Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic. Esta semana tenemos la
suerte de contar con Nacho Coffre y la historia de Parkimeter. Parkimeter es un negocio de
gestión de reservas de aparcamiento que acumula muchísimos parkings en varios
países de Europa y que permite a la gente que reserve su plaza de aparcamiento
antes de llegar al parking. De la misma manera permite que empresas que tienen
flotas, coches que van circulando por las ciudades puedan entrar y salir de los
parkings comprando solo un servicio y pagando una sola vez al mes. Parkimeter es
uno de los negocios que salió en el entorno de Indic y que anunciamos de
imprimicia en este podcast ha sido vendido a una de las principales redes de
parkings de Europa, Easy Park. En este podcast explicaremos cómo se generó la
idea, cómo creció, cómo se incorporó Nacho como CTO, cómo acabó siendo el
CEO de la compañía, los periplos para conseguir financiación y cómo fue el
proceso de venta. Y el podcast de esta semana es posible gracias a nuestros
sponsors. El primero, Factorial. La plataforma de recursos humanos que permite
digitalizar tus procesos de gestión de recursos humanos, conseguir tener
información en tiempo real de lo que pasan tus empleados, cómo se sienten,
cuándo entran, cuándo salen, cuándo cobran el variable. Esa información que
nadie tiene y todo el mundo se pregunta en tiempo real en una plataforma donde
todo el mundo tiene acceso. Y el segundo sponsor de esta semana es Gross Hacking
Course. Si quieres que tu negocio crezca un ritmo exponencial como las grandes
compañías como Dropbox, Factorial, Sky Scanner, Airbnb, etc. La mejor es aplicar
una metodología de experimentación que permita aprender y aplicar los
conocimientos aprendidos lo más rápido posible. Gross Hacking Course te enseña
a aplicar esta metodología que básicamente es el método científico a
través de un programa de formación. Hasta el momento ya hay más de mil
profesionales, entre ellos fundadores de compañías, marketers de todo tipo,
profesionales de ventas que han hecho esta formación y han hecho una
reviews del copón. Las podéis ver en su página web. Si queréis entender de qué
va eso, el Gross Hacking apuntaros a una sesión formativa que hacen gratuitamente
para nosotros en la página web grosshackingcourse.io-itnick. Podéis
ver el enlace en la descripción de este episodio. Muchísimas gracias,
Factorial y Gross Hacking Course por hacer posible este episodio y os dejo con
Nacho Cofre. Bienvenidos a Startup Insights Stories de INNICK, un podcast
donde hablamos de startups, negocio y tecnología. Bienvenidos una semana más al
podcast de INNICK, yo soy Bernat Farrero y esta semana estoy con Nacho Cofre.
¿Qué tal Nacho? Hola Bernat, te ha encantado. Bueno Nacho es uno de los
bueno de las personas clave de la casa aquí en INNICK y desde hace unos
cuantos años es el CEO de Parkimeter y hoy tenemos una noticia que vamos a
compartir en primitia, bueno no sé si primitia o qué, pero que básicamente es
la venta de Parkimeter. Sí señor, en superprimitia, esta entrevista se graba en
el pasado, todavía no es público. Desde luego ahora mismo es superprimitia.
Ahora mismo es secretísimo, pero sí. Bueno Parkimeter ha sido un negocio que
ustedes como todos ha dado 25 mil vueltas, pero una constante que sí que se
ha dado es que ha ido creciendo, siempre ha crecido. Otra cosa que hace muy
importante en Parkimeter es que ha sido muy eficiente en capital, no ha sido una
compañía que no ha sido especialmente intensiva en financiación, ha mantenido
un equipo, una estructura bastante pequeña pero muy eficiente, con gente
muy con mucho talento, que habéis hecho un montón de cosas. Ha sido una
compañía que ha cambiado de CEO. Me suena eso. Ha levantado financiación pero
en Friends and Family no ha ido a fondos de capital riesgo, aunque tenemos alguna
aventurilla. Y finalmente es una compañía que se ha vendido. ¿A quién?
Se ha vendido a una empresa multinacional del sector, digamos un
socioestratégico. La venta ha sido muy chula, no solamente por la parte de los
inversores que han podido vender, sino también que tenemos un socio
brutal. Es el líder en Europa de aparcamiento en la calle, de pago de
aparcamiento en la calle. Están en 2 mil ciudades, en un montón de países y
son líderes en Europa. No sé si en el mundo hay otro líder tan multinacional y
tan y con tantos millones de usuarios y por tanto es un socio buenísimo con
lo que nos complementamos un montón porque Parque Meder es el especialista en
aparcamiento fuera de la calle. Se le llama On Street y Off Street, la zona
azul y zona verde y compañías en el On Street y nosotros somos expertos en la
parte de los de los parkings y sobre todo en el tema de la reserva. Así que es un
complemento brutal y nos va a dar un crecimiento increíble en los próximos meses.
Hace unos años en uno de los podcasts de INNIC hicimos una
experimento, una cosa que no hemos hecho demasiado, que es juntar dos
competidores, Jamma Mayor, que es el fundador y CEO de Wismar Park,
Cotigo, de hecho, y hablamos un poco de los distintos modelos de aparcamiento.
Se te acaban las opciones de invitados, ya está repitiendo.
Está súper interesante de hacer un foco en lo que ha sido la historia de Parque
Meder, que ha sido uno de los negocios que han pasado por aquí por INNIC.
INNIC no ha sido el motor, en este caso, como en otros proyectos como Camalún,
Kipu Factorial, sí que ha sido un acompañante. Nosotros teníamos alrededor
del 15% del capital y hemos tenido algunos momentos de la historia de la
compañía, pues alguna presencia más o menos intensiva. Si nos vamos a los
inicios de Parque Meder, Parque Meder arranca. La primera fase de idea viene
de hecho de mi familia. Mi abuelo tenía un parking, era un taller, era un taller de
carruajes que luego fue de automóviles y que luego se convirtió en parking. Es donde
yo he nacido, he nacido en el edificio donde estaba el parking. He vivido y he
trabajado muchas veces en el parking. En un momento dado, decidí hacer un
experimento con una página de reservas. Porque es que este parking, aparte de
que era un garajito, se acabó convirtiendo en parking, pero además con la
suerte de que está en la plaza de la Sarafamilio. Es una cantidad de
expectativa a las reservas. Exacto, sí, sí, efectivamente estaba justo delante de
la Sarafamilio. Y ostras, hicimos una página web muy simple para empezar a
captar reservas, que era una cosa muy rara, estamos hablando del año que 2011,
2010, 2011, no había ningún sistema de reservas para el parking desde luego. Y en
la ciudad de Barcelona empezaba a ver tráfico gente que buscaba, dónde voy,
planificaba, dónde voy a dejar el coche. Empezamos a captar esta demanda y
empezamos a conseguir reservas para el parking, con prepago, con una pasera
bancaria. Y eso fue una experiencia interesante, que luego dándole vueltas y
tal, dijimos, oye, este problema no es escalable, no es un problema extrapolable a
todos los parkings que no tienen forma de comunicarse con su demanda potencial,
porque tienen puramente la ubicación, como pasa en general en el sector
retail, no tienen forma de traer clientes, de comunicarse con clientes, de hacer
promociones. Esto que ha pasado en el travel, en los hoteles y tal, no ha pasado
en el aparcamiento. Y es un sector mucho más grande, mucho más relevante de lo
que la gente se podría imaginar. Teniendo estas conversaciones con mi
tío, Jordi Badal, este le conozco, este le conoces de algo, en típicas comidas
familiares y tal. Él estando en un momento de transición, donde salía de la
compañía, él había tenido una carrera multinacional, en principalmente en ventas,
dijo, ostras, estoy en un momento de reinvención, a mí me apetecería meterme en
un lío así, empezar una compañía. Estamos hablando de 2013.
Ostras, empezamos a discutir el modelo, el proyecto conjuntamente y luego llegamos
a la conclusión de que, oye, esto tenemos que hacerlo por separado. Porque él,
teniendo una personalidad fuerte, yo teniendo una personalidad también fuerte,
nos íbamos a matar, con lo cual decidimos hacerlo por separado.
Básicamente lo hizo él. Varias veces en el podcast preguntas a la gente, ¿cómo es
emprender con tu pareja o tus amigos y tal? ¿Cómo es emprender con tu tío?
Los dos somos dos personajes bastante tosudos, y la verdad es que no era
fácil. Yo en aquel momento estaba en otra fase, estaba en otro momento de
Hidnik y tenía bastantes cosas a las que me meterme. Estaban también los
inicios de Camalune, o sea, Camalón tenía dos años o así, y decidí desvincularme
de este proyecto. Es curioso porque habíamos pensado hasta el nombre, es un
proyecto que, cuando lo damos vueltas, diseñamos cómo podía llegar a
escalar, cómo podía captar la demanda, pensamos el nombre, pensamos un branding,
tuvimos un proceso incluso de branding. ¿Sabes que el registro de marcas en un
principio rechazó registrar la marca Parkimeter? Porque decían que no podía
registrar un nombre común en otro idioma y estuvimos que explicar que en
inglés dice Parking Meter y no Parkimeter. Es curioso porque es una marca
muy buena. Sí, me sorprendió. Es muy fácil de recordar y conseguimos el punto
com. Recuerdo el registro del punto com, acabo de verlo, abril de 2013.
Entonces, Jordi siguió con el proyecto, pero Jordi, siendo una persona más de
ventas, no tan tecnológica, tomó la decisión que toman muchas
gente que ha estado aquí en el podcast. Sin ir más lejos hablamos en Red
Points, también un caso parecido, de trabajar con una consultora externa para
hacer la tecnología sin tener la experiencia no-how interno.
De hecho, trabajaron con tres consultoras distintas, una para el
desarrollo de la app móvil, que realmente cuando llegué más tarde se pudo
reaprovechar bastante, otra que les hizo la parte web y la parte de gestión, que
era la parte que menos se pudo aprovechar y otra que les hizo la parte
sistemas, que hizo un buen trabajo también. De las tres, dos hicieron un
trabajo que sirvió bastante en un futuro. Yo recuerdo en el año 2013, Jordi
inició un proceso de investigación de mercado, siguiendo los preceptos de line
startup, o sea, hizo entrevistas, fue a ver la parking sin la calle, preguntando
la gente que salía del parking. Efectivamente. Oye, ¿y tú pararías por esto?
Hice todo un proceso de manual y luego, en la tecnología, se la pegó, porque esto
es un clásico. Yo creo que hice el 80% de los casos que conozco, que no son
emprendedores puramente founders, que acaban sobreinvirtiendo en una versión
inicial no-testeada, igual que no van la dirección de donde tiene
que ir la compañía. Eso es lo que pasó en Parkimeter, de forma que un año y
medio nos volvimos a juntar, a pesar de que en principio no teníamos que
trabajar el proyecto juntos, nos volvimos a juntar para ayudarle en la parte
tecnológica, ayudarle a encontrar un CTO. Ese gran pein del que tanto hemos hablado
en el podcast también, encontrar la figura del CTO. Iniciamos un proceso,
bueno, empezamos a repensar la tecnología, me acuerdo, en aquel momento de
reuniones con la consultora, con todo el mundo, y empezamos un proceso de buscar
un CTO. Vimos a varias gente hasta que encontramos a Nacho. Nacho, ¿cuál era tu
experiencia anterior? ¿Qué habías hecho antes? Porque tú estudiaste filosofía.
Humanidades, peor. Estudié humanidades y me testaba a la
universidad un día, pues navegando en la biblioteca, porque tampoco tenía
ordenadora en casa. Hice botón derecho, ver código fuente en una página web, y
me dijo, mira, si pones aquí, esto sale en negrita, si pones esto es un link, y
empecé a interesarme por eso y aprendí a hacer, hice mi primera página web, creo
que la subí en GeoCities, los que, sos un poco más técnicos, acordaréis de eso, ¿no?
90, estás hablando de los 90. 98, 99, no sé, debes una época por ahí. Y ahí empecé a
hacer, ya, ahí empiezas pues a hacer páginas web, personales y cosas de estas,
para jugar, ¿no? Y me acuerdo que estaba, uno de mis libros trabajos, estaba en una,
en una agencia de comunicación y yo era corrector de estilo. A mí me enviaban libros, revistas,
y yo por eso escorregía las faltas de ortografía o de... No tenía ni idea, o de esto, ¿no?
Hay toda una metodología, es muy descomplicado hacer eso, porque te acabas tu cerebro autocorrigeno,
entonces leíamos desde atrás hasta arriba, y un día estaba ahí en la oficina y estaban
trabajando en otro despacho con un CD interactivo, y yo había, me había puesto a jugar con
Macromedia Director y Macromedia, antes de Flash, y decía, ¿ah? ¿Y yo qué hacéis?
¿Por qué no ves que tenemos un problema? Ya, no, porque sabéis que hubo dado de frame
y esto, y se gira, tú no eres el que corrige la ortografía. Ya, no, no, también sé hacer
cosas de estas. Y ahí dejé de corregir, ya, nunca más corregí en esa medida.
Te encargas tú. Ahora te haces tú los cereis, hice un montón
de cereis interactivos, y me juré no volver a hacer nunca más un CD interactivo, era un
problema brutal de compatibilidades y de los vídeos y códeks, era una época de Windows
a medias de 95 y Windows NT, era, fue horrible. Y ahí, a partir de ahí, empecé a dedicarme
a tecnología, hice un cursito de ASP, y descubrí que podía, no sólo de HTML sin
el que podías programar, bueno, ahí fui haciendo cositas entre autoaprendizaje y algún
curso, y alguna experiencia profesional, acabé trabajando en una universidad como Webmaster,
y ahí un programador muy bueno, y me enseñó a hacer cosas como MVC, que en esa época
nadie usaba, y tuve mucha suerte de trabajar con él, y que me enseñara a programar. Y
ahí me empecé a especializar un poco más ya en programar, siempre desde el ámbito
web. A final me fui a Madrid, también a hacer esto que se le llamaba Webmaster, en esa
época, ahora viéndolo atrás, era un CTO, un CTPO, o como se le llave, porque también
CTPO, ¿qué es esto? CTPO es que en una startup tecnológica, la
tecnología y el producto están muy ligados, y es muy difícil de distinguir, sobre todo
cuando no hay un Product Owner o una persona de marketing o de producto que se encargue
de eso. Entonces, yo ahí hice esas dos cosas. Ahí fue mi primera experiencia estenalizando,
que fue muy mal, muy mal, cuando llegué ya. O sea, tú externalizaste. No, yo llegué
a un sitio que habían decidido estenalizar y habían encargado una gente. Esto siempre
pasa, o sea, llega el nuevo CTO, pero no es como el mecánico. A mí me pareció muy
bien. Y dice, ¿qué es esto, qué han hecho? Me pareció muy bien, porque hacían la parte
de comercio electrónico que yo nunca había hecho y me daba mucho miedo. Dicía, esto
es dinero, esto hay que hacerlo súper bien, dejarles a ellos que son los expertos. Y cuando
le miré, dije, pero Dios mío, si esto lo hubiera hecho yo, me daría vergüenza de haberlo
hecho yo y digo, pero lo acabo yo, porque mezclando HTML con PHP, metodológicamente
muy mal hecho y técnicamente muy mal hecho, no aguantó. Y entonces me di cuenta de que
a ti te habían contado lo de la MBVC y que usted dijo esto, no sé.
Yo siempre tenía un poco el síndrome del impostor, con razón, ¿no?, un humanista
haciendo… No está tan poco… O sea, un filósofo
de lógica y un programador no es tan distinto. El inventor de HTML es un lingüista y yo
empecé con contenidos, organizando contenidos web y de becario en la universidad, pues haciendo
contenidos digitales para la gente, no tiene ninguna… Luego estudié un máster en producción
multimedia, pero ya todo lo que usted explicaba de herramientas y tal, yo había jugado con
todas, aprendí. Yo creo que ese máster me sirvió también como currículum y para
que la gente se tomara en serio un tío de humanidades.
Pero donde realmente ya te metes en una empresa, una startup que crece con tecnología de verdad
y tal.
Sí, fue un…
Softonic.
Softonic. Yo estaba en Madrid, quería volver a Barcelona para tener familia, cerca de la
familia, ¿no? Y me apunté a un programador en Softonic pensando que nunca me van a coger
y tal. Y me llamó Tomás Diabo y poniártelo pequeña que era…
Que he estado en el podcast. El fundador Tomás Diabo me llama y yo, y yo, y yo, y yo.
Tomás Diabo era un guru para mí. Y me dijo, porque tú has llevado equipos y había momentos
en mi vida en que había gestionado equipos de gente y tal. Y sí, sí, sí. Pero programar
así no te preocupes, tal. En Softonic nunca volví a programar a la vista, ¿no?, la
encia de escondidas. Pero no te dejaba programar.
No pude, no pude, porque Project Manager, antes de que Agile fuera una cosa que se escuchara,
equipos de veinte, de cincuenta programadores, Project Manager, no puedes ponerte a programar.
En Softonic, tú empezaste como Project Manager, pero te fuiste al lado de HR, de hecho, ¿no?,
de contratación.
Es lo de siempre, el pain, ¿no? Hicimos una startup dentro de Softonic, porque yo recuerdo
una conversación ahí en las oficinas de Sardañola con María Franqueza, y que era la responsable
de cursos humanos en Softonic. Y recuerdo hablar de la dificultad que había, de que
era imposible encontrar. Y además era una época en que PHP, los programadores que había,
no solían tener buenas prácticas, ¿no? Levantabas una pieza y te salió un programador
de PHP, pero que quisiera hacer un spaghetti, ¿no? Ahora ya es más PHP, es un lenguaje
más serio y los programadores en serlo. Y recuerdo esa conversación diciendo, es que
habría que hacer una cantera, como el Barça, ¿no? Porque además era la época en que empezaba
a dar frutos el Barça, que luego dio tantos éxitos con Guardiola, ¿no? Y sí, sí, pues,
pues, oye, pues hazlo, ¿no? Eso me encantó. Se hace una cantera de programadores. Me
encantó la actitud de, sí, pues hazlo, ¿no?, tanto el apoyo que recibí de Tomás Diago,
como de María, como de Emilio Moreno, que era el CEO, fue el CEO de Softonic después,
pues… Y ahora de e-box, ¿no?
Sí. Y, pues, pues, hazlo, y entonces montamos enseguida, montamos lo que se llamó Softonic
University, ¿no?, que era una parte de formar al talento que ya teníamos interno, que a
veces no tenía las mejores, los equipos se dividían y no había un buen flujo de conocimiento,
de evaluación, de matrices de conocimiento y preparar cursos de formación, gestionar
la formación interna, que eso fue muy interesante, y también, pues, de crear una cantera con
universitarios. Y lo primero fue fichar a un par de uno y después otro profesores programadores
que fueran buenos comunicadores y que les gustara enseñar. O sea, si ya encontraron
un programador bueno, cuesta encontraron un programador con habilidades comunicativas
y pasión por enseñar, costó, pero encontramos y fue las mejores decisiones que tomé. Funcionó
solo en la universidad y con la estación. ¿Tú eres el responsable de la contratación
de centenares de developers? No sé, por nuestras manos pasaron, sí, quizás, más
de cien… Porque Softonic contrató a muchísima gente.
Y entrevistar. Entrevistado cientos y cientos de programadores en Softonic.
¿Qué llevo a tener, 300 personas programando? No sé, más de 150, seguro, de programando,
de 150 a 200. Y sí, sí, pasó muchísima gente y había que hacer… Era un reto,
¿no? Porque había un equipo de recursos humanos muy grande, con varios talent acquisition,
entonces había que hacer pruebas de acceso, establecer. Me encantó. Es una cosa que Emilio
aportaba a Softonic, de montar industrialmente las cosas y analizar, mejorar, analizar,
mejorar. Y se tarda mucho, empezábamos tardando seis meses en fichar una persona, teníamos
unas deficientes por todos lados. ¿Qué pasó? ¿Por qué en un momento dado,
después de ocho años, que son bastantes años, decides o dejas Softonic, en qué momento
fue? Bueno, yo fui dejado, no lo dejé.
Ah, vale, vale, vale. Pero…
Pero fue el momento de los deres. Fue el momento famoso de que… Tomás os lo explicó, ¿no?
En la tormenta perfecta no estábamos muy enfocados en el mobile y era muy difícil,
porque ya tenías la competencia de los propios fabricantes del software, del sistema operativo,
hubo problemas con Google también, de repente una tormenta perfecta. En medio de un crecimiento
y una expansión brutal, que te pilló una cosa así, ¿no? Acabamos de coger otra planta
más y estábamos contratando a 50 o 60 personas a la vez, ¿no?
Hay cosas que pasan en los de Startup, de a veces hay Startup carroñeras como un poco
nosotros y algunos de los muebles que hay por Innik vienen de ahí.
Sí, sí, sí, vienen de Softonic. Apareó un equipo de Innik.
Softonic fue como una explosión de una supernova, o sea, de ahí salieron un talento. A mí me
alegraba mucho, yo recuerdo la fiesta, hicimos una fiesta despedida. Bueno, la cuestión
es que hubo unerte que la mitad de la gente salió, ¿no? Y hicimos una fiesta despedida
y a mí me supo mal. Yo había convencido, yo me creía mucho, Softonic era brutal, era
consciente que Softonic era algo que no se iba a repetir.
Tú no tenías ninguna intención de irte. La experiencia de Softonic era brutal como
se cuidaba a la gente. Yo acabé gestionando, acabé en el departamento de recursos humanos
de Softonic gestionando la formación, una empresa que invierte más de un millón de
euros en formar a menos de 500 personas. O sea, realmente, en un sitio en el que…
Era un síntoma de que la vida era la hostia. Sí, sí, eso, no.
Esto era el síntoma. Sí, pero cuando teníamos unas oficinas
cochombrosas en la carrera de San Francesco de Sardañola y no había recursos para nada
y no había para pagar un… Había un futbolín. Tenías que meter tú la moneda. Pero el espíritu
de cómo se trata la gente estaba cuando no había recursos y cuando hubo recursos, pues
lo mismo, pero con dinero. Estas cosas no…
La gente no se acomodaba un poco. Tú que estabas ahí… La gente no se quedaba un poco ahí…
Había de todo. No había algún que otro funcionario por ahí.
Podías acabar siendo… Funcional. Pero claro, al menos a mí me provocaba un reto. Recuerdo
estar ahí… Esta sensación que diste de sentirte el más tonto en una sala, pues Softonic
me espabiló un montón. Había gente muy inteligente.
¿Qué les entiendes del tonto de la sala? En más de una ocasión, que eran cosas que
antes por siempre ha sido el CTO, el responsable, tal y eres el que más sabía técnicamente
al menos de las cosas. Y ahí en Softonic había gente muy crack.
Eres muy humilde, ¿eh? Eres muy humilde. Seguramente no era el tonto de la sala.
¿Qué pasó después cuando saliste de Softonic? Pues sí que me llamara… Tomás fue quizás
una de las mejores cosas que me ha pasado en mi vida profesional. Que me echaran de
Softonic, hubo un ere y, por tanto, el departamento de reclutar programadores cuando hacéis un
ere presenté voluntario para ver si no tenía ningún sentido. Y eso fue lo segundo mejor
que me pasó, ¿no? Hasta entonces, en mi vida, porque ya había 8 años trabajando, me dieron
una buena indignación que me permitió. Yo digo, me voy a tomar unos cuantos meses sabáticos.
Duré cuatro semanas. No me recordaba eso.
Me programaba encima. Era una cosa que no se podía. Entonces, me planteé, a ver, tienes
futuro, me encantó Softonic University. Te decía en esta fiesta decirle a la gente,
me sabe mal haberte traído aquí y que pierdas tu trabajo y me acuerdo que un tío me dijo,
¿pero qué dices? Yo nunca volveré a buscar trabajo gracias a ver entrar en Softonic. Ya
está, la gente me llama, me he enterado muchas veces que la gente no hacía pruebas técnicas
a los programadores de Softonic, lo cual al equipo que teníamos haciendo pruebas técnicas
y a mis… A gente de Fiamme enseñan a Cho. No, a Cho, no. Yo no enseñaba a nadie. Lo bueno
que tienes que les enseñaban Sergio y José y Rubén y Alejandro, los profesores que teníamos
eran los que se encargaban del nivel técnico de enseñar. Y su nivel era buenísimo. Y a
mí me enojo un montón cuando he oído historias de gente que no hace pruebas técnicas de
PHP a un programa de Softonic. O sea, esa parte me enriqueció mucho y yo he visto becarios
que no habían programado en PHP en su vida, entra en Softonic en el curso, en el internship
que le llamábamos, se estaba en tres meses cobrando, dales un máster pagándoles y luego
entraba en Softonic y verles que en un año, en algún caso, arquitecto de la compañía
o luego, a cabo de un par de años, los ves en otra empresa, CTOs, arquitectos, por todos
lados. Esto, personalmente, lo poco que yo aportaba, porque al final estaba coordinando
y haciendo esas cosas, no era que les enseñaba directamente las cosas, pero…
Caso de éxito. A mí y a Cantera.
A mí y a la equipo nos hace sentir súper orgullosos. ¿Cómo las conocemos?
Tú y yo. Por un amigo común, Albert Domingo, que había
trabajado… Que estaba en el podcast también.
Y le dije esto, que me estaba planteando, si seguir con la parte de recursos humanos
de formación y tal, que me atraía mucho y me hacía sentir muy lleno, o volver a la
parte de programar y CTO, que en Softonic había sido súper difícil, meterme técnicamente,
pero de escuchar y de practicar en casa con Site Projects, me había metido mucho. También
hice un par de años de la carrera de ingeniería informática en la UOC, en instancia, pero
cuando subí hijos ya lo dejé. Y le pregunté, oye, ¿estaba buscando algo
de ese tipo de cosas? Tienes que conocer a Barnett. Y me presentó a Barnett. Y al cabo
de poco me presentaste a Jordi y a Farran, que salieron la tele y todo, porque eran
senior printers, de demás de 60 años.
Es otra cosa que no hemos comentado. Tanto Jordi como Farran, son personas que ya tienen
una larga experiencia laboral. Tienen alrededor de 60 años.
60 y algo. Y cuando les conocí, ya peinaban ganas. Y es algo que no es normal en el mundo
emprendedor. No es el típico Mark Zuckerberg.
No le di la mayor importancia, porque, al final, esto la gente… Hay una parte personal
y la edad no importa. La gente se confunde un poco. O sea, el Mark
Zuckerberg de 17 años, oye, los hermanos Colis o no. O sea, el emprendedor tan joven
es un rara avís. O sea, realmente la media de emprendedores está por encima de los 40.
Esa es la realidad estadística. Otra cosa es que siempre acabamos contando las historias
que nos gustan o que más resúan.
A mí me impactó que dos personas sin habilidades técnicas de programación habían llevado
montado cuando yo llegué y había un producto hecho y funcionando. O sea, no era un power
point. Y eso es lo que me gustó.
¿Qué te encuentras ahí?
Bueno, primero, ¿por qué decides meterte en ese lío?
Pues, mira, me dieron buenas referencias de vosotros y del equipo. Me apetecía el reto
de ser CTO y he pensado que no… otra vez, ¿no? El síndrome del impostor. Yo nunca
he tenido este cargo y tal. Y le veía mucho futuro para aquí meter el pain que explicaban
y Parkime, en ese momento, estaba enfocado sobre todo en un servicio para empresas de
gente teniendo que adelantar dinero de su bolsillo cuando la flota de coches que tienes
tiene que aparcar en el parking y, de repente, padas con el móvil, te ahorras el IVA, el
pain es brutal y la solución era buenísima.
Expliquemos un poco para éntesis, para explicar el modelo.
No me salió de Parkime, te lo quiero.
No, por eso… Es que tú te vas por las ramas, eh.
Nunca te lo habéis dicho, ¿no? O sea, Parkime ter tiene dos modelos, ha trabajado dos modelos
principalmente que ha sido uno de los problemas también de la escalabilidad y de costes también
que ha tenido que soportar. Siempre cuando los negocios tienen varios modelos, cuesta
más escalarlos y es más caro de mantener. Por un lado, es modelo de rotación de enfocado
al cliente que entra y sale del parking.
Sí, rotación se le suele llamar a cuando entras al parking coges un ticket y a salir
lo pagas, ¿no?
Exacto.
Hay gente que le llama espontaneo o payage walk que le llamamos a nosotros, pero eso es
la rotación.
Y ahí es a través de un app, ¿no?
Sí, a través de un app y en el parking ponemos una especie de tablet que hace como un TPU
de…
Está enfocado sobre todo principalmente a B2B porque la gente que se encuentra…
Porque tiene el gain de ahorrarse el IVA y la gestión con eso.
El IVA, la gestión de gastos y creo que hay algunos Rappers o algunos descuentos en
algunos casos de volumen, ¿vale?
Sí.
O sea, esto sería un modelo, un modelo de rotación. Y luego está el modelo de reserva,
que es el modelo este que teníamos en el garage de Sara Familia.
Y que no tiene nada que ver en…
En tipo de cliente, en forma de go-to-market…
Son dos empresas distintas.
Lo que tienen en común es el proveedor parking.
Es que le estás generando más revenido a tu parking. Cuando hablamos con el parking
es un tema que como todo un marketplace, no sé si es un marketplace, ¿no?
Pero como todo B2B, tú sí, ¿no? O sea, tienes proveedores por el lado y clientes
por el otro, ¿no?
Y es dos retos siempre, conseguir y mantener proveedores y conseguir y mantener clientes.
Y a los parkings a veces, pues tú les dices, oye, solo voy a cobrar a éxito, te traigo
más coches y lo normal es que les guste mucho la idea, sobre todo la parte de las reservas,
porque un parking, ¿cómo va a conseguir un parking contactar con un tío en Alemania que
viene a visitar Barcelona o Trieste en coche que solo habla alemán, el tío del parking
solo habla español o italiano? Le estás dando un cliente que jamás conseguiría el
parking, por lo tanto, están encantadísimos de darte una comisión.
Exacto. O sea, es claramente un marketplace, ¿no? O sea, por un lado están los parkings,
por otro están los clientes, vosotros conseguís eso, clientes a los que no podrían acceder,
al menos de forma directa, en los parking. En el caso de la rotación es más complejo,
porque tiene un poco más de miedo al cannibalismo, pero se dan cuenta enseguida que tú les traes
un cliente que a lo mejor escogirá ese parking cuando podría aparcar en la zona azul. La
gente no es consciente que aparcar en la zona azul, al menos en Barcelona, es más caro
que aparcar en un parking. La gente no tiene esa consciencia. Y si eres empresa, en la
zona azul es una tasa municipal, no tiene IVA, y el parking sí, por tanto, si eres empresa
es bastante más barato, un buen porcentaje más barato, aparcar en un parking. Y si cuentas
el ahorro de tiempo que haces cuando vas a aparcar. Entonces, la gente no tiene eso consciente
y nosotros siempre hemos hablado con los parkings y lo han visto que crece su revenue, porque
le traes clientes que de otra manera pues aparcaría en la calle, en otro parking.
Si estamos hablando de un modelo, un marketplace con doble modelo, por un lado el cliente recurrente,
B2B, que entra y sale de los parkings, o que tiene flotas empleados que entran y salen
de los parkings, por otro lado el modelo de reservas, B2C y más enfocado a turismo.
Sí, visitante, turista, sí, sí. Que está entrando en una ciudad y está planificando
su estado. Dos modelos muy distintos del tipo de…
Estante. Uno estás hablando de una persona que aparca
prácticamente cada día y que gasta un poquito de cada día y el otro está hablando de una
persona que aparca dos o tres días reserva para dos o tres días o una semana o un mes,
o que hace una reserva cada año o dos reservas. El modelo de negocio en ambos casos es distinto.
Por un lado, es una comisión, entiendo, de la reserva y una comisión del aparcamiento
en el caso de rotación. Siempre es el mismo porcentaje, el que se lleva a parkimeters.
Bueno, depende un poco del parking, caso a caso, o de la necesidad que tenga el parking,
de lo que tenga que invertir parkimeters para llevar gente a ese parking, ¿no?
Sí, se cambia. El modelo de financiero de un modelo y otro cambia, porque la reserva,
en el momento de hacer la reserva, Parkimeter está cobrando, está vendiendo y está quedando
con el 100% hecho de la caja de lo que vale esta reserva.
Y tú pagas cuando la reserva ya ha tenido lugar.
Estamos hablando de que una reserva que se hace en el mes de marzo para el mes de agosto
está ingresando en el mes de marzo a Parkimeter y a final de agosto Parkimeter está liquidando
con el parking la parte que le corresponde al parking.
Esto es una manera buenísima de financiarse. Ha sido nuestro inversor número uno. Pero
no es el caso de la rotación. La rotación se paga a mes vencido.
Pero sigues teniendo unas semanas de cash positivo. Entonces sí, ha sido nuestro inversor principal
los parkings, porque esto le llamamos la rueda, mientras tú tengas previsto lo que tienes
que pagar y puedas ir haciendo. El único problema que pueda ver es si la facturación
bajará a cero.
¿Qué dices?
Es imposible. Esto nunca se va a dar, ¿no?
Dale.
2020.
COVID.
Vaya leche. Vaya leche. Se pegó todo el mundo en el mundo del transporte y en el mundo
del...
Del travel, del turismo, efectivamente. Entonces es un modelo que tiene un working capital
muy, muy interesante, porque se puede autofinanciar con el proveedor, en este caso. Y ese ha sido
un poco el modelo de financiación de parking methods.
Sí, bueno, ha habido friends and family. Siempre dices friends and family. Nunca dices
friends, fools and family.
Las tres.
Se sobreentiende, ¿no?
Porque en este caso era más fools o más friends. Y la primera ronda de financiación...
O sea, la primera inversión la hizo Jordi. Jordi arrancó el proyecto el apulso, metió
bastante dinero, o sea, sobre los 300.000 euros. Una inversión muy importante. Empezó
solo, empezó tal.
Y luego...
En seguida, al principio llegó Farran, Farran Gatius, que Jordi Badal es el fundador
Farran, es el cofundador. Yo no me llamo cofundador de parking methods. Sería un refundador.
Sí. Ellas empezaron, se comieron la parte de crear la empresa. Yo llegué que estaba
hecho y arreglé cosas que no... Me dices, ¿qué te encontraste? Yo me encontré una
parte web que no se podía... Peor que lo que habían hecho en Madrid aquellos unos años
antes, ¿no? Estaba muy mal y no funcionaba, ¿no? No entraba en los buscadores porque
todo eran formularios que se enviaban. Y los primeros meses hicimos eso. Y ahí tomé
una buena decisión que venía de cosas que... Conversaciones en soft-tonic, ¿no? De lo
que aprendí escuchando gente ahí y enfocarlo en una API, ¿no? ¿Cómo derribas un edificio
con la gente viviendo en él? ¿Cómo lo derribas? Lo vuelves a construir, ¿no? Entonces montamos
una API y mucha confianza de Jordi Farran de... Le entendieron lo que era la de una técnica,
que había partes de producto que estaban legacy y que no se... Y que teníamos que convisible
con ello, pero quedamos en que no se iba a tocar el legacy, no se arregla nada, no se
toca, no se programa en el legacy, todo se hace, se hay que hacerlo, se tiene que hacer
nuevo y ir quitando, ¿no? Aún debe quedar un 1% del código de parquimeter, debe ser
esta parte legacy, pero el hecho de haber creado una API que se conectaba a la base de datos
y todo lo nuevo se conectaba a través de esta API no solo sirvió para... Como un modelo
para convivir con el legacy, que acabó siendo una cierta, una idea feliz, y... Sino que
luego, a la hora de haber tenido distribuidores, a la hora de haber tenido apps, a la hora
de haber tenido otras maneras de convivir, tener una API que tú mismo consumes, pues
la tienes viendo comentada y funcionando, y ha sido una cosa que ha funcionado bien
desde... Como CTO, es una de las cosas que mejoras...
En vez de volver a empezar de cero e interrumpiendo el servicio y tal, conseguiste primero todo
mantener o ir dándole la vuelta a la aplicación antigua, construir una API que le dio servicio
a la aplicación móvil y finalmente la un nueva web que tú mismo construiste, ¿no?
Que consumía esta misma API. Que consumía esta misma API. Efectivamente, esto hizo también
que a nivel de deseo, de posicionamiento, que ya lo habías visto en Softonic, una componente...
Si algo aprendió en Softonic, fue deseo, sonían los clases.
Una componente muy importante para crecer y más en aquel momento, y bueno, y lo sigue
siendo, tuviera un impulso muy, muy importante.
Sí, ahí... Cuando llegué, había... Solo había ingresos que venían de Google Ads.
No, no había SEO porque la web no la veían los buscadores, estaba mal hecha. Y entonces,
primero que empezamos a conseguir un tráfico SEO y era el 99% era SEM, ¿no? Y dije, objetivo,
la mitad de las ventas tiene que ser SEO. Algo tardó dos o tres años en conseguirse
este objetivo. Y por otro lado, era una sangría en el SEM, que es otro gran error o un error
conceptual que yo creo que tienen las agencias de marketing, cuando las contratas, que su
facturación depende del dinero que gastes en AdWords, ¿no? En Google Ads. Y es una
de las primeras cosas que cambiamos, a cabo de unos meses que nos pusimos con eso, buscamos
la agencia...
Cambiar los incentivos de la agencia de PC.
El incentivo de la agencia era relacionado con las ventas que se tuvieran, no con las...
Pues todo convencerles, pero yo creo que es algo que ha sido una relación muy felices
entonces, ¿no? Ahora, la persona que nos lleva el SEM, sus objetivos están relacionados
con el beneficio. O sea, esta persona sabe nuestro margen de contribución, aproximado
de las ventas, es muy difícil saber, y sabe que cuanto más margen... Y por tanto, tiene
un presupuesto infinito, porque hace unos años conseguimos un ROI positivo en cada operación
de SEM. Una reserva que venga del SEM tiene que ser positiva en la primera operación,
porque el cliente suele repetir muy poco.
Y esto es un problema, ¿no? Un modelo tan transaccional que tiene baja repetitividad.
Sí.
O bien construye una forma masiva de llegada a mercado, de capacitación, ¿no? O bien va
a tener un problema de crecimiento a medio plazo, ¿no?
O sea, cuando te viene un competidor, como nos pasó en Francia, que le invierten 15 o
no sé cuántos millones, y se dedica a quemar el dinero en Google Ads, que por un lado
dices, mira, qué bien que alguien se dedica a educar a los ciudadanos de que se puede
reservar el parking, ¿no? Pero por otro lado, pues te van echando de pujas y qué te acabas
convirtiendo en un especialista en el longtail, y tanto deseo como de SEM, ¿no?
Y eso es lo que yo creo que el parque me derizo muy bien, y si estáis muy bien, el trabajar
mucho el orgánico, trabajar mucho el contenido, la estructura de la página, no conseguir
acuerdos de link building muy importantes, y, bueno, llegó a crecer muchísimo el tráfico
orgánico, ¿qué es lo que hizo el rentable modelo al final?
Sí. El modelo es rentable solo por la combinación de esto. No perdemos dinero con Google Ads,
pero es muy difícil ganarlo en torno competitivo. Y en el tema de los aeropuertos, además,
es peor aún que el tema de la ciudad, son muy competitivos.
¿Cómo evolucionó a nivel de ciudades y países parque meter? Empezó en Barcelona
el primer día. Empezó en Barcelona. Y enseguida se iba a que iba funcionando, naturalmente
algunos de los acuerdos que se hicieron oportunísticamente, pues se abrieron otras ciudades. Empezábamos
a también intentar enfocarnos en Madrid, abrimos Madrid, costó mucho, muchos viajes
de ave. A veces había la necesidad de ir ahí, ¿no? Es otra cosa que el Covid puede
haber traído como consecuencia, ¿no? Que ya no tengas que ir ahí a dar el besito en
el anillo a nadie, ¿no? En un sector muy poco digital, en el sector del aparcamiento, ¿no?
Y luego dijimos, oye, este éxito que hemos hecho en Barcelona, ¿qué? Hemos conseguido
una red. Nadie que tenga grandes operadores de parkings pueden tener en Barcelona 10,
20 o 50 parkings. Pero nadie tiene 200 como tenemos nosotros, porque es la suma de varios
puntos. Sí, yo creo que Parkimeter tiene varios modelos. Hay varias cosas clave. En su historia
una es la capacidad de captar clientes de forma muy eficiente, a través principalmente
del SEO, de trabajar muy bien el SEO. La otra es conseguir una capilaridad, una red de parkings
muy, muy significativa, ¿no? Sí, sí. Y eso es principalmente gracias también a Jordi,
¿no? Que fue el que se pateó. Y claro, con los años los parkings nos tienen confianza
y una parte de que hemos ido serios y siempre hemos pagado, pues también saben que tenemos
un conocimiento en el mercado y incluso les asesoramos y les ayudamos a hacer más negocio.
Cuanto más negocio haga el parking, más negocio hacemos nosotros. Y en ese caso Jordi y su
equipo comercial y Farran, que también estuvo bateándose en las calles, ¿no? Yo ahí soy
el único que creo que nunca he fichado. Tú siempre estabas en la cueva, ¿no? Yo en
la cueva siempre y ahora en casa. Pero ahí montaron una red brutal y dijimos, ahí, esto
se puede hacer, externalizar, expandir, internacionalizar y fichamos una persona para intentar hacer
eso telefónicamente. En Italia, desde Barcelona, los primeros meses fueron horribles, pero
de repente hay un momento que click cambia el punto de inflexión y empezó a funcionar
y conseguimos replicar esta experiencia en Italia. Enseguida nos fuimos a Portugal, esto
por cada pasa un año, un año y medio, abres Portugal, el año pasado empezamos a finales
de año con Francia. Gracias a COVID, pues es un tema que ha costado más de entrar,
pero estamos viendo que se puede replicar, sobre todo con la entrada de reservas internacionalmente
desde Barcelona. Eso hace que tengamos unos costes muy reducidos. Nuestros competidores
tienen 40, 70, 80 empleados y nosotros siempre hemos sido 7. No se lo creían a veces, ¿no?
Cuando lo que decías, ¿no? El equipo clave, la capacidad de Jordi de haber abierto tantos
parkings y de Farrand de llevar todas estas operaciones, atención al cliente, personas
que hablen muchos idiomas, a la vez es clave encontrar gente con muchas ganas de hacer
las cosas y que tenga la habilidad de hacer varias cosas a la vez.
Normalmente los marketplace tienen una doble captación, pero intentan conseguir una doble
captación orgánica, al menos, de forma que te puedan llegar a tener una fuente inbound
de proveedores, en este caso. Ha pasado, pero no es lo más normal, pero de vez en cuando
cae algún e-mail de, oye, somos un parking, no sé qué, vamos a comprar un parking, queremos
ir en cartadísimos. Pero en este caso ha sido bastante más difícil, o sea, la parte
de construir la red de parkings ha sido, se ha llevado mucho, mucho esfuerzo de la compañía,
¿no? Sí, muchísimo. El otro, sobre todo cuando ya tienes la parte más fácil, el parking
más abierto y tal, y tienes que ir a por el que está más dura, por el que te ve como
competencia, a por el que tiene miedo de la tecnología o de lo que le puedas hacer.
Todo los parkings no tienen exclusividad, ¿no? O sea, pueden trabajar con otras plataformas.
Estamos felices, estamos bien trabajando en competencia. Tenemos competidores que nos
espabilan un montón, que nos van metiendo goles ahí y tal, y que te motivan, nos gusta
trabajar en mercados abiertos. No gusta la competencia, ¿no?
Sí, es la única empresa del mundo que os gusta la competencia. Bueno, a la comía seguramente
sí le gusta. Todo mundo querría tener todo el mercado para él, pero yo creo que en nuestro
caso, incluso a veces nos hemos copiado cosas, es que ya no ha empezado la competencia,
a veces se han copiado de nosotros hasta el color del logo algún competidor, pero está
bien. Es algo que a nosotros nos ha ayudado, igual que no tener dinero. A todo el mundo
le gusta tener, no sé, el hecho de no tener grandes inversores comienzos de euros ha hecho
que hayamos hecho las cosas siempre supereficientemente y no haber tirado el dinero, yo creo que está
bien, el hambre ha utilizado el ingenio. Yo creo que las barreras que ha construido
Parking Meter, porque al final dices, bueno, cualquiera puede llegar a un acuerdo con un
parking mañana y conseguir ir a hacer PPC y captar clientes que están buscando como
planificar sus viajes y venderles el aparcamiento. Las barreras al final son la tecnología, cómo
hacer esto de forma muy fácil, con una experiencia usuaria muy fácil para el cliente y para
el parking, por un lado. Esto es la captación de parkings, por ejemplo, y en el trato con
más de 1.000 proveedores. Tú sabes lo que es recibir 1.000 facturas y tener una persona
a media jornada de administración. Claro, tenemos unos sistemas de automatización,
la plataforma. Sí, firma digital, automatización de recepción de facturas.
Luego es la capacidad de captar clientes de forma rentable, no solo captar clientes, sino
captar clientes de forma rentable, que Parking Meter lo consigue hacer mediante el SEO y
el orgánico principalmente, y luego construir una parking suficientemente capilar y esto
es una de las ansiedad y discusiones que hemos tenido muchas veces. ¿Hasta qué punto
la capilaridad por la densidad son criterios? Possible inversor. Aparte de esto tuvimos
una ronda en 2016 y 2018. Ahora vinimos a la financiación. Y me acuerdo un inversor,
creo que fue Caviedes, que estuvimos discutiendo si lo que había que ser era capilar o denso.
Y lo comparaba él en este caso con BlaBlaCar. Eficientemente yo si fuera Caviedes lo compararía
todo con BlaBlaCar. Y el caso de Parking Meter, el problema es que como tenemos dos modelos
para el tema de empresas y de aparcamiento de rotación, es de ser tenso. Y es un tema
que la beta que tenemos es un proyecto que tenemos en Barcelona y en Madrid.
Por eso son dos negocios distintos. Y para parte de Bookings, tienes que ser capilar.
Tenía razón cuando discutieron, creo que era en Jordi y Caviedes. Pues cuando discutieron,
yo pensaba pues tener razón los dos. Hay que ser capilar y denso, vaya marrón.
Para darle algo de razón a Caviedes, en este caso una de las cosas que a él le preocupaban
era el noble modelo de negocio. Y de verdad que nos ha ido acompañando esto.
Pero sabes que también hubo un momento en que nos dimos cuenta de que esto hay problemas
tecnológicos de la tecnología que hay en los Parkings, que ahora sí que ya lo permite
y estamos a punto de lanzar un producto para usuario final en el que entres, lee tu matrícula,
te abre la barrera de Parking y al salir te la vuelve a abrir. Esto es algo que ahora
se empieza a poder hacer, pero tecnológicamente los Parkings tienen tecnología del siglo
pasado, no está abierta a internet. Y es algo que el hecho de tener que ir a la casilla
central a pagar es algo que siempre ha sido un impedimento para nosotros.
Lo que ha sido curioso es que tuvimos que cortar esta línea de negocio, suerte que
teníamos dos, porque tuvimos que pausar una línea de negocio y dejarlo como beta y pivotar
sobre la otra parte de las reservas, que nos ha permitido expandir internacionalmente
y tal. O sea, sí, es una gran complejidad. Y a veces se puede salvar el culo, o sea,
que hay las dos cosas. Por eso no es tan evidente. Sobre todo cuando empieza, cualquier emprendedor
cuando empieza no tiene el lujo, no se puede permitir el lujo de hacer una sola cosa con
mucha fuerza. ¿Por qué? Porque no sabe. No sabe cuál va a ser el negocio que le va a
llevar al crecimiento. Lo que cuando una startup empieza tiene que probar cosas, tiene que
experimentar, va a hacer cosas en paralelo. No va a escalar, pero va a aprender. Y cuando
aprenda, cuando encuentre una cosa que pueda escalar, entonces cuando hay que pretar el
acelerador, hay que igual matar alguno de los proyectos que tienes por el camino.
Hay cosas que están haciendo de todo. Yo quiero hacer una solución de movilidad y quiero
hacer parking, transporte público, bicicleta. Eso son más empresas de servicios, de consultoría,
pero empresas que de producto que escalen, solo hay las que se enfocan. Y las otras
no escalan. Hubo un momento en el que se nos abrió
la oportunidad de pagar el parking en la calle, en Madrid y en Barcelona. Y tuvimos que renunciar
a hacerlo, aparte porque las condiciones eran inviables en cuanto a negocio, porque ya
aparcar en la calle o en un parking es un negocio totalmente distinto. Imagínate hacer
otra cosa diferente, ¿no? La ronda que se hizo, se hizo una ronda de unos 250.000 euros.
No mucho ha pasado hasta 300.000 euros. La segunda, o sea, después de la ronda fundacional
de Jordi, ¿no? Se hizo con gente del entorno, de aquí de Índico, amigos, etcétera. Pero
después, en cierto momento, decidimos ir a buscar venture capital.
Había una oportunidad, aunque estábamos ya llegando al break even, ya ha habido meses
que por aquí me he estado en break even y estamos muy cerca. El año pasado, creo que
el resultado fue de menos 30.000 euros, una cosa así. Vimos que había una oportunidad
de si crecías muy rápido. La compañía crecía bastante rápido. A pesar de no tener
una gran financiación, creció entre unos 100.000 euros al principio de factor de anual
a unos 3 años.
Si, los últimos 3 años hemos crecido, supongo, un 50% cada año o más de un 50% de media
en los últimos años, ¿no? Si, pero si crecías en número de países mucho, o sea, hay una
oportunidad de liderar el mercado europeo. Y vimos que a nuestra velocidad y con nuestro
invirtiendo el working capital, íbamos a tardar muchísimo en conseguirlo. Y esto es una oportunidad
más cercana.
En este proceso, hay un cambio en la compañía y Jordi decide cederte a ti la posición de
CEO.
Sí, yo entré como CTO y siempre metí demasiado las narices donde no me llamaban. Y Jordi
siempre es una persona muy abierta en este sentido. Pero sí que es verdad que, por un
lado, yo estaba metiéndome ya en temas de operativos, en temas de budget y de estrategia
y esto. Y Jordi también vio esta necesidad, ¿no?
¿Cómo es esto de pasar a ser CEO de una compañía que no eres mayoritario, que no
es fundador tú y no eres mayoritario?
Pero…
Ni mucho menos.
Y hasta aquí esto, hay varios casos, hasta aquí hay varios casos. Pero, ojo, teniendo
al fundador trabajando en tu equipo…
Sí, es curioso tener al que te puede echar como subordinado tú, ¿no? Es extraño. Pero
es verdad que siempre… Jordi, Farran y yo hemos tomado las decisiones muy…
Es un trío, ¿no?
Sí.
¿Pensáis telepáticamente ya después de tantos días?
No, tenemos opiniones súper diversas y…
Pero mirad…
Ya sabéis lo que estáis pensando.
Sí, tenemos unas disculpciones brutales y conoces a tu tío. Trabajar en estar en el
despacho del lado cuando discutimos cosas. Tienes que ponerte cascos, pues, si no. Pero
yo creo que es muy interesante estos tres puntos de vista y esta manera de trabajar.
Cuando nos ponemos de acuerdo los tres, es muy difícil que nos equivoquemos, porque tenemos
puntos de vista, experiencias y normalmente nos acabamos poniendo de acuerdo. Y yo creo
que eso ha sido súper bueno.
¿Fue difícil, al principio, el rol de…
A ver, otra vez, el síndrome de impostor, yo feo, yo no tengo ni idea, no sabía ni
lo que era Working Capital, esto lo aprendí hace un año, no sabía ni lo que era la mayoría
de estos conceptos, ni idea.
Esos no son los conceptos que te hacen un buen CEO, un buen CEO, desde mi punto de vista.
Bueno, son conceptos más que hay que tener en cuenta.
Sí, pero había llevado mis finanzas personales con un excel en software y que había a gestionar
un presupuesto de…
También es verdad que en parque mientras no tenías director financiero, entonces ahí
sí que…
¡Ostras!
Sí, siempre ha hecho de pobre director financiero y siempre ha dicho no, esto no gusta.
Y de operaciones, todo el mundo tenía varios hombreros.
Sí, y Farran ha hecho las cosas que las hace súper bien aunque diga que no, pero ha hecho
estas cosas esenciales de la administración. Es increíble, yo… Te das cuenta de que
tener un buen CEO es imprescindible, tener un buen sales es imprescindible. Tener alguien
de operaciones es bueno, es que si algo hemos hecho bien en parking mientras, ha sido las
operaciones. Y lo que tú decías, ¿no? Y captar toda esta red de parkings.
Y técnicamente dos decisiones felices de enfocarte en SEO y de enfocarte en NAPI, pero
al final son tres patas que cualquiera, las tres, no te sirve para triunfar, pero te
puede enviar a…
El equipo… Habéis llegado a hacer unas diez personas, ¿no? Cuando…
Sí, siempre ha habido…
Cuando más habéis sido… Sí, hubo una época en que tuvimos un equipo comercial
de cinco o seis personas para intentar meternos en el B2B…
Pero un equipo en general pequeño, así de siempre parqueameter y ha conseguido mantener…
Bueno, no el break even, pero bueno, cerca del break even, ¿no? Se ha conseguido arrancar
bastante en proveedores.
Sí, es lo objetivo.
Ha conseguido financiación pública, como todas las startups, ¿no? En cierto momento
decidimos ir a buscar Venture Capital y hay una anécdota concreta que es bastante divertida.
Un momento dado nos encontramos de una empresa del sector.
Sí, bueno, primero buscamos Venture Capital. Yo creo que el tema de la eficiencia de Capital
no es algo que busque el Venture Capital, buscan expansión y después de cientos de emails
y llamadas, empezamos a ver que no había encaje, aprendí un montón en eso también.
Y luego empezamos a buscar un inversor industrial, ¿no?
Del sector.
Que también…
Del sector.
… del sector.
Y ostras, también hay grandes redes que tienen miles de parkings que siempre han sido muy
reacias a abrir el distribuidor… A abrirse a los digitales, ¿no? … y a tener terceras
partes comisionando la parte digital. Y dijimos, ostras, pues a lo mejor cerramos un inversor
que además nos dé acceso a sus parkings de una manera más masiva y tal. Y fuimos a
hablar con algún inversor, con alguno de estos socios…
Industriales.
… siempre intentando conseguir sus parkings. Y cuando decían, no, no es que me da miedo
que te conviernas en el próximo Booking.com. Pues mira, da un millón de euros, te llevas
un porcentaje de ParkingMeter y ahí tienes un porcentaje del propio Booking.com.
Lo cuales es extremamente peligroso, también desde el punto de vista de ParkingMeter, porque
de alguna forma los otros parkings pueden llegar a sentirse amenazados.
Sus competidores tendrías muy difícil conseguirlos, ¿no?
Exacto. En un caso en particular, uno de estos competidores que no vamos a decir el nombre…
Y que viniste tú en el vuelo a verlos…
Esto fuimos de Alemania a tener esta reunión con… Era Alemania, ¿no? Sí.
Sí.
… donde tuvimos esta reunión con este… con el CEO de esta cadena de parkings que
fue, por cierto, un cold email, ¿no? Envié esto a un email sin…
Envié un email… mal, porque además en el… Estaban enviando 10 o 20 emails a todos los
grandes redes. Entonces, le envié estimado señor y le puse el nombre del CEO de la Empresa
de la Competencia.
¡Ustra!
Esto es trabísimo.
Estimado señor, no sé cuántos tal… las tantas de la noche tal y yo tengo que enviar.
Y luego, cuando ya había salido el email, vi que lo había hecho mal, o sea, le envié
un email…
Y volviste a enviar un email para…
… un email frío…
… con el…
… rectificado…
… rectificado…
… con el hombre…
… y entonces, a cabo de unos días, que no me respondió, le dije… le ya le diame
bien por su nombre, ¿no? ¡Oh, Natal! ¡Oye, tenemos previsto estar por tu pueblo en
el mes que viene! Podemos quedar…
¿Y fue así?
Sí, sí.
Si tú le gís, tenemos previsto pasar por…
Sí.
… un pueblo de mala muerte…
¿Me dijiste tú?
No, no, no, no, no, no.
No, Natal, importante.
Me dice tú el…
No, ahí está, ¿no?
Oye, vamos por ahí, ¿por qué no nos vemos?
… y…
Total que nos dijo que sí…
Sí.
De hecho, fuimos a pedirle que nos diera a sus padres que, no, no, imposible, porque
va a ser yo.
Pues, mira…
Me acuerdo una conversación…
Un ítimo 10 euros.
… me acuerdo una conversación interesante donde él argumentaba, dice, mira, yo tengo
los centros de las principales ciudades de Europa.
Y tengo parkings únicos que hay en hospitales,
estaciones de tren.
Si vosotros me traéis clientes, voy a vender.
Si vosotros no me traéis clientes, voy a vender.
Tengo un acuerdo a 20 años y todo el mundo va a pasar por
mí, ¿no?
Decía esto.
¿Tiene poder?
Sí, sí.
Tengo poder, absoluto.
Estaba, pero luego, luego se quedó pensando, ¿no?
El hombre, cuando nos fuimos, se quedó pensando y dijo,
ostras, pero realmente hay un cambio en el mercado, ¿no?
Y eso es un poco lo que les pasa a grandes dinosaurios,
de grandes sectores, ya no solo en el parking, ¿no?
O sea, incluso la gente tiene el miedo de decir,
oye, el mercado está cambiando.
Y sí, y sí, ¿no?
Y si mañana cambia radicalmente la demanda y pasa a ser
digital, yo me quedo fuera.
Y eso es, este miedo es lo que hace que, al final,
la gente se mueva.
Bueno, entonces es cuando se lo hacen ellos y dicen,
voy a hacer yo.
Bueno, ya, pero.
Qué fácil es hacer una app, tal.
Pero sí como su expertís ha sido un expertís
principalmente financiero de conseguir posiciones muy
importantes, de conseguir inversores muy importantes,
de conseguir acuerdos políticos, porque hay mucho acuerdo
político en ese sector, es muy, muy importante.
Su expertismo es la tecnología.
Y de hecho, dedican y queman la tira de dinero cada año en
tecnología para nada.
Pero más de la historia de muchos sectores.
Hay algún caso, en el caso de España,
pues el caso de Saba es un caso famoso de un gran operador de
parking, que nunca ha tenido miedo a esto.
Y ahora, ese que más conocimiento tiene,
nos tiene a todos con unas condiciones draconianas,
porque es lo que le pasa, ¿no?
Que a veces tienen el control, ¿no?
Pero ahora se está montando ellos una parte digital con
todo este conocimiento.
Es muy inteligente.
Han sido el más liso de la clase de sus competidores.
Nos quedamos sin tiempo para explicar la venta,
que es lo más importante.
Pero vamos a acabar la anécdota de esta, que es muy interesante.
O sea, esta persona, el CEO de este megagrupo de aparcamientos,
se interesó, se interesó mucho por el parquimeter.
Tanto que, bueno, vino, cogió el entonces un vuelo y vino a
conocer parquimeter.
Bien, ¿no?
Nos tomamos una paella por aquí.
Nos comimos la paella, la invitamos a paella.
Dijimos que sí, llegamos a un preacuerdo,
nos chocamos la mano.
Y esto es un punto importante porque dijimos, oye,
vale, ¿no?
El pacto entre de caballeros es importante, dijo.
Es importante.
Para mí es imprescindible.
Nos dimos la mano.
Handshake.
Y hubo un tempio.
Con un acuerdo concreto, con un termo.
Y hubo un tempio, sí, y tal.
Pero hubo condiciones que pasaron cosas en su accionariado
que tuvieron que parar esto.
Para mí fue un.
Después de un Handshake, un deal desapareció.
De meses.
De meses de conversaciones.
Desde el main frío aquel equivocándome en el nombre del
tío, qué vergüenza.
Hasta eso, un mes.
De un día para otro, en el millón de euros, que estaba ya.
Y estábamos ya.
Ya lo habíamos gastado, casi.
El día antes que desapareció.
El día antes de que nos fuera de vacaciones.
Me jodió la primera semana de vacaciones porque yo lo
tenía ya muy.
Muy Coyaball, como se dice en catalán.
Lo tenía digerido ya eso.
Con lo cual, historias.
¿Para qué me dices una historia de resiliencia?
También de resiliencia importante.
Viste el futuro.
Porque después de esto, cualquiera se desanima.
Visto desde el futuro, el deal que hemos cerrado ahora es
muchísimo mejor para los inversores.
Claro, muchísimo mejor para todo el mundo.
Dices, mira, todo es para bien, ¿no?
Al final.
Y eso es lo que debería animar a la gente cuando le pasan
cosas de estas, ¿no?
Oye, hay que seguir.
Pero esa semana, por muy, sí.
Esa semana era de lloro.
Esa semana.
Cuando pasas mal, porque te decepcionas un montón.
Entonces, ¿qué pasa?
O sea, después de esto fue hace un año, ¿no?
Hace un año.
¿Qué pasó?
¿Cómo se ha llegado este proceso?
Intentemos resumirlo, porque estamos ya casi fuera de tiempo.
¿Vimos que también nos abrimos a la opción de un M&A?
De venta.
Nos abrimos a esa opción.
Hasta ahora solo había sido inversión.
Bueno, a ver, nos abrimos de una UFM mismo.
Contratamos un broker de M&A.
Pero primero te has de abrirme un banquete, ¿no?
A esto, una boutique M&M que le llaman.
Yo era súper anti consultorías y tal.
Yo era muy incrédulo en esto.
Pero dije, vamos a darles una oportunidad.
Porque y reconozco que me hicieron cambiar.
Si no hubiera sido por ellos, probablemente este deal no hubiera
terminado.
Y con lo cual tú les recomiendas a un emprendedor que está
planteando hacer un broker de un proceso de M&A.
Un matado, como yo, que no tiene ni idea de cómo funciona un M&A.
Pues vamos.
Ahora si haces el segundo o el tercero, a lo mejor lo puedes
hacer solo.
Pero es que no sabes en lo que te estás metiendo.
Esto, ¿no?
Que tiene como diferentes fases.
Te tienen que explicar cómo va.
Primero se hace un teaser en el que se hace como el secreto.
No se sabe quién es.
Se ponen unos datos.
¿Quién fue el banker para mandar una recomendación?
John Francois, que nos lo agradecerá, de Yuar Capital.
¿Cómo se llama su constructor?
Yuar Capital.
Y entonces, primero, tienes que mirar, ¿no?
Tu target, Liz, haces tier 1, tier 2, tier 3 de posibles.
Compradores.
Compradores.
Algunos meramente financieros y algunos muy interesantes,
donde de repente salió este, ¿no?
Que no lo habíamos pensado en un principio,
pero que es súper interesante.
Lo trajo, ¿no?
No teníamos ningún contacto con ellos.
Por tanto, se curraron.
Y no era nuestra primera opción en un principio.
No lo habíamos pensado.
Luego se hace un teaser en el que se pone una hojita básica
de información.
Luego tienes que hacer el information memorandum,
en el que haces como un busher de compra, ¿no?
Tu showroom de lo que tienes y por qué eres tan guay, ¿no?
Y luego, pues, intentas buscar varios.
Hubo varios compitiendo en este manera.
Esto es una de las cosas que hicieron bien, el boutique,
que buscar un entorno competitivo, ¿no?
Y al final, pues, uno de ellos parece que es el que más encaja.
No solamente por el tema financiero, sino por el tema
de lo que ofrecen.
Hay su NBO, ¿no?
La oferta no vinculante.
Y empieza la due diligence, ¿no?
Que es un proceso.
Y yo creo que, para aquí, me interés una empresa que siempre
ha tenido súper ordenado todo.
La contabilidad y tal, pero es que igualmente es un proceso
de diligence.
Y lo que hay que decir, y lo más importante de este deal,
es que se hace en un contexto de pandemia global donde las
prendas.
En enero empezamos esto.
En enero empezamos el proceso de buscar.
En el 15 de marzo o así sale el presidente de los gobiernos,
cierra el país.
Nuestro primer principal país es España y el segundo Italia en
Revenio.
Y en turismo, ¿vale?
Imagínate.
Los resultados del Revenio negativos porque te volvíamos
reservas y alguien nos dice, ah, pues no las devuelvas.
Hombre, quédatelas y no, no, no, no.
Si tú lo has dicho alguien que se lo devuelves,
se lo vas a devolver.
Es peor, mejor cerrar con honor que seguir sin una favor.
Y en ese contexto donde se pasa de estar por encima de los 2
millones de euros de la nada absoluta,
claro, se medía inmediatamente tu Revenio negativo,
esa situación que nunca iba a pasar de que el Working Capital
se viene a llamar a la puerta a Toc Toc,
harás de pagar sin tener ingresos.
Tuvimos que recapitalizarnos con los hicos.
Pasamos deuda a cuarto plazo, a deuda a largo plazo.
Y ya está.
Y un ERTE y una situación en la que podía haber sido,
se vio cerca otra vez, por tercera vez,
se vio cerca, un final de apuntos en Parquímeter.
Y a la vez que estás con una llamada,
con un banco pidiendo un crédito, acabó de un rato,
que tienes una videoconferencia en el que harás
dilucionar a alguien con el futuro de la empresa.
Es un poco...
Te vas a comer el mundo, ¿no?
Es...
Eso es durísimo.
Para volverse loco, porque es un cambio de chip y emocionalmente,
pues yo no soy capaz de vender algo.
Me llamaban en soft-tonic a mis compañías de media.
Vende motos, pero tú vendes motos que también te has
comprado, yo.
Pues sí, eso sí.
No soy capaz de vender algo que no me creo.
Y claro, es como...
Estoy viendo que estamos rascando aquí el fondo.
Pero mira, gracias a las ayudas del gobierno,
que todo el mundo está ahí criticando y tal.
Hubo una manera de hacerlo terrible, ¿no?
Pero gracias a eso, pues nos ayudó a mantenernos vivos.
No necesitábamos cerrar el acuerdo de este.
Entonces el hecho de no tener que cerrar el mes siguiente hace
que tú puedas sobrevivir estos meses de duración.
Que, al final, más o menos en un año, ¿no?
Es un...
Tengo entendido que es algo normal para un nemanéin, ¿no?
Llegasteis a casi cero, ¿no?
O sea, el... bueno, muy baja, ¿no?
La facturación a algunos meses.
No, llevamos a una facturación negativa.
Bueno, porque siempre teníamos una parte...
Pero en reservas, sí.
Primero vamos a tener facturación negativa en reservas.
Fue un momento muy chungo.
Y estos compradores, la verdad es que on...
On raron tuvieron un comportamiento que a mí me animó a seguir.
Porque nosotros ahora nos vamos a tener que dar un tiempo a trabajar
con ellos y que no cambiaran su oferta desde el principio a la final.
La oferta para...
Y siempre pregunto números, ¿no?
Debería preguntarte la oferta.
No se puede decir, ¿no?
Por contrato.
Ni yo podemos hablar de este...
No podemos hablar de la oferta.
Pero ha sido...
Tú también las firmabes.
Que haría sobre ti el cielo.
Pero ha sido una muy buena oferta.
O sea, nadie se esperaba que pudierais llegar a un acuerdo tan bueno.
Ha sido un buen deal para los dos lados.
El comprador este, que podemos decir el nombre,
porque esto saldrá después de él.
Easy Park, pues se ha llevado a muy buen precio
una empresa con un futuro brutal,
con el que va a hacer mucho más dinero del que ha invertido, seguro.
Más que vale.
Estoy seguro.
Porque parte del acuerdo es variable.
Hay una componente del acuerdo que es variable
y que depende un poco de los resultados
que tenga ahora la compañía dentro del grupo Easy Park.
Easy Park es una empresa de dónde?
Estocolmo es la sede de la empresa,
pero nunca me ha quedado claro si es Noruega o Sueca.
Vale.
Bueno, escandinava.
Las dos casas, escandinava.
Eso seguro.
Y ellos han hecho muy buena compra con esto,
yo creo, han sacado a un precio de...
Sobre todo con el CEO.
Se ha llevado un CEO que te cae.
Sí.
No sé.
Se ha llevado lo que hay.
Y...
No me ha de agradecer de eso, que han hecho muy buena compra.
Yo creo que sí, porque el futuro de Parkimeter es muy grande.
Más lo sería si no por así, ¿no?
Y la parte de los inversores, la gente que ha puesto aquí en Parkimeter,
pues también ha hecho una venta y que en estos momentos
una empresa de movilidad, pues se haga una venta
y con recuperar, no solo recuperando la inversión,
sino teniendo beneficios,
pues yo creo que ha sido una buena venta para los inversores.
Y como Parkimeter, como compañía, esta alianza es muy guara.
Yo creo que ha sido un punto feliz...
¿Cómo se llama el equilibrio, este, no?
Win-win-win-win.
Sí, un óptimo de pareto de negociación.
¿Cómo te cambia a ti la vida después de esta venta?
¿Ahora perteneces a un grupo o...?
Es raro.
Ya no eres...
Sigo siendo CEO.
Sigue siendo CEO.
De la compañía seguimos Jordi Flanillo dirigiendo el cotarro.
El trío seguís.
Seguimos.
Se llama Parkimeter.
Se va a seguir llamando Parkimeter.
Sí.
La marca va a mantenerse y se va a mantener la independencia de la empresa.
Sí, supongo que habrá un grupo, no sé cuántos, pero seguimos nosotros dirigiéndola y llevándola.
Tenéis un objetivo de crecimiento, la empresa madre va a meter recursos en la compañía.
Y si Park no solamente ha habido money in y money out, no solamente ha metido dinero
en el bolsillo de los vendedores, muy aplazos, sino en las cuentas de la compañía para
capitalizarla para esta expansión que vamos a comernos de Europa ahora.
Y cómo cambia mi vida, pues más trabajo y más equipo, más...
No sé, pero...
Cambia de...
Sarna con gusto no pica, ¿no?
Y cuando ves algo muchísimo más trabajo y más estrésima, pero es con algo tan ilusionante,
pues... y ves a la gente, ¿no?, como lo ha pasado tan mal estos meses, los empleados
de Parkimeter a mí me han motivado tanto su actitud de querer ayudar, ¿no?, ¿qué
podemos hacer?
Entonces, te motiva tanto para luchar por ello y para que mantengan sus puestos y para poder
seguir con el equipo y esto, ¿no?
Muchísimas...
¿Tú ha habido momentos que pensabas este año que no habría futuro?
Ha habido momentos que he calculado que podía cerrarse o podía seguir viviendo y yo tenía...
Ha habido...
Ha habido momentos...
Ha habido la vida y la muerte.
Ha habido momentos...
Ha habido momentos entre la vida y la muerte.
Muchísimas...
Muchísimas...
Ha habido momentos que...
No sé...
De mirar, oye, ¿tenemos dinero para pagar las indemnizaciones si tenemos que cerrar,
¿no?
Esa terrible...
Esa terrible consulta, pues hay momentos que sí que hemos tenido que hacer.
Muy bien.
¿Qué planes tiene en cuanto...
Planes estratégicos, ¿no?, de abrir nuevos mercados, igual de incorporar el aparcamiento
de calle?
Sí, sí, claro.
Ahora, la oferta de parkings entre todos nuestros usuarios y sobre todo los de empresa
van a tener una oferta mucho mejor con aparcamiento de reserva, aparcamiento en la calle y aparcamiento
de parkings, el tema este de poder aparcar sin bajar del coche, bueno, sin tener que
interactuar con tickets ni con operarios, es un proyecto súper interesantísimo y la expansión
internacional que va a ser mucho más fácil porque Easy Park ya tiene negocio en muchos
países de Europa.
¿La idea es incrementar el equipo o no accesivamente, mantener una estructura...
No atiremos récord histórico de empleados en parkings, no queremos crecer mucho, no...
Tenemos cómodos con un equipo muy pequeño y muy eficiente, pero sí, sí, el equipo técnico
nunca ha superado las tres personas en el parque meter y muchas veces estábios solo,
¿no?
Y ahora pues tendremos un equipo con especialistas en cada área.
Oye, pues, la verdad es que, bueno, ya te lo he dicho como veinte veces, pero veintiuna
enhorabuena porque ha sido un trabajo brutal que habéis hecho Jordi, Farrani y tú.
Y el resto del equipo.
Y el resto del equipo, pero sobre todo vosotros tres, con una resiliencia increíble, ¿no?
Ogantando este proceso este año de lucha, porque sea un año de lucha, y que al final
pues, oye, se ha conseguido este buen día, ¿no?
Intento explicarle a mis hijos que las cosas que te cuestan mucho trabajo y por las que
luchas dan muchísima más satisfacción cuando las consigues, no tiene que ver el esfuerzo
cuando tiene un premio, es lo mejor.
Y gracias también desde IndiQ y tu personalmente nos has ayudado, viniste ahí a Alemania, ayudaron
a comentar.
Bueno, esta reunión fue, y es que no lo olvido, fue muy interesante, esa experiencia.
Sí, que lo explicaste a su director de marketing, lo que era, lo que era el CEO, ¿te acuerdas?
Se ofendió profundamente.
Un malentendido.
No, fue divertida la reunión.
Muy fuerte, sí, sí.
Pues nada, Nacho, os iremos siguiendo, como siempre digo al final del podcast, desde luego
a Parkimeter en los siguientes pasos dentro de Easy Park y como conquistáis de Europa.
Mucha suerte.
Muchas gracias.
Nos vemos.
Y con los demás, hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de StartupStack de Barcelona, creadores de Camalun, Kipu y Factorial, entre
otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
De ÍtnicFan, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.