Yo me comparaba con los Privalias de UK, que ninguno llegó a nada, y cuando veía los números digo,
joder, es que el retorno en equity nuestro es infinitamente mejor.
Año 1 creo que hicimos unos 400.000 euros, año 2, 4 millones, año 3 unos 10 millones, año 4 unos 20 millones,
luego saltamos ya 40 millones, 60, 100...
Todos los inversores que tuvimos, todos ganaron dinero.
Imagínate un equipo de gente que solo ha hecho que contratar, crecer, y de repente dices, aquí no hay crecimiento, no hay presupuesto.
¿Esto significa despedir un porcentaje grande de la plantilla?
Un montón de gente, un montón de gente en España, en Italia, en Brasil, en México.
¿Cuál fue el deal?
¿Precio de venta?
Pues cerca de 500 millones.
¿Cash?
Cash.
Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Ibnik.
Esta semana Jordi, Romero y yo nos vamos de excursión a Norsken,
el hub de tecnología y emprendeduría situado en el edificio de Desigual en la playa de Barcelona.
Ahí nos reunimos con Lucas Carné, el fundador de Privalia.
Privalia es uno de los grandes negocios de IOSnet que se han producido en España.
Una venta de 500 millones de euros a su competidor francés, Ben Privé.
Lucas actualmente se dedica a algo totalmente diferente,
que es a la construcción de edificios de forma sostenible.
Sin duda, es uno de los podcasts donde más aprendizajes acumulados hay en la historia de los podcasts de Ibnik.
Y este podcast es posible gracias, como no, a Factorial,
el software de recursos humanos que permite automatizar la gestión de tus personas.
Desde el control del tiempo y de las horas extras y de los bonuses,
hasta la selección y las encuestas de desarrollo.
Si quieres dar herramientas a tus equipos para que dejen de hacer cosas que no aportan valor
y tomen decisiones.
Con información, este es el momento de hablar con nosotros en Factorialhr.es.
Bienvenido a las historias de Startups de Ibnik.
Esta semana estoy con Jordi Romero y con Lucas Carne.
¿Qué tal, Lucas?
Hola, buenos días. Bien, bien.
Hoy estamos en Norsken, que hemos conocido el proyecto Norsken en otros podcasts.
Estamos delante del mar, como podéis ver,
con una vista privilegiada de Barcelona, el edificio de desigual,
que Thomas Mayer nos explicó cuándo lo compró y toda la historia.
Y hoy vamos a contar la historia de Privalia.
Es imposible no contar la historia de Privalia.
Y de 011H, que es tu proyecto actual.
Pero antes incluso de Privalia,
tú vienes de la típica carrera de estudiar negocio y consultoría estratégica.
Estuviste mucho tiempo en BIN.
Sí, casi siete años.
¿Cómo recuerdas esta época de consultor estratégico?
¿Cómo es este paso de salir de la universidad
y entrar en un sitio a decirle a CEOs lo que tienen que hacer?
Bueno, la verdad es que me gustó mucho.
Lo volvería a hacer.
No me dedicaría nunca a la consultoría como oficio.
Pero a mí me enseñó muchas cosas.
Y además me lo pasé muy bien,
porque trabajé para muchas compañías.
Pude aprender de mucha gente, muchos CEOs.
Viajé mucho.
Y a nivel personal, pues fue una gran experiencia.
Pero sí, yo acabé el máster
y la verdad es que era una persona bastante avocacional.
Había gente que tenía clarísimo...
Estabas perdido.
No sabías qué hacer.
Sí, no tenía algo que realmente me atrajera.
A trajera, ¿no?
Había muchos que decían...
Yo tengo claro que las finanzas es lo mío.
O los servicios profesionales, la banca, o el marketing.
O había gente ya que, recuerdo en aquel momento,
quería dedicar su carrera a internet.
Yo no, ¿no?
¿Qué año era esto?
Esto era en el 99.
Vale.
Entonces, bueno, me pareció que la consultoría
era como patada para adelante.
Oye, voy a seguir trabajando en diferentes sectores,
con diferentes tipos de problemáticas
y a ver, ¿no?
A ver qué sale de ahí.
Sí que es cierto que siempre tuve en la cabeza
el que acabaría montando algo.
Porque, bueno, yo vengo de una familia emprendedora
y seguramente ese virus emprendedor estaba ahí, ¿no?
¿Cuál era el negocio de tu padre o tu madre?
Mi madre fundó un gimnasio,
que es el Iradier,
que ahora es de Metropolitan,
que está en Sarria-San Gervasio
y, bueno, fue muy pionero en aquella época
porque era el primer, digamos,
centro deportivo de Barcelona o gimnasio
con un edificio específico para ello
que creció mucho,
ocupa media manzana de Barcelona
y que tiene ya más de 40 años.
¿Tú has vivido el deporte entonces?
¿El fitness?
Sí, sí.
¿De pequeño?
¿Y la emprendeduría?
La emprendeduría.
Mi abuelo materno también era emprendedor
en el mundo de la obra civil.
Mi madre se casó de segundas
con un empresario
del mundo de la automoción
y lo viví en casa desde pequeño.
En el desayuno, en la comida, en la cena,
en las vacaciones, a todas horas.
Además, un gimnasio es un negocio difícil, ¿eh?
Sí, muy intensivo en personas.
Es un negocio de servicios
con un montón de servicios,
un montón de personal para ofrecer esos servicios,
un montón de instalaciones que requieren mucho mantenimiento.
Apex a tope y un churn muy alto.
Sí, y una gestión...
Hay que estar siempre captando, ¿no?
De clientes, ¿no?
Ya el tema de la captación, el coste de captación,
los unit economics, el churn, todo esto ya...
¿Lo aprendiste ahí?
Ahí lo empecé a aprender, sí.
Luego...
¿Trabajaste nunca en los negocios familiares?
No, sí que estaba en el consejo de administración.
Había un consejo de administración mensual
y estuve ahí, pues, muchos años.
Y, obviamente, pues, en casa era el tema, ¿no?
Pero no, nunca trabajé ni nunca quise trabajar.
Entonces, empiezas en consultorio estrategia, en Bain.
¿Por qué Bain?
Bueno, pues, me entrevistaron varias, recibí varias ofertas
y Bain me pareció la más atractiva.
Ellos, en aquel momento, tenían una especie de lema
que era algo así como de Springboard to Opportunity
y se las daban, ¿no?
De ser la más emprendedora entre las consultoras de estrategia.
Y, bueno, yo, pues, me lo creí.
Y lo confirmaste.
Pues, la verdad es que no.
Yo soy excepción.
Porque la mayoría de excolegas no han emprendido.
¿Son ejecutivos?
Sí, se han seguido dedicando a la consultoría,
en Bain, en otras, de forma autónoma.
Algunos, pues, han dado el salto al mundo de la empresa,
gran empresa.
La mayoría en departamentos de desarrollo de negocio, estrategia.
Pero la verdad es que no es cierto, según mi experiencia,
que la consultoría o Bain, pues, sea como una plataforma
para luego ser emprendedor, porque hay pocas experiencias, ¿no?
¿Tú tienes hijos?
Sí, tengo dos hijos.
Una niña de ocho y un niño de nueve.
¿Les recomendarías que hicieran tu carrera en la consultoría,
que empezaran en la consultoría?
No les recomendaría nada.
Les recomendaría algo que yo eché mucho de menos,
que es realmente que se conozcan muy bien a ellos mismos.
Fácil de decir, difícil de ejecutar esto.
Y que en base a eso busquen inspiración en aquello en que,
después de conocerse, crean que van a ser mejores, ¿no?
Y que tienen, digamos, el mejor carácter
y las mejores capacidades para poder destacar en ello, ¿no?
Porque, bueno, yo creo que al final
hay unos pilares muy importantes en la educación,
que es la autoconfianza, la autoestima
y realmente el construir sobre las fortalezas de uno
y desarrollarse ahí, ¿no?
Yo viví una educación totalmente diferente.
O sea, en mi época, si eras malo en mates, pues, venga,
a refuerzo de mates, recuperación de mates
y a machacar mates todo el día, ¿no?
La gente acababa amargada porque, oye, este es el rasero,
todos iguales y a reforzar aquello en lo que eres malo
y no llegas, ¿no?
Yo creo en una educación totalmente contraria.
A mi vida.
Es, oye, conocete bien a ti mismo,
mira para qué tienes un carácter y unas capacidades
y a fondo con eso.
Y lo otro, lo mínimo, para pasar, ¿no?
Es absolutamente lo contrario.
Y cada uno, digamos, pensando en su individualidad
y en cómo a partir de esa individualidad,
pues, desarrollar algo que al final sea lo mejor para ti
y tenga el mejor impacto para la comunidad, ¿no?
Y todo esto dentro de un marco de valores fuertes y sólidos.
Y, bueno...
Pero tú has dicho que cuando tenías 20 años o 18 años o tal,
o sea, eras a vocacional, todavía no tenías claro...
No tenía claro.
A mí me gustaba el mundo de la empresa
porque lo había vivido en casa,
pero no tenía claro qué hacer, ¿no?
Es que es difícil tener claro quién eres.
Sí, sí.
Es muy difícil.
Es muy difícil, sobre todo,
cuando tienes una educación
que no te lleva para nada hacia ese camino, ¿no?
Al revés.
Que te lleva a hacer, digamos,
gente igual para una cadena productiva, ¿no?
Yo viví un modelo educativo
de colegio religioso
y universidad de ingeniería
que está heredado...
En la OPC, ¿no?
Sí, en la OPC.
De...
De la revolución industrial, seguramente, ¿no?
Necesitamos trabajadores para cadenas de montaje
y vamos a crearlos, ¿no?
Y que funcionen todos igual.
Con una educación donde, oye,
a ti hay una persona que tiene una autoridad,
te dan un temario
y hay un nivel
y todo el mundo tiene que llegar
con ese temario igual para todos a ese nivel, ¿no?
Y lo que decía,
si no, a machacar aquello en lo que no llegas.
Y, claro,
eso está muy lejos
de lo que yo he vivido luego
como emprendedor.
O sea, ¿tus hijos no quieres que vayan a la universidad?
Pues...
No es que no quiero que vayan,
pero...
Yo...
Creo que me pasé más años desaprendiendo
lo que aprendí a hacer en la universidad
y en el colegio
para realmente ser yo mismo
y sacar lo mejor de yo mismo
que el tiempo que pasé en la universidad.
O sea,
yo considero que empecé a despegar
como persona y como profesional
pues a partir de los 30 y algo.
Entonces, quizás a mí el periodo de Bain, ¿no?
Volviendo para atrás,
me sirvió mucho
para empezar a deshacerme
de todas esas
restricciones y creencias
que me habían ido inculcando
durante mi formación
que realmente no encajaban conmigo
ni me iban a ayudar demasiado
en mi futuro, ¿no?
Yo realmente en la universidad
pues no disfruté.
O sea,
iba ahí, claro,
a hacer cálculo infinitesimal,
cálculo diferencial,
álgebra,
bueno,
sabía que tenía que aprobar
los exámenes,
pero inspiración cero, ¿no?
Y estaba ahí
porque a mí me gustaban
las motos de pequeño
y las bicicletas
y todo lo que era mecánico
y llevaba ruedas
y corría
y dije,
oye, pues mira,
seguramente aquí
aprenderé cosas
que me interesen, ¿no?
Pero realmente
formarme como persona,
o sea,
ayudarme a sacar
mis fortalezas,
a desarrollar mi carácter,
a inspirarme en cosas
que realmente a mí
me podían mover
y motivar
y permitir sacar
lo mejor de mí mismo
cero,
cero para cero.
Pero en Bain sí.
En Bain,
sí.
En Bain empecé...
En Bain te expones
al mercado, ¿no?
Un poco a la calle,
al mundo real.
Sí.
En Bain yo tuve la suerte
de vivir
la crisis
post-crash
del punto com
y de aprovechar
la oportunidad
entonces
de ir a proyectos
a Latinoamérica
de la mano
de un cliente
que teníamos
que era Telefónica Móviles
y de ir allá
a vivir la aventura, ¿no?
De desconectarme
de mi entorno,
de mi país,
desconectarme incluso
de mi oficina
y de mis jefes
y estar ahí
en operadoras
en México,
en Brasil,
tratando yo
con un equipo
de chavales
directamente
con el CEO,
el director comercial,
el director de marketing,
el director de red,
totalmente a la aventura.
Sobre todo en México
porque en México
que trabajé dos años
para Telefónica Móviles México,
Telefónica tenía
una operación
donde,
a diferencia
de en el resto
de mercados,
no eran el incumbente.
compraron una serie
de operadoras
de Motorola
que eran
nuevos operadores
tras la liberalización,
pero allá competían
contra el incumbente.
Entonces,
aquello fue un entorno
para mí brutal,
¿no?
Porque tenías
a todos los ejecutivos
de Telefónica
totalmente despistados,
acostumbrados
a gestionar
en Chile
o en Brasil
o en España
incumbentes,
¿no?
Y ese era
antiguo monopolio
y ahí
estaban con operadoras
pequeñitas,
con tecnologías
de red diferentes,
con porfolios
de servicios
diferentes,
sistemas tarifarios
diferentes,
intentando luchar
contra el incumbente,
¿no?
Entonces,
era un proyecto
fantástico
de reconstrucción
absoluta
y de reto
desconocido
para mi cliente.
Y aquella experiencia...
¿Tú ejecutabas,
operabas
o hacías el PowerPoint?
No,
yo hacía el PowerPoint.
Yo hacía el PowerPoint.
Pregunta...
Pero estaba muy cerca
de los que operaban
y vivía,
o sea,
muy de cerca
lo que recomendaban
mis PowerPoint,
¿no?
De hecho,
hice desde
planes de
expansión
de red
a
planes
de
subvención
de terminal,
problemas
de retención
y fidelización
de clientes,
planes tarifarios,
resegmentaciones,
de todo.
Luego,
en un futuro,
¿tú comprarías
desde Privalia
consultoría estratégica?
Lo hice.
¿Ah, sí?
Sí, sí.
En Privalia
compramos
dos proyectos
a Boston Consulting Group
y uno a Bain.
Sí, sí.
¿Qué proyectos?
¿Qué tipo de proyectos?
Pues
a Boston
un plan estratégico
porque,
bueno,
luego supongo
que hablaremos
de Privalia,
pero tuvimos
una época
un poco convulsa
de mucha financiación,
mucha expansión,
mucha diversificación
y una inminente
salida a bolsa
y con todo
ese follón
necesitábamos
darle un poco
de estructura
y coherencia
a nuestra estrategia.
¿Y por qué lo externalizas esto?
Bueno,
porque
creí que nos iba a ayudar
a poner las cosas
en orden.
¿Os ayudaría
porque no teníais
ese tipo de talento
in-house?
¿O porque eran externos
y no tenían...?
Porque tener gente
trabajando
16 horas al día
ayudarte a
pensar
bien
en esto
mientras tú
y tu equipo
te dedicas
a una operativa
frenética
del día a día
yo creo que
es una gran ayuda.
O sea,
la consultoría
que yo como oficio
no haría nunca...
Dices eso
pero lo hiciste
siete años.
Sí.
Como oficio.
Sí.
No sé qué quiere decir
como oficio
pero lo hiciste
como oficio, ¿no?
Sí, lo hice
como oficio.
Pagaban cada mes.
Exacto.
Era aficionado.
O amateur
o probó, ¿no?
Pero me refiero
como oficio.
O sea,
mucha de la gente
con la que estuve
sigue ahí.
Carrera.
No harías carrera.
No haría carrera.
De ir a socios,
senior, partner...
No me veía yo nunca
a escarnés,
soy consultor.
Ese es mi oficio, ¿no?
Yo estaba ahí de paso.
Lo tenía clarísimo.
Pero sí que viví
y eso lo viví mucho
en México
porque ahí realmente
hice comunión,
por ejemplo,
con uno de los CEOs,
¿no?
Uno de los mejores CEOs
para los que he trabajado nunca.
era su mano derecha
y realmente
sí que hacía powerpoints,
pero hacía powerpoints
de planes tarifarios
que se implantaban,
de modelos antifraude
que se implantaban,
de un plan de expansión de red
que se seguía, ¿no?
Y yo estaba muy cerca
de esa operación
y ahí sí que viví algo
que es
que la consultoría,
si realmente la haces
para el que decide,
el que decide
tiene un interés real
en cambiar las cosas
y estás trabajando
en los temas
que son realmente
top of mind
para esa persona,
es un oficio
de puta madre.
Pero normalmente
es más,
o sea,
¿quieres justificar algo
de cara a terceros?
El problema es que
en el 80%
de los proyectos
en los que está
la gente,
en McKinsey,
John Bain,
son de esos.
Y te dan el resultado
de la consultoría
el primer día.
Y hay,
sí,
sí.
Eso es lo que quiero
que me pongas
en el PowerPoint.
Justificame despedir
a 20.000 personas,
por ejemplo,
¿no?
Vale,
pero cuando estás
en un escenario
donde realmente
hay alguien,
como era yo
en Privalia,
que dices,
oye,
yo vamos a salir
a bolsa,
tengo un plan
que tengo que ordenar.
Pero justamente
salir a bolsa
es un ejemplo
de reputación,
de querer tener
un backup,
¿no?
Bueno,
no solo eso,
pero al final
necesitas una equity story
que sea sólida.
Necesitas una organización
consistente con eso.
Al mundo exterior.
Necesitas hacer unos
presupuestos
o un plan
económico-financiero
que tenga sentido.
Necesitas revisar
ciertas cosas,
a lo mejor,
oye,
en Privalia
vendíamos moda,
vendíamos hogar,
vendíamos niño,
o sea,
vendíamos material deportivo,
tengo que reenfocarme
más en algunos segmentos,
sí o no,
dónde está el potencial
de crecimiento,
dónde está el potencial
de crecimiento por país,
tengo que entrar en modelos
de producción propia o no,
lo que no venda
y donde haya asumido
riesgo de inventario,
cuál es la forma más eficiente
de deshacerme de ello,
¿no?
¿Pero tú querías
estas respuestas
o querías
la garantía
de Boston Consulting Group?
Yo quería gente
que me ayudara
realmente
a tener las mejores
respuestas
para la compañía.
O sea,
decidir.
Tú querías decidir.
Yo quería decidir.
Entonces,
por eso lo contraté.
Porque yo había estado
en el otro lado.
Yo sabía lo que era
la consultoría
como oficio
más frustrante
del mundo,
que es
ser la putilla
de un directivo
para poner en un PowerPoint
las cosas que quiere
que pongas
para ir ahí al board
y presentarlo.
Resumen interesante.
O tenía
la otra
vertiente
que es realmente
un CEO
que está
ante una situación
de negocio
muy retadora
y que necesita
gente
pensando
todo el día
al margen
de la operativa
con la cabeza fresca
y con
digamos
potencia intelectual
para ayudarle
realmente
a ordenar las cosas.
En México
nosotros
por ejemplo
descubrimos
un caso de fraude
gracias
a un análisis
profundo
de datos.
Estábamos
analizando
la fuga
de clientes
el char
y bueno
segmentando
por zona geográfica
ciudad
contrato prepago
tipo de tarifa
subvención
o no
de terminal
etc.
Acabamos de repente
viendo que había
unos focos
de char
salvajes
en dos ciudades
fronterizas
con Estados Unidos
en tarifas
de prepago
que tenían
terminal
subvencionado
que además
eran terminales
de tecnologías
que había
en varios estados
americanos
del sur.
Esto suena
rarísimo.
Vale, pues
descubrimos
analizando el tráfico
de ese char
que solo tenían
una llamada
y que esa llamada
era la de activación
y entonces
rascando
supimos
que la llamada
de activación
era la que desencadenaba
la comisión
del canal de distribución.
Entonces
rascando
rascando
acabamos descubriendo
que había
un distribuidor
en dos zonas
del norte
de México
que compraba
todos esos
terminales
que se ofrecían
con un plan
de prepago
promocional
que hacían ellos
la llamada
de activación
cobraban
la comisión
y luego
sacaban la tarjeta
la tiraban
a la basura
vendían el terminal
a un distribuidor
en Estados Unidos
y el distribuidor
pues les pagaba
también por el terminal
se cobraban
la comisión
la venta
del terminal
y esto
pues salió
de los canales
de distribución
y rascar datos
de estos
implicaba
coger a la gente
de sistemas
de telefónica
sacar
todos los datos
de todas las líneas
llamada por llamada
minuto a minuto
discriminando
entre llamadas entrantes
llamadas salientes
todo
meter eso
en un ordenador
y empezar a hacer análisis
entonces
es muy difícil
cuando tú tienes una empresa
que está operando
en el día a día
con retos
tener gente
buena
haciendo esto
y esto es lo que te ofrece
una consultora
no barata
un Bain
por ejemplo
el día de Bain
un buen pitch
yo creo que
mínimo
500 o 1000 personas
después de este podcast
van a aplicar
a consultoría estratégica
porque muchos emprendedores
vuelven escépticos
bueno pues
que sepan
que esa experiencia
tan chula
eso
en mi caso
pues a lo mejor
fue un 15%
de mi experiencia
el otro 85%
fue
comer
comer mierda
vale
llegas ahí
te meten en una sala
sin ventilación
sin ventanas
enana
¿no?
8 personas
12 meses
y casi como
en un zoológico
¿sabes?
solo faltaba el letrerito
de prohibido dar de comer
a los animales
y ahí tenías
a los consultores
vale
ahora están cerrando
la pestaña
de Bain
ese era el 80%
80%
85%
de la experiencia
si has llegado hasta aquí
es que este contenido
te está proporcionando valor
y justamente
analizando las métricas
del año pasado
nos damos cuenta
que más del 70%
de la gente
que nos escucha
no está
suscrita a nuestro canal
por eso os pediría
por favor
que si os está gustando
este contenido
le deis a la campanilla
al botón de subscribe
en youtube
o en apple podcast
o en spotify
y le deis un like al vídeo
muchas gracias
vale
vamos a hablar de emprendeduría
sí
venga
así es lo que iba a decir
entonces tú
tú te apuntas
en un momento dado
a un MBA
que es otro tema
controvertido a veces
y ahí
decides empezar
Privalia
no no
yo hago el MBA
de ahí entro a Bain
ah vale
vale
yo hago el MBA
y acabo en el 99
entonces
del MBA
entro a Bain
y en el 2006
salgo de Bain
y monto Privalia
con un gran amigo
y también
Baini
que entramos juntos
que es José Manuel Villanueva
pero nos conocí
en el MBA
nos conocimos en Bain
él es más joven que yo
él entró en Bain
desde SADE
como
associate consultant
y yo entré
desde el MBA
como consultor
yo fui su
su primer jefe
en Bain
José Manuel
José Manuel
es la primera vez
que escucho su nombre
ya
es Jota
Jota
en años
cuántos años hace
de Privalia
siempre
Lucas y Jota
Lucas y Jota
Jota yo le llamo
Mito
¿cómo empieza
el proyecto de Privalia?
¿de dónde nace?
pues mira
nace a través de Jota
porque
Jota deja Bain
bastante antes que yo
y
empieza a trabajar
en el distribuidor español
de New Balance
la marca de zapatillas
entonces
él está ya
trabajando
él reporta
una estructura
europea
de New Balance
donde hay una dirección
comercial
y
una persona
dentro de esa dirección
comercial
un francés
le empieza
a hablar
un día
de que
venden
mucho resto
de colección
en una página
web francesa
que es
Van Privé
y que
bueno
tanto
las ventas
de New Balance
en ese canal
como las que
él sabe
a través de sus
colegas
que están en Adidas
o en Nike
y tal
están creciendo
a lo bestia
y que para ellos
es un gran tema
porque claro
tú antes
ese inventario
lo tenías en tu balance
a un valor
que normalmente
era
muy bajo
y que
al reducir
ese valor
eso es una provisión
que va
a tu cuenta
de resultados
como pérdida
tu resultado
neto del año
y que
gracias a ese
nuevo canal online
aparte de vender
mucho
muy rápido
y en un entorno
digamos
muy friendly
con tu marca
muy de
apariencia
boutique
los precios
de venta
de ese inventario
eran mucho más altos
que a través
de los canales
tradicionales
de los estoquistas
que sería un outlet
o sea
la alternativa
para el New Balance
para
bueno
en aquella época
la alternativa
que movía volumen
de verdad
eran los estoquistas
que es un estoquista
un estoquista
era un tío
que pagaba
en billetes
todo cash
que básicamente
iba al almacén
compraba
tanto por kilo
tanto por pallet
a un precio
de derribo
se lo llevaba
todo
y luego organizaba
sus ventas
de ese producto
como mejor
le conveniese
¿y dónde acababan
estas zapatillas?
ese producto podía acabar
en Europa del Este
en África
en mercadillos
en naves industriales
los fines de semana
o sea
cosas más grises
digamos
cosas grises
pero outlet no había?
outlet empezaba a haber
en aquel momento
pues sí
la Roca Village
nacía
¿no?
pero bueno
¿está aquí cerca de Barcelona?
habían pocos
habían pocos
y el volumen grande
realmente
estoquistas
iba por estoquistas
y bueno
pagaban
descuentos
sobre
wholesale price
por el producto
del 80-90%
o sea
realmente
por debajo
del coste de producción
muy por debajo
del coste de producción
de ese producto
entonces llega
Banprivé
y empieza a pagar
un precio
que
ya permite
vender ese producto
incluso con algo
de margen
a la marca
y claro
eso
le cambia
totalmente
el valor
del inventario
en el balance
y eso
es
digamos
rentabilidad
en vena
en tu cuenta de resultados
entonces
bueno
nosotros
como
los dos
seamos de Barcelona
¿y Jota que hacía
perdona?
Jota era el director general
director general
de New Balance España
vale
con lo cual
con la cuenta de resultados
como su principal
responsabilidad
claro
ahí Jota
empezó a chuparse
lo que es
ir a las tiendecitas
de toda España
a reclamar
impagados
¿sabes?
a empujar su producto
ver sus otros productos
a tratar con agentes comerciales
¿no?
que bueno
pues depende
de las comisiones
que les paguen
o como tire un producto
a otro
un día
te lo empujan
otro día
te lo abandonan
él ahí
conoce
la vida real
pero también
conoce
a través de sus colegas europeos
ese nuevo modelo
que estaba
creciendo
que era Ben Privé
y como él y yo
éramos muy muy amigos
y después de nuestro paso por Ben
y los dos éramos de Barcelona
los dos teníamos ganas
de emprender
y de emprender
desde Barcelona
él un día
me dice
oye
mírate este modelo
me parece súper interesante
entonces nos lo empezamos a mirar
y realmente
descubrimos un modelo
que desde el punto de vista
del modelo de negocio
era brutal
porque era un modelo
donde
eras un retailer
sin riesgo de inventario
porque tú
no comprabas el producto
tú lo que hacías
era
toda la producción
del contenido digital
de ese producto
para poder
ponerlo en una web
lo promovías
entre tu base
de usuarios registrados
entraba el tráfico
compraban
y tú
una vez habían comprado
tú comprabas a la marca
y luego
gestionabas
todo lo que era
la logística
lo que pasa es que
era un momento muy temprano
y probablemente
los sistemas de stock
no estaban conectados
sí
era un modelo súper temprano
la logística
con muchas implicaciones
bueno
primero
la gente en España
no compraba online
también
otro detalle
¿vale?
o sea
esa es la primera incógnita
en Francia sí
en Alemania muchísimo
o sea
en Alemania
en aquellos momentos
Amazon o eBay
ya facturaban más
de un billón
Ben Privé
en Francia
estaba facturando
350 millones de euros
al año
esto perdona
facturación aquí
es gross merchandise value
sí
o sea es el
sí sí sí
valor de los bienes
sí
correcto
aquí
nadie vendía
ropa
o zapatillas
por internet
pero bueno
nosotros pensamos
a ver
conociendo el mundo
de la moda
España y Francia
son mercados
son mercados
muy parecidos
¿no?
el consumo
cada vez está
más globalizado
o sea
la gente joven
consume las mismas marcas
con patrones parecidos
¿no?
y aparte había un tema
que nos animaba mucho
que es que sí que es cierto
que si tú cogías
las grandes métricas
de España
en lo que era
penetración de internet
o gasto B2C
por internauta
estábamos
digamos
muy por debajo
de las medias europeas
pero si cogías
la gente joven
de menos de 30 años
España era
early adopter
y de los mejores
en Europa
a nivel
de descargas
de politonos
de
uso de redes sociales
de
descargas de juegos
o sea
realmente veías
que había una juventud
muy digital
con una brecha tremenda
respecto a las generaciones
anteriores
y aunque las medias
fueran muy desalentadoras
cuando tú cogías
el segmento joven
digitalmente
era súper activo
¿vale?
pero no tenía pasta
no tenía pasta
pero eventualmente
tendría un trabajo
claro
dices
no tiene pasta
pero cuando tengan
un trabajo
una tarjeta de crédito
¿dónde van a comprar?
en un outlet
o sea
comprarán antes
una Sniper
al 60%
o 70 de descuento
que en el corte inglés
que una Sniper
en el corte inglés
¿no?
entonces pensamos
que era un modelo
que seguramente
cuando
ese tamaño
de público
fuera creciendo
sería
el primer modelo
que permitiría
la penetración
del comercio
de moda
calzado
etcétera
online
lo veíamos
el modelo adecuado
oye
no hay riesgo
de inventario
¿vale?
el working capital
es fantástico
¿por qué?
porque primero cobras
eso que cobras
lo inviertes
en marketing digital
y con eso
captas clientes
que te van a comprar
¿no?
y cuanto más crezcas
más financiación
tendrás
de este circulante
era fantástico
¿no?
dices
oye
el crecimiento
me da caja
me da caja
para invertir
en mayor crecimiento
y además
no tengo que preocuparme
si vendo mucho
o poco
de este producto
de esta marca
porque
no asumo
ningún riesgo
de inventario
¿vale?
entonces
el modelo
de negocio
a nivel
financiero
y el modelo
de caja
para crecer
era brutal
y además
tenía mucho sentido
que si algún día
alguien compraba
zapatillas
o camisetas
en España
iba a ser antes
en un modelo
outlet
y con marca
que no
en marcas nuevas
direct to consumer
o pagando realmente
lo que cuesta un producto
una pregunta
volviendo a
aquella época
o sea
porque ahora lo cuentas
pero la historia
ya ha pasado
antes de fundar
Privalia
¿hasta qué punto
llegáis en este análisis?
vale
¿hacéis el powerpoint
el estudio
todo esto
o decís
en Francia
esto la está petando
en España
podría ir bien
a por ello?
nosotros dijimos
en Francia la está petando
España es un mercado
que si miras
lo que es
el sector
de la moda
de la moda
de productos
de 60 euros
para abajo
es grande
o sea
estaban Inglaterra
Alemania
Italia
Francia
y España
vale
estos eran
los grandes
mercados de Europa
donde vemos
que realmente
esa brecha digital
existe
y que el público
joven
es muy digital
y pensamos
esto
algún día
funcionará
y además
si hay un modelo
bueno
que puede escalar
rápido
eficientemente
a nivel de caja
es este
pero no hacéis
un gran análisis
no
el único análisis
que hicimos
más allá
de eso
fue entender
cuánto nos iba
a costar
captar
un usuario
no
el coste
el CAC
y que sabíais
de CAC
vosotros
nada
pero
hablamos
con los
atrápalos
hablamos
con los
softonics
o sea
cualquiera
que en ese momento
estaba
captando
tráfico online
hablamos
con ellos
hablamos
con agencias
que ya se empezaban
a dedicar
a gestionar
redes de afiliación
a gestionar
Google AdWords
¿con quién habláis?
para tener una idea
elogia
bueno
cerramos con elogia
que fue la que más nos convenció
que no había muchas
no había muchas
hablamos
con elogia
y alguna parecida
y hablamos también
con alguna de las grandes
que ya empezaban a tener
sus pequeños equipos
dedicados al marketing digital
pero las grandes
todas nos ofrecían
recetas de estas
de paso universal
oye
esto
y con elogia
vimos una oportunidad
de hacer cosas
más originales
y más a la carta
y donde ellos
iban a adaptar mucho
también
a nuestra forma
de pensar
y de hacer
de hecho
yo
mis primeros
12
18 meses
en Privalia
te digo
que dedicaba
un 50%
al marketing
yo iba cada semana
a elogia
me pasaba
mínimo
una mañana entera
ya
de hecho
ya tenían
el bocadillo mío
preparado
para desayunar
y hacíamos un trabajo
realmente
de
picar piedra
rascar
en aquel momento
nos ayudó mucho
todo lo que eran
las redes de afiliación
y todas las plataformas
de más mailing
pero claro
aquello era muy peligroso
¿no?
porque
tenías
que entender muy bien
cómo gestionar
el fraude
porque
que te cobren
por clics
que no te están
trayendo
exacto
te cobran
por clics
a lo mejor
que sí
son en español
pero vienen todos
de Latinoamérica
donde no vendes
o que te cobran
por clics
de gente
que automatiza
y rutinas
pero no hay nadie
detrás
ese es un momento
pre-GDPR
donde se podía mandar
masivamente emails
a todo el mundo
se podía hacer de todo
pero entonces
¿qué hacíamos ahí?
como no teníamos dinero
y yo venía ya
con todo mi background
de haber estado
haciendo
análisis
de unit economics
de clientes
en telefónica móviles
o sea
yo todos los conceptos
de
CAC
Char
Lifetime Value
esos los tenía
muy
en vena
porque había estado
cuatro años
trabajando
en eso
entonces
yo creo
que bueno
una de las cosas
para los que me ayudó
mucho mi experiencia
en Bain
de cara a Privalia
fue justamente
para poder montar
toda una operativa
con elogia
para realmente
hacer
un montón de pruebas
con un montón
de medios
y promociones
ver
cuáles
te daban
tráfico
que convertía
bien
rápido
y una vez
encontrabas
esos caladeros
meter gas
a fondo
inversión
ahí
pero
con una
segmentación
salvaje
o sea
nosotros
ya enseguida
vimos que
compraban
70%
mujeres
pues dijimos
oye
¿dónde están
los caladeros
de internet
con más mujeres?
¿podemos saber
si tienen
tarjeta de crédito
sí o no?
oye
los que nos facilitan
ese dato
vamos primero
a esos
¿vale?
¿tienen segmentación
por edad?
sí
sabíamos que era
25 a 35
entonces
¿qué hacíamos?
llegábamos a un
preacuerdo
con ese
caladero
¿no?
yo que sé
mail por mail
ya no me acuerdo
los nombres
había 20.000
o redes de afiliación
entonces lo que hacíamos
es una prueba
le decíamos
yo te envío
esta promoción
envíala
a 500
¿vale?
y
obviamente
tenía que ser
aleatorio y tal
que ahí te tenías que fiar
entonces nosotros veíamos
realmente de esos
cuáles se registraban
mandábamos un doble opt-in
veíamos cuántos
hacían doble opt-in
controlábamos las IPs
para saber de dónde eran
también
¿vale?
y luego veíamos
en las dos primeras semanas
cuántos eran visitantes
y cuántos acababan comprando
y en base a eso
nos hacíamos una estimación
de oye yo
aquí
por cada 500 mails
que envío
o por cada
X prints que tengo
cuánta pasta saco
en margen de contribución
y entonces
probábamos muchos
con muestras muy pequeñas
hacíamos ese análisis
y aquellas que veíamos
que había valor
entonces decíamos
oye a full
a toda la base
es curioso porque
en aquella época
la gente que le iba
más o menos bien
hacía mucho SEO
si tú hablaste con
Atrapa o Softonic
básicamente su negocio
era el SEO
pero vosotros
teníais
un lead wall
teníais que registrarte
para poder acceder
al contenido
con lo cual
no podíais tener SEO
y los productos
tenían un tiempo
de vida corto
si pero la gracia
de nuestro modelo
es que nosotros
captábamos
por tener a un usuario
o sea pagábamos
por captar un usuario
pero una vez
lo teníamos
con el rollo
de
somos una
un club
de venta
cerrada
luego
ya era tuyo
y era todo
CRM puro y duro
claro luego
esa persona
cada día
tú le enviabas
uno o dos mails
a su buzón
que abría
clicaba
y navegaba bastante
entonces claro
tú pagabas una vez
pero luego lo tenías
había mucha repetitividad
durante mucho tiempo
sin pagar nada
cosa que tampoco
es obvio
tú hablas de churn
y de lifetime value
pero en aquella época
el e-commerce
era muy transaccional
o sea la gente
esperaba recuperar
la adquisición
en la primera compra
el coste de adquisición
en la primera compra
y no tenía grandes modelos
de repetitividad
claro porque
casi siempre
volvía a pagar
en los modelos
de e-commerce
de un catálogo abierto
casi todo el tráfico
que venía
en aquel momento
venía de
Google AdWords
y
aunque tú fueras
cliente
porque hubieras
comprado alguna vez
en una web
era muy probable
que volvieras
un día
a través
que tuvieras que pagar
por cada compra
entonces
la gente
pensaba
bueno
yo tengo que rentabilizar
en una compra
porque
no sé si va a volver
este cliente
y a lo mejor
si vuelves
otra vez
porque clica
en una red de afiliación
o en un mail
promocional
que envía
un proveedor
o
en Google AdWords
nosotros no
nosotros
podíamos pagar
una cantidad mayor
porque luego
era cada día
uno o dos mails
con un
un click through
alto
y con una conversión alta
y entonces
eso nos necesitamos
a medir rápido
y a entender
teníais la excusa
de las promociones
claro
para molestar al cliente
a mí Amazon
no me puede cada día
decir
mira teléfonos
mira lavadoras
mira camisetas
porque mi escaparate
era un 30% nuevo
cada día
y yo te decía
cada día
oye
porque tenías un deal
todo esto
y porque tenías un deal
y durará tres días
y además
como no entres a las 7 de la mañana
es probable que ya no encuentres tu talla
o sea
era un modelo
antes os hablaba
del modelo
de working capital
y de que no había riesgo
y provisiones
de inventario
por depreciación de inventario
pero es que
el modelo de tráfico
también era fantástico
o sea
era un modelo
que
sí que pagabas a Google
para tener
un email
doble opt-in
de un usuario real
pero una vez lo tenías
¿qué te costaba?
era tuyo
¿qué te costaba ese usuario
doble opt-in email real?
pues mira
empezamos trabajando
a 0,8
por lit
¿80 céntimos?
80 céntimos
¿por lit o por email?
es ciencia ficción
¿por lit o por email?
por email
doble opt-in
o sea por usuario
¿y por cliente activo?
¿por cliente que compran?
pues
igual eran unos
en aquella época
igual entre 10 y 15 euros
o sea un 5-10%
de conversion rate
que es nada
¿eh?
es muy poco
bueno
depende
porque
10 euros
no no digo que es muy poco
10 euros
10 euros de coste de cliente
sí sí
porque con una compra
de una camisa
de 60 euros
cuando vendimos
estábamos ya
más en 40 euros
eso ya me parece
más normal
yo te hablo de los inicios
claro
y cuando el primer día
cuando hicisteis el estudio
del CAC
esto que me ha hecho
mucha gracia
decimos del estudio del CAC
el CAC evoluciona
cada día
sí sí sí
pero llegasteis a esos números
10 euros
llegasteis a esa conclusión
sí sí
de que ibais a captar
rápido
o sea
yo desde el día 1
tenía un Excel
donde
tenía ahí
todos los cohorts
cada mes
de usuarios
por
canal
captado
y por tipo de promoción
y yo cada semana
de ese cohorts
me cargaba
todos los usuarios
únicos
que habían entrado
y todos los que habían comprado
y yo me iba haciendo
mi cascada
y eso lo iba siguiendo
semana a semana
de hecho
era adictivo
o sea
había días
que yo estaba
refrescando
cada día
el número
de usuarios
activos
doble opt-in
¿no?
y
y
y
y como
esos tíos
entraban
y no entraban
que en aquel momento
lo teníamos todo hospedado
en una infraestructura
de Logia
o sea
con Logia
teníamos una integración
muy grande
ellos nos hacían
las creatividades
nos negociaban
con los medios
tenían
la landing page
era suya
la base de datos
donde llegaban
todos los emails
inicialmente
era suya
¿y qué le pagabais
a Logia?
le pagábamos
a variable
una fee
por usuario
doble opt-in
o sea
no tuvieron equity
no
pero sí que tenían
skin in the game
con el
recibió mucho
en la venta
con Privalia
sí
y luego
facturaban muchos millones
de euros con Privalia
porque en la época
de crecimiento
todo pasaba
por el Ojo
y luego cuesta salir
estás ya casado ahí
y a toda hostia
cuesta internalizar
cuando tú puedes decir
oye ya me lo hago yo
bueno fuimos internalizando
poco a poco
claro
sí sí
porque
bueno íbamos entonces
captando talento
¿no?
y
oye
¿dónde podemos
ahorrar más dinero?
en esto
pues venga
esto lo internalizamos
volviendo a lo
de los caladeros
que has dicho
encontrabas caladeros
ahí y metías pasta
o sea
¿de dónde salía la pasta?
¿habéis levantado pasta
hasta aquel momento?
nosotros empezamos
con pasta nuestra
¿cuánto?
en Privalia
metimos
unos
170.000
cada uno
¿170 cada uno?
sí
íbamos metiendo
350.000 euros
en total
luego levantamos
una primera ronda
con
Casa Capital
Riz
y Luis Martín Caviedes
de otros
350
creo que fue
luego un año más tarde
volvimos a repetir
con ellos
una ronda
creo que fue
de unos 2 millones y medio
luego hicimos
una ronda
en la que entró Nauta
un año más tarde
íbamos a ronda por año
más o menos
entró Nauta
creo que
y acompañó
Caviedes
creo que fue una ronda
no recuerdo ahora
de
4 millones y medio
y luego
hicimos una
donde ya entraron
Highland
y
Inside
que fue una ronda
ya de
unos 20 millones
de euros
y luego
hicimos otra
de 40 millones
donde entraron
ya Index
y General Atlantic
reflexionando
sobre este primer
fundraising
que hicisteis
¿harías algo
diferente?
sí
porque
supongo que
tuvo mucho coste
en dilución
mucha dilución
mucha
el Venture Capital
en España
en 2007
8-9
esto fue en 2006
la primera ronda
la cerramos en diciembre
del 2006
España era
tierra quemada
después del 2000
donde desaparecieron
casi todos los negocios
digitales
o sea el emprendedor
entraba a la oficina
del BISI con los pantalones
por los tobillos
en aquella época
100%
o sea yo tenía
ofertas
de redes de
Business Angels
donde me decían
oye
pongo el dinero
al mismo valor
al que tú has puesto
hasta ahora
claro
y luego ya veremos
claro
joder
que es la lógica
industrial de toda la vida
pero que me estás diciendo
o sea estoy
J y yo trabajando gratis
llevamos aquí meses
sin cobrar un duro
hemos metido
dinero de nuestro bolsillo
para empezar
y montarlo todo de cero
estamos ahora
con unas métricas
que yo porque
en aquel momento
era súper naif
bueno
7 años en Bain
o sea un poquito de experiencia
yo no sabía nada
de internet
no sabía nada
de tecnología
nunca había levantado dinero
¿no probasteis
de iros fuera?
de ir a hacer un roadshow
sí enseguida
pero al principio
nos costó
cuando entró Nauta
ahí
la idea era que entrara ya
un fondo internacional
y de hecho
yo
ya estaba yéndome
sobre todo a Londres
haciendo llamadas
con Estados Unidos
etc
pero España
no vendía nada
nada
porque nuestro negocio
era 100% España
era 100% España
entonces la gente
cuando yo iba a Londres
la gente
quería hablar
de negocios
en UK
en Alemania
quizás en Francia
y además
con una visión
de ir a Estados Unidos
rápido
España era como
siguiente
¿sabes?
sí sí
yo tenía conversaciones duras
de hecho
yo era el que iba a levantar dinero
Jota estaba ahí
en la operativa
y me acuerdo que
iba a Londres
¿no?
y claro
lo más barato
cogía
me iba
a la estación
de autobuses
para coger
el autobús
para el aeropuerto
de Gerona
para coger un Ryanair
para ir a Londres
luego me quedaba
en casa de un amigo
y a veces
iba por una reunión
pues yo que sé
tengo una reunión
con Valderton
venga
y cuando estaba ahí
en el tren
y yendo hacia la oficina
de Valderton
me llamaba la secretaria
que no podía ser
que volviera otro día
¿no?
y luego
iba a las reuniones
¿no?
y la mayoría
de gente
cuando le explicaba
y le decía
no
solo España
era como que ya
desconectaban
¿no?
igual me hacían
tres o cuatro preguntas
un poco
para
un expediente
y quedar bien
y fuera ¿no?
¿y no podías
hacerles un poco
el lío?
o sea
es decir
tengo un plan
de expansión
en Europa
estoy empezando
en España
que es un mercado
bastante relevante
pero mira
yo siempre he sido
muy honesto
para lo bueno
y para lo malo
y nosotros creíamos
que el negocio
en España
tenía mucho recorrido
además
yo ya era
muy curioso
y lo que sí hacía
era
cualquier persona
en Europa
o en USA
o en cualquier lado
que tenía
un negocio similar
yo intentaba
contactar con él
yo le abría
todas mis métricas
para que él
me abriera las métricas
o ella
y empecé a descubrir
que realmente España
era un mercado
cojonudo
para este negocio
es un mercado
es un mercado grande
para el e-commerce
fue un mercado muy grande
nos gusta lo barato
nos gustan las marcas
a nosotros nos costaba
0,8
un doble opt-in
en Inglaterra
costaba
diez veces más
en Alemania
o Francia
costaba cinco veces más
en Alemania
las devoluciones
eran un 40%
sobre las ventas brutas
en España
estábamos con devoluciones
del 2 y el 3%
entonces claro
además
bueno
España es un mercado
con una cantidad
de marcas
y diseñadores
enormes
como Italia
o Francia
ya pero
hay un tema
que es que
si en este momento
la música
en el mundo financiero
está sonando
hacia
hay que internacionalizar
o sea
yo me planteo
es un condicionante
para tu plan
bueno
internacionalizar
sí
pero claro
era Italia
nosotros dijimos
donde hay un mercado
que no mejoraste
no no
donde hay un mercado
o sea
yo me comparaba
con los
privalias
de UK
que ninguno llegó a nada
y cuando veía los números
digo
joder
es que el retorno
en equity
nuestro
es infinitamente mejor
o sea
es una ruina
captar 10 veces más caro
tener las mismas conversiones
tener devoluciones
10 veces más
y tener muchas menos
marcas de diseñador
que era fantástico
porque nosotros
democratizábamos un poco
el canal de distribución
¿no?
una pequeña marca
¿qué pasa?
que no tiene donde vender
comparado contra una gran marca
mainstream
que está en todos los cortes
ingles
en todas las grandes avenidas
y tal
cuando ponías los dos
en Privalia
las ventas igualaban
¿sabes?
una marca igual vendía un millón
y otra vendía 60
pero es que claro
la de 60
igual tenía 60 tiendas propias
estaban todos los cortes ingles
y el otro pobrecito
tenía una tienda propia
y estaba en wholesale de segunda
cuando las ponías en Privalia
que iban todos
al mismo
tipo de gente
las ventas ya no eran
de 1 a 100
a lo mejor eran
de 1 a 10
entonces
tener muchas marcas
pequeñas
que era el caso
de mercados
como España e Italia
era muy bueno
porque nuestro modelo
se basaba
en sacar cosas nuevas
cada día
entonces teníamos
mucha más oportunidad
y además
mucha más oportunidad
de marcas
para los cuales
nosotros seamos
mucho más fuertes
y podamos negociar
mejores márgenes
sobre el producto
entonces
yo cuando veía
España
o UK
o Alemania
decía
es que es mucho mejor
invertir aquí
y eso es lo que les contaba
a los inversores
y claro
cuando dijimos
¿dónde hay que ir ahora?
Italia
porque miramos Italia
y dijimos
es todavía más barato
captar
el mercado
de moda
y de marcas
es más grande
que el español
está
cuando hablamos
de devoluciones
en tiendas
o tal
vemos que
va a ser similar
¿sabes?
fuimos allá
un par de veces
con elogia
a hablar
pues con
Google
con las redes
de afiliación
locales
etcétera
y ya vimos
que el tema
iba a ser muy parecido
¿y qué tal fue?
súper bien
en valor
era
la operación
más valiosa
entonces claro
yo iba
yo sí iba
con una voluntad
¿qué quieres decir
en valor?
pues
si miras
el beneficio neto
o el EBITDA
de España
Italia
en euros
en absoluto
Privalia Italia
era la más valiosa
¿eficiencia en capital?
¿o en volumen?
simplemente en volumen
en las dos cosas
porque
la inversión
que hicimos
en Italia
y España
para llegar
al break-even
de EBITDA
más o menos
fue la misma
de unos 5 millones
de euros
¿sabes?
pero luego
en Italia
teníamos
más ventas
con más margen bruto
¿cómo crecieron
las ventas
en los 10-12 años
de Privalia?
¿recuerdas?
¿cuál es la evolución?
sí
pues mira
creo que
año 1
perdón
la definición
de ventas
es
GMP
sí
GMP
en
año 1
creo que hicimos
unos 400.000 euros
año 2
creo que unos
4 millones
año 3
unos 10 millones
año 4
unos 20 millones
luego saltamos
ya
creo que fueron
40 millones
casi
60
100
más o menos
esos son
los números
¿y con eso
no conseguís
financiación?
si no
claro
yo ahora te he hablado
de la sequía
nosotros lanzamos
en 2006
Jota me llamaba
el Calderillas
porque
el Calderillas
el Calderillas
porque venía
con los 350.000 euros
de cabie
una segunda ronda
con ellos
By Bip
que nació en Madrid
con quien competíamos
nuestra ronda de 350
su ronda fue de 7 millones
¿por qué?
porque ellos estaban
en Alemania
y Alemania era como si
y ellos consiguieron
rápidamente
sobre todo
de algún VC alemán
financiación
o sea era peor negocio
que el vuestro
pero levantaba más
exacto
por eso es que
la
la historia de financiación
ya pero
mira
creo
yo
creo que un
un emprendedor
que quiera tener
éxito
en el tiempo
ha de ser honesto
en general
ha de ser honesto
consigo mismo
honesto con su negocio
y honesto con la gente
que le va a acompañar
si no se te va a girar
en contra
pero en una cosa
nos costó mucho
pero luego fue
fantástico
porque
todos los inversores
que tuvimos
todos ganaron dinero
pues claro
para los inversores
fue fantástico
pero amigos
amigos personales
de verdad
han vuelto a confiar
algunos de ellos
a título personal
en 011h
Giuseppe Soco
fundador de Index
ha metido 4 millones
de euros
en 011h
los
socios de Highland
han metido
dinero
en 011h
pero los más contentos
son los que entraron
al principio
sí, claro
la caixa
seguramente
fue en multiplicador
con diferencia
del que hizo más dinero
¿y Caviedes?
sí, lo que pasa
es que Caviedes
salió demasiado pronto
Caviedes
vendió todo
cuando entraron
Highland
y Insight
vale
a 40 millones
de valoración
un año más tarde
cerramos una ronda
con GA
y Index
a 200 millones
de valoración
pre-money
o sea
si Caviedes
hubiera esperado
un año
pues hubiera
multiplicado
por 5
lo que sacó
por 5 más
un año antes
5 más
extra
sí, sí, sí
esta es una
reflexión
de lo que ha cambiado
España
como mercado
emprendedor
de valores
absolutos
y de
fe
o esperanza
o optimismo
que tenemos
antes
pues Caviedes
vería 40 millones
y con toda la razón
del mundo
diría
que me quiten
lo bailado
esto ya no lo he visto
nunca
no lo voy a volver
a ver
casi nunca
absolutamente
vendo
y caja
a casa
y es una lástima
sí, sí
porque la rueda
del ecosistema
se monta
cuando esperas
esperas
esperas
apuras
y llega una
de 200
500
2000
¿no?
hombre
yo si hubiera sido
él hubiera dicho
oye
¿qué multiplicador
le doy a mi inversión?
esto
pues vendo esto
y el resto lo dejo
no, que habías ido bien
porque la primera ronda
¿cuál fue el valor?
la primera ronda
¿de calderilla?
me ha encantado
lo de calderillas
la primera ronda
con unas métricas
que hoy en día
te viene alguien
con esas métricas
y levanta una valoración
de millones
porque realmente
los números de Privalia
o sea
0,8
hoy en día sin métricas
levantan millones
sí, sí, sí
pero
creo que cerramos
una ronda
a 750.000 euros
pre-money
con 400 de facturación
sí, 400.000
pero
que iba a multiplicarse
por 10
ya, ya
que tenía pinta
de estar ya
en 4 millones
tú veías
cómo crecíamos
cada semana
el número de usuarios
registrados
doble opt-in
cómo iba ese Excel
que yo semana a semana
iba actualizando
a 700.000 euros
cómo iban
la pinta que tenían
las conversiones
y tal
y
la cesta media
y el margen
y aquello
era
una mina
¿vale?
y
y claro
levantamos una ronda
a 750
con un ratchet
que nos lo llevaba
a 1,2
ah bueno
al menos
sí
sí, pero levantaron
300 y pico mil euros
pero claro
igualmente
300 y pico mil euros
era
o sea
es un porcentaje
muy alto
era ridículo
volviendo
así cambiarías algo
o sea
en vez de un 30%
de dilución
se acabaron diluyendo
un 20 o menos
dicho esto
tampoco
conseguimos alternativas
sí, sí
ya
que
es lo que hay
lo hubiera hecho
mejor
¿sin dinero?
¿podrías haberlo hecho
sin dinero?
¿sin esos 300 mil euros?
no, no
entonces cuando esto
cuando crece
a más de 100 millones
de euros de facturación
es cuando os planteáis
vamos a salir a bolsa
no
un poco más
yo creo que estábamos ya
en
habíamos pasado los 100
sí
y entonces
¿sale la bolsa
para dar liquidez
a los inversores?
¿a vosotros?
estábamos ya
yo creo
por encima de 150 mil
millones
¿en qué porcentaje
os queda a los fundadores
en ese momento
donde ya habéis levantado
más de 70 millones
de euros
al final de todo
sí
en ese momento
donde os planteáis
hacer la IPO
en ese momento
pues tendríamos
no sé
un 20%
o algo así
¿y os empujan
a hacer IPO?
100%
vale
este
mira
uno de los errores
porque
casi no
digamos
cambiaría
nada
de mi pasado
porque al final
forma parte
de la historia
para llegar
hasta aquí
la historia
ha sido buena
seguramente
gracias a muchos errores
iniciales
me ahorré
errores mucho más
graves luego
y al final
forma parte
de lo que soy
como profesional
¿no?
pero
una cosa
que sí haría
diferente
que he aprendido
y que
ahora hago
diferente
es que
antes era
mucho más
influenciable
por
el mundo
del capital
y ahora
ya no
claro
en aquel momento
tienes
General Atlantic
Index
Insight
Highland
todos allá
estos nombres
para la gente
que no conozca
el mundillo
son inversores
que no son
de los fáciles
hay mucho tipo
de VC
alguno de los que has dicho
es más private equity
que private equity
sale ya directamente
con el esmulador
como se dice
con el afilador
de cuchillos
y otros que son inversores
pero son de los inversores
que van a mirar
de los suyos
son duros
y aprietan
y tal
ellos estaban
súper convencidos
con la IPO
ya empezaban
a traerte bancos
para que
te dieran
bancos de inversión
y claro
los bancos de inversión
que bueno
la mayoría
venderían a su madre
por un euro
para cobrar sus fees
te planteaban
unos escenarios
increíbles
estaban todos
en el consejo
con los ojos
como dólares
y claro
tú dices
joder
estos se dedican
a esto
es un negocio
llevan décadas
pues
sabrán lo que hacen
y será así
en mi interior
yo no lo veía
nada claro
¿por qué?
por dos cosas
uno
porque el negocio
de Privalia
era
bastante oportunista
al final
nosotros vendíamos
los restos
de colección
que no se habían vendido
los restos
de serie
excedentes
y eso
oscilaba mucho
año a año
dependiendo
de si había crisis
no había crisis
de si había hecho
mal tiempo
o buen tiempo
y era muy difícil
de predecir
entonces
bueno
cuando las cosas
iban mal
para el retail
y había mucho
excedente
para nosotros
era fantástico
y ahí
para orientaros
en el tiempo
pillasteis
la crisis financiera
2007-8-9-10
que nos ayudó
más que perjudicó
claro
os ayudó
sí sí
porque claro
la gente no vende
hay excedente de stock
vas a verle
y a lo mejor
no sabe de qué le hablas
pero dice
oye si me puede ayudar
a liquidar
pues venga lo hago
si no fuera el caso
igual no lo hubieran hecho
y otra cosa importante
es que el consumidor
claro
es mucho más sencillo
mira la pela
todos los modelos
low cost
ganan cuota de mercado
en épocas de crisis
claro
entonces
bueno
en ese sentido
nos
nos fue bien
pero
volviendo
¿por qué no veías
la IPO?
bueno uno por eso
porque digo
ostras
yo hablo con los bancos
y me explican
de qué va esto y tal
y hay un tema
que es que
religiosamente
tú tienes que cumplir
tus expectativas
cada cuarta
o sea
es muy predecible
muy predecible
entonces claro
en un negocio
que yo entiendo
que es muy oportunista
y es difícil de predecir
tener ahí
que dar un guidance
a los analistas
y saber
que eso
lo vas a superar
con certeza
cada cuarta
para que la cosa vaya bien
se me hace difícil
o sea
no lo veo
un modelo
como muy
para
estar en un mercado
público
y
segundo
porque
íbamos
a levantar
o sea
mucho dinero
también
con el argumento
de que había
un plan de diversificación
muy potente
¿no?
de que más allá
de lo que era
Privalia en Brasil
México
y tal
había un modelo
de viajes
había
un modelo
de venta
de moda
en colección
habían más geografías
y
esos eran modelos
que realmente
estábamos lanzando
pero
que ni
habíamos demostrado
que
iban a funcionar
que sabíamos
gestionar
y veía
un montón de riesgo
digo
ostras
estamos vendiendo
un plan
con unas expectativas
donde la diversificación
tiene una parte importante
de ese crecimiento
y son negocios
que requieren
mucha inversión
y que
estamos lanzando
ahora
y que realmente
no
garantiza
el que hayamos
hecho bien
Privalia
que esos negocios
vayan a inviar
porque el modelo
es diferente
y además
es que no tenemos datos
¿no?
entonces
dentro de mí
yo
estaba
incómodo
con eso
pero veía
a la gente
tan convencida
que de alguna forma
pues
nos apuntamos
al carro
y la mayoría
del capital
tenía algo que decir
también
claro
sí sí
pero bueno
cuando es Venture
y es un startup
los fundadores
gestores
o sea
nadie va a hacer nada
si los fundadores
gestores
no están convencidos
sobre todo
si hay confianza
que te reemplacen
con uno que quiere
hacer lo que ellos
quieren hacer
pero ya eso
es ya muy a malas
sí pero
eso
si realmente confían en ti
y creen que tú eres
un buen gestor
un buen líder
para ese negocio
es muy difícil
que lo hagan
no naturalmente
tú les compraste
les compraste su tesis
te convencieron
pensamos
oye
esta gente
se dedica a esto
llevan décadas
invirtiendo en compañías
y desinvirtiendo
todo el mundo
ve muy claro
que hay que hacer
un IPO
estáis alineados
en realidad
en capital
IPO en España
todavía no sabía
bueno alineados
entre miles
por el horizonte temporal
cambia
y bueno
nos embarcamos
no salimos
salida a bolsa
en España
era el objetivo
o el plan
en 2011
planificamos
para salir en España
España estaba mal
en ese momento
sí
entonces por eso
no salimos
no salimos
porque de repente
se cerraron los mercados
y al año siguiente
como se abrieron
en Estados Unidos
dijimos
pues vamos a salir
en Estados Unidos
y ahí
no acabamos saliendo
50%
porque también hubo
problemas
en los mercados
en el 2012
sobre todo
la segunda mitad
no sé si os acordáis
pero hubo una caída
importante
de las valoraciones
de negocios
sobre todo
B2C
Facebook
etcétera
hubo caídas importantes
¿Grupon ahí
estaba ya cotizada?
Grupon estaba cotizada
o sea cayó
Grupon
sí
hubo una caída importante
de la mayoría
de negocios digitales
B2C
y se creó un poco
de escepticismo
en aquel momento
no escepticismo
pero se enfrió mucho
todo el tema
de B2C
y migró
mucha parte
de la inversión
y sobre todo
de las salidas
a negocios
más B2B
y luego
porque
durante ese proceso
empezamos a descubrir
que realmente
toda esa diversificación
no iba a funcionar
como nosotros
pensábamos
o como en el plan
que habíamos dibujado
se esperaba
que funcionaran
y empezamos también
a sufrir
de problemas
de funcionamiento
de nuestro negocio
Core en Privalia
porque nos habíamos
enfocado tanto
en la diversificación
en la IP
etcétera
que habíamos descuidado
mucho
lo que era
el Core
y también
muchas métricas
del Core
empezaron a empeorar
entonces nos vimos
en una situación
compleja
de
el mercado
parece que no está
en el mejor momento
además
no hemos ni salido
y tenemos
dos veces
que ir a los analistas
a decirles
que no estamos cumpliendo
con las previsiones
o la orientación
que les habíamos dado
con lo cual
todos dicen
esto
y
al final dijimos
oye
mejor que no
o sea
no podemos salir
¿erais rentables?
en aquel momento
no éramos rentables
y entonces
ahí entramos
en la fase
negra
de Privalia
que fue una situación
en la que
esperábamos meter
100 millones de euros
en la compañía
con la IPO
no entran
y tenemos
una estructura
organizativa
preparada
para gestionar
ya un porfolio
de negocios
muy diversificados
invirtiendo
mucho dinero
con esos negocios
que ya están lanzados
perdiendo mucho dinero
y con un negocio
core
que empiezan
a deteriorarse
las métricas
y sobre todo
el EBITDA
entonces
de repente
nos vemos
en una situación
donde no solo
entra dinero
sino tenemos algo
que realmente
hay que reestructurar
y donde teníamos
caja
para seis meses
y en una situación
donde el e-commerce
ya no era el foco
en aquel momento
del capital
donde las valoraciones
de las empresas públicas
B2C digitales
habían caído
y donde teníamos
una base de accionistas
que ya estaban
para salir
y no querían poner
más dinero
porque ya llevaban
el que menos
cuatro años
en la compañía
entonces fue como
ostras Pedrín
o sea
que el barco
o sea
esa es
un carguero
que de repente
se da cuenta
de que ha parado
máquinas demasiado tarde
y tiene ahí
digamos
la costa
y
tiene que hacer
algo urgentemente
o sea
golpe de timón
atrás a toda máquina
tirar el lastre
de menos valor
por la borda
lo que sea
¿y qué hacéis?
pues
bueno
primero
empezamos a hacer
una gestión
de la compañía
por caja
o sea
consejo telefónico
semanal
con una previsión
de caja
a cuatro semanas
y a tres meses
eso empieza a marcar
todas las decisiones
de la compañía
cerramos
toda la diversificación
¿esto significa
despedir
un porcentaje grande
de la plantilla?
un montón de gente
un montón de gente
en España
en Italia
en Brasil
en México
cerramos
Claire & Bruce
que era el negocio
de venta de moda
de colección
cerramos
Privalia Travel
lo intentamos vender
pero no
lo conseguimos
y lo acabamos cerrando
¿Brasil lo cerráis?
no
cerramos solo
estos negocios
de diversificación
pero
el Core
lo mantenéis
el Core
lo mantenemos
en los cuatro mercados
y os enfocáis
todos en Core
todos en Core
pero además
habíamos creado
una estructura organizativa
sobre todo
con una
área corporate
muy pesada
con un negocio
muy centralizado
donde habíamos traído
directivos
ejecutivos
más
ortodoxos
del mundo
de corporate
a la compañía
y todo esto
lo tenemos que deshacer
la compañía
se había centralizado
mucho
porque toda esta área
corporate
y estos ejecutivos
pues dicen
oye
yo quiero poder
quiero
controlarlo todo
porque para eso estoy aquí
tengo que justificar
mi salario
grande
mi plan
de stock options
y
tengo que tener
ahí un currículum
que brille
para mi siguiente paso
entonces
la compañía
se centralizó mucho
y eso fue un problema
parte del deterioro
en el Core
vino de esa centralización
porque Privalia
es un negocio
oportunista
pero además
muy cercano
al terreno
o sea
en Brasil
el 60%
de las ventas
eran de marcas brasileñas
el inventario
hay que tener un olfato
de que va a clicar
y que va a vender
el comprador
con la marca
con el tío
que gestiona el inventario
en la marca
estoy desde Barcelona
ya me vas a contar
entonces cuando tú centralizas
pierdes totalmente
el pulso
y el sentido
de todo eso
y además
tú no puedes pretender
tener un crack
en Brasil
que se sienta un CEO
si de repente
su CMO
su CEO
su CFO
su CHRO
y tal
reportan
a un tío
que está en Corporate
con una organización matricial
donde el de Corporate
avasalla
y dice
no coño
aquí mando yo
¿sabes?
entonces ese tío dice
¿qué hago yo aquí?
o sea
estoy yo aquí
que conozco las marcas
que conozco el consumidor
que conozco el mercado
que tengo que ser súper ágil
y resulta que no puedo
vaciar esta papelera
si el de HR
o el Office Manager
de Corporate
no me da la autorización
¿Eso es el dilema?
me largo
me largo
y acabas teniendo
a los menos buenos
a los menos buenos
y acabas
intentando gestionar
una compañía
con gente
que no tiene ni idea
de lo que pasa
entonces
ese fue
la causa grande
del deterioro
del core
que bueno
aparte de
deshacer toda
estructura corporativa
cerrar toda
esa diversificación
luego hubo
que restablecer
realmente
la cultura
y el liderazgo
y el talento
en los países
¿y cómo lo hicisteis?
pues mira
José Manuel
se fue un año
a vivir a Brasil
a hacer The Country Manager
hay que hacerlo
a la brava
¿no?
pues es decir
a ver
aquí que toca
un montón de gente
de confianza
de Barcelona
se tuvo que ir
a
pasar temporadas largas
a diferentes funciones
core
en diferentes mercados
con un coste alto
¿no?
personal también
que yo ahora
pienso
guau
porque recuerdo
tener discusiones
de alguno
que acababa
de tener un hijo
¿no?
y decirle
te vas a ir
seis meses a Brasil
o sea
sí o sí
es esto o esto
lo tomas
o lo dejas
¿no?
y ahora pienso
joder
que sacrificios
¿no?
pues hubo que hacer esto
de ahí
salimos
súper reforzados
eso sí
sobrevisteis
sí sí sí
o sea
nosotros tuvimos
sin meter más caja
en la compañía
no tuvimos que meter
25 millones de euros más
porque no nos daba
para pasar
el verano del 2013
verano
perdón
es temporada baja
para vosotros
verano
es temporada baja
sí
entonces
nosotros
2012
empezamos el año
con vistas
de hacer un IPO
en verano
en septiembre
ya
se aborta
el plan de IPO
ya se sabe
que no va a haber salida
bolsa
y no entra caja
y nos encontramos
con toda esa diversificación
el core mal
esta ya corporativa
unos gastos
corrientes enormes
¿no?
porque todo eso
costaba mucho dinero
y caja
hasta verano
del 2013
o sea
teníamos
si no verano
igual
hasta abril
mayo
¿vale?
entonces
en ese momento
bueno
¿qué hacemos?
y es cuando decimos
bueno pues
caja
es
la métrica ahora
con la que vamos a gobernar
la compañía
o sea
hay que arruinar
toda la caja que podamos
¿no?
entonces
cerramos toda la diversificación
cogemos el corporate
y nos lo pulminamos
volvemos a reforzar
los country managers
y los equipos locales
y nos enfocamos a saco
en el core business
otra vez
¿no?
oye
la captación
la calidad de la oferta
la negociación
de márgenes
con las marcas
la disciplina financiera
el working capital
y
y entonces
pasamos
de
tener
claro
un 2013
que empezó
fatal
porque claro
toda esta reestructuración
empieza en octubre
¿no?
tú imagínate
un equipo de gente
que solo ha hecho
que contratar
crecer
y de repente
dices
aquí no hay crecimiento
no hay presupuesto
tomas tú las decisiones
de quién sale
o las tomaré yo
pero
la semana que viene
hay que ejecutar esto
y además
estamos
digamos
con
la espada de Damocles
en la cabeza
si no conseguimos
más de 20 millones de euros
en primavera
bueno
es como si
yo que sé
vas a la mejor fiesta
del mundo
a las 6 de la mañana
¿no?
que está todo el mundo ciego
eufórico y tal
y de repente
paras la música
enciendes la luz
y dices
venga
todos fuera
que vamos a correr
10 kilómetros
¿no?
eso es lo que
nos pasó
¿y dónde encontraste
los 25 millones?
pues
entró Sofina
un fondo belga
que
es fondo de fondos
sobre todo
era su core
pero que en ese momento
estaba empezando
un plan de inversión
es una especie
de family office
sí
o sea
es que es un
es un
fondo
que viene
de una familia
es cotizado
pero nace
de un family office
belga
entonces
nace como fondo
de fondos
pero poco a poco
empiezan a hacer
más coinversión
de la mano
de los mejores managers
entonces ellos
tenían una buena relación
con General Atlantic
General Atlantic
nos los presenta
y aquello fue
realmente
un match point
un match point
quiere decir
que tiene mucho mérito
en una situación
como la que nos estás contando
por muy bien que la cuentes
es una situación jodida
para meter dinero
en una compañía
en principio
va a ser una ronda fácil
IPO
jodida
todo pinta mal
y además
Brasil en aquel momento
estaba en una situación
muy delicada
porque esa crisis
del core
esa espantada
de los equipos
y del talento
donde realmente
nos afectó más
fue en Brasil
y Brasil
os decía antes
que en España
e Italia
tuvimos que invertir
5 millones de euros
en cada mercado
hasta que llegamos
al break even
de vida
en Brasil
fueron 35
o sea Brasil
era el mercado
más caro
más complejo
y con unos márgenes
menores
reflexionando
posteriori
lo habríais abierto
más fácil
a posteriori
te diría que no
no
no
o sea realmente
si pienso
estrictamente
en el valor
de Privalia
y en cuanto
se pagó
por Privalia
Brasil y México
se lo quedaron
porque no les quedaba
más remedio
pero
nuestro comprador
compró Europa
y luego hay un
if
que nunca lo sabrás
dicho esto
o sea
una de las razones
por las que
atrajimos
a todos estos fondos
era por el mercado
la promesa
de la teoría
en el 2009
2010
Brasil era como
el gran high
no se puede separar
una cosa de la otra
perfecto
peso urbano
era el grupo
brasileño
estuvo patrocinando
a equipos
de primera división
parecía que iba a ser
uno de los
grandes
historias
de éxito mundiales
en Brasil
realmente
hubo un hype enorme
entonces dices
vale
si me pongo
en el
2016
venta de la compañía
cuánto hemos invertido
y cuánto
valor
le he sacado
y la dilución
que esa inversión
y ese esfuerzo
supuso
para no tener
a lo mejor
una Italia
y una España
mejores
no lo haría
pero hubieran
entrado gente
como
GA
o Insight
sin la promesa
de Brasil
nunca lo sabrás
pues igual
no
o igual sí
pero no
esas valoraciones
entonces
bueno
es muy difícil
¿entonces conseguís
volver a
activar Brasil?
sí
sí
sí
sí
Brasil
de hecho
recuerdo
que entonces
me tocó a mí
porque teníamos
una crisis
importante en Brasil
a todos los niveles
pero también
a nivel de sistemas
de información
Brasil es un negocio
muy complejo
a nivel fiscal
sobre todo
si tienes un modelo
de distribución
nacional
y en un momento
se cuestiona
si el back office
que tenemos
que era un back office
común
en Brasil
funcionaba o no
funcionaba
y el equipo
brasileño
el nuevo
country manager
que es un tío
fantástico
en un momento
dado
dice
que
él
quiere cambiar
el back office
eso es un proyecto
para la privada
entonces
muy impactante
además
teníamos
una crisis
logística
un modelo
logístico
excesivamente
caro
y
teníamos
que poner
en marcha
una variante
de ese modelo
logístico
que nos estaba
empezando
a funcionar
bastante bien
en algún test
que estábamos
haciendo
que era
un desarrollo
importante
y que además
tenía mucha implicación
también
en el back office
¿cuánto vendís
en Brasil
para tener una idea
de magnitud
para justificar
todo
en Brasil
pues
unos 150 millones
¿pero 150 millones
no era todo
Privalia?
no, no
me refiero
en la venta
no, en la venta
Privalia
facturaba casi
500 millones de euros
vale
en el momento
de la venta
de los 500 millones
de euros
150 eran Brasil
sí
lo que pasa
que Brasil
claro
sufrió una devaluación
del real
enorme
en número de pedidos
Brasil era
el mercado más grande
tienen 220 millones
de personas
tiene mucho volumen
sí, mucho volumen
también
no todas las personas
compran internet
es una sociedad
muy diferente
comparado con los 40
de España
era un mercado
sobre el papel atractivo
porque
era un mercado cerrado
marcas locales
había muchísimas
y grandes
producían allá
con lo cual
también estaban
abiertas
a hacer producciones
especiales
para nosotros
y era un mercado
muy promocional
o sea
la gente
en Brasil
se volvía loco
con las promociones
con lo cual
el aula
le ha encajado mucho
y era un mercado
también
muy digital
de hecho
fue de los mercados
donde las aerolíneas
enseguida
empezaron a vender
más billetes
a través de internet
bueno
hubo
grandes negocios
de internet
también en Brasil
a principios
de los 2000
submarino
mini paréntesis
solo para entender
el negocio
porque no hemos hablado
de esto
cuando tú facturas
500 millones de euros
¿cuántos van
a las marcas
y cuánto queda
para vosotros
como margen bruto?
pues mira
de esos
100
más o menos
50
entre 50 y 60
iban para las marcas
o sea
tenéis un margen bruto
del 40-50%
sí
pero luego
tenemos que pagar
la logística
vale
tenemos
digamos que tener
el payback
del CAC
vale
¿y la logística
era significativa?
sí
10%
la logística
era algo más
del 10%
contando
transporte
y toda la operativa
de
devoluciones
y distribución
toda la logística
inversa
etcétera
o sea
os quedáis con un 30%
de margen bruto real
30 y pico
bueno
si le
si le quitas
el marketing
que podrías
no
marketing no
marketing no se lo quitaría
yo
o sea
el margen bruto
¿entraba el marketing
en el margen bruto?
no
no
el margen bruto
estábamos en torno
al 35%
sin marketing
y después de marketing
bueno luego venía
todo el OPEX
claro por eso
al final ya está
el EBITDA
sí
y estábamos con EBITDA
entre el 5%
y el 8%
vale
¿pero qué es el OPEX?
el personal que tienes
haciendo
toda tu fuerza de compras
negociando con las marcas
toda la gente que tienes
haciendo fotos de producto
editando fotos de producto
generando contenido para la web
bueno pero esto es coste fijo
sí
esto no está en la
en la venta
en EBITDA
no no
por eso
eso ya vale EBITDA
vale
y el margen de contribución
ahí sí que tenéis
el coste de marketing
tú tenías
el coste of good sales
sí
que era lo que pagaba
la marca
luego
tenías
todo lo que era
la logística
logística
vale
y
que estaba entre un 10 y un 20
y logística inversa
estaba entre un 10 y un 20%
sí
y a partir de ahí
tenías tu
margen bruto
vale
y luego de ahí
tenías que descontar
marketing
¿qué parte era el marketing?
pues
era
creo que entre un 10 y un 15
algo así
sobre venta bruta
sobre venta bruta
y luego
oderopex
todo el personal
que tiene
servicio
overheads
claro
tecnología
debía ser
no sé
otro
4%
al final
pagas cloud
pagas
¿sabes?
o sea el año de la venta
gastabais unos 70 millones de euros
de marketing
el año de la venta
70 millones de euros
no
algo menos
menos
¿y de este marketing
qué parte era
mailing todavía?
¿o qué parte era
PPC?
casi todo era
performance
advertising
casi no hacíamos
branding
era
seguía siendo performance
¿y por qué?
bueno
porque hicimos
algunos intentos
para ver
si el branding
realmente nos mejoraba
las conversiones
del performance
tele
cuando dices branding
quieres decir tele
hicisteis tele
yo me acuerdo
ahora me están mirando flashbacks
sí
hicimos algo de tele
habíamos hecho radio
habíamos hecho bastante
below the line
y temas de co-branding
con marcas
digamos acuerdos
por ejemplo
con marcas de alimentación
que nos daba visibilidad
en lineales de supermercados
pero
nunca realmente
tuvimos una evidencia
y estuvimos convencidos
de que
eso
era mejor
que invertirlo
todo a performance
bueno
es lo más predecible
a performance
y lo que
y lo que sabíamos gestionar
de hecho
había una discusión
que teníamos
cada quarter
en Privalia
cuando nos reuníamos
todos los ejecutivos
de la compañía
Privalia
que le llamábamos
si compramos
el boleto de lotería
o no
el boleto de lotería
era realmente
hacer una campaña
de branding
bien hecha
o sea
y siempre planteamos
Brasil
millones de euros
es que con 50
70 millones
un poco como hace Wallapop
Wallapop sí supo
realmente
sacarle mucho provecho
a la televisión
por ejemplo
nosotros
hicimos
pruebas
pero
siempre eran
tímidas
nunca tenían
realmente
el nivel de ambición
suficiente
el all in
no hicisteis nunca
el all in
para saber
si realmente
aquello tenía
un potencial
de verdad o no
y como hacerlo
era mucho dinero
pues le llamamos
el boleto de lotería
oye
compramos el boleto
de lotería
o no
porque claro
pensábamos
que
la mayoría
éramos escépticos
y pensábamos
que
lo probaríamos
y llegaríamos
a la conclusión
de que mejor seguir
por eso le llamamos
el boleto de lotería
porque le damos
muy poca probabilidad
y os quedabais
con 5 kilos menos
en el banco
o los que sean
o uno o dos
pero claro
la idea era
coger una buena
productora
¿sabes?
hacer una producción
de varios
digamos
anuncios
pero no lo hiciste
bien hecho
nunca lo llegamos a hacer
¿y la venta?
¿cuándo se produce
y por qué?
pues
la venta
se pone encima
de la mesa
en el
2000
finales del 2014
ahí
Privalia va bien
ahí Privalia va bien
Evita positivo
o sea nosotros
sí sí sí
nosotros
en 2013
tenemos
Q1 del 2013
es el peor año
de la historia
de Privalia
menos 10%
de crecimiento
hostia
arrastrando
una Evita
del Q4
del 2012
desastroso
y además
con
moral del equipo
despidos
un montón
de
mal rollo
y acciones
duras
en
el segundo
quarter
del 2013
ya crecemos
un 10%
en el H1
nos quedamos
flat
pero ya
dándole la vuelta
a la Evita
pasamos
de
2014
creo que
2012
creo que cerramos
el año
con unos
menos 20 millones
de Evita
sobre todo
por un montón
de depreciaciones
de inventario
sobre el que
habíamos tomado riesgo
y que teníamos valorado
a un valor
que luego vimos
que no íbamos a ser
capaces de vender
y en 2013
conseguimos cerrar
el año
ya
primer
semestre
en crecimiento
cero
segundo semestre
ya creciendo
creo que
como un 15%
al final
en el total año
como pesaba mucho
la campaña de la Navidad
nos quedamos ya
con un crecimiento
en el 13
de casi el 10%
pero el Evita
pasó de menos 20
creo que a unos 9
positivos
en el 2013
hicimos una reestructuración
salvaje
9 millones positivos
y del 13
14
y 15
fueron fantásticos
porque
aceleramos
crecimiento
del top line
y mejora
de rentabilidad
sobre ventas
Evita sobre ventas
entonces
bueno
nos plantamos
en 2015
en una situación
en la que
José Manuel y yo
Jota
y yo
empezamos
a sentir
que
Privalia
era una mochila
muy pesada
que
tal como se estaba
poniendo
el mundo
del e-commerce
que no era
Privalia
era
Privalia
era
Wallapop
era
Zara Online
era el corte inglés
online
era Amazon
era Ebay
era AliExpress
era todo el mundo
Zalando
todo el mundo
vendiendo online
empresas
de billones
con una capacidad
de invertir
muy fuerte
sobre todo
también
con una visión
de que el modelo
de negocio
tenía
que sufrir
otra vuelta
de tuerca
importante
y que esa vuelta
de tuerca
importante
iba a venir
sobre todo
de dos cosas
de abrir
nuestra
plataforma
para conseguir
meter mucha más
oferta
sin gestionarla
nosotros
y para
poder
también
con esa mayor
oferta
meterle
toda una parte
de data
que nos
permitiera
un targeting
una personalización
de cómo
digamos
hacer llegar
esa oferta
a cada cliente
mucho más efectiva
de cómo entrar
en la personalización
del escaparate
la personalización
de las comunicaciones
la personalización
de la página
de producto
la recomendación
entonces
se nos habría
un reto muy gordo
que era
necesitamos cambiar
toda la tecnología
de
P a P
ir a un modelo
abierto
donde podamos
integrar
inventario
de tiendas
físicas
de las marcas
donde podamos
desarrollar
pues
recogida
en tienda
integrar
carriers
locales
de última milla
para gestionar
todo esto
es otra empresa
es otra empresa
tecnológicamente
era otra empresa
y meternos
en el mundo
del big data
y del data
scientists
para realmente
empezar
a tener
eficiencias
operativas
y gestionar
toda esa
targetización
de forma
mucho más fina
entonces
bueno
nos metimos ahí
y vimos que
eso era
ahí donde
hacer todo esto
empezamos a hacer
todo esto
y eso era un dineral
un dineral
con mucho riesgo
claro
¿qué me pasaba?
yo iba a contratar
data scientists
de primera
y me costaba
horrores
contratar
un tío
realmente
top con experiencia
y veía
que Amazon
tenía
a centenares
en Tel Aviv
en Seattle
en Luxemburgo
y al final
esto era Amazon
pero bueno
también era
Inditex
y también era
Alibaba
y también era
Zalando
y empezamos
a pensar
ostras
vamos a volver
a estar
en una situación
donde tenemos
tres años
fantásticos
donde todavía
Privalia estaba
en una situación
tan sana
que pensábamos
que esos tres años
podíamos tener
dos o tres más así
pero después de eso
el futuro de Privalia
no lo teníamos
nada claro
o sea
pensar que como
compañía independiente
de 500 millones
en un mundo
de gente
de billones
con todo ese reto
tecnológico
y de datos
que teníamos
y de
un modelo
de negocio
abierto
y de ir a hacer
picking
y distribución
desde un montón
de puntos de venta
no solo desde
almacenes centrales
etcétera
nosotros
íbamos a hacerlo
solo
con una base
de VCs
que estaban
de salida
y donde no era
tan evidente
encontrar a alguien
que financiara eso
y que diera salida
esos VCs
con unas valoraciones
buenas
asumir todo ese riesgo
operativo
y pensar que llevábamos
diez años así
y que teníamos
todos los huevos
en esa cesta
eso se convirtió
en una mochila pesada
entonces
los dos tomamos
una decisión
y fue
oye
creemos que ahora
es el momento
para salir
o sea
Privalia
tendrá un futuro
a largo plazo
mejor dentro
de un gran grupo
que como compañía
independiente
y a nosotros
como founders
líderes de esto
y donde tenemos
nuestro patrimonio
todo aquí metido
eso
ese futuro
nos pesa demasiado
necesitamos
diversificar
pero decidís vender
y luego
vais a buscar ofertas
o recibís una oferta
entonces plantáis vender
primero decidís vender
entonces vamos
Jota y yo
tomamos esa decisión
vamos al consejo
hablamos con todos
los encantados
obviamente
bueno
querían vender
desde años
¿no?
Sofina dijo
ostras
acabo de entrar
a mí me gusta el modelo
y tal
G8 dijo
hombre
sí ya nos va bien
otros encantados
Highland Insider
fantástico
pero una cosa
es querer vender
una cosa es querer vender
y la otra es
tener compradores
exacto
entonces ¿qué hacemos?
bueno pues decimos
oye
como no hay muchos compradores
realmente
para comprar una compañía
de e-commerce
de 500 millones
en el 2016
esto hay que hacerlo
muy bien
Amazon había comprado
Bybit
pero por 4 duros
la había comprado
por 4 duros
en un FireSale
la había cerrado
hacía tiempo
había descartado
el modelo de FlySales
de hecho Amazon
yo creo que
hablaríamos con ellos
pero vamos
lo dábamos como
una no opción
pero no había
otros Privalias
en España
no no
ni en Italia
bueno estaba
Ben Privé
y Showroom Privé
vale
en Europa estaba
Ben Privé
que era el líder
Showroom Privé
que era seguramente
el segundo
y Privalia
que era el tercero
¿cuánto vendía
Ben Privé
en aquel momento?
Ben Privé
debía vender
eh
One Billion
o sea el doble
sí
un poco más
ellos decían
dos billion
porque
era bruto
bruto
bruto
contaban el precio
el MSRP
el MSRP
sin cancelaciones
sin devoluciones
nuestro medio millón
era realmente
venta bruta
pero de verdad
medio billón
era lo que estaba
en nuestro informe
de auditoría
¿sabes?
y nuestras cuentas
auditadas arriba
¿cómo es el proceso
de venta?
pues es difícil
porque
no sale bien
al principio
¿vas tú a Ben Privé?
no
Ben Privé
el fundador
siempre había dicho
que nunca compraría
ninguna compañía
empezamos bien
y que nunca compraría
Privalia
que vería
ver
morir a Privalia
él directamente
esta era
digamos
su posición
pero
ya hubo un cambio
y es que
el fundador
de Ben Privé
Jacques Antoine
había cedido
el puesto de CEO
a una persona
de su confianza
esa persona
de su confianza
era
Salouber
que era
ex banquero
entonces claro
era ex banquero
él venía
con una mentalidad
de M&A
más pragmático
menos fanático
y ya le convenció
justo el año
que nosotros salimos
al mercado
para hacer una adquisición
en Benelux
había un player
en Benelux
muy bueno
y justo cuando
nosotros estábamos
en el proceso de venta
salió la noticia
de que habían comprado
el player
de Benelux
pero
bueno
hasta ahora
y con alguna
conversación
así
anecdótica
que nuestro banquero
tuvo con el entorno
de Ben Privé
la respuesta es
nosotros no tenemos
interés en
comprar Privalia
¿contratasteis un
investment bank?
Sí
Morgan Stanley
que era
digamos
era
nuestro banquero
de confianza
o sea
después de los dos
intentos de IPO
etcétera
después de
haber tenido también
algún banquero
en alguna de las rondas
por ejemplo
ayudando en la de Sofina
o antes en la de GA
Index
nosotros
tras esa experiencia
nos quedamos
con un banquero
de cabecera
que era Enrique Pérez Hernández
de Morgan Stanley
que realmente
es un tío
fantástico
con el que teníamos
una comunicación
y una relación
muy transparente
muy directa
muy honesta
y bueno
te diría que es
el único banquero
de inversión
en el que yo
he confiado
y de los que he conocido
y con los que he tenido
experiencia
el que confiaría
hay un acercamiento
y no pasa nada
nosotros decimos
vender
vamos al consejo
obviamente
el consejo
si los dos
fundadores
gestores
dicen que
lo mejor para la compañía
es vender
y que ellos quieren vender
pues dicen
pues vamos a vender
entonces
sabemos
que va a ser difícil
que hay pocos potenciales
compradores
entonces
decimos
vamos a hacerlo
muy bien
estuvimos cuatro meses
de preparación
que son muchos
pensando
en que llevamos
dos intentos de IPO
o sea
dos intentos de IPO
implica que teníamos
un governance
de empresa pública
con tres independientes
teníamos cuentas
auditadas por quarter
teníamos varias versiones
de presentación
a analistas
de IPO
o sea
las management
presentations
ya estaban
mega curradas
aún así
decimos
oye
como ha pasado
un tiempo
vamos a rehacerlo
todo
vamos a hacer
un modelo
financiero
con el que
nuestros compradores
puedan jugar
y sea fácil
jugar
y sea súper
robusto
que además
nosotros
internamente
todas las palancas
del modelo
las tengamos
súper trabajadas
¿vale?
y que cuando vayamos
ahí a las management
presentations
todo sea
súper sólido
que el equity story
esté
muy bien montado
que los materiales
de entrada
el teaser
y la presentación
inicial que hagamos
sea súper atractiva
estuvimos cuatro meses
ahí
preparándolo todo
hicimos una segmentación
tier 1
tier 2
tier 3
de potenciales compradores
y dijimos
foco en los tier 1
ahí Ben Privé
no estaba
con Ben Privé
decimos tener una táctica
que es como
dentro de los tier 1
estaba Showroom Privé
que cuando
empezamos
el proceso
y empezamos a tantear
posibles compradores
se lanzó de cabeza
porque lo veía
como la oportunidad
de desbancar
a nivel europeo
a Ben Privé
y ellos tenían
una competencia visceral
los dos franceses
tenían orígenes comunes
porque venían
de familias estoquistas
y
se odiaban
entonces
Showroom Privé
acababa de salir a bolsa
tenía acceso a capital
y dijo
esta es la nuestra
compramos Privalia
nos plantamos
de líder europeo
y a nuestro
odiado
rival
se la damos
ahí
con queso
y
y eso fue
lo que usamos
para embarcar
a Ben Privé
entonces
pero lo dejamos
ahí
quieto
porque dijimos
bueno vamos a ver
qué pasa
había un player chino
VIP Shop
que cotizaba
en China
que además tenía
inversores
institucionales
potentes
que vendía
varios billones
y que estaba empezando
a abrir
oficinas comerciales
en Europa
para comprar
y que
estaba
con interés
en hacer posibles
adquisiciones
entonces bueno
estaban ellos
estaba Alibaba
¿Hicieron alguna oferta?
¿Todo esto?
Hicieron
ofertas
pero por comprar
minoría
no mayoría
y
bueno
a la China
¿sabes?
o sea los chinos
no se pían
de nadie
y
lo que suelen hacer
a no ser que lo tengan
clarísimo
es intentar
primero
meter una pata
entender bien
todo lo que haces
si pueden seguramente
copiártelo todo
y luego
pues a lo mejor
no hacer nada más
entonces recibimos
ofertas de China
pero ninguna era
para comprar la mayoría
y el control
y además con enfoques
muy
¿sabes?
de poca confianza
¿De showroom privé
si que me han dado una oferta?
¿Relevante?
no era muy atractiva
para lo que era
si hubiera sido
la única oferta
¿la hubierais aceptado?
no
hubierais continuado
hubiéramos continuado
aunque ya habíais decidido
lo queríais vender
de hecho fue lo que hicimos
porque recibimos
después de
hacer ese proceso
de preparación
salir al mercado
viajar a China
a USA
hacer management
presentations
ir fuera
y presentar también
a más gente
del management
de alguna de las
potenciales
compradoras
el resultado fue
raquítico
¿sabes?
alguna oferta
por la minoría
alguno que nos había
confirmado
vamos a poner una oferta
en tal fecha
y al final no la puso
y
una oferta
de showroom privé
pero que no nos convencía
entonces
bueno
era una oferta
así a la baja
entonces dijimos
oye pues mira
no hacemos nada
nos quedamos aquí
fue bastante
plof para
J y para mí
porque dices
joder
llevamos tres años
excelentes
o sea
hay pocas compañías
de e-commerce
hoy en día
con estas métricas
de
tamaño
crecimiento
Evita
¿el Evita cuál era?
estábamos pues en
20 largos
20 largos
5%
sí
consolidado
igual Brasil
en aquel momento
estaba cerca del
4
España y Italia
estaban alrededor del 6
México que era
la más pequeña
estaba en el 8
las cifras
a ver
ya
pero estaba por ahí
vale
¿cómo llega la oferta
de Ben Privé?
entonces
vale
nosotros
nos paramos
y decimos
oye pues mira
seguimos
y
de aquí
un tiempo
lo volvemos a intentar
pero bueno
foco otra vez
en el negocio
sobre todo
o sea
si queremos vender bien
lo que no puede
es sufrir el negocio
¿teníais ganas
de
dejarlo?
de iros
de dejar de trabajar
en esto
porque hay un
no
el negocio
nos gustaba
y le veíamos futuro
o sea
realmente
teníamos un plan
de un
Privalia
nuevo
muy atractivo
teníamos un equipo
muy bueno
muy fiel
muy enchufado
una cultura
muy fuerte
muy Privalia
y muy sana
y nosotros
muchas ganas
de seguir
sabiendo
que el futuro
más allá
de 3
4 años
iba a ser
complicado
porque
el entorno
competitivo
cada vez
era más
salvador
3-4 años
mucho tiempo
entonces dijimos
oye mira
paramos
vamos a centrarnos
12 meses
en el negocio
y luego
volvemos
a poner
el tema
en marcha
y en ese impas
también
de alguna forma
provocado
y viendo
que
los de
Ben Privé
estaban explorando
M&A
proactivamente
y
nos había llegado
el tema
porque al final
los banqueros
de Morgan Stanley
en Francia
tenían contacto
con gente
del entorno
de Ben Privé
entonces
el tema
fue como
oye
creemos que hay
una oportunidad
de enganchar
a Ben Privé
y creo que
están dispuestos
esta vez
a explorar
una oportunidad
entonces
tuvimos un contacto
vinieron ellos
a Barcelona
les hicimos
una presentación
les sorprendió
o sea
ellos pensaban
que Privé
era otra cosa
se volvieron
a Francia
convencieron
al fundador
de que
había que hacer
la operación
además
ya nos encargamos
de que ellos
supieran
que
era posible
una transacción
con Showroom Privé
yo creo que
eso ya fue
el clic definitivo
fue el argumento
que el CEO
de Ben Privé
tuvo
en bandeja
para convencer
al fundador
de Ben Privé
es que
hagámoslo
la empresa
es mucho mejor
de lo que nos pensábamos
y además
ojo
que esta empresa
con Showroom
igual nos complica
mucho la vida
entonces
nos dijeron
oye
queremos
queremos
hacer una operación
y bueno
fue muy rápido
en cuatro semanas
nos pusimos
de acuerdo
en una
letter of intense
nosotros pusimos
unos plazos
súper
apretados
¿en estas plazos
llamasteis a Showroom?
sí, sí, sí
claro
ahí empezamos
un juego
¿hicieron contraoferta
Showroom?
sí, sí, sí
eso fue
fantástico
porque
de la oferta inicial
a la venta final
pasó algo inédito
que es que
las condiciones
mejoraron
gracias a eso
ellos
al principio
hicieron una oferta
por el 70%
de hecho
a J y a mí
nos permitían
vender
creo que
una parte
de las participaciones
pero no todas
y al resto
de accionistas
más
porcentaje
de su stake
pero
no era una oferta
por el 100%
del cash
tampoco para ellos
¿conseguimos
llevarla al 100%?
¿conseguimos
J y yo
un plan de incentivos
súper atractivos
como parte
del equipo
en privé
un ESO
muy atractivo
y además
conseguimos
que la transacción
se hiciera
rapidísimo
y
así fue
¿cuál fue el deal?
el deal
precio de venta
pues cerca
de 500 millones
cash
eso para
todos los socios
y por encima
de esto
un plan de incentivos
como ejecutivos
para J y para ti
que estuvisteis
un tiempo
en Ben Privé
estuvimos dos años
y medio
dos años y medio
teníamos
una obligación
de permanencia
de dos años
donde pactamos
medio de propina
pactamos
dos años
de independencia
esto estuvo
muy bien
porque
antes de
cerrar
el deal
nosotros
estuvimos trabajando
ahí también
con un consultor
en
cuál era
el postmerger
integration plan
óptimo
para nosotros
para garantizar
digamos
la salud
y supervivencia
de Privalia
y también
para asegurar
que
la consecución
de ese plan
iba a ser
la más
segura
o probable
posible
entonces eso
lo trabajamos
muy bien
y casi
fue como
fuimos ahí
oye
estamos cerrando
el deal
pero queremos
también
como parte
del cierre
acordar
el postmerger
integration
el día después
que vamos a hacer
y
los dos primeros años
los 24 siguientes meses
a la transacción
que vamos a hacer
y ahí pactamos
dos años
de independencia
o sea donde
lo único que iba a pasar
es que
el board de Privalia
actual
se cambiaba
por
dos
fundadores
de BenPriV
y el CEO
pero que nosotros
seguíamos
como marca
independiente
plataforma
independiente
y seguíamos gestionando
un roadmap estratégico
de producto
y negocio
independiente
lo único
que se pactó
es que
en España
e Italia
Privalia
absorbía la estructura
de BenPriV
pero seguiríamos
manteniendo
las dos marcas
¿vale?
Nos encargabais vosotros
de gestionar
los BenPriV
de gestionar
BenPriV
en España
en Italia
y
y bueno
eso fue muy bien
porque nos
permitió
seguir
igual
con el equipo
igual
solo
reportando
J y yo
al CEO
del grupo
pero todo
Privalia
nos reportaba
a nosotros
y además
nos allanó
el entorno
competitivo
en España
y en Italia
porque claro
nuestro principal
competidor aquí
era BenPriV
que
éramos como
dos veces más grande
en España
y como dos y medio
más grande
en Italia
pero bueno
con la fuerza
que tenía Francia
y las ventas
en Francia
para las marcas
españolas
realmente
nos costaba
competir
por el inventario
porque Francia
vendía mucho
¿tenéis un incentivo
de crecimiento
de Evita
en estos dos años?
de Evita
¿de Evita?
sí
¿y conseguisteis
los objetivos?
el plan era
de hecho
a cuatro años
lo que pasa
es que nos fuimos
antes
o sea
hicimos un besting
de dos
de la mitad
del plan
y el resto
lo sacrificamos
y conseguimos
de ese 50%
de besting
sí
más o menos
no el 100%
pero
los resultados
eran muy buenos
sí
claro
dejamos de
competir
los dos principales
competidores
por el inventario
de las marcas
eso en el marketing
se nota
se nota en todo
en todo
en el precio
al que negocias
la compra del producto
en el marketing
los monopolios
sí
¿cómo evolucionó
la Evita
de 25
20-25 millones
en los siguientes años?
pues
evolucionó muy bien
porque
bueno
una vez
nosotros salimos
y Ben Privé
coge las riendas
pasan dos cosas
¿no?
una
el fundador
de Ben Privé
dice
oye
yo aquí quiero
optimizar
Evita
beneficio
neto y caja
con lo cual
empieza a bajar
marketing
a tope
que bueno
para mí es
pan para hoy
hambre para mañana
porque si veías
los cojos eran muy sanos
pero
casi te permitían
seguir con el negocio
igual
pero si querías
crecimiento
casi todo el crecimiento
venía de
la captación
¿no?
entonces
bueno
pues dejar de invertir
en marketing
era dejar de captar
era sacrificar
crecimiento futuro
y en un negocio
de retail
cada vez más competitivo
con una presión
de márgenes
brutos a la baja
lo único
que te puede
mantener
la rentabilidad
neta
es el leverage
operativo
que eso es
tamaño
economías de escala
y luego
inversiones también
en CAPEX
sobre todo
tecnológico
pues para hacer
tus procesos
más eficientes
más automatizados
y todo lo que
comentábamos antes
pero en privé
llevaba 500 millones
de euros de inversión
hecha
que tenía que amortizar
¿no?
sí
aparte había usado
deuda
y en un momento dado
como los márgenes
por la competencia
en Francia
no solo de
showroom privé
también de los
talandos
y de todo
el ecosistema
de competencia
pues eran cada vez
más estrechos
sobre todo
si querías seguir
creciendo
y captando
más volumen
de producto
pues
empezaron a estar
ahí
tensos
con el tema
de los covenants
de la deuda
porque
levantaron
bastante deuda
para comprar
Privalia
entonces
un momento
que ven privé
el founder
dijo
oye
yo quiero quitarme
deuda
yo quiero
generar más cash
entonces
¿qué es aquello
que te da cash
más rápido?
pues
quito el marketing
y eso
en el año
un curso
es más caja
luego tuvieron
otro evento
interesante
inesperado
¿no?
que ahí es donde
fue el factor suerte
que es el COVID
pero de repente
llega el COVID
y se disparan
las ventas
online
entonces
ahí ya
yo no tengo datos
porque ya estaba fuera
¿no?
pero yo creo que
post-COVID
como mínimo
el EBIT da
de lo que era
el negocio
de Privalia
que compraron
se había multiplicado
al menos por dos
50 millones
sí
luego hicieron
una operación
muy buena
que es que
vendieron México
tuvieron una oferta
para comprar
de Prival a México
y la vendieron
súper bien
¿sí?
sí
que es algo
que ellos se habían quedado
digamos
que decías tú
que no era estratégico
para ellos
tenían un play europeo
y les tocó
Brasil y México
por el paquete
queremos ser el líder
paneuropeo
queremos dar un golpe
de la mesa ya
y dejar a Showroom
Privé
muy atrás
y pasar de ser
una empresa francesa
a ser una empresa
realmente europea
de verdad
entonces después
de vender México
intentaron vender Brasil
típico
nos ha salido bien
pero bueno
de momento
sigue ahí
¿crece Privalia?
post-COVID
decreció
claro
y ahora vuelve a crecer
¿sí?
sí
está bastante sano
de hecho
bueno
tú tendrás amigos
claro
todavía por ahí
entiendo
y eres socio
de Ben Privé
has dicho que había
un paquete de SOPS
bueno
sigo teniendo
ahí un interés
sí
¿más de 500 millones de euros
vende?
Privalia
hoy
sí
pero menos de un billion
sí
no sé los datos
buen rango
buen rango
es
es más grande ahora
claro
pero forma
porque México
ya no está
claro
y vamos a
tu siguiente proyecto
va a historia
es una historia
muy interesante
yo creo que es
brutal
nos lo has contado
con mucho detalle
y muy transparentemente
yo creo que
los emprendedores
que te escuchan
lo van a valorar muchísimo
pero cuéntanos
tu proyecto actual
que cuando hemos empezado
has dicho
quiero hablar de 011H
que es tu proyecto actual
y casi nos quedamos sin tiempo
sí
es mi proyecto actual
y es realmente
un proyecto especial
porque
es un proyecto
que se lanza
desde
el propósito
y
desde las ganas
de hacer algo
realmente
transformacional
y de hacerlo
como a ti te gusta
Privalia
fue una experiencia
apasionante
pero
para nosotros
tenía
otras motivaciones
éramos jóvenes
queríamos
tener éxito profesional
queríamos
digamos
tener éxito
económico
o sea
teníamos nuestra carrera
por hacer
y
fue como
digamos
el gran proyecto
que nos permitió
pues eso
desarrollar
una carrera profesional
brutal
tener un montón
de
amigos nuevos
hacer cosas
digamos
nuevas
en un mercado
emergente
del e-commerce
y solucionar
patrimonialmente
nuestras vidas
yo también
pues
encontrar el amor
de mi vida
a Sonia
mi mujer
en Privalia
cuando tengo una familia
así
empleada
de Privalia
era la
Chief Legal Council
de Privalia
bueno con tanta IPO
esa fue una historia
que da para otro podcast
porque claro
cuando
eso pasó
nosotros
nos liamos
cuando estábamos
preparando la IPO
en Estados Unidos
entonces claro
hubo un momento
que se lo tuve que contar
al consejo
tú tienes que rellenar
todos esos documentos
de la SEC
de la SEC
donde te preguntan
oye
te has liado
con
tal y cual
y ahí como
mientras
acabas
aparte una persona
que está cerca
de la IPO
la responsabilidad legal
exacto
era
vicesecretaria
del consejo
de administración
había un conflicto
de interés
clarísimo
perfecto
porque un
Chief Legal Council
responde más
al consejo
de administración
casi que al CEO
de la compañía
entonces claro
llega un momento
que digo
ostras
está pasando esto
esto hay que contarlo
y bueno
lo contamos
y se armó
un buen pollo
pero bueno
cuéntanos
que es 0 en CH
que si no
nos vamos a quedar
con las ganas
haznos el pitch
de 30 segundos
pues mira
en 0 en CH
tenemos una misión
tal como está escrita
que es acelerar
la transición
hacia una edificación
sostenible
básicamente
lo que pretendemos
es
que la forma
de hacer edificios
sea
mucho más rápida
mucho más fiable
más económica
pero sobre todo
que sea
carbón neutral
la edificación
tiene un gran impacto
en la huella de carbono
tanto desde los materiales
porque se usa
principalmente
cemento
y acero
y eso son
hoy en día
un 10%
prácticamente
las emisiones globales
de CO2
y luego
porque los edificios
hay que climatizarlos
iluminarlos
etcétera
10% del CO2
viene de producir
cemento y acero
para la construcción
si
es brutal
mucho
bueno es un 8%
de hecho
estoy redondeando
y hay casi
otro 30% más
que viene
de lo que es
el carbono operacional
o sea
todas las ciudades
del mundo
que están
climatizadas
iluminadas
hay electrodomésticos
etcétera
en total
te llegaba
casi al 40%
vale
o sea
hay una gran producción
de energía
que va
a
pues eso
a operar
todos los edificios
que existen
en las grandes ciudades
del mundo
entonces
bueno
la idea es
que eso
baje a cero
vale
y sobre todo
hay un reto ahí
con los materiales
porque no solo
la producción
de cemento
o de acero
emite mucho CO2
que además
la sostenibilidad
o sea
CO2 quizás
es hoy en día
lo más urgente
por el cambio climático
pero la sostenibilidad
va más allá de eso
la sostenibilidad
también va
de
resource depletion
o de
digamos
materiales
recursos finitos
recursos finitos
y circularidad
va de biodiversidad
va de toxicidad
va de justicia social
entonces
bueno pues
la producción
de
cemento
también
en ese sentido
consume un montón
de áridos
arenas
agua
entonces
la idea es
oye
¿cómo podemos
realmente
transformar eso?
y transformar eso
implica
uno
cambiar
los materiales
y los métodos
de construcción
para eliminar
el acero
o
bueno
el cemento
que se usa ahora
el cemento Portland
y
para reducir
también
algo
muy
impactante
en la edificación
hoy en día
que es
los residuos
o sea
la edificación
no solo consume
mucho material
sino que además
genera mucho residuo
muchísimo residuo
o sea
casi un 35%
de los residuos
de materiales
vienen
del mundo
de la construcción
a nivel mundial
entonces
cambiar esto
realmente
sustituir
el cemento Portland
por materiales
bajos en carbono
hacer una construcción
con un diseño pasivo
mucho más eficiente
y por lo tanto
no consumir
casi carbono operacional
para climatizar
etcétera
y además
poder hacer eso
de forma fiable
sin depender
de la mano
de obra
en Madrid
y en Barcelona
que cada vez
es más escasa
y menos productiva
en cofradores
pladuristas
pintores
albañiles
todo eso
hoy en día
es bastante más caro
o sea
hacer un baño
prefabricado
que viene acabado
y que se monta
para una edificación
sostenible
costará unos 6.000 euros
por baño
hacerlo a mano
en Barcelona
costará
menos de 5.000 euros
¿no?
solo la estructura
de madera
te encarece
un edificio
un 10%
respecto a hacerla
con hormigón
y acero
si queremos
hacer edificios
o sea
tener el mercado
en contra
no ayuda
a esta transición
no
entonces
¿para qué
está 0.11h?
0.11h
está
para
gracias
al software
habilitar
un proceso
de diseño
y construcción
basado
en
materiales
sostenibles
que
se puedan
usar
en una
supply chain
industrializada
mucho más fiable
y escalable
que es sobre todo
yendo al prefabricado
y que se pueda
ensamblar
con mucha más
calidad
creando edificios
mucho más
eficientes
saludables
sin
incurrir
en un
sobreprecio
entonces
¿cómo?
pues
consiguiendo
que la tecnología
nos automatice
un montón
de tareas
consiguiendo
que
los
procesos
sean
mucho más
eficientes
y se
haga mucho
menos
de trabajo
gracias a
tener información
en tiempo real
compartida
para todos
los agentes
que intervienen
en un
proyecto
desde el
principio
y
además
haciéndolo
sobre un
sistema
constructivo
y un
proceso
de construcción
que no es
el actual
que esté
basado
en
componentes
que se
fabrican
y se
montan
donde
cómo se
unen
esos
componentes
entre ellos
para cumplir
normativas
urbanísticas
código
técnico
protección
al fuego
esté
ya
todo
muy
prediseñado
estandarizado
y donde además
el software
te permita
automatizar
todo eso
¿quién es el cliente?
entonces
para hacer eso
claro
dices
hacer software
de algo que no existe
es muy difícil
porque no tiene
requerimientos
es como
voy a hacer
el SAP
pero no hay
una normativa
contable
si cada uno
contabiliza
una venta
o un inventario
de una forma
diferente
y tú quieres
hacer un RP
pues tendrás que
hacer uno
para cada cliente
si hay una
normativa
contable
común
pues dices
hombre
yo puedo
hacer un
RP
y después
ya lo adaptaré
un poquito
a cada empresa
pero eso es
escalable
entonces
011H
no puede
crear un
producto
para un
modelo de
construcción
que todavía
no existe
y que
para nosotros
es la solución
realmente
hacer esa
edificación
sostenible
desde un punto
de vista
de capacidad
productiva
de calidad
y de
impacto
medioambiental
entonces
hemos dicho
oye pues mira
vamos a crear
dos compañías
vamos a crear
una empresa
de diseño
y construcción
que utilice
estos materiales
este sistema
constructivo
esta supply chain
y que aprenda
a diseñar
y construir
de esta forma
y una empresa
de producto
digital
que cree
digamos
las herramientas
que pueden
automatizar
al máximo
y hacer más
eficientes
todas las tareas
de esta
empresa de diseño
y construcción
o sea la primera
el cliente
es cualquier persona
que quiera construir
una casa
la segunda es
cualquier empresa
de construcción
como la vuestra
que quiera tener
estas ventajas
correcto
entonces de momento
la primera
nosotros
hemos
decidido una estrategia
de go to market
que es oye
donde está
la gran necesidad
el gran volumen
de vivienda
en los núcleos
urbanos
y periurbanos
que tipo de edificación
hay ahí
edificación
en altura
plurifamiliar
edificios de oficinas
edificios comerciales
entonces
vamos a tocar
realmente
la edificación
en altura
para densificación
de zonas urbanas
y periurbanas
que es donde hay
la mayor necesidad
y creciente
de vivienda
oficinas
edificios comerciales
etcétera
ahí es donde
realmente
hay un impacto
en el coste
de la vivienda
y en la huella
de carbono
y
vamos a enfocarnos
de entrada
en el segmento
residencial
para alquiler
foco
foco
foco
en un producto
y vamos a ir a clientes
que realmente
aprecien
una construcción
más baja en carbono
porque
¿lo aprecien?
el que vive
no lo aprecia
o sea
nadie ahora
pagaría
un euro más
por irse a una vivienda
que tenga un carbono
embebido
más bajo
¿vale?
el promotor
empieza
a
apreciarlo
porque
empieza a ver
un descuento
de los activos
digamos
marrones
respecto a los activos
sostenibles
de los inversores
inmobiliarios
que compran edificios
porque
la gente sabe
que va a venir
una normativa
que en un momento dado
va a haber que invertir
en edificios
para ponerlos al día
y que
bueno
pues ya es
empieza a haber
una evidencia
de que
por el mismo edificio
un edificio verde
y uno convencional
se paga
un pequeño premium
o hay un pequeño descuento
por el otro
eso
para el promotor
genera una
compresión del yield
de venta
con lo cual
tiene margen
para pagar más
¿no?
además
bueno
011H
su propuesta de valor
tiene otros atractivos
económicos
interesantes
para el promotor
independientemente
de la sostenibilidad
que es el plazo
de construcción
estamos construyendo
acabamos de construir
un edificio
de 50 viviendas
en Alicante
para Edas Homes
que es el promotor
líder en el segmento
residencial
en 15 meses
su plan
era de 22 meses
con construcción convencional
estamos ahorrando
casi un 40%
de plazo de construcción
eso es ahorro de dinero
mucha pasta
claro
mucho dinero
pero antes
has dicho que el coste
todavía no está ahí
el coste de construcción
por metro cuadrado
todavía no
¿vale?
claro
pero lo estamos bajando
estamos ahora
en el rango más alto
de lo que es
la construcción
que estamos
ya empezando
a compensar
con un precio
que nos pagan
los promotores
también
en el rango más alto
por la mayor velocidad
por la mayor calidad
por la mayor certidumbre
y porque ellos
ven que el comprador
del activo
empieza a pagar
un pequeño premium
por el edificio sostenible
antes de empezar
a grabar
que nos estábamos
hablando de 011h
has dicho una frase
que es decir
claro
tenemos dos negocios
un negocio
que hace diseño
y construcción
y luego un negocio
que hace software
para hacer diseño
y construcción
entonces yo
mi resumen mental
es decir
vale
esta gente
se está inventando
una forma de construir
con unos materiales nuevos
para conseguir
que sea
más barata
eficiente
y entonces cambiar
la dinámica
de mercado
y luego solo vender
el software
y ser un negocio
digital de tecnología
y tú le has dicho
claro
es que tenemos
que ser el primer cliente
esto va así
lo hacemos para nosotros
y digo
no esto no va así
o sea
casi ninguna empresa
de software
o de tecnología
construye primero
el cliente
y luego
lo vende a otros
casi todas las empresas
de software
van al mercado
y lo construyen
para los clientes
porque crees
que en vuestro caso
tenéis que ser
el cliente número uno
y no podéis hacer
como cualquier otra
empresa de software
y construirlo
con un early adopter
con un cliente
que tenga esa visión
sin tener que ser vosotros
porque somos escépticos
de que puedas
realmente tener
un impacto
en la edificación
sin hacerlo
de esta forma
porque el sector
es muy conservador
¿no puede ser muy conservador?
¿que quiera hacer esto
de esta forma?
¿no hay nadie
¿no hay ninguna empresa
que haga diseño
y construcción
que quiera hacer esto
pero no sepa hacerlo
porque le falta la tecnología?
no
porque
es todo
digamos
un mercado
muy
incipiente
la construcción
en madera
ahora
bueno
ya
está aceptada
cuando hace cuatro años
nosotros íbamos a hablar
con los grandes promotores
era como
esto es algo
que sí
para hacer casas
unifamiliares
en Estados Unidos
cabañas
los países nórdicos
pero
aquí no vamos a hacer casas
con estructura de madera
ahora
los grandes CEOs
de las grandes promotoras
españolas
están haciendo una apuesta
ya
para realmente
migrar y empujar
edificios en madera
¿en la ciudad?
¿en Barcelona?
¿aquí?
sí
¿hay edificios de madera?
sí
mira
aquí al lado
¿no?
está el centro este de investigación
estamos acabando
nosotros
en el barrio de San Andreu
de hecho promovido
por el IMAP
es promoción
pública
de Instituto Municipal
de Habitatio de Barcelona
para alquiler social
de 56 viviendas
todo de madera
¿y esto funciona igual de bien?
¿no se quema?
¿no pasan...?
no se quema
está hecho todo
bueno el hormigón también quema
o sea
todo quema
sí sí
o sea
tarda más o menos
parece que la madera
tiene que quemar más
no no
piensa que está todo
digamos
todo parte de un diseño
que
digamos
permite el cumplimiento normativo
que es que un edificio
no puede colapsar
depende de la altura
en 60 minutos
o en 90 minutos
entonces
son
soluciones constructivas
en madera
pero que luego
se le ponen capas
de protección al fuego
tienen tratamientos específicos
la madera
quema de una forma
entonces
en base a la velocidad
a la que quema
pues ya pones
los gruesos adecuados
o sea todo parte
de un diseño adecuado
volviendo a mi pregunta
tu tesis entonces
es que
el mercado
no comprará esto
hasta que no lo vea
con lo cual
tú tienes que hacerlo primero
y demostrarlo al mercado
yo voy a hacer la prueba
de concepto yo mismo
no estás
yo voy a diseñar
y construir
una funeraria
por ejemplo
yo voy a diseñar
y construir
mejor
que nadie
con los medios actuales
y cuando lo haya demostrado
entonces dirás
para ti
diré
tú también puedes diseñar
con esto
tú también puedes
gestionar un proyecto
con esto
con el módico precio
de mi proceso
que es un poco
intuitivo
porque dices
oye si tienes una ventaja
competitiva
que has construido
oye
quédate con el mercado
¿no?
sí pero bueno
es mucho menos escalable
es que yo no digo
que no vayamos a construir
yo vería potencialmente
un 011h
que acaba
haciendo un spin-off
de dos compañías
¿no?
de hecho nosotros
internamente
ya estamos organizados
como 011h
design and build
y 011h digital
hay un CEO
de esta empresa
y un CEO
de esta empresa
¿quién es el otro CEO?
no
Jota y yo estamos
arriba de todo
ah vale
los fundadores
sois Jota y tú
sí
solo los dos
no
está también
Josep
que
era el CFO
de Privalia
y que se fue
de CFO a Mango
y que un día
recibió un WhatsApp mío
diciéndole que si quería
hacer algo realmente
meaningful
que me llamaran
y que dejar de vender
agua azucarada
¿no?
como dijo Steve Jobs
¿cuántos pisos
o edificios
habéis construido?
pues
hicimos un MVP
para renta corporación
en Hospitalet
un edificio pequeñito
de ocho viviendas
650 metros cuadrados
donde probamos
una primera versión
de todo
¿no?
de ese sistema
constructivo
de ese proceso
con unos primeros partners
que hacían prefabricados
y una primera versión
básica
del software
que inicialmente
enfocamos
pues en algunos
procesos
¿no?
y
y eso
aprovechamos
para enseñarlo
a todo el sector
de hecho
nos alquilamos
un bajo
en Hospitalet
a una manzana
del edificio
montamos ahí
un proyector
y unas sillas
y una mesa
y tal
y hicimos
durante
un mes
casi
tres presentaciones
con luego
visita a la obra
a los principales
promotores de España
inversores de Real Estate
de España
y luego también
algunos
industriales
gente importante
pues que queríamos
también atraer
a la movida
esta ¿no?
y la verdad es que
eso nos fue muy bien
porque
AEDAS
pues vio esto
y dijo
este es el segundo
sí
entonces
con AEDAS
ya dimos
un salto
que es pasar
un edificio
de ocho viviendas
a uno
de cincuenta
cincuenta y uno
en Alicante
y bueno
para el referente
en lo que es
la promoción
residencial
en España
¿no?
aparte de uno
de los tres
grandes
está AEDAS
Neynor
Culmia
probablemente
son hoy en día
los tres
que más unidades
construyen
al año
promueven
AEDAS
quizás
ha sido
siempre
el más
avanzado
en probar
soluciones nuevas
etcétera
¿no?
entonces
bueno
ahora se ha unido
Culmia también
de hecho
empezamos
este año
un edificio
en Calonge
también
de cincuenta y pico
viviendas
para Culmia
es la primera vez
que trabajamos
para ellos
y
bueno
con AEDAS
hemos firmado
un acuerdo
para otro edificio
también
de más
de setenta
viviendas
y yo creo
que cerraremos
alguno más
en el transcurso
de los próximos meses
la idea
es
demostrar
primero
en España
y en el segmento
residencial
que una empresa
como 011H
puede
ganar el mercado
y realmente
transformar
el modelo
¿no?
con esa propuesta
de valor
de oye
la mitad de tiempo
calidad total
postventa 0
huella de carbono
reducción radical
de más del 70%
y además
sin sobrecoste
entonces bueno
¿qué película más diferente
de la de Privalia?
esto
¿rentable esto?
ahora no
la parte de la construcción
tampoco es rentable
estamos a punto
a nivel de margen
de contribución
por proyecto
hasta ahora
no lo hemos sido
porque hemos vendido
los proyectos
al mismo coste
que estas empresas
podrían contratarlo
en un proceso
de licitación
a la baja
a una constructora
tradicional
pero
sin las economías
de escala
prototipos
cero economías
de escala
claro
comprando mucho menos
que cualquier
constructor de tamaño
mediano o grande
usando materiales
más caros
usando prefabricado
que es más caro
que el artesano
entonces evidentemente
¿quién ha pagado
hasta ahora?
el equity
de la compañía
hemos levantado
dos rondas
una ronda
de 10 millones
a finales
del 2020
y una serie
de 25 millones
en junio
del 2022
aquí habéis sido
más rápido
que en privado
¿y vosotros
cuánta pasta
habéis metido?
un millón
cada uno
en la fundación
y luego
las rondas
las habéis hecho
solo con
inversores
profesionales
¿no?
¿por qué?
es una pregunta
que ya la he hecho
muchas veces
pero ¿cuál es tu opinión
de
porque cuando tú
tienes capital
potencialmente
para financiar
más que un millón
cada uno
vas a buscar
capital externo?
por un puro tema
de diversificación
patrimonial
al final
hay una opción
¿no?
que es
la que solía
hacer Elon Musk
que hay tus huevos
que es decir
he ganado
50
y meto
30
en el próximo
proyecto
o 40
Jota y yo
le vimos las orejas
al lobo
en ese sentido
¿no?
¿sabéis que
hubo un spin-off
que fue
Grupalia?
sí
no hemos entrado ahí
pero eso también
es un tema
acabó mal
¿no?
ahí
perdimos
cuatro millones y medio
cada uno
vuestros
ya que habíais sacado
o sea después
nosotros hicimos
secundaris
porque esto es una
lección
que aprendimos
de algún consejo
que nos dio gente
con muchas canas
y dijo
oye
sé que ahora lo veis
todo de color rosa
que va como una moto
que os sentís los reyes
del mambo
cualquier día
esto cambia
y hay mucha gente
y hablamos con algunos
que les había pasado
que estando en esa
asociación
se habían ido con cero
¿no?
y dijimos
pues sí
¿se vendisteis
durante la trayectoria
en alguna ronda
vendisteis?
¿se vendisteis?
¿se vendisteis secundaris?
sí
desde la ronda
del 2009
en la que entraron
Highland y Insight
y de ahí
cada ronda
retirábamos algo
metisteis cuatro kilos y pico
cada uno en Grupalia
que era el 80%
de lo que habíamos sacado
hasta ese momento
muchísimo
y lo perdisteis todo
todo
o sea eso es una buena lección
¿eh?
sí, sí, sí
que Grupalia
levantó más de 40 millones
en total
sí
y luego
claro
en el 2013
o sea
cuando hubo el aborto
de la salida a bolsa
y nos encontramos
con una privalia
de menos 20 millones de ébitas
sin caja
hasta en primavera
este buen año
y con un monstruo
nos renovaron la confianza
pero
en ese momento
el presidente del consejo
dijo
oye
hemos tenido una discusión larga
confiamos en vosotros
pero tenéis una oportunidad
solo una
y claro
el reto era grande
¿no?
entonces ahí dijimos
ostras
que
como no nos vaya bien
nos vamos con lo puesto
¿no?
entonces claro
yo recuerdo
el día que fuimos al notario
y formalizamos la venta de Privalia
que
que cuando
empecé a firmar
dije ahí en la sala
y dije
no risas
la mítica frase
de
pongo a Dios por testigo
que no volveré a pasar hambre
después de la experiencia
de
Grupalia
y después de
en el 2013
pensar
a ver si
nos vamos de Privalia
con lo puesto
¿no?
después de haber hecho
lo que hemos hecho
y todo este trabajo
¿no?
y este riesgo
y bueno
pues
este proyecto
la verdad es que nos coge
con familia
y
y
con
la experiencia vivida
¿no?
y saber lo que pasa
con una motivación
realmente
que no es
venga
voy a multiplicar la apuesta
o sea
yo
mis motivaciones económicas
las tengo
absolutamente colmadas
y
de Privalia
salen unos
40-50 millones
por fundador
sí
que eso te da
para cualquier estilo de vida
te da mucha tranquilidad
durante mucho tiempo
¿no?
si me quiero comprar
un avión privado
y un rate de 40 metros
y tener
tres casas
seguramente
de aquí unos pocos años
te lo puedes gastar todo
si quieres
pero
si no eres
pero
sí
a ver
nosotros
hemos hecho esto
porque
tenemos la capacidad
de
levantar dinero
de
preservar
digamos
nuestra diversificación patrimonial
y porque
nuestra motivación
no es
venga
todo al rojo
¿vale?
dicho esto
tenemos guardado
una cantidad
por si acaso
en un momento dado
hay dificultades
y tenemos que
volver a
acompañarnos
de hecho
hubo una parte
que teníamos prevista
para invertir
en la ronda
pero como
hubo
sobre suscripción
pensamos
pues oye
lo guardamos
claro
nunca se sabe
si lo vamos a poder necesitar
pues oye
mejor tenerlo
para cuando lo necesitemos
que
invertirlo ahora
¿y cuál es el horizonte?
¿cuál es
el éxito?
¿qué es lo que veis
a largo plazo
en este negocio?
¿o es para toda la vida?
sí
es que no lo sé
es para jubilaros
sí
o sea
al final
lo bueno de la situación
en la que estamos
J y yo
es que podemos hacer
las cosas
desde la libertad
de
realmente
esto
nos hace nuestra vida
mejor
¿sí o no?
el pacto de socios
el pacto de socios
es friendly ahora
hombre
mucho más
el primero de Privalia
fue con la casa
o sea
se parecía más
a un contrato hipotecario
que a un pacto de socios
de Venture Capital
lo hemos firmado
nosotros también
sabemos
nos suena
sí pero claro
vosotros más tarde
sí
no era la primera
ya había pasado
varias
no era la primera iteración
sí sí sí
varias iteraciones
y lo cancelamos
pero
el nuestro era como
dices
o sea
porque os llamáis
Private Equity
o sea
o Venture
¿no?
lo del Venture
el Capital lo veo
pero el Venture
el riesgo lo tengo todo yo
¿no?
bueno se lo estaba medio inventando
en España
parecía una hipoteca
sí fueron pioneros
o sea
en su favor
en su defensa
Kasha fue pionera
y muy activos
le hicieron muchísimas cooperaciones
en Venture
aunque sí
a su manera
pero bueno
oye
y encantado
ya te digo yo
repetiría todo lo que he hecho
al final
hemos llegado hasta aquí
gracias a todos
y fue la mejor alternativa
que tuvimos en ese momento
pero bueno
ahora lo hemos hecho diferente
Jota y tú
estáis full time
full time
a tope
con 0.11h
sí
y además en el Poblanow
al lado nuestro
a tope
sí sí
a 20 metros
bueno
menos de 20 metros
al piso de abajo
la verdad es que pensábamos
estar en una situación
un poco
más
digamos
hands off
quedándonos a un nivel
un poco más elevado
¿no?
de decir oye
vamos a asegurar
que la visión está clara
que las prioridades están claras
y que tenemos el mejor talento
eso existe
qué buena teoría
pero no vamos a bajar
al barro
marco la visión
y luego otro curra
y al final pues no
no existe
no
estamos ahí en el barro
y disfrutándolo un montón
porque el proyecto
es chulísimo
es un proyecto muy complejo
pero súper bonito
¿y para cuándo una oficina
un headquarter
de madera?
supongo que os quemará
¿no?
entrar ahí en ese
laberinto de hormigón
en el que estamos
aparte hay algunas empresas
estas químicas
hay un olor ahí
a plástico
el edificio
súper sostenible
no es el edificio
y pues espero que pronto
sí, sí
espero que
no sé
máximo en cinco años
haya una sede corporativa
y que sea
representativa
de lo que estamos
intentando hacer
vale
oye
tres preguntas muy rápidas
mejor emprendedor
mejor libro
y mejor podcast
Bernad no ha escrito un libro
o sea
no puedes hacer las tres Bernad
no sé
mira
realmente
Elon Musk
lo considero
un
un
un
un chalau
un tío muy controvertido
hace muchas cosas
con las que no comulgo
pero ha hecho cosas
brutales
¿no?
y
el riesgo
y cómo se le ha jugado
en cada uno de los proyectos
en los que ha estado
desde el primer
directorio
que hizo
a luego
el Paypal
y luego SpaceX
Tesla
y tal
me parece increíble
¿no?
de hecho
para mí es
bastante inspirador
porque
él con Tesla
no es el fundador
¿no?
pero bueno
al final
es el que puso la pasta
y el que más o menos
tú lo conociste
conocía uno de los dos
hace poco
sí
pero oye
podía haber dicho
nos centramos
en el software de conducción
autónoma ¿no?
o en la gestión de baterías
pero bueno
pues se puso a competir
contra Volkswagen
y General Motors
y tal
a decir
voy a ser un líder mundial
sí
una startup de coches
parece una locura
en general
sí sí sí
una locura absoluta
y otra de cohetes
y otra de cerebros
construcción de edificios
también
tampoco es fácil
sí
la de cohetes
la veo muy paralela
a nuestra experiencia
porque él en principio
montó una empresa
donde quería hacer
viajes espaciales
y se fue a comprar cohetes
claro
y dijo joder
a la Unión Soviética
vamos al libro
y al final
preguntas rápidas
venga
Elon Musk
pues mira
te diría
Elon Musk
y el último libro
de Elon Musk
de Elon Musk
está muy bien
y soy un
un seguidor
de vuestro podcast
la verdad es que
siempre que voy en el coche
lo pongo
aparte como he empezado
a escucharlo tarde
tengo ahí
tropecientos capítulos
para seleccionar
así que enhorabuena
pero alguno
alguno en inglés
o alguno
internacional
no sé
o de otro
o de otro tema
incluso
no es que
me encanta la emprendeduría
y realmente
me encantan los podcasts
de emprendeduría
y el que más escucho
últimamente
es el vuestro
que bien
muchas gracias
muchas gracias
y muchas gracias
por contarnos
tu experiencia
yo creo que ha sido
uno de los podcasts
más profundos
que hemos hecho
y con una historia increíble
enhorabuena
me alegro
me alegro que os haya
gustado
y mucha suerte
somos un ecosistema
de Startups Tech
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creadores de Camalún
Kipu y Factorial
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