Bienvenidos a las historias de Startups de Ignik, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más a la tertulia de Ignik. Hoy estamos con César Miguel Áñez y Jordi Romero. ¿Cómo estáis?
¿Qué tal?
La verdad es que Jordi y yo concretamente estamos un poco perjudicados porque hoy nos hemos atascado en un restaurante de tacos.
Hoy está atascado, ¿eh?
Sí, es que creo que es un concepto mexicano el tema de atascarse. No sé si...
Comentamos si te vuelves mexicano ya, ¿eh?
En mitad de día soy más mexicano, ¿eh? Que en México lo estamos petando en factorial.
Y ha pasado una cosa curiosa, que es que justamente el propietario de La Taquería, se llama La Taquería, es fan del podcast.
Y nos ha invitado a comer a Jordi y yo. Desde aquí un saludo.
Y César...
A cambio de que hicieras el plug ahora, ¿no?
Exacto.
Se invito a ver si habláis de mi podcast.
Esto es gratuito, esto es gratuito.
Pero lo mejor de todo...
Si queréis hablar con el Pablo Nous y queréis invitarnos, no pasa nada, ¿eh?
Exacto. Aprovechamos para hacer un llamamiento.
Pero lo mejor de todo es que cuando hemos entrado, de ahí salía César.
A mí no me lo invitaban ahora.
Se ha apagado como un campeón.
Debe ser que la tertulia no la sigue.
Entonces tampoco escuchará la mención, pero bueno.
Oye, ¿qué tal la semana? ¿Cómo van las cosas por latitud?
Por latitud, ¿eh? Muy bien, la verdad.
Nada, avanzando roadmap.
Tenemos un deadline bastante cercano.
Queremos empezar a abrir la beta pública en septiembre.
Y tenemos que hacer bastantes cositas antes.
Así que nada, avanzando lo más rápido que podemos.
¿Estáis planteando hacer algo, sea el ser gratuito, que la gente pueda tocar?
Totalmente.
¿No por su cuenta? ¿Sí?
miralmente eso.
Tendremos un free tier.
No, no voy a disariar.
Pero habrá un free tier para que cualquiera si lo quiere approxar,
lo desriremos, ele geehramos, y luego ya sabemos no pasa nada,
para que cualquiera lo pueda aprobar, casi sin limitaciones.
Cuando llegue el momento de pagar ya vendremos.
Así sin desvelar nada.
Muy bien.
¿Qué tal la semana?
¿Alguna novedad?
Aparte de que estoy medio muerto de los tacos,
de los 45 grados que hace en Barcelona y de no haber dormido
por culpa del calor, todo lo demás muy bien.
No, la semana muy bien.
Aquí estamos con varios proyectos que queremos cerrar
antes de final de julio, con lo cual apretando mucho los
timings.
También a nivel comercial, como sabes tú mejor que yo,
apretando lo que nos queda de julio,
porque luego agosto es un mes un poquito más flojo.
Para nosotros.
Y el resto pues estamos en mitad de quarter, ¿no?
Nosotros tenemos una cadencia de quarters y estamos arrancando
quarter, en realidad.
Con lo cual, pues, todo en marcha,
pero no estamos todavía entregando la mayor parte de
cosas que tenemos que entregar en septiembre.
Es muy fuerte porque tenemos un grupo de aquí los tertulianos,
un grupo de WhatsApp, donde compartimos noticias.
Y literalmente esa semana la única noticia que tenemos es
una foto de Elon Musk sin camiseta en Grecia, ¿no?
¿Era Grecia o?
Mi Conos, creo, sí.
Mi Conos.
Muy blanco el hombre.
Un poco pálido.
Un poco pálido, pero que eso significa que se pasa realmente
mucho tiempo en la fábrica o en la cueva.
Un poco cuerpo de feo de éxito, ¿no?
Porque Bill Gates también es un poco así.
Jeff Bezos.
Yo creo que es un poco asociado, pero también tiene un poquito
así.
Eso es bueno, porque yo creo que estoy un poco.
A ver, Johnny, a ver, enséñale.
Sí, si continuamos con las quesadillas igual, pues,
seguramente.
Son tan blancos, no.
Aquí no está un poco más el sol.
Aquí no está un poco más el sol, eso sí.
Lo bueno es que hace un tiempo se reía un poco entre comillas de
Bill Gates, de que tenía un boner, ¿no?
Y luego esa publicidad se fue, ¿no?
No, Elon Musk usó un tweet.
No, lo que dijo Elon Musk con una foto de Bill Gates con barriga
y un emoji de un señor embarazado.
Y decía algo tipo, si estás empalmado y quieres que se te
pase, mira esta foto.
Lo que me haces que decir, Bernat, eh, con tus sonidos.
Ah, mira, estoy viendo en pantalla.
Esto es la hostia.
¿Podemos compartir fotos?
Sí, a ver.
Esto es, Dani, esto es por detrás.
Es que le he ido lo peor.
Pero empieza con la carpeta de los memes.
Bueno, a ver, más novedades, más novedades de estos días.
Bueno, estamos en pleno tech winter.
Que yo me pregunto, oye, en estos momentos,
toda esta peña que trabaja en Visi, ¿qué hace?
Están todos en Italia.
Están todos en Italia comiendo pasta al bongole, pizzas.
Sí, sí, viajando por palacios, castillos.
Yo veo los twitters y los instagrams y los memes que se
hacen entre ellos.
Y no hay ni el dato ocurrando ahora mismo.
Están todos compitiendo a ver quién hace las vacaciones más
exóticas.
Se han decidido desaparecer todos y esperarse que el mercado se
regulariza.
Veeremos el mercado cómo se regulariza, pero tiene mala
pinta.
El BC acaba de anunciar la mayor subida en 22 años del
Euríbor intentando frenar la inflación a la desesperada.
Veremos dónde nos lleva esto.
Es curioso porque se dice que en Estados Unidos se ha parado
bastante más la inversión que en Europa.
Y en Europa fondos han seguido invirtiendo casi como si no
hubiera pasado nada.
De hecho, vi un article en TechCrunch,
pasa que era de pago y no soy miembro,
pero el titular era casi incendiario.
Decían que en Europa no nos hemos enterado de que hay una
crisis económica mundial.
Es verdad, yo veo que, al menos en tech y en inversión,
Venture Capital, parece que los fondos europeos están todavía
bastante más activos que los americanos.
También es verdad que el BCE parece que está reaccionando
más tarde que la Fed.
Vamos un poco a remol que veremos.
También es cierto que aquí no teníamos el nivel de inflación
que había en Estados Unidos en startups.
O sea, las valoraciones, por ejemplo,
que habían subido mucho en Estados Unidos,
habían subido muchísimo y ahora se ha congelado todo o han
bajado en picado.
Aquí habían subido, pero habían subido a la mitad que lo que
habían subido en Silicon Valley, con lo cual también la bajada es
más suave.
En general, en Europa todo es un poquito más lento y más
progresivo, en Estados Unidos todo es más brusco y más rápido.
Tanto para arriba como para abajo.
Hablas de primeras etapas de inversión,
porque a partir de cierta etapa ya no existe geografía.
No, también.
Yo también lo que veo con private equities y con el
sentimiento de inversores que conozco, son más radicales en
negativo los americanos que los europeos ahora y eran menos
flipados los europeos que los americanos antes.
O sea, el movimiento es un poco más suave.
Esto siempre, yo creo que siempre ha sido así.
Sí, no había tanto a corregir aquí.
También había a corregir, pero no tan agresivo.
Oye, voy a pedir a la audiencia si tenéis preguntas hoy.
Podéis publicarlas cuanto antes, porque como os he dicho.
No importa.
No importa, pero el guión es una foto de Elon Musk sin
tarjeta.
Eso es mi guión de hoy.
Por cierto, no sé si habéis visto que hemos publicado un
vídeo de una especie de debate, discusión entre las
consultoras y las startups.
¿Alguno de los 2 ha visto este vídeo?
No, ninguno de los 2.
Perfecto.
¿Tú lo has visto?
Bueno, yo sí que lo he visto porque estaba en el vídeo.
Pues cuéntanos.
No, pues eso.
Hablábamos con Joseph Hellman y Javier Andrés de Etiquetea.
Y discutíamos de la diferencia de trabajar en una startup
versus trabajar en una consultora.
Y es curioso porque cada uno aportaba sus argumentos.
Y después de ver el vídeo, la gente de la consultora se veía
reafirmada en que estaba en el sitio adecuado.
Y la gente de las startups se veía reafirmada en que estábamos
en el sitio adecuado.
Hablábamos con varias gente y la gente lo veía así.
Todos han ganado.
Como hay sitio para todos en esta vida.
¿Vosotros por qué estáis en una startup y en una consultora?
¿Tú, César, estarías en una consultora?
¿Trabajarías en una consultora?
Yo trabajé en una consultora.
¿Es verdad?
Duré 7 meses, 8 meses.
Pero no, no creo que.
Te rescaté ahí, César, te rescaté ahí.
Bueno, a ver.
Esto vaya de salida también, pero bueno.
Te llamé yo, ¿eh?
Es verdad, es verdad.
No, me costaría mucho volver a trabajar en ese tipo de entorno,
la verdad.
No es para mí.
Al final, estabas muy a la merced del cliente,
de lo que el cliente quiere.
Y sobre todo, a ver, el tipo de consultoría que en el que yo
estaba era un estudio de diseño.
Dentro de lo que cabe era bastante, bastante bueno.
Pero al final, pues eso, el cliente siempre diera la razón
y muchas veces lo que el cliente dice va en contra de lo que el
cliente del cliente quiere, ¿no?
Y tú como diseñador te das cuenta de lo que quiere el
usuario final y el cliente te está diciendo otra cosa, ¿no?
Y al final, pues, por política, por mantener el contrato,
por lo que sea, se acaba haciendo lo que el tío al otro
lado del teléfono quiere que haga, y punto.
Y no sé, este rollo no, al menos para mí, no era.
Yo prefiero estar más en el barro.
Estar hablando con el usuario, efectivamente,
y construyendo productos de esa forma.
¿Tú, Jordi?
¿Qué piensas de las consultoras?
Yo hacía consultoría, como sabes muy bien,
no como empleado de una gran consultora,
sino como freelance, ¿no?
Un poquito mi pequeño tinglado.
Sí, pero no tenía que ver, ¿eh?
O sea, trabajaba como freelance.
Todavía tenés mucha libertad, tienes mucha influencia en el
proyecto final, puedes tener el plazo y la orientación que
quieras.
A mí lo que más me gustaba de la consultoría, que me encantaba,
era no hacer un roadmap o unas especificaciones que te
llegaban de algún project manager y tal,
sino ir ahí al problema, ¿no?
Y sentarse con el cliente y entender qué problema tenía y
hacerle la propuesta de cómo tenía que ser la solución,
en lugar de decir, ¿qué quieres que te haga y te lo hago?
Y, de hecho, a mí me gustaba mucho la consultoría.
Yo lo disfrutaba un montón porque aprendía cosas de negocios
nuevos, el problema de la consultoría.
Eres muy pasional, Jordi.
Tú siempre te ha encantado lo que has hecho.
Es que esto es una suerte, ¿eh?
Esto mucha gente no vive las cosas así.
Es que yo también lo vivo igual.
Pero, hostia, hay mucha gente que parece que siempre se arrastre
a lo que va a hacer, ¿no?
Es una cosa que nunca entiendo, ¿no?
Cuando coges el ascensor un lunes y te dicen, hey,
¿qué tal todo?
Y te dicen, pues, el lunes.
Esta frase sí, a mí me parece un poco nerviosa.
Nunca le entendí cómo reaccionaba esta frase, ¿eh?
Pero es que no sé qué importa el día de la semana, ¿no?
No sé.
Que tampoco son malos.
A ti te encantaba.
A ti te encantaba cuando estabas en la consultora,
que era Romero, Romero Asociados.
Exacto, no, JRDV, que son mis iniciales del nombre y
apellidos, concretamente.
¿Y qué te iba a decir?
Que lo que no me gustaba, ¿no?
O lo que Pablo Villalba un poco me hizo ver con el concepto de
la startup, es que no escala, ¿no?
El impacto de lo que haces está muy limitado a un problema de un
cliente y escalar es malo en consultoría,
porque significa que cada vez eres más una carnicería o una
fábrica de salchichas, como lo queráis llamar.
En cambio, en el concepto de hacer un producto,
que ahí es donde me unía a Teambox y dejé de hacer
consultoría, es decir, oye, tú escuchas problemas de clientes
y crea un producto que luego puedes escalar o hacer llegar a
muchos clientes.
Y eso, o sea, me abrió la mente, ¿no?
Para mí el concepto del SaaS y el cloud es este,
es hacer lo mismo, solucionar problemas para clientes,
pero a escala.
Con lo cual puedes tener un impacto mucho más grande y
desde entonces que no hemos parado de hacerlo,
básicamente, ¿no?
Luego también yo creo que hay una diferencia bastante grande,
que para mí es la principal y generalmente cuando hablo con
gente que viene de consultoría, pues también es lo que
mencionan, y si esto, principalmente enfocado en
producto y diseño, pero al final en una consultora te cuesta
mucho ver el impacto real que ha tenido lo que has hecho,
porque al final tú trabajas para un cliente,
haces un entregable, se lo das y te olvidas completamente.
No suele haber un seguimiento, no suele haber unos incentivos
basados en métricas, obviamente depende de la consultora,
depende del carácter que tenga el cliente, etcétera, etcétera.
Pero suele ser bastante la norma,
especialmente si trabajas con una empresa grande,
etcétera, etcétera.
Cuesta mucho ver realmente el impacto que ha tenido lo que
has hecho y a mí particularmente me costaba mucho
aprender, porque al final si no entiendo lo que el impacto que
ha tenido en el usuario, el impacto que ha tenido en el
negocio, etcétera, etcétera, lo que yo he hecho,
es que ¿cómo sé que está bien?
Entonces, esto es lo que la gente se suele quejar más cuando
vienen de consultora también.
Sí.
Lo que está claro es que la consultora es un buen sitio
donde ver cosas, donde aprender lo que está haciendo otra
gente, tanto clientes finales como los propios procesos,
el propio cómo de resolver problemas.
Y es un sitio donde nacen muchas startups, muchos productos.
Al final, todos nos movemos por influencia, ¿no?
Vemos algo, alguien, algo que nos gusta, nos influye y lo
convertimos en referencia y luego imitamos.
Es cómo funcionamos las personas.
Nosotros, Jordi y yo, cuando estamos en la universidad,
bebíamos mucho del 37signals de turno,
de Basecamp, una serie de productos y ya estábamos
generando nuestros propios productos que eran software
siempre de gestión de tareas o cosas así que utilizamos para
resolver los problemas de aquel momento.
Y de golpe, pues, oye, en este momento Jordi conoce a Pablo
Villalba y va a hacer esto que ya hacía.
Y tú, César, me consta que desde que tienes 5 años ya
estabas haciendo productos.
No 5, pero alguno más sí.
Sí, no, yo tenía 12, 13 años más o menos.
Un sude de razón.
Con gente de Twitter, con gente de Twitter, lo típico.
Bueno, al final es donde nos juntamos la comunidad de
frikis que había en España.
Porque en Villaviciosa no había un ecosistema de.
No, la verdad que no.
No, no había un Ithnic.
Un Ithnic de Villaviciosa no hay.
Me parece que ya abrieron un co-working, ¿eh?
Me parece que sí, pero ahora se me está la casa.
Ithnic es un co-working, novedad.
Ithnic es un podcast, Ithnic es un co-working,
Ithnic somos todos.
Muy bien, muy bien.
Bueno, pues eso, que al final es un sitio donde realmente se puede
ver cosas y a la práctica.
Hoy hemos hecho un podcast que no vamos a revelar cuál es,
pero también es una historia muy interesante.
Y otra vez, por enésima vez, es alguien que descubre una
oportunidad, un producto, mientras hace consultoría.
Hay un montón de emprendedores que han arrancado sus proyectos
haciendo consultoría.
Al final, yo creo que es un lugar de aterrizaje, ¿no?
Para personas que saben hacer productos,
ya sea desarrolladores o diseñadores y tal,
pero no tienen necesariamente una idea o un problema a
solucionar y quieren pagar un alquiler,
quieren independizarse si son muy jóvenes, ¿no?
Y, oye, se van a una consultora, les pagan un salario que es
OK, normalmente no son desorbitados,
pero son buenos y viven más o menos tranquilos.
Y a partir de ahí, lo que pasa muchas veces es que se conocen
gente buena con talento, que están ahí pensando,
¿qué hacemos aquí?
¿Podríamos hacer algo más interesante?
Y un poco sin querer, como el caso del podcast que hemos hecho
hoy, descubren problemas del mundo y dicen, oye,
hay una manera mucho mejor de hacer esto que no es lo que
dice este cliente, ¿no?
Y nos vamos y lo montamos.
Y yo creo que no pasa nada con esto.
Yo tengo muchos amigos, de hecho,
varios que están en factorial o gente que estuvo en Red Bull en
el pasado, que son muy buenos, muy buenos y que habían hecho
1, 2, 3, 4 años en consultoras de desarrollo de software.
Y hasta que encontraron o descubrieron que existían las
startups, que también, y hay una cosa que alucinó,
que es la gente que sabe estas cosas tan rápido.
Nosotros éramos y todavía somos, pero éramos más muy
pardillos, ¿no?
Yo creo que no sabíamos cómo iba el mundo y dices, bueno,
yo soy programar y hago programas, ¿no?
Y este tío tiene un problema, pues le cobro tanto a la hora.
Luego me hago socio, hago un revenue share,
luego monto una startup, ¿no?
Y eso es así muy accidental.
La consultora va bien durante este proceso para,
mientras vas descubriendo cómo va el mundo,
porque no existía Podcast Dating, ¿no?
Pero mientras vas descubriendo cómo va el mundo, pues, oye,
vas cogiendo práctica, vas desarrollando tus habilidades.
Otro ejemplo que yo he descubierto hace relativamente
poco es el de la consultoría estratégica, ¿no?
Que hoy no tenemos a Juan, desafortunadamente,
que es un ex consultor estratégico,
pero que para mí es un poco lo mismo.
Es gente que tiene curiosidad por el business,
pero no sabe muy bien qué hacer y se mete ahí,
que es, pues, una formación pagada donde te meten caña,
te ayudan a aprender a trabajar, te ayudan a aprender a pensar,
y descubres muchas industrias.
Y quizás dices, ostras, lo mío son las finanzas,
lo mío es el marketing, lo mío es el diseño de producto,
lo que sea.
Y te vas de ahí porque también explotan,
o sea, es un estilo de vida muy duro, ¿no?
Y muy poca gente hace carrera ahí,
la mayor parte de la gente creo que dura dos años.
Y se van, pues, a una empresa final que era cliente de la
consultora o se van a una startup para montar un negocio,
¿no?
Hay muchos founders que vienen de consultoría estratégica.
Lo que se ve en esta consultoría estratégica,
sobre todo las grandes, es que la gente aprende casi con una
disciplina militar a ejecutar, no matter what, ¿no?
Son gente que, ostras, no pueden nunca decir que no a algo,
que es un poco antiintuitivo, es al contrario de la mentalidad
de producto, que es todo el día no a todo.
Ahí es todo sí.
Eso podría tener un poco de consultoría estratégica.
Sí.
Ahí es todo sí, pero sabiendo que, claro,
tienes un cliente que igual te está pagando 300 o 300 mil,
500 mil euros al mes, no sé, una pasta ingente y tú tienes
asignados, pues, tres consultores que con licencia
para todo.
Chavalitos de 20 y pocos años, estos consultores, la mayoría.
O sea, gente mejor.
Solo faltaría que no hicieran todo lo que necesita el cliente
y no solo hacerlo, sino hacerlo muy, muy bien, ¿no?
Y es un poco estos regímenes de 12 horas, ¿no?
De mucha intensidad y, por otro lado, de presiones, de estrés,
de todo.
Que decía Joseph en la conversación que teníamos de
las consultoras, decía, ostras, es que las startups que contratan
becarios y las explotan, los tienen por el cuello.
Hablaba de Fibers como ejemplo y tal.
Y digo, ostia, pues, es que no sé si las consultoras son un
ejemplo de, precisamente, si algo son conocidas es por eso.
Bueno, esto fue un poco la discusión.
No vamos a tenerla otra vez.
No me falta que me vaya reciclando contenido, ¿no?
Lo que sí que hay una opinión que es poco popular,
que la mayoría de gente no me la compra mucho,
pero yo la tengo bastante clara, que es que en una startup donde
no pasa nada, no se aprende nada.
Y, a ver, dejando de lado que siempre se aprende en la vida.
Haciendo cualquier cosa siempre vas a aprender.
Pero, oye, es que lo que pasa mucho de startups es que hacen
un montón de cosas, proban este problema y mueren.
Eso es lo que pasa en la startup, ¿vale?
Eso es lo que pasa en todas las startups,
incluida varios años de factorial.
Oye, hacemos, probamos mil cosas, damos mil vueltas,
no nos movemos del lugar, ¿vale?
Pero yo creo que aprender es llegar a que las cosas
funcionen.
Y no solo que funcionen, sino luego saber escalar,
luego saber, saber tirar, has encontrado un hilo,
pues, luego tirar a saco, ¿no?
Y saber, saber tirar bien de él.
Entonces, para mí este es el aprendizaje de las startups.
Y esto pasa muy pocas veces.
Porque tú puedes ir a una startup y nunca va a conseguir
nada.
Tienes que hacer una due diligence muy buena antes de
irte a una startup.
Porque realmente tienes que ver que tengas esta oportunidad,
que estés en el momento en que las cosas están pasando.
Yo flipo con gente de factorial.
Voy a poner gente de factorial que trabaja en factorial y luego
cuando empiezan a funcionar las cosas, se va.
Porque dice, uy, es que ahora se está todo,
está llegando mucha gente, mucho caos.
Con lo bien que estábamos antes, ¿sabes?
Ahí todos, todos, ahí todos iremos a comer.
Pero, ¿cómo que lo bien que?
Pero si era una mierda, si no iba nada,
¿por qué nadie lo entiende?
O sea, no era entonces que aprendíamos.
Es ahora que estamos aprendiendo.
O es ahora o es cada vez que algo ha funcionado.
Es vivir las cosas que funcionan y saber ejecutar,
saber mantenerse ahí al volante mientras están pasando cosas.
Es donde se produce el aprendizaje.
No sé cómo lo veis vosotros.
¿Tenéis opinión al respecto o solo hacéis ganar?
A ver, yo creo que quizás tiene más que ver con el perfil de la
gente, la eterna discusión de quién construye la startup y
quién la escala.
Yo creo quizás la gente que construye la startup es la que
le gusta precisamente este proceso iterativo de probar
un montón de cosas nuevas, cambios de dirección,
gente que se adapta muy rápido, gente que le puedes echar
cualquier cosa y va a conseguir algún tipo de resultado.
Yo creo que es bastante distinto a la gente que coge
algo que está funcionando y lo hace escalar.
Son solo skills bastante distintas.
Y creo que va bastante de la mano con eso que comentas.
Entonces, yo que sé, cuando algo empieza a funcionar y solamente
se hace ese algo, por ejemplo, pues yo entiendo que hay gente
que quizás no es para ellos y se aburran y se vayan.
Pero me parece normal.
¿Está hecha para estar cosas que no funcionan?
No, no, no, precisamente al contrario,
para encontrar las cosas que sí que funcionan.
Pero lo que disfrutan es el proceso,
no necesariamente el llegar a la meta de conseguir que algo
funcione.
¿Tú, Jordi, cómo lo ves?
Yo no estoy tan de acuerdo en que no se aprende nada hasta que
no hay crecimiento.
Lo que sí que sé de acuerdo es que no se aprende nada si no se
cambian cosas.
O sea, ahí se aprende probando.
Lo que no puedes hacer es hacer la misma cosa que no funciona
durante mucho tiempo.
Esto es un signo de no inteligencia.
Yo creo que probar, fracasar, probar, fracasar,
probar, fracasar, se aprende un montón.
Por ejemplo, contratando a una persona que no funciona.
O sea, yo he aprendido mucho de malos hires que hemos hecho.
He aprendido mucho, ¿es verdad?
Y no ha sido un éxito, ¿no?
No hemos conseguido avanzar.
De hecho, a veces hemos retrocedido con malos fichajes.
Y aprendes para luego poder hacerlo y hacerlo bien la
próxima vez, ¿no?
Igual que de intentar desarrollar un modelo de
negocio que a escala no tiene sentido.
O sea, no sé, hay gente que tiene una capacidad de
abstracción brutal y ve Matrix sin hacerlo.
Yo veo las cosas haciéndolas, estando ahí en medio y tal.
Entonces, haciéndolo, dándome cuenta de que eso no llega
ninguna parte y, obviamente, redirigiendo, yo sigo aprendo.
Yo sigo aprendo.
Obviamente aprendes más cuando consigues que pasen cosas.
Porque cuando consigues que pasen cosas, aceleras.
Y cuando aceleras, tienes más capacidad de probar más cosas.
A más escala, con más clientes, con más equipo,
con más negocios, ¿no?
Con más geografías, en nuestro caso.
Pero lo que sí que estoy de acuerdo es,
si no se mueve a ninguna parte, no se aprende nada.
Lo hablamos en la tertulia.
Las startups tienen que ir muy rápido.
Y a veces vas muy rápido en la dirección incorrecta.
Pero también hay que ir muy rápido en la dirección
incorrecta.
Y luego cambiar muy rápido de dirección.
Lo que no puedes hacer es, ¿puedes?
Yo la verdad es que yo el indicador de aprendizaje lo
mido en crecimiento del revenue, crecimiento del MRR,
en software de suscripción.
Sí, es evidente.
Porque puede hacer mil millones de cosas que no le importan a
nadie.
Pero si llevas al extremo tu teoría y la modelas como si fuera
una fórmula matemática, estás diciendo que tú,
mientras no has conseguido crecimiento de negocio,
no has aprendido nada y que un día, por magia,
por palabra de Dios, de repente crece, ¿no?
O sea, ¿cuál es la razón por la cual?
Es exactamente lo que estoy diciendo.
Es exactamente.
Es decir, si este día, si tú te vas del día antes,
todos estos años de travesía en el desierto,
te los vas a comer con patatas.
Eso es cierto.
No, no, si te vas el día antes, o sea, para aprender tiene que,
ya.
Pero si has llegado ese día no has aprendido nada.
Si tú llegas el día antes de que empiece el crecimiento,
no sabes nada.
Necesitas el antes y el después para entender la acción.
Necesitas acción, reacción.
Y a veces es acción.
Pero tienes que llegar a ese día.
Tienes que llegar a ese día, Jordi.
Ahí no hay ninguna duda.
Ahí no hay ninguna duda.
El tío que estuvo en, ¿cómo se llama la empresa que hizo Slack,
que hacía juegos antes de hacer un group chat, ¿no?
El que se estuvo ahí dos años haciendo juegos y se fue antes
de empezar a hacer el chat, no aprendió nada.
¿Sabes?
No aprendió nada.
Porque no se dio cuenta.
Es un caso poco raro, ¿eh?
Seguro que lo pone en LinkedIn, ¿eh?
Seguro que en LinkedIn pone ahí.
Es que fue luego de hacer juegos rentables que has podido.
Slack, que es una empresa que se ha vendido por no sé cuántos
25 billion de tal, cuando no aprendió nada, ¿no?
Esto es indiscutible.
Eso es indiscutible.
Siempre aprendes algo.
Siempre aprendes lo que no hacer.
Porque sabes que no ha funcionado.
En este caso, esta persona aprendió que hacer videojuegos
rentables es muy difícil.
Y más o menos lo que tú dices.
Estando en la playa de Tulum, leyendo libros,
también aprendes algo, ¿eh?
O sea, que siempre se aprende.
Claro que se aprende.
Pero, oye, encontrar, o sea, esta experimentación para
encontrar lo que funciona, para luego poder reaprovecharlo,
yo creo que esta es la clave.
Y es un poco, cuando la gente dices,
no, es que se aprende mucho en los startups.
No, no se aprende mucho en los startups, ¿no?
Se aprende en muy, muy pocas startups que consiguen
encontrar un camino para crecer.
Eso es de bien.
Y se aprende asumiendo responsabilidad.
Que esta también es, o sea, la startup no es nada.
La startup es un conjunto de personas,
que es un porcentaje, no son todas,
que asumen responsabilidad y empujan.
Estas aprenden lo que no está escrito.
O sea, es increíble.
Las personas que empujan y que asumen responsabilidad aprenden
un montón.
El que llena un hueco o calienta una silla,
estas aprenden muy, muy, muy, muy poquito.
Tienen lo malo de la startup y no tienen lo bueno.
O sea, por eso, cuando la gente va a la startup,
la recomendación es decir, oye, pide más,
asumen más responsabilidad, ¿sabes?
Ya lo hago yo.
La frase siempre tiene que ser, ya me encargo yo de esto.
Correcto, correcto.
Y estas primeras personas, estos primeros hires en las
startups, esto lo tienen en el ADN, ¿no?
En el caso de la attitude, seguramente todo el mundo que
está ahora, que está enchufado, entiende la end to end,
está pensando todo el día en el negocio y en el producto,
y lo tiene todo muy claro, ¿no?
Pero a medida que van creciendo, pues va costando más que la
gente se siente con esta capacidad de empoderamiento,
esta curiosidad de entender todo lo que está pasando,
porque tienes que, tiene más fricción aprender,
tienes que hablar con más gente.
Pero si la actitud está, da igual el tamaño de la empresa,
da igual, porque puedes llegar a aprenderlo.
Tienes que tener esta actitud, ¿no?
Y tienes que tener esta vocación pseudo generalista,
que es de lo que vive la startup, del perfil generalista.
No vive del que, no, no, a mí no, es que he venido a hacer esto,
mover esto de aquí a aquí, no me digas ahora qué pasa.
No, no, esto no funciona.
Prevende el momento, ¿no? ¿Se supone?
Yo no sé si te preocupa con eso, pero siempre se dice que el
perfil generalista está bien al principio,
pero luego te tenlentece o quizás debes de gente que es más
especialista en una cosa.
No sé cómo lo estáis viviendo vosotros en Factorial ahora,
por ejemplo.
Ojalá tuviéramos más generalistas.
O sea, lo que nos faltan son generalistas, siempre.
Y el problema siempre se dice, que lo has dicho,
que es cierto, que son los libros de negocio y tal, ¿no?
Esto los escriben académicos.
La gente que ha conseguido tener éxito está demasiado ocupada
teniendo éxito como para estar haciendo TwitchStorms o para
estar escribiendo libros, ¿no?
Menos algunos que están haciendo cosas.
No, pero, perdona, Elon Musk es bastante de TwitchStormer, ¿eh?
Pues, o sea, no haces de prolea, prolea, es otra cosa.
Aún peor, aún peor.
Pues, vean, es un TwitchStorm.
Está ahí con cosas que, bueno.
Por cierto, el tema de Twitter, ¿cómo va, Jordi?
Tuve que estar siempre, así que te llaman cada vez que pasa
algo.
A mí sí, Elon me ha dicho que tiene mala pinta porque salió
que el juez o la juez, creo que es una mujer, no sé seguro.
La persona juez ha aceptado la petición de Twitter de hacer
una resolución express y creo que la fecha límite es en
octubre, porque Twitter ha argumentado,
obviamente, toda esta espada que tiene encima le está haciendo
destruir valor y que necesitan resolver rápido y que compre
ya Elon Musk y que pague.
Y lo ha aceptado el juez.
Así que antes de octubre o antes de final de octubre deberíamos
saber si Elon Musk tiene que comprar Twitter o si no y si
había bots o no había bots y si alguien la ha cagado.
Y la opinión que yo leo por los medios es que pinta mal para
Elon Musk.
Pinta mal.
Oye, me acaba de ocurrir un paralelismo divertido con este
tema.
¿Sabes a quién le pasó algo parecido?
Que hizo una oferta en plan calentón y se tuvo que comer la
empresa.
Warren Buffett.
Ah, bueno, más o menos, sí.
Esto fue el principio de Berkshire Hathaway.
Berkshire Hathaway es una empresa que no le interesaba,
pero por una discusión con el CEO que no sé qué,
que yo te compré, que no sé qué, me llevo a la empresa.
Y fue el peor error de la carrera de Warren Buffett.
Y Warren y ahora, ostras, Berkshire Hathaway la
recomienda algo que no tiene que ver con la textil.
No era un conglomerado capitalista.
Era una empresa industrial.
De bolinos textiles.
Quería invertir, creo que a 14 dólares la acción.
No me acuerdo, pero el tipo.
Y el otro le dijo que a 14, 20.
Después de haber firmado, le dijo que le cambiaba el precio a
14, 20.
Me cambió los términos.
Y entonces dijo, bueno, pues ahora sí,
ahora me queda la empresa.
Creo que Warren Buffett era un poquito más racional y más
financiero que lo que está haciendo ahora mismo lo más con
Twitter, ¿eh?
Sí, algo, algo más.
Pero, oye, este valor de la acción de 14 euros que pagó
Warren Buffett, luego, hoy, vale más de 300,000 pagos.
Sí, que no sé ni siquiera si hay el pin.
No sé que es otra empresa.
Bueno, es la misma empresa.
En principio la acción sigue.
Pero, bueno, es evidente que el valor que compró y, o sea,
a los socios de S Versar Hathaway le tocó la lotería.
Por lo que se convirtieron en socios de Warren Buffett de
casualidad.
Corrijo, 428,585 dólares.
Sí, es que me parece que estaban en contra de los splits,
algo así, Warren Buffett, ¿no?
Como que tenía, que no quería hacerlo, algo así.
Sí, porque es que le hace ilusión,
porque le hace ilusión recordar cada día que estos 14 euros
se han convertido en 485,000 euros.
Lo que pasa es que al ser menos líquido,
hay menos gente que pueda acceder a comprar la acción.
Aunque crea una acción pequeña, crea una acción pequeña para
poder, para poder tradear.
Sí.
Sí, sí.
Bueno, Jordi y yo nos hemos leído el libro de la historia de
Warren Buffett, claramente.
Por ello he comprado acciones de las pequeñas.
De las grandes, no.
Bueno, pues, igual.
Las pequeñitas pueden ir a la conferencia esa anual que hacen,
¿o no?
Creo que no.
Creo que no, precisamente.
Y es lo que siempre hubiera querido, Jordi.
Pues no, todavía tengo tiempo.
Lo que no sé si tiene tiempo, Warren Buffett.
No sé si mucho, ¿eh?
No tiene mucho tiempo.
Porque están un poco mayores, pero varios.
Lo que quería decir con todo esto es que igual pasa lo mismo
con Twitter.
O sea, de la rabia de haber pagado 44 billones por Twitter,
44 billones no son 14 billones la acción.
Pero, oye, igual lo convierte en la empresa de comunicación más
importante del mundo y acaba valiendo 4 trillones.
Puede ser.
Tengo, o sea, yo tengo mucha fe en lo que es capaz de hacer
este hombre.
Porque todo lo que hace, todo lo que toca es oro, ¿no?
O sea, realmente hace cosas imposibles y ha hecho ya muchas
como para ver que hay un patrón.
O sea, claramente el tío tiene algo en la cabeza que hace que
los negocios muy difíciles funcionen.
Y Twitter es un negocio muy difícil.
Quizá hace falta alguien como él.
El problema es que si se lo toma en serio o no y se le están
vacilando a él, lo está vacilando él al mundo.
Esto no lo tenemos nunca claro con Elon Musk.
Pero, bueno, vamos a ver.
Lo que tiene es capacidad.
Tiene visión de negocio y capacidad de ejecución a tope.
Y capacidad de trabajo, ¿eh?
O sea, se curra.
Donde está Elon Musk se curra, que eso es lo que creo que le
da más miedo a la gente de Twitter.
No sé, no sé si hay alguien en la audiencia.
Creo que tiene una cultura diametralmente opuesta a
Facebook en ese sentido, ¿no?
O a SpaceX.
Claro, claro, claro.
De hecho, el que tuiteó la foto esta de Elon sin camiseta,
él luego respondió haciendo alguna coña,
no me acuerdo qué respondió, pero dijo, por cierto,
ya vuelvo a estar en la fabrica.
Sí, lo vi.
Claro, para él esto es demostrar que está currando,
pero yo no sé cómo lo demuestras con todos sus tweets.
Pero, bueno, para él es clave, ¿no?
Bueno, oye, más temas.
¿Más temas?
¿Tenemos más temas?
Netflix.
Bueno, habíamos hablado un poquito de Netflix.
Sí.
Está sufriendo un montón, ¿no?
Se ha publicado ahora que ha perdido un millón de sus, no,
un.
Un millón, un millón.
Ah, vale, vale.
Tampoco es tanto, tampoco es tanto.
Me he congelado.
Un millón de 220.
Pero el tema es que va para abajo.
O sea, ya no es que no sea tanto, porque es cierto que en
porcentaje es pequeño, pero no está creciendo.
Está decreciendo en carteras de usuarios, ¿no?
El precio de acción de Netflix ha vuelto a niveles de 2017.
Diciembre de 2017.
Muy bestia.
Ha bajado 3x desde su máximo, que fue a finales del año
pasado, en noviembre del año pasado creo que lo miraba antes.
Ha bajado de 600 y pico a 220, de 690 a 220 de precio por acción
dólares.
Y están decreciendo en carteras de usuarios.
La calidad.
Tengo que decir, Jordi, que ha subido el revenue.
O sea, ellos esperaban que hubiera una caída más grande.
Sí.
Más de 2 millones, de hecho.
Y ha caído solo un millón.
Y seguramente ha subido el revenue en 9%.
Están haciendo un repricing, están haciendo un estudio de
la cartera y haciendo ver cómo fue.
Sí, han empezado también a monetizar el tema de sharing
passwords, ¿no?
He leído.
Porque esto es un problema para ellos y seguramente por eso han
llegado a un límite de los 220 millones.
Sí, están empezando a exprimir en compartir passwords y en la
capa baja con la modalidad con anuncios que han hecho un
partnership con Microsoft, donde Microsoft va a ser el partner
de publicidad para que Netflix tenga una versión gratuita.
Y no sé si también alguna low cost con anuncios o solo
gratuitas, tú no lo sé.
Pero, bueno, que parece que está un poco en el plato y que
crecer en usuarios no parece fácil ahora mismo.
No, no son el único SaaS que ha dejado de pensar en el
logo, logo, logo, logo, logo.
Bueno, un negocio de suscripción.
Negocio de suscripción que ha dejado de pensar en el new logo,
new logo, new logo y está empezando a mirar la cartera
y decir a ver qué puedo sacar de aquí, cómo puedo optimizar.
O sea, básicamente pensar en evita versus expansión.
Yo creo que el SaaS se da mucho a estar pensando siempre en
captar nuevo cliente, nuevo cliente, nuevo cliente y
siempre se deja para luego.
Es decir, bueno, yo optimizaré el precio exacto que mi cartera
está pagando, mis primeros usuarios pobres no les puede
tocar porque tal y cual.
Pero al final, al final tiene que acabar haciendo punta en
lápiz y ver dónde puede monetizar con su cartera.
Porque todo el mundo sabe que es 10 veces más fácil monetizar
en cartera en un cliente existente que captar un
cliente nuevo.
Sí, pero están cobrando 10 o 15 dólares por usuario al mes.
Y HBO apreta, Disney Plus apreta, Amazon apreta.
O sea, cada vez su valor es menor en realidad porque el
porcentaje de contenido en streaming de calidad que hay
disponible cada vez menos es de Netflix y más es de otras
plataformas.
Yo no tengo tan claro que vayan a optimizar el revenue por
usuarios.
Y de hecho, está yendo al free.
Es precisamente para meter más logos con un revenue más bajo.
Y en el caso de Netflix no ha puesto por optimizar el
revenue por usuario.
Pero bueno, ya veremos, no tengo ni idea de su negocio.
Pero bueno, parece que es complicado el momento de
Netflix ahora mismo con los números que se publican.
Bueno, y pasamos a la sección de preguntas.
Si tenéis preguntas, podéis escribir aquí en el canal de
YouTube, ¿vale?
Tenemos la cuestión eternal que pregunta o dice,
la cuestión aquí es que blockchain no es novedoso.
Tenemos la cuestión eternal que pregunta o me he oído a mí
mismo.
Era yo, era mi culpa.
Ah, vale.
Digo, vale.
Digo, algo está pasando.
Estoy comunicando con el futuro o el pasado.
Vale.
Pues, Jordi, IPFS, tú que eres experto.
O sea, IPFS lo seguí mucho a principio.
La verdad es que fue un poco de excepción porque tardaron años
y años en lanzar.
Me gustaba mucho la idea IPFS es Interplanetary File System,
que es intentando simplificar mucho.
Y si eres experto, lo siento.
Pero es una especie de Amazon S3 o de Dropbox,
pero en el blockchain, donde tú puedes subir ficheros en este
File System y la red peer-to-peer,
el blockchain, vaya, tiene un sistema de rewards donde por
tú ser un nodo que almacenas ficheros y los compartes con la
red, pues generas tokens y luego puedes consumir los tokens para
usar esta red o los puedes vender como cualquier otro
token.
Es interesante, parecía que sí.
Yo la verdad es que me esperaba muchísimo y no he acabado de ver
cómo está el mundo todavía, pero con el blockchain nunca sabes
si es ciencia ficción o simplemente le faltan un par de
años.
De momento, llevamos muchos años que le faltan un par de años.
Pero bueno, iremos invitando a Leif de vez en cuando para que
nos vaya actualizando en qué punto estamos.
Bueno, creo que hay un tío que es catalán o de otras partes de
España en el equipo fundador de IPFS.
Quizá le podemos invitar a él también.
Genial.
Bueno, luego José nos pregunta, ¿ir al pitch o al piz en vivo es
gratis?
¿Hay que anotarse en algún sitio o simplemente se puede venir
a Inic?
Pues mira, hay que anotarse.
Hay que anotarse.
Hay una web que es inic.net barra events donde publicamos todos
los eventos que se hacen en Inic y entre ellos el pitch de
investors que se hace cada jueves.
Si eres emprendedor, puedes aplicar en
inic.net barra fund donde con un pequeño formulario explicas
tu proyecto.
Y básicamente ese es el modelo para ir al pitch.
Hay un ticket que incluye una cerveza y un día de
coworking.
O sea que más fácil, imposible.
Vale, ¿qué más?
¿Alguien sabe por qué Globo sigue sin contratar a sus
riders?
Pregunta Fernando Spadolini.
Creo que había un tiempo hasta noviembre de este año para
aplicar esta medida, pero no estoy seguro.
La verdad es que no estoy seguro.
No sé si César o Jordi pueden aportar más.
Creo que no, por vuestras caras.
Vale.
Oscar, invitado especial, ¿no?
Es verdad, hostias, se me ha olvidado.
Ya vale, cojo el teléfono.
A ver si invitamos a Oscar.
Estaría muy bien llamarla en directo.
Y bien, para invitarle la hemos invitado.
Vamos a hacer un public shaming.
Sí, la semana pasada la invitamos para hablar del tema
de Globo, pero estaban en su culture day.
Es verdad.
Que no sé muy bien lo que significa el culture day.
El culture day debe de ser cada día.
Pero bueno.
Offside.
Este es otro tema que se ha tratado últimamente en un
podcast de factorial que lleva a Jonathan Centeno y que se va a
charlas con managers y hablan de los offsides y el impacto que
tienen y dejan de tener en los equipos.
Hacemos tanto contenido entre factorial y ethnic que yo creo
que alguien, o sea, no tiene excusas para aburrirse
escuchándonos todos los días.
Bueno, a ver, otra cosa.
Se borran de Netflix, ¿no?
Porque el canal de ethnic ya tienen.
Exacto.
Seguramente es por eso.
No sé si habéis comentado.
El fundador de IPFS es mexicano, no es español.
Pues está.
Perfecto.
No sé si habéis comentado en otras ocasiones,
¿creéis que la situación actual financiera va a servir para
moderar sueldos?
¿Tech?
Me refiero a que muchas startups ronderas han provocado
inflación de precios, seguramente por debajo, que en
USA.
Pero ahora los layoffs y la falta de financiación deberían
provocar un ajuste de sueldos.
¿Cómo lo veis?
Esto lo hablamos el último día, si no me equivoco.
La respuesta corta es que sí.
Hay menos competencia, menos presión.
Si hay layoffs, si hay hiring freeze de casi todas las grandes
tecnológicas, pues es una fuerza de mercado, evidentemente.
Pero también es verdad que, por otro lado,
el hecho de que la gente esté trabajando en remoto,
significa que pueden trabajar para Estados Unidos,
que siguen pagando sueldos mucho más altos que los de aquí.
Entonces, yo creo que compensa un poco, ¿no?
Las empresas que ya no están contratando tanto,
hace que el mercado esté mejor.
Pero como puedes trabajar para Estados Unidos,
quizás no se moderan tanto como deberían.
Yo creo que, efectivamente, al momento que las empresas van a
buscar más rentabilidad, porque es lo que valora el mercado,
van a mirar mucho con los salarios.
Todo está relacionado, todo está relacionado.
Pero veremos, veremos.
De momento hay layoffs, no hay ajustes de precios.
Y mucho hiring freeze.
O sea, como mínimo, están dejando de contratar todas y
muchas están despidiendo.
Es justo la idea de que Google ha parado, sí, dos semanas.
Sí, sí.
Y lo que hace Google, al final, tiene mucho impacto en el mundo
tech.
Como tema de conversación, ¿podéis hablar de por qué el
mercado chino es uno de los últimos en abrir?
Jordi.
Siempre cuando una pregunta no se entiende me la pasas a mí.
Siempre.
El bar.
No sé qué significa en abrir.
A ver, ¿las startups tardan en abrir el mercado chino?
Bueno, depende, ¿no?
Si son asiáticas, quizás lo abren antes.
¿Nos puedes explicar un poco mejor la pregunta, oyente?
Vale.
Luego, si tuvieran que iniciar un nuevo proyecto dentro del mundo
startup orientado al crecimiento,
sería B2C o B2B.
¿Por qué?
¿Cuáles creen que son los mayores desafíos?
Para mí, planteamiento incorrecto de la pregunta.
O sea, yo creo que las startups no se tienen que construir con,
es que me gustaría que fuera rubia y de metro 80 y que le
gustara el paddle, ¿no?
O sea, ¿qué problema quieres solucionar y qué pinta tiene
ese mercado?
¿A quién se lo vende?
Es un problema que tienen personas,
que tienen empresas.
Sí, pero sí que hay que hay.
Perdona, César, dispara.
Seguramente no se hace lo mismo.
No, seguramente no se hace lo mismo, sí.
No, que ayuda un poco a acotar el número de variables en las
que utilizas para encontrar esos problemas, ¿no?
No es lo mismo, joder, voy a poner a mirar problemas en el
mundo que, hostia, vale, pues voy a ponerme a mirar B2B SAS,
que lo conozco mejor o que me parece un mejor modelo de
negocio, o yo qué sé, más estable, más creíble,
etcétera, etcétera, que el B2B sí que suele ser más
complicado, más random.
No me parece un mal planteamiento a mí.
Yo creo que está bien acotar un poco las fuentes de ideas
de esa forma.
Yo creo que ahí son tipos de animales diferentes del B2C y
del B2B.
Somos seres diferentes.
Yo, por ejemplo, me siento mucho más cómodo entendiendo el B2B
y lo veo más racional.
Soy capaz de entender mejor a mi interlocutor.
El B2C lo veo tan fragmentado, tengo que tener una sensibilidad
tal de modas, de tendencias, de movimientos que son masivos y
que a mí se me escapan.
Siempre soy el último en enterarme por alguna razón
que desde luego yo no puedo ser el que empiece una nueva moda de
B2C.
Igual sí, pero de entrada no me lo imagino.
En cambio, sí que me imagino.
Sí no es, perdona.
B2C no es camisetas naranjas.
Dropbox también es B2C.
Google también es B2C.
¿Cuál es el porcentaje de negocio de Dropbox que tienen
B2C?
La mayoría.
¿La mayoría?
¿Seguro, Jordi, este dato?
Es bastante seguro.
Lo escuché el otro día y justo me lo pregunté,
pero no lo busqué.
Me gustaría verlo.
Me gustaría verlo, pero bueno.
Y te hablo que voy buscando el porcentaje.
En cualquier caso, lo ha sido.
Si lo ha dejado en algún momento,
lo ha sido durante la mayor parte del tiempo.
Yo creo que lo sigue siendo.
Yo creo que lo sigue siendo.
Claro que empezó muy abajo en el mercado.
Pero es un, ¿cómo se llama esto?
Land and span.
Entra desde abajo de equipos, pequeños equipos,
gente que está utilizando en su día a día la herramienta y que
acaba implantándonos en la empresa.
Creo que ha sido el playbook.
Y es el playbook de la mayoría de SaaS.
La mayoría de SaaS.
Acaba siendo B2B.
En cualquier caso, si está orientada a la productividad,
a un problema concreto, racional.
O sea, yo, cuando digo B2C, digo una marca de picnic o de yo
que sé.
No tiene por qué ser.
La anotación que tenemos de estar tan metidos en el B2B
que nos imaginamos el B2C es alguien que se inventa un nuevo
sabor de Coca-Cola.
Y hay negocios más racionales también en el B2C.
La verdad es que la mayoría de negocios B2C sí que son eso,
¿no?
Entonces, inventar el nuevo sabor de la Coca-Cola y que triunfe.
Díselo al señor Mercadona, que tiene un negocio puramente
operacional y racional y logístico.
No, pero la primera tienda era una carnicería.
Igual que Inditec, la primera tienda era una tienda de.
¿Qué moda más grande la gente compra?
Es decir, es una tienda de pollo.
Vaya visionario, ¿no?
O sea, lo que hizo es una operación de puta madre.
¿Y el caso de IKEA?
¿Qué lo llamaría?
Porque hay lazos, ¿no?
Y que es un negocio cojonudo, sí, sí.
O sea, sí que tiene una parte mucho más creativa.
O sea, tiene una parte mucho más creativa de inventarse un
mueble modular, low cost, pero con buen diseño.
Sí, sí.
Ahí tuvieron, se inventaron algo muy grande, está claro.
Pero está claro que hay que ver haciendo el mercado Walmart,
hablando de Mercadona.
O sea, es un discounter.
Y es que siempre vuelvo al tema de Walmart,
que todavía tengo fresco la biografía.
Él ve que la tendencia de mercado va al discounting,
una serie de cosas que no habían sido tendencia.
Sin embargo, él es capaz de detectarlo.
El que hizo la coca cola, hablando de la coca cola.
Este tipo de tendencias como el low cost, el discounting,
no es tan diferente como entender las empresas cada vez
tendrán que digitalizar más esto o tendrán que invertir más
en data, por ejemplo, ¿no?
¿Por decir algo así?
Sí, puede ser, puede ser.
A ver, que cada uno tiene sus historias, ¿no?
Hace poco leí que el primer año, coca cola en el primer año,
vendió 25 botellas, solo 25 botellas.
Y la historia de Nike también es tremenda,
porque es como es alguien que hace un proyecto de final de
carrera o que sea de las zapatillas porque ve que el
mercado está cambiando, pero no vende un kiko durante un año.
¿No era que importaba zapatillas de China o algo así?
De Japón.
Sí, sí.
Pero quiero decir, ve que hay un cambio en el mercado y lo ve
a través de, efectivamente, de este caso de Japón,
de unas zapatillas.
Las onitsuka como usas, ¿no?
Las tiger.
Era esto lo que empezó.
Exacto.
Y a partir de ahí, pues, empieza a traer a Estados Unidos,
desarrollar este mismo concepto.
Primero con ellos y luego sin ellos.
Pero, efectivamente.
Bueno, ¿pueden comentar algún error?
Ay, ¿pero me ha saltado alguien?
Sí.
¿Cómo se presenta el corto plazo financiero?
¿Cómo vais a pedir un préstamo bancario para asegurar el
cash flow de una empresa sin necesitarlo a corto plazo para
tener seguridad?
Ostras, J.
García, yo lo veo muy, muy vital.
Lo veo muy vital.
Si puedes acceder a préstamos.
Ustedes hablan de una startup que puede acceder a deuda
bancaria.
Sobre todo, si es largo plazo y es de un buen tipo,
vale la pena en siempre.
Aunque sea para tenerlo al banco,
tiene un pequeño apuesto financiero, no pasa nada.
Pero hay que asegurar la continuidad.
No tan pequeño.
Y porque si es a largo plazo, hay que pagar intereses cada año.
Y si no está barata ahora la deuda.
Bienvenido, señor Jordi.
Si luego no lo puedes devolver, no te diluyes un 20% como en una
ronda, te diluyes un 100%.
Bueno, pero ahora tú estás hablando de cómo hacer el uso
de esos fondos.
Una cosa es pedir el préstamo.
Yo creo que por defecto hay que pedirlo.
Y no gastarlo, eso, ¿por qué?
No, a ver.
Ahora vamos a entrar en cómo gastar el dinero.
Cómo gastar el dinero es otra cosa.
Ojo, porque claro, si usas deuda para hacer inversión a
largo plazo y tienes que tener la amortización a corto,
esto es un problema.
Si usas deuda para tener costes operativos que luego no es
capaz de absorber, esto es un problema.
O sea, siempre tienes que tener muy claro el horizonte de
amortización de la deuda.
Pero yo lo que estoy diciendo es, sí, vale la pena tener
dinero para no usarlo, para no usarlo,
porque vienen tiempos difíciles.
Tener dinero en la caja, no usarlo siempre.
Y asumirlo que es financiero, estoy de acuerdo.
Ahora, si lo quieres usar, si lo quieres usar,
cuidado con el riesgo que asumes.
Porque si tú prevés que vas a crecer x,
prevés que vas a recuperar el capital en tantos meses y luego
hay una pandemia, hay una recesión,
ahí llega competencia, bajan precios, pasa lo que sea y no
puedes devolver la pasta, te quedas sin empresa.
Entonces, gastarla mucho cuidado.
Bueno, nosotros estamos discutiendo mucho esto ahora
mismo porque tenemos la opción de conseguir bastante dinero
a través de deuda en factorial.
Estamos teniendo estos debates.
¿Hasta qué punto merece la pena el coste financiero y hasta
qué punto nos atrevemos a tocarlo o no tocarlo?
A ver, ¿algún error en fase de apertura de mercado?
¿Qué fue el que más aprendieron?
César, ¿estás ahí?
CESAR RODRIGUEZ PEDRO DELGADO, CESAR RODRIGUEZ PEDRO DELGADO.
Es que detrás de cualquier pequeño éxito hay tanto
fracaso que quedarse solo con el fracaso es, bueno,
para mí es una pena, pero bueno.
Errores muchos, errores muchísimos.
Apertura de mercado, a ver, cuando abres un mercado es,
básicamente no sabes el fit que tienes.
O sea, que va a tener tu producto en ese mercado.
Es decir, ¿cómo va a convertir?
¿Cuál va a ser el win rate?
Tampoco sabes cuál va a ser el coste real de captación de
leads y de interés, con lo cual tienes toda la parte de
prospección, una incertidumbre enorme de cuánto va a costar
generar interés.
Y luego, ¿cómo va a funcionar una vez generado interés las
conversiones al cliente?
Con lo cual tienes mucha incertidumbre y normalmente yo
lo que recomiendo en este caso es empezar pequeño y empezar
generalista otra vez, con full cycle,
vendedores que tengan, que vean tanto la prospección como
cierre, que puedan tener la visión general,
producto muy, muy conectado, muy conectado con ventas,
esta comunicación constante.
Intentar imitar lo mismo que pasa en una startup en su
concepción, que es de un tío o dos tías que están programando
y al mismo tiempo están hablando con clientes y que
están iterando muy rápido en este ciclo, ¿no?
Construyendo el producto con un cliente o con un cliente.
Esta realidad.
Pues lo mismo hay que hacer cuando se abre un mercado.
Y a veces cuando se abre un mercado ya hay demasiada
estructura, demasiada empresa, se quiere especializar muy
temprano y la gente se gasta enormes cantidades de dinero en
ineficiencia de este proceso de aprendizaje, ¿no?
Donde realmente cada especialista no está hablando
con el de al lado y las cosas no pasan.
La casa por barrer y pasta quemada por un tubo.
No sé si queréis añadir algo.
Sí, se está vinculado.
¿Qué está pensando?
Tres errores que hemos cometido.
Uno es ir demasiado deprisa e invertir por delante de nuestra
capacidad de aprender del mercado.
Otro es ir demasiado lento y no poder aprender suficiente
porque no estás tomándolo en serio.
Estás teniendo ahí al lado como una cosa a ver qué pasa.
No pasa nada si no empujas.
Hay que empujar, o sea, hay que encontrar ese balance entre
tomárselo en serio y no asumir que va a ir toda la primera.
Y la tercera es no mandar o no asignar perfiles
emprendedores a abrir un mercado,
que es lo último que decías tú de generalistas en el fondo.
Es este perfil que se siente cómodo con la incertidumbre,
con el riesgo, con que no hay nada, que nada funciona,
que hay que hacerlo todo, que hay que hacer desde la
administración de abrir la cuenta bancaria,
a ir a ver a clientes, a dar soporte a los clientes.
Hay que hacer un poco de todo, que es la mentalidad
emprendedora es muy importante.
No puedes meter solo ejecutores, tienes que meter generalistas
con mentalidad emprendedora.
Y por último, añadiría que cuidado con subestimar los
costes de hacer esto, tanto a nivel de go to market como a
nivel de adaptación del producto.
Porque siempre pasa, ¿eh?
Siempre es como, no, no, vamos a abrir este mercado que seguro
que hay buen encaje de producto y podemos replicar la máquina
de generación de leads.
Y luego te das cuenta de que eres totalmente distinto porque
la cultura es distinta, porque en el idioma la tienes que
clavar a la hora de traducir el producto,
si tienes que traducirlo, esto no sé que me lo preguntarás
tampoco y es súper importante.
O sea, en el momento en el que el producto no se siente nativo,
esto es un bloque de la hostia para los clientes.
En cuanto ven que hay una palabra que no entienden porque
es una mala traducción o que un concepto no está bien
implementado, pierdes la confianza completamente.
De hecho, una de las típicas conversaciones en estos momentos
de Tech Winter con fondos, con, sobre todo,
bueno, con private equity, desde luego, con todo.
Gente se dedica en estos momentos a invertir.
Es, ¿qué opinión tenéis sobre la internacionalización?
Nos preguntan, ¿no?
O sea, ¿qué intenciones tenéis?
¿Vais a recortar países?
¿Los países ineficientes?
¿Vais a abrir nuevos países?
Porque se ve muy mal en un momento de buscar evita, ¿no?
Un momento de optimizar la eficiencia,
dedicarse a abrir países, porque todo el mundo sabe que
ahí es donde palma.
Ahí se palma.
Sobre todo, abrir grandes países.
A abrir Estados Unidos, mucha gente quema grandes sumas de
dinero, ¿no?
Por ejemplo.
Bueno, aquí te lo dejamos.
Antonio pregunta, Antonio José Rodríguez de Estepa pregunta,
¿conoceis alguna startup del sector energético?
Sí, o La Luz, de Uriel Vila, que es además de Amigo y Suacio.
Salvador Fábregas pregunta, ¿en vuestra opinión?
¿Los DSR es mejor bajo marketing o sales?
Eso es un debate bueno.
Volvemos al generalismo.
Ojalá fuera todo uno.
Para mí, ojalá fuera GotuMarket, todo un departamento.
GotuMarket.
Marketing, ventas y tal.
Pero es que por temas difíciles.
Y que no saben el producto, ¿no?
Sería perfecto.
¿Vosotros?
¿Vosotros?
¿Vosotros?
¿Vosotros?
¿Vosotros?
¿Vosotros?
Y más dicen el producto, sería perfecto.
Por temas disciplinares, puramente de la disciplina de cada uno,
es muy diferente la naturaleza del trabajo de ventas de la naturaleza de
el trabajo de marketing.
Y por eso a veces tiene sentido que trabajen diferente cada uno en su lado.
No a veces, siempre trabajan diferente marketing y ventas, ¿no?
Pero el DSR es una cosa interesante, porque tú quieres que la gente de
viva y tenga ownership de los leads que genera. Dices, bueno, tú generas, vale,
generas el tráfico de estos leads, pero ¿son leads buenos? O sea, por ejemplo, en el caso de factores, a veces
generamos leads que ni siquiera son empresas. Y decimos, oye, genera todo este
pipeline, tienes todos estos leads, luego llamas y es un estudiante, porque hemos
generado un contenido que va enfocado a estudiantes. Entonces, ¿quién se come
este ownership? Pues por eso las empresas a veces discuten si el SDR, que es el que
llama el lead, tiene que estar en marketing o en ventas. Pero, y aquí, si te voy a
responder con mi opinión particular, por un tema que yo le he pensado
bastante, si lo que te quieres ir es a montar un departamento de alta
performance, de alto rendimiento, con una serie de gente, con un buen ramp-up, con un
buen proceso de ventas, de secuencias, de tal, más vale que te vayas más, que
mires más hacia ventas, porque ventas es el que sabe hacer esto bien. Pero al
final, sí o sí, tienes que conseguir que marketing y ventas sean mejores
amigos, porque en el momento en que no lo sean, la casa se quedará
por barrer, nadie hará el objetivo. Están en un mismo barco, con lo
cual tienen que trabajar juntos. ¿Dónde pongas la barrera? Bueno, pues si lo pones
en ventas al SDR, entonces tienes que asegurarte que esos SDR ya hablan cada día con el
equipo de marketing, de Inbound Marketing, principalmente, o de Outbound Marketing,
no, o de Outbound, pero esto es lo que estás preguntando concretamente de Inbound,
por lo cual el equipo de Inbound Marketing tiene que hablar cada día con los equipos
del SDR. Y dicho esto, depende del manager. Eso voy a decir yo, depende mucho de las personas que tengas.
Muchas veces en la empresa, tú no haces el organigrama en el vacío, tú
tienes una persona que va sobrada y puede asumir más, otra que va justita y
quieres quitarle un poco de peso, otra que tiene una cabeza que le permite hacer
tipos diferentes de responsabilidades, o sea, que no hay normas en quién
reporta quién y cómo se divide en tal, depende mucho de las personas.
Con estos mimbres hay que hacer estos estos, es una frase que más repetimos, o sea,
con el talento que tienes, tienes que conseguir resultados y tienes que
conseguir colocar a cada uno donde más valor puede aportar, donde más puede
crecer, donde más cómodo va a estar, y eso a veces pues tiene pintas distintas,
hay una receta. Y con esta última reflexión, no sé si queréis añadir algo,
alguno de los dos. Pues nada, oye, muchas gracias a los dos, Jordi y César y a todos
vosotros que nos habéis escuchado y nos vamos al pitch, que está al piso de abajo.
Hasta la semana que viene. Adiós. Chao.
Subtítulos realizados por la comunidad de Amara.org