Bienvenidos a un episodio del Podcast de Indic.
Esta semana tengo conmigo a Borja Vázquez, que es el fundador de Scalpers.
Scalpers, para quien no la conozca, es una marca de ropa, que empezó siendo una marca
muy de nicho, enfocada a moda masculina, para ejecutivos, de cierto poder adquisitivo,
a acabar siendo una marca generalista, enfocada a un segmento medio, según dice Borja, y
tanto para hombre como para mujer como para niños.
De la misma manera empezó en España y actualmente se está expandiendo por el mundo, y ya tiene
cierta presencia relevante en países de Latinoamérica.
Scalpers ha tenido historias de todo tipo, momentos en que han estado a punto de cerrar
y han conseguido rondas de derribo para seguir avanzando, y momentos de crecimiento, como
desde 2017, que empezaron a abrir 80 tiendas de golpe en un año y empezaron a escalar
desde unos 15 millones de euros hasta unos 150 millones de euros que cerraron el año pasado.
Además, Borja nos va a explicar transparentemente los detalles de su operación.
Nos va a explicar cuáles son sus márgenes, dónde producen, cómo diseñan y cómo acaban
entregando el producto al cliente.
Me sorprendió mucho que con una operación tan complicada consigan márgenes del 16%
de victa.
En definitiva, otro caso de éxito de retailer, en este caso sector moda, que para aquellos
emprendedores que quieren crear una marca, va a ser de gran utilidad.
Y el podcast de esta semana nos lo trae, Factorial, que es la plataforma de recursos humanos que
permite automatizar la burocracia.
Los trámites, las gestiones, se puede programar en una plataforma sin código todos los procesos
que tienen que pasar cuando un empleado llega a la empresa.
Todas las formaciones que tiene que recibir, lo que tiene que rellenar, los documentos
que tiene que firmar, lo puede hacer todo online sin que participe un ser humano.
De la misma manera, los procesos de nóminas permiten aglutinar toda la información relevante
para pagar una nómina, desde los variables, las horas extras, partes de baja, beneficios,
llegan de forma automatizada al gestor y vuelven después del gestor automáticamente al empleado.
¿Y qué es lo más importante de todo esto?
Que por fin la información está accesible para todo manager, toda persona de recursos
humanos y finanzas que tenga que acceder a ella.
O sea, las nóminas, la información agregada de costes, de costes gestionados por un manager,
por equipo, por área, por oficina, por entidad legal, por centro de coste, así como toda
información derivada de presencia, vacaciones, control horario, turnos, etc.
En definitiva, si quieres llevar tu empresa con toda la información a mano, igual como
tiene una gran empresa, no dudes de ponerte en contacto con Factorial que te explicarán
cómo de fácil es que esto pase de un día para otro en tu empresa.
Muchísimas gracias Factorial y muchísimas gracias sobre todo a todos vosotros que nos
mandáis feedback.
Cada semana nos recomendáis invitados, nos dais temas para los que discutir en las tertulias
de los jueves, venís físicamente y hacéis preguntas.
Si todavía no lo habéis hecho, os recomiendo que os suscribáis tanto a nuestros canales
de audio, Spotify, Apple Podcast, como a nuestro canal de YouTube, subscribe y campanilla,
como también a nuestra newsletter que podéis acceder desde la propia web de idnik.net.
Sin más, os dejo con Borja y el caso de Scalpers.
El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de startups de idnik.
Bienvenido una semana más al podcast de idnik, yo soy Bernat Farreiro y esta semana
soy con Borja Vázquez.
¿Qué tal Borja?
¿Qué tal?
Borja es el fundador de Scalpers y cuéntanos, ¿qué es Scalpers?
Bueno, Scalpers es una, digo, ha evolucionado tanto, es una marca.
Tanto no, porque lleva cinco años.
No, hombre, no, como cinco años.
¿Ah, no?
¿Cuánto tiempo lleva Scalpers?
Dieciséis.
¿Dieciséis?
Como cinco.
No, no, cinco años no.
Hostia, es que estoy viendo el LinkedIn que tiene Borgerman.
Porque probablemente me hicieron presidente oficial de la compañía hace cinco años.
O sea, tú en LinkedIn solo tienes Borgerman Scalpers y mentor y advisor en Gurucol.
En Gurucol.
Eso solo tengo.
Pero tendrás más experiencia laboral, ¿no?
Bueno, es que…
Por lo que me constas, has hecho más cosas.
He hecho más cosas.
Esa experiencia, la verdad, casi prácticamente mi vida profesional la he dedicado a Scalpers.
Fundamos la compañía en 2007 y, claro, hay presidentes, consejeros delegados, eran
atributos que, no sé, es un rollo nominativo ahí que no…
Vale.
O sea, 2007 a 2017, esos diez primeros años, la compañía no facturaba mucho.
¿O sí?
Bueno, hasta 2017, el cambio importante se produce, efectivamente, en 2016-2017.
Yo creo que estaríamos en torno a los 16-17 millones de euros en esa fecha, más o menos.
Y en el 2017, pronto, oye, vimos que el viento sopla y abrimos 80-90 tiendas en ese año.
En 2017.
Sí.
Fue un cambio radical.
Fue un cambio de modelo.
Veníamos de un concepto un poquito más aspiracional, más de tienda destino, más boutique, y
pasamos a un formato mayor de tienda, con mucha más capacidad de tráfico de exposición,
mucha más rotación de colecciones, un modelo más parecido a lo que es una cadena.
Vale.
Tente rompido cuando te he preguntado qué es Scalpers.
Bueno, es que hace tiempo que no me lo preguntaban, y siempre decimos que es una marca de moda
masculina.
Claro, ya no es masculina, ahora es una marca multigénero, no sé si es correcto decir
multigénero hoy día.
Pero qué buena noticia que haga tiempo que no te preguntan que es Scalpers, eso es que
todo el mundo lo conoce.
Sí, claro.
Se lo tienen introduzado a una marca de moda casual, joven, yo quiero pensar que es joven,
aunque yo ya voy cumpliendo años.
¿Joven para ti?
¿Tú eres el Target?
Yo creo que el Target es un poco más joven que yo, yo ya tengo cierta, yo tengo ya unos
años, tengo 45 años, estoy casado, tengo tres niños, hipotecas, o sea, no, espero que
el Target de Scalpers no sea solo esto, o sea, tiene que ser algo mucho más, no sé, que
tengo un poquito más de frescura, ¿no?
Este, sí, bueno, es para gente que se siente joven, no para gente joven, yo tengo 45 años,
pero me siento un chaval.
Vale.
¿Y qué tipo de productos vende Scalpers?
Esto es multigategoría, absolutamente todo relacionado con ropa, complementos, calzado,
luego pues desarrollamos perfumes, tenemos acuerdos con los que desarrollamos líneas
de óptica y de, no, te diría que está, hombre y mujer, niños, y ¿y perros?
Pues, hay alguna, le digo, porque es que tenemos una división de hogar de, bueno, de elementos
de decoración, aunque hay una pequeña cápsula dirigida a mascotas, o sea que sí, también
perros.
¿Cómo habéis pasado de estar muy enfocados a una moda masculina, a un tipo de ropa concreta,
a abrir tanto el abanico?
¿Es buscando el crecimiento, el volumen?
En cierto modo sí, o sea, siempre entendimos que al final este negocio es un negocio, cuando
hablando de tamaño, el tamaño está en el sementodo femenino, en la moda, pues probablemente
el 70% del negocio es mujer, en la moda mundial.
Claro, desarrollar el negocio en ese 30 pues siempre es más complicado, es verdad que
hay menos competidores, que lo hagan, que sean especialistas en esto, pero es verdad
que todo tiene cierto sentido, uno piensa cuando la monta y dice, no, es que yo voy
a ser el especialista de aquí y voy a conseguir, claro, pero las calles comerciales, mundiales,
las importantes, pues tienen los precios de renta que tienen porque necesitan mucho tráfico
de exposición y para tener esos tráficos de exposición, pues necesitan que entre salga
mucha gente, no interesa, y esto ocurre cuando tienes oferta en el semento femenino, no ocurre
con el masculino.
Y entonces, pues, aunque puedes hacerlo muy bien, de verdad ganar tamaño solamente siendo
hombre, es francamente difícil, de hecho, especialistas de hombres, no diré, pero que
se me vengan a la cabeza, grandes, pues poquísimos en el mundo, o sea, no conozco, no conozco
ninguno, grandes en tamaño, de verdad, y sin embargo de mujer solo, pues hay...
Inditex tiene marcas, por ejemplo, Massimo Dutti, sería parecido a vuestra categoría.
Bueno, es similar, Massimo Dutti, por ejemplo, es un caso de marca que empieza con una oferta
pura y exclusivamente masculina y hace un tránsito hacia mujer y, hombre, yo desconozco
los datos, pero probablemente mujer.
O sea, es para conseguir volumen en moda, hay que ir a mujer.
Sí, el tamaño está claramente con una oferta en la que incluye mujer, sí, sí, sin duda.
Y tú has tenido claro desde el principio que ibas a facturar mucho, que ibas a crecer
la facturación de forma relevante, no ibas a quedarte en una categoría, a buscar la rentabilidad.
Sí, yo siempre he tenido claro que quería hacer, montar una compañía que fuera relevante,
de verdad, y en moda normalmente el tamaño está muy relacionado con eso, y claro, si
quieres ganar tamaño, pues tienes que estar abierto a hacer mucho más abierto de concepto.
En la dicotomía entre relevancia, entendida como volumen y marca y rentabilidad, ¿cómo
te has movido a lo largo del tiempo y cómo estás ahí?
Bueno, realmente, sé que no ocurre, o sea que no necesariamente ocurre así, pero en este caso,
la relevancia y la rentabilidad van unidas.
Eventualmente, seguro que van unidas, pero a veces, oye, dices, voy a abrir un país,
esto me va a atacar la rentabilidad, pero tengo una expectativa de relevancia mayor, por ejemplo.
Yo estoy hablando ahora, sí, efectivamente, cuando esa relevancia incluye apertura de
nuevos mercados, eso no necesariamente va a unirse.
A veces la rentabilidad es una patada buena.
Bueno, es algo que hay que atravesar, o sea, que hay que aceptar como las reglas del juego.
Para ganar relevancia en otros mercados, necesariamente vas a tener que sufrir un poco
y renunciar a esa parte de rentabilidad, pero no se trata de renunciarlo, es que
probablemente tendrás que generar esa rentabilidad por otra vía para permitirte,
además, ir ganando posiciones y tiempo en un mercado en el que no eres rentable.
O sea, tendrás que sacrificar la rentabilidad en los mercados establecidos para poder financiar
el crecimiento. Hace poco tuvimos a Juana Roach contándonos del caso de Mercadona y ellos
parecen que están muy obsesionados en la rentabilidad y mucha gente que escribía y que nos seguía en el
podcast decía, oye, pero esto sí que saben, no como los emprendedores que están enfocados a crecer
y crecer y no les preocupa la rentabilidad, porque Juana Roach cada cosa que hacía decía,
pero esto le vamos a ganar dinero, esto le vamos a ganar dinero, pero claro, esto pasa cuando ya
facturan 25 mil millones de euros y son un líder de mercado. O sea, al principio cuando empiezan,
no creo que la rentabilidad es el foco de nadie que empieza, o no debería, tal y como lo veo,
no debería. Bueno, debería o no, depende, o sea, puede ser una tienda de barrio y también es
ilegítimo. No, sí, sí, pero es cierto, esto lo veo un poco como, esto pasa un poco en otro
orden de magnitud con nuestros equipos de creativos, directores creativos, diseñadores, o sea,
si son, si en teoría son quienes tienen que soñar y crear y pero le dice, oiga, usted va a desarrollar
una colección, pero esa colección tiene que incluir necesariamente esta gama de categorías
que son con las que nosotros ganamos dinero y estos colores que son con los que nosotros ganamos
dinero y tienen, pues claro, el margen que les das para que hagan algo, para que innoven de alguna
forma, es muy corto y entonces, pues para que tienes creativos y realmente no le estás permitiendo
crear, si nos estás diciendo, oiga, desarrolle, pero con esta serie de limitaciones. Entiendo
que en una fase de compañía, como comentas, o en la nuestra, la rentabilidad es, a ver,
cómo te diría, no hacemos nada, igualmente, no hacemos nada que no entre dentro de unos
parámetros de rentabilidad determinados, pero en los inicios de compañía o cuando hemos tenido que
desarrollar un concepto, ahí tienes que asumir riesgo, aunque esto conlleve palmar gasto.
Creo que sí, creo que sí. ¿Cuál es la foto de Scalpers hoy? O sea, por ejemplo,
cierre 2022, ¿cuánto factura Scalpers? Hemos cerrado como un 100, algo más de 150 millones.
¿Y a nivel de rentabilidad? Bueno, yo creo que estamos, no lo tengo claro,
torno al 17 y medio, 18% de pinta. Está muy bien. O sea, vuestro price point, ¿dónde está?
¿Con vuestro target, que es una persona con más poder adquisitivo? No, el problema,
o sea, nosotros, la marca ha ido evolucionando, yo creo lo bueno que ha tenido Scalpers es que ha ido
evolucionando mucho tanto el concepto, o sea, el tipo de oferta, digo, no me refiero a
segmento preciado, el tipo de oferta en cuanto a variedad y concepto, y también en el precio
de la oferta. Ha ido evolucionando más de un concepto, como decía, de modelo de boutique,
podríamos llamarlo, más de nicho, de destino, de un precio un poco más elevado, con prendas
más sofisticadas, con unos materiales especiales, hacia un modelo mucho más de cadena, de gran
formato, pues tiendas, el modelo, el tamaño de tiendas ha pasado de 120 metros a 400, 500,
que obviamente necesitan mucho más rotación, y eso está relacionado con que hemos tenido que
construir una estructura de ofertas, de precios, pues que esté relacionado con también que esa
rotación encuentre productos más cercanos a su capacidad adquisitiva. Vuestra venta media,
cesta media. La cesta media debe estar en 140 euros. Es bastante. Yo no creo que Primark o
Zara... No, no, bueno, es que con alto cadena, luego hay diferencias, claro, pero podrían considerarse
que somos los de precios, yo quiero entender que somos, o somos los que estamos en el precio
probablemente más alto en el concepto cadena, o los de más precios más asequibles en el formato
boutique. Eso podría ser un poco, estamos ahí en medio. Una especie de democratización. Es un poco así.
La verdad es que es curioso, porque siempre cuando montamos esto, a mí siempre me dan consejos, me
decían que el segmento medio, bueno, lo dicen siempre, que sufre mucho y que hay que polarizar,
que están puestos muy polarizados, hay que estar arriba en precios o muy bajos y competir con
costos, con estructuras de costes muy eficientes, o estar arriba y construir un concepto de marcas
y la margen y tal. Y en el medio, pues claro, yo miraba a mi reloj y me decía que mis amigos son
medios, no son tíos que no pueden, digo que lo pasan mal, tampoco son tíos que compran lujo.
No, pero cómo se aspiración en la moda. Sí, sí, sí, eso lo entiendo. Yo no te voy a enseñar
nada de moda. Al final a nosotros el segmento medio nos ha dado muchas alegrías, la verdad.
Es verdad que todas fueron polarizándose, o sea, muchas compañías han ido polarizándose a ser muy
bajos de precios o con grandes superficies y tal, o irte a lujo y ahí se quedó un espacio,
no digo que no haya competido, claro que los hay, pero un espacio interesante en el que crecemos
muy bien. Y en esta cesta media de 140 euros, la gente, ¿cuál es el top, el producto más vendido,
de los productos que más salen, más rotan? Eso va por... Temporadas. No por temporadas,
pero hay tendencias de mercado. Últimamente las zapatillas deportivas son... no pasa con nosotros,
pasa con todas las marcas. ¿Zapatillas deportivas es lo que más vendéis? Sí, sí, sin duda. Es una
ropa mucho más caosal, es curioso, nosotros nacimos siendo una marca de desastrería medida.
Camisas y polos. Y americanas y trajes, o sea, nada, y esto ha ido evolucionando con la propia
evolución de la moda. Hoy todo es mucho menos formal, de alguna forma, y digo, la gente,
habitualmente, la encuentras con zapatillas deportivas en un evento y como se ha normalizado,
esto hace 15 años, pues no era muy habitual, la verdad. Yo creo que, probablemente, zapatillas
deportivas y camisetas, sudaderas, pues probablemente eso es algo del top 3. Para entender
tu negocio, cómo funciona, eso tiene una estacionalidad muy concreta, hay una serie de temporadas y
entonces tú tienes que diseñar, hay una época donde diseñáis, otra que lanzáis un producto,
sacáis el stock y luego va cayendo en distintas etapas de rotación de stock hasta que vais sacando
un outlet, producís en tiendas en China o en otros países y vendéis con tienda física.
Este es un poco el modelo en digital también. En digital es prácticamente el 25% del negocio,
no vendemos mucho en digital. Yo creo que el equipo más nutrido en la compañía es el equipo digital,
50 o 60 personas allí. ¿Cuántos sois en total? En total, en la compañía estaremos en 1600,
1700 personas más o menos, en oficinas 250, 270, una cosa así. ¿De toda esta cadena de valor cuál
es la parte de diseño de prendas? Es siempre una marca de moda, lo más importante siempre es el
producto. Bueno, si tienes un muy buen producto y no llegas al cliente es una putada. Sí, sí,
probablemente sí. Todo es importante. Producto y canal. Producto, canal y operativo. Sí,
pero todo empieza. Hay compañías y hay muchos ejemplos y aquí tenéis alguno. Hay compañías
que no tienen ninguna gran finanza. Un saludo a nuestro financiero. Sin perfiles. Normalmente
una compañía de moda la lanza un perfil creativo que tiene el concepto. ¿Qué eres tú? Bueno,
en este caso era un socio que ahora no está. Normalmente un perfil más relacionado con el
marketing, con el concepto y ese concepto probablemente incluye algo de gusto por
un gusto determinado por un tipo de moda. Tiene que gustar la ropa, montar una marca de moda y no
te gusta la ropa no tiene mucho sentido. Idealmente puede coincidir la misma persona alguien que tenga
ciertos conocimientos de gestión. No tiene que ser un perfil financiero. En nuestro caso
tuvimos la suerte, eso tiene una serie de inconvenientes también, de que éramos tres
socios y cada uno cumplía un rol y todos respetábamos mucho el rol de cada uno y entre
los tres pues sumábamos uno más uno más uno no eran tres eran 23. Eso ayudó y había uno con
un perfil y existe uno que hoy continúa en la compañía. Tiene un perfil muy puro de gestión,
ingeniero industrial, muy de números y con una capacidad lógica importantísima. Uno con un
gusto especial y una sensibilidad de producto especial, no habitual y yo que estaba en medio
un poco y que entendía algo de los dos mundos y contaba la historia y conseguía que esos dos
mundos pudieran crecer respetando los espacios de cada uno que no siempre son fáciles cuando
empiezan. Aquí te decía porque hay compañías y estáis viendo compañías ahora que crecen de cero
a 25 millones en dos años. No hay financieros, no hay nada. Hay alguien que tiene una idea.
Por ejemplo que estuvimos aquí también fueron de cero a 12. Estaba pensando en esto pero que son
espectaculos, los conozco y son fantásticos y pero hay mil conceptos de estos que pasan de cero a
treinta cero a cuarenta millones y no hay un perfil financiero de gestión. De hecho yo hablo
mucho con ellos porque me gusta mantenerme joven entre comillas y entender un poco de ellos y
tenemos buena relación y es curioso porque esto que no pasaba en mi caso cuando yo empecé,
ahora pasa, es bastante habitual. Yo hablo prácticamente semanalmente con fundadores
de compañías que son competidores obviamente con los que nos llevamos francamente bien y
compartimos experiencias, plantamos dudas, abrimos las puertas de la compañía de uno y de otro y
esto no pasa. Yo no tuve la suerte al menos de que esto pasara cuando empezamos pero ahora es bastante
habitual. Yo creo que estás diciendo que no hace falta un financiero. No digo que no haga falta,
que ayuda. Pero cuando estás creciendo y estás en esta etapa donde te estás
financiando con tus propias ventas y con los proveedores, todo va muy bien pero cuando ya
empiezas a hacer inversiones fuertes en stocks, empiezas a tener operaciones más complicadas,
cuando se estancan las ventas, es el momento donde te cuerdas del financiero. Yo no digo que no haga
falta. Digo que me dices que es lo más importante, la cadena de valor y lo más importante de la
cadena de valor en una marca de moda es el producto y hacer que llegue. Hoy día,
y están todas estas compañías, consiguen que lleguen porque hay una tecnología que lo permite,
que lo facilita. Si tu modelo debe llegar al cliente antes era con una cadena de tiendas,
que tienes que montar y surtir y hacer que de alguna forma eso sea eficiente,
pues era más un poquito más complicado. Ahora montas algo que funciona en redes sociales o en
cualquier otra plataforma, pues genera interés y al día siguiente estás vendiendo 20 millones.
Es que es la verdad, así funciona. Ahora, ¿cómo le das soporte? Claro, eso es importante. Pero
primero tienes que tener ese producto que de alguna forma genera el engagement con tu audiencia.
Y para entenderlo, ¿cuánto invertís en diseño de producto? ¿Cuánta gente tenéis?
Entre diseño de producto y equipos de marketing que cuenta ese producto,
o sea que también para mí es parte del producto, porque al final una camiseta es una camiseta
y la diferencia con otra camiseta no es una competencia solamente en precios, sino
¿qué historia te cuento la camiseta? ¿Por qué entiendes que esta camiseta te aporta algo distinto
a otra que está colgada ahí, que en el definitiva es una prenda de algodón tejida? En resumen,
es eso. El producto no es solamente quien idea el producto o quien hace que físicamente
se construya y pueda parecer una tienda, sino quién piensa por qué esa camiseta con esa composición,
por qué en este momento, por qué hay historia vamos a contar detrás de la camiseta, cuál es la
campaña que va detrás. Lo hacéis todo a la vez. O sea, marketing está involucrado en esta fase
de ideación. Cada vez digo, esto al principio costaba, pero ahora ya esto va fluyendo de forma
natural. A mí me preguntan mucho, ¿y tú qué haces en la compañía? Amigos míos que al principio
me veían vendiendo corbatas por la calle y yo qué sé. ¿Y tú ahora qué haces? Hay un montón de gente.
Lo que hago es abrir canales de comunicación básicamente entre los equipos, intentar que todos
sean claros cuál es la estrategia, y luego en la parte táctica abrir canales de comunicación y
que la comunicación fluya y que se creen alianzas entre equipos. Esa es mi tarea diaria, vamos.
Sí, parecida. Entonces, ¿cuánta gente me ha dicho que está involucrada en el producto?
Más de la mitad de la compañía que está en oficina. Entonces, ¿esto se diseña dónde?
Físicamente. En Sevilla. ¿Estáis en Sevilla? ¿Tenéis los headquarters en Sevilla? O todo el mundo está en Sevilla.
Todo el mundo está en Sevilla. Hay una oficina, todo lo demás son tiendas. Hay una oficina comercial en Madrid,
600-700 metros, donde hay mucho puesto nómada y llegas y te conectas y donde tenemos un showroom
de venta a canal independiente. Bueno, por facilidades logísticas, cuando viene alguien de,
qué sé yo, de México, de alguna cadena departamental o de Chile, es más cómodo que llegue a Madrid y haga
selección de lo que quieren comprar y tal en Madrid, aunque venía a Sevilla. Aunque cada vez más refieren
venía a Sevilla, entender la realidad de la compañía, cómo nació, las instalaciones en otros
sitios son distintas también. Y luego, no es cierto que solamente, o sea, nosotros tenemos ya
una serie de proveedores con los que llevamos años trabajando, que entienden, están perfectamente
alineados con la estrategia de compañía, conocen hacia dónde vamos, qué queremos hacer, que nos
ayudaron mucho con el lanzamiento de la línea de mujer, fue un cambio radical en la compañía y
que ya son años trabajando, entonces ellos aportan mucha parte del diseño también. Ellos ya nos
plantean mucho y van pensando, no es nuestro equipo solo, es que hay varios equipos que piensan y que
además que nos enriquecen, porque al final tú estás en tu concepto diseñando solo con tu concepto,
pierdes un poquito, a veces puedes perder la realidad de lo que está pasando y proveedores que
tienen más contacto con la realidad y que no están tan viciados por nuestro rótulo, sino que viajan
en otros sitios y conocen, pues te aportan ideas que de alguna forma te van enriqueciendo con esto.
Que es básicamente lo que están haciendo otros, lo que te cuentan los proveedores es lo que hacen
los competidores. Bueno, la realidad es que este negocio va de conocer mucho qué tendencias
están desarrollándose en determinados puntos en la geografía mundial y de elegir cuál crees que
es la que va a pegar, algo así. Nuestros equipos viajan muchísimo, a partir de viajes,
realmente salen de las altas gastos de la compañía, pues hay que viajar mucho.
¿Te viajas y qué? ¿Ires la gente en el metro? Bueno, sí, también. ¿Cómo se llama esto?
Coolhunting. Le llaman así. ¿Tenéis en plantilla a alguien que tenga este título?
No, es un puesto que siempre se pide, a mí parece, sí, yo creo que hay compañías que lo tienen,
pero es como, a mí me parece horrible, es como decirle a alguien, encárgate tú de entender
qué va a ser el ADN de nuestra compañía. Es una téndiga locura. Yo voy caminando la calle o
paseando, estoy en Barcelona, aprovecho y me doy un paseo y no digo que siempre, pero si encuentras
tendencias o encuentras, depende, es como un tema puro de ADN emprendedor, estás mirando.
Tú eres el primer Coolhunter, ¿no? Y todo el mundo debería serlo un poco, ¿deberías decirlo?
Claro, yo no entendía, al principio había diseñadores que los veías con revistas y
tal, y todas las mesas están llenas de revistas y digo, ¿cuándo vais a ver las tiendas? ¿Por qué
no salís a la calle a las tiendas? No, claro, pues que tengo que ir a ver tiendas, pero no tengo
tiempo, claro, el fin de semana. Pero claro, eso no es parte del trabajo, no es parte del trabajo,
si eres diseñador deberías ser parte de tu vida, no del trabajo, o sea, entender qué es lo que está
pasando, así lo veo, ¿no? Y bueno, eso ocurre, digo, la diferencia entre los buenos y los malos,
prácticamente, es que los buenos lo viven, claro, efectivamente, esto en todas las disciplinas.
¿Y habéis sacado alguna colección que no ha gustado, que no vende nada?
Claro, claro, claro, claro.
Un fracaso rotundo.
Claro, aquí había uno, había, bueno, hay un grandísimo empresario textil español que decía
siempre, y con mucha razón, cuando tú diseñas una colección hay un 33% de la colección que se
vende súper bien, o sea, perdón, hay un 33% que no se vende nada, digo, eso va a outlets y en el
outlet, ni en el outlet, pues cuando te equivocas te equivocas, o no es el momento, un concepto más
moderno, al final, esto es como, no sé, como los cantantes, pues oye, tengo una tendencia,
parece que todo lo que cante me lo va a comprar mi público, pues de pronto cambio y hago balada,
y la balada no me la compran, y da igual, ya puedo vestirla con colaboración con otro,
tal, no sé qué, la balada no me la compran mi público, pues ese es un 33%, más o menos,
de la colección, de cada año, y luego hay otro 30%, más o menos, que ni Funifá, y luego hay un
30%, 30% y tantos, que se vende de la leche, que es lo que te permite financiar lo otro que
no has vendido, y esto, no sé si con esos porcentajes de siempre, y me imagino que habrá que
cambiará una más acompañada, pero casi siempre se repite, esto funciona así, funciona así,
sí, sí, hay mucha parte de la colección que no, pero hay que, hay que seguir intentando,
o sea, el problema es que si solamente nos centráramos en lo que vendemos, nunca conseguiríamos
descubrir nuevas posibilidades, y por ejemplo, pues nosotros vendíamos trajes,
la categoría, nosotros hemos pasado desde una compañía en que el 95%, 95% de nuestra
facturación eran trajes, y ahora debe estar el 2%, el 3%, aproximadamente, 3-4%, y hacemos zapatillas
deportivas, que serán 35% de la facturación, 40% de la facturación. Esto requiere valentía,
requiere valentía. Claro, es una evolución, pero te digo, si nos hubiéramos centrado en solamente lo
que vendíamos, hay un tema también importante, que fue el efecto que provocó la pandemia en todo
este tipo de ropa formal. Yo como nunca, aquí no, ropa formal no, no me lo he perdido. Sí,
pero claro, pero, pero, pero... Esto es el capítulo de diseño, entonces, lo que es la
operación propiamente, ¿vosotros tenéis producción propia en alguno de los productos que hacéis? No,
nunca lo habéis tenido, ¿eh? Nunca habéis producido. En algún caso muy concreto hemos,
sí, hemos comprado, o sea, hemos, teníamos nosotros, comprábamos los insumos y nosotros
desarrollamos alguna, en algún caso muy concreto, muy, muy poco, muy poco. Es porque no tiene sentido
económico. Nadie lo hace, o hay gente que sí. Yo creo que lo hace muy poca gente y se hace más,
digo, la crán, alguna gran cadena tiene algo de producción propia, pero yo creo que está más
enfocada a desarrollos de muestras para que los tiempos no se vayan mucho, pero no conozco
mucha cadena, salvo el lujo. Lujo sí, lujo sí tiene mucha producción propia, porque tiene unos
estándares de calidad determinados que le permiten, y luego tiene unos márgenes que... es distinto.
Salvo el lujo no conozco compañías que tengan producción propia, alguna categoría en concreto,
a lo mejor, pero no así. Y el proceso de encontrar proveedores por el mundo, ¿cómo lo hacéis? O sea,
¿qué producís en China, en Bangladesh, en Marruecos? Sí, producimos mucho, digo,
60% en Portugal también. Portugal es un gran pueblo de producción en Turquía. Turquía es un
mercadazo, ¿no? Y los proveedores se han puesto las pilas y una cantidad de proveedores, digo,
se han digitalizado, facilitan mucho. Los principales pueblos de producción mundiales son Asia,
en esto están China, Camboya, Vietnam, por un lado, y luego Bangladesh, Pakistán, India, por otro,
y luego él te diría que el otro es Turquía, y algo Túnez y Marruecos y tal, pero el otro es Turquía.
Y luego Portugal, que es un polo de producción hacia un producto más de mayor valor percibido,
probablemente, y que se utiliza mucho para producciones en cercanías. Lo habitual es que
la producción inicial normalmente se suele hacer en Asia y los refrescos de producciones se suelen
hacer en circuitos más cortos, por temas de tiempo. Hace diez años igual había más producción en
China y se ha ido moviendo. Se va moviendo, sí, sí. La verdad que ahora, por todo lo que ha ocurrido
los últimos años, nos ha hecho pensar a mucha gente que estamos muy expuestos a algo que se
produce a muchos kilómetros de distancia de aquí y que cualquier fallo en la cadena puede generar
una dificultad importante. Y eso está bien y están saliendo modelos que de alguna manera están
ayudando a acercar las producciones y a ponerlas mucho más cerca del consumidor final, y eso hace,
por otro lado, que todo sea mucho más eficiente, incluso desde el punto de vista de sostenibilidad,
que es tan importante. Parece eficiente porque no tienes que tener stops, no tienes que mover
stops de arriba y abajo. Cuando hablan de sostenibilidad en moda, siempre hablan de si
utilizamos tejidos de un tipo o materiales de otros, si utilizamos menos agua o más agua, pero
realmente el problema importante de la sostenibilidad en nuestro sector es la generación de stock,
la generación de exceso, o sea el exceso de compra. Y esto no se recicla.
Sí, parte sí. Hay modelos que están empezando. Hay modelos que están empezando, pero que el
problema se resolvería. El problema principal sería el ser capaz de producir bajo demanda, más o menos.
Sería la leche. Sería volver al modelo de toda la vida. Claro, pero hay modelos que te permiten
hacer... obviamente no es así, pero en la medida en que puedes acercar la producción a quien toma
la decisión final de comprar y lo tienes más cerca, puedes producir lo que de verdad vendes,
no esas grandes cantidades. Hablo ya de cadenas, que son las que generan el principal problema.
Al final se mueve la producción por el peso que tiene en la producción la mano de obra, ¿entiendes?
Aún hay mucha parte, aún en determinadas categorías hay mucha parte en la que el peso de la mano de obra
es muy importante, pero cada vez más hay más procesos automatizados. Entonces, en esas categorías
en las que hay más procesos automatizados, eso te permite acercar la producción de determinados
procesos. Básicamente hacia donde, en teoría, estamos tirando lo que tenemos el foco puesto en esto,
es acercar todos esos procesos que son de verdad los que generan valor en la prenda.
La parte que de verdad genera valor en la prenda se hace con tecnología, prácticamente el 90% se
hace con tecnología y eso realmente es relativamente sencillo tenerlo cerca. ¿Y te has planteado abrir
una fábrica en Sevilla? No una fábrica, sí, pero sí un centro de producción. Sería muy difícil
competir en mano de obra. En fin, la prenda tiene que venir en crudo, por decirlo de alguna forma,
pero todo lo que tú le aportas de valor a la prenda, detalles determinados, lavados, tintados,
cosidos, desbordados, algún tipo de print, todo eso, ya hay posibilidades de hacerlo con tecnología.
Y esto te permite que probablemente la producción en crudo, por eso tendrá que seguir viniendo de
determinada geografía. ¿Qué es la producción en crudo? Un pantalón, unos pantalones en un tejido
en crudo sin tintar, cortados y no cosidos, eso es la producción en crudo, lo más básico es el tejido
con la forma del pantalón, algo así, un tejido en crudo, sin tratar, sin lavar, sin tintar, eso
sería lo básico, haciendo el corte y a lo mejor un cosido básico, eso sería a lo mejor la producción
en crudo y eso podría viajar y aquí construir la prenda es alucinante. Digo, hemos estado en centros
de producción que te hacen el show y es espectacular, ves como algo que es el proceso de
transformación de una prenda en crudo, una prenda de verdad que tiene valor, que tiene un valor
diferencial, que oye, pues tiene la identidad de una marca o de otra, es espectacular. ¿Pero por qué es
espectacular? Porque ves cómo la tecnología es capaz de utilizar láseres para para tintar,
para grabar, para diseñar, para marcar detalles, cómo se puede hoy, por ejemplo, se puede se puede
tintar con ozono sin utilizar absolutamente ni una gota de agua o una gota de agua y se hace con
ozono, se hace maravilla y eso todo es tecnología. ¿El circuito desde el algodón viene de dónde viene
el algodón o la materia prima? Bueno, la materia prima, bueno, la compra viene de Asia, de África.
Entonces, hay un circuito que se va a Vietnam. La materia prima se convierte, la materia prima se
convierte, digo, hablamos de algodón, se convierte en hilo y la grande hilatura pues está en Asia,
se convierte en hilo y entonces se convierte en materia prima que se puede trabajar para construir
una prenda. Pero este, digamos, esta capa de problema nunca ha sido tu problema, porque tú has
comprado ya el producto muy acabado. No, no, no, no, no entramos en eso. O sea, ni siquiera la producción
en sí, o sea, tú has tenido que, ya desde el principio, te has ido a Asia a producir. No, no, no, no,
al principio no porque queréis... Porque te va de volúmenes, no, no se puede. Claro, ¿cuál es el volumen que te
permite ir a Asia? Cuando haces un pedido a Vietnam... Pues cambia mucho, cambia mucho. En China... O en Turquía...
Es que es por tamaño, es curioso. Normalmente el proceso suele ser, digo, para un español que monta una
marca. Empieza produciendo localmente, localmente es en España, en Cataluña, pues tenéis algún,
algún, sigue habiendo algún, lamentablemente pues desapareció, pero había un tejido industrial
textil fortísimo. Y esto ha ido desapareciendo, pero algunos se mantienen y siguen produciendo,
nosotros seguimos produciendo con algunos. Normalmente vas aquí porque hacen pedidos pequeños,
los márgenes son para el, depende del concepto de marca que montas o de compañía que montas,
pues los márgenes te lo permiten o no producir en España. Si tienes un poquito más, un poquito más
arriesgado y vas a volúmenes un poquito mayores, te vas a Portugal. ¿Cuál es el volumen?
500 prendas por color. 500 prendas por color. He perdido ya los volúmenes, pero de 300 de 500
prendas por color. Y no por talla, ¿eh? La talla... No, no, no. Tú lees un modelo, el jersey que llevas,
pues ese jersey, bueno, de igual, ese jersey se hace en, oye, queremos este jersey en dos colores,
pues te pediría ese jersey, o sea, 300 por cada opción de color independiente de las tallas.
Pero las tallas también es un problema, ¿no? No, no, por el problema... Desde una XS a una XXL.
El problema, digo, el cuello, o sea, el factor limitante es el tejido, ¿no? Digo, una vez que
tintas ya... Que todo es más complicado, depende, hay prendas que se tintan una vez hecha la prenda,
que te permite jugar con ese mínimo de talla, hay prendas que lo que viene tintado es el tejido y eso
te produce una limitación. Pero normalmente... O sea, tú lees el color y número, y luego hay
una split de tallas que ya se hace como estándar, es estándar, ¿no? Bueno, cada marca tiene sus
escalados y sí, depende. Pero es estándar la distribución entre XXL, SS y MS, ¿no? Es más o menos estándar,
o debería ser más o menos estándar. Porque es la población. Bueno, algunos ahora, si me están escuchando y algunos
que lo hayan sufrido, dirán que tú, tía, ¿no? Que nosotros éramos tallas mucho más estrechas y es verdad
que inicialmente quisimos hacer un concepto, esto hace años ya, de que las prendas fueran mucho más
ajustadas. Pero claro, es que esto hoy día no funcionaría. O sea, tallas son mucho más holgadas
porque la tendencia de mercado es a ir mucho más holgadas, que hace 15 años, pues esto son tendencias.
¿Es porque vamos más holgadas o porque somos más gordos?
No, vamos mucho más holgados, hay una tendencia a ir mucho más cómodo en general.
Es un tema de tendencia.
Sí, siempre, cien por cien, cien por cien. Yo creo que las tendencias que están relacionadas con la comodidad
vienen para quedarse siempre. Las tendencias que hacen sufrir un poco, esas tienen más riesgo de desaparecer.
Esto es lo que digo. Lo hicimos con los zapatillas de deporte. Hace bastantes años, cuando veíamos
que esto pasaba mucho, te encontrabas a algún turista americano que llegaba a un sitio donde
veías a los... Bueno, ya pasaba. En compañías americanas los veías, iban a reuniones con unos
pantalones, una camisa y van siempre con zapatillas de deporte. Esto lo veíamos raro, la verdad.
Y esto se ha normalizado, probablemente, porque es muy cómodo. Es que es muy cómodo.
Eso unido a que se ha convertido en una tendencia de mercado mundial, hace que vea muy complicado
que de alguna forma vayamos a pasar... Yo no sé qué porcentaje del calzado que se vende mundial
es zapatilla de deporte o zapato formal, que podríamos llamar. Pero, vamos, los últimos años
debió arrasar una cosa u otra. Desvolviendo la ruta del volumen. Empezamos en Cataluña con 100
unidades. Si hay algún industrial catalán aquí, estarán mandándome mensajes. Estoy diciendo que
100 unidades no hacen. Pero bueno, digamos 200 en Cataluña, 500 en Portugal y luego te vas a Asia
y Turquía similar. ¿Cuánto? Digo Asia, China y Turquía similar, porque luego están Camboya, que son
otras cantidades. Camboya más volumen. Mucho más volumen. India es parecido a China. ¿Cuánto volumen?
3000 por color, 4000 por color. ¿Eso en Camboya? Sí. ¿Y en Turquía? Estarán entonadas 1000.
O sea, partir en 1000. No es así. No es una ciencia, vamos. Esto es como negocio. Si el industrial de turno,
pues yo qué sé, tiene una fase valle en la producción y te dice, pues te lo hago. ¿Y hay que estar ahí?
¿Hay que estar en Turquía, en Camboya o desde aquí llamando por teléfono y por phone? No hay que ir.
La realidad es que antes pensábamos que había que estar mucho más y la pandemia nos enseñó que no
necesariamente sí tienes a los proveedores adecuados. Esto es como todo. ¿No hay que ver la fábrica?
Eso sí lo vemos, pero por ejemplo, hemos estado produciendo los últimos tres años en China y no se podía ir.
Y sí, bien, llegaba bien todo. Ya sí, hemos vivido experiencias de dos tipos.
Cuenta, cuenta. No sé, yo recuerdo, hace bastantes años, el logo de la compañía ha evolucionado.
Nosotros empezamos con un logo que era un pulpo y luego vino una compañía muy grande mundial de entretenimiento
que tenía registrado un pulpo similar y nosotros estábamos empezando, entonces mandaron una cartita
y decían, oiga, es que este pulpo que están utilizando ustedes, pues es igual que este y lo está pillado
y nosotros además producimos ropa con esto en Estados Unidos y decidimos, oye, ¿qué hacemos?
Nos vamos a plantear, o sea, yo tampoco la queja tenía mucho contenido, pues decimos, oye,
podemos pegarnos la vida pleitando con estos tíos que seguramente tendrán unos despachos de abogados.
Tendrán unos despachos de abogados, cojonudos aquí y pues ganos toda la vida pleitando.
Otra vez cambiamos el logo, una fase inmunicial de la compañía. Bueno, tal, y ahí decimos cambiarlo.
Pero mientras tuvimos este logo, que era un pulpo, me digo, pues oye, un día ya aparecieron unos Headsafe,
es que estas cosas pasan. Tú le pasas al proveedor el film del bordado y eso, ¿no?
Y el proveedor al ir a meterlo en la máquina, pues se ve que lo amplió mal por una de las esquinas o algo así,
entonces no se amplía proporcionalmente, sino que se alargó. Entonces el pulpo no era un pulpo,
era una especie de calamar, ¿no? A ver si alargamos.
Una medusa o...
Sí, una cosa rara. Y se alargó y nos llegaron tipo 5000 Hz ahí con eso bordado.
Eso no tiene nada, ahí no puedes hacer nada para quedarte ahí. No puedes desbordar y bordar.
¿Qué hiciste con eso?
Pues contamos una historia. Yo creo que se vendieron absolutamente todos y contamos una historia,
una especie de edición especial.
¿Ah, sí?
Hay que tener recursos. Digo, igual no es el recurso ideal, pero...
Que eso es de marketing, es lo que nos gustaría, ¿no? El típico purista de marketing.
Pero es que hay que tener recursos. En ese momento, si no hubiéramos vendido esos 5000 Hz o 1000 Hz,
lo hubiéramos quebrado. La verdad, la realidad, no teníamos capacidad para asumir un invento,
o sea, un stock de 5000 Hz. La compañía, ¿a qué haría? ¿2 millones en ese momento? ¿3 millones?
No teníamos...
Era 5, eran muchos, eran 100 000 Hz.
¿Penalizáis de alguna forma al proveedor?
Ahora sí.
En aquel momento te lo comías, ¿no?
Sí, penalizar. Básicamente te veía llorando y te decía, joder, macho, venga, te voy a quitar,
te ha descuento un 30%, ¿no? Pero te veía llorando, te parece pasándolo mal.
Ahora ya tenemos unos contratos que se suelen cumplir, muy concretos de producción.
Oye, pues si esto, las prendas tienen que tener unos niveles de encogimiento.
Las prendas se someten a lavados, a tintados, en calor, y eso puede producir que respecto a la escala inicial de medidas
pueden producirse cogimientos o lo que sea, pues tenemos unos márgenes donde nos movemos
y que consideramos aceptables, ¿no? Y a partir de ahí, pues luego, si no, eso no funciona.
O sea, hacéis un control de calidad allí, antes de...
Allí, previo al embarque, y aquí también.
¿Y aquí también?
Sí, sí.
Esto es muy caro, ¿no? Hacer tanto control de calidad.
Sí, pero aún así...
¿Y aún así salen cosas aquí?
Sí, sí. Claro, porque el control de calidad es aleatorio.
Nadie controla... Imagínate, no, eso es imposible, sería imposible.
Pero normalmente, bueno, son así, casi siempre.
Los controles de calidad que conozco suelen ser aleatorios, ¿no?
Oye, vamos a abrir esta partida y está de allí y está de allí, ¿no? Es la habitación.
¿Y el salto de precio entre Portugal y Turquía es muy significativo?
Yo creo que debe haber una diferencia de un 15%.
O sea, de precio y de coste, ¿no?
Sí.
¿Y de Turquía a Camboya?
En torno a otro 15%, más o menos.
Es que depende mucho. No hay tanto entre Turquía y Camboya.
No hay tanto.
No hay tanto, es un poquito más caro.
Pero también depende del tipo de proveedor al que vas, si el proveedor es...
Los grandes proveedores, y luego hay fábricas grandes industriales chinos
que también tienen producción en Turquía.
Bueno, es que ahora Turquía y India y Pakistán es la China de la China, dicen, ¿no?
O sea, ellos mismos están moviendo la producción.
O sea, porque muchas veces está produciendo en Turquía y realmente está produciendo con chinos en Turquía.
Sí, bueno, está muy relacionado aún con el coste de mano de obra.
Luego hay un tema que es que ha habido condiciones muy duras de producción en estos países, ¿no?
Sí.
Ha habido sobreproducción, explotación.
Sí, sí, sí.
Fábricas que han colapsado y han muerto gente, ¿no?
Trabajo infantil.
Sí.
¿Todo esto lo controláis?
Lo intentamos.
Pues es difícil, ¿eh?
La verdad, porque no tenemos los recursos para hacerlo, la verdad.
O sea, realmente tú vas a una fábrica y probablemente lo que tú estás visitando
no es el centro único de producción de esa fábrica, ¿no?
Casi todas las fábricas tienen un centro de producción y obviamente no vas a...
A mí no me ha pasado.
¿Y alguien que tenga más experiencia que yo?
Quizás sí.
Pero no ves a una fábrica en la que están explotando a niños.
Eso no lo ves.
Pero sí conozco casos de fábricas en las que de cara a lo que ve el visitante o el cliente.
¿Es un show?
Ok, pero luego esto es muy difícil de controlar.
Entonces, ¿qué hacemos?
Pues intentamos producir en proveedores que ya producen con compañías muchísimo más grandes
que tienen algo porque tampoco lo controlan.
O sea, que tienen más recursos para controlarlo.
Entonces, bueno, pues...
Esto es famosamente el caso de Nike, ¿no?
Que cuenta en su libro, Phil Knight, que ellos...
Bueno, hubo toda una campaña contra Nike porque había trabajo infantil.
Que reaccionó muy mal Nike a eso.
Lo negó y se enfadó mucho.
Y eventualmente cambió de política y puso a ver certificaciones.
Y de hecho, por lo que sé o por lo que cuentan ellos, han avanzado mucho.
Se ha avanzado muchísimo.
En materia de certificaciones.
Se ha avanzado muchísimo.
Y yo vi cómo se tintaban los pantalones vaqueros en Asia.
Eso se tinta con una...
Es una pintura tóxica.
Una nube tóxica.
Y cómo ha cambiado eso ahora.
Y cómo se hace todo con lavado sostenible.
Con unas aguas que se filtran continuamente.
Con unos tintes completamente inofensivos.
Digo, ahora eso ha cambiado muchísimo.
Y de estos 140 euros de cesta media.
¿Qué parte es la producción?
¿Qué porcentaje es propiamente la producción?
Y entiendo la logística intermedia.
No te he entendido.
O sea, ¿qué parte es el coste de producción?
¿Cuál es el margen bruto?
Básicamente, ¿cuál es el margen bruto?
Hombre, con un 16% de vida, el margen bruto tiene que ser como mínimo superior al 35 o 30.
O 30, 35.
Sí, es superior.
¿Superior al 35?
Sí.
Digo, es que no te puedo decir cuál es el margen bruto.
Joder, el margen bruto agregado no da mucha información a nadie.
O sea, aparte de que...
Bueno, sí que da.
Sí, pero sí es superior a esto.
Es superior al 35%.
O sea, no estamos en la categoría de fast fashion.
No, no fast fashion.
Claro, claro.
Bueno, tampoco la producción es...
Digo, tenemos categorías de primeros precios,
donde obviamente los margenes son mucho más reducidos
y que permiten hacer más abierta la marca a un público mayor.
Y eso lo construimos con la categoría de primeros precios,
pero en general nuestras prendas, pues, colecciones son un poquito...
Yo diría...
Tienen un valor percibido mayor que el fast fashion.
¿Y el stock?
¿Cuánto stock tenéis?
Lo normal es que se genere en torno al 20% de cada campaña, más o menos.
¿El año pasado habéis hecho 150 millones de ventas?
O sea, unos 30 millones de euros...
No, no.
20% de la compra, ¿eh?
150 ventas.
Ah.
Digo, pues no sé.
Si compramos...
Tenemos muchas multiplicaciones.
Sí, compramos.
Pero vamos a ver.
Si compráramos 100 millones al año, más o menos.
Vale.
20.
De campaña.
Luego ese stock va evolucionando, claro.
Porque, digo, hay canales de...
A través de los que damos salida ese stock, ¿no?
Digo, compañías de ventas flash con...
No sé.
Outlets físicos.
No sé.
No sé.
No sé.
No sé.
No sé.
Outlets físicos.
No sé.
¿Y el stock dónde está?
En almacén.
Uy, en tiendas.
Entre tiendas y almacén.
Hablas del stock, el obsoleto o del stock general de la campaña.
El stock en general, no sé.
El obsoleto en el outlet.
Digo, a inicio de campaña está en almacén.
A final de campaña está en tiendas.
¿Y dónde está el almacén?
Sevilla.
En Sevilla también.
En un pueblo de Sevilla.
En Guillena.
Ahí tenés todo el stock.
Bueno, todo el stock.
Depende de cuando hagas la foto.
Claro, es que depende en qué momento del año haces la foto.
Hay mucho más esto que en tiendas que en almacén.
Depende.
La campaña evoluciona así.
¿Cómo sacó...?
La blog ahora estoy pensando en digital.
Probablemente...
Depende de cuándo compres.
Compras a inicio de campaña, lo que te llega a tu casa en digital viene de almacén central, probablemente.
Pero a mitad de campaña, lo más probable es que te llegue a alguna tienda.
Nosotros tenemos el...
Al final, con la tecnología que está el pasillo infinito, el modelo de pasillo infinito, te llega...
¿Qué es el pasillo infinito?
Bueno, es...
¿Tú lo sabes bien?
No, no, no lo sé.
Bueno, es una tecnología que te permite vender el stock independientemente de dónde esté ubicado.
Y esto...
A mitad de campaña, claro, lo normal es que nosotros todos lo tenemos en la tienda, que todo tiene que estar.
¿La tecnología es muy importante en toda vuestra operación?
Sí, sí, sí. Muchísima. Muchísima.
¿Tenéis algún RP especial o...?
No, no es especial. Un RP bueno que ha ido evolucionando con la compañía.
Es un RP comercial, vamos.
¿Un SAP?
No es SAP. No, no, no.
¿Odoo?
¿Odoo? Sí, sí, sí.
¿Ira a ver? ¿Vais a desarrollar? ¿Vais a extender vosotros?
Es muy extendible, Odoo.
Sí, es muy extendible.
Eso está muy bien.
Eso está muy bien.
No tenemos un SAP.
Bueno, yo...
O sea, yo...
Es muy detalle.
Si hay alguien de SAP aquí...
Igual tiene otra visión de esto, pero...
Cuando hemos estado alguna vez reunidos con ellos y tal,
y mi socio, o sea, el socio que se dedica a esto en Scalpers,
es Alfonso, el que es ingeniero y ha implantado SAP en alguna otra compañía y tal,
tiene unos requerimientos, eso probablemente ha cambiado,
pero unos requerimientos de...
No es fuerza, o sea, tensiona mucho la compañía
de dedicación y luego...
Bueno, pues...
Muy rígido.
El momento en que nosotros estuvimos viendo esto
era a las horas de consultoria y tal,
es como muy rígido y muy caro.
Muy caro.
Muy caro.
Y nosotros realmente al principio, cuando implantamos RP,
no nos hacía falta un SAP.
Y vosotros necesitáis conectividad para tener siempre el stock conectado, ¿no?
Y eso, Odoo, pues seguramente...
Eso unido a la tecnología RFID, las etiquetitas...
¿Tenéis robots en el centro logístico?
Ahora llegan.
Ahora llegan.
Ahora llegan los primeros.
Ahora llegan los primeros.
Sí, sí, sí.
Vale.
Modelo...
Yo creo que es pionero.
Lo han incorporado ahora tres o cuatro compañías.
¿Cuál? ¿Qué modelo?
El nuevo modelo de robots en...
¿Cómo se llama?
No sé, no tengo ni idea.
Son unos robots especiales.
No como conozco modelos.
Son unos robots especiales que operan independientemente.
Normalmente los...
Normalmente la tecnología de robots que existían almacenantes...
Los robots llevan por unos carriles virtuales, ¿no?
De alguna forma y tal.
Y estos funcionan sin carriles ni nada.
Es una pasada, ¿no?
No soy el tecnológico de la compañía.
Entonces, no te puedo explicar exactamente...
Y a nivel de financiación, ¿este stock está financiado?
O sea, tenéis muy buena relación con los bancos.
Participan mucho en vuestro negocio.
Sí, sí, sí.
O financiar es todo pulmón.
No, no, no.
El banco es importante, ¿no?
Sí, sí, muy importante.
Es básico.
Sí, sí, claro.
Claro.
No tenemos mucha deuda, ¿eh?
Yo digo, es una compañía bastante saneada.
Es deuda circulante, ¿eh?
Sí.
Propiamente.
Sí.
Porque ya pasamos una fase en la que tuvimos mucha deuda y lo pasamos mal.
No, no, la deuda es una de las grandes.
Y el go-to-market...
O sea, para llegar al cliente, tenéis una parte online.
Tenéis una parte online y una parte de tiendas.
Tradicionalmente, venís más de tiendas.
Y últimamente, sobre todo en la pandemia, habéis crecido más de la online.
Entiendo, ¿no?
Correcto.
¿Qué split tenéis hoy entre online y tiendas?
25% el online.
¿25% el online?
Sí.
Que es bastante.
Es bastante.
Porque la tienda que más vende, ¿qué porcentaje puede tener?
Tenéis muchas tiendas, ¿no?
¿Cuántas tenéis?
Tenemos casi 300 ya.
300 tiendas.
Sí, sí.
La tienda que más vende, ¿qué porcentaje del total?
Sí, poco.
La tienda que más vende tiene un...
No sé.
Tengo que hacer el cálculo, pero nada, muy poco.
¿Entrará en lo tú?
Sí, sí, muy poco.
Muy poco.
La tienda que más vende...
¿Dónde está?
Está en Madrid.
¿En Madrid?
Sí.
No te digo cuál es.
O sea, vamos, es muy...
La gente imaginará cuál es.
Y es un porcentaje tipo...
Un 2%.
Más o menos.
Hoy.
El año que viene será...
Ni uno.
Entonces, el año 2017 abrís 80 tiendas.
¿Qué pasa este año?
¿Por qué decidís hacer esta expansión tan agresiva?
Porque fue el año en que entendimos, o creímos entender,
que si abríamos el modelo hacia tiendas más grandes,
con más rotación, con prendas...
No prendas más malas, sino...
No prendas más malas, sino...
Más centrados en categorías que nos permitieran hacer prendas
de un precio más ajustado.
O sea, si tú vende solo americana, pues...
Pues tu precio es alto, porque es un producto más caro de construir
que si vende sudadera.
Entonces, le dimos mucha importancia a categorías
que permitían que tuviéramos unos precios mucho más...
cercanos a un cliente que entendíamos que iba a crecer mucho
cuando abriéramos las tiendas.
En fin, consideramos que era el momento que...
¿El banco os ayudó o fuisteis a buscar financiación de inversores
para abrir 80 tiendas?
No, nosotros tuvimos un proceso difícil en 2012 o 2013
en el que entraron inversores.
Y ahí, bueno, eso más o menos nos estuvimos pasándolo mal.
Eso nos arregló un poquito las cosas
y nos permitió tener algo de caja para afrontar esto.
Obviamente, nada que ver.
Estamos hablando en 2013 o 2014.
Hicimos una presión de capital de un millón y medio, creo que era.
Un millón y nada.
Y obviamente, 80 tiendas nos abren con un millón y medio.
Pero es verdad que generaba caja la compañía, pero a lo bestia.
Qué buena inversión hicieron.
Le salió bien.
Le salió muy bien, pero...
Era un momento difícil.
Muy difícil.
A todo pasado todo...
La situación de la compañía no era buena.
Digo, todo el mundo lo dice ahora, me lo dicen y tal.
Las 80 tiendas las financiasteis con bancos.
Con deuda.
Deuda, aparte de lo que generábamos nosotros.
Principalmente con...
Pero es que 80 tiendas son muchas.
Muchísimas.
¿Cuál es el capex medio de una tienda?
Hoy, del nuevo formato que hacemos, a tipo 400, 500 mil euros, más o menos.
¿Cuántos metros?
Son 1.200, 1.300 euros al metro.
1.300, 1.400 euros al metro.
Depende de qué condiciones este es el lugar.
¿Has dicho unos 400 metros?
Sí, 300, entre 300...
Claro, buscamos locales más o menos entre 300 y 500 metros.
Depende de lo que encontramos.
Pero estas 80 tiendas eran tan grandes.
No, no, no.
Tiendas de tipo 120...
Y algunas estarían en centros comerciales grandes, ¿no?
Corners en centros comerciales importantes.
Sí, sí, sí.
Y muchas eran corners grandes en corte inglés.
¿Hay antes y después de conseguir una cuerda de estos?
¿Con el corte?
Sí.
Bueno, hay marcas a las que no les ha funcionado.
Hay marcas que han entrado en el corte y es que no todas las marcas funcionan bien en el corte inglés.
No sé por qué.
Pero Scalper sí.
Sí.
Pero no, hay marcas...
Por lo que me cuentan otras marcas...
Oye, nosotros...
O sea, ¿qué salto hacéis cuando abréis el corte inglés?
¿El tamaño?
Sí.
No sé.
El corte inglés que te permite crecer muy rápido.
Por eso, muy rápido.
No sé, pasamos de...
Es que ese año muchas de esas tiendas en corte inglés, obviamente, no muchas.
Una parte importante de esos dos años...
Yo creo que pasamos de esos 16, 17 millones a tipo 40.
Más de doblar la compañía.
¿Y los márgenes bien?
Dicen lo del corte inglés.
¿No es el corte inglés?
Sí.
O sea, digo, al final es un...
Nuestro modelo es un alquiler.
O sea, nosotros alquilamos un espacio y...
¿Es como una tienda más?
Sí.
¿No se lleva nada al corte inglés de las ventas?
Se lleva un porcentaje, pero claro.
Pero al final es como un alquiler, ¿no?
O sea, no...
Un modelo de concepto.
O sea, nosotros el producto es nuestro, el personal es nuestro.
Oiga, estar aquí te cuesta x por ciento.
O sea, a medida que creces con el post tienes más capacidad de negociación.
Tampoco.
De negocio es mucho, pero digo, tienen capacidad de negociación.
Nosotros tenemos casi 200 cortes en el corte inglés.
Entonces, tenemos las categorías.
Tenemos niños, accesorios, mujer, hombre.
Entonces, dan mucha presencia y eso te permite también...
Entonces, vale mucho la pena el corte inglés.
Sí, claro.
¿Cómo se consigue un acuerdo con el corte inglés?
Bueno, llamando mucho y que algún día alguien te abre las puertas,
que eso fue nuestro caso.
O se fijan en ti y te llaman ellos.
No hace falta un contacto especial ni nada, es insistencia.
Ellos tienen un contacto especial.
Y si ven que alguna funciona, te llaman.
Porque al final ellos son...
No digo alquilarlo despacio, pero ellos necesitan maximizar su metro cuadrado.
Y entonces, beneficios por el metro cuadrado.
Sin canibalizar su producto, ¿no?
Yo creo que...
No lo sé.
Tienen sus marcas.
Tienen sus marcas, pero cada vez tienen menos.
Entonces, no es tan difícil.
Entonces, no es tan difícil.
Yo creo que...
No lo sé.
Tienen sus marcas.
Tienen sus marcas, pero cada vez tienen menos.
La realidad es que cada vez tienen menos.
Y cada vez construyen una oferta más interesante con marcas externas.
Por lo cual, no sé si...
Bueno, no sé.
¿Y qué porcentaje de vuestras ventas son plataformas, tipo corte inglés?
O sea...
El corte será...
Centros comerciales.
El corte debe ser un 25%, algo así.
Ah, mira, como en online.
Sí, más o menos.
25% de lo de tienda.
De lo de tienda, claro.
Vale, vale.
Este...
No, no, no.
A ver.
A ver.
De los 150, yo creo que corte debe ser...
No más.
Debe ser...
Es que corte tiene una parte digital también muy fuerte.
Su tienda digital vende mucho.
Eh...
Tipo 40, más o menos.
El 35 o 40.
El digital, pues, de lo...
De hecho, tal.
O sea, 30, más o menos.
Más o menos, digital, algo más.
Cuando hablo digital, hablo digital con...
Marketplace, donde vendemos colecciones y tal.
Este...
Y la otra parte, pues, es tienda.
¿Tiendas propias o también en tiendas multimarcas?
No hacemos multimarcas.
No.
No.
No hacemos multimarcas.
Solamente grandes departamentales internacionales.
Algo así.
O sea, tipo Palacio de Hierro en México,
Fabela en Chile o Colombia.
Pero no hacemos multimarcas.
Entonces, sí, para entender la piano del vuestra...
Miento.
Solo hacemos multimarcas con la categoría de zapatillas.
Esto es relativamente reciente, ¿no?
Solo hacemos venta a canal independiente.
¿Y por qué?
¿Zapatillas?
Bueno...
¿Porque tiran mucho y lo queréis estirar al máximo?
No, porque...
Porque...
Bueno, porque creemos que hay...
El multimarca aporta valor diferencial.
Y hay cadenas que lo hacen francamente bien,
casi mejor que cadenas de marca propia.
Y porque ha habido obviamente un desarrollo,
un crecimiento en esa categoría que permite que se pueda hacer, ¿no?
Y que te permite crecer sin tener mucho capex,
sin poner mucho capex en una categoría en concreto.
Y porque hacer multimarca de un producto,
o sea, monoproducto,
facilita mucho la cosa.
Cuando tienes que hacer todo una colección,
es muy difícil.
Muy difícil.
La operativa es realmente completa.
Muy difícil.
Muy difícil.
Muy difícil.
Y a nivel de países,
¿habéis abierto múltiples países después de España, no?
Aunque España sigue siendo un porcentaje relevante.
España es el 85%.
Vale.
Sí.
Al principal.
En digital estamos en montón.
Físico estamos solamente en México, Turquía, Chile.
En Turquía estáis como mercado final, ¿eh?
Sí.
Muy complicado.
Este año ha sido un año muy complejo.
Y más ahora.
México, Chile, con tiendas físicas.
México, Chile, Portugal, España.
Y este año abrimos Francia,
probablemente Italia,
Bélgica, Holanda,
Colonia, Colombia, Perú.
Y no sé si dará tiempo abrir Ecuador.
Pero son operaciones pequeñas.
Ecuador es un plan de tres aperturas.
Perú es un plan de tres aperturas.
Colombia es un plan de ocho aperturas.
Son operaciones pequeñas.
Polonia es otro plan.
Italia es otro plan.
Francia es otro plan.
¿Qué estáis en publicidad?
Digital mucho.
Tradicional menos.
Un poco.
Bueno, tradicional.
Hacemos un anuncio.
En tele todos los años.
¿Sobreventas de los 150 millones?
¿Cuánto gastáis en publicidad?
En publicidad,
como un 3%.
¿Un 3%, o sea?
Ah, no, claro.
Si tenemos que meter la parte digital también,
algo más quizá.
Algo más quizá.
Sí, sí, algo más.
Un 6, un 7, por lo menos.
Y entiendo que todas las tiendas también es...
Entra entre el margen de contribución.
O sea, el margen de contribución lo tendréis
sobre el 20% o así.
Y un 4% de servicios...
Y algo más, y algo más.
Algo más.
Y los servicios centrales
llevan también algo más.
El 4%.
No suma.
¿Eh?
¿No? ¿Has dicho 35 de...
No, te he dicho 35.
Me has dicho mal.
Más de 35.
Sí, es un buen negocio.
O sea, en conclusión, es un buen negocio.
Claro, es un buen negocio si vende, si no, no.
Todos.
Claro.
¿Y hacia dónde lo quieres llevar a este negocio?
¿Cómo de grande puede llegar a ser?
¿O lo quieres llevar a que sea?
Eh...
Bueno, no sé, digo...
Digo, me encantaría.
No hay un límite.
O sea, hace unos años
mi límite era...
Decía, oye, pues a ver si algún día
somos capaces de...
Claro, es que depende.
Cuando hemos abierto
la línea mujer
hemos entendido que
lo que consideramos como una cifra
razonable hace un par de años
ahora es ridícula.
Y el mercado es infinitamente mayor,
las posibilidades son infinitamente mayores.
A mí...
No sé, yo creo que
la compañía debería estar en torno
a los 300 millones en...
un par de años.
Algo así.
Y sería razón.
Lo más grande que se ha hecho en España evidentemente es Inditex
de 30 mil millones.
Luego están los mangos desiguales...
Que son increíbles también.
Sobre los mil millones...
Claro, eso está muy relacionado.
¿Cómo? ¿Cuál es tu precio medio?
Y eso te da un mercado determinado
en tu mercado local, como de fuerte
eres capaz de hacer en tu mercado local antes de salir fuera.
Está muy relacionado con esto.
Y luego eres capaz de hacerlo también
en otro país.
¿Cómo de agresivo eres en la expansión?
¿En repetir la misma historia en múltiples mercados?
Sobre los grandes mercados
igual como en Estados Unidos...
Claro, claro.
Por ejemplo, todo esto que me has comentado en Estados Unidos
no le va muy bien.
Es un mercado interesante para ellos, pero...
Ni se les...
Ni se les...
Conocen como algo...
Muy difícil.
Yo no conozco las cifras de Zara,
o de Inditex, pero...
Me imagino que España es primer
mercado.
Rusia creo que era el segundo.
Ahora ya no.
Y luego no sé cómo se reparte
la tarta por segundo con una parte
muy, muy importante de la tarta.
Y ahora parece que Estados Unidos
está tirando, pero sabe a muchos años
que no, es que es muy difícil.
Es que es muy difícil. Llega con un concepto que llega
más caro, que compite
con marcas locales
o compañías locales, que lo hacen también muy bien.
Porque aquí...
Aquí siempre hablamos de Zara, aquí...
Zara tal, no sé...
Hay compañías internacionales
que son Zaras de otros países
que lo hacemos muy bien, con lo que es muy
difícil competir. Y Zara tiene
sus competidores y nosotros tenemos los nuestros, que también
hacen infinitamente
mejor que nosotros
en sus mercados.
Igual que a una compañía
de nuestros segmentos, le es complicado
entrar en nuestro mercado porque estamos nosotros y otros
y otros players.
Lo hacemos más o menos
bien aquí. Y tienen
que competir con nuestras condiciones de mercado,
con el conocimiento de marca y tal.
Y con la...
Con la inercia, ¿no?
De alguna forma que tienen los clientes
con la capilaridad,
con la conveniencia, ¿no?
Y alguien que viene de fuera tiene que competir
con eso, pero nosotros nos pasa igual. Llegó a Polonia
y veo una cadena que tiene 250
tiendas en Polonia, que no se venía que existía.
Y ahora hacen francamente bien,
que tienen unos precios hiper competitivos,
que tienen un producto similar al nuestro
y que habla polaco.
Que la gente
busca cosas nuevas.
Pero también estos dos ofrecen cosas nuevas.
Es que no son...
Lo hacemos bien.
Yo creo que hay que estar
con presencia en el mercado
esperando que alguno de estos
no lo haga tan bien. Es la realidad.
Y aguantar el mercado.
Luego hay mercados que sí que tienen oportunidades
porque no tienen la presencia de
marcas que tienen mercados mucho más maduros.
A mí Estados Unidos me parece un mercado
dificilísimo.
Me parece la...
¿Qué te gustaría de verdad? Me encantaría
que la marca en algún momento fuera una marca
de reconocimiento y con negocio
en Estados Unidos. Me encantaría.
Pero es el mercado más competitivo de retail del mundo.
Eso
te permite que no necesariamente
tienes que entrar este año. Si entras dentro de 5 años
vas igual de difícil.
No te falta hacerlo ahora.
Estáis en Latinoamérica y en Estados Unidos
hay un porcentaje muy grande de la población
que viene de
Latinoamérica.
Pero no...
Yo tengo
la impresión, no sé,
porque no vivo en Estados Unidos, de que
latinoamericanos que llegan a Estados Unidos y se quedan
en Estados Unidos se convierten en americanos.
Esa es mi impresión. No le influye a las
modas de... Creo que no.
Y luego Latinoamérica mira mucho a Estados Unidos.
España también.
Pero menos.
Sinditex ahora te ofrece
vamos a decir 300 millones
de euros por la compañía.
¿La vende? Hoy sí.
¿Hoy sí?
Si ofrece 300...
Es un mensaje para Mancius.
Y por 298.
No, no.
Bueno, es que 300 sería un
múltiplo... No yo.
No decido yo. Nosotros
tenemos unos
inversores.
Yo entiendo que
300 millones sería un múltiplo
interesantísimo...
A todos.
Y nosotros estamos para esto.
Para vender.
No, estamos para generar valor a nuestros
accionistas y que confían.
Entonces, pues claro, si se produce
una situación de estas, pues yo entiendo
que lo normal sería que sí.
Lo que ocurre es que
pasan dos cosas. Una, que no hay una
intención de vender casi como
claras. Obviamente
te pasa por la cabeza y hemos recibido
alguna oferta y tal, pero
no hemos avanzado mucho
con esto.
Y dos, es que seguimos
viendo que
como que el apalancamiento cada vez
es mayor. Entonces, pues
somos capaces de generar
un negocio que se traslada
abajo de una forma
muy natural.
Si, al final es un tema también vital,
que es lo que te apetece.
Hasta cuando te cansas.
Es que nos seguimos divirtiendo mucho en la compañía.
Y esto tiene
un precio moral también, que
no siempre estás dispuesto.
Y tus socios
¿empezaste con tres?
Empezar, empezar,
empezamos seis.
Luego, en la primera fase,
que la primera fase fue la primera apertura
de una tienda, ahí se cayeron dos.
Ahí se cayeron dos. ¿Se cayeron?
¿Se cayeron? ¿Significa que los recomprasteis?
Sí, los recompramos.
Gente que
no querían poner dinero,
no querían arriesgar.
Lo clásico, vamos, yo no lo veo ni mal, ni bien.
En aquel momento alguno lo vio mal.
Y luego lo entiendo
que lo ha normalizado cuando
duró un poquito.
Pero no quería crecer.
Yo no quiero crecer, pero no puedo bloquear
el crecimiento de la compañía porque yo no quiero crecer.
Entonces buscamos una solución.
Y ahí salió alguno.
Y luego,
en este punto de
necesidades de la compañía,
salieron otros.
En este caso,
estos no salieron
vía de ilusión.
Nadie
salió vía de ilusión.
No fue por la ampliación del capital,
sino que fue con una compraventa.
¿Os ponéis de acuerdo?
Bueno, sí.
Yo no recompraba a nadie.
Los socios que han
entrado, han recomprao.
Yo no, yo sigo teniendo...
Bueno, yo tuve una dilución importante
en el 2012.
Cuando necesitáis capital, estábais apurados.
Muy importante.
O sea, levantaseis de un millón y medio, ¿a qué valoración?
Ridícula, cuatro.
Ahora comete un millón y medio.
Casi el 40%.
Pero aquí estás.
Aquí sigo, macho.
Es que estas cosas,
gracias a esto, igual estás aquí, ¿no?
Sí, sí, claro.
Si a todo lo pasado,
en ese momento
te planteas un montón de cosas, claro.
Si tiene sentido.
Cuando contas las cosas cuando han pasado,
no.
Tú te llegaste a plantear
de dejarlo.
Claro, claro.
Entonces, ¿cómo convences
a esta gente que invierte?
¿De dónde salen?
¿Cómo los convences con...?
Bueno, yo seguía pensando
que el modelo funcionaba,
o iba a funcionar.
Al final, cuando te metes en una situación
difícil de ese tipo,
lo que ocurre,
o sea, lo que creo, todos
tenemos interiorizado
un motivo por el que ocurren las cosas,
que probablemente no tenga mucho
que ver con la realidad.
A mí me decían, oye, ¿por qué había llegado a esta situación?
Por esto, por esto y por esto.
Nosotros pensábamos que era por esto.
Claro, cuando venían los inversores fuera,
que son profesionales,
decían, oye, ¿y no será por esto?
Claro, pero probablemente algo de eso también hay.
Y tú tienes
tu mantra,
oye, esto ha pasado por esto y por esto,
entonces si me arreglan esto,
voy a ser capaz de... Esto es lo que nosotros creamos.
Entonces, yo creo que
eso al final,
aunque los números
no decían eso,
nosotros
lo teníamos muy claro
y los que invirtieron
invirtieron en nosotros y no en la marca.
Yo creo que
yo creo que quien invirtió, y alguna vez
lo he comentado con uno de los que
metía la pasta, me decían
coño, es que yo miraba y decía, bueno,
yo no sé si te va a salir bien o no, pero si no sale bien,
yo creo que esto le van a dar la vuelta,
os van a ser capaces de
darle una vuelta a esto y buscar una
salida o lo que sea, y por eso lo hicieron
hechos, y eso yo creo que es importante.
¿Cómo los convencimos?
¿Así pisados?
Ah, ostia, muy pesado.
No pesado.
Es insistente, ¿no?
Es uno de tus superpoderes.
Tengo una capacidad
galáctica, diría,
para no...
para que no me afecte el no
de alguien.
Brutal.
Y esto me ayuda muchísimo.
En otros proyectos que iniciamos,
hay tíos que me han dicho
cien veces que no, y al ir un día
que nos coge un tal, dice
oye, vamos a probarlo.
Y resulta que lo hago cuando
sé que tengo algo bueno
que ofrecer.
Lo mismo con tu equipo.
Lo mismo con tu equipo cuando te dice que algo
no es posible.
Tampoco se lo compras.
No quiero que lo haga. Es que es un
error.
O sea,
lo potente de verdad
de lo que ofreces
está relacionado con las
veces que te dicen que no y no
te frenan.
Yo creo que está muy relacionado.
Cuando crees que algo es de verdad potente,
te pueden decir cien mil veces que no
y lo empujas. Y esto es importantísimo.
Y luego se aprende. Al final todo
así funciona la vida.
Empujas, empujas, empujas cosas
que
quién sabe. A mí incluso
me ofrecen
productos, me ofrecen, que no.
O compañías vienen a verme
y está muy relacionado con qué día
he tenido. Tenía un buen día,
un mal día. Oye,
no me interesa. O de pronto un día
te coge bien la propia
teleoperadora de
American Express. Hay días
que, no sé, siempre que les dices
oye, ¿me puedes llamar después? Mira,
aquí tengo una reunión, estoy cogiendo un avión y tal.
Pero hay un día
que estás especialmente simpático
o te ha salido bien el día y te
llama. Y el que más insiste
tiene suerte de pillar el día. Y ese día
hay match. Y si lo haces con educación
y entiendo
el tono y tal,
casi siempre funciona.
O a mí me ha funcionado.
¿Y actualmente qué socios tienes?
¿Tienes uno?
De los que empezaron solo uno.
Y luego
pues tenemos un... ¿Que tenéis una proporción
similar? No.
Yo tengo
tipo un
60% más que él.
Porque así fue inicialmente.
Entre los dos
tenemos un 22%
de la compañía.
Es cierto que
tenemos un plan
con nuestros inversores en el que
vamos recuperando
equity si ocurren
determinadas cosas que, gracias a Dios, están
ocurriendo. Y eso
mejora nuestra posición de equity.
Pero esa es la relación. Y lo otro
lo tienen ellos.
Los inversores.
Bastante la proporción que tienen.
Mucho, mucho.
Antes esa proporción...
Bueno, claro.
La proporción ahora sí, pero los otros socios
iniciales fueron vendiendo.
Y entonces, claro, el porcentaje de socios
contra ejecutivos
cambió.
Pero estamos realmente
cómodos. Debo decirlo.
Aparte de los roces
tradicionales y naturales.
¿Sentís que tenéis el control
de la compañía?
Sí. En lo fundamental
sí.
Discusiones tipo repartir, dividendo
o reinvertir.
Sí, claro.
Pero
hay mucho criterio.
Desde el punto de vista de nuestros
inversores, son
inversores con criterio.
Y podemos estar más o menos de acuerdo,
pero siempre las posturas
tienen un criterio lógico.
No son posturas que son indefendibles.
Y entonces normalmente llegamos
a acuerdo de
mínimos.
Última pregunta ya.
Y te dejo ir al evento
que además te vas a encontrar con mis socios,
Romero.
Pues está bien.
Yo estoy acostumbrado también.
La última pregunta es
¿de dónde te inspiras?
¿De dónde has aprendido
para llegar a donde estás ahora?
¿Has cogido ideas de otras empresas?
Antes decías que hablabas con fundadores.
¿Has leído libros?
¿Te ha influenciado alguien o algo
para hacer lo que haces?
No.
No he leído ningún libro de
fundadores. No, de negocios mucho.
Pero de fundadores, compañía,
no. Sorprendente.
De negocios muchísimo.
Yo tengo una carencia importante.
Yo soy licenciado en Derecho.
Tengo una carencia importantísima en negocios.
Me he empapado
mucho el libro.
Antes de hacer el MBA,
durante el MBA y
después del MBA, hice
muchísimos.
Pero te diría
que ahora lo que más me aporta es
reunirme con fundadores.
Paso mucho tiempo hablando
y
esto lo comentábamos antes.
Hay muchos aspectos
que coinciden siempre.
Da igual si es tecnológico o no.
Siempre coinciden.
Y siempre hay algo que aprendes.
Está muy relacionado con un tema de ambición personal.
Hay cosas que pasan en tu vida.
Y esto no lo conto nunca.
En un momento en
mi círculo cercano
he visto una situación
de indefensión
por algún
típico
superior jerárquico
que con algún familiar
ha ejercido
su superioridad.
Yo siempre tenía en la cabeza
esa figura de independencia
respecto a esto.
Y no tener que
estar sometido
de alguna forma
a que esto es lo que hay
y tengo que estar dispuesto a
aguantar esto o lo otro
o que me hagan un feo
o como me han hecho.
Tengo que montar mi propia compañía.
Ser independiente de esto
y esto lo sufrí personalmente.
Yo creo que era muy pequeño
pero lo vi ahí en casa
y digo, esto no va a pasar.
Y esto
siempre lo he tenido en la cabeza
y siempre he estado
peleando.
Cuando llegaban mis amigos
en la época de salidas
todo el mundo quería ser camarero
por tener una discoteca.
Yo quería ser el dueño.
¿Por qué no montamos una discoteca
nosotros o un bar nosotros?
El camarero al que ligaba.
Las tías y tal.
Van cambiando las prioridades.
Yo siempre teníamos claro
que ha sido una ambición personal
por alguna situación
y yo no soy capaz de ponerle ahora
yo a veces intento reflexionar
sobre esto y entender
en qué momento
yo soy un tío
con una ambición
sana
pero una ambición importante
de crecimiento
y esto
en algún momento pasó algo
y quiero recordar algo
pero no fue un momento concreto
sino una situación de indefensión
respecto a una estructura
determinada.
Eso me empujó mucho
y luego hablando
con
un perfil como el tuyo
aprendo muchísimo.
No he leído
de Phil Knight
no he leído
desde Patagonia
que es un libro inspirador al máximo
y todo el mundo lo recomienda.
Yo soy muy fan de las biografías
muy poco fan de los libros de negocio
las recetas no me interesan
pero contextualizadas en las
historias de personas.
Me refiero a libros de gestión.
Pero son recetas al final.
Te dan ciertas herramientas
que en mi caso no tenía
pero de biografías
y tal.
Oye Borja
muchísimas gracias por contarnos
una historia súper inspiradora
y mucha suerte.
Hasta la semana que viene.
Para construir grandes productos y negocios
Te esperamos