Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INDIC.
Esta semana, Jordi Romero y yo tenemos en remoto a Gastón Yrigoyen de Pomelo.
En este podcast vamos a volver al mundo de fintech y en particular a la infraestructura
para crear neobancos y servicios financieros en Latinoamérica.
Pomelo se creó hace menos de dos años y ha levantado más de 45 millones de dólares.
Gastón y sus cofounders empezaron resolviendo su propio problema que habían encontrado
en anteriores empresas y en dos años han conseguido captar 60 clientes y transaccionar
más de 100 millones de dólares.
Y además Pomelo también se metió en el mundo cripto y ofrece servicios de toquenización.
Y este podcast es posible gracias a nuestro sponsor, The Nest, The WebHelp.
Os dejo con ellos, que os lo van a explicar mucho mejor que yo.
Gracias Bernat.
Mi nombre es Dani Wardans y soy el responsable de The Nest aquí en España.
¿Qué es The Nest by WebHelp?
Nosotros somos líderes en la externalización de la experiencia del cliente para startups
y Scalabs.
¿A qué me refiero con esto?
Nosotros somos líderes en el servicio de atención al cliente, en experiencia del usuario,
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Somos 140.000 empleados en más de 200 países hablando 80 idiomas con una disponibilidad
24-7 para que vosotros como Scalab os tendréis en el core de vuestro negocio y nosotros
echamos el parne que os acompaña con ese crecimiento.
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o si preferís podéis ir a nuestra web que es denest.webhelp.com.
Muchas gracias The Nest y muchas gracias también a nuestro segundo sponsor que para
el que no lo conozca es Factorial, la plataforma de recursos humanos que permite automatizar
la burocracia, digitalizar los procesos de comunicación entre empresa y empleado, documentos,
información, todo en un solo sitio, accesible para todo el mundo, no solo para recursos
humanos de finanzas, también para los managers y para los empleados.
Muchísimas gracias Factorial, The Nest y muchísimas gracias a todos vosotros por compartir
con vuestras redes el podcast de INDIC.
Nos hace muchísima ilusión y tenemos en cuenta totalmente el feedback que nos mandáis, sin
más os dejo con el podcast de Pomelo.
El emprendimiento mueve el mundo, aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de startups de INDIC.
Bienvenidos una semana más al podcast de INDIC, yo soy Bernat Farrero y estoy con Jordi Romero
que tal Jordi y con Gastón Irigoyen que tal Gastón.
Buenas, ¿cómo están?
Muchas gracias por la invitación.
Así así.
Explícanos, ¿qué es Pomelo?
Bueno, claro, Pomelo, bueno, ante todo es una compañía de tecnología aquí en Latinoamérica.
Nosotros hacemos infraestructura de servicios financieros o Payments Technology como se lo
llama.
Y básicamente es una empresa que comenzamos hace un año y medio basado en nuestras propias
frustraciones haciendo fintech en América Latina.
Solamente para darles así con un pantallazo muy rápido, a mí me tocó armar un banco
digital aquí en Argentina que se llama Naranja X, tiene 3.000 personas y 5 millones de clientes
y durante los dos primeros años que teníamos un fondeo de 50 millones de dólares armamos
un equipo de 280, 290 personas y te diría que el 80% de nuestro capital, nuestro tiempo,
nuestros dolores de cabeza, problemas que tuvimos estaban relacionados con las conexiones
a la infraestructura incumvente, obsoleta que existía en Argentina.
Pero después también nos dimos cuenta que eso es una problemática regional en toda
América Latina.
De hecho, mis otros dos cofounders, uno de ellos fue el tercer empleado en la historia
de Mercado Pago, Mercado Pago junto con Nubank, son las dos fintechs más exitosas de América
Latina.
Mercado Pago es parte de Mercado Libre, que es la empresa de tecnología y la empresa
en general más exitosa de América Latina.
Y él le había tocado escalar Mercado Pago, que es como una billetera virtual a Brasil,
a México, a Colombia, Perú, Chile, etcétera y entonces había tenido esta problemática
que describí pero multiplicado por n cantidad de países porque cada vez que aterrizaban
en un país tenían que hacer exactamente lo mismo, uno o dos años para hacer todas
las conexiones locales, negociar cada una de ellas, integrarse, mantenerlas todos con
jugadores diferentes y usualmente incumventes.
Y por último, mi tercer cofounder Juan, que era director de fintech en Mastercard, el
basigante le vendía Mastercard a la fintechs, fintechs como Mercado Pago precisamente,
Walleye y muchas otras, y lo que sucedía a él es que vendía un contrato y después
pasaba un año hasta que la tarjeta iba a la calle al mercado abierto y al final ese
año de tiempo era precisamente por todo lo que describía antes.
El punto es que nosotros veníamos trabajando en servicios financieros en América Latina
y entendíamos esa problemática de primera mano, de hecho nuestra tesis es primero que
la infraestructura en servicios financieros está vieja, es obsoleta, no está adecuada
y no está apta para los tiempos que corren, de hecho fue construida hace 30 a 40 años
cuando comenzaron los primeros pagos electrónicos y segundo y más importante aún está altísimamente
fragmentada, porque cada país tiene una regulación diferente, tiene jugadores distintos, etcétera,
entonces América Latina no está unificada como continente y esto genera una gran problemática
para lanzar una fintech pero sobre todo para escalar una fintech, y dado que ustedes están
en Europa por poner un… ¿Cómo están muy unificados Europa?
Bueno pero por lo menos tienen un banco central europeo que de alguna manera allana el camino
y fija unas reglas que son bastante continentales, por decirlo, bueno ahora obviamente con el
Brexit ha agregado un poco de complejidad y sí que tienen sus particularidades porque
distintos países tienen distintas monedas, etcétera, etcétera, pero en líneas generales
es mucho más homogéneo, América Latina es completamente heterogéneo y es utópico
pensar que América Latina alguna vez va a tener un banco central latinoamericano que
nos vamos a acabar de poner de acuerdo entre los países y las políticas monetarias y los
bancos centrales y demás, entonces lo que nosotros hacemos es de alguna manera allanar
ese unificar el continente y allanar o simplificar todas esas dificultades precisamente para
que cualquiera que quiera hacer servicio financiero en América Latina lo pueda hacer de una nueva
manera mucho menos dificultosa y dedicando todo su tiempo y su dinero a realmente la propuesta
de valor y el crecimiento de la compañía.
Esto es un pitch que hemos escuchado varias veces, de hecho hace poco ha estado un axe
por aquí, también ha estado velvo por aquí, hay varias gente que quiere hacer esto, pero
no todo el mundo ha levantado pasta de index, sequoia o tiger, que a pues el otro mes levantamos
de 60 millones.
¿Qué hace vuestro producto?
¿Cuál es?
No sé si Jordi, ¿te ves de preguntar algo?
Puedes preguntar para ayudarnos a entender esto, sí, porque has dicho para Latinoamérica
¿no?
Para América Latina ¿Cuáles son los equivalentes?
¿Cuál es el pomelo de Estados Unidos o de Europa?
¿Cuál es el comparable más cercano?
Mira, nosotros comenzamos, bueno, lo que Enventure Capital se llama como el WETCH, es decir, como
la puerta de entrada, digamos, a nuestro negocio, la oportunidad a low-canging de corto plazo
que vimos y que identificamos es las tarjetas, tarjetas de todo tipo, físicas, virtuales,
visa, máster, carde, débito, crédito, prepago, corporativo, ascripto, etcétera, porque las
tarjetas en América Latina son el instrumento que utilizan la FinTech para darle más y
mejores servicios financieros al usuario, a la población, pero también a las empresas.
Entonces, hay un boom de tarjetas, entonces, nosotros identificamos eso como la primera
gran oportunidad, además del segundo dominio que conocíamos muy bien.
Entonces, con esa óptica, nuestro comparable a nivel global es Marqueta, que hace básicamente
Issuing Processing en Estados Unidos, pero hoy es una compañía global, pero generalmente
lo que pasa en América Latina es que tendemos a tener, digamos, las empresas que son exitosas
tienden a tener una propuesta de valor que es más ancha, digamos, más completa, más
robusta, porque el mercado así lo requiere, ¿no?
Entonces, de hecho, si vemos casos como MercadoLidre que mencionaba anteriormente, comenzaron
con un Marketplace para comprar y vender artículo, pero ahora tienen MercadoPago, tienen Mercado
Envíos, tienen MercadoShops, entonces son como un gran conglomerado y es un buen ejemplo
de cómo en América Latina las compañías van creando ecosistemas y en lugar de quedarse
puramente enfocadas en una única vertical.
Entonces, lo que quiero decir con esto, que nuestra visión es mucho más amplia de tecnología
de pagos, ¿sí?
Entonces, comenzamos por el lado de misión y procesamiento de pagos, principalmente con
tarjetas, pero después hay otros tipos de pagos.
Por ejemplo, en América Latina hoy los bancos centrales están empujando muchos sistemas de
pagos locales como PIXEN, Brasil, SPAY, en México.
De hecho, la Fed en Estados Unidos anunció que va a crear algo similar, un poco copiando,
digamos, inspirándose del modelo brasilero que está siendo muy exitoso.
Crypto claramente va a ser otro Riel para pagar, pero eso es siempre el lado de misión,
de quién paga, ¿sí?
Y obviamente, después está lo que se llama el lado adquirente, que es el que recibe el
pago, la captación de ese pago.
Entonces, es otro universo que nos lleva a compañías como Stripe, como Adrien, como
Checkout en Europa, por ejemplo, que a su vez pueden ser pagos online o pagos offline en
punto físico.
Entonces, yo creo que nuestro universo, digamos, de corto plazo es marqueta, pero nuestro
primero es de largo plazo y mucho más amplio.
O sea, ¿hoy el producto que ofrecéis propiamente es este?
O sea, ¿ofrecéis sistema de pago y tarjetas?
Correcto.
Lo que nosotros permitimos es que cualquier empresa, no solamente Fintechs, sino también
las Crypto u otras, por ejemplo, las de Delivery, nosotros tenemos un cliente de llama RAPI,
que es como el equivalente a Glovo, digamos.
Entonces, que emitan tarjetas.
Pueden ser tarjetas Visa, Mastercard, pueden ser de prepago, de débito, de crédito, corporativas,
Crypto, etcétera.
Entonces, nosotros desarrollamos la conexión directa a Visa y a Mastercard, la primera
empresa de América Latina que se conecta y procesa contra Visa y Mastercard en el Cloud,
porque históricamente se necesita un dispositivo que se llama MIP, que es un dispositivo físico.
Y por otro lado, ofrecemos una, digamos, un Value Prop Entwent, que también incluye
el embosado y el Delivery o la entrega de las tarjetas.
Ahí tenemos parno de chips con embosadoras y con courriers locales.
Entonces, cuando un cliente trabaja con Pomelo, se asegura que, digamos, tiene ownership
de punta a punta.
Entonces, no tiene, no puede o no hacer un deal con Visa o con Mastercard, porque puede
apalancar nuestras licencias o puede negociarlas ellos.
Pero tiene absoluta confianza de que hacemos el procesamiento sin ningún tipo de intermediario,
eso que hace que sea mucho más económico, que funcione mejor, etcétera, que tengan
visibilidad de todas las transacciones, pero también se pueden asegurar que las tarjetas
son embosadas, es decir, impresas y distribuidas a los domicilios de sus usuarios o de sus
clientes.
Cosa que generalmente no sucede, uno cuando construye una Fintech tiene que negociar
con Visa o Mastercard, tiene que negociar con una procesadora, tiene que negociar con una
empresa de embosado, tiene que negociar con una o varias empresas de delivery.
Entonces, eso significa que tenés que, digamos, integrarte y mantener múltiples integraciones
con múltiples estructuras de costo y es bastante complejidad.
Al final se termina comiendo mucho de tu fundido y de tu ancho de banda.
Entonces, ese es el primer problema que queremos resolver y lo resolvemos de manera regional.
O sea, nuestros clientes más interesantes son aquellos que no hacen un mercado con POMELO,
sino aquellos que eligen a POMELO para hacer toda la región.
Entonces, si POMELO es tu partner Fintech para hacer toda la región, una empresa como
RAPI, por ejemplo, o como VITSO, que es uno de los exchanges de cripto más importante
de América Latina, puede lanzar en un periodo muy corto de tiempo sus tarjetas en Argentina,
más Brasil, más México, más Colombia, más Perú, en lugar de tener que ir uno por
uno como describía anteriormente.
Entonces, ese es nuestro core value prop a día a día.
Una pregunta.
Gastón, hablas de las tarjetas como un método muy importante de intercambio de dinero, sobre
todo en América Latina.
Pero las tarjetas, si son de prepago, pues son independientes, porque tienen ya un dinero
asociado a ellas y se puede usar.
Pero si son de debito de crédito, tienen que ir contra una cuenta de corriente.
Vosotros también ofreceréis esa cuenta de corriente o esa cuenta de corriente es del
banco local que ya existe.
Sí, muy buena pregunta, Jordi.
En rigor, en América Latina es un poco diferente a como lo describiste, es un poco diferente
al resto del mundo.
Por ejemplo, el negocio de tarjeta de crédito, de crédito en general, se puede hacer prácticamente
en todos los países sin ser una institución financiera, pues una compañía comercial.
En tanto y en cuanto preste dinero de su propio Pianel, de su propio balance, se puede hacer.
Entonces, digamos, el encuadre regulatorio es mucho menor, más fácil hacer ese negocio.
Yo antes mencioné que me tocó hacer un banco digital, ese banco digital de una compañía
hermana, que es la mayor emisora de tarjeta de crédito de la Argentina y durante 30 años
operó sin ningún tipo de licencia.
A mí me tocó hacer la primera licencia en la historia de esa compañía, ese Holden,
que era efectivamente una licencia bancaria y luego lo que hicimos fue incorporamos el
producto de tarjeta de crédito dentro del banco digital.
Pero bueno, tu pregunta, nosotros sí ofrecemos la cuenta con captación de saldos o de fondos
en algunos países, en concreto en Argentina y en Brasil.
En algunos otros países no está permitido, que lo haga un tercero, como por ejemplo en
México, y entonces ahí es donde se empiezan a ver las grandes diferencias entre los distintos
países.
Así que bueno, digamos, estoy tratando de simplificar la respuesta, pero la realidad
es que cada país es un poco distinto, entonces cuando nosotros pensamos en nuestro roadmap,
en realidad lo primero que hacemos es tener un roadmap legal y regulatorio y cuando entendemos
cómo se puede operar en un país, recién viene la localización del roadmap de producto
y recién después el go-to-market en ese mercado.
Pero para entenderlo bien entonces, si tú no te conectas con mi cuenta bancaria, significa
que yo tengo que mandar dinero a la tarjeta de alguna manera y yo voy a, en un cajero
o en un local, pongo efectivo y esto se me carga en la tarjeta para que me vaya repagando
el crédito o cómo se conecta.
Entonces, si no me ofrecéis nosotros un tipo de cuenta o algún sitio donde deposite dinero.
Sí, o técnicamente para que haya una tarjeta tiene que haber una cuenta, lo que pasa pueden
operar como si fuera una cuenta bancaria, pero técnicamente está porque está en nombre
del usuario y efectivamente tiene que recibir, o bien tener una línea de crédito en el
negocio de crédito, o bien recibir ese fondeo que acabas de mencionar y se lo tengo que
poder reflejar.
Entonces, nosotros sí proporcionamos esas cuentas y son hechas por Pomelo con tecnología
Pomelo en Brasil y en Argentina, en los otros mercados hay dos alternativas, o bien nuestro
cliente, digamos la finte con la cripto en cuestión, se desarrolló su propia cuenta
o viene a Palanca en Banco Partner, que ya tiene una licencia.
Vale. ¿Y en qué países estáis Gastón?
En este momento estamos en cinco países, que son Argentina, Brasil, México, Colombia
y Perú y seguramente expandamos a uno o dos mercados más en los próximos meses.
Esos cinco países cubren básicamente el 75-80% del volumen transaccional de América Latina,
entonces digamos que el paredo está cubierto y luego el valor marginal de los siguientes
mercados ya es un poco menor.
Entonces, por eso es como que hemos decidido en este primer sprint, en 18 meses pasamos
de cero mercados a cinco mercados, que es mucho dado que, digamos, son mercados altamente
regulados, etcétera, etcétera, y ahora hemos decidido enfocarnos en esos para tener la
mejor propuesta de valor posible y luego seguramente expandamos algunos más, de hecho
algunos de nuestros clientes quieren llevar a otros mercados, pero bueno, ya hay que
pensárselo bien por esto que menciono del beneficio versus el costo marginal de hacer.
Seguiendo que veis abierto mercados buscando retener o dar valor a unos clientes concretos,
unos pocos clientes concretos que operan en toda Latinoamérica, versus ir abriendo mercados
para buscar nuevos clientes en cada mercado, ¿no? Es más, tener una propuesta de valor
multimercado para clientes más grandes que lo otro, ¿no? Que ir a buscar clientes en
cada mercado.
Sí, no. O sea, nuestra tesis siempre fue una tesis regional. Nosotros creíamos y, digamos,
probó una tesis correcta, porque está generando mucha atracción, que teníamos que trascender
las fronteras de un país, porque en América Latina similamos a las compañías más exitosas,
las de tecnología, que van levantando rondas y se van expandiendo. Tarde o temprano tienen
que estar en más de un mercado. Uno puede crear una compañía muy exitosa solamente
para Brasil, hoy en día solamente para México, pero aún así, en algún momento, esas empresas
deciden expandirse. Entonces, si vemos, por ejemplo, el caso de Nubank, que quizás el caso
más paradigmático de una empresa en Brasil, ya tiene presencia en México y en Colombia,
¿no? Y si vemos cualquier otra empresa, seguramente empieza por un mercado, pero después, obviamente,
las exigencias requieren ir a más mercados y ampliar tu tamaño de mercado, etcétera.
Entonces, nuestra tesis siempre fue las empresas más exitosas van a tener, más temprano que
tarde, capilaridad regional, y van a ir seguramente a estos 5 o 6 mercados que mencioné, probablemente
a otros. Entonces, queremos ser ese partner regional para todas estas empresas. Hoy, si
miramos nuestra base de clientes, tenemos más de 60 clientes y los hay de todo tamaño,
el 90% de nuestros clientes son empresas de tecnología, pero hay empresas de etapa semilla
que básicamente construyen su fintech por primera vez arriba de pomelo, o sea, pomelo
como infraestructura básica, de la misma manera que se utiliza Amazon Web Services, se utiliza
pomelo y empiezan a construir arriba. Y después tenemos empresas unicornio, pre-IPO, que usan
pomelo para lanzar el producto de tarjeta con sus distintos flavors, digamos, en cada uno de los
países que mencioné anteriormente. Así que, bueno, por el momento somos como agnósticos al tamaño
de los clientes y también es fuente de aprendizaje, obviamente. Además, nosotros que trabajamos en
tecnología sabemos que toda empresa grande siempre empezó siendo pequeña, entonces también nos
interesa poder ayudar en cubar esas empresas y que puedan lanzar y escalar servicios financieros de
una manera diferente y más eficiente a como lo hacían, digamos, de antaño, ¿no? De hecho,
tenemos un programa que llama Pomelo for Startups, que son, digamos, beneficios y un pricing y una
atención exclusiva para startups. Está customizado específicamente para las necesidades de ese
segmento. Belvo, entiendo que es diferente de vosotros. Belvo es más un agregador y enriquecedor,
digamos, de formación de transacción. Es más un project. Es más un project. La infraestructura.
Correcto. Belvo, sí, los conocemos bien. Muy buen equipo, muy buena compañía. Ellos lo que hacen
es open banking. Entonces, el open banking hoy en día en América Latina está, digamos,
abiertamente aceptado en Brasil. Colombia y Chile están yendo hacia allá. Después hay algunos
mercados que son un poco más restrictivos. Pero sí, general, open banking está muy relacionado
con la portabilidad de los datos. Este concepto de que el usuario es el propietario de los datos,
sino así la institución financiera. Entonces, se los puede portar y poner a competir a las
instituciones financieras por una mejor línea de crédito, una mejor tasa o lo que fuera. Y después,
el open banking, generalmente, lo que tiene es un producto como de iniciación de pagos. Entonces,
a responder tu pregunta, en todo caso, podemos complementarnos muy bien con Belvo. No hay
un overlap, digamos, o una competencia, sino que más bien tenemos dos stacks que son totalmente
complementarios. Y de hecho, yo creo que si mirásemos la base de clientes de ellos y la nuestra,
probablemente hay varios nombres que se harán. Rappy. Rappy. Están siempre nosotros. Bueno,
ahí está. Está en su home, también. Todo el mundo utiliza Rappy como referencia en el mundo
de la startup. En Latinoamérica es muy importante, ¿no? Rappy es una empresa, digamos, yo diría,
como de la segunda camada de empresas tecnológicas, la primera camada, binomercado libre, pegar,
globa, etcétera, y un poco a fines de los noventas. Rappy es una empresa que ya no sea ojo a siete,
ocho años. Rappy es el primer unicornio colombiano. Y Rappy tiene también la particularidad que
tiene una Rappy mafia que es muy potente, ¿no? Este, digamos, hoy creo que uno mira la comunidad
emprendedora y Rappy es la empresa que más Founders ha incubado y ha generado. Entonces,
también es muy conocida por eso, digamos, una gran escuela, el emprendedurismo.
Y el estado del arte en cuanto a neobancos en Latinoamérica, porque aquí ha habido, bueno,
hubo un boom en Europa, ¿no? Y de boom a un poco algunos, bueno, muchos murieron, ¿no? Y quedarán
los más grandes. Pero ¿cuál es el estado de arte en Latinoamérica? Has hablado de Neubank
en Brasil, pero ¿hay otros grandes bancos? Sí. Neubank es el banco digital más grande de
Occidente, no solamente de América Latina, de todo Occidente, incluyendo Europa, incluyendo Estados
Unidos, Canadá, etcétera. No recuerdo ahora cuántos millones de clientes tienen, pero algo así como
25, 30 millones de clientes. Ellos comenzaron siendo una tarjeta de crédito para hacer inclusión
financiera en Brasil y luego se fueron convirtiendo en un banco, ya tienen presencia en Colombia,
en México. La verdad es que son muy buenos, son muy potentes, tuvieron su IPO el año pasado.
Después, mercado pago, si bien técnicamente no es un banco, opera como tal, ofrece productos
bancarios a través de partnerships con terceros. Por ejemplo, aquí en Argentina tienen un fondo
remunerado, es decir que, digamos, en mercados inflacionarios, como, bueno, ahora hay inflación
en todo el mundo, pero en América Latina hay más inflación que lo que ustedes están acostumbrados,
entonces la gente... Es el medio de Argentina, ¿no? Claro, entonces la gente, digamos, tiene el
riesgo de perder dinero todos los días, entonces es muy común que se dé una buena tasa. Bueno,
una buena entre comillas, porque muchas veces con suerte empata la inflación, pero Basiante
Argentina es un país donde, si yo cobro mi sueldo hoy y no invierto el dinero hoy, estoy perdiendo
quizás un 5% por mes por inflación. Entonces, el comportamiento típico es que la gente sea
vuelta y pone el dinero en un fondo común de inversión, que te da una tasa, o lo que se está
viendo mucho, sobre todo en la gente más joven y sobre todo la gente de traje en tecnología es en
Stay Wall Coins, porque, bueno, es un hedge contra la moneda local, es una forma de dolarizarse y
además es una dolarización inteligente porque tiene un yield que suele dar el crypto exchange y
también un cashback por las transacciones con tarjeta, ¿no? Entonces, bueno, después si quieren
entramos en eso para no desviarme de tu pregunta de los neobancos, bueno, marcado pago, digamos,
es por excelencia, digamos, una wallet, barra entidad financiera en algunos países, este,
meramente digital, que es muy, muy potente y está integrado a todo el ecosistema de
mercado libre, ¿sí? El gran impulsor de los códigos QR en América Latina, que han traído de China,
de las experiencias como Tense, etcétera. Y después hay otros, por ejemplo, en Argentina,
tenemos a Walla, que también opera en México, en México hay unos cuantos, en Colombia hay unos
cuantos. Entonces yo te diría que quizás estamos viendo, digamos, con algunos años de retraso,
dos, tres años, lo que ustedes vieron con N26, con Revolute, con Monso, con todos estos,
empiezan a salir bancos digitales B2B como Cuanto, por ejemplo, en Europa, y también estamos empezando
a ver consolidación porque, evidentemente, lo que pasó en los últimos años es que hubo una
tremenda proliferación de billeteras y de bancos digitales, pero no todos logran tracción,
entonces algunos desaparecen, igual que lo que mencionabas Bernat, otros se compran entre sí,
entonces estamos entrando en una fase de consolidación. Pero yo creo que el Banco
tradicional latinoamericano está en menores condiciones de competir y de hallornarse de
lo que quizás hemos visto en Estados Unidos o quizás vean ustedes en Europa. Entonces yo sí
creo que en el market share futuro de los sistemas financieros latinoamericanos, los plays 100%
digitales y que van a ser relevantes. Pasa un poco que muchas fintech empiezan con una feature,
con un vertical y van añadiendo más funcionalidades y se acaban convirtiendo o acaban aspirando a
hacer un Banco. ¿Es algo que os va a pasar a vosotros también o queréis acabar siendo un Banco?
Nosotros no, nosotros somos un play 100% de infraestructura, no tenemos ninguna intención ni
apetito de ser Banco ni B2C ni B2B, nuestro modelo es más bien B2B2B o B2B2C. Entonces nuestra
intención es estar por detrás, en realidad nuestra intención es crear un nuevo sistema,
unos nuevos rieles o cañerías de pagos en América Latina sobre la cual se construye el
ecosistema. Vamos a ver, de hecho estamos viendo, muchos de nuestros clientes migran de sus proveedores
incumentes hacia nosotros y muchas empresas, empresas a construir sobre nosotros. Entonces
nuestra visión es ser mucho más como un Chrome, o sea porque digo Chrome. Yo trabajaba en Google
cuando se lanzó Chrome y Chrome hoy en día lo tenemos completamente incorporado, es como
es nuestra ventana para entrar a internet a punto tal que ni siquiera como pensamos que
estamos abriendo Chrome, es casi como automático, pero sin Chrome no puedo operar en internet. Entonces
para nosotros éxito sería digamos que la industria financiera latinoamericana opere sobre
pomelo incluso de manera transparente, casi sin darse cuenta, es decir el usuario o la empresa
que consume servicios financieros no tiene ni siquiera por qué saber que pomelo está operando
por detrás. Dicho esto, lo que comentás Bernat es cierto, o sea algunos de los ejemplos que te
di Mercado Pago, Wallah, Nubank también, todos comenzaron con algún feature, Mercado Pago comenzó
con la recarga del celular y el pago de las facturas, Nubank comenzó con la tarjeta Crayto,
Wallah comenzó como una cuenta con una tarjeta prepaga y después todo fue evolucionando a banco
o casi bancos, o sea comprando bancos con licencias o haciendo filings en los distintos mercados para
obtener sus propias licencias, bueno han habido distintos playbooks, pero lo que estamos viendo es
que un poco digamos los bancos quieren ser fintech porque les interesa la principalidad y la
cotidianidad y la fintech quieren ser bancos porque les interesa la rentabilidad de los bancos y la
captación de saldos baratos. Y después las cripto también quieren ser fintech y quieren ser
bancos, o sea que todos quieren ser todos básicamente es lo que estamos viendo ahora y de hecho si te
vas a ver a Mercado Pago o a Nubank en Brasil ya son todos porque son billetera, son cripto y son
banco en términos generales. Y te has dejado Gastón que los SaaS también quieren ser fintechs y
bancos y todos, hay una convergencia increíble, cada vez hay más aplicaciones de dominio de
vertical que empiezan a meterse en intermediar pagos o hacer tarjetas factorias sin ir más
lejos, hace poco lanzó una tarjeta de Expense Management, con lo cual la línea es muy borrosa
hasta la vez más. Exacto, bueno supongo que ya haremos la tarjeta de factorias en América
Latina pero dejando eso de lado. Tenemos que hablar, tenemos que hablar. Dejando eso de lado,
te voy a contar algunos casos muy interesantes. Nosotros lanzamos hace un mes aproximadamente
una tarjeta para una compañía llamada Agrotoken. En América Latina el agro es quizás la industria
más importante de toda la vida, o sea en Argentina sin duda, de hecho nosotros somos como grandes
exportadores de granos, de soja, de carne al mundo etcétera, siempre ha sido como el gran modelo
de Argentina en muchos otros países en Latinoamérica. Pero ¿cómo opera esta industria? O sea tiene algunos
elementos que son increíbles pero son como todavía de la época del truque, o sea es como si fueran
de hace dos o tres siglos atrás. Entonces un productor de soja por ejemplo, acá en 500
kilómetros en la provincia de Buenos Aires, bueno yo digo 500 kilómetros porque para nosotros es
poca distancia pues ustedes ya están como dos países más lejos, pero o sea te basa la zona rural en
Argentina y un productor de soja, un agroexportador, tiene lo que llaman una silo bolsa que es básicamente
mete toneladas y toneladas de soja en una bolsa de color blanco típicamente que está estacionada,
digamos está frenada en su campo y que después va a vender la soja igual que el trigo etcétera,
son comoditas y cotizas en Chicago, tienen un precio marcado etcétera. ¿Qué pasa? La soja
muchas veces se usa como truque, o sea literalmente puedo dar media silo bolsa y ir a comprar una pick up,
o sea una camioneta, un auto, un coche. Entonces lo que hace agrotoken es muy interesante porque
está generando mucha disrupción en esa industria y en el agro en general, entonces ellos lo que hacen
es tokenizan el activo, tokenizan en este caso la soja o el maíz, de hecho han creado un token que
llama por ejemplo un CORA, C-O-R-A, un CORA es una tonelada de maíz, entonces el maíz que está en el
campo del productor ahora es un CORA y ese CORA vive en el teléfono y cotiza a precio de mercado
como cualquier commodity y con la tarjeta puedo ir a comprar y en lugar de estar usando dinero estoy
usando mis granos que después obviamente están custodiados por un tercero y que tienen un precio
marcado y ese es un caso uso que yo encuentro interesantísimo, lo lanzamos hace un par de meses,
de hecho el fundador es un ex número uno de Polo a nivel mundial, un ex jugador de Polo,
campeón mundial de Polo que... Tiene un cofundador. No, siempre ha estado muy ligado al agro,
entonces conoce bien ese negocio. Polo es como jugar a gol desde un caballo para entendernos.
Exacto, es un deporte ahí bastante exclusivo que se juega en Inglaterra, Estados Unidos,
en Argentina, de donde acá es relativamente popular, pero es un deporte de poder adquisitivo muy,
muy alto, pero también muy tradicional. Pero no importa, no viene el caso,
es un ex deportista de LEAP que está muy asociado al campo porque el Polo es un deporte
de campo y se necesitan caballos muy buenos, etcétera. Y bueno, ese es un ejemplo perfecto de lo que
estabas comentando Jordi, o sea, es una industria tradicional que está pasando por un proceso de
disrupción y de digitalización y que le metieron un layer de cripto y que nosotros hicimos esa
tarjeta y lo está transformando completamente. ¿Y por qué hace falta el cripto? O sea,
me pude preguntar lo mismo. ¿Qué decías tú? No soluciona ya esto, yo no puedo vender un futuro de
trigo o de soja y pedir un préstamo contra ese futuro. Sí, lo que pasa es que ellos decidieron
tokenizar porque creen que es un layer adicional de valor. Por ejemplo, esas transacciones quedan
registradas en blockchain, de hecho, una de las primeras transacciones y no la primera que fue
hecha con blockchain contra visa en este caso. Y después, obviamente no me corresponde a lo
de su negocio, pero si uno piensa en otros activos, o por ejemplo, la energía, la energía es un poco
menos tangible, entonces si yo tokenizo la energía y mañana quiero vender, por ejemplo,
no sé, megawatts de energía solar, entonces tiene mucho sentido la tokenización. O sea,
el grano al final físico es verdad, digamos, técnicamente no sería necesario tokenizarlo,
pero me parece que ellos, ya que iban a hacer esto, es como que agregaron esa capa de cripto.
Y después, el otro punto interesante es que se puede empezar a dar líneas de crédito contra
eso, porque al final si yo tengo grano, si los granos están custodiados y tienen un precio de
mercado, vamos a decir cualquier cosa, un millón de dólares, se les puede dar un millón de dólares
de línea de crédito a ese productor, que si el productor defaultea, entonces te quedas con el
grano que vale lo mismo. Entonces, es una forma como nueva y muy inteligente de dar crédito sin
riesgo crediticio, que yo creo que es una gran temática que se viene, todas aquellas empresas.
Tampoco es falta el cripto para hacer crédito sobre grano. No hace falta, o sea, pero lo que
ya te digo, digamos, ellos por propuesta de valor, quizás por la visión futura que tienen optaron
por hacerlo, se podría hacer. Estamos viendo algunos casos muy interesantes de empresas que hacen
cosas similares sin la tokenización o sin el cripto, pero yo veo que hay una temática muy
grande para la colateralización de activos. Entonces, imagínate que tengo mi auto y mi
coche y entonces alguien me da una línea de crédito por el valor del auto. Entonces, si defaulteo
y no pago, en lugar de ser humoroso, digamos, se quedan con mi auto. Y esto es una temática muy
potente porque lo difícil de dar crédito no es prestar el dinero, sino recuperarlo. Y eso es lo que
hace que vivan y que mueran empresas. Pero si tengo un activo del cual me puedo agarrar, entonces creo
que va a haber toda una nueva temática de crédito colateralizado. Y en América Latina lo estamos
viendo, empezando por las criptos. Y yo tengo una billetera a cripto y tengo, no sé, 4 Ethereum.
Y las tengo en la billetera de mi proveedor de créditos y defaulteo. Entonces, me quitan, digamos,
contrato de por medio los 4 Ethereum que tengo. Entonces, es una forma de dar crédito sin riesgo
o crediticio. Tuve el uso de la cripto bastante extendido en Argentina. Imagino que sí, ¿no?
Muchísimo. América Latina, Argentina, Venezuela, bueno, lamentablemente. En muchos casos de uso
cripto son pioneros. Pero ahora lo estamos viendo, por ejemplo, muy interesante. Hace dos meses o así
estuvieron las elecciones en Colombia y entonces ganó Petro, que es un candidato más de izquierda.
Y esa misma noche hubo una corrida, digamos, para la gente buscaba un hedge contra el peso
colombiano. Entonces, se fue a las stablecoins. Y eso lo estamos viendo. De hecho, estamos viendo
a nivel global en general, con 18% de inflación. Si yo me quedo estacionado en dólares americanos,
por ejemplo, estoy perdiendo a razón de 8% por año, mientras que si lo paso a stablecoins y la
plataforma de stablecoins me da un yield, una tasa de 2, 3% y luego me da un cashback de otros 2%
por cada transacción. Entonces, le estoy haciendo un 4 o 5% de tasa a mis dólares contra 8% de
inflación. Entonces, en vez de estar perdiendo 8%, estoy perdiendo 3% por año. Entonces, es una
forma mucho más eficiente, digamos, de ahorrar, por decirlo de alguna manera. Cuando históricamente
en América Latina el dinero se pone, nosotros lo decimos, como abajo del colchón, ¿no? Pero puede
ser una caja de seguridad de un banco o en la casa o lo que fuera. No sé, supongo que habrá gente
que en España hace lo mismo o en el banco. Entonces, la circunstancia, digamos, de los problemas y
los desafíos macroeconómicos, incluso hasta geopolíticos, diría que tenemos en América Latina,
hace que muchos de estos casos de uso de cripto, stablecoins o no, traccionen mucho y en definitiva
el mundo está mirando un poco lo que hace América Latina para después ir y replicar los modelos
en otras partes del mundo. Les doy otro ejemplo, el famoso Binaupilator. Nosotros en Argentina y
en Brasil hacemos la broma de que exportamos eso al mundo, porque en Argentina, en Brasil existen
las cuotas, nosotros lo llamamos cuotas de toda la vida. Entonces, por ejemplo, bueno, no sé si de toda
la vida, pero en alguna de las tantas crisis que hubo, los bancos implementaron el sistema de
cuotas para fomentar el consumo. Entonces, el banco, por ejemplo, me da, no sé, tres cuotas y
interés. Entonces, yo puedo ir al supermarcado y comprar en tres cuotas y interés. Cuando tenés una
inflación de 5% por mes, entonces, le estoy ganando, estoy bajando el precio de mi compra y eso lo
está financiando el comercio o el banco. De hecho, es interesante si uno intenta comprar un pasaje
de avión, digamos, en Iberia desde Argentina, sale una sección que explica qué son las cuotas y
entonces la primera vez que lo vi, dije que es increíble, o sea, ¿por qué no se explicarían
qué son las cuotas? Y claro, porque en otras partes del mundo nadie sabe lo que son las cuotas.
Y eso en definitiva, el Buy Now Pay Later es una versión mejorada de las cuotas, una versión un
poco menos. Las cuotas pueden ser sin interés, que es el caso que describí, pero también puede ser
con interés y cuando tienen interés, tienen mucho interés. Entonces, son bastante perjudiciales,
digamos, para el usuario, pero a veces no tiene otra alternativa que pagar en cuotas para poder
comprar una televisión, por ejemplo. Entonces el Buy Now Pay Later es una versión más noble de las
cuotas. Nosotros en Pomelo tenemos a Max Levchin, el founder de PayPal y de Affirm, que es uno de los
grandes poderes de Buy Now Pay Later a nivel global y él nos explicaba cómo antes de comenzar a
Affirm... ¿Dónde lo tenéis? Gastón, has hecho que tenéis a Max Levchin. ¿Dónde lo tenéis? En la
Cristina, en el CapTable. En el CapTable, pero en alguna oportunidad vino virtualmente a darnos una
charla a todo el equipo de Pomelo y nos contaba, por ejemplo, que él había estudiado mucho el sistema
financiero brasilero y las cuotas brasileras y de algún otro país, creo que la India, si no me
acuerdo mal, o Turquía, para después hacerle algunas mejoras y fundar a Affirm. Entonces, bueno,
en fin, un poco el punto que quiero hacer es nosotros acá hacemos la broma de que exportamos las
cuotas al mundo, porque es una temática muy común, pero es algo muy latinoamericano.
Yo creo que es más viejo que Lirapié, es el modelo bancario, pero aplicado al consumo,
a la inmediatez del consumo, que la gente se compra esta tele que no se puede comprar.
Te iba a preguntar, Pomelo es una empresa argentina o americana?
Bueno, es una buena pregunta. Técnicamente hablando Pomelo es una empresa del Reino Unido,
o sea, nuestra holding company es una UK holding company y después tenemos...
No nos esperamos, este cambiazo geográfico.
No, a ver, o sea, hoy lo que vemos en tecnología es que la mayoría de las empresas son VBI o
Virgin Islands o Cayman. Bueno, nosotros somos UK porque en FinTech UK es bastante conveniente,
hay mucha FinTech alrededor del mundo que son UK holding company y luego tenemos todo el entramado
societario y subsidiarias locales en cada país, entonces tenemos nuestra subsidiaria americana,
nuestra subsidiaria argentina, brasileira, colombiana, mexicana, etcétera. Entonces,
bueno, es una estructura un poco compleja, pero al mismo tiempo sigue las mejores prácticas y
tiene la estructura societaria que quieren y necesitan los inversores de riesgo para hacer
sus inversiones. ¿Qué es la holding de UK? Sí, o sea, la holding de UK es una alternativa,
hacer una holding en Cayman. Hoy te vas a una empresa de tecnología americana y es altamente
probable que antes de ser una compañía americana, sea una compañía de Cayman, Cayman Islands y
abajo tienen la subsidiaria operativa local en Estados Unidos, Delaware, LLC o lo que fuera.
Pero quiere decir los inversores que han invertido, Sequoia, por ejemplo,
ha invertido en la empresa de UK, en la holding de UK, directamente. ¿Cómo empieza esto?
Por estar viendo tu LinkedIn y tú aparte de cuando saliste de Google en el año 2012 ya empezaste
una empresa y ha sido fundador casi desde entonces. ¿Qué ha pasado con esa empresa? La primera que
montaste es GuideCentro. Sí, yo tuve la suerte de ser uno de los primeros 5 empleados de Google en
Hispanamérica, allá por el año 2006, Google desembarcaba en América Latina, después de la IPO,
la IPO fue en 2004, entonces estaba en fase como de expansión internacional, global. Y eran los
años de muchísimo crecimiento, Google todavía mucho más joven y emprendedor que la actual.
Y bueno, tuve la suerte de trabajar 6 años en Google, los primos 3 en Argentina construyendo
una operación para 17 países de Hispanamérica, o sea, todo menos Brasil, y después 3 años en
Europa en Irlanda. Ahí trabajé en YouTube, monetizando YouTube y convirtiendo YouTube en un
negocio por primera vez. Y en esa experiencia vi algunos insights de la plataforma, a través del
cual identificé que si bien empezaban a aparecer youtubers famosos, digamos hoy los youtubers
es casi como una profesión, en ese momento no lo era. De hecho, a mí me tocó por ejemplo ir a
prácticamente de todos los países de Europa tratando de meter YouTube en la currícula de las
escuelas de cine para que YouTube sea una salida laboral y aspiracional de la misma manera que los
estudiantes de cine quieren ir a Hollywood. Nosotros queríamos que muchos quisieran ir a YouTube,
cosa que hoy es más común de entender, pero en ese momento no. Y lo conseguisteis, lo conseguisteis
definitivamente. No, en su momento era como esto es una locura, o sea, pero bueno, digamos, hoy YouTube,
TikTok y todas estas plataformas se han convertido en eso. Bueno, entonces ahí lo que descubrí fue
que había unos primeros youtubers que eran muy exitosos, pero sobre todo vi que había como un
segundo segmento de personas muy habilidosas con mucha capacidad ociosa en cuanto al tiempo,
con mucho apetito de ganar dinero, pero sin las habilidades necesarias para realmente ser exitosos
en YouTube. Generaban algo de ingresos, le dedicaban muchas horas, pero no podían despegar. Bueno,
un poco como pasan los equipos de fútbol, digamos, hay 20-30 jugadores que juegan en
Madrid y en Barcelona y después hay mucho más que juegan en la segunda tercera división o que
no juegan en ningún equipo, o sea, bueno, un poco lo mío. Entonces para ese segmento, en aquel
momento creamos una plataforma 100% mobile, en la época en la que comenzaba Instagram y todos
estos, para que ellos pudieran crear su contenido y monetizar su contenido en una experiencia 100%
móvil. Bueno, y eso fue GuideCentrel y fue una experiencia de cuatro años. A mitad de camino nos
mudamos a vivir a Nueva York y esa empresa se vendió en California, así que esa fue así que
era la primera experiencia emprendedor. Después, ya cuando volví a vivir a Argentina, no fui fundador,
pero me sumé a una compañía que se llama Restaurando, que es algo así como Open Table o como el
tenedor para América Latina. Entonces era un marketplace de reservas en restaurantes, yo ahí
era parte del leadership team, no era fundador y era todo el marketplace, ventas, marketing y
partnerships en ocho países. Nosotros éramos líderes del mercado en siete y en Brasil competíamos
contra un player local y contra el tenedor precisamente. Y bueno, cuando llegamos a Brickven,
nos acabó comprando el tenedor de Fork, de Fork se llama ahora si me equivoco, que a su vez es parte
del grupo TripAdvisor. Así que fue una experiencia interesante venderle a una compañía que está
listada en el NASDAQ desde América Latina, muy interesante. Y bueno, y todo marco salve. Claro,
todo está huido, ya hemos hecho tantos podcasts, casi cada ejemplo ha pasado por aquí. Bueno,
marco se tuvo acá en la Argentina con su equipo, vinieron a hacer el due diligence, se cerró la
venta, etcétera. Bueno, y ahí cuando se hizo esa transacción, me surgió la oportunidad de crear
este banco digital que les comentaba. Y bueno, ahí no me voy a repetir, pero bueno, ahí fue la
primera vez que entré en fintech en servicios financieros. Había trabajado en tecnología
todavía, pero nunca en servicios financieros. Y bueno, esa fue la primera experiencia que tuve ahí.
Y cuando tú sales y montas algo parecido, no lo mismo, pero parecido. No, esto no es un problema.
¿Pasas de naranja? X, aceo de pomelo. Es que no es parecido, porque naranja X es un B2C,
es un banco digital y pomelo es un B2B de infraestructura, es lo que está por detrás. De
hecho, pomelo podría ser y debería ser proveedor de naranja X. Entonces, no, problema no, así como,
digamos, si había un non-compito, algo por el estilo, no. Ya es un negocio diferente,
en su naturaleza. Sí, lo que sucedió es que mucha gente que de nuestro equipo en naranja X quiso
venía a trabajar con nosotros y así fue. Pero bueno, estas son cosas mucho más de si querés,
de dónde quiere trabajar la gente y a quiénes siguen y por qué y todo lo demás, ¿no? Pero a tu
pregunta de si es un problema o si fue un problema, no, técnicamente hablando, ¿no?
Volviendo a pomelo, que antes me había quedado con ganas de preguntar esto. O sea, ¿tiene sentido
montar un neobanco encima de pomelo hoy, en algún momento del futuro o nunca? Sí, y claro, al final,
todo neobanco por detrás tipo de proveedores y de empresas y de partners. Al final, para ponernos
simples, cuando uno está creando un neobanco, si yo fuera a crear un neobanco desde cero,
hace dos años o de hecho lo que me pasó cuando ando en naranja X, lo que toca hacer es primero
elegir un país y al final hay que desarrollar unas 15 a 20 conexiones con jugadores incumventes que
hacen distintas cosas. Necesitas una procesadora, necesitas una empresa que te provea las conexiones
al sistema financiero, o sea, las transferencias bancarias, digamos, después necesitas una empresa
que te dé la recarga de celulares, otra que te dé, no sé, el pago de servicios, etcétera,
otra que te dé, no sé, el fondo remunerado. Entonces, al final, un banco digital o una
billetera virtual no es más que 15 o 20 conexiones con distintos jugadores, cada uno con su pricing,
con su integración, con su mantenimiento, con sus problemas, y después arriba tiene una marca y
una propuesta de valor. Entonces, digo, esto la gente no lo sabe, pero al final un poco todos los
bancos digitales y billeteras virtuales son lo mismo por atrás. El problema es que es lo mismo, son
cañerías realmente viejas, ¿no? A mí me gusta decir que hoy el sistema financiero americano
básicamente son calles de adoquines y algunos de estos players son Teslas. Entonces, naturalmente,
un Tesla funciona en una calle de adoquín, pero no funciona de la misma manera que en una
autovía o una autopista, como decimos nosotros, lo que estamos haciendo es reemplazar las calles de
adoquines de hace dos o tres siglos por autovías que conectan literalmente, bueno, Argentina,
digamos, con México, ¿no? O sea, acá tenemos una autovía que llama la Panamericana, que va
literalmente de Argentina a México. Entonces, nosotros estamos construyendo Panamericanas,
o sea, estamos construyendo unos nuevos rieles, unas nuevas tuberías, digamos, de afalto para los
Teslas de este mundo, los Nubus, los Mercados Pagos, etcétera, para que puedan maximizar su
potencial. Entonces, bueno, el usuario final cuando está interactuando y va a un comercio y compra
con una tarjeta no sabe que haya adoquines por detrás, pero sí que lo sabe. Entonces, nosotros
estamos reemplazando. Pero a fecha de hoy Gastón, hoy todavía no hay un nuevo banco entero construido
encima de Pomelo. O sea, lo que me estás diciendo es que se puede, tiene sentido, pero todavía no ha
pasado esto. Bueno, en Argentina y en Brasil hay algunas empresas, por ejemplo, de cripto,
billeteras virtuales, que son muy jóvenes, capaz que tienen un año de vida o lo que es el estilo
que están construyendo sobre Pomelo. Ahora, son tan maduras exitosas, etcétera, no todavía no,
o sea, naturalmente son empresas jóvenes, pero lo interesante ahí es que la industria y los
fundadores se entienden y reconocen que ahora hay una mejor manera de montar o de armar una de estas
compañías. Y eso para nosotros, obviamente, eso va muy buena noticia. Para entender cómo funcionan
los económicos de esta negocia, yo me imagino que vosotros podéis cobrar, como si es un B2B2C,
puedes cobrarle al B2B, a tu cliente, finte, una suscripción, una licencia por usar estas
tuberías y estos rieles, le podéis cobrar unas comisiones, tanto al B2B como al B2B2C,
por transacción o podéis generar ingresos por intereses. ¿Cómo monetizáis ahora en Pomelo?
Sí, nosotros somos, primero y principal, el negocio, el business model es meramente B2B,
nosotros nunca le cobramos al usuario o a la empresa final, es decir, a la clienta,
el cliente nunca le cobramos y es un negocio principalmente transaccional, es decir, basado
en volumen. Entonces, por ejemplo, si tiene un mínimo mensual, digamos, porque nosotros tenemos
una serie de costos fijos de infraestructura, hacemos un esfuerzo de integración bastante grande
para que nuestro cliente pueda estar en producción, este live, etcétera. Entonces, sí que los
contactos tienen una licencia del B2B2C para empezar. Sí, técnicamente no es una licencia,
tampoco es un software asa-service y es básicamente los contactos tienen un mínimo mensual que el
cliente tiene que pagar independientemente de cuánto volumen genere, pero en general es un mínimo
bastante bajo y que trabaja contra volumen. Entonces, si el cliente tiene volumen adicional,
funciona como crédito y después lo que paga es la diferencia. Entonces, al final, lo que nosotros,
lo que nosotros intentamos hacer y esto también, intentar cambiar un poco la manera en la que
opera la industria es un modelo que esté 100% alineado al PNL de nuestro cliente para que
sea muy fácil de entender. Entonces, vamos, por ejemplo, al caso de Factorial, que mencioné
bastante. Si, por ejemplo, Brasil fuera un mercado importante para Factorial, entonces, claro,
es muy fácil para nosotros mostrarte que el volumen de transacciones de tus clientes en
realidad está directamente relacionado con tu factura con POMELO. Entonces, POMELO te permite
mejorar tu propuesta de valor a través del lanzamiento de una tarjeta. Te permite también
generar ingresos porque Factorial genera ingresos por la tasa de intercambio cada vez que tus
respectivos clientes... Esto no lo quedáis vosotros. El inter-exchange fee se lo queda tu cliente.
Correcto. Entonces, en este caso, Factorial se queda inter-exchange fee y nosotros lo que
hacemos es que cobramos un porcentaje de ese inter-exchange fee. Entonces, en tu PNL tenés
una línea de revenue y después tenés una línea de gasto que es una fracción del revenue que
generaste. Entonces, es muy simple de entender, muy simple de justificar y es como pay as you
grow model, digamos, cero riesgo porque siempre estás haciendo un negocio mayor que nosotros y
eso cambia dramáticamente la dinámica de cómo funciona esta industria. Esta industria,
típicamente, cuando vas a crear una tarjeta, o sea, te cobran 200, 300 mil dólares upfront solamente
para ponerte en cola para abrir un proyecto, luego te cobran por transacciones no sé,
domésticas internacionales, por contracargos, por fraude, te cobran de todo. Es una gran caja
negra, nunca se sabe cuánto te va a costar y lo cierto, pues te digo, lo viví porque me tocó
pagarlo. Las empresas terminan perdiendo dinero, ganar dinero con las tarjetas, porque esa caja
negra después la empezás a descomponer y decir, pero como puede ser que esto me sale más caro de lo
que me genera y así es como funciona la industria, lamentablemente. Entonces, estamos tratando de
cambiarlo y de traer más transparencia. Claro que tenía mucho más mérito hacer una fintéca hace
10 años de lo que tiene hoy, con la cantidad de infraestructura que hay. ¿En qué nivel de negocio
estáis ahora Gastón? ¿Cómo me dice el, no sé cuál es la métrica de Revenu Anual o equivalente?
Sí, nosotros hoy básicamente medimos el negocio con el volumen, lo que llama el TPP,
el total payments volume, cuánto volumen de pago influye por nuestros rieles, nuestros carriles,
digamos, obviamente por Revenu, después también por la expansión de contrato, porque imaginate que
lo que suele pasar es que un cliente lanza en un país, por ejemplo, lanza su tarjeta de crédito
en Argentina, después vale, levanta una ronda y dice, bueno, ok, ahora voy a lanzar en México,
entonces le hacemos un upselling, un cross-selling y se va a México y después en México tiene
un volumen de pagos adicional, etcétera, entonces ese, digamos, stickiness y la capacidad de expandir
contratos es algo que medimos, de la misma manera que si ustedes, por ejemplo, cierran el contrato por
una empresa de 50 personas que después se convierte en una de 100, están expandiendo el contrato,
bueno, esto es muy parecido. La diferencia entre el negocio de ustedes y el nuestro es que el
de ustedes es por licencia, se paga por silla o por persona, fijo por mes, si no me equivoco,
si no recuerdo mal, nosotros somos clientes de ustedes, pero entiendo que es así, y el nuestro
está más basado en volumen, aunque sí tiene, digamos, un mínimo que garantiza.
Y ahora, ¿cuál es el, cómo lo has llamado total, el tpb, ¿has llamado?
Sí, total payments volume, el volumen total de pagos.
¿Cuál es el total payments volume de, yo qué sé, ya de un mes múltiples o por doce o no sé
como lo me dice, ¿cuál es el número? Claro, entonces, sí, no estamos haciendo disclosure del número,
pero lo medimos tal cual como lo mencionaste, lo que lo que hacemos es anualizamos ese volumen de
pagos y esos revenues, entonces, por ejemplo, lo que nos puede hacer es decir para tener una
orientación del tamaño de negocio, ¿cuál es el número que nos puedes decir para entender más o
menos cuál es el negocio de pomedor? No, a ver, nosotros tenemos varios millones de tarjetas,
las tarjetas en general tienen una tasa de activación, después tiene un ticket medio que,
hoy si no me acuerdo mal, entre todos los contratos de nuestros clientes están en algo así como
13 o 14 dólares por transacción, después eso tiene una frecuencia de pagos, una determinada
cantidad de transacciones por mes por usuario, que eso varía muchísimo, dependiendo de quién
sea nuestro cliente, algunos que son de alta frecuencia, otros que son de baja frecuencia.
Bueno, eso termina dando un volumen y lo que nosotros hacemos es un revenue y lo que hacemos es
multiplicamos ese número por 12, entonces, así es como reportamos internamente y a inversores,
entonces, hoy 13 de septiembre si tengo agosto a mes cerrado, o sea, multiplico por 12 y eso me da mi
revenue anualizado, forward-looking, digamos, hacia adelante, ¿no? Pero también para tener una
idea Gastón, estáis moviendo entre 50 y 100 millones de dólares al mes, algo así en ese
orden de magnitud, ¿tienes sentido? O me equivoco de mucho. Sí, es más, pero bueno,
sí, orden de magnitud. Lo que tiene nuestro negocio es que tiene como un efecto compuesto
bastante interesante, ¿por qué? Porque imaginemos que... Imaginemos, siempre hay empresas que no
van a andar bien y van a ir para abajo en volumen, ¿no? Naturalmente, pero los grandes
players lo que suele pasar es lanzar un producto de tarjeta y entonces empiezan a penetrar, digamos,
su base de usuarios con esa tarjeta, ¿no? Entonces, no sé, empiezan con que yo 10% de la base, 20,
30, intentan que el 100% de la base tenga sus tarjetas y después intentan maximizar la frecuencia
de uso de esas tarjetas porque están luchando por la principalidad, ¿sí? Entonces, ¿ok? No uses
más la tarjeta del banco, usa mi tarjeta como fintech, entonces, cuando te vas comiendo el share
de pagos y el volumen de pagos. Y a su vez, esas compañías siguen expandiéndose internacionalmente,
aumentando su base de usuarios, etcétera. Entonces, al momento de lanzar, suelen tener un
volumen que en perspectiva es muy pequeño con a los 6 meses o a los 12 meses cuando ya logran
como una madurez, ¿no? Entonces, nuestro negocio más que lineal con las buenas cuentas se vuelve
bastante exponencial porque tiene esa especie de interés compuesto, ¿no?, en el volumen de pagos.
Eso sí les va bien, porque habrá muchas que se meterán. Sí, correcto. No, 100% de acuerdo,
o sea, es lo mismo que con AWS, con Amazon Web Services. Hoy hay 3 o 4 founders que están
comenzando una compañía, en 6 meses la compañía puede estar o no estar, entonces,
siempre va a haber un poco de churn por razones exógenas, ¿no? Pero una cuenta grande,
una cuenta relevante, igual vale como 30, 40, 50 cuentas pequeñas, ¿no? Entonces, al final,
lo que interesa son las cuentas grandes. Y apostar a que algunas de las pequeñas se conviertan en
grandes, ¿no? Pero ese proceso puede tardar 5, 6, 7, 8 años, ustedes logran también su negocio.
¿Tienes como una distribución de Powerloch como una inversión al final? O sea, de todos tus 100
clientes, los otros 3 explotarán y luego quizá 80 no valen una parte.
Sí. Vale. Y has hablado de que, para entender los económicos, ¿no?, has hablado de que son
14 euros la transacción. Una transacción que es un pago de tarjeta crédita de un cliente final,
¿no? Por ejemplo, si yo voy a la tienda y compro, no sé, carne para el asado, ¿sí?
Y entonces ahí gasto 15 dólares, o es equivalente en pesos argentinos. Eso es lo que sucede de eso.
Depende un poco si es tarjeta de débito, prepago, crédito, pero no importa para hacerlo redondo.
El 1.5% de ese monto es la tasa intercangular interchange fin. Eso es el ingreso que genera
nuestro cliente. Y luego a su vez nosotros cobramos aproximadamente un tercio de eso,
es decir, 0.5. Entonces el 0.5 de los 15 dólares es el ingreso de Powerloch. Para esa transacción
en particular y vale lo mismo para las transacciones subsiguiendas. No tiene nada que ver con un
resumen de tarjeta crédito. Es por transacción real. Vale. Y el que hay de más tpb es los 15 euros,
o 15 dólares. Correcto. En realidad el tpb es la sumatoria de todas las transacciones que en promedio
son de 15 euros, pero si después voy a comprar helado y después voy a comprar verduras, entonces
tengo una de 15, una de 5, una de 20 y el promedio suele dar 15. ¿Y cuántos clientes tenéis? 60,
un poco más de 60 clientes. 60 clientes se hacen más de 100 millones de tpb. Se son grandes.
Sí, hay clientes de todo tipo como les comentaba. Hay clientes que son empresas de semilla,
de 2, 3 millones de dólares en el fondo de hoy. Hay empresas de 200, 300 millones de la última
ronda que están en camino a un IPO. Vale. Hoy volviendo a la evolución de Pomelo. Tú estabas
en NaranjaX en un momento dado decides montar esto y dejas NaranjaX o dejas NaranjaX y entonces
decides montar eso. ¿Cuál es el orden? El orden es el siguiente. Primero, bueno,
Armon NaranjaX, uno de mis dos co-founders era el chief product officer de NaranjaX. O sea,
yo lo contraté en NaranjaX, él venía de Mercado Pago, lo contraté para hacer mucho lo que había
hecho en Mercado Pago, armar toda propuesta de valor del Banco Digital y ahí nos dimos cuenta lo
que les contaba al principio, que el final, después de dos años, el 80% del capital, el dinero,
el equipo, la energía, los dolores de cabeza estaban relacionados a temas de infraestructura.
Entonces dijimos, bueno, acá hay una oportunidad. Y después, lo segundo que sucedió es que nosotros,
como también les comenté antes, fusionamos NaranjaX con Naranja, Naranja es la empresa de
hace 30 años de tarjeta de crédito. Hoy todo se llama NaranjaX, fue una función de las dos
empresas. Naranja metimos la tarjeta de crédito en Naranja dentro del Banco Digital, NaranjaX,
hoy todo se llama igual. Y acabamos teniendo una empresa de 3000 personas. Pero gran parte de esa
empresa, tanto medido como volumen de negocios, como cantidad de personas, tenían ese legado,
30 años, otra cabeza, un proceso de transformación digital, un poco más lento, un poco más no tan
de tecnología, de ir a toda velocidad, etcétera. Entonces ahí ya, como que me empezaba a incomodar
un poco la situación, porque todavía traje en tecnología y estoy acostumbrado a esos ritmos,
esa forma de pensar, de operar, de tomar decisiones, etcétera. Entonces en la combinación entre las
dos cosas, hacer la fusión, dar la oportunidad, ahí dijimos, bueno, vamos a crear algo que
resuelva este problema. Y ese fue como un poco el timing ideal. Entonces salí yo, me tomé un
par de meses sabáticos por primera vez en mi vida, mientras que lo pensaba, lo estructuraba un poco,
después ya salió Hernán y después finalmente salió Juan de MasterCard. Que ya os conocí ahí con
Juan también. Con Juan nos conocíamos porque a Juan le habíamos comprado tanto de mercado pago
como en AranjaX le habíamos comprado en MasterCard, entonces teníamos una relación laboral pero
indirecta. Hernán y yo sí habíamos trabajado juntos y éramos el mismo equipo de liderazgo en
AranjaX. Si decidís juntaros, o sea, tampoco tenéis entonces tanta relación directa. Decidís
cazaros y arrancar una compañía juntos. Sí, no, o sea, mejor dicho sí, pero no, o sea,
dedicamos mucho tiempo a quitarle el riesgo a la decisión. Entonces, acá hay mucho de,
yo capitalicé mucho aprendizaje como emprendedor. Entonces en aquella oportunidad,
la de GuideCentra, la que comentamos antes, yo había sido solo founder y después había incorporado
como un CTO y alguna otra persona de producto, etcétera, pero no eran cofundadores, tenía
una participación minoritaria. En resumen, había sido un solo founder, lo había sufrido mucho,
había sido duro, doloroso, etcétera. Entonces, cuando empecé a pensar esta empresa, lo primero
que hice fue como listar los grandes errores que había cometido en mi primera experiencia y las
grandes cosas que haría diferente entre ellos, no volver a ser un único fundador y que mis fundadores
tenían que tener una serie de cualidades, tanto en habilidades como humanas y algunas otras cosas.
Y en esos dos meses que yo describí como sabáticos, en realidad no fueron completamente
sabáticos, lo que hacíamos era básicamente desafiar la idea y el equipo fundador y muchas
otras cosas, el modelo negocio, el playbook de los mercados, etcétera, porque al final queríamos
estar seguros que si tomábamos la decisión de comenzar, la probabilidad de errar con esas
decisiones estructurales fuera lo más baja posible. Entonces, literalmente estuvimos sentados en una
mesa varias veces y decíamos, bueno, ok, vos sos el founder correcto para producto y tecnología,
vos sos el founder correcto para expansión de negocio, yo Gastón soy el founder correcto para
el fundraising y liderar la compañía como todo, etcétera, etcétera. Y nos sentamos y lo discutimos,
porque sí, porque no, cuáles son las expectativas, etcétera. Y después de ese proceso terminamos
decidiendo hacer algo. Con lo cual, digo, no fue un día para el otro, sea una decisión muy consciente
de desafiar tanto la idea como el equipo durante un período largo de tiempo, con mucha transparencia,
humildad, madurez, etcétera, antes de tomar la decisión. ¿Meteis pasta o plata? Sí. ¿Te llamáis vosotros?
Sí. Invertimos, sí, correcto, invertimos. La inversión inicial fue nuestra. ¿Cuánto invertís?
Invertimos unos 40.000 dólares cada uno próximamente. Yo creo que hay que hacerlo,
digo, el monto para algunas personas puede ser mayor, menor, simbólico o estructural, digamos,
pero creo que hay que hacerlo. Y da la naturaleza de nuestro negocio y que teníamos que estar
construyendo infraestructura por un año. Necesitábamos un equipo con muchos programadores, etcétera.
Sabíamos que lo primero que había que hacer era levantar capital. Entonces,
cuando levantamos nuestra primera ronda de 10 millones, eso fue nosotros tres y el DEC,
fue lo primero que hicimos. Esa responsabilidad mía. No está mal, 10 millones, 10 millones
con un PowerPoint no está nada malo. Sí, además, el tipo de fondos que entraron, que son index, ¿no?
Index monarquís, Sequoia, QVD, Tiger, bueno, después intentamos.
Sequoia, de los mejores fondos del mundo. Sí, teníamos, bueno, primero tuvimos muy buen timing
porque las dos primeras rondas, la de 10 y la 35, fueron el 2021, con lo cual agarramos el
bull market. Curiosamente, los primeros 45 los levantamos sin tener producto y sin tener revenues,
o sea, pre-prog y pre-revenue. Eso sí que fue sin precedentes. Pero bueno, fue timing. Obviamente,
también hay mérito. Hablando del mérito, nosotros teníamos mucho lo que se llama founder market fit,
¿no? O sea, así como está el product market fit, teníamos mucho fit entre los founders,
nuestras experiencias complementarias, conocer el problema, poder traccionar gente muy buena,
muy temprano. Y eso los fondos lo valoraban mucho y lo vieron como algo atípico. O sea,
hoy en Pomelo hay 300 personas y hay una cosa que es increíblemente atípica, que fue así desde el
primer día y que siempre nos va a poner a mucho el mercado, que es que 280, 270, 280 personas vienen
de construir las mejores fintechs de América Latina, Nubank, Mercado Pago, Hualán, Aranja X,
etcétera. Y hay gente que tiene un costo de oportunidad enorme, o sea, que podría trabajar en
cualquier empresa, en cualquier parte del mundo, o sea, profesionales muy buenos, que además habían
visto el problema, habían sufrido y ahora entre todos estamos creando la plataforma que nos hubiese
gustado consumir al momento de crear esas empresas en las experiencias previas. Y eso cuando un fondo
de inversión agarra LinkedIn y mira y va persona por persona y dice, uff, esto no es sencillo y no
es típico en empresas, porque toda esta gente es muy buena y podría estar en cualquier lado.
Y eso siempre se valoró un montón, o sea, literalmente personas que pueden ganar,
no sé, medio millón de euros trabajando en Europa que decían quedarse en América Latina y ganar
una fracción, o sea, una fracción minúscula, a cambio de stock options y por las ganas de
sacar esto adelante y armar algo por nuestro continente, etcétera. Nada, es muy valorado.
Entonces, bueno, eso siempre fue algo que nos caracterizó mucho y yo te diría es la razón
principal por la cual hemos ido tan rápido, porque en 18 meses hicimos un equipo de 300 personas de
manera completamente orgánica, levantamos 60 millones, abrimos 5 países, cerramos 60 clientes,
etcétera. Y todo eso fue porque entendemos muy bien lo que estamos haciendo, obviamente,
también con errores, uno va aprendiendo, las cosas van cambiando, etcétera. Pero hemos sido
muy rápido y la industria se sorprende de la velocidad, pero bueno, porque hemos creado ese
activo central en nuestro equipo y eso es lo que nos da velocidad y lo que nos da diferenciación.
Y la última ronda con Tiger, ¿a qué ha cambiado entre la Ronda de Tiger?
Nada, había 30 personas más, pero seguíamos siendo una empresa pre-product y pre-revenue,
con lo cual es interesante, esto lo analizamos muchas veces. La única gran diferencia que había
entre una ronda y la otra eran 30 personas con mucho pedir, pero eso fue suficiente para que
muchos inversores decían pagar por adelantado, lo que quizás hubiesen pagado a posteriori,
viendo la capacidad de recruiting que teníamos y el tipo de equipo que estábamos armando.
Y después, bueno, ya hace 2 o 3 meses hicimos un top up, una extensión de otros 15 a nuestra
serie, con lo cual la serie terminó siendo de 50. ¿Por qué esto? Para estar más blindados en el
contexto macroeconómico actual, al final tenemos prácticamente toda nuestra serie A en la caja,
entonces tenemos muchísimo tiempo de runway y una posición mucha fortaleza para seguir
ejecutando con mucha velocidad y calidad y ir ganando market share y salir bien parados de
esta crisis global. Así que, nada, simplemente por tener un colchón o un respaldo adicional.
Gastón, te dejaremos ir. Sabemos que tener otra reunión. Muchísimas gracias por contarnos tu
historia y te iremos siguiendo. Por supuesto, un gran placer, muchas gracias. Estamos lejos,
pero muchos sentidos estamos cerca, así que, bueno, un placer haber estado gracias por la invitación.
Igualmente, mucha suerte. Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de co-working a Startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad. Desde idnickfan, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes
productos y negocios. Te esperamos.