha habido, pero empresas
que lo han hecho desde aquí.
Entonces, se está empezando a ver y la gente está empezando a darse cuenta, entonces
llevan ya no sé cuántos años, y a mí me dicen eso, que la mayoría de fondos relevantes
tienen los ojos puestos aquí.
Y a veces los pies, porque tienen empleados aquí incluso, inversores, personas aquí.
Somos un ecosistema de StartupsTech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre
otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos eventos
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