Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indieg, un podcast donde hablamos de startups, negocio
y tecnología.
El episodio de esta semana lo patrocina factorial, el software de recursos humanos que hace el
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Bienvenidos una vez más al podcast de Indieg, esta vez tenemos otra sección especial con
dos compañeros CFOs, siguiendo la que ya hicimos el mes pasado, por una parte tenemos
a Eduard Cabanas que es el CFO de Hulavox y por la otra Eduard Ross que es el CFO de
Globo.
Son dos empresas con un crecimiento espectacular y una complejidad en el crecimiento en las
operaciones que nos gustaría profundizar sobre ellas.
Por favor Eduard Cabanas, por ejemplo, quieres empezar explicando cómo acabaste en Hulavox
que perfil tienes.
Yo llevo a toda mi vida principalmente en el ambiente de finanzas y sobre todo en control
rolling, vengo de para estar en el automóvil, sobre todo en control de gestión y en llevar
sobre todo lo que es marginalidad pura de cada una de las piezas.
Un mercado muy maduro, un mercado muy maduro, vende a pelearse por una tuerca porque esa
tuerca es dinero al final con lo cual al final los costes los tienes que llevar muy controlados
y después me fui al sector más de private equity, me fui a trabajar con un family office
y el día que dejé esa compañía porque al final yo opté por dejarla, me llama David
el Van A Tech y me ofrece la posibilidad de entrar en Hulavox, llevaban casi tres meses
empezando la compañía.
¿Esto es 2011 ya?
Esto sí, es 2011, nueve años.
¿Van David, Sergi de Pablo?
Sergi de Pablo, ya o me estaba aterrizando también y después nos incorporamos Ricardo
Ribesillo que es logística y finanzas para completar sobre todo las áreas de la compañía
y empezar pues casi literalmente encima de un rollo de papel de batter empezamos la compañía.
¿Y tú tienes un perfil un poco técnico también?
Sí, yo soy un siefo muy raro.
Me apasiona la programación, me apasiona la robótica, la inteligencia artificial y
todos estos campos los intento aplicar sobre todo a las finanzas, si queréis ya hablamos
un poco más adelante pero yo por ejemplo no gestionamos la compañía con una cuenta
de explotación.
Para definir una box en diez segundos, todo el mundo sabe que es una box pero para definirlo.
Somos una compañía de software que creó un supermercado con lo cual que queremos
decir con esto que no venimos del sector retail con lo cual no llevamos todos los vicios y
la idea principal sobre todo era querer romper las relas de juego del supermercado tradicional.
Muy bien, es un reto muy duro y hablando de retos duros también en Glovo, Eduard,
Ros, cuéntanos un poco cómo acabaste en Glovo.
Primero todo, gracias por la invitación.
Un placer.
Si quieres llamame Edu así podemos diferenciar Eduard, Edu, ¿será más fácil o al revés
como quieres?
Por supuesto que te llaman así también.
Para la gente que nos escucha, como igual no distinguen un poco la voz de cada uno, igual
iré mencionando un poco más el apellido.
Perfecto, sin problema, entonces mira os cuento un poco mi perfil, yo estudié administración
de dirección de empresas y me fui a Banca de Inversión en lo que llaman los buenos
años de Banca de Inversión que era año 2005, 2006, allí pillé la gran crisis del
2007, 2008, 2009, etcétera y estuve hasta 2010 en Banca y decidí irme, creía que ya
había cumplido un poco la curva de aprendizaje y me oficié a un máster, estudié en el IS
para dos años de trabajar y estuve en el full-time del IS durante dos años y saliendo
de allí con dos compañeros del máster que habíamos estado dos años juntos, pues montamos
una empresa, una empresa que se llama Nutrino, que algún existe y que está en el mundo
de la nutrición y que básicamente lo que hacíamos o hacemos es recomendar a la gente
lo que comer en función de su perfil físico y utilizando todos esos dispositivos que hoy
en día tenemos, que es como los relojes inteligentes, el móvil nos dice cuántos pasos hacemos
al día, cuántas calorías quemamos y demás y estuvimos del año 2012 hasta el 17, cinco
años como cofundador y llevaba toda la parte de finanzas como os podéis imaginar y también
un poco lo que se desarrolla el negocio y rondas de inversión. A mitad del 2017, a
través de un amigo común con Oscar, Oscar Pierre, nos pusieron en contacto para hablar,
el globo buscaba CFO, yo en ese momento en Nutrino estábamos ya en un proceso de salida,
que al final acabamos vendiendo como puedes ver en la página web a Metronik, estábamos
ya en ese proceso de salida y dije oye pues saliendo de un lado y ir a otro, vi la oportunidad
de la verdad muy divertida, en ese momento globo sobrellaron a startups conocidas de
Barcelona y ya se empezaba a conocer y decidí pues coger el reto, en ese momento en globo
ya menos de cien personas en la compañía, estábamos en dos, tres países, hoy en día
somos 1.526 países, o sea estos dos últimos años han sido realmente una locura para llamarlo
de manera fina, muy divertido, muy estudiante, mucho aprendizaje y yo a diferencia de Eduard
Cabañas pues soy un perfil de CFO algo distinto, más encarado seguramente además la parte
del fanraising de estar al lado de los inversores y toda la parte que hay detrás digamos de
finanzas y demás la hemos creado desde cero pero la he creado conjuntamente con un equipo
que ahora mismo es un equipo. Es una cosa en el globo ha hecho mucha falta porque habéis
levantado como nadie ¿no? Exacto, vamos a dejarlo como nadie. ¿Dónde está el contador
actualmente? El que perdón. El contador del fanraising. En la historia de globo unos
300 millones y pues sí, el tema de levantar más menos y al final tampoco le daría la
importancia que se le suele dar en los medios de comunicación, lo importante es que tengas
la gente que te está apoyando, que nuevos inversores vengan, que apoyen, que vean que
las cosas funcionan y que sobre todo el potencial de globo pues es muy importante. Es un cero
más, un cero menos, yo venía de una startup que levantamos en total 10 millones de euros
y ya me creía que era la leche. ¿Y se puede saber por cuánto se vendió? No lo puedo
decir, solo decir que los inversores están contentos. Yo voy a preguntar. Es lo que
da más ilusión uno de estos proyectos, es gente que sobre todo al principio te apoyó
que al final son amigos, familiares, gente un poco cercana pues darles un retorno y yo
creo que es las cosas que hace uno que se ha sentido. Muy bien, estés hablando de crecimiento,
vamos a ver desde el punto de vista de un emprendedor que está empezando, que es ambicioso,
cada vez más los proyectos son más agresivos, hay más dinero financiando, hay más casos
de éxito, el mercado está más preparado. ¿Cómo se monta una compañía desde cero
o no para crecer rápido? Vosotros, por ejemplo, os queréis decir otro día en el podcast que
hacéis, haciais 220.000 pedidos al día. Ahora mismo... Ahí estamos, hace poco, hace
poco. ¿Qué es lo primero que hay que tener en cuenta? Desde un punto de vista corporativo
o financiero para sostener este crecimiento y no morir de éxito.
Yo, Edu Arroz. A ver, básicamente para mí elementos importantes uno está al equipo,
es decir, pensarse uno que lo va a poder hacer solo por mucha experiencia que tenga, por
mucho baja que tenga, que va a poder liderar una compañía que está escalando a los niveles
que el lobo actualmente lo está haciendo. Para eso tenéis 1.500 personas.
Eso vemos 1.500 personas. Tampoco no es la cantidad, sino la calidad. Yo siempre vi
cuando estamos fichando a gente y digo, hay gente que sea mejor que yo o que pueda mejorar
a lo que tenemos existentemente dentro del equipo. Solo con eso conseguirás mejorar
el equipo de finanzas y escaló de manera potencial. Es decir, he llevado a gente desde la parte
de pagos y fraude y demás donde no tenía ninguna experiencia, hemos llevado a gente
muy buena para que lidere todo este proceso, desde temas de tags, de temas de muchas cosas
que seguramente en House, en los que empezaron Globo el primer día, no había esa experiencia.
Y lo segundo yo diría que es también, aparte del equipo, es una plataforma tecnológica
que seguro que Edu Arz puede complementar mucho mejor, que soporte todo este crecimiento,
desde herramientas de BI y desde LRP que tú puedes utilizar en contabilidad. En nuestro
caso también nos ayuda en toda la parte de invoicing para Globo. Es muy importante ser
capaz de tener tecnologías escalables en todos los países que nosotros estamos en 26 países,
que puedan seguirte en todo este proceso.
Igual, Edu Arz está hablando de temas un poco más reactivos. Hay que dimensionar un
poco la oferta que puedes prever. Tienes que saber cuántos pedidos van a hacer el domingo
cuando tengan que hacer el partido de fútbol o cuánta gente, por ejemplo, Edu Arz, el
stocking. Luego hay que hacer el picking, pero primero hay que hacer el stocking para saber
qué demanda puedes tener y cómo vas a poder servirlo, ¿no? Toda la operación. ¿Cómo
lo dimensionáis?
Bueno, nosotros empezamos, sobre todo, pensando a lo grande. No a lo grande en sentido. Tenemos
muy claro en que queríamos crecer y podíamos crecer de una manera más tranquila, o investiendo
sobre todo en tecnología. Si no inviertes en tecnología, por mucha gente que pongas
dentro o manos a trabajar, al final no te funcionará. Yo me acuerdo al principio cuando
teníamos una venta, tocábamos con un megáfono y teníamos una campana y decíamos a los
400, empezamos a gritar. ¿Ya no tenéis la campana?
No, no, no, el megáfono sí. Y habríamos la venta, incluso decíamos venta, empezamos
a gritar. Cada vez teníamos una, dos ventas al día. Ahora, obviamente, ya no gritamos
tanto. ¿Y cómo se servía esto?
Pero antes se servía todo muy manual, cogíamos ese pedido, le enviábamos al almacén casi
con email, de una manera muy, bueno, en aquel momento, muy manual.
Sobre esto, ¿tocabais quizá? ¿Tenéis un río sobre esto? ¿Tocabais en algunos puntos?
Aquí, bueno, claro, al principio cometes errores de todos tipos. O sea, compras, me
acuerdo que teníamos stock de la vajillas de 25 kilos. Entonces, ¿por qué teníamos
un producto de la vajillas de 25 kilos? Porque no teníamos ni idea de comprar. O sea, entonces,
en el tiempo te vas dando cuenta de lo que al final la gente te pide, ¿no? Actualmente
hoy tenemos una máquina que compra automáticamente. O sea, no hay un equipo de compras, sino
que la máquina, lo que hace es un, es un, en función de los stocks mínimos que le hemos
definido, los lead times de entrega, la demanda corriente, la demanda futura que creemos,
todo esto al final es un algoritmo que lo que hace te lanza un pedido cada día, ¿no?
¿Y esto lo has desarrollado internamente?
No. Estas son las pocas piezas que tenemos que no hemos desarrollado internamente, porque
al final es como desarrollar un RB. ¿Para qué te vas a poner en un jardín que no es
tu core? Déficate a comprar y vender productos de supermercado, que tú es lo que nosotros
sabíamos hacer, y al final coge una pieza buena en el mercado, que aquí hay muchas,
que te pueden suplir esta necesidad. ¿Cómo se llama esta herramienta que te predice poco?
Una herramienta se llama tools group, que es un triplenisme automatizado, y que al final,
lo que hace la máquina al final del día o incluso dos veces al día depende del proveedor,
si el proveedor puede llegar a servir dos veces al día, pues lanza pedidos, tacá, tacá,
en función de lo que se está vendiendo. ¿Esto lo usan, perdón, eh? ¿Esto lo usan
los proveedores tradicionales? Sí, sí, sí. ¿En el campo de turno? Puedes ser. O sea,
que hay cosas que habéis aprovechado de la industria existente y habéis derrumpido
más en la usabilidad y otros. Sí, o sea, desarrollar ese tipo de herramientas, o sea,
son agorinbos extremadamente complejos. O sea, tú imagínate una máquina que está
todo el rato pensando y haciendo cálculos de lo que tiene en stock, lo que tiene en tránsito,
porque lo que tiene en tránsito de los camiones es que llegan hacia el almacén, lo que está
comprometido, o sea, lo que el cliente ya ha pedido, pero todavía no ha salido, los
caducados. Todo este mejunje, al final, la máquina lanza un pedido con unas unidades,
calcula a fines de semana, calcula capacidades de camión, si van un palet, si van en cajas,
si necesitas 10 cajas, si van en múltiplos. Todo este follón, al final, con 40 y pico
mil referencias que tenemos, es un infierno. Entonces, al final, como lo que decimos siempre,
que se pongan a trabajar las máquinas, o lo que comentaba Eduard, nosotros fichamos gente
para que piensen, no para que metan datos. O sea, al final, es un poco el minimizar la
estructura de finanzas al máximo para maximizar y dar servicio al resto de la compañía,
es lo que es. Y con todo esto, servir la demanda bastante
bien, ¿no? El índice de roturas, o sea, tenemos un grado de cumplimiento del 96%.
Una rotura que quiere decir que un cliente hace el pedido y luego UPS no está, o que
un cliente quiere hacer el pedido y UPS no lo tenemos, pero yo no lo compro.
No, no, no. O sea, tú imagínate que pides un saco de patatas de 5 kilos y cuando vas
a, por la noche, cuando te estamos preparando todo tu pedido, ese saco no existe. ¿Por
qué? Porque a mejorar el momento en que tú sí que... O sea, nosotros enseñamos en
la web lo que podemos vender, no enseñamos lo que no tenemos, no exactamente, pero casi
es así. Entonces, si tú pides patatas, es porque yo tengo patatas, entonces si las tengo
que entregar yo mañana o dentro de una hora, es que tengo patatas. Si dentro de ese pedido
te faltan las patatas, es una rotura, que le llamamos una rotura a esto y entonces genera
un pedido no perfecto. Y ya lo llamáis al cliente. A mí me ha pasado. No envíais un
globo. Te llamamos, o sea, uno de los efectos diferenciadores que tienes en la box es el
servicio al cliente, o sea, cuando no pasa nada, tú no te enteras, pero cuando pasa algo,
entonces enseguido te llamamos, te dices, por cierto, Pau, te va a llevar toda tu compra,
pero las patatas no las tengo, pero tengo a lo mejor patatas rojas, patatas del pirineo.
¿Te apetece o quieres estas? Sí. O no, yo quería que hayas patatas, porque son las que
hago y yo servir para mi pescado. Entonces, te devolvamos el dinero de ese producto no
sirvió. Muy bien. Eduard Tenglovo, por ejemplo, con estas tasas de crecimiento, estamos grabando
que este año seguramente triplicáis la cifra de ventas. Esto quiere decir, a pesar de la
expansión geográfica que triplicáis el número de Deliveris, por ejemplo, va así. Esto quiere
decir... Incluso algo más. Algo más, porque hay... El ticket más bajo. Exacto. Tenemos
un mix de tickets aquí en Europa, es el más alto. Para poner algunos datos aquí en España,
el ticket medio nuestro está alrededor de los 20 euros y el latinoamérica está hablando
de 10 euros y en algunos países que tenemos en toda la zona que llamamos Eastern Euro,
Middle East en África está alrededor de 4-5 euros. Por lo cual el mix que tú tienes es
muy singular y entonces en Norders estamos creciendo algo más. El crecimiento es más
complejo, si cabe. ¿Vosotros habéis tenido picos de crecimiento puntual? Me imagino mundial
o lo que sea. Sí, que es verdad, pero como tenemos este mix de países tan diverso, hay
muchos países que crecen, de repente crecen muy rápido. Al principio hemos tenido países
como Ucrania, por ejemplo, que no lo esperábamos y ha sido una sorpresa para todos los equipos.
Es decir, cuando hicimos el análisis de entrar en Ucrania, decíamos que es un país que
tiene buena pinta y además vamos, pero ha sido uno de los países que ha crecido más
de forma exponencial de la historia de Globo. De hecho, es el que ha crecido más rápido
nunca en la historia. Y nos hemos encontrado con casos de esos que, oye, que hacíamos
nuestros forcas, budgeting y demás y, oye, en este caso, pues, oye, lo ha superado en
creces. ¿Y cómo lo arregláis? Entonces, crecer demasiado quiere decir que no tendéis
sucientes Globers, que no están formados. Lo de los Globers, por suerte, trabajamos
en unos, digamos, periodos de tiempo que son bastante cortos y nosotros, al final, para
conseguir que Globers hoy se unan a la plataforma y colaboren con nosotros, lo hacemos casi
de manera semanal. Con lo cual, nosotros, de manera semanal, tienes el equipo de operaciones
de los suforcas que van haciendo de manera semanal en función de lo que ha hecho la semana
anterior, en función de lo que decíais antes, oye, un partido de fútbol, o hay cosas de
este tipo y podemos prever por cada hora, oye, cuántos Globers o riders voy a necesitar
en ese momento. Pero hay momentos en que se rompe la demanda. Sí, hay momentos en que
se rompe la demanda y entonces, oye, en ese momento hay más demanda que repartidores
pueda tener. ¿Y cómo la arregláis? ¿Le dices al cliente que no? Uno, le podemos decir
al cliente, oye, ahora mismo no puedo servirte porque no hay, no tenemos repartido suficiente.
Esto es automático. Y esto es automático, el sistema detecta cuando hay saturación
del sistema, ¿vale? Entonces, oye, cuando vemos que hay determinados repartidores,
oye, que no hay suficiente para cubrir, entonces, uno lo enseñamos en la API, oye, puede haber
retrasos por saturación o en algunos casos, en algunas ciudades hemos tenido que un poco
que cerrar la ciudad durante un tiempo hasta que nos haya solucionado. Dicho esto, nosotros
a situación puede venir, oye, por no tener suficiente repartidores para poder servir las
órdenes que lleguen, los pedidos que llevan, o porque los restaurantes realmente también
colapsan. También nos ha pasado que un restaurante determinado llega tantos pedidos en esa media
hora que no pueden abastar, porque la cocina da para lo que da. Aparte, si tienen que servir
también a la cocina, perdón a su restaurante, a la gente que viene de pie, pues, oye, te
creo una doble saturación. Por eso creamos todo el concepto de esto, los cookrooms y las
cocinas, las dark kitchens y demás. Y desde el punto de vista financiero, no tan operativo,
qué implicaciones tiene este crecimiento que a veces te pilla desprevenido, cómo lo
gestionáis. Bueno, entonces el tema clave de la compañía
es el stock. Entonces, la clave está en cada día a afinar más las herramientas, porque
no solo tenemos stock en nuestro almacén. En consignar al proveedor también, ¿no?
También trabajamos con proveedores que leamos CrossDock, que el producto lo tiene en casa
del proveedor, pero yo creo que lo tengo que servir en tiempo récord.
¿Cuántos días tardáis en restocar? ¿De media?
Nosotros el almacén está a 24 horas abierto y está continuamente entrando en camiones.
¿Y de media, cada vez que yú rota? Depende, porque no rota lo mismo, por ejemplo.
El que escala. Exacto, ¿no? O sea, sobre todo el producto
fresco. Hemos hecho una colaboración muy buena con el mercado, o sea, de esta manera
no tenemos que comprar tampoco aguacates o a grandes productores o grandes distribuidores.
Nosotros también queríamos trabajar el tema de la proximidad. Entonces, uno de los nuestros
factores importantes es trabajar con los mercados de Barcelona, que son nuestros proveedores.
Y también, al final, hay que buscar el producto de máxima frescura. El gran reto es enviar
un pescado a tu casa. Es muy fácil enviar una Coca-Cola, un Fiery a Santiago de Compostela
a mil kilómetros de aquí. Lo metes en una caja, le pones un buen protector y no hay ningún
problema. Lo más difícil es enviar un pescado que te llegue a tu casa en la máxima frescura
y en la máxima escondición. A nivel financiero, quizá, la box es donde
las pocas startups, que tienen un balance, que representa un poco el estado de la compañía.
Por lo que comentas que tiene un stock, que puedes ver cuántas veces está rotando el
daño. La parte de fresco nos tocamos. Nosotros no
compramos fresco. Y el fresco representa una parte muy grande
de la cesta. Al final, el valor que le puedes ofrecer a un cliente no es enviar una Coca-Cola
o un Fiery, que es una Comodity. Al final, tú lo que quieres es que te llegue un buen
trozo de carne, un buen pescado, que lo puedas cocinar. Ese tipo de producto, el producto
fresco, la verdura. ¿Qué es la mitad del basket, más o menos?
Puede ser. En mi caso lo es. En tu caso lo es, pues tienes una comida saludable.
¿Tienes una dieta saludable? No. Tenemos tickets para todos. Hay gente que solo compra
bebida, hay gente que compra pescado o sobre todo productos de mercado. El reto es un
reto logístico y financiero. Tu imagínate cómo consigues que una parada, una tiendecita
muy pequeña de un mercado te considere venderle. Financiadamente y sobre todo administrativamente
como lo hacemos. Cuando hablamos con ellos al principio, ellos nos decían que tú quieres
una pechuga de pollo, quieres una dorada o quieres un pescado, pues pagas. ¿Cómo hacíamos
que el chico que iba a recoger ese pedido para consolidarlo después con otro...?
Sí, ¿cómo lo hacéis? Porque aquí los dos tenéis el mismo caso. Trabajáis con proveedores
que igual no tienen tecnología en su proceso productivo ni de picking y tenéis que obligarlos
a usar vuestra aplicación. No. ¿Y en Globo lo usáis?
En nuestro caso con los restaurantes con los que trabajamos, con los partners que llamamos.
¿Más donas lo usas? Hay dos posibilidades. Una que le demos una tablet, que lo dejas
ser una tablet donde ahí tienen la aplicativa de Globo y es uno de los medios de comunicaciones
con Globo donde reciben los pedidos y pueden ver lo que hay. Y luego el zero ya ha llegado
el repartidor, ya le he dado y ya se ha ido y también lo utilizan por ello y pues imagínate
que yo que sé un hamburgueseriesa que he dado sí en tomate. Entonces hice yo todas
las hamburguesas que he tenido en tomate, pues no las puedo servir. O sea, cosas de
este tipo para ahí pueden ajustar un poco el menú a medida que si tienen algún tipo
de incidencia. Nunca está integrado dentro de las...
Entonces la segunda es con grandes compañías como McDonald's tenemos integración directa
con ellos. Entonces el pedido va directamente al POS de McDonald's en este caso y no hay
un proceso manual de alguien de recepción del pedido y decirlo que ya ha aceptado y
empezó a cocinar. Y entonces hay estos dos tipos de incidencia con eso.
En cada operación se crea, y en un punto más contable quizá, se crea una punte, en
vuestro caso lo sé porque me lo enseñaste, se crea la punte contable, la factura y todo
directamente a través de la app.
Nosotros hemos hecho una manera de trabajar, sobre todo con la pequeña tienda o el pequeño
producto. Porque estos pequeños productores, estas tiendas de mercado, no están acostumbrados
a enviarte una factura al final del mes, financieramente no pueden aguantar a mejor esperar en facturar
todo un mes para poder facturar todo el mes, todos los pedidos del mes. Entonces al final
lo que dijimos es, vale, no te preocupes, yo te gestiono todo esto. Entonces al final
lo hemos hecho al revés, te he creado una factura. Cada quince días yo genero en mi
sistema va cogiendo todos pedidos, todos pedidos, todos pedidos, y al final yo genero
una factura del proveedor que me la invito yo, pero es de él. A él le envío cada día
le voy enviando todos los pedidos que va teniendo, él va chequeando que estos pedidos sean correctos,
si pasados dos días después del cierre de la facturación no dice nada, da por buena
la facturación si hay alguna incidencia, mejor él dice que han entregado un kilo doscientos
y nosotros hemos recibido un kilo ciento dos noventa, pues entonces empezamos a ver que
hay que, cuál es el origen, pero casi nunca hay un problema ahí. Y la respuesta, el pequeño
productor fue encantado, porque yo le genero una factura, yo se la envío con pdf, se la
envío con un csv por si la quiere importar en su sistema, y yo le hago la administración.
Vale, y entonces para gestionar todo esto, ¿qué equipos estáis gestionando el departamento
administrativo financiero? ¿Te refieres a nivel de que utilizamos o de la gente que
tenemos? ¿Cuánta gente? ¿De los mil quinientos? ¿Cuánto es administración, finanzas, corporate?
En el caso de Globo somos cien personas, pero ahí engloba todo lo que es la parte de finanzas
administración y ahí tenemos la parte de control, de contabilidad, de invoicing, tax,
varios. ¿Cómo se estructura el departamento, por mucha curiosidad?
Sí, ahora mismo. Básicamente yo ahora mismo lidero cinco áreas, una es la parte legal,
evidentemente yo no soy abogado, pero la parte legal reporta, digamos, a mi persona, tengo
una jet of legal, pues que trabaja muy bien, evidentemente lidera todo el proceso, pero
hay muchos temas que podéis imaginar requieren también de una parte de business, y es donde
yo ya aporto, luego tengo la parte un poco más de lo que yo englobo dentro, tengo una
parte como global finance que le llamo, que es un poco particular, pero ahí mismo tengo
la parte de FPNI, que es toda la parte de budgeting y demás, de financial analysis y demás,
la parte de controlling, la parte de contabilidad. ¿Cuántas personas hay en cada departamento?
En cual departamento, te lo tendría que ir, que hay de legal y unas quince personas en
todo el mundo, en finanzas ahora mismo que también engloba toda la parte de invoicing
y además habrá aproximadamente unas 80 en repartidos en todos los países.
¿Y eso que no picáis facturas?
Y eso no picamos facturas. Lo que pasa es que estamos en 26 países, en todas tenemos
sociedades que tienen una operativa, con lo cual como mínimo tienes a dos o tres personas
por país que se encargan de la contabilidad, de las facturas, porque al final también
hay incidencias, hay cosas que hay que ir solventando, y toda la parte de tesorería también, evidentemente
es una parte muy importante. Y luego tengo toda la parte que es de fraude y pagos, que
ahora mismo son unos siete personas que lideran toda esa relación que nosotros tenemos con
el usuario final, que es oye cómo te pago, que es al final lo otra vez de hoy de tarjeta
de crédito o cash, que son los dos métodos que ahora mismo aceptamos, pues tenemos un
departamento que se encarga que eso funcione de manera perfecta, cuáles son los proveedores
que necesitamos, las herramientas anti fraude y todo este tipo de cosas, pues evidentemente
tenemos un equipo que también está englobado entre la parte de finanzas que se ocupa de
ellos. Y por último tengo un pequeño departamento de Corporate Development Corporate Finals
que se está ayudando en todo el tema de fan raising, tenemos sido algo activos en temas
de adquisiciones, ventas y demás, y tenemos un equipo que antes lo hacía, lo englobábamos
en finanzas un poco entre todos, ahora mismo hay un equipo que solo se dedica a eso y que
viendo un poco la actividad que veis que vamos teniendo pues tiene trabajo.
¿Cómo de grande es este equipo? Ahora mismo son cinco personas, los cuales tres son digamos
unos analistas asociados y dos son becarios que ayudan, o sea es tres más dos. Es el precio
del crecimiento seguramente, es decir si fueras a crecer cualquiera de los dos empresas con
un crecimiento de un dígito al año seguramente no haría falta esta estructura, se podría
automatizar mucho más, podrías formar mucho mejor a vuestros parnes proveedores clientes,
pero el crecimiento indica sobredimensionarse muchas veces, prevellendo el crecimiento.
El año se la rampa de crecimiento de contrataciones subió muchísimo, pero sobre todo a la hora
de aprender, sobre todo e incorporar sistemas y que esos sistemas vayan muy finos, estamos
no contratando sino con lo cual al final el crecimiento en ventas te está subiendo,
pero en tu masa salarial se va manteniendo, entonces esta es la manera.
¿Se mantiene o se reduce? Nosotros por ejemplo en finanzas, no somos claro, no somos
logo, somos más modestos, pero nosotros llevamos tres personas, toda la área de finanzas,
todo lo que se tresodería de los humanos, compras, recepción, invoicing, tanto de cliente
como de proveedor, porque tres personas son muy pocas, gestionamos más de casi doscientas
mil líneas, casi cien mil líneas al día, transaccionales.
Una línea es un ítem. Una línea es un ítem, o una unidad de un ítem.
No, un ítem, pueden ser diez unidades. Dos files son dos líneas.
Dos files son una línea, no estamos usando unidades, pero como os he explicado antes,
como compramos automáticamente, recepción. O sea nosotros siempre decimos que la contabilidad
o yo digo que la contabilidad para mí ha muerto, porque la manera de gestionar las
empresas son en tiempo real y la contabilidad o las cuentas de explotación es como conducir
un coche mirando hacia atrás. Ya me lo decía un profesor hace años, pero es muy actual.
La manera de cómo gestionamos la compañía es con herramientas de vía y con herramientas
de control de gestión automatizada, reportings o automatizados, porque para mí es lo más
importante. Un ejemplo es, yo puedo lanzar una campaña hoy, esta mañana, y acabo dos
horas a ver si esa campaña funciona o no. Con la contabilidad no te da ese valor. Con
la herramienta de control de gestión y de vía y te está diciendo muchísimas cosas
y podemos hacer que a lo mejor la campaña no funciona o incorrectamente, podemos subir
el precio, podemos bajar el precio y son palancas que hoy en día sí que tenemos para gestionar
la compañía en tiempo real. ¿Qué tres métricas miráis cada día? Ticket, ventas y sobre todo
roturas. Roturas stock, grado de cumplimiento de cliente. Nosotros miramos el número de
pedidos, miramos lo que llamamos el GTV, que es el volumen de negocio que movemos al día
y luego también miro la rentabilidad diaria, que nosotros la midimos, no es lo que llamamos
el Contribution Margin Cero, que es básicamente los ingresos que he generado por pedido al
día, menos lo que hemos pagado a los repartidores y eso me da algunos margin, que lo tengo de
manera diaria y eso lo puedo ir viendo y acumulado durante el mes.
Muy bien, y esas son las mismas métricas que se consumen a nivel corporativo, ¿no?
Las dos primeras te diría que sí, la tercera bastante también, pero no todos los equipos,
los equipos de operaciones están mirando cáncelaciones, están mirando el tiempo que
tarda, el tiempo medio de delivery, miran una retalía de métricas mucho más importantes
de las que yo cuando llego por la mañana a la oficina, miro estas tres cosas y entonces
empiezo el día. Después durante el día vas mirando más cosas, pero por ejemplo el equipo
de operaciones que es muy intensivo, seguro que miran aproximadamente unas 15 o 20 métricas
seguros. ¿Y estas métricas? Perdón, nosotros sí que es verdad que cada uno de los departamentos
miran sus métricas, pero desde el día cero tenemos muy claro que hemos eserrentables.
Entonces, una de las cosas, unas premisas que tiene todo el mundo, ya sea desde el tipo
comercial de marketing de logística, finanzas y elección, es que el pedido ha de ser rentable,
¿no? Tenemos un contribución como mínimo, como mínimo no perder. Y ese valor de contribución
ya no tiene que ser cero, sino tiene que ser positivo mayormente.
Me acuerdo cuando fuimos a tu oficina, nuestras oficinas y nos enseñabas el margen de contribución
de nuestros pedidos y nos decías, tienes que consumir menos de esto, las aguas, ¿no?
Claro, es muy GDPR con playa de esto. No, no, nuestros pedidos.
Los tuyos personales. Nosotros nunca hablamos con nombres y apellidos. O sea, la herramienta,
nosotros tenemos una herramienta en la empresa donde todo el mundo la puede consultar, que
es lo que os enseñamos en aquella visita, donde todo el mundo puede consultar en tiempo
real todos los datos de la compañía. Ya sean las ventas, ¿no? O sea, el gran problema
que siempre tenemos, ¿no? Cuando llegamos a una reunión y siete personas y siete departamentos
distintos, vamos a hablar de ventas. Cada uno tiene el suyo, ¿no? Esa es una pérdida
de tiempo y de recursos.
Y cada uno se cientra en las mismas, ¿eh?
Si tienes un...
No sé lo que sea el mismo dato en la misma métrica, sino que todo el mundo tiene el
foco en la misma métrica. En la misma métrica o en el dato que le ataca. Si hablamos de
marketing, miramos las promociones, ¿no? Si miramos finanzas, miramos todo. Pero al final
la rentabilidad o miras que nos haya caído el coste de los productos que hemos vendido
o el piquing o el packing o...
Nosotros, perdona, en Globo o Duarte también tenéis las métricas visibles para todo el
mundo entre comillas, ¿no?
Sí, somos una comilla bastante transparente en este sentido y las métricas están para
todo el mundo. Entonces, tenemos hoy, utilizamos Looker, es una herramienta que está abierta
para todo el mundo.
Google.
Pues el mundo hace...
Google.
Nos utilizamos mucho Google Sheets también, porque te chupan el mismo sitio todo y cada
uno acaba utilizando un poco lo que en ese momento necesita, pero está abierto para
todo el mundo.
¿Y cómo gestan ese día a día, a nivel de RPS, a nivel de otras herramientas?
Nosotros utilizamos como RP, tenemos, utilizamos una Vision para hacer publicidad, porque sé
que muchas compañías se utilizan la otra, digamos.
¿Por qué?
Sí.
¿Por qué?
Muy fácil.
Es una adecuada...
Bueno, no es ni adecuada.
Yo llegué a Globo y ya sabía que había tomado la decisión de ir y hagan seis meses
con esa integración, con lo cual decidimos tirar para adelante y funciona para lo que
necesitamos.
Como todos los RPs tienen áreas de mejora, o sea, ahí podemos discutir de unos y de otros,
es una discusión bastante larga, pero la función principal que nosotros utilizamos
es para contabilizar, que estoy de acuerdo con él, pero el final hoy es pasado, yo no
miro cada día, no entro en RP diariamente.
Y la segunda es invoicing, que para nosotros es fundamental emitir bien las facturas, tanto
para nuestros repartidores en tiempo y en calidad, porque también utilizamos un sistema
similar de autofacturas con ellos, con nuestros partners y demás, que también hay que facturarles
en tiempo y eso es muy importante.
Entonces, estar en 26 países, como os podéis imaginar, el RP no está en los 26 países,
lo cual ahora mismo estábamos en esa fase de transición de llevar el RP a todos esos
países, porque la integración de un RP a nivel país requiere de un equipo local que
lo haga, son procesos que tardan entre dos y tres meses con los países.
O sea, de Inamix nos complian con todos los países en los que estáis, ¿no?
No, necesitamos un módulo, normalmente para Europa con un módulo suficiente, pero normalmente
siempre acabas requeriendo alguna costumnización para ese país, a nivel tax, por ejemplo,
cada uno tiene su sistema así ahora que tienes que conectar directamente, imaginaos el nivel
de complejidad que puedes llegar en 26 países, y cuando te hablo de África o te hablo de
Latinoamérica en ciertos países, os podéis imaginar que cambia muchísimo todo el sistema.
Entonces, estamos en un proceso ahora mismo de migración en todos esos países.
Entonces, nosotros tomamos decisiones y ¿cuáles son los países que necesitan por volumen
y por complejidad? Porque a veces oye un país por volumen, pero vemos que funciona con
la herramienta.
Tenemos una herramienta interna que se creó antes que hubiese el RP para hacer facturación,
y entonces, aún la utilizamos en algunos países donde creemos que la utilizamos, sabemos
que el RP, evidentemente, para facturación, es la mejor herramienta, también complian
con todas las normativas que teníamos en todos los países.
Entonces, por eso, vamos haciendo una transición a todos esos países en función de las necesidades
de cada uno de ellos.
Y os complementaré, supongo que con partners locales, ¿no? Si vais a Perú.
Nosotros hacemos un partner global aquí en Barcelona, que es el que nos hace tanto la
implementación como el mantenimiento del RP en general, pero en cada uno de los países
tenemos un partner local que trabaja con este partner de Barcelona y se dedica a hacer
toda la integración local.
Yo, por partners, de efecto, porque cuando hablo de equipo, no, un partner para nosotros
es el gestor, es decir, la filosofía de gestión la tenéis en la corporación, pero la gestión
de la excepción de cada país de liquidación de taxes de compliance sí que se especifica
del partner y es difícilmente customizable con el producto, o sea, que al final tenéis
que apoyaros en un equipo local, ¿no?
Correcto, correcto.
Nosotros, o sea, al final, tenemos equipo local, digamos, empleado de globo y aparte
también tenemos gestorías para llamarlo de manera así, más coloquial, contables en
todos los países que nos ayudan sobre todo la parte fiscal.
¿Y esto lo hacéis con un Big Four, por ejemplo, que está en todos los países, o vais buscando
cada país el mejor?
Sí, lo intentamos en su día, pero igualmente cada Big Four en cada país es distinto, algunos
son más fuertes en unos sitios otros y realmente al final los dos tenemos una figura que es
cuando lanzamos países creamos la figura del launcher, que básicamente es una persona
que está aquí, que les vamos a entrenar en headquarters, que lo sé, lo que se dedica
es ir a país a país abriendo todos esos países y entonces una de las funciones principales
él solo teníamos un launcher para finanzas ilegales, que entonces decíamos, oye, tenemos
que ir a ver el ecuador, entonces esta persona se iba allí, se encargaba desde apertura
de cuentas a ver un poco cuál es el gestor de contabilidad o fiscal que necesitamos
allí, a ver cómo funcionaba el flow de facturación en esos países, qué requerimientos necesitamos,
qué necesitamos adaptar de nuestro, digamos, playbook general en ese país, se dedicaban
a hacer todo esto y es una figura que ha ido rotando por muchos países y que bueno,
que ha sido muy útil porque desde aquí, desde Barcelona, pues al final tienes ojos
y oídos en ese país y él sabe exactamente lo que necesitamos aquí para que pueda funcionar
en el país.
Abrir un nuevo país es más complejo a nivel de producto, a nivel de operaciones o a nivel
de finanzas.
Buena pregunta.
¿Franzas vaga el legal?
La pregunta.
Ayúrate todo.
No, es que les diría que cada país tiene su propia complejidad, entonces generalizar
en este sentido, te diré, ostras, para poner algunos ejemplos, oye, cuando nosotros abrimos
Perú, pues, oye, tienen un sistema de impuestos allí que se llama SUNAD, que es muy, a veces
pensaríamos lo contrario, pero hay muchos países de Latinoamérica, por ejemplo, que
están mucho más avanzados a nivel fiscal de lo que podemos estar avanzados ahí.
El sistema SI funciona para una compañía que tiene facturación de mil euros, por decir
de algo.
Y todas las facturas tienen que ir selladas y que te hayan pasado por la hacienda local,
que en ese caso se llama SUNAD, para que funcione.
Y en esas cosas, nosotros cuando llegamos allí, en España en ese momento no teníamos la facturación
para estar en SI, con lo cual nos encontramos con mucha problemática que aún no habíamos
asumido en España con un nivel de facturación ya bastante, relativamente importante, cuando
llegamos.
Entonces, a nivel, yo os diría que nosotros como lo hemos encarado, y Oscar no sé si
lo contó así o no, pero si no yo lo diré al final, es, oye, vamos a abrir el país,
FESMURAD VANTECH, eso es muy importante, y abrir el país, y luego legal de fiscal,
y finanzas ya lo arreglarán.
¿Cómo siempre?
¿Cómo siempre?
Entonces, hemos abierto muchos países, asumiendo que las cosas, oye, que no estaban hechas
de la mejor manera, y no digo que sean ilegales, porque en globos siempre hemos intentado seguir
la legalidad, sino que al final hay cosas que tenemos que hacer manual, que no son automatizadas,
que no son perfectas, entonces necesitamos más gente para poder hacerlo, y lo hemos
hecho así, porque lo importante era lanzar, estar presente en ese país, coger esa ventaja
competitiva, y luego ya veníamos nosotros y lo arreglábamos.
Como es LRP, oye, pues hay países que hace 6, 9 meses que han lanzado y no lo tenemos
ahí, porque va a tardar, porque los recursos son limitados, es un recurso caro, hay que
decirlo, que a veces hacemos la implantación en un país, no es barato, con lo cual analizamos
muy bien donde ir.
Eso es la filosofía, fake it, tell you make it, ¿no?
Básicamente va a ir a algún sitio, y luego ya veréis cómo servirlo, cómo generar margen,
exactamente como lo describes.
O sea, nosotros al final hemos lanzado 25 países, en España más 25 más, entonces hemos aprendido
mucho, y como él decía, oye, pero al principio yo tenía, rompía en esto, pues cada 3 días
me imagino, y ahora pues uno lo rompe en casi, ahora lo rompe nunca, porque ya tiene herramienta
automatizada, pues en nuestro caso es lo mismo, o sea, hemos cometido muchos errores al lanzar,
y ahora exactamente cuando lanzamos un país, vamos exactamente, o sea, ahora para poner
un ejemplo a vosotros, a nivel legal y fiscal, tenemos ya un cuestionario, que son 25 o 30
preguntas, que lo mandamos a varios bufetes del país y nos responden, y ahora tenemos
todo customizado.
Entonces le dice, oye, el responde me es topo, y entonces ya sabemos que es lo que es lo
que es.
La cualificación del partner local, ¿no?
Exacto, y así sabemos con quién ir, porque después, oye, porque nos ha pasado muchísimas
veces que íbamos con un partner local, como leía más, y no nos gustaba más, hemos tenido
que cambiar, entonces vemos a dos o tres, y en función de cómo nos contestan, qué
nivel de seguridad nos dan, pues nos vamos con uno, con uno u otro, nos ahorita ha respondido
bien.
Perfectamente.
Muy bien, Eduard en una box, vosotros lo gestionáis con NetSuite, ¿eh?, y estáis contentísimos
con la herramienta, o sea, como decía Eduard, la herramienta no es perfecta, no sé, digo
que es el cambiar o moverte a un nuevo RP es como una línea en la carretera, ¿no?
El RP es la línea blanca que hay en medio, entonces tú haces cosas, porque a la derecha
de la línea y el RP te obliga a hacer cosas, a la mojada izquierda, y tú has de ser flexible,
¿no?
O tú eres flexible, o metes mucho dinero ahí dentro para que te lo customicen para que
sea línea.
Entonces, al final el éxito de tener un RP como NetSuite es la sencillez que tiene el
RP propio, no existen mil menús, sino que si quieres crear una Invoice es Create Invoice,
y si la quieres enviar es Zen, o sea, parece mentira, pero en el mundo de los RP es a veces
para enviar una Invoice tienes que ser ingenio nuclear.
Nosotros fuimos el primer cliente de NetSuite en España, me acuerdo cuando me vino al comercial
estamos entre dos, y me enseñó, y fue una amor a primera vista, me quedé enamorado
de aquel producto y lo lanzamos en un tiempo récord.
¿Vosotros lo implementasteis cuando ya tenías un volúmero importante, eh?
Nosotros sí, sí, pasamos de AXAPTA, teníamos Microsoft AXAPTA y lo sufriamos bastante,
hasta el punto en que llegó un momento en que yo sacaba un balance, me daba blanco,
acabo de 20 minutos, me daba negro, o sea, era un desastre, espero que no haya ningún
inspector haciendo, escuchándolo, bueno, ese perito sospechoso está en escritoria,
pero...
Más que nada, el pregunto para saber un emprendedor que está empezando desde cero, se va a plantear
estas cosas no el primer día, pero en algún momento de hacer una inversión, ¿no?
¿Cuánto puede costar una implantación de un RP mínima, y cuándo lo haríais?
Un RP, sobre todo, no hay que verlo desde mi punto de vista, eh, y instalar unos cuantos,
no lo veo yo como instalar un RP, o sea, el RP ha de ser la excusa perfecta para poner
tu casa en orden, ¿no?
O sea, cuando haces un... o cuando instalas un RP como un nechoito, como un avisio, no
como un... no sé, un sapo, o el que sea, te tienes que hacer un mapa de todos tus sistemas,
no, obviamente un emprendedor que empieza, ¿no? Pero ya tienes que empezar a planificar
un poco lo que vas a hacer dentro de la mejor de un año o dos, o un poco más adelante,
o te pende el volumen, o sea, en seis meses te pones un volumen de ventas estatosféricos
y te pilla...
Y ya es tarde.
Lo que pasa es que cuando estás inicial, no puedes gastarte a mejor 60, 100 mil euros,
que es lo mínimo que te va a costar un RP de estas características, también lo que
ha sido que haces en Sería, no antes, ¿no?
No, no, no, es lo último en lo que piensas.
Lo primero que hicimos cuando tuvimos la primera inversión un poco seria es meter un RP,
¿no? Que me había alguna persona que decía que no o que hacéis, ¿no? Pero es un poco
en esto, ¿no? Porque el volumen de nuestros transaccionales ya empezaba a ser alto, que
ya con Excel ya no los podías mover, aunque tuvieras 15 o 20 pedidos al día.
Claro, 15 o 20 pedidos al día, con 15 o 20 líneas cada uno de los pedidos, más en
vía, mails, tal...
O sea, hoy...
¿Cuántos administrativos tendrías haciendo facturas si no tuvieras un RP con toda la
interacción que has hecho?
Yo creo que no menos de 35.
Pero...
Las calculadas, ¿eh?
Sí, sí.
Sobretodo...
35 a tantos mil euros al mes.
Así...
Yo, por ejemplo, nosotros contabilizamos automáticamente las facturas, ¿no? Ya sea con sistemas automatizados
de EDI o de factura electrónica entre proveedores, pero estos son para proveedores ya grandes.
Pero, por ejemplo, tenemos un montón de proveedores que no se envía un PDF.
Entonces, ese PDF lo tienes que imprimir, lo tienes que picar.
Nosotros tenemos una herramienta que lo que hace es escuchar ese correo electrónico de
facturación, ¿no? Detecta automáticamente los PDF, los lee, busca el pedido, da igual.
No hay que mapear como las herramientas tradicionales que hay en nuestro caso no hay que mapear
a cada uno de los proveedores, sino que automáticamente busca el pedido en todos, aunque esté hecha
o manual, y busca ese pedido, lo machea y facturamos.
Eso cuando estuve analizando si comprarlo o no, la manera de venderlo a mi board fue
lo que me cuesta un administrativo, es lo que me cuesta la licencia de este software.
¿Qué os parece?
Sí, sí, tira, tira.
Más el coste de almacenaje de la factura, ¿no?
En tu caso, la ventaja es que tú mismo hiciste todas las integraciones internas, ¿no?
Más ya vente, que el equipo de development no estaba implicado.
No.
Seguramente, en Globo, quizá, tienes que consumir recursos de development, ¿cuántos developers
tenéis ahora?
Ahora mismo es alrededor de los 80, estamos en los 80.
Claro.
Pero como si lo miráis con una escala de 1500, deberían ser algo más, algo más.
Cuando lo miráis, sí, sí.
Todos queremos más.
Sí, sí, sí.
Eso nunca yo creo que llegará el momento que dirás, estoy satisfecho del número de
developers.
Muy bien.
Pues ha sido muy interesante.
Muchas gracias.
Este podcast se ha realizado con la colaboración de VCN CFO, que es un grupo que tenemos de
WhatsApp, de Slack, para compartir best practices.
Y como el primer podcast que hicimos dentro de Ithnick funcionó bastante bien, pues hemos
hecho este segundo.
Cualquier pregunta que tenga en la audiencia puede transmitirla, intentaremos llegar a ellos
o cualquiera y seguiremos haciendo más.
Muchas gracias, Eduard Cabanas de Glovo, Eduard Ross de Glovo, Eduard Ross de Glovo.
Nos vemos la siguiente semana en el podcast de Ithnick.
Gracias.
Muchas gracias.
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