Bueno, bienvenidos una semana más de la Tertulia, de IDNIC.
Aquí estamos como todos los jueves.
Hoy tenemos a Juanjo Rodríguez.
¿Qué tal, Juanjo?
Muy bien.
Y a César Miguel Áñez.
Juanjo, para los que no hayáis visto el podcast,
es el fundador y CEO de The Hotels Network.
Explícanos un poco qué hace The Hotels Network.
Actualizanos.
Sí.
Pues The Hotels Network es una empresa de SAS para el mundo
de los viajes y, concretamente, hoteles.
Nuestros clientes son.
Pero acércate un poco al micro.
Nuestros clientes son cadenas hoteleras y lo que hacemos
para ellos es ayudarles a ser más eficientes en su canal
directo, cuando están vendiendo directamente al usuario final
sin pasar por las distribuidoras como Booking, Expedia y Dreams,
etcétera.
Es decir, es un SAS, un B2B SAS en el mundo de los viajes.
¿Cómo va el negocio desde la última vez que hablamos?
Pues mira, el gran milestone es que estamos básicamente en el
punto en el que llegamos a hacer caso positivo.
Y esto es un milestone, digamos, bastante relevante,
porque obviamente es donde quieres llegar siempre.
Si las empresas están hechas para ganar el dinero,
la primera parte de ganar el dinero es dejar de perderlo.
Y ahí es donde estamos.
¿Cuándo ha pasado eso?
Eso está pasando as we speak.
¿As we speak?
Sí, este cuartel.
¿Y esto es permanente o es circunstancial?
En principio es permanente.
Nosotros somos básicamente SAS, con lo cual nuestros ingresos
fluctúan poco.
Tenemos una parte muy pequeñita que puede fluctuar a lo largo del
año, con lo cual en principio es establecida aquí para quedarse.
¿Cuánto tiempo lleváis hasta ahora y cuánto capital levantado?
Pues mira, ahora hacemos casi exactos ocho años.
¿Ocho años?
Sí.
Y ahora es por primera vez que vais a ganar pasta.
Sí.
Oye, un aplauso, ¿no?
Bueno, depende cómo lo mires, tal y cual tendría que haber sido
antes, ¿no?
Pero sí.
Bueno, el mercado antes decía igual otras cosas, ¿no?
Igual se priorizaba el crecimiento.
Y ahora hay mucha gente que está buscando la rentabilidad,
pero no todo el mundo lo consigue, ¿no?
Correcto.
De hecho, nosotros creo que somos un ejemplo de esta nueva
tendencia de esos últimos 12 y 18 meses de combinar,
seguir creciendo, pero llegar a la rentabilidad y, por lo tanto,
ser autosostenible.
¿Has dicho cuánta pasta levantado?
Vale.
¿Y vuestro horizonte era levantar más rondas y habéis
cambiado de estrategia o ya íbais a buscar la rentabilidad desde
la última ronda?
Cuando hicimos la última ronda, estaba abierto.
Podíamos haber tomado los dos caminos.
Y dado donde estamos ahora, es poco probable que hagamos rondas
de bici clásicas, digamos, ¿no?
Lo que puede ser que hagamos son rondas de crecimiento y hagamos
un poco de cobertura, digamos, de cobertura,
de cobertura, de cobertura, de cobertura, de cobertura,
puede ser que hagamos son rondas de crecimiento y hagamos,
intentamos consolidar, crecer, no solo de manera orgánica,
sino de manera inorgánica.
Y para eso puede que tengamos paneles nuevos.
Pero lo bueno es que no lo necesitamos y, por lo tanto,
tenemos todas las opciones abiertas.
¿Cuál fue la última ronda?
La última ronda hicimos 10 millones hace 3 años y medio ya.
Vale.
¿Quién entró?
El líder de la ronda fue Elaya, el fondo francés,
y luego siguieron los que ya teníamos antes,
Seaya y Four Founders.
Vale.
Y con esto vais a tener suficiente.
Entiendo que tenéis todavía pasta en el bajo.
Sí, sí, sí, sí.
Que no habéis apurado hasta el último momento.
Bueno, en algún momento hemos apurado un pelo, ¿no?
Pero ahora estamos bien.
Si tienes preguntas, interrúmpeme, ¿eh?
Sector travel, ¿cómo va a día de hoy?
El gran tema es que nosotros somos una de las empresas muy
contracíclica.
Nosotros, en el 2020, fue el peor momento histórico.
No estoy de todo el mundo que está en la categoría de viajes
porque no se podía viajar y, por lo tanto,
todos los hoteles estaban cerrados, nadie se movía y fue
un desastre total y todo el mundo se planteó si cualquier
empresa del sector iba a morir inmediatamente o no.
Y luego, cuando en 2021 el mundo de la tecnología y del
e-commerce subió muchísimo, nosotros estábamos como
categoría, no solo en THN, estábamos recién empezando a
sacar cabeza.
Pero no había esos múltiplos en finanzas,
ni esa demanda en e-commerce.
Y, en cambio, ahora la hay.
Nosotros estamos ahora en el mundo de viajes un poco.
Está en el punto álgido de maximum revenue en hoteles
histórico que ha habido nunca.
Los hoteles nunca han facturado tanto como ahora.
Porque el precio ha subido mucho y la ocupación está,
según donde, al mismo nivel que estaba prepandemia.
Y, por lo tanto, les va muy bien.
Y, como les va muy bien, el sector está contento de que
puede invertir y es de los sectores económicos quizá de
los que mejor está sosteniendo.
A nosotros nos preguntan constantemente si vemos símbolos
de indicadores de que va a caer la demanda y que habrá algún
tipo de crisis o bajada.
Y yo, por mucho que hablo con los clientes, esos datos no están.
La tendencia es continuista de lo que hay ahora,
que es el mejor momento posible.
¿Cuál es el impacto, crees, que ha tenido Airbnb en el hecho
de que estemos ahora en este momento?
Yo tengo una hipótesis, no sé si seguramente mucha gente la
tiene, creo que ha habido como una corrección en el mercado
del alojamiento turístico.
Donde Airbnb entraba muy fuerte con alojamientos muy baratos,
con una propuesta muy nueva, etcétera, etcétera.
Y yo creo que ahora los hoteles se han puesto un poco las pilas,
me da la sensación.
Y hacen una oferta muy, muy buena comparando con quizás la mala
experiencia de alguna gente con Airbnb,
los malos precios de Airbnb últimamente.
¿Cuál es el impacto, crees, que ha tenido?
Pues mira, creo que es un tema súper interesante.
Es uno de los que tenía apuntado para José Caron, ¿no?
Porque están pasando un montón de cosas alrededor de Airbnb.
El tema de que lo prohíban en Nueva York, por ejemplo,
que tiene que ver con la regulación y con hasta dónde
puedes llegar.
Y luego el tema de la calidad.
El otro día una persona en Twitter bastante relevante,
El Mundillo Tech, decía, es que la experiencia de Airbnb hoy es
mucho peor que en el hotel.
Decía literalmente, no voy a volver a jugar nunca en Airbnb,
porque es peor en todas las dimensiones.
Entonces, la experiencia de Airbnb,
la experiencia de Airbnb es que, a veces,
el hotel es más caro y a veces es más sucio.
Entonces, la experiencia de Airbnb es que, a veces,
el hotel es más caro y a veces es más sucio.
Pero a veces es más caro y a veces es más caro.
Entonces, ¿por qué?
Porque al final Airbnb ha sido tomado al asalto por los
profesionales.
Y aunque el amigo Brian diga que el 90% de los hosts son
profesionales, es difícil encontrar un apartamento en el
Airbnb en el cual te lo alquila una persona normal.
Casi todos son de profesionales que lo que están intentando es
ganar dinero.
Y es fácil en el corto plazo producir calidad a cambio de
ganar más dinero.
Y luego el otro tema también, ha entrado mucha gente que no es
profesional del sector.
Y al final hacer la hostelería no es tan fácil.
Gestionar hoteles, súper difícil.
Y gestionar muchos apartamentos y tenerlos limpios,
organizados, etcétera, es bastante complicado.
Con lo cual, la sensación yo creo que tenemos muchos es la,
y una subida de precio simultánea, por lo tanto,
ya no es competitivo.
¿Crees que el factor regulatorio ha tenido algo que ver también
aquí o no?
Sí, clarísimamente, ¿no?
En Barcelona, por ejemplo, tú no puedes alquilar en Airbnb.
Afectos prácticos.
De hecho, en Barcelona pasa una cosa especialmente rara,
que es, es ilegal hacerlo, necesitas una licencia,
pero no te la doy.
Entonces, estás como atrapado.
Es literalmente imposible.
Y no puedes hacer ni un apartamento entero,
pero tampoco tu casa donde vives.
El regulador se mete donde vives también tú y lo que haces en tu
sofá.
¿Ah, sí?
Porque antes sí que se podía, ¿no?
El alquilar una habitación si tú vives en la vivienda.
Claro, la licencia regulaba el piso entero,
que es lo que es más parecido, digamos, a hostelería.
Pero si tú estás dentro, en principio puedes vivir con
vivir, convivir, no vivir, convivir con quien quieras.
Pero también salió una regulación que impidió que
pudieras alojar gente en Airbnb en tu casa menos de un mes,
que es lo que hablamos este mes en el podcast con Ukiyo,
que Ukiyo, bueno, el fundador viene de Airbnb,
el GM de Brasil, vio la oportunidad de la media estancia
porque veía cierta tendencia de estancamiento en la corta
estancia y que Airbnb se estaba yendo de un 5% a un 20% de los
bookings a media estancia, es decir, más de un mes.
Y él vio la oportunidad de negocio y montó a Ukiyo ahí,
pasó en tres años de 0 a 800 pisos gestionados.
Y un poco lo que pasa es esto, que Airbnb ve que el regulador
está impidiendo mucho el alquiler por días y por semanas y que
se está yendo todo al mes.
Entonces yo que tenía mi piso en Airbnb recibí un mail un día
que me decía que en Barcelona no podía volver a alquilar mi
piso por días, tenía que ser mínimo un mes.
Y la plataforma te lo impide directamente.
El tema de, es que esta regulación está provocada por
la gente, yo creo, ¿no?
El principal enemigo de Airbnb no son los hoteles.
De hecho, los hoteles han quejado muy poco.
El principal enemigo es el vecino.
Y los vecinos en muchos sitios han protestado mucho porque el
Airbnb puede estar bien como la ciudad completa,
pero tú no quieres tener el Airbnb delante de ti, ¿no?
Me pasó algo como energía nuclear.
Está guay, pero yo no quiero tenerla al lado de mi casa.
De suelo, los americanos tienen ahí.
Yo no sé quién dice está guay Airbnb.
Airbnb tiene muchos enemigos.
Porque, por un lado, está el alquiler.
Todo el argumento de decir, oye, no hay pisos de alquiler a
largo plazo porque todo el mundo prefiere destinarlos a Airbnb.
Y, por otro lado, está las externalidades que tiene el
negocio Airbnb, que es que hay gente que monta fiestas.
Que por una fiesta que montaron, pues,
mataperros se llamaron.
Pero, bueno, que sí, que sí.
Suenas dolido.
No sé si.
Y Airbnb es muy estricto con el tema de las fiestas.
Están prohibidísimas y es muy estricto y tal.
Pero, bueno, este es el problema.
Y por eso se prohibió.
Yo creo que Airbnb tiene un problema potencial de
reputación muy grande.
Porque los hoteles, si algún día hacen una fiesta muy grande
en un hotel y lo destrozan, tú no piensas que ir a un hotel
está mal.
Tú piensas que a ese hotel le pasó algo.
Pero Airbnb es la categoría entera del alquiler de casas.
Cada liada que pase en Airbnb es Airbnb.
Es Airbnb entero.
Para lo bueno y para lo malo.
Claro.
Para lo bueno y para lo malo.
Lo bueno es que tiene mucho más tráfico orgánico y mucho más
gente encuentra sin inversión publicitaria en Airbnb.
Y lo malo es que cualquier cosa que le pase le pasa a todo el
mundo a la vez.
Entonces, tú decías que Airbnb, es que el problema que hay
también en ciudades como Barcelona es que tampoco hay
hoteles.
Directamente es que el turismo no nos gusta.
Go home, aquí en Barcelona.
No hay hoteles y no hay Airbnb.
Entonces, todo es carísimo.
Sí.
Barcelona tuvo ese momento pico de antiturismo justo previo a la
pandemia.
Yo no tengo una sensación cercana de cómo está ahora la
sensación de la gente.
¿Tú no tienes un mapa geográfico de donde reserva la gente?
Sí.
¿Hoteles?
Sí.
¿Y Barcelona?
Bueno, es decir, todas las ciudades top turísticas están
siempre llenas.
Barcelona le va muy bien y París y Londres también.
Porque los sitios que tienen mucha tracción natural no tienen
problema de llenar los sitios.
Y si metieras un poco más de demanda,
hay un poco de efecto de que la oferta crea su propia demanda un
poquito en el alojamiento.
De hecho, Airbnb, su gran hallazgo, en mi opinión,
el por qué ha sido tan radicalmente distinto es porque
creó un nuevo tipo de oferta.
Era una alternativa de alojamiento distinta y gente que
no viajaba empezó a viajar utilizándolo.
Mientras que los hoteles, no.
Es un juego de suma cero.
Tú tienes gente que viaja y está en un hotel o está en el otro.
Lo que hizo innovador Airbnb, de hecho,
no es que fuera una casa, es que trajo un montón de oferta que
no existía antes.
Y creó una demanda que usaba esa oferta.
Un barco, una tienda de campaña, no sé dónde.
Y un piso en una ciudad.
Antes tú podías crear un piso vacacional en la costa,
pero no en Barcelona o en Madrid.
¿Qué crees que, últimamente, no, comentábamos antes,
que no está creciendo tanto, igual Airbnb como otros
competidores, no?
Claro.
Justo he mirado, por si salía aquí el tema, de hecho,
los resultados de Q2, del segundo trimestre del año,
de Airbnb y de Booking, por ejemplo.
Y Booking ha crecido más que Airbnb.
No solo es que no esté haciendo el cachá que se esté
acercando, sino que, de hecho, ha ganado un poco más de ventaja.
Y es por todas estas cosas que estamos hablando porque el
negocio de Booking todo el mundo sabe el que es.
No hay incertidumbres.
En cambio, el negocio de Airbnb, como es muy distinto,
tiene muchas más incertidumbres.
Entonces.
Para bueno y para malo, también.
Correcto.
Porque he tenido una valoración, o sea,
salió a bolsa y creció por encima de 100 billion,
por encima de Booking, por encima de todo.
Ahora no sé en dónde está.
Pues mira, Airbnb está como en 90 y Booking como en 110.
Vale.
O sea, son muy parecidos, a pesar de que es más del doble de
grande Booking y gana mucho más dinero y todo.
Pero se supone que hay una expectativa de crecimiento.
Por ponerse así un poco específicos,
porque ya os digo, esto lo he mirado ahora,
no es que lo veáis siempre.
Pero Booking está a 27 de per y Airbnb está a 40.
O sea, Airbnb sigue sobrevalorado.
Sí.
Versos métricas reales que tiene de negocio.
Sí.
Bueno, versus la métrica de revenido en concreto, sí.
¿Tú crees que tiene un techo de cristal de Airbnb o va a seguir
creciendo?
Yo pensaba hace tiempo que no tenía techo.
Porque el número de gente que puede querer alquilar su casa
es básicamente infinito.
Pero, claro, todo tiene techo al final,
que es un poco lo que a lo mejor queremos comentar más.
Cuando empiezas, incluso cuando llevas unos cuantos años,
saber el techo de algo es muy difícil,
pero todo tiene techo al final.
Y el por qué tiene techo puede venir de fuentes distintas.
En este caso, la legalidad es una y yo creo que en el Airbnb
hay dos.
Uno es el esquema legal, que es una externalidad que no pudieras
controlar, y la otra es la propia calidad de experiencia.
Que tu propia evolución de lo que eres como negocio hace que
tu combinación de valor-precio no evolucionara mejor,
incluso en peor, y entonces la gente ya no te prefiere.
Yo creo que todo tiene techo excepto la capacidad de
innovación.
Si tú eres capaz de disrumpirte a ti mismo constantemente,
como hacen algunos negocios, entonces puedes no tener techo.
Correcto.
Porque haces otra cosa, digamos.
Y eso es verdad, hay infinitas cosas por hacer.
Y, de hecho, Airbnb se ha movido de apartamentos de
experiencias.
Ha intentado, ¿no?
Lo ha intentado.
Parece ser que hay experiencias, uf.
Claro.
De hecho, sus competidores de agencias online,
como otra vez como Booking Expedia,
también están haciendo lo mismo.
De hecho, Booking tiene un negocio de apartamentos casi el
mismo tamaño que el Airbnb.
Igual es un poco menos, pero es absolutamente gigantesco,
porque vio que era una oportunidad y se metió a lo
bruto allí también.
¿Sabéis la frase aquella de hace años de HBO y Netflix,
cuando el que era responsable de contenidos de Netflix dijo que
aquí la batalla es ver quién se convierte en quién.
Si Netflix se convierte en HBO, generando contenido muy bueno,
o HBO se convierte en Airbnb, generando distribución muy
buena.
Porque los dos van al mismo sitio.
Lo que tienen los mercados cuando se hacen muy maduros es
que todas las empresas acaban siendo exactamente iguales.
Esto te lo enseñaron primero de microeconomía, ¿no?
Es competencia perfecta.
Todo el mundo ve que hay que hacer para ser un poco mejor.
Todo el mundo lo intenta hacer y todas las empresas acaban siendo
exactamente iguales.
Entonces, tú no distingues entre Booking Expedia,
es exactamente lo mismo.
Y Airbnb acabará siendo lo mismo.
Airbnb tenía una slide de hace 10 años en la que empezaba
vendiendo un cuartucho y acababa vendiendo el Palace.
¿El?
El Hotel Ritz, es decir, el más caro de la ciudad.
Esa es mi pregunta.
¿Tú crees que irá a hoteles?
Sin ninguna duda.
Bueno, ya hay hoteles, ¿no?
Ya tiene hoteles pequeños como Independientes Boutique,
pero que lo quiere vender todo eso, seguro.
No hay ninguno, claro.
Yo lo diría.
Y los hoteles van a, bueno, evidentemente, ¿no?
Es otro canal más.
Es que al hotel que más le da.
Si ya está vendiendo en 14 canales online,
que más le da uno en 15, mientras traiga demanda.
Que eso para ti es competencia, ¿no?
Nosotros, más que competir, nosotros ayudamos al hotelero a
no tener que depender de esas agencias online.
Pero todo el mundo, pero no puedes prescindir de ella.
Sería absurdo.
Es un canal de distribución que te trae negocio.
O sea, lo que hace es retener más, ¿no?
Si recuerdo bien, pero si escucho tanto,
cada semana un negocio distinto y me queda lejos el tuyo.
Desde el punto de vista de un hotelero,
del que vende alojamientos, si lo vendes directamente,
siempre le ganas más porque no pagas la comisión.
Entonces, en el mundo hotelero, tú puedes crear tu propia web
y vender al cliente final.
En el mundo Airbnb, el equivalente sería que si tú tienes
una casa, hagas una web para tu casa.
Pero esa web no la encontraría nunca nadie.
Por lo tanto, nadie reservaría en ella.
Pero el caso de uso es, yo veo en booking un hotel,
voy a buscarlo en Google y entrar directamente a ver si me sale
más barato.
Correcto.
Bueno, no solo más barato, a descubrirlo mejor.
Porque en booking los hoteles son todos iguales.
Ves unas cuantas fotos, unas cuantas reviews,
pero no hay diferencias.
En cambio, en la web.
Es que los hoteles son todos iguales en general.
Las webs son muy distintas.
Pero los hoteles de trabajo son bastante parecidos.
Los hoteles de vacaciones, no, no tanto.
No, en el Barcelona tienes 1,500 hoteles.
Puedes elegir entre un montón de cosas distintas.
¿Y son muy diferentes?
Sí, sí, sí.
Entre uno de 3 estrellas aquí, al lado de saliendo por la puerta,
y el Majestic, hay mucha diferencia.
¿Pero la diferencia no la ves en booking ya?
En booking ves la diferencia de precio,
pero no percibes si tiene algún elemento que te guste a ti
experiencialmente más.
Bueno, de valoraciones, ¿no?
Yo creo que las valoraciones cuentan mucho en la decisión.
Las valoraciones cuestan muchísimo, correcto, correcto.
Lo más claro, tú puedes valorar muy bien un tipo de sitio
a que yo no iría.
Si te está muy bien, para lo que es.
No muy bien en general.
¿Qué importantes están convirtiendo las valoraciones?
Hablamos con Yassir hace un par de semanas o una semana,
no sé cuánto, de cómo empezar una cafetería sin aparecer en
Google Maps.
Y se ve que si no tienes mínimo 20 valoraciones,
directamente ya no sales, ¿no?
Entonces, ¿cómo pasar este chasmo de?
Yo siempre he pensado que si yo montara un restaurante de
cafetería, lo primero que se haría es llamar a todos mis
amigos para que hicieran una valoración en Google.
Obvio, obvio.
Cuando entras y ves que no hay, dices, hombre,
¿pero qué está pensando este hombre?
Yo, por ejemplo, no voy a ningún sitio sino antes.
De hecho, Google es increíble el trabajo que ha hecho Google
Maps como sitio de discovery de sitios.
Y ha ganado, ¿eh?
Porque había varios y ahora la gente mira solo Google.
Pero eso también pasa con los hoteles.
Que si vas a la web, no ves la valoración.
Si vas a la web directamente.
Bueno, si estamos nosotros, sí.
¿Ah, sí?
Claro, una de las piezas que hacemos nosotros es mostrar
dentro del hotel las valoraciones que tienes en todas
las plataformas.
¿Y está fakeado o tiene ahí un?
No.
¿Es un banner o siempre es igual de 9?
Las valoraciones en un hotel, o sea,
la puntuación es bastante estable.
Una vez que tú tienes muchas valoraciones,
no pasas de tener 4,5 a 3.
Porque hay mucho histórico y la calidad no baja de repente.
Entonces, el número es bastante fiable.
Si tú tienes un 9 en Booking, es que es un 9.
A no ser que acabes de abrir, pero es bastante estable.
¿Ayudáis a conseguir buenas valoraciones o simplemente las
mostráis?
Siempre nos lo mostramos.
Hay software y empresas que te ayudan a conseguir mejores
valoraciones, pero nosotros no estamos.
¿Y cómo lo hacen?
Te ayudan a gestionar bien las valoraciones que pone la gente
ya.
Es decir, tú para tener mejores valoraciones tienes que
descubrir qué no va bien y corregirlo.
Entonces, si tienes un vehículo de darte cuenta rápido y entender
bien exactamente qué es lo que a la gente no le gusta,
lo puedes corregir.
Lo más que el ciclo es largo, porque te tienes que dar cuenta
de que no funciona, arreglarlo y que la gente nueva que viene se
dé cuenta que ahora es mejor.
Entonces, el ciclo de feedback es largo.
Entonces, ¿tú crees que Airbnb va a meterse en hoteles?
Lo mismo que Booking vende vuelos ahora.
Yo ni yo nunca compro un vuelo a Booking,
pero a lo mejor algún día lo hacemos todos.
Oye, y para ahondar más en Airbnb,
¿tú seguiste el debate de Bram Chesky sobre los product
managers y toda la pesca?
Sí, un poco, un poco.
¿Tienes opinión?
Es que sé que tienes opinión de todas estas cosas.
No tengo opinión bien formada.
Hago un comentario de oyente total.
Pero hay muchas compañías que quieren contar una historia y
esa historia tiene que ser siempre distinta.
Airbnb le gusta mucho ser diferente.
Le ha funcionado muy bien ser diferente.
Y tiene que ser diferente, de cara a la galería tiene que ser
diferente, pero luego por dentro puede funcionar como ser
diferente de verdad o no, hacer lo que sea que toque uno.
Porque ellos dijeron que no tenían product managers y
que había no sé cuántas ofertas de product manager en su web.
Entonces eso no puede ser verdad, ¿sabes?
No decían que no tenían product managers,
decían que les enfocaban a product marketing.
Los habían reconvertido.
Sí, los habían reconvertido a product marketing.
Han cambiado de título, ¿eh?
¿Ah, sí?
¿Los cambiaron de título?
Sí, entiendo que sí.
Yo asumí, a partir de la conversación con Dylan, que sí.
¿Vosotros cuánta gente de producto tenéis?
¿Ingenería, diseño, producto?
Nosotros tenemos unas 60 personas, más o menos.
Nosotros tenemos desproporcionadamente grande el
equipo de desarrollo, de producto.
¿Y cómo os organizáis?
Esto cuesta una pasta, ¿no?
Cuesta una pasta, sí, sí.
¿Es lo que ha costado más?
Es donde más hemos invertido como compañía.
Cuando dices desproporcionado, ¿es a propósito o sin querer?
Es a propósito, sí.
Porque nosotros creíamos que en nuestro sector hay una gran
oportunidad de crear producto nuevo que antes no existía.
No solo de hacer una mejor versión de los productos que ya
existían.
Entonces nosotros ahora tenemos básicamente cuatro productos en
el mercado y de los cuatro, tres nos los hemos inventado.
Me encanta, porque después de decir que Airbnb le gusta ser
diferente, tú dices, nosotros somos realmente diferentes.
Claro, claro.
Es que yo tengo sensaciones encontradas con Airbnb.
Porque, por un lado, es increíble lo que han conseguido.
Es la única empresa de viajes realmente nueva de los últimos
15 años.
La única, ni nadie que haya innovado nada a escala.
Pero, por otro, ahí la palabra está en inglés,
que es disingenius.
Son en contar una historia más bonita que la realidad, digamos.
Todo este rollo de vive como un local, no es verdad.
Es una empresa de alquiler de espacios.
No hay nada de vivir como un local.
Yo acababa de estar alojado en un Airbnb y había cero de vida
local.
Bueno, a ver, yo sí que he vivido como un local en Airbnb.
Sí, pero lo harías en un hotel igual.
Pero esto es campaña de marketing, ¿no?
Claro.
Esto es la parte aspiracional de Airbnb que te hace entrar en la
plataforma a cotillar un poco y ya acabas comprando.
Claro, claro.
Yo estoy totalmente 100% a favor de la diferencia.
De hecho, en la compañía lo comentamos a menudo.
Si yo tengo que elegir, prefiero ser diferente que bueno.
Porque cosas buenas hay un montón y cosas diferentes hay muy
pocas.
Bueno, bueno.
No sé si estoy de acuerdo con esto, ¿eh?
No sé si estoy de acuerdo con esto.
Tú ahora te vas a comprar unos zapatos y no hay zapatos malos.
Tú te compras cualquier zapatilla en una tienda normal.
Sí, que hay zapatos malos.
No, no.
No, te sirven.
Vas con ellos, no te hacen daño en los pies.
Hostia, entiendo la comparativa, pero realmente hay zapatos
malos.
Te vas al Carrefour a comprar unos zapatos y es probable que te
duren poco y que no sean muy cómodos.
Pero es que el problema es la definición del bueno y el malo.
Claro.
Eso es muy difícil.
Digamos que, yo cuando digo malo, es que cubre lo que
necesitas, el mínimo de lo que necesites que haga.
Equivalente a un coche, sería un coche que no se te rompe.
Tú ahora no compras ningún coche y se rompe.
Antes pasaba.
Si descompras un coche, se te atropea.
Pero yo creo que para definir si algo es bueno o no tienes que
atarlo a unas expectativas del consumidor, ¿no?
No.
En mi definición, no.
En mi definición es que cubre lo que se supone que tiene que
hacer.
OK.
Las expectativas del consumidor es cuando te pones a discutir si
es diferente, atractivo, interesante.
No, pero yo creo que es donde defines lo que se supone que
tiene que hacer, ¿no?
Porque si yo me compro un coche, por ejemplo,
hay gente que se lo compra porque quiere ir de un sitio a
otro y hay gente que se lo compra porque quiere la
experiencia de ese coche o porque quiere.
Pero si quieres la experiencia de ese coche es que es un coche
distinto, que te cuento una historia distinta, ¿no?
Vale.
Vale, OK.
Es un tema de semántica, ¿eh?
Sí.
Como todo.
Claro, claro.
Como todo en la vida.
Exposicionamiento.
Es que tú cuentes, o sea, tú tienes que ser capaz de contar
algo que los demás no están contando porque si no no hay
razón para comprarte a ti.
Y en esto es muy amplio, ¿no?
Pero creo que en general, yo voy a un supermercado y solo
compraré algo nuevo si tiene algo distinto porque si no
voy a seguir comprando lo mismo que compraba siempre.
Si vas a motivarme que cambie de mis rutinas,
tiene que ser porque hay algo diferente.
Está claro que hay mucha competencia en todos lados y hay
que llamar la atención, ¿no?
Esto, ¿cómo se llama?
The Purple Cow, The Purple Cow, el godín, ¿no?
Ese godín, ¿no?
Y todos buscamos cómo hacerlo, ¿no?
Todos buscamos cómo pensar diferente, ¿no?
Y desde que la gente contratamos hasta el día a día, ¿no?
Intentamos buscar diferenciarnos, ¿no?
Entonces, tú dices que invertís desproporcionadamente en producto
y mi pregunta era, ¿cómo hacéis producto?
Pues nosotros tenemos un equipo de ingeniería,
uno de diseño y uno de gestión de producto, digamos,
con product owners y luego un equipo de data science que
está un poco fuera de esta dinámica,
pero que está dentro del todo en el equipo de producto.
Porque al final data science monta algoritmos,
entonces es un poco independiente del resto, ¿no?
Ahora, César, ¿le puedes preguntar qué está utilizando?
Sí, pasa que es que si entramos aquí nos pasamos todo el
tiempo, vamos a revolucionar la meta con sus ventajas y
con el precio, porque
creo que la meta queda muy clara en donde stuff se entra,
porque hay un poco de progreso deheimero que,
por ejemplo, tiene uncido la estrategia como fue la
kelvao, que es unываем minimalmente los costos de
interfaz solo, con lo cual, como tu marketing es único, detrás
también.
Aunque luego él.
¿Cuál es la interfaz única?
Me refiero a que hay una sola persona nuestra que habla con
una sola persona del cliente para venderle múltiples cosas.
Y todo el mundo tiene todo el contexto de todo el producto.
Sí.
Aunque esto ahora, cuanto más crecemos,
más nos cuesta hacerlo bien.
Claro.
Sí, sí.
Ahora estamos en un momento, por ejemplo,
en el que es complicado, empieza a ser complicado.
Porque hay muchas, muchas cosas que puedes hacer.
Y entonces la historia que cuentas es mucho más elaborada
un programador de Otters Network hoy está trabajando en las
reviews, en la feature de las reviews,
y mañana está trabajando en el checkout.
No.
Sí que hay un bastante estabilidad.
El equipo de ingeniería está en, ahora creo que tenemos seis
equipos, más o menos, y trabajan en cosas en una parte concreta
durante un tiempo relativamente largo.
O sea, sí que hay equipos que tienen especializaciones.
Sí.
Y estos equipos no tienen PM dedicado y PD dedicado.
Sí, sí.
Pero no hay conexión con el negocio.
El negocio es todo uno.
No es que esos luego tengan unas personas en ventas que son las
que venden eso, sino que de ahí salen una solunidad.
Los productos no tienen su propio panel.
No tienen su propio panel.
Ya, pero si volviendo a lo que decías,
de mandar a un cliente a hablar de todo el producto,
igual el que está haciendo las reviews,
no sabe cómo va el checkout.
Correcto.
Por eso, en nuestro caso, es bastante difícil que los
ingenieros vayan a hablar con el cliente,
porque hay demasiada variada.
Entonces, en el fondo, el trabajo del nuestro de productos
es bastante interno.
Y lo bueno acaba de go to market.
Nosotros tenemos otro tema también.
Vendemos en todo el mundo en todos los idiomas.
Entonces, al final, ha sido imposible que si no tienes
gente dedicada en un mercado concreto que conoce el idioma
concreto.
Es un gran problema el tema de los idiomas.
El tema de los idiomas, de hecho,
a nosotros y a todos nuestros peers que hacen cosas
parecidas, tienen estructuras parecidas por lo que funciona,
que es estar organizado por mercados geográficos.
Entonces, tienes alguien en Francia,
alguien en Alemania, y alguien en Estados Unidos,
alguien en España, y alguien en Tailandia.
Y si no conoces el mercado, no se te da bien.
No creces, no vendes, no te hacen caso.
Muy bien.
Tú, César, llevabas hoy un product corner, precisamente,
del tema de la traducción, ¿no?
Buen segue.
Venga, va.
Ponnos del, no sé si habéis visto,
una herramienta de inteligencia artificial que ha salido.
¿Se tenía conectada?
¿Se tenía conectada en algún sitio?
Puede ser.
Te estamos viendo el sovaco aquí, ¿no?
Pues, ha salido una herramienta que ha sido muy popular en
Twitter.
Sí, seguro que la habéis visto, pero vamos tarde con la demo.
Porque se estaba procesando el vídeo y no había forma.
¿Qué vamos a ver?
¿Qué vamos a ver?
Esto es uno de los vídeos que publicamos en Latitude.
Nosotros vamos publicando contenido cada semana,
intentando explicar un poco tanto lo que hacemos,
lo que hace el producto, como las mejores prácticas para
analistas de datos, etcétera, etcétera.
Y intentamos publicar bastante frecuentemente.
Entonces, los vídeos son originalmente en inglés.
Y eso es una herramienta que se llama HeyGen,
que lo veréis aquí abajo.
Voy a intentar también explicarlo mucho para los que
solamente nos escuchan, porque no verán el vídeo.
Pero la idea de esta herramienta es que tú le pasas un vídeo,
estoy seguro que lo habéis visto en Twitter,
le pasas un vídeo en un idioma, el que tú hables o el que
quieras hablar.
Eliges un idioma al cual quieres traducirlo y te genera un
vídeo nuevo con el audio doblado utilizando tu acento al
idioma que tú hayas elegido.
¿Tu acento qué significa?
El acento de Madrid.
El acento de Madrid.
De Madrid.
Lo clava perfecto.
No, pero en realidad el vídeo lo he hecho en inglés primero.
Entonces, no lo vamos a ver.
Vamos a disfrutar de mi acento madrileño.
Pero eso.
Entonces, la idea también es que el vídeo te hace lip syncing.
Es decir, sincroniza los labios con el audio.
Y tenemos una prueba en francés.
No sé si habrá algún francés en la sala.
A ver si se oye.
Espero que sí.
¿Penseu o puedo?
Bueno, se oye en mi.
¿Puedo hacer así?
Sí, sí.
Hay que acercar el micrófono a mí.
Joder.
Sophisticación a tope.
¿Penseu o puedo pasar de SQL a un startup?
Réplica.
¿Penseu o puedo pasar de SQL a un startup?
Réplica.
Al principio de un startup, la velocidad es primordial y SQL es
tu atu mayor.
Imagina, dar circulo a la empresa con SQL, una mina de oras
a explorar.
Si ignoras SQL, todo va a ralentir.
SQL no es reservada para los genios de la tecnología.
Artimable Latitude utiliza una herramienta para mejorar sus
capacidades en SQL.
¿O aprendes SQL?
¿Puedo pasarlo al micrófono?
Francés, pasa el micrófono.
¿Puedo hacer una valoración?
Lo que me han dicho es que es lento.
Es demasiado lento y que no parece muy natural.
Tengo ahora la prueba en español.
Ahora la vemos.
¿Pasa la prueba o no del francés?
Era la intención.
Perfecto.
¿No va al micro?
Enfínale.
Hola.
Está muy bien hecho.
Se entiende perfectamente, pero es francés de Quebec.
Con un acento muy pronunciado de Canadá, del fondo de Canadá.
Pero está muy bien hecho.
Encaja bastante con el video que os voy a enseñar ahora.
A ver si lo tengo.
Creo que es este.
Este es un video que yo hice originalmente en inglés.
Lo he traducido a español, pero con mi acento.
Vamos a ver cómo suena.
Este no es.
¿Es alemán?
Un segundo.
Es que no sé cuál es.
¿Este igual?
No.
Segundo.
¿Este?
No.
Puede ser.
Es buenísimo.
Tú nunca dirías genios tecnológicos.
No.
El acento se nota que es más latino que español europeo.
Es un poco más latino.
Igual todo hablamos en latino.
Lo entiendo.
Supercurioso.
Supongo que depende mucho de la adicción también.
Ha habido un momento que digo, our team at latitude.
Y lo he traducido como our team at latitude.
Entonces esa frase no la he conseguido traducir.
Pero, ostras, impresionante si me preguntas.
Y tú aquí utilizas solo tu fichera de video.
Tú subes un video, un solo fichero de video.
Sí, literal.
Os puedo enseñar el video original también.
Si queréis volver a verme, os lo pongo cinco segundos para que lo veáis.
Si alguien sigue a César en el link que tiene, es continuo.
Sí, soy muy pesado, muy pesado.
Madre mía, estoy matando las orejas de todos nuestros oyentes ahora mismo.
Perdón.
Pero sí, sí.
Impresionante el poder de localización a día de hoy.
Lo que falta es que sea real time.
Entonces ya no necesitas equipos independientes para cada país.
Si no que con una persona igual puedes servir a varios mercados al mismo tiempo.
Juanjo me decía al entrar que tú eres un poco escéptico de AI, ¿no?
Bueno, no tanto escéptico de AI.
Creo que es el generative AI, para ser específico, que es un poco esto que estamos hablando.
Creo que es lo más novedoso y potente que hemos visto en los últimos diez años.
Pero todavía no sabemos para qué sirve.
Y todo lo que hacemos son juguetes.
Porque esto es un juguete.
Es un juguete, pero mi journey factura 200 kilos.
Su juguete 200 millones.
Pero mira, eso es un buen tema.
Hay cosas que al principio facturan mucho, se usan todo el mundo,
y seis meses más tarde no las usa nadie.
Lea ese clubhouse.
Es verdad.
Entonces, por ejemplo, los de Lensa era, los que hacían los avatares.
¿Os acordáis que hubo hace seis meses o un año que todo el mundo se hacía un avatar de sí mismo con inteligencia artificial?
Pues estos tíos tuvieron un pico y ahora hacen el 10% de lo que hacían.
Dicho esto, mi journey es increíble.
Que se pueda hacer lo que hace mi journey es inaudito.
Yo creo que mi punto es más que falta saber para qué cosas prácticas de verdad útiles las quieres hacer cuando te aburras de jugar con ello.
Pero es que no se te ocurren como un millón de cosas.
Que me digas blockchain, yo entiendo, está preocupado.
Pero, ostras, se me ocurren mil cosas hacer con esto, ¿no?
Por un lado sí, pero por otro, yo mismo, que sé que existe, casi nunca lo uso.
¿En serio?
Sí.
Yo uso ChatGPT todos los días.
Pues yo no.
Constantemente.
¿Y qué haces con ChatGPT?
No os voy a enseñar mi historial de ChatGPT, pero os lo puedo leer.
Compártelo.
No lo voy a compartir.
No por nada, sino porque no sé qué hay.
¿Es lo más íntimo que hay hoy en día, tu historial de ChatGPT?
No voy a contestar esta pregunta.
Podemos hacer una pequeña encuesta.
Podéis levantar la mano en la sala.
¿Quién ha usado ChatGPT ayer?
¿Ayer?
Ayer, claro, porque en general no vale.
Un poco más de la mitad, ¿no?
Bueno, para la gente que nos escucha solo en audio, casi todo el mundo ha levantado la mano.
Estoy flipando.
Sí, sí.
Pues esto es un contra ejemplo.
Bueno, si en esta sala no pasa esto, no va a pasar nunca jamás.
Si hay un ejemplo de sesgo en el mundo, es esto.
Como anécdotas, tengo generación de queries en SQL, evidentemente.
Para generar regex, que son cadenas de texto que hacen match con otras cadenas de texto,
es súper, súper útil.
Regex es, probablemente, de las peores sintaxis que hay a nivel de usabilidad.
Es muy difícil de entender.
Tienes que hacer un máster casi para entenderlo.
Y aquí le puedes pedir exactamente lo que quieres,
y con poca iteración te acaba sacando la cadena exacta.
Le pregunto cosas de la vida, en plan, temas de física, no sé, del universo.
Me da por ponerme vídeos en YouTube y lo que no entiendo se lo pregunto a ChatGPT.
Por ejemplo, ¿qué preguntaste del universo?
Te busco alguno.
No filtres.
Te voy a leer una que no es del universo.
¿Cuántos hombres calvos con barba hay en el mundo?
Estoy viendo una conversación con un colega.
Le pregunto cualquier cosa y te lo saca.
¿Cuántos hay?
Estima que hay 300 millones de calvos con barba en el mundo.
No es real, pero lo bueno es que te explica cómo lo ha estimado.
Es cualquier cosa.
Esa es típica pregunta de consultora de estas grandes Big Four, ¿no?
Pero ves, este es un buen ejemplo que te decía.
Eso es un juguete.
Eso no sirve para nada, es puro entretenimiento.
Hostia, pero cuántas empresas que ahora son gigantes empezaron como juguetes.
Estoy de acuerdo, pero esto no es una empresa.
Esto es un elemento que usamos nosotros.
No estoy en contra, creo que es increíble.
Lo único que digo es que estamos en una etapa en la que estamos en la etapa juguete.
En la que lo hacemos para cosas de entretenimiento,
pero no para cosas prácticas.
Y falta meterlo en los procesos y las rutinas normales para que sean cosas prácticas.
Excepto si programas, si es para programar es otra cosa.
Ojo, porque el salto es masivo.
No es broma.
Si esto responde tu atención al cliente, el salto es masivo.
100%, pero eso no es uso personal.
Yo creo que hay aplicaciones...
Tú hablas de uso personal.
Pero la aplicación de servicio al cliente es obvia.
De hecho, los chatbots que había eran francamente malos
y ahora son francamente buenos y sólo cambia todo.
¿Vosotros utilizáis chatbots?
Nosotros lo utilizamos.
Dentro del producto hemos incorporado hace unos meses
un chatbot que responde a preguntas de contenidos.
De hecho, tenemos un grupo de WhatsApp con varios assets de Barcelona.
Y últimamente el tema de conversación era este.
¿Vosotros lo utilizáis?
Lo utilizamos, pero bueno, nosotros tenemos
al no ser B2B tenemos un volumen de clientes relativamente pequeño
y entonces tampoco es una cosa que sea clave para nosotros
porque no tenemos cientos de miles de queries.
De hecho, es más un test para ver qué tal funciona
que algo que fuera súper clave para la compañía.
¿Tú crees que próximamente no va a haber una aplicación concreta?
Yo creo que lo será.
Lo que quiero decir es que todavía no hemos llegado,
que ahora todavía estamos jugateando.
Veremos, veremos.
Oye, yo tenía varios temas, pero a ver, que no nos quedemos sin tiempo.
Bueno, hay uno que va alineado con esto,
que es que los de OpenAI han sacado o van a sacar Dali 3,
que es la nueva versión, y vamos a estar integrada con chat GPT.
Vengo con otra demo, no puedo hacer demos hoy.
Seguro que la habéis visto también, pero por si acaso.
Es que os haré la demo en directo, pero no tengo acceso.
Entonces os voy a enseñar un vídeo, que es el vídeo.
Explica qué es Dali y todo.
Sí, Dali es los modelos de inteligencia artificial generativa
de imágenes construidos por OpenAI.
Si os acordáis, Dali 2 hizo mucho ruido al principio
porque fue como el primer gran modelo de este tipo.
Midjourney les pasó la mano por la cara durante el último año,
pero parece que se han puesto bastante las pilas.
Y no solo eso, sino que además el hecho de que esté integrado en chat GPT
te permite un tipo de iteración en las imágenes
que ahora mismo no puedes hacer con Midjourney.
Hasta la versión 6, si no me equivoco.
Pongo el vídeo.
Para la gente que nos escucha, estamos viendo un vídeo
de alguien haciendo un prompt
y apareciendo imágenes directamente en...
En la interfaz de chat GPT.
En propia interfaz de chat GPT.
Que esto era un no-brainer que iba a pasar esto.
Sí, ya anunciaron los modelos multimodales.
Esto es una implementación de ello.
Porque al final tú puedes ir hablando con chat GPT
y pedirle que te genere imágenes o que te genere texto
o que te haga ambas.
Y además una de las features clave que tiene este modelo
es que dentro de la imagen funciona perfecta.
Que es uno de los grandes problemas que siempre había tenido Midjourney,
StableDiffusion y todos estos.
Aquí sí que parece que cuando tú le pides que te escriba un cartel
con unas letras, te las escribe bien.
De hecho, es muy curioso ese problema de Midjourney.
Le pides una cosa complicadísima.
Y te da una imagen de una calidad estratosférica,
pero luego no sabe poner hola.
Como los dedos extra y las orejas extra.
Pero lo que decía Juanjo de que Midjourney puede pasar
de facturar 200 millones de acero.
Sí, pero no por el hecho que sean juguetes,
sino porque viene un competidor que lo hace mejor.
De hecho, es muy difícil predecir al principio
dónde va a estar el techo de algo.
Porque lo César está haciendo proyecciones,
pero estirar una proyección tiene millones de problemas
como todos los que hemos hecho algún business plan.
La tabla de Instacart.
La tabla de Instacart.
¿La tenemos en algún sitio?
Hablando de techos, estoy aquí juntando temas
que no tienen nada que ver.
Instacart hablamos hace dos tertulias
que hizo IPO a unos 17 billones de valoración.
Y había llegado a estar a 37 billones en el año 2021.
Y no sé cómo, esta semana se ha publicado el captable
y el retorno de todos los inversores
que han participado en Instacart.
Instacart es un caso de éxito, de crecimiento brutal.
Y es curioso ver el comportamiento
de los fondos de growth que han entrado en las últimas etapas.
Porque si estuvieron a 37 billones
en las últimas rondas,
y ahora salen 17,
¿cómo les ha ido la performance de los inversores?
Y Jason Calacanis, no sé de dónde sacó esto,
pero publicó esta tabla
donde se puede ver los distintos inversores
que han ido entrando en toda la historia de Instacart.
Se ve desde Cosla Ventures
y un poco el retorno, el ratio de retorno
y la comparación con el S&P 500.
La práctica es comparar si hubieras invertido en aquel momento
en un índice que básicamente es las 500 empresas
de más valoración,
de más market cap en Estados Unidos,
en vez de invertir en Instacart,
¿cómo le habrías ganado al índice?
Pues la persona que entró al principio de todo
le habría ganado un 41% al índice.
Es decir, hubiera tenido rentabilidad al 55%
en vez del 13%, este fue el primero.
Pero es que el segundo se cuella,
también un 62%,
le ganó un 50% al índice,
pero ya a partir de entonces de Andrés Jorowitz
un 29%, o sea un 18% por encima del índice,
con todo el riesgo que conlleva.
Y ya luego nadie gana pasta, ¿vale?
Ninguno de los inversores que sale en la foto,
todo el mundo aplaudiendo,
y la gente ha palmado pasta, pero todo el mundo.
Kleiner, Perkins,
un 10%, pero si hubiera invertido en el S&P 500
hubiera ganado más.
Coatue, Tiger Global, DST, General Catalyst,
estamos hablando de fondos tier 1,
la creme de la creme.
Si a esta gente le ha ido tan mal,
imagínate...
Es terrible este cuadro.
Es un cuadro que yo cuando lo vi dije,
lo voy a poner a la tertulia,
pero la verdad es que es bastante heavy.
Es que pueden pasar tantas cosas que vayan mal
y se tienen que dar tantas combinaciones posibles
de que vaya bien para que puedas hacer esto.
Hay muchos casos, yo últimamente he estado pensando en esto
en los años de Saldía Borsa por 17 Billion,
pero hay muchas razones para las cuales
una cosa que empieza bien acaba aplanándose.
Hay una muy tonta y es que la gente se aburre de hacer eso.
En el caso de Clubhouse.
Es interesante al principio, pero no es una cosa
que sea sostenible en el tiempo.
Eso pasa, creo, aunque no soy un experto, con los juegos.
Hay juegos que se mantienen al tiempo, pero muchos tienen un pico,
luego hay otro caso y es que...
Como el caso de Social Point, el primer juego que hicieron
hace 10 o 12 años, lleva un Billion facturado
en dragones y castillos.
¿Vendidos?
No, por decir que hay otros casos.
Hay otro caso que es la pura regresión a la media.
Y es que en el fondo la fuerza más potente
que hay en el universo es la regresión a la media.
¿Sabéis el gráfico que se circula bastante por Internet?
Ahora, de cómo ha crecido el e-commerce
durante la pandemia, cómo cambió la curva
y cómo ahora se está ajustando otra vez
a la misma curva de tendencia que tenía antes.
Según lo habéis visto. ¿Por qué? Porque es que todo en el mundo
vuelve al estado original.
Qué aburrido, qué mundo más aburrido.
Ya, pero es que es así. Hay que pelearse mucho contra eso.
Hay gente que argumenta en Internet también
que los Testa B que haces para demostrar mejoras,
al final siempre tienen en el mundo real
menos efecto que cuando los testaste porque hay regresión a la media.
Por eso se empiezan bien, pero luego vuelven al mismo sitio.
En el mundo de la conversión online, por ejemplo,
si el 3% de la gente quiere comprar algo,
tú a lo mejor subes temporalmente porque lo presentas mejor,
pero al final el 3% de la gente quiere comprar algo,
es una regla terrible en la conversión.
Siempre vuelves al 2 o al 3. Siempre se hacen el 2 y el 3,
hagas lo que hagas. Y además da igual lo que vendas.
Casi da igual. Siempre es el 2 y el 3.
Y luego el otro tema es que hay mercados que se acaban
porque ya todo el mundo lo ha comprado.
Yo creo que, también estoy hablando con poco conocimiento
de Caosa muchas veces, pero el pelotón, la bici,
yo creo que tenía un mercado muy concreto
y cuando la compré ya no vendía nada más.
Pero esto no crees que es falta de visión
por parte de la compañía? Porque te puedo poner el caso de Apple.
Todo el mundo tiene un iPhone o tiene un móvil,
pero ellos son capaces de sacarte algo nuevo cada año
que te va a forzar, te va a romper el cerebro
para que lo compres cada año, aunque no lo necesites.
Puedes generar la demanda, aunque no exista.
Bueno, yo creo que hay algunas pocas cosas en el mundo
que pasa eso, y el tener un móvil es una de ellas.
De hecho, yo creo que la demanda que es infinita
es la de comunicarse con otras personas.
Yo nunca he hecho negocio de eso, pero parece bastante obvio
que la necesidad de tener cosas físicas se acaba,
la necesidad de hablar yo contigo no se acaba nunca.
Como seres humanos tenemos una necesidad infinita
de comunicarnos con los demás. Por eso ahora las apps
que más tienen son las de mensajería, los WhatsApps,
y otros. Es infinito.
Bueno, veremos cuando interactuamos con ChatGPT,
que es mejor que un humano y nos quedamos ya todos en casa.
Vamos a la siguiente sección,
que es la sección de cero a un millón.
Todo el mundo quien quiera preguntar puede levantar la mano
y le pasemos el micro. Pero antes me gustaría hacer
la primera pregunta. De hecho...
Veo a Eva
que Eva y Dan, los dos han participado en el podcast.
Yo cuando veo aquí celebrities que nos vienen a ver,
me gustaría pasarles el micro. Concretamente el caso
de Hospitality, tú hiciste un podcast con nosotros
hablando de Hospitality, el sector de hostelería.
En un momento muy duro, era el COVID
en aquel momento y nos explicabas cómo se estaba adaptando
la gente y cómo había afectado.
¿Han pasado años? Bueno, sí, han pasado años.
¿Nos puedes explicar un poco? Bueno, primero presentarte
y luego cómo está el sector a día de hoy.
Es una putada, no te había avisado.
Hola, buenas tardes a todos, soy Eva Ballarini.
Me dedico al mundo del turismo, los hoteles
y los restaurantes, los eventos.
Con lo del ChatGPT, yo os quiero decir que mientras
estabas comentando el tema de la distribución directa
yo me he hecho un artículo con ChatGPT
en un momento, luego cuando llegue a casa lo revisaré,
lo maquetearé y probablemente mañana lo saque en LinkedIn.
He estado en un minuto trabajando con ChatGPT
y estoy un poco cabreada porque no me hace imágenes.
Pero yo he utilizado ahora mismo ChatGPT
y me he hecho un artículo de 2.800 palabras
que ya puliremos.
Lo que comentabas de los hoteles y la venta directa
era superinteresante con lo de las distribuidoras
porque sí es cierto que la venta con intermediación
al hotelero le genera unos gastos de comisión,
baja tu margen, pero hay una cosa mucho más importante
que es aplicable a muchos otros negocios y es que el cliente
no es tuyo, que eso es mucho más importante.
O sea, tú pagas una comisión pero el cliente no es tuyo,
el cliente es de Booking o el cliente es de Airbnb,
son ellos los que tienen la base de datos.
Entonces el esfuerzo que estamos haciendo los hoteleros
es hacer Booking pero tienes que salir
con la reserva hecha para el año que viene vía directa
o entregando tus datos para que formen parte
de la base de datos del hotel y para que pueda contactarte
directamente y podamos escapar a ese Booking.
Porque otro problema que tiene Booking es que obliga
a los hoteleros a la paridad, a la ley de la paridad.
Es decir, que cuando tú a Booking le das un precio
le dices yo por noche mi habitación en el centro de Barcelona
es masiva con el desayuno incluido, Booking te dice perfecto
pero no puedes vender a menor precio en tu página web.
Estos están los tribunales de todas partes
porque entendemos que no es legal, yo en mi casa
en mi web puedo vender al precio que yo quiera
y tú como distribuidor aplicarás tus márgenes,
tus comisiones, pero en mi casa yo vendo lo que quiera.
Entonces esa competencia ilegal
en esa paridad de precios
es una de las cosas por las que se lucha mucho.
Booking de parte de los hoteleros, lo primero la paridad,
no me estás dejando vender al precio que yo quiero en mi web
con lo cual estoy supeditada siempre a que tú marcas
el ritmo del precio del mercado, no yo como hotelero
sino tú como distribuidora y por el otro lado
el cliente te lo quedas tú.
Esto en cuanto a Booking.
Después del COVID nos dimos cuenta de varias cosas.
Nos dimos cuenta de que nuestros negocios
estaban basados en modelos muy antiguos, muy poco eficientes,
muy poco profesionalizados y ahí lo que hicimos
rápidamente fueron actuaciones de impacto,
casi de guerrilla, de choque.
Lo que hicimos fue reducir mucho las cartas.
Cuando reduces la carta en un restaurante
reduces los ingredientes, los proveedores, la despensa,
los procesos y esto te baja muchos márgenes.
Necesitas menos personal, menos espacio
para almacenar esos ingredientes que vas a utilizar.
Eso fue una de las primeras medidas de choque que hicimos.
Si os acordáis, las cartas empezaron a reducir mucho.
Encontrabas esas cartas que habían siete o ocho platos,
sugerencias, todo muy bien pero mucho más sencillo
que aquellas cartas antiguas.
Y luego nos estamos empezando a dar cuenta de otra cosa
y nuestro gran problema es el personal.
Ha habido una huida tremenda, el auge durante la pandemia
del modelo e-commerce,
nuestros camareros corrieron a entregar paquetes de Amazon.
La mitad de nuestra gente se fue a entregar
paquetes de Amazon, se fue a trabajar en logística.
La otra mitad, financiados por el Estado,
soñaron en que podían emprender,
también se fueron, camareros, camareras, gente de cocina,
también se fueron, mucha gente que en ese periodo
de reflexión, ese break que ha sido la pandemia,
pues reconsideraron su vida, sus prioridades
y su lifestyle y también dejaron el sector.
Con lo cual uno de los grandes desafíos que tenemos hoy en día
es el personal. No hay mano de obra suficiente
dispuesta a trabajar en nuestro sector.
Primero, porque estamos demonizados, en la hostelería
se trabajan muchas horas, se cobra mal, te maltratan,
hay una demonización del sector.
Por el otro lado, porque hay una cierta verdad
en esta demonización del sector y después porque desde el sector
no hemos servido capaces de ser sexys,
de ser un sector que sea sexy
para una cierta empleabilidad.
Tenemos idea de cuántos restaurantes han desaparecido
y cuántos no han aparecido, porque en un momento,
al menos Barcelona, se veía medio cerrada.
Sí, es un sector con una rotación altísima.
Es decir, la media que dura un restaurante abierto
muchas veces son ocho meses. Vosotros lo habéis visto.
Lo montan, se come muy bien, es muy mono
y al cabo de ocho meses desaparece.
Básicamente desaparecen por falta de gestión o por mala gestión
porque hay mucho romanticismo a la hora de abrir restaurantes.
Nos centramos mucho en el producto, la felicidad,
el cliente, pero nos olvidamos de que eso
no es un servicio público, sino que es un negocio
que tenía que asegurar una rentabilidad para poder ser
económicamente sostenible.
La pandemia lo que hizo fue parar un poco
esa rotación que teníamos.
Por un lado, muchos establecimientos muy flojos,
muy frágiles, sobre todo a nivel de tesorería.
Estos cayeron los primeros, no fueron capaces ni de aguantar
un mes porque su día a día era su caja diaria.
Estos cayeron. Hubieron otros muchos establecimientos
que ya eran muy longevos y no tenían un reemplazo
en una nueva generación que lo pudiera tomar
y se perdieron. Aquí en Barcelona hemos tenido
algunos casos.
Luego ha habido toda una nueva incorporación
de una nueva generación de restauradores,
mucho más jóvenes, con más formación,
con una idea más profesional de este negocio
que han montado sus pequeños grupos de restauración
y son los que hoy en día están triunfando
y están liderando el mercado.
La restauración organizada, las franquicias,
los grupos, están avanzando mucho más rápidamente
que la restauración independiente,
los restaurantes de un cocinero.
Estos están quedando un poquito más atrás.
Muchas gracias, Eva.
¿Quién tiene preguntas? Puedes levantar la mano.
Si no, leeremos las que...
Te pagan 50 euros si preguntas el primero.
Yo tengo dos preguntas.
¿Cómo experimentasteis
vuestro primer cliente?
¿Cómo fue esa experiencia? ¿Cómo fuisteis a buscarlo?
¿Cuál era vuestra sensación, si la recordáis?
¿Sabes de decir como CEO o como...
o como founder o co-founder?
Esa es una. Y la otra es, César, ¿cómo te va?
Porque te vi un montón el LinkedIn, mucho, de verdad.
Y quiero saber si te está funcionando o no.
Vale, pues empiezo por ahí, si quieres.
¿Cómo nos va?
Nos va peor de lo que querríamos,
como siempre.
En concreto, la parte de la generación de contenido
es una apuesta a futuro.
Sabemos que cuando empezamos a hacerlo
no iba a tener impacto a corto plazo, lo está teniendo.
Evidentemente, el hecho de que tú me digas
que me ves en LinkedIn todo el rato quiere decir que estoy top of mind
y al final es el objetivo que tenemos publicando contenido en LinkedIn.
Hay cosas que no hemos conseguido.
No hemos conseguido crecer la audiencia
a la velocidad que nos gustaría.
Es decir, la generación de contenido en LinkedIn y en Twitter
nos funciona muy bien con nuestra audiencia actual.
Es decir, la gente que ya nos sigue nos ve todo el rato,
nos consume el contenido todo el rato,
pero no hemos llegado al punto de...
Nos está generando audiencia nueva. Eso es algo que sabemos que va a llevar tiempo,
tener un catálogo de vídeos eterno,
tener un catálogo de contenido eterno,
que la gente vaya descubriendo poco a poco y nos vaya siguiendo.
Entonces, a corto plazo el impacto es poco
porque te sirve para la audiencia que ya tienes.
A largo plazo es donde nosotros confiamos
en que esta generación de contenido constante va a dar frutos.
¿Lo estáis haciendo orgánico o estáis metiéndole musculo?
Orgánico, por ahora orgánico.
Si descubrimos un tipo de contenido que funciona muy bien
de forma orgánica, quizás lo empujamos.
Si descubrimos, no sé...
Es que realmente es el tipo de contenido y el formato, yo creo.
Tenemos que mejorar mucho.
¿Y no te lo planteas? No te surge la duda de
¿y si le meto pasta a esto caminará?
Pruebas hemos hecho, pero no...
Es que al final para conseguir una máquina donde tú le metas un euro
tenemos muchísimas pruebas y mucha pasta.
La iteración de las pruebas podemos hacer todas las que queramos,
pero la pasta es reducida porque estamos en etapa presid.
Entonces, la inversión la hacemos principalmente
en producto y desarrollo porque sabemos que es lo que tenemos que hacer ahora.
Tenemos que resolver problemas de gente.
Y somos muy, muy, muy eficientes
en el go-to-market.
Y precisamente invertimos en canales que hacen
compounding, eventualmente, porque creemos que es la mejor forma
de invertir esta parte del capital que tenemos.
De aquí a un año, me preguntas.
Igual hemos levantado una ronda, igual estamos metiendo
bastante pasta en pay. Puede ser, puede ser.
Es algo que eventualmente haremos, seguro.
Pero por la etapa en la que estamos ahora preferimos ser un poco más cautos
en el dinero que gastamos e invertir en cosas que hagan compounding
eventualmente como generación de audiencia.
Juanjo, tu primer cliente, ¿cuál es la historia?
Pues mira, yo...
Este no es mi primer proyecto, he montado dos compañías antes
y siempre he pensado a posteriori que el primer cliente estaba loco por contratarte.
No tiene ningún sentido que contrates algo que está cogido por los pelos
totalmente, ¿no?
Pero tú no lo vendías así, evidentemente.
Tú vendías que era lo diferente.
Pero que a posteriori dices, ¿cómo es que me compró la gente?
Nosotros lo que hicimos fue, los primeros cinco clientes
se los regalamos durante una temporada, porque como era una cosa
que no existía, era nuevo, queríamos probar si funcionaba también.
Entonces a cinco, en nuestro caso, hoteles
fuimos y lo dimos gratis. Y seis meses más tarde
empezamos a ir a buscar al primer cliente que pagara.
Y teníamos cinco clientes, ¿no? En aquel momento.
O sea, él no fue el uno, fue el seis, estrictamente hablando.
Pero yo sigo pensando que ellos compraron
una versión muchísimo más reducida de la que ofrecemos ahora.
Entonces, hay
poco riesgo, digamos. En productos como el nuestro
no te puede ir muy malo. Lo que puede pasar es que lo uses, no te funciona mucho
y lo quites. O sea, hay otros productos que a lo mejor
te sustituyen algo que hacías, tiene más riesgo de prueba. En el nuestro
unas cosas buenas que tiene la categoría es que tiene muy poco riesgo de probarlo.
Entonces, de hecho, nuestro foco de venta
es casi siempre intentar que lo pruebes.
Es muy raro que lo pruebes y luego no sigas.
Qué buen vendedor eres.
Oye, había una pregunta por ahí detrás.
No has contestado, ¿eh? No hace falta que contestemos todos.
Nosotros tenemos clientes que han tenido una paciencia brutal
porque pivotamos tres veces de modelo de negocio
y tenemos clientes que nos acompañaron en todos los modelos de negocio.
O sea, íbamos cada x tiempo a contarles
una película totalmente diferente.
Y nos compraban. O sea, tienen mucho mérito.
Voy a nombrar, por ejemplo, Cuideo, uno de los clientes
que sobrevivió a todos nuestros cambios.
¿Qué tal, Juanjo?
Bueno, somos de la industria y súper fan
de Hotels Network.
Estoy de acuerdo con lo que has dicho con los clientes.
Yo tengo clientes y tuvieron que tenerlos gratis hasta que empezaron a pagar.
Tengo una pregunta para ti porque cuando
teníamos las gafas de Apple,
¿vale? Hubo un caso de travel
que sonó mucho porque había una experiencia
que era de travel en las gafas de travel.
Y me acordé de vosotros.
¿Tenéis pensado en realidad aumentada
tratar de ponerse la más cómoda en el futuro?
Porque yo pienso que ya sabemos lo que hacéis hoy, pero
¿va a cambiar esto de la pantalla, de la experiencia web?
A mí me interesa mucho el futuro
que pensáis de Hotels Network
con el tema de la experiencia
en cuanto a lo que viene
que nos va a desconectar del móvil, de la experiencia con el ordenador.
Esto me intriga mucho.
Dejame, voy a contestarte dando una pequeña vuelta.
Hay una frase que creo que es de Jeff Bezos
que dice que él interesa más
lo que no cambia dentro de 20 años que lo que sí cambia.
Porque tú lo que quieres es invertir en algo que va a seguir
siguiendo el mismo dentro de 20 años.
Es lo contrario si hubiese la moda.
Es rock solid, que en eso no se va a morir nunca.
Entonces, la realidad virtual
es el extremo
de la novedad.
Por ejemplo,
hay aplicaciones y gafas de realidad aumentada.
¿Quién ha usado ayer unas gafas aumentadas?
Es Romo.
Ahí lo tienes todo.
Me hubiera caído con todo el equipo.
En defensa de Apple, eso es como preguntar
¿Quién ha usado un iPhone en 2005?
Exacto.
Las gafas de Hippoculus llevan cinco o seis años en el mercado, por lo menos.
Y no las usamos nunca.
¿Por qué? Porque
hay varios elementos, pero son caras y el caso de uso no está muy claro
y la calidad no es muy buena.
Yo creo que lo que ha tenido el site GPT es que la experiencia
dio un salto de calidad tan absolutamente radical con un elemento tan mágico
que todos hemos puesto a usarlo. En cambio, la realidad aumentada
hay muchas pruebas de para qué sirve y no acaba ninguna de cuajar.
Entonces, yo creo que el mercado de los viajes se va a seguir vendiendo
exactamente igual que hasta ahora durante un montón de tiempo
con una pequeña, relativamente marginal, que se mejora
con gafas. Por ejemplo, en el mundo de los viajes
lo que es obvio, no descubro nada, es que tú puedes ir a un...
Es como un preview.
Yo voy a Roma, pero si tengo gente de Roma y París, a lo mejor me pongo las gafas
veo cómo es Roma, cómo es París y decido pues voy a Roma.
Pero tienes que moverte físicamente y esa experiencia
no la haces en realidad aumentada.
Uno de los casos que cuando hablo con hoteleros a veces que comentamos es que ellos tienen un negocio
y que no van a ser cambiados de manera radical
por AI es ir a un hotel.
Porque un hotel es físico y eso nunca lo va a resolver
la inteligencia artificial de estilo generativo.
Vas a tener que ir. A lo mejor lo compras, lo viendas distinto, pero el que tiene el edificio
vale el edificio. Porque lo que queremos
es comunicarnos con otra gente y descubrir cosas nuevas
y eso no lo haces en el salón de tu casa.
Pues sí.
Preguntas.
Argi del equipo aquí en factorial
de Canal Estados Unidos.
Mi pregunta es, cuando estás empezando
y luego también cómo evoluciona esto
tienes que enfrentar un poco velocidad y atención a los detalles.
No puedes tener lo mejor de ambos mundos.
O tienes un producto de 8
vamos a decir un producto pésimo, pero un producto de 8 ya es muy rápido
o eres más lento y tienes un producto mejor.
¿Qué creéis que es más importante al principio y cómo creéis que evoluciona esto?
A medida que crece la startup.
Pues mire, yo en eso tengo una opinión muy radical
porque soy 100% equipo-velocidad.
100%. Y además no solo al principio, siempre.
Hasta que no eres telefónica, mejor velocidad.
Pero entonces te expones a que el producto no sea bueno
y tus usuarios dejan de utilizarlo pronto.
Si tu producto es un poco mejor, pero no vas rápido, pierdes igual.
El tema es que si no vas rápido, vas a perder seguro.
Si vas rápido, a lo mejor pierdes también.
Pero a lo mejor ganas.
¿Qué significa ir rápido? No acabo de entender.
¿Rápido en qué?
Hay bastantes maneras de interpretar esto.
¿Va la gente corriendo por la oficina?
Hay un montón de técnicas de decir esto.
La idea de por qué es que cuando entras
normalmente entras en un mercado en el que hay más gente.
Tú no te inventas una cosa de cero.
Y los que están allí son mucho más grandes que tú, por definición.
Y tienen más recursos, más personas, más conocimiento y más dinero.
¿Cómo puede ser que empieces a hacer algo y alguien lo quiera?
Porque si tú vas mucho más rápido, lo que ellos no hacen es ser rápido.
No hay ninguna empresa del mundo que sea muy grande y rápido a la vez.
Todo es muy burocrático porque tiene un montón de cosas internos de coordinación.
Entonces, como esas empresas son lentas, si tú descubres algo
y lo ejecutas muy rápido, es posible que alguien te prefiere a ti
porque le estás ofreciendo esa dinámica que los grandes no tienen.
Y si pierdes esa ventaja, ya no tienes ninguna.
La única ventaja del startup es la velocidad, en mi opinión.
Y luego hay una manera de verlo. Esto se lo leía a alguien, ahora no recuerdo quién.
Que lo rápido se hace bueno mucho antes que lo bueno se hace rápido.
Cuando tienes velocidad no lo ganas nunca más.
En cambio, en calidad la puedes ganar.
Es buena visión.
Yo realmente no estoy de acuerdo al 100%.
Yo creo que no es un trade-off, bueno y rápido.
Y es un problema que todo el mundo lo plantea como un trade-off.
A mí me viene gente que dice, no, he sacado esto, pero lo he sacado rápido.
Igual es una patata. No la saques si es una patata.
Yo creo que una cosa es que sea pequeño y la otra es que sea malo.
O sea, un MVP es algo pequeño.
Y efectivamente tú tienes que ir explorando, tienes que experimentar,
ir probando qué es lo que pita.
Y eso cuanto más rápido lo hagas, menos caja vas a quemar.
Y evidentemente antes vas a encontrar la verdad.
Pero es difícil ganar en algo sin ser bueno.
En un mundo donde todo está inventado, donde hay mucha competencia.
Y sobre todo hay categorías que es que si no eres bueno no consigues nada.
Y os pongo un ejemplo.
Hay un SaaS que se llama Linear que ha estado creciendo bastante estos últimos años.
Y Linear es básicamente un gestor de tareas para desarrollo.
Es Jira moderno.
Y es una categoría concreta donde precisamente el hecho de que el producto
sea de muy, muy, muy alta calidad, y les llevo tiempo a hacerlo,
pero es de muy, muy, muy alta calidad, es lo que se está haciendo ganar.
Porque hay un incumbent en el mercado que su principal defecto es la calidad del producto.
Y Linear entra precisamente con esta oportunidad.
La gente está harta de utilizar este producto, vamos a construir una experiencia buena.
Y construir una de las mejores experiencias de SaaS que yo he probado personalmente.
Y es lo que se está haciendo ganar.
La gente contrata Linear, no saben por qué, pero es por la calidad del producto.
Es porque se siente mejor al utilizarlo.
Entonces cuando tu value proposition va atado directamente con la experiencia de uso del producto
y la calidad del mismo, hay ciertas categorías donde yo sí que creo que
a pesar de que, igual que Bernardo, no pienso que sea una dicotomía,
yo pienso que puedes sacar cosas rápido y que sean de calidad,
pero hay categorías donde precisamente el hecho de hacerlas lento y de alta calidad
porque sabes exactamente lo que tienes que construir, te hace ganar.
Estoy de acuerdo, pero déjame un par de matices.
Yo creo que lo que ha pasado los últimos diez años es que la calidad
mínima esperada por los clientes es mucho más alta.
Creo que como todo mundo hace mejores productos,
ahora si haces algo que no está bastante bien nadie lo coge.
En la dimensión que sea.
No sé, es mucho mejor todo.
Y esto liga con mi argumento anterior.
Tienes que ser distinto, porque todo es bastante bueno.
Porque ser distinto te hace mejor, ¿no?
Ser distinto te hace mejor, claro.
Te hace más bueno.
Te hace más interesante y entonces te compran más.
Pero estoy de acuerdo que no es un trade-off.
De hecho nosotros lo comentamos mucho internamente.
Es fácil plantearlo como un trade-off entre calidad y velocidad.
Pero esto si has hablado del producto.
Yo cuando hablo de calidad me refiero a toda la compañía entera.
No solo a cómo de rápido lanzas cosas.
De hecho a lo mejor no lanzas cosas muy rápido,
pero tú vas muy rápido llegando a las conclusiones necesarias para lanzarlo.
En mi opinión tú puedes ser el más rápido y el mejor calidad
si tu focus es muy concreto.
Lo que no puedes hacer...
Hay tres variables, no dos.
Y puedes elegir dos de ellas.
Si tú haces muy pocas cosas sí que puedes ser muy rápido y muy bueno.
Lo que no puedes hacer es mucho, muy bueno y además muy rápido.
Entonces muchos startups tienen el problema de intentar atacar demasiadas cosas.
No solo startups, eso son compañías grandes.
Quieren hacer demasiadas cosas a la vez y entonces cuando eso es imposible sostenerlo.
Y luego lo que tú dices de que hay un modelo de negocios que es el mejor, claramente,
por supuesto, y además a mí me encantan esos negocios, prefiero esos a los otros.
Son mucho más divertidos de hacer como profesional.
Y además lo que pasa es que esos nunca van a ser el líder del mercado.
Van a ser un negocio muy bueno, más pequeño.
Por ejemplo, un ejemplo que he leído esta semana en concreto.
En la categoría de hoteles hay los Hilton's y los Marriots y los Meliás
que tienen centenarios o miles de hoteles.
Y hay una compañía que se llama Como Hoteles.
¿Os suena más o menos?
Son hoteles de lujo, muy caros y que nos dejen muy particular de decir
nosotros no queremos ser los más grandes, queremos ser los mejores.
Y jugamos en una liga en la que competimos con muy poca gente a un nivel de precio muy alto.
Y tienen 15 hoteles nada más.
Pero con 15 hoteles la fundadora es un billoner de no sé cuántas.
No lo viene solo por aquí, ya tenía bien lo de salida.
Pero es una jugada que puedes hacer y es muy interesante como negocio.
Última pregunta.
Dos últimas.
Mi pregunta en cierta forma es para Juanjo y algún hotelero en la sala.
Es un poco así con una acuña casi publicitaria.
Pero es en relación con los tours virtuales y los marketplaces
o al final el concepto de los alquileres de habitaciones principalmente
que no se han adoptado en Booking, Airbnb, mientras que sí en Idealista,
Photocast o Silo.
Y la acuña es porque soy el semeorino de los co-founders de Flurfy
que es un SaaS de aquí de España de generación de tours virtuales y reconstrucción 3D.
La pregunta es ¿por qué no han triunfado?
Sí, añade valor al usuario final.
Seguramente todos hayamos visto ya un tour virtual.
¿Y por qué no está integrado en hoteles, habitaciones, Airbnb, Booking, etc.?
Es una buena pregunta porque en Airbnb se demuestra muchas veces
y hay un montón de estudios que hay una correlación directa
entre mejores fotos y más ventas.
De hecho, por eso Airbnb pagaba al principio los fotógrafos
porque vieron que si lo hacías vendías claramente más.
Hace poco vi un tema interesante como anécdota también.
Hay un estudio que alguien dice que qué foto pones en Airbnb como primera foto destacada
también tiene mucha correlación con tus ventas.
Y vende más poner el salón que la habitación de donde duermes.
Como dato random, ¿no?
Como en Idealista, sobre todo si es para vender, como es una transacción mucho más alta,
a lo mejor te merece la pena invertir.
Y en el hotel, son menores, pero a cambio en el hotel lo haces constantemente.
No sé, yo conozco varios proveedores que hacen cosas relacionadas
con verlo en tres dimensiones, etc., desde hace tanto tiempo.
Y hay caderas que tienen, pero la inmensa mayoría de los hoteles no lo tienen.
Venga, última pregunta que ve aquí delante.
Y hay una pregunta por el chat, ¿no? Que me pasen, que también haremos.
Bueno, más que una pregunta, era añadir algo a la pregunta de antes
sobre si rapidez o calidad, y es porque justo hoy en Barcelona Activa
hemos estado hablando de esto, y a lo mejor no hay que darle tanta importancia
a estas dos palabras que se están dando últimamente,
sino el resumen ha sido buenas acciones, ¿sabes?
No solo calidad y velocidad, sino buenas acciones.
Obviamente cuando emprendes, velocidad quieres poner siempre.
Eso era un poco lo que quería añadir de la conversación de antes.
¿Qué significa buenas acciones?
Pues todas las acciones que vayas a tomar para llevar el proyecto
o la empresa delante, que siempre sean buenas, no tanto rapidez o calidad,
sino siempre pensando hacia lo mejor.
A lo mejor habrá un momento que tendrá que ser calidad,
y al día siguiente rapidez.
Entonces siempre buenas acciones, el momento adecuado.
Claro, pero la puta es que esto es un poco falacia, ¿no?
Porque la acción no sabes si es buena hasta que la haces y ves el efecto.
Y de hecho, generalmente, y especialmente en start-ups,
tú juegas con un montón de incertidumbre, ¿no?
Y cuando tomas una decisión, tú deseas que sea la decisión correcta,
pero la cruda realidad es que el 95% no van a estar bien.
Entonces, tampoco, eso no es un factor que puedes controlar,
mientras que la velocidad la puedes controlar, la calidad la puedes controlar.
Pero el hecho de si las decisiones que tomas son buenas o no,
puedes ir mejorando, pero no lo puedes decidir.
Ojalá.
Por curiosidad, ¿qué hacéis en Barcelona Activa?
Ya lo contaremos.
Pero estáis emprendiendo y habéis ido a Barcelona Activa.
Correcto.
¿Y os ha ayudado? ¿Qué os ha ofrecido Barcelona Activa?
Bueno, teníamos...
¿Y qué es Barcelona Activa? ¿Se puede explicarlo?
Sí, bueno, es una asociación que hay aquí en Barcelona que ayuda a emprendedores.
Y teníamos algunas dudas más burocráticas que otra cosa.
Y, la verdad, nos ha servido bastante.
Somos de Menorca y nos hablaron muy bien de Barcelona Activa
y hemos unido aquí para salir de...
¿Hais venido desde Menorca expresamente para ir a Barcelona Activa?
Sí, aparte yo tenía una reunión,
mi compañero tenía trabajo aquí también y sí.
¿Y os han ayudado en dudas burocráticas?
Sí.
¿Y os han dicho que hay buenas acciones?
No, porque...
Cada vez tomar decisiones bien.
No, no.
Sí, después nos hemos quedado hablando un rato más
y bueno, hemos hablado de...
Bueno, una persona que...
Xavier se llama, por si nos oye,
que nos ha ayudado un montón.
Saludo a Xavier.
Y, la verdad, bueno, nos ha contado un poco su historia
y bueno, el resumen ha sido si él...
Le he preguntado si calidad o rapidez,
porque yo también tengo otro proyecto
aparte de lo que estamos haciendo
y el resumen ha sido buenas acciones.
Obviamente no se pueden controlar,
eso está más que claro,
pero todo lo que puedas controlar puede ser una buena acción.
Puedes controlar calidad o rapidez,
pero tu decisión puede ser más buena
si crees que en ese momento es calidad o rapidez.
Obviamente te puedes equivocar, pero intentar controlar eso.
La primera vez que escuché lo que es una sociedad limitada
fue en Barcelona Activa.
Yo también fui a Barcelona Activa hace mucho tiempo
cuando fui a crear mi primera empresa
y fui ahí y pregunté,
¿cómo va esto, cómo se funda una empresa?
Y me dieron una charla sobre cómo crear una sociedad
y la verdad me fue bien.
Luego ya está, ya se acabó ahí,
pero me fue bien.
Luego monté una sociedad de servicios en aquel momento
pero bueno, que está bien.
Son herramientas que te dan...
Si hay alguien aquí que tiene alguna duda,
pues os van a ayudar encantado, seguramente.
Es público.
La última pregunta que nos la hacen por el chat,
¿podrías explicar un poco cómo se reparte el equity
entre los primeros trabajadores de una startup?
El décimo o quinceavo empleado,
¿qué rango estaría después?
Juanjo, te paso el marrón.
Es un poco abstracto.
Quiere una respuesta directa y no creo que la tenga.
Yo creo que muy diferentes del tiempo,
en diferentes sitios del mundo,
se trata de manera bastante distinta.
Normalmente sí que hay una correlación
en que cuanto más tardas en llegar,
menos equity te toca porque menos riesgo
se supone que tiene el proyecto lo que llegas.
Un poco ligando con la pregunta que hacías
antes del primer cliente,
la otra es el primer empleado.
¿Cómo es que viene el primer empleado a trabajar
y todo está cogido por los pelos también?
Yo también lo pienso muchas veces.
En porcentaje no tengo ni idea
de cuál es el estándar ahora.
Vosotros conocéis más o menos.
En el caso de Factorian,
si no le ofrecían algo parecido a Factorian
a este primer empleado,
igual se piraba.
Está aquí sentado.
Buscaba algo con riesgo.
Los primeros empleados siempre son así.
La que se tira al proyecto
y lo da todo al principio
cuando no hay absolutamente nada,
tiene que gustarte el riesgo.
Pero no tanto como para decir
me voy a estar aquí diez años de mi vida.
Hay una línea.
En nuestro caso,
teníamos una franja
que definimos para el primer empleado
y luego para todos los demás
de los siguientes dos años
y luego para todos los demás de los siguientes...
Fuimos definiendo
los planes de stock options
basándonos en las rondas.
En la fundación
solo tuvimos un plan de stock option
para una persona, que era César.
Así estuvimos
igual dos años,
si no recuerdo mal.
Un año y pico.
Y luego cuando hicimos la primera ronda
dijimos que necesitamos un pool de acciones
y es cuando definimos el pool de acciones.
De hecho, hay una práctica
bastante habitual en el mundo vici,
como comentaba Bernat, es que
cada vez que haces una ronda dedicas X por ciento del porcentaje
a todos los que van a abrir en el futuro.
Porque teóricamente siempre que haces una ronda
es porque va a crecer el equipo.
Y eso suele estar como entre
5 y el X, ¿no?
Sí, 5 y un 5 por ciento
que va decreciendo,
a veces se va reseteando.
En Estados Unidos es mayor,
entre un 10 y un 15.
En Europa...
Un 10, creo.
Desde la primera ronda.
Y tenemos un sistema donde...
Es como un porcentaje sobre el salario.
Porque al final el salario es como el proxy
que utilizas para saber el valor
que aporta una persona a una empresa,
aunque no es correcto porque viene puramente del mercado,
pero es como el proxy que puedes utilizar.
Entonces hacemos un porcentaje sobre el salario
que va decreciendo
según vamos levantando rondas.
Tenemos un Excel.
Público, ¿no?
Te has dicho de pasada una cosa
de la que se podría tirar mucho tiempo.
Que el valor que aporta una empresa
no está relacionado con el salario.
Es un gran tema.
Yo creo que no.
Yo creo que son movimientos del mercado.
Claramente es que no.
Porque es oferta de demanda.
Pero debería serlo.
Yo creo que lo acaba siendo.
Si la empresa es más o menos racional
y la gente que decide
tiene dos dedos de cabeza,
con el tiempo
debería acabar
representando
el mérito que tienen las personas
del valor que aportan.
Depende de la oferta laboral que haya
y la demanda.
No te libras de los movimientos del mercado.
Pero si una persona es clave
para tu empresa, más vale que te salgas del mercado
y la consideres en su unicidad,
en su individualidad.
Pero la estás comparando...
La tienes que comparar con el resto de empleados
y el impacto que tiene la empresa.
Porque de aquí viene.
Porque los que más impacto tienen son los que más deberían cobrar.
Una cosa que dice Brian Chesky,
que volviendo siempre a Brian Chesky,
es un creador de citas...
Un saludo, Brian.
Es que Airbnb son miles,
pero en realidad son 30.
Son 30 personas que tienen todo
en la cabeza
y toman las decisiones
como una solamente.
¿Puedo cobrar en Airbnb?
Más vale.
Porque si se le va una de estas, una putada.
Identificarlas es un punto clave.
Y retenerlas.
Yo creo que premiar más a alguien
es mucho más fácil
que...
Tiene recorrido por arriba, pero por abajo.
Por abajo te lo marca el mercado, por arriba lo puedes marcar tú.
Pero por abajo no puedes.
Por abajo es mercado.
Vamos a la última sección de hoy,
que es piches de emprendedores.
Francés.
Jaume, de Sterling.
¿Qué tal?
¿Quieres subir aquí?
Sí, hombre.
¿Qué es esto?
No demos.
¿Va a explotar o no?
Si no inviertes.
Si no invierta explota.
Si no invierta es tic tac, tic tac, tic tac.
Por si acaso si empieza a hacer
una luz roja, tíralo.
¿Se escucha bien?
Sí.
Soy Jaume Quintana, de Sterling.
Sterling es una plataforma gamificada con hardware
para aprender las nuevas tecnologías en el aula.
En nuestro primer año
hemos logrado vender
más de 160 robots,
tener 500 usuarios
y lograr que 13 colegios,
un gobierno con una facturación
de 28,5K
y una ARR de
casi 10K,
resolviendo el siguiente problema,
y es que el 12%
de los colegios
son los únicos que están cumpliendo
con la normativa española de enseñar
robótica y programación.
El motivo es sencillo.
La cuestión aquí es que se lideran
partidas presupuestarias en vez de las herramientas necesarias.
Y este aspecto se está replicando ya
en Latinoamérica.
Y aquí fue, ok, está sucediendo esto,
vamos a crear un
producto, es decir, vamos a crear
una plataforma gamificada para ayudar
a los colegios y institutos a enseñar
programación, robótica y nuevas tecnologías
mientras los alumnos superan retos
y misiones espaciales.
Pero esta historia no sería posible
sin la ayuda de Rafael Cortés, que tiene
un máster en el MIT, ha sido mentor
en más de 40 países por la Secretaría General Libroamericana,
sin olvidarme de
Eric Velasco, perdona,
que después de haber ganado
14 hackathons, haber sido
tech lead en Microsoft Seattle, los dos
decidieron dejar el mundo corporativo
atrás para validar un go to market que pasa
por llamar a los coordinadores
TIC de los colegios, que están en una base
de datos pública, los colegios.
Cada primera reunión nos cuesta
100 euros y tenemos una tasa de conversión
de un 15,87%
a un CAC
de 228.
Y aquí es el motivo, habiendo
mostrado esta atracción, que estoy aquí
para levantar 250.000 euros
y pediros de que nos hayáis
a dotar de las herramientas para que los colegios
puedan cumplir con las ODS.
Gracias por vuestra atención.
Vale, Juanjo, esta sección no te he avisado,
pero lo que hacemos es
hacer preguntas.
Se me ha olvidado completamente.
Tres minutos de pitch,
cinco minutos de preguntas y luego dices
si vas a invertir o no.
Vale.
O sea, vender robots a
escuelas. Esto va de vender robots
a escuelas.
Tenemos un factor SAS, que es el que
ha dado los 10K de ARR
y luego tenemos
el factor robots, que es el que ha dado
la facturación de 28,5K.
Y has hablado de otras personas
de tu equipo que han ganado
jacatones y han estudiado en la MIT.
Correcto.
De Founders somos tres. Luego tenemos
los primeros trabajadores que dices.
Nosotros no hemos cumplido
las expectativas del mercado.
Únicamente hemos dado participaciones.
Uno de ellos... No euros.
No habéis pagado euros a los empleados.
Sólo uno que era un diseñador
gráfico. Los que son
key players, como puede ser
el caso de Camilo, que es
un especialista didáctico y fue
director didáctico en
grupo Santillana,
tú no te escapas.
Luego también tenemos a John, que
es un gamificador que también ha trabajado
por grandes multinacionales.
En el momento que les presentamos esta oportunidad
de cambiar los colegios, en el momento que ven
las necesidades que tienen los gobiernos,
no solo el gobierno español y
las escuelas de España, sino
también los gobiernos de, por ejemplo, México,
con la NEM,
que es la nueva ley educativa mexicana,
pues cobra
extrema necesidad.
¿Pero qué hace el robot?
Tú lo puedes conectar al ordenador
y aprender a programarlo junto a nuestro
videojuego, por decirlo de alguna manera,
y esto lo hacen en las aulas. Igualmente
mencionar que nuestro canal directo es un
B2B, pues vamos directamente
a los colegios
en canal directo. Si bien
hemos tenido un gobierno, no es lo principal.
Bueno,
entendemos B2B por un motivo,
porque un colegio
propio tiene esta capacidad
de decisión de decir, ok,
lo quiero, no lo quiero. ¿Quién paga el colegio
o los padres? El colegio.
Un colegio, es más,
como había mencionado, a los colegios
aquí en España se les ha dado una partida presupuestaria
de 2.000 euros a todos los colegios.
¿Por niño?
No, no, no, por colegio.
¿2.000 euros?
2.000 euros.
¿A cada cuánto?
¿Durante un año? Sí, cada año
les van dando 2.000 euros para implementar
y modernizarse.
Bueno, aquí,
nuestro ticket medioanual es de
849.
Depende, es poco o es mucho.
Perdón, perdón.
O sea, 800 euros al año por colegio.
Correcto. ¿Y cuántos colegios hay?
En España tienes 39.000.
Ya cuando los calas
a un nivel latinoamericano,
te encuentras con un SAM,
que será nuestro SAM,
de 270 millones en ARR
y luego ya, si los quieres escalar al TAM,
ya encontraríamos un mercado
de 10 billones.
Y cuando comentabas que había la ley, que se incluyó la ley,
¿qué dice la ley?
Hoy en día, la
LOM-LOE, el código escuela
4.0, ya obliga a los colegios
a enseñar programación robótica
de nuevas tecnologías. Es más, ya no ha habido
en comunidades como Madrid,
donde ya se ha hecho toques de atención
a los colegios que no
lo han empezado a incorporar. Luego no ha habido otras
comunidades como puede ser Castilla
la Mancha, donde aquí
aún no se ha hecho este toque de atención,
pero sí que se ha pedido...
Pues bueno, lo marca la ley.
Vosotros vendéis el robot
y la plataforma al mismo tiempo. Correcto, es nuestro
factor diferencial. Hoy en día hay empresas que tienen robots,
hay empresas que tienen plataforma,
pero gracias a un feedback look con más
de 25 colegios,
parecen pocos, pero
que ya son clientes nuestros
o que han tenido profesores que han pasado o han probado
nuestro producto de manera directa y hemos tenido un feedback
a nivel reunión, nos han dicho
ok, yo tengo un montón
de armarios llenos de robots,
¿qué pasa? Nadie me ha explicado cómo enseñar
con ellos. Y ese es nuestro factor
diferencial. Es que nosotros hacemos este asesoriamento
didáctico para que al profesor
nosotros de media le ahorramos 25 horas
de trabajo. ¿Quieres o no?
A un profesor que no tiene ni idea de robótica,
que le llevas una tecnología nueva y es a lo
ok, ¿cómo lo hago? Nadie me ha dado
nada, es a lo
le decimos a lo tranquilo, te enseñamos,
le explicamos todo el plan
teórico, hasta le damos las
guías didácticas si lo necesitan
y ya
con nuestra plataforma se convierte en un
dinamizador. Ya no es un profesor que está
plantado, hace una lección
y bla bla bla.
¿Y el que os compra es este profesor?
El que nos compra es el colegio,
que es el que tiene una partida presupuesta de
2.000. ¿Y esos procesos de venta cómo funcionan?
¿Convencéis primero al profesor
y luego es vuestro champion al colegio?
¿Convencéis al colegio y luego se lo dice al profesor?
¿Cómo lo veis?
Hoy en día el proceso de venta
se compone de máximo dos reuniones.
Una que es con el coordinador TIC,
que es el jefe de departamento
que ya tiene el presupuesto asignado a su departamento
normalmente.
Es el que puede tomar la decisión.
Que es con el que nos reunimos. Pero igualmente
ya está estandarizado de que no se toma
una decisión sin la aprobación del equipo
directivo.
Aquí es la primera reunión y en segunda reunión
pues ya nos dicen
ok, me encanta, ¿cómo empezaríamos?
Para ellos es un no-brainer,
porque si tienen este presupuesto, tienen esta
legislación que les obliga a hacerlo.
Esa es la cosa y es
el motivo de la elevada tasa.
¿Cuántos colegios tenéis?
Hemos pivotado mucho
y la empresa tiene un añito.
Y hasta encontrar esto tardamos.
Me encantan las intros,
es una pregunta tan concreta.
Tenemos trece colegios y un gobierno.
¿Cuánto? Trece.
Tienes muy estandarizado todo el funnel,
todo el proceso de venta, las conversiones con
decimales, pero el volumen
todavía es bajo. Esto va a cambiar.
Cambiará mil veces.
¿Cuántos colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
¿Cuánto colegios tenéis?
todo el contacto en gobernación latinoamericana y es el movimiento clave
para luego poder escalar a un Estados Unidos y mover a Europa.
¿Quieres hacer? Pues bueno.
¿Una de vuestras ambiciones global?
Correcto.
Hay por aquí una pregunta, pero bueno, estamos fuera de tiempo, ¿eh?
Tiene que ser muy breve.
¿Pretendéis sustituir al robot de Lego, al Arduino, a la Raspberry Pi,
que a día de hoy ya es lo que se da en robótica en el instituto?
Ok, seré breve.
Hoy en día el robot está en base Arduino, es decir,
no se puede hacer una nueva tecnología, no hemos creado un scratch.
Es más, enseñamos estas tecnologías que se tienen que enseñar
con la variante de que tenemos todo el contenido didáctico
y toda la estructura académica para que el profesor lo pueda enseñar
sin tener que saber ese conocimiento.
Vale, vamos al feedback.
Empiezo yo mismo.
A ver, lo que me estás contando desde un punto de vista inversor
me interesa muy poco, por tamaño de mercado.
Directamente me dices que el TAM son 10 millones de euros.
No, no, no, 10 billones.
Billions?
Billions, sí, sí, sí.
Ah, billions.
Sí, sí, sí.
Vale, bien entendido, billions.
Si el Sáme son 239 millones.
Vale, entonces, tiene que cambiar muchas cosas
porque haciendo las multiplicaciones no me salen.
Has dicho 800 euros y 39.000 escuelas,
esto es del 100% de saturación de mercado.
Sí, el 100% de saturación de mercado,
que a nivel global son 7 millones de colegios.
A nivel global, bueno.
A nivel global está muy bien.
A nivel de España, Latinoamérica es un ARR de 237 millones.
Anual recorre el revenue.
Eso con plena saturación, ¿eh?
100% del mercado que no existe.
Que es el Sáme.
Vale.
Lo veo estrecho, lo veo estrecho y veo mucha fricción en el go-to-market.
Yo de por sí no me había mostrado interesado en ese sector.
Sí que es verdad que Andreu, de Innovamat,
que estuvo en el podcast y fue un podcast, yo creo, muy interesante,
nos explica cómo consiguió más de 10 millones de euros de ARR
y no sé dónde estarán hoy con un go-to-market
y descubriendo una forma repetitiva de vender a escuelas
que parecía que era replicable y que podía crecer.
Ellos creo que su ARPU era bastante mayor
y creo que la clave también era que vendían a los padres también.
Tenían varias formas de conseguir upsell,
que no era solo vender a la escuela, que no tiene dinero y...
Esta es la... ¿cómo se empieza?
Primero empiezas en el colegio y luego ya puedes escalarla a un B2B2C
o a un B2C.
Vale, entonces, en esta etapa,
yo no veo argumentos de inversión, por lo que nos explicas,
pero igual, conociendo el equipo
y profundizando un poco más en vuestras capacidades,
puedo imaginarme cómo podéis crear un mercado,
porque esto es casi crear un mercado.
Tiene mucho riesgo.
César.
Lo primero de todo, felicidades por el proyecto,
porque me parece indispensable que existan ese tipo de iniciativas.
Mis preocupaciones vienen, como ha dicho Bernat,
con el tamaño de mercado,
que con plena saturación sigue siendo relativamente pequeño
para lo que es un VC, diría.
Y luego, la parte de hardware, a mí siempre me da pánico.
¿Puedo comentar una métrica?
Luego, si quieres.
El hardware tiene un riesgo muchísimo más alto
que el que tiene el software.
Yo creo que esos dos motivos,
a pesar de que me parece interesante,
y creo que podéis construir algo realmente chulo
y que tenga impacto,
no sé si para un VC en el punto en el que estáis...
Espero que alguien se atreva.
Yo no me atrevería a día de hoy con los datos que tenemos.
Pero enhorabuena por el proyecto.
Juanjo.
Yo coincido un poco con el tema de que
tiene muy buena pinta como proyecto.
Es difícil ver si es un proyecto invertible
desde el punto de vista de un VC que quiere hacer
cien veces de múltiplo.
Yo la dificultad mayor que encuentro es que
combines tres cosas distintas, por lo que he entendido.
Hay hardware, software y servicios.
Porque necesitas el onboarding, la certificación y todo.
Hoy en día el servicio no es un upselling,
sino que ya viene con...
Por eso digo, tienes que hacer tres cosas bien.
Y entonces hacer tres cosas bien es mucho más difícil
que hacer solo una cosa bien, un poco por definición.
Y luego, yo no conozco para nada el sector colegios,
me resulta muy difícil saber cómo de fácil lo difícil es hacerlo.
Porque a priori parece difícil.
Yo intenté una vez venderle a los organismos públicos
tipo ayuntamientos y diputaciones
y abandonar relativamente rápido.
Porque el proceso es muy largo.
Aunque pueda parecer que hay muchos, porque es verdad,
pero luego son procesos largos y burocráticos
y cuesta mucho hacerlo.
Por otro lado, el concepto de que hay una oportunidad
presupuestaria es interesante.
Porque es verdad que si la gente tiene presupuesto
se puede hacer algo.
Y si se lo facilitas, te subes un poco a esa curva,
perdón, a esa ola que te facilita el proceso.
Muchas gracias.
¿Puedo, por favor, con permiso?
Es súper ágil.
Uno, respecto al margen operativo de hoy,
tenemos un margen operativo de un 68-78%.
Incluso se puede aumentar a partir de que tengamos mayor nivel.
Otra de nuestras ventajas es que hoy en día
sí o sí somos un must.
Es decir, que sí o sí nos tienen que comprar nosotros
o a una alternativa.
Esto es en ciertos países, ¿no?
Es en ciertos países.
O sea, no podéis ir con esa estrategia de Estados Unidos, por ejemplo.
De momento, que es donde nos estamos centrando,
es en el de esto.
Pero nosotros estamos pensando en
cuando os convertís en globales.
Entonces, esta estrategia para España, Europa,
sí que os puede funcionar.
Oye, ¿lo dejamos aquí para las cervezas?
Vale, tenemos otro pitcher hoy.
Gracias.
Gracias.
Gracias mucho.
Que nos quedamos del robot ya, ¿no?
Sí, perdón.
¿Ya?
Sí, dispara.
Todos los que estamos aquí estamos acostumbrados
cuando compramos en e-commerce,
que el día siguiente, la semana, incluso el mes,
nos estén bombardeando con promociones,
con descuentos, con newsletter,
para que volvamos a comprar en ese negocio, ¿no?
No es algo que me suceda prácticamente nunca
cuando voy a una cafetería,
cuando voy a cortarme pelo, por ejemplo.
Y ahí es donde nosotros vemos un problema.
Todas estas pymes, todos estos pequeños negocios,
realmente no conocen a sus clientes.
No tienen una forma de contactar con ellos
y, por lo tanto, no tienen una seguridad
o un control en hacer que estos clientes vuelvan.
Entonces, ¿qué planteamos nosotros desde comeback?
Básicamente, una solución que se traduce
en un sistema de civilización digital
basado en las tarjetas de sellos de puntos del wallet.
Para nosotros, estas tarjetas son más un medio
para que este pequeño negocio
obtenga los datos de estos clientes
y le demos una herramienta para que realmente
le saque beneficio.
¿Cómo le sacamos beneficio para los negocios?
Estos negocios establecen con nuestro sistema
un canal para poder comunicarse con los clientes,
para poder simplemente enviarle promociones,
enviar un código de descuento el mismo día
para que acudan a su local,
un sistema de referidos para que consigan más reviews,
por ejemplo, para los restaurantes también.
Entonces, ¿cómo personalizamos nuestro producto
y diferenciarlo del resto?
Básicamente, nosotros nos estamos centrando
en los diferentes sectores de estas Pymes,
que la mayoría son grandes como restauración,
peluquería, y estamos diferenciándonos
de un CRM habitual con diferentes fichos
que se adaptan realmente a cada sector
y que realmente les sirven a su pequeño negocio
para poder conseguir un retorno
y que esos clientes realmente vuelvan.
Al mismo tiempo, estamos haciendo una herramienta
que sea sencilla, porque al final
una Pymé, un pequeño negocio,
no tiene un departamento de marketing,
no tiene expertise en ese aspecto,
entonces lo que intentamos es que una cadena
de tres o cuatro peluquerías
instale nuestro sistema en cinco o diez minutos máximo
y pueda configurar un sistema de fidelización
que sea realmente efectivo
para el tipo de negocio que tiene.
Combat lo formamos Jorge,
el CTO que lleva toda la área técnica,
y yo Pablo, que me estoy ocupando
las diferentes áreas en este momento del negocio.
Lo descubrimos o descubrimos esta idea
cuando trabajábamos en una SAS,
en un all-in-one para restaurantes
este tipo de TPVs no tenían un sistema de fidelización
realmente completo, y al mismo tiempo
los dueños de estos negocios demandaban
de una digitalización
de estas tarjetas físicas
que no fuera la típica aplicación
que no se va a descargar ninguna persona
realmente.
Básicamente estamos en un stage
en el que llevamos un mes full time,
en este tiempo hemos conseguido
40 locales, la mitad pagando, la mitad
en periodo de prueba, todos han pasado el periodo de prueba,
y tenemos cinco locales en México,
lo cual nos ha demostrado que realmente el producto
es fácil de escalar.
Ahora mismo también
tenemos una mensualidad
que es como monetizamos,
y estamos haciendo
una ronda PESID de la cual tenemos
a palabra de aproximadamente un 90%,
y nos encantaría obviamente completar
el 10% con India.
A mí ese tema me gusta mucho
porque yo he estado en marketing
una parte grande de mi carrera.
Esto se ha intentado mil veces.
¿Qué hay aquí de nuevo?
Lo que yo he visto,
bueno, al menos llevamos
cuatro o cinco años trabajando en
especialmente en el área de customer experience,
hablando todo el día con restaurantes.
La mayoría, uno, ni tienen tiempo
para ponerse a ello,
ni tienen expertise, ni nada.
La mayoría no sabían ni utilizar
Mailchimp, ni quería realmente aprenderlo.
Entonces lo que intentamos hacer
es, bueno, lo que vamos haciendo
este tiempo es hablar con ellos, realmente sentarnos,
ver un poco las diferencias que creen ellos
que son clave para que un cliente vuelva
en su nicho, y simplemente
hemos hecho un software
en el cual pretendemos que una persona
que no tenga un gran conocimiento, nosotros
le demos cuatro o cinco consejos ya pre-configurados,
cómo establecerlo, y en un
onboarding, en este caso de
cinco o diez minutos, realmente lo consigan hacer.
Entonces es básicamente
intentar replicar lo que podía tener Zara
a una pequeña escala para un pequeño negocio
y que realmente ellos sean capaces de hacerlo
de manera sencilla y rápida.
Y la compañía en la que trabajabas antes,
¿por qué no lo hace directamente, porque ya tiene la distribución?
Bueno, al final lo que hemos visto es que,
en mi experiencia, que cuando trabajamos en un
onboarding one, de acuerdo, entonces
era, pues al final un poco lo que
intentaban abarcar todo es difícil
especializarse. ¿Cuál era la compañía?
Last App, no sé si eso suena.
Entonces, bueno, al final
no solo no se le pasa con esta,
hemos analizado más TPUs, y al final todos tienen,
o algunos, que intentan el onboarding one,
tienen una parte de acidilización, pero realmente
no han llegado a profundizar
en él, y no nos ha pasado solo
con el tema de acidilización. También en este onboarding one
hemos visto, bueno, tienen
varios productos, y vemos que muchos restaurantes
preferían escoger otro producto que sólo
hiciera eso y que estuviera bien integrado, antes
que irse con el pequeño
producto que tuviera el onboarding one.
Y luego, ¿me dejáis una más?
¿Cómo es la experiencia de usuario?
El usuario custom, digamos.
Sí, perdón.
Realmente, nuestra clave fue esa.
Yo nunca me descargóní en una aplicación
quien sepa que no vaya a utilizar, entonces
sabíamos que nos iba a dar a la gente mucha pereza.
Nosotros tenemos el récord, más o menos, que son
10 segundos, el más ágil, ponemos
a veces, según el tipo de restaurant
o un NFC o un QR,
la gente acerca el e-mail,
acerca el móvil, y le sale
un navegador donde el
restaurant te puede pedir los datos que quiera.
No es de objetivos que pidan los mínimos datos posibles, entonces
literalmente a veces es, acerco el móvil,
me salta, pongo mi e-mail, guardar,
y ya tengo la tarjeta. Entonces, pues eso.
La fricción para eso, que entendemos
que es un punto clave, es la mínima posible.
¿Y la tarjeta va con el wallet del iPhone?
Del iPhone o de Android, en este caso.
Construyó un poco encima de la primera
pregunta.
¿Por qué
nadie ha ganado este mercado?
¿Por qué nadie ha construido este producto y se ha quedado el
mercado entero? Porque, por lo que describes,
tampoco hay ningún cambio tecnológico
muy grande que permita que esto pase ahora,
¿no? Entonces, ¿qué es lo que ha pasado hasta ahora?
Bueno, yo no
obviamente no tengo una respuesta perfecta, digamos, para
eso, pero sí lo que vemos es que realmente
creemos que este tipo de pymes realmente
no se ha trabajado mucho,
uno, el tema de la digitalización, que poco a poco
están llegando a eso, y otro
el tema de la finalización. Quizá antes se planteaba
más para grandes merchants o lo que fuera
y no se planteaba tanto para pymes, entonces
realmente...
¿Crees que en 2023 no ha habido nadie que
se le haya ocurrido esta idea para pymes?
Hay pequeñas empresas. ¿Por qué han fallado?
Es mi pregunta. ¿Por qué han fallado?
No es que no hayan fallado, hay empresas que se dedican a eso en España.
Lo que nosotros vemos es que
en general el
approach es que necesitan
un proceso de
configuración un poquito más largo, un poquito más
más complejo, y nosotros nuestro foco es intentar hacer un
producto sencillo que no sea tampoco
que no sea
hiper complejo, que no necesite a lo mejor
de una expertise muy grande, y bueno, vamos por ahí.
No te he sabido decir una respuesta perfecta de por qué
ha fallado, sí que hay otras personas, otras empresas
que lo están intentando, pero
eso, intentamos diferenciarnos en ese tipo de aspectos.
Vale,
yo creo que el approach ya no
en restauraciones, sino en ese enví general
en pequeñas empresas, o sea, todo lo que no sea
all in one
no va a existir,
pero por un tema de números de servilleta.
Y estaba mirando
Toast y los números de Toast
mientras hablamos, porque al final es de los pocos
que ha salido a bolsa y ha
conocido un tamaño realmente grande,
más de un billón en facturación y un margen
interesante, más de 200, estaba viendo
210 millones de margen operativo.
Y precisamente la clave
de Toast, que a mí
cuando empezamos Factorial me interesaba
mucho porque habían hecho distintos
métodos de venta, algunos
tan innovadores como door-to-door
sales, o sea que básicamente iban
puerta a puerta a vender y les funcionaban,
lo sabían hacer a escala.
Y, joder,
la gracia es que cuando
entraban, se quedaban con todo.
O sea, conseguían
unos economics que hoy están por lo que veo
más de 20.000 euros por
cliente, pero que ya muy pronto
eran significativos, entonces
les pagaban la visita.
No sé cómo puedes pagar la visita
a día de hoy solo
ofreciendo este valor, que es una promesa
que no es tangible, que no saca
trabajo, etcétera.
Bueno, a ver,
al final es un poco por mi experiencia, también
en una que se va a partir obviamente no es el tamaño de Toast,
entonces no puedo descartar
que eso a lo mejor pasará en algún
futuro, pero sí que creemos que realmente
tanto Toast como otras empresas
ahora de este sector, que es All in One,
van más por el concepto un poco de ecosistema.
Es decir, de yo te doy la base
y tú puedes canjear un poco
las piezas que quieras que pueden ser externas
a ese All in One. Entonces
nosotros creemos también que puede ir un poco
en ese modelo que vemos varias empresas
aquí en España que lo están haciendo y creemos que
si realmente nos dedicamos mucho
a un producto concreto en el que
conseguimos hacer un producto que sea
diferencialmente mejor y adaptado también a cada sector,
porque Toast es de restauración, pero bueno,
intentando, pues el mismo de
peluquerías o de spas, poder competir
nuestro producto con la parte del producto
de Toast en este caso y que
si Toast permite, obviamente, que estemos
integrados como muchas empresas de este sector
lo permiten, que
al cliente final, si le ofrecemos
un producto de federalización mejor que lo que le ofrezca
Toast y no le importa o no le cuesta nada
ponerlo, nos escoja
nosotros, porque también los All in One,
a pesar de que sean All in One, muchas veces tienen
módulos y te coman por cada módulo. Entonces si mi
módulo vale lo mismo que el de Toast pero es mejor,
aspiro que en algún momento me escojan a mí también.
Bueno, pues vamos al feedback si quieres empezar
tú, Juanjo. Yo creo que lo más
difícil es el go to market por el
bajo tamaño del ticket.
Todo el mundo que va a SME
cuesta mucho justificar
el número. A mí me dijeron una
regla una vez que creo que es interesante.
Tú tienes el precio
y la estrategia de distribución tienen que ir ligados uno
con el otro. Entonces si tú tienes una estrategia de
self-serve, que la gente vaya y te encuentre y se apunten de ellos
solos, tienes que ser muy barato.
Y si tienes
fuerza de ventas tienes que ser bastante caro y
en el medio hay una banda de precio que no es negocio
porque la gente no hace el solo
pero tampoco te serán a ti los números
para hacerlo tú. Entonces hay que tener
mucho cuidado de qué precio ponéis
porque es con personas, tú no vas a ir...
No creo que la peluquería te encuentre sola porque
como es el tipo de perfil que
no es muy tecnológico, entonces hay que
conseguir de alguna manera incrementar el ticket
y que a lo mejor no es
al principio pero que durante el tiempo,
o sea que haya algún variable a lo mejor que cuanto más gente
tienes en el CRT te cobre más.
Algo que tenga que ver con que
crezca con el tiempo y te lo justifique.
Este video también es ese.
Luego el feedback ya no tiene replay o es que no es infinito.
César.
Sí.
A ver, yo estaba pensando que
lo que tenéis
o la propuesta que tenéis
no me resuena una categoría de producto
me resuena una feature de producto.
Y especialmente conectado con lo que
Bernat ha comentado.
Este segmento del mercado
es que lo que busca
es una solución que le
resuelva todos los problemas. Entonces no sé si la estrategia
de hay una
aplicación marginalmente superior
a lo que me ofrece mi software que ya estoy
utilizando me compensa
la carga mental de tener otro vendor,
de implementar otro sistema, cuando ya tengo
uno que más o menos me funciona. Entonces no sé si
podéis hacer un por diez en la parte
de la fidelización
comparado con una plataforma all in one.
Entonces, me atreveré
a vaticinar
que si tenéis éxito
acabaréis haciendo vosotros un all in one.
Con todo eso os dais cuenta de ello.
Más rápido avanzaréis.
Poco más añadir,
yo creo que si le gusta
el restaurante y tiene sentido a un precio muy bajo,
lo que decía Juanjo, entonces lo
que va a costar es pagar la visita y va a hacer
vuestra estructura de costes lo que va a sufrir.
A escala, igual a pequeña escala
no, pero cuando ya empiece a pensar en números
grandes y es una maquinita que tiene que funcionar
es donde ves que no es
viable. Pero seguramente
nos equivocamos. Muchas gracias.
De todas maneras si me dejas un punto positivo
que creo que es una respuesta muy buena tuya es el
concepto marketplace. Porque es verdad que hay
que no muchos pero algunos funcionan. Porque
es como si Shopify, tú fueras
una aplicación dentro de Shopify. Y Shopify es
un all in one pero tampoco te lo queda todo.
Yo intentaría ir a ese modo.
Es lo que intuimos o creemos que puede ir
y es la idea.
Ya nos irás contando.
Pues nada, gracias
a todos por venir hoy
y nos vemos el jueves que viene.