Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de idnick, esa semana tengo
conmigo a Adrián Doménic de Camillion. Camillion es una de las empresas
invertidas por idnick. Camillion es un Slack killer, es un sistema de
comunicación y productividad visual basado en vídeo para v2v y
concretamente para v2v blue collar, es decir empresas de producción, de
hostelería, de retail, aquellas empresas que necesitan transmitir a una
central que está pasando en el terreno por medio del móvil y del vídeo. La
historia de Adrián es una historia de resiliencia de un emprendedor que ha
pivotado, que ha pasado por temporadas muy duras, sin caja y ha conseguido
sobrevivir y encontrar un modelo de negocio con gran proyección y potencial
de escalabilidad. Y el podcast de esa semana es posible gracias a nuestros
amigos de website. Os dejo con ellos que os lo van a explicar mucho mejor.
Gracias Bernat, mi nombre es Dani Wardans y soy el responsable de Dnest aquí en
España. ¿Qué es Dnest by WebHelp? Nosotros somos líderes en la
externalización de la experiencia del cliente para startups y scalabs. ¿A qué
me refiero con esto? Nosotros somos líderes en el servicio de atención al
cliente, en experiencia del usuario, en servicio de ventas, hasta moderación de
contenido. Somos 140.000 empleados en más de 200 países, hablando 80 idiomas con
una disponibilidad 24-7 para que vosotros, como Scalab, os tendréis en el core de
vuestro negocio y nosotros seamos el parnet que os acompaña con ese
crecimiento. Si queréis más información, me podéis contactar a mi e-mail daniel.gwardans
a robawebhelp.com o, si preferís, podéis ir a nuestra web que es dnest.webhelp.com
Muchísimas gracias WebHelp por hacer posibles de podcast y muchísimas
gracias también a Factorial, que es la plataforma de recursos humanos que
permite automatizar procesos, trámites, gestiones que hacen los empleados con la
empresa ahorrando centenares de horas a final de año, generando información de
gestión donde nunca la ha habido y permitiendo orientar la empresa a las
personas. Gracias Factorial por hacer posible el podcast y gracias a todos
vosotros que nos seguir recomendando, dando tips, sugiriendo invitados, dando
feedback de los episodios, a través de las redes sociales, el jueves físicamente
en nuestras oficinas, en INNIC, y suscribiendo a nuestros canales de YouTube,
Spotify y Apple Podcast. Ya sin más, os dejo Conadrián y el proyecto de
Camillion. El emprendimiento mueve el mundo. Aquí aprendemos de las personas que
lo ponen en marcha. Bienvenido a las historias de startups de INNIC.
Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC, yo soy Bernat Farreiro y esta
semana estoy con Adrien Domenic. ¿Qué tal, Bernat? ¿Qué tal, Adrien? Muy bien, muy a gusto, gracias por invitarme.
Adrien es el fundador de Camillion, que es una startup invertida por INNIC. Ya
tardábamos en contar tu historia. La verdad que sí, estamos muy contentos de
estar aquí hoy, lo primero. Gracias por invitarnos, Bernat. Sabes que estamos muy
lejos, tenemos venido a drede para estar contigo y contar la historia y sí, muy
contentos. Muy bien, ahora contaremos la historia porque tú te has saltado el
pitch, el pitch oficial que hacemos en streaming en INNIC, no lo hiciste, lo
hiciste directamente a todos nosotros, pero no lo grabamos, pero hiciste un pitch.
Entonces, cuéntanos, ¿qué es Camillion? Camillion es una herramienta de gestión
visual de tareas. Para un ejemplo, es un Monday.com para Blu-Cola, gente que trabaja
reponiendo estanterías, arreglando habitaciones, instalando un router que
tiene que mandar una tarea visual, básicamente ese es el software
implementado. Un sistema de gestión de tareas, un software de productividad, para
categoría Blu-Color, que básicamente es todo lo que no es oficina.
Exacto. Empresas de retail, empresas de producción, gente que no tiene un Mac o un
PC y que tiene que trabajar haciendo algo manual, normalmente rutinario, muy
visual y que requiere a mandar evidencias a sus superiores, de forma
recurrente y diaria, con foto, un vídeo, una explicación. Dicho así, parece un
mercado enorme, porque es enorme el Blu-Color en general. ¿Cómo ha hecho
hasta ahora, cómo ha resuelto este problema de productividad y gestión de
tareas antes de Camillion? En concreto, en lo que nosotros conocemos que no es
todo y mucho menos, hemos visto gerentes de tienda recorriendo los pasillos con
un papel y un boli, grupos de whatsapp de 500, 600, 700 personas con todo super
desorganizado, herramientas de checklist desarrolladas internamente por las
empresas, checklist donde es muy difícil mandar una foto, hemos visto mil formas
de hacerlo, ninguna unificada y ninguna fácil para el empleado, que es el que
nos importa nosotros, el punto final. Hablas de tiendas, entiendo que se ha
especializado en retail, en tiendas, no en gestión de tiendas, de múltiples
tiendas, ¿cuál es el caso de uso típico? Un supervisor tiene 10 tiendas y con 10
gerentes diferentes en una zona. Esos gerentes tienen de media entre 10 y 30
empleados haciendo operación diaria en la tienda. El supervisor para la campaña
de halloween, de una tienda de ropa o de un supermercado, tienen que poner un
lineal con una calabaza y con un pumpkin y un vampiro en la puerta.
Pumpkin es una calabaza. Sí. Un vampiro en la puerta. Dos calabazas y un vampiro.
No tienen forma de asegurarse de que esto suceda de forma estandarizable y
organizada. Lo que tienen hoy en día es personas físicas que van y hacen una
foto y validan o gerentes que pasan las fotos. El caso de uso estándar es ese
supervisor le asigna una tarea a los gerentes de su distrito, que a su vez le
suba asigna la tarea a los responsables de esa tarea dentro de la tienda, tiene una
fecha de vencimiento, se abre un chat dentro de la herramienta donde mandan
las fotos y los vídeos, los vendedores de la tienda o los gerentes. El
supervisor lo ve, ve que está bien o corrige cualquier defecto y cuando ve que
está completa la marca como hecha y la tarea se ha finalizado. O sea, hay alguien
en la central que dice poner pumpkin. Y todo el mundo llega capilariza
hasta una de las tiendas y hay alguien que acaba poniendo propiamente el
pumpkin y haciéndole un vídeo. ¿Y lo quién ve el vídeo para decir? Bien puesto.
Cada responsable de cada grupo de trabajo. Es decir, puede haber una tarea
que vaya destinada solo a los supervisores. Es decir, tengo 10
supervisores visitando sus grupos de tiendas y el director de operaciones
quiere que se vean los caparates de dos de sus tiendas del distrito.
Eso sería una tarea que se mandaría del director de operaciones a sus
distritales o a sus gerentes de tiendas. Ese equipo de trabajo no tiene nada que
ver con un equipo de trabajo que sea de un distrito al su grupo de tiendas o de
un gerente de una tienda a sus 30 empleados. Lo ve cada jefe directo
inmediato. Son bloques de trabajo. Como equipos de trabajo de Slack o equipos de
trabajo de Gira, cada uno ve su departamento. Luego lo que hacemos es
unificar la productividad y cuando damos datos sí que se lo damos directamente
agregado en números de productividad, porcentajes de rendimiento al
manager superior y a la central hacia arriba. Bien, en estos casos de uso
estamos hablando de empresas grandes, con muchas tiendas. Entiendo que una
tienda, una sola tienda no tiene este problema. O igual si que lo tendría no
sé. Pero realmente el gerente está físicamente en la tienda ¿no? Siempre
hay oportunidades aunque sean retailers más pequeños o tiendas más pequeñas y
tengan menos grupos de tiendas. Lo que vemos es que cuanto más grande mayor
problema. El problema es la coordinación central tiendas.
Sí, y la retroalimentación de las tareas. Cómo tenemos LastMild Productivity
KPI del empleado. ¿Qué está haciendo hoy el dueño de pasillo? Que es un
concepto que ahora os contaré, que es muy curioso de un cliente, de la zona de
perro y gato. ¿De qué? Perro y gato. Ahora os contaré. Es un poco una tienda de
animales. Tiene una zona que es solo perro y gato, otra que son peces, otra que tal
por ejemplo de la zona de perro y gato, de todo un distrito, de todo el país. Quiero
saber cómo tienen puesto el pienso de purina. Entonces la única forma hoy es
haciendo teléfono loco. Es ir uno detrás de otro y que éste le reporte hacia
arriba. O con cámaras externas dentro de la tienda que no tienen la capacidad de
ver lo que está pasando en el precio, en el descuento que se ha puesto en el
cartel del pasillo. Esa parte es la que nosotros cubrimos que es el día a día y
la hora a hora del empleado que trabaja en una tienda. Hay una categoría que es
perro y gato. Todo el mundo que está en un pasillo de perro y gato recibe una
tarea de subir vídeo de cómo está puesto el lineal. Por ejemplo una
farmacia en México o en otros países que no son España. Son farmacias, grupos
privados y mañana hace mucho calor y se prevé que va a haber 35 grados. Necesitan
poner en primer Frontline, Electrolits y productos para hidratación porque saben
que van a vender más. La única forma de estandarizar la tarea sería lanzarle a
todos los gerentes de la zona de la farmacia de hidratación o de bienestar
o de lo que sea que hagan esa tarea con una fecha de vencimiento que es antes de
mañana a las 9 que es cuando empezará a subir la temperatura a 40 grados.
Entiendo que el producto es mobile. 100% somos 100% mobile, el 80% de los
equipos que utilizan Camillion trabajan andando. Es decir, ¿os están desplazando
de una tienda a otra o están desplazando dentro de la tienda?
Entonces nos hemos entrado mucho en una experiencia que funcione desde el móvil.
¿También tiene versión desktop o es exclusivamente mobile? Ahora mismo es
exclusivamente mobile. Si vemos que va a haber necesidad de montar un sistema muy
básico de escritorio, que poco a poco habilite a empresas aún más grandes que
requieran procesos, crear tareas o ver dashboards un poco más profundos,
organizados y que requieran un espacio más grande que un móvil.
Claro, central trabajan en oficina. En oficina está de antes de los ordenadores, ¿no?
Suelen ser un 15 o un 20% en estas empresas de personas que trabajan en
oficina y el resto todo el mundo trabaja en puntos de venta.
¿Quién es tu competidor?
En el espacio que estamos ahora, el competidor principal es...
¿Whatsapp?
Sí, porque esto puede pasar también en WhatsApp. ¿Tú crees un grupo?
¿Subít todos el pumpkin, el purina o el no sé...
Esto pasa en WhatsApp hoy. El problema es que no es México, ¿no?
No está estructurado. No tienes el puesto de trabajo,
no puedes asignar tareas, no puedes poner fechas de vencimiento,
no tienes la información agregada...
Pero puedes poner... Oye, todo el mundo que esté en perros y gatos, que suba tal, ¿no?
No hay forma de asegurarse que luego lo suban.
Puedes ponerlo. Es un mensaje, es un sistema de comunicación.
Nosotros hemos aprendido muchísimo de lo que están haciendo con WhatsApp
para hacer una experiencia para que tiene que controlar eso 100 veces mejor.
Y para que tiene que generar la tarea.
Ojo, también es el empleado el que tiene el uso de WhatsApp por un lado,
para trabajo y personal. Le hemos dicho, tienes Camillion ahora,
y aparte de que te quitas WhatsApp para el trabajo,
no te van a escribir a las 11 de la noche, tienes un sistema organizado
donde tú vas a saber qué tareas tengo hoy.
7 tareas. Tengo que reponer este precio, tengo que hacer esto, esto y esto.
¿Qué fechas son de vencimiento? Estas.
¿Quién me las has asignado? Mi jefe, este es el director general.
¿Esta es urgente? Tienes un sistema donde tú como trabajador
pones orden a tu vida.
Esto va a mejorar muchísimo la eficiencia de los Blue Colors
porque vamos a conseguir que el tiempo operativo de una tienda
se mantenga en las horas donde no hay clientes.
Y cuando haya clientes, que es el objetivo principal de una empresa así,
el vendedor, como bien dice la palabra, esté vendiendo.
¿No esté reponiendo una estantería o no esté arreglando un cajón?
Pero es el vendedor también el que tiene que hacer el vídeo.
El vendedor hace los vídeos y las tareas previo a que se empiece a llenar la tienda
y tienen fechas de vencimiento y estructura.
Al final del día es una herramienta de optimización,
de costes de gestión,
o también una forma de captar información para poder
tomar mejores decisiones y al final crecer más.
Es una herramienta de gestión.
Sí, gestión y operación interna.
¿Y cuál es el cliente tipo que tienes y cuánto paga por esto?
El cliente tipo es una empresa de retail de entre 70 y infinitas tiendas
con una media de entre 5 y 10 mil empleados
con un perfil blue-collar, es decir, perfiles muy operativos
y poco estratégicos en su mayoría,
con un desastre descomunal en la operación diaria,
con un sobrecoste en la operación también
y están empezando a pagar tres dólares al mes por licencia.
Tres dólares al mes, ¿no?
Pero esto por 5 mil o por 10 mil.
¿Todos los empleados pagan por eso?
El 80%.
Cuando tengamos decisiones de escritorio
y elementos que afecten al visual, por ejemplo,
al que hace el visual o al que hace el plano grama,
que es el que monta la tienda,
podremos incorporar ya el resto.
De momento hay un ancla, que es el director de operaciones,
que es el que lleva la operación
y el 80% de la plantilla,
que es el que nos gestiona toda la parte de onboarding
también con el de procesos,
que es el que necesita este producto.
Tenemos que ver de qué forma aportamos valor
o nos integramos con herramientas que tengan la gente de escritorio.
Es decir, puede ser más interesante incluso esto segundo.
¿Cuántos clientes tienes a día de hoy?
Dos.
Es momento early.
Normalmente en el podcast de Inik traemos proyectos
que han superado un millón de euros.
Tú estás en un momento más early,
pero has conseguido captar su interacción
como para levantar pasta.
Hace poco, nos contará.
Y has descubierto un mercado potencial
que te genera también un pipeline interesante,
que te puede permitir potencialmente crecer dando saltos.
Porque al final en Enterprise,
la forma de crecer es con saltos.
Cada nuevo logo te hace crecer de forma significativa el MRR.
Es increíble.
Creemos que estamos definiendo una nueva categoría
que he comentado anteriormente,
que es el Visual Productivity.
La productividad visual en una categoría
que está por productivizar totalmente, que es Blue Collar,
y hemos empezado por el Retail,
pero vemos una oportunidad brutal.
Nuestro primer cliente tiene 3.500 empleados en México.
Vende comida para perros y productos para animales.
Factura 200 millones al de dólares al año.
Nuestro segundo cliente tiene 192 supermercados.
Factura 450 millones.
Son clientes de Enterprise,
que también es otro reto que hemos tenido que enfrentarnos,
que el primer cliente fuera de este volumen,
con el que hemos construido básicamente el Product Market Fit.
La historia es que nos tropezamos gracias a vosotros
con el CEO de una compañía en México,
y desde ahí hemos construido el producto con ellos,
visitando más de 100 tiendas en total
y entendiendo los problemas del día a día que tenían.
Ahora mismo, ¿cuál sería tu MRR?
Hoy.
Hoy, 4.000 dólares.
¿Y mañana?
Final de año.
¿Qué calculas?
23.000.
Y para Q1 o Q2,
podemos estar cerrando entre 50 y 60.000.
Una escalada importante, ¿no?
Sí.
Hay mucho trabajo de Backflash.
Con el pipeline actual.
Sí.
Con el pipeline actual, fácilmente,
tenemos un producto que es de 7000,
antes de agosto de 2023,
que nos permite además que la facturación
tener clientes con muy buen nombre
y construir un producto que escale
a otros clientes de ese volumen.
¿Qué equipo tiene ese día de hoy?
Somos 12 personas,
sobre todo el producto.
Producto se hace desde España
y acabamos de incorporar
un equipo de Custom Access en México,
que es un equipo de Custom Access.
¿Cómo ha llegado
a descubrir esta oportunidad?
¿De dónde viene? ¿Quién es Adrián?
¿Qué hiciste antes de todo esto?
Adrián es un emprendedor valenciano
con ganas de...
Comerse el mundo.
De comerse el mundo, no.
De aprender todo el tiempo
con muchísimas ganas de aprender
y hemos ido poco a poco
descubriendo durante 8 años
de la primera startup, BitCorp,
donde había una oportunidad real.
Antes de la primera startup,
¿qué hiciste, que estudiaste?
Estuve en la Politécnica estudiando 3 años
y me dejé la carrera
para emprender un primer proyecto de vídeos
con un amigo que eran vídeos para Google Maps,
que no funcionó.
Queríamos integrar la experiencia del vídeo en Google Maps
y cuando aplicaras en un comercio
hubieras un vídeo de un minuto.
De ahí, lanzé BitCorp,
que básicamente fue el primer proyecto
que me dieron una beca.
Me fui a Bélgica con ese proyecto
a aprender una empresa de software durante 6 meses.
BitCorp era un B2C.
Y bueno, long story short,
llegamos al punto de la pandemia
y decidimos pivotar.
Pero bueno, si quieres, te cuento un poco
en resumen la transición.
Para mí lo más importante es...
¿Qué era BitCorp?
BitCorp era un Twitter en vídeo.
Era una plataforma para generar topics
y cadenas de opinión en vídeo, en vez de texto.
Tipo Vine.
Tipo Vine, conectado con un componente de TikTok.
Con threads.
Con threads de conversación en vez de bailar
y de salir gatitos.
La idea era que los niños hablaran de topics.
Pues eso, hablaran de la ruptura de Selena Gomez
y Justin Bieber.
El confl...
Quien toman es Quiggy Colacao, cosas así.
Se tenías que crear un topic
y la gente hablaba contigo de ese topic en público, en vídeo.
Como un foro.
Pero en vídeo, sí.
¿Y qué pasó?
Nos estancamos por...
No conseguimos viralidad.
Nos hicimos súper expertos en todo lo que no hay que hacer
para conseguir network effect.
Pero supimos cosas que tenemos que hacer
para network effect, que pueden aplicarse
también hoy en día a Camillion.
Y a partir de ahí decidimos que el estancamiento
no era signo de morir
y creamos un plan de No Time To Die
donde nació Camillion
en la pandemia.
¿Qué no hay que hacer para...
para hacer network effect?
No hay que pagar en publicidad influencers.
No hay que crear...
analíticas que no sean
feasible y reliable
porque te puedes engañar a ti mismo.
Estás pegando un pie en el tiro.
No, mi retención es buena.
¿Pero qué grupo de usuario estás cogiendo?
Mira realmente los datos.
La viralidad, hay que medirla
con relatividad a lo que está pasando en el momento.
Hay que mirar datos agregados.
No puedes mirar un dato de momento concreto.
Muchas cosas que...
el network effect en sí
si mides bien el ciclo en caso de
bitcore, creación y consumo
si algo falla o estás metiendo más dinero
de que gastas y estás perrevenido y estás muerto, básicamente.
Tiene que generarse órganes.
¿Había gente subiendo cosas? Sí.
Casi 70.000 usuarios diarios.
70.000 usuarios diarios.
Es mucho, ¿no? Pero quemábamos
mucho dinero.
Y hablaban de...
Nesquik y Colacao.
Intentamos lanzar un teleprompter.
Esto es muy curioso.
Creé hasta un teleprompter en el producto
donde queríamos que recitaran poesía
o que narraran historias que le subíamos
nosotros con un sistema de contenido
para que en vez de subir vídeos de Nesquik y Colacao
hablaran de cosas como más profundas
y nadie utilizó esa funcionalidad.
Otro learning.
Quítese funcionalidades absurdas que se te ocurren
en cuanto a equipo producto antes de lanzarlo a producción
porque cuesta mucho dinero hacer una funcionalidad.
A ver, ¿qué pasa con las redes sociales?
Es que tú creas una infraestructura
y luego la gente la utiliza como quiere.
Y hay que hacer double down y facilitar.
Twitter nació para contar lo que estaba haciendo ahora mismo.
Como si alguien le llegara a importar.
Y luego se convirtió en una herramienta
de una categoría nueva que se llama micro blogging
que nadie había utilizado hasta el momento.
Es correcto.
¿Podría salir algo parecido de Bitcoin?
Sí, podría haber pasado.
Lo que pasa es que nos dimos cuenta
que la ventaja que tienen los componentes públicos
que tiene Twitter lo hacen bueno al ser texto.
Es decir, tú dices tu opinión como un personaje semianónimo.
En el caso de poner tu imagen o de hablar con tu cara
también pensamos en anonimizar al usuario.
Es decir, poner emojis o animojis o avatares.
Porque el hablar de tu opinión
no es lo mismo que subir una imagen a Instagram
o una foto donde estás guapísimo o guapísima
o mandar un videotik-tok
donde estás bailando y te las he preparado tres horas.
Ahí había un claro error profundo de Product Market Fit Nuestro
que era entender que la gente de 15 años
no quiere poner su cara para algo que no sea
quedar muy bien ante su audiencia.
Y eso limitaba mucho el network effect.
Al limitar el network effect,
no nos permitía crecer orgánicamente
y había un límite de fondos.
A pesar de que hubiésemos levantado
75 Business Angels Capital durante cinco años.
75 Business Angels.
Claro, es que a nosotros en Indignos
llegan proyectos de redes sociales, ¿no?
Gente que quiere hacer algo parecido, ¿no?
Y claro, la pregunta es siempre
¿tú y cuántos más?
Todo el mundo quiere hacer una red social.
Creo que cada cinco minutos alguien está creando
una red social en el mundo.
Porque el problema de la socialización
es un problema muy extendido.
Somos un ser social, ¿no?
Esto es un problema, el socializar,
el comunicarse con otra gente.
¿Por qué tú?
Cuando vas a levantar pasta y cuentas
¿quiero hacer la siguiente red social?
¿Qué cuentas para que 65 Business Angels
te den dinero?
No lo sé.
No dinero a mí mismo ahora mismo.
No lo sé, la verdad.
¿Qué contabas?
Que había visto una oportunidad
que la parte colaborativa en los vídeos
no existía,
que siempre me apasionó el vídeo.
Esto sí que viene desde pequeño.
Y que las redes sociales
eran muy individualistas.
Y todo el mundo empezaba a subir
cada vez más fotos y más vídeos
y todo el mundo era como muy desagregado, ¿no?
Bernat es Bernat, Adri es Adri
y ya.
Y dije, aquí hay elementos que no estamos perdiendo.
Es decir, Bernat y Adri están hoy hablando aquí
en un podcast
que nos une a nivel visual
este momento.
O si tenemos un pensamiento en común.
O si tenemos una idea en común.
O una conversación que queremos hablar.
Y eso en vídeo no existía.
Entonces les conté mi visión. Llegué a San Francisco también
en varias ocasiones.
Llegué a hablar con Parnes de Greylock
que estaban invirtiendo en ese momento en Musicali.
Fondos B2C muy grandes.
Y me acuerdo de tener conversaciones
de imitation loops
donde Musicali estaba empezando.
Y aprendí muchísimo
de las conversaciones.
Pero claro, la ejecución que pude
hacer en ese momento era muy limitada.
Dado a que mi experiencia era muy
básica.
Y que era un reto muy difícil.
Desde España.
¿Pero tú te fuiste a San Francisco? Esto no lo hace todo el mundo.
Es una cosa que nosotros cuando nos la contaste
nos gustó.
Parecías dispuesto a todo
para hacer que esto pasara.
Ya habéis visto que me iba a vivir a México.
Lo hemos validado.
Tú ibas ahí y contabas
la misma historia
a Greylock
y a grandes fondos.
Y te dijeron que no.
Por supuesto que me dijeron que no.
Con razón.
Y si
te hubieran dicho que sí.
Ha sido
un category
líder allí.
Nos habríamos trasladado allí.
Habríamos dirigido el producto desde allí
con gente buenísima de producto
de la zona de Palo Alto
y de California.
¿Son de fuera todos?
Sí, pero vivían allí.
Vivían ahí en ese momento.
Y habríamos pues
imagino que ha aprendido muchísimo por lo menos.
Y haber
llegado seguramente a
un exit.
Porque nadie ya hoy en día
le planta cara
a los gigantes.
Te has aventurado mucho,
con esta proyección.
No, esta categoría no tenía sentido.
Sí, porque le habríamos dado la vuelta.
Habríamos prendido con gente
y pibotado internamente.
Algo muy parecido a TikTok.
Probablemente.
Podía ser que el TikTok
es latinoamericano.
Tiene sentido un TikTok latinoamericano.
Tiktok es TikTok.
Es chino, de hecho.
Exacto.
Musical y era americano.
Luego lo absorbió TikTok.
Y eso lo convierte en plataforma global.
China. Pero los comportamientos de musical
y no tenían nada que ver con los de TikTok.
De hecho, el modelo de negocio es diferente.
Si hubiésemos empezado desde Latinoamérica
probablemente por cultura
a ser medio latinos
en la parte social,
que es un reto a nivel mundial.
Y habríamos conseguido un nicho de mercado
en Yamalé,
Reggaeton,
en México, Colombia,
Chile, Perú.
Vaya universo para el otro perdido.
Sí.
Estoy muy triste.
¿Qué pasó en el universo real?
Te dijeron que no. Volviste.
Volvía...
Y te quedaste sin pasta.
Me estaba quedando sin pasta.
Y le dije al equipo
que no había tiempo para morir
y ya no íbamos a levantar más rondas con esto.
¿Qué íbamos a pivotar?
Les propuse la idea de
Camillion
y les encantó.
El equipo, mismo equipo de ingenieros,
que desde aquí
llevamos cinco años trabajando juntos.
Decidimos cambiar el modelo totalmente
a un B2B durante la pandemia
encerrados en casa, cada uno en su casa
de España
y lanzamos un prototipo con un ICO del estado
porque ya no nos quedaba dinero.
¿Os dieron el ICO?
Sí.
Una empresa que palmaba pasta.
No sabemos cómo, pero nos dieron un ICO.
¿Vale?
Sacamos un MVP. Cero ingresos.
Cero ingresos.
Sacamos un MVP
y con ese MVP nuestros inversores
de Bitcorp entraron
una ronda family friends and fools
que nos permitió sacar
los primeros 17 empresas
que utilizaran Camillion.
De los 75 inversores
Business Angels
¿Cuánto invirtieron en Bitcorp?
1,9 millones.
Hostia, es pasta, ¿eh?
Sí, sí.
¿Y todo en tickets pequeños?
Sí. ¿De cuánto?
Average 30.000.
50.000.
Entonces estos mismos
inversores
en un momento dado cuando tú descubres
que ya no hay oportunidad
que te vas a quedar sin caja
y vas a hacer otra cosa.
Tú tienes dos opciones.
Una es cerrar la empresa
y abrir otra
y si quieres invitar a los inversores
que inviertan
o decirles, pues mira, esta misma empresa
ahora se va a dedicar a otra cosa.
Exacto.
Esto es una situación que viven
esas dos opciones están claras
y la segunda es la única valia.
Es decir, un empleador llega
por sus habilidades
y por la gente que ha apostado en él
o en ella y en ese caso
decidimos darles
acciones de la nueva compañía
y a invitarlos a formar parte de Acostecero
del nuevo venture. Les dimos equity
evidentemente reestructurando el CapTable
porque si no era imposible
pero todos hoy en día son socios de Camillion.
¿Cómo se hizo esta reestructuración?
¿Cuánto tenían de Bitcoin los socios?
75 socios.
¿Tenían mayoría?
Majoría.
Y acabaron con una minoría
reducida, es decir
entre el 10 y el 20% en total
pero que les permite
en caso de éxito recuperar la inversión
ya al precio de lo que pusieron
en la próxima ronda.
Esperemos.
Estos 75 socios
entre el 50% se convierten
entre el 10 y el 20, que hay un 100% de diferencia
pero vale
en la siguiente empresa, que es Camillion
pero no es una empresa nueva, es la misma.
Es una nueva empresa.
Abierta en Delaware
ya pensada para un mercado global
con mecanismos más flexibles
para entrar en venture capital. La anterior era España.
Sí. ¿Por qué decides abrirla en Delaware?
Por tener mecanismos más flexibles
pensando en mercados globales
siempre he querido montar una empresa
a líder de categoría
y no se puede ser líder de categoría.
¿Con lo cual te has inventado una categoría?
Visual productivity
líder de categoría ya está.
Y de ahí pues eso
permite tener flexibilidad
pues tener mecanismos
más rápidos para hacer un safe
tener mecanismos más rápidos
para hacer una operación corporativa
sin tener que pasar por notarios
y por temas
de mercado arcaicos
como pasa en España
y esto permite otros mecanismos
como el stock options
que no son phantom shares
que van mucho más ligados al resultado
el empleado lo ve más directamente
nos permite también estar ahora mismo
con una sede principal
con una NIP principal
y también tener España como operación
y México como operación
es decir, es una forma de irnos a un mercado
global
y luego globalizar.
¿Tú has oído hablar de la nueva ley de emprendedores?
No mucho.
He visto algún post por ahí.
Alguna de estas cosas la ataca
con un horizonte muy corto
desde la creación de las tardas
pero si efectivamente te genera muchas más ventajas
y sobre todo esta facilidad que te da
de hacer empleos en ese capital
con un signatory o un docusign.
Exacto.
Entonces, tú haces la refundación en esta empresa
los socios invierten
en frente a familia.
220.000 dólares.
220.000 dólares.
Con ese dinero
¿Qué haces?
Conseguir 17 empresas
startups
y una empresa de retail
de forma orgánica.
16 empresas de mentira y una de verdad.
16 de mentira y una real
de una cosa que no sabíamos que era cosmética
porque nadie en el equipo había usado una creba nunca
y empezamos a
investigar qué pasaba ahí.
Y hablamos con el aceo de la empresa
empezamos a investigar
¿Qué es retail?
¿Qué significa?
¿Qué es blue color?
Nadie del equipo sabía esto
y nos dimos cuenta que había una oportunidad
con ese capital y esas métricas
tuvimos la gran suerte de conocer
a Bernat Ferreiro
que no sé si los conocís aquí
a verme la pelota
Bernat y un par de inversores más
en la ronda presita
y bueno, ya está ahí.
Eso conseguimos con esos 220.000.
O sea, los 220.000 dólares fue
básicamente el objetivo de engañarme a mí.
Básicamente enamorarte.
Con eso construiste un producto
que utilizaba a alguna gente
y en concreto descubriste un caso
de uso de retail por primera vez
con esta empresa de cosmética.
Y es lo que nos pichaste en nosotros en aquel momento.
Hay una oportunidad del retail
no sabías muy bien dónde
no tenía mucho pipeline.
Nada, no tenía pipeline.
Teníamos un CRM
que teníamos gente interesada
y leads que habíamos conseguido de online
pero nada, eso era
como empresas de 10, 15 empleados.
Luego nos pillas en un momento
donde nosotros nos reuníamos
con nuestros compañeros
y socios de Nidnik
y ejecutivos que invierten con nosotros
y me contaste
seguramente me generaste urgencia
de esos artificiales.
¿Puede ser? ¿Qué cerramos?
No lo recuerdo.
No recuerdo nada.
Y te dijo, pues mira,
vente la cena que estamos haciendo
y te viniste ahí, cogiste el micro
y nos soltaste este rollo.
Sí, creo que fue así.
Y te dijimos,
entramos.
Es súper rápido, me lo dijiste
y creo que en 24 horas o algo así.
A parte os lo agradecé un montón
por eso conseguimos levantar
el capital del presid
y aparte os pedí que me invitarais
al Saster.
Ahí da el evento más importante
de San Francisco
que fue justo como dos meses después
de haber invertido vosotros.
¿Y qué pasó ahí? ¿Fuiste a San Francisco?
Sí, pero como había pandemia
tuve que hacer cuarentena en México.
En mis planes no había
puesto México en el mapa
y gracias a vuestra invitación
tuve que ir a México.
Ya hemos invertido.
Tuve que pasar por México
y por casualidad
conocí al CEO
de Petco.
Puedo decir el nombre porque
conozco el nombre de todos los gerentes de la tienda
de Petco que es una empresa americana
y mexicana que venden comida
para animales.
Le piché el producto
y me dijo, esto tiene un sentido brutal.
Veníamos con
un pensamiento de Cosmetic
una empresa de 13 empleados
con dos tiendas
y estar en una empresa de 3.500 empleados
con 120 tiendas.
La decisión más lógica habría sido
validarlo en una empresa de retail más pequeña
pero en ese momento decidí
volver a México en noviembre
y en enero mudarme a México.
Me mudo a México
Encuentras un cliente
en México
y decides mudarte a México.
En Nigeria
¿Te mudas a Nigeria? Por supuesto.
Sí, sin dudarlo.
Aparte porque
lo vimos clarísimo
cuando vimos los problemas que tenían.
Tenían 27 grupos de WhatsApp
con 500 personas de cada grupo
súper destruido.
El producto aún estaba 25 veces
antes de lo que está ahora
pero el pensamiento fue
si estoy ahí
y si vivo su día a día
que fico con ellos
y justo es lo que he hecho durante los últimos 7 meses.
He estado viviendo dentro de las almacenes
de las tiendas en el corporativo de PEDCO
entendiendo los problemas que tienen el día a día
hablando con mi equipo en España
para darles todos los insights posibles
activando estas tiendas
para que lo usen
y construyendo un producto que escale
a cualquier empresa
que necesite visual productivity.
Lo de crear una categoría está muy bien
pero el problema es
conseguir demanda con esta categoría
que nadie conoce, nadie busca.
Si tú te
marcas dentro de una categoría
que ya está en Garner, en GitHub
en la caerra, en estos categorías
estos marketplaces de software
igualmente empiecen a generar demanda
empiecen a generar demanda la categoría
pero si tú la creas
vas a tener un doble trabajo
que es explicar la categoría
No tenemos que explicar tanto la categoría
es más un tema de conceptualización
nuestro de que tengamos clara la visión
y como hacia dónde vamos
porque la realidad es que lo que estamos haciendo
es una herramienta de productividad
pura de blue collar
Esa es la categoría
El visual es un elemento que no
quiero que se lo olvide a nadie en cambio nunca
porque es nuestro corazón
el corazón de la empresa es
ponemos ojos y ponemos vídeo y foto
que es de dónde viene Adrián
y de dónde va Adrián
es con vídeo y con foto
a las tareas
Pero esto es partir
de la solución
Adrián viene del vídeo
depende del problema
del mercado igual
dentro de dos años
todo pasa en el metaverso
Partimos de la solución
es correcto y eso ha sido un grave error
porque hemos partido de tener una herramienta de vídeo
y de foto que funciona muy bien
y hemos tenido que identificar
el problema y encontrar el problema
eso ha sido un reto
que no recomiendo a ningún emprendedor
que lo plantee de esta forma
que empiezo la solución y de vuelta por el mundo
porque ha sido casi de casualidad
como os he dicho que encontrar este cliente
que pasa pues que no sólo
petco sino otras empresas
muy grandes de México están en el pipeline
la empresa más grande retail del mundo
también quiere hacer un piloto
vamos a operarlo con ellos
que no es Amazon
la otra
y tenemos
un montón de prospects
super buenos dentro
de lo que es el ecosistema mexicano
entonces
la categoría
está definida que es
quiero que me mandes fotos de tus tareas
hay que productivizarla, hay que digitalizarla
y será visual
o será lo que sea, lo que está claro
es que hemos encontrado un problema
partiendo de una herramienta que teníamos
y porque veníamos de un pivot
y no queríamos morir
y porque queríamos conseguir
encontrar un product market fit
que creo que ya estamos muy cerca
del camino
más largo y todavía nos queda
parte de ese camino
porque tú llegas de ahí en México
y dices bueno aquí tengo algo
tengo algo, me tengo que dar y explorarlo hasta el fondo
Enterprise
cuando te metes en Enterprise
es importante cada cliente de
vida, o sea no puedes decir
una solución masiva
venda desde mi casa, no
Enterprise tiene que entender con mucha profundidad el problema
y construir la solución
casi con el cliente
y con una mentalidad de abstracción de decir
igual esto, lo tiene otra gente
no voy a poder productivizarlo
pero no puedes dejar de lado
la venta marginal
porque sin esta venta
no existe
entonces tú te centras de los almacenes
empieza a pasar tiempo
y eso que es pipeline
nunca se convierte
yo recuerdo en nuestras llamadas
de
¿cómo van las ventas?
tu primera frase era
¿cómo van las ventas? y luego ¿cómo estás?
¿cómo va la venta?
porque aquí tú estabas luchando una venta
o sea estabas casi jugándote
todo bastante de una carta tenés un par más
que descubriste por ahí por México
pero era una carta, ha sido una carta
era una carta, esto es muy duro también
a 10.000 km
de la base de producto
y en un mercado desconocido
pues ha salido
ha salido porque nos hemos metido
hasta la bodega y hasta el almacén
y un día descubrimos
una tarea que se estaba haciendo en papel
que estaba haciendo un gerente
vivimos literalmente dos semanas
en una tienda en un barrio que se llama Miramontes
y descubrimos
que pasaban por las mañanas a las 7 de la mañana
con un papel asignando tarea
escribiendo la tarea
asignándose a una persona de la tienda y con una fecha
esto
si no hubiese estado en esa tienda en ese momento
no me habría dado cuenta nunca
era un recorrido 4x4
y de ahí
se lo puso la propia empresa internamente
porque era como un todo terreno dando la vuelta a la tienda por las mañanas
es muy curioso
le pusieron este nombre
y le dijimos al gerente
¿por qué no haces este recorrido con vídeo
y les asignas las tareas
de ahí le cambió la vida a ese distrito
el director de operaciones le encantó
y las métricas de engagement
de empleado que era nuestro principal reto
que el vendedor usara la herramienta
se dispararon y se siguen disparando
mes a mes y semana a semana
a nivel de engagement
y ahí pues
el siguiente punto que es
la empleada se tiene que bajar la app ¿no?
en su móvil personal
en su móvil personal
se registra con el número de empleado
de la empresa
y entra en ese espacio de trabajo
en ese espacio de trabajo ya tiene a todos sus compañeros
con los que trabajan de tienda o de distrito
y tiene un sistema de tareas
donde le asignan tareas o puede asignar tareas
aquí empieza a parecer
el concepto de tarea
que antes no estaba tanto
cuando nosotros lo pichaste
era básicamente una herramienta de comunicación
por vídeo
un Slack vídeo
el concepto de tarea nace
de entender
que las empresas de retail
y las empresas blue-collar
lo que tienen
más necesidades en la parte operativa
y la parte operativa requiere fechas de vencimiento
requiere asignación
por puestos de trabajo
de tareas requiere analítica
requiere métricas
esto se saca totalmente de un
sandbox
de chat puro porque si estás
compitiendo con WhatsApp o le das una experiencia
cien veces mejor que WhatsApp
o WhatsApp siempre va a ser cien veces mejor que tú
meternos dentro de las tareas
nos separa muchísimo de la vertical
comunicación por completo
y encima nos da una
ventaja competitiva con WhatsApp
cien veces superior en cuanto a la productividad
no en la comunicación
eso nos hace que la compañía
pues quiera instalar camillion cada vez
de forma más rápida y de forma más
más inmediata
es con eso porque nuestro racional
este conocimos fue
a ver, categoría
muy grande, blue color
el retail lo que nos hablabas
desatendida
por la razón que es desatendida
puede haber algo
puede haber algo
y este chaval parece muy driven
muy enfocado, muy resiliente, muy luchador
y si hay algo lo va a encontrar
así fue
y
me acuerdo perfectamente cuando me dijiste esto
y creo que ha sido un elemento
que hemos mantenido
hemos buscado
en cualquier oportunidad
con muy bueno alfato
y con muy buena analítica
donde había una gran oportunidad para explotar
y por eso hemos encontrado
lo que hemos encontrado porque hemos dormido en las bodegas
porque hemos hablado con 17.000 gerentes
y porque hemos entendido un problema
que no era fácil de detectar
a no ser que te fueras a trabajar en una tienda
igual si hubiese hecho prácticas en un zara
lo habría entendido más rápido
esto te ha llevado de cero
a algo
a 4.000 euros de MRR que no está mal
todavía nos ha llegado a la serie A
típica 80.000 euros
100.000 euros de MRR
que típicamente es otra etapa
y luego la siguiente etapa
ya pues igual 10 millones
20 millones de MRR
eso se hace en la primera etapa
donde has conseguido convencer a alguien que pague
pero en este proceso
cuando estabas ahí buscando
la caja
se iba resintiendo
la caja se agotó
¿Cómo es esto?
¿Qué pasó ahí?
Estás a 10.000 km
de distancia
el equipo de producto aquí
te lo juegas toda una carta, un cliente
la caja se va reduciendo
tienes un equipo bastante grande por esa etapa de la compañía
yo es una de las cosas que me preocupaba
de lo del equipo
un equipo de desarrolladores
que más debíais querer mantener
de la anterior empresa y tal
hay un momento dado que te quedas en caja
casi sin caja
habíamos apostado una carta
a este caso de uso
a 10.000 km en un mercado desconocido
con mucho presión
como os he contado me mudé a México
con un cliente Enterprise
validamos un caso de uso
y
hablamos con dos fondos
yo recuerdo mucho en
una llamada que tuvimos
como hacer fan-raising que seguro que habéis hecho un podcast
magnífico de eso aquí y habéis hablado muchas veces de eso
una de más que hice
es con los founders de idny
los founders de idny
y el punto inicial
y yo lo comparto totalmente
es estructura
organización, reuniones
momentum
y a partir de ahí pues estructuras una ronda
tiene sus métricas que demostrar
en este caso eran unas métricas brutales
de engagement con un cliente muy
importante en el sector retail
en México pero poco pipeline
y poco tiempo
y entonces hablamos con dos fondos
y uno de ellos
a punto ya de
no pagar nominas de un mes
nos puso un term sheet
desde un
pueblo remoto de México
en un motel visitando una tienda de petco
nos dijo que nos iba invertir y que lideraba la ronda
y eso fue
¿tú estabas ya recogiendo las cosas?
no, nunca
pero a ver si hay una ley de la física
¿qué es? la física era que íbamos
si no entra una ronda y íbamos a
hablar con petco y con grupo gigante
que eran los
propietarios de la franquicia
para empezarles a facturar ya
grupo gigante es un nombre
cada vez que hice el grupo gigante
pienso que es un grupo gigante
pero el nombre del grupo es gigante
grupo gigante
muy importante en México
retail es de los más grandes
tienen 5000 puntos de venta de comida
alimentación y sus mercados
y que también han pasado
formando parte del captaibol
como socios
pues eso el plan B era
si esto se aporta valor
tenéis que pagar
bueno, ese era el plan B
el plan C no lo sabía
el plan B era un 10% de mi pensamiento
entonces
llegó el momento de ese term sheet
del mejor fondo mexicano
tier 1
maravilloso y fondo
un fondo increíble
con un partner increíble y con eso
pues
hemos conseguido levantar una ronda magnífica
con otro inversor asiático también
muy importante
con el grupo gigante
y pues eso con todas las perspectivas a favor
porque vemos que hay una oportunidad brutal
que era brutal
estamos muy contentos
hombre, no te digo cuando me llamaste
me dijiste de tener una ronda
la verdad que sí, fue entre lloros y risas
a la vez en lo que te he dicho
en un estado de México, a las afueras
sin conocer a nadie
entre cuatro paredes
en un motel, una semana allí
dije no sé si abrazarle a la cama
o al sofá o a la
o a la farola
para nosotros fue bastante duro
esto porque
nosotros habíamos decidido en estas primeras
inversiones que hicimos
de hacer solo la inversión de descubrimiento
del proyecto, el primer dinero dentro
de la compañía, ayudar a arrancar
proyectos y no hacer follow ons
porque tampoco tenemos la capacidad como fondo
para hacerlo
entonces a veces es muy duro cuando
situaciones como esta no podemos acudir
esto es algo que nos estamos replanteando
de cara al futuro
para poder hacer continuidad
porque en esas situaciones
cuando ves además crees en el emprendedor
y en el proyecto
poder acudir es importante
pero en cualquier caso ninguno de los socios podía acudir
o quería acudir
teniendo en cuenta
que habían hecho mucho esfuerzo y muchos socios eran inversores
de la startup anterior
con una inversión expuesta ya pues casi
seis, siete años era muy difícil
y moralmente ni siquiera me lo planteé
a los nuevos
algunos podían
algunos pusieron un poco
otros no porque no tenéis estructura
y ya
el momento no era nada bueno
para levantar en julio ya sabemos que la inflacción
estaba subiendo los fondos estaban valiendo
de invertir, entonces pues
simplemente había que
focalizarse en petco
y que funcionara las métricas
como que solo era lo que importaba era
que el producto funcionara en el cliente
¿de cuánto fue la ronda que levantaste?
2 millones de dólares
que hemos levantado hace
nada, súper contentos
y pasas de
ya estar, bueno
dices que no ha renunciado, nosotros ya pusimos
una vela
y de esto
a tener 2 millones de euros en el banco ¿no?
si, brutal
¿qué montaña rusa es el mundo de emprendedor?
lo que sí que me ha mantenido
fuerte ha sido
una cosa y que le recomiendo a todo el mundo que escuche este podcast
si sois emprendedores
vuestros hábitos son fundamentales
hay que comer bien, hay que hacer deporte todos los días
durante
o casi todos los días a la hora que sea
cuando puedas
una rutina que me ha permitido mantenerme
fuerte
en tan lejos y en una situación tan difícil
de correr 4 o 5 días a la semana
en
la misma ruta cada día
a la misma hora con las horas bien marcadas
para tener la mente fresca
para atacarnos, atacar a lo que venga
yo sé de tiempo que no te veía y cuando te viste digo
joder, la ronda se te ha puesto bien
sí, la verdad que sí
ha sido todo un conjunto de cosas
esta año también se murió mi abuelo que fue muy fuerte
y decidí
poner mecanismos para
que esa capacidad de resiliencia
que dices que tengo
no bajara ni un punto
y es una parte fundamental, ha sido los hábitos
del día a día
importanteísimo
los hábitos que vino el otro día al podcast
pero a lo bestia
con ese dinero
que
ahora qué
con ese dinero
montar un producto
magnífico
validarlo
en 10 clientes
importantes en México
hacer double down en esta nueva categoría
visual productivity
double down en esta categoría
gestión de tareas visuales
gestión de tareas visuales en retail
en México
en clientes enterprise
poner la facturación
probablemente en
más del burn
ganar dinero
ganar dinero
no sé lo que es
pero es el objetivo
el otro día cuando pagó el primer cliente
después de 8 años es una decota muy divertida
les dije al equipo
que ha entrado le pasamos la nota convertible
o qué hacemos
claro, era el primer dinero de cliente
que entró real en la cuenta
de cualquier empresa que haya montado
en mi vida y fue
magnífico, o sea, tu primera venta
hace 2 meses
hace 2 meses fue tu primera venta
después de 8 años de emprender
tela, no? Magnífico
fue una sensación brutal
la broma fue la nota convertible en el Hans
pero pues eso ya
vamos a reunir Driven ahora mismo
y Product Market Fit Driven ahí para marcar
muy bien las marcas, lo que tenemos que hacer
mejorar la experiencia de los managers
con esta ronda
con un dashboard, mejorar la experiencia del empleado
para que estés feliz, mandando sus tareas
que no se lo vea como un castigo sino como un premio
hacer rankings
y de ahí pues
si el MRR va subiendo en paralelo a estas métricas
genial, no nos importa tanto
la cantidad de MRR sino que haya MRR
y no nos importa tanto la cantidad de
empresas sino que sean buenas
la cantidad de MRR importante, no?
creo que en esta fase es importante
pero nos preocupa mucho más la satisfacción
del propio cliente, el MPES
y que haya un empleado
contento en cualquier tienda de Walmart
no hay psicotomía, Adrián
puede pasar todo, el MRR
lo sé, y normalmente va junto
lo sé, intento
mirar una cosa a la vez, si miro a dos
me puedo distorsionar y no hacer
una de las dos bien
utilizadas de la nota convertible
y has hablado también de un SAFE
como ventaja del modelo americano
¿Qué es esto? ¿Cómo has levantado pastas
hasta ahora? Con notas con SAFE
SAFE notes. ¿Y qué es eso?
resumido
para que no te escuche
es un préstamo
con
opciones de convertirse
en equity del inversor
que le permite a la startup recibir
dinero en menos de
unos minutos, si hace la transferencia
y se firma desde que te conoce
como hizo INDIC con
Camillion, y que permite
básicamente también al inversor ser
más ágil en sus inversiones en etapas
SIT y PRE-SIT
entiendo que
en mercados
como Estados Unidos
y Delaware, no es tanto
el follón que se monta
para hacer una ronda
pero por ejemplo en España, no sé
si el emprendedor es nuevo, pero la ronda
de equity requiere muchísimo proceso
a nivel notarial y
de firmas.
Yo soy muy poco fan del SAFE
te tengo que decir. Ya me lo dijiste cuando invertiste
si no, porque al final
a ti al emprendedor le interesa mucho
al inversor
no tanto
no tienes
el app site
ni la seguridad de tener la acción
no
tienes el app site
entiendo que había un cap
definido que es el máximo de valoración
en la que se puede convertir en la siguiente ronda
tienes algún contrato flotando
igual es que tengo más mentalidad latina
del notario, de tal de esta burogracia
en Estados Unidos estos son contratos
de hecho flotando, funciona todo así
es más fluido
puede tener otros riesgos
evidentemente como tú dices para el inversor
pero si mantienes los principios
de transparencia y honestidad
tiene porque haber nada raro
tiene que acabar se convirtiendo en equity
y todo tiene que suceder como tiene que suceder
es opción A se convierte en equity
opción B se convierte en nada
que es por desgracia lo que pasa en algunas startups
y por eso es más ágil yo creo
si tienes tiempo para validar el product market fit
seis meses
si es determinante que el fundador
o el CEO si está operando
y haciendo el product market fit
tiene que invertir un mes en la ronda
o quince días o invierte un día
puede ser clave
igual por el desgaste
el desgaste en paralelo que puede tener
de esto que luego
le afecta a como piensa en producto
como piensa en tal pero al final
lo que hay que hacer es dejar
que los emprendedores como tú y como yo
y como todos trabajemos en generar
valor y que entender los problemas del
cliente y desarrollar bien la estrategia
tienes board
tengo un advisor y board
board como tal no tengo un advisor y board
y que significa eso
legalmente no es un board
ante los papeles pero sí que actúan
como tal y tenemos una reunión
cada tres semanas ahora mismo
y voy allí con un par de
okr y un par de dudas que tengo
y me van ayudando y me van guiando
y una pregunta
para un amigo
si mañana te vienen y te hacen una oferta
de
50 millones de euros
por camillean
tú vendes
no
no
mañana te hacen una oferta de 50 millones de euros
y tú dices que no
no
vamos a crear una categoría nueva
eso no vale 50 millones
tenemos una oportunidad muy buena
probablemente si no tuviese tanta claridad
del problema que estamos detectando
podría dudar
pero viendo la oportunidad
y el pipeline
es muy cerca
y teniendo riesgo de liquidez
no muy bajo
es una putada que no se puede apagar nómines con el pipeline
podría apagarse igual hay una startup
que inviertan esco no
o que monten un sistema así
que financien en base al pipeline
y lo más lejos que imagines que es
de camillean
que es lo más lejos cuando te pones a imaginar
ahí fuerte que es lo que te viene en mente
no se imaginar
a más de dos años
solo hay pibón en el Aztec
solo es lo único
en dos años
no sabría contestarte
esa pregunta
yo me leí un libro
que me encanta
y lo recomiendo a todo el mundo se llama
The Infinite Game de Simon Sinek
y habla de
la mentalidad infinita versus la finita
si pusiera
un
un sueño
limitado, que es lo que tú me estás diciendo
estaría jugando un juego finito
ese libro habla de que
la mentalidad infinita te permite jugar
a un partido que no tiene 90 minutos
no son 12 jugadores sino que es toda tu vida
es un performance diario o semanal
o mensual
y lo que te permite ser resiliente
o estar 8 años como he estado yo
entonces
lo que sé es que mañana voy a hacerlo
un 2% mejor
y si mañana hago un 2% mejor
en todos los aspectos
o un 1% o un 0,1%
en ciertos hábitos
como te he comentado personales y profesionales
el límite lo van a poner
condicionantes que no dependen de mi
entonces mi sueño
es nunca acabar
de mejorar un 0,1%
voy a ser súper realista cada día
y si llegamos al Nasdaq genial
sería bien
sería muy bien
y la última pregunta
¿México qué tal
la vida?
México es maravilloso
México
me ha
cogido
y me ha tratado súper bien
la gente es súper abierta
es un mercado muy difícil para operar
a nivel enterprise, eso sí
la seguridad no existe
y la ley tampoco
pero está por digitalizar
es un mercado enorme
en América
y es el almacén
de Estados Unidos cada vez menos almacén
y cada vez un mercado más importante
para Estados Unidos
y son 120 millones de habitantes
hay mucha pobreza pero hay una oportunidad
no probablemente
para cierto tipo de negocios
pero a nivel de gestión
y de control y productividad
probablemente es el mejor mercado
si hubiésemos ido a China
me preguntás por Nigeria o por otro país
quizá no haya una necesidad de control
tan fuerte en un mercado
mucho más avanzado
o quizá
y hablo de quizás porque no lo sé
hubiera sido menos
interesante para un CEO de una empresa
de retail, así que México
increíble
vamos a estar basados allí
¿Tú te ves a medio plazo en México?
¿Y largo?
No sabría decirte pero en medio plazo sí
¿Me ha soltado ningún huello?
Todavía no pero si quieres luego
te hago un par de frases mexicanas
¿Has conocido emprendedores de allí?
He conocido emprendedores
sobre todo
99% de fintex
estáis lleno de fintex
el otro día fui a un desayuno
de Y Combinator
de 25 emprendedores
y yo, el único que no era de Y Combinator
y todos
el 80% eran fintex
y había un 20% mental health
y luego pues
los de visual productivity
muy bien
los líderes además
líderes de una categoría única
que hemos creado ayer
oye Adrián pues mucha suerte
muchas gracias por contarnos
tu historia
y enhorabuena por la resiliencia y la fuerza
que has mantenido todo este tiempo
muchas gracias Bernal
muy bien, hasta la semana que viene
somos un ecosistema de startups tech de Barcelona
un equipo y factorial entre otras
ofrecemos más de 5000 metros cuadrados
de co-working a startups
y organizamos eventos diarios para discutir negocio
y tecnología hasta la saciedad
desde idnickfund invertimos en equipos
con capacidad de construir grandes productos
y negocios te esperamos