Bueno, oye, bienvenidos todos a una nueva tertulia de ITNIC.
Aquí estamos todos los jueves.
Esta semana tenemos a Iliad Zayetz.
Hola, hola.
A César Miguel Áñez y a Jordi Romero.
¿Qué tal?
Y bueno, empezamos con una noticia, la noticia del día,
que es la inversión que hemos hecho en Genesia AI,
que es de los pocos proyectos que se ha ahorrado pasar por el pitch,
otra vez ahorrado, por casualidad, por timings.
Pero, oye, explicadnos qué es Genesia AI.
Está aquí Jaume y Kai.
Sí, buenas. Yo soy Kai, soy el CEO y fundador.
Yo, Jaume, encantado.
CTO y fundador también con Kai.
Nada, ¿qué quieres que te cuente?
Explícanos qué es Genesia AI y aprovecharemos aquí que están César y Iliad,
que nos conocen, y os harán preguntas.
Perfecto.
Me acabo de inventar ahora mismo.
He repetido esto a lo largo del día mucho.
Pitch breve.
Pitch breve.
Básicamente nos dimos cuenta de que los equipos de venta B2B
disponen de pocos datos de calidad en Top of Funnel a la hora de vender.
Y lo que somos es un agregador de datos B2B,
chupando de varias fuentes de información.
Agregamos esos datos para generar listados de calidad a los equipos comerciales
y permitimos también lanzar campañas automatizadas a través de LinkedIn, email, varias plataformas mediante la IA.
Ahí ya entra el concepto del AISDR que le llaman, que es conceptualmente un agente de ventas virtual que es capaz de prospectar,
cualificar y agendar reuniones con esos leads.
¿Vosotros automatizáis todo el proceso de lesviar?
No.
No, yo creo que la filosofía un poco es de proporcionar los datos que el SDR necesita para, de alguna manera,
enfocar la llamada, prospectar con sentido, que la venta tenga más sentido y no sea tanto spray and pray,
de disparar a todo el mundo, ¿no?
Y sobre todo donde no disponemos de esos datos, poder automatizar la parte más rudimentaria,
un poco más dura del SDR de abrir puertas y agendar reuniones, ¿no?
Que se centren en lo que realmente importa y en la estrategia comercial detrás de cada cuenta.
Hay un concepto que es el outbound, ¿no?
Ventas outbound o a puerta fría, que es donde os especializáis.
Sí, a ver, la herramienta es centrada en tipo de venta outbound.
Claro, y la gente que no lleva equipos de ventas lo que seguramente no sabe es la cantidad de curro que hay
de coger bases de datos, LinkedIn, páginas amarillas, etcétera, y de ahí sacar una buena llamada.
Exacto.
O sea, eso típicamente se hace pico y pala a base de fuerza bruta, ¿no?
Data entry y data cleaning, ¿no?
O sea, limpiar, oye, esta empresa cuántos empleados tiene, qué facturan, a qué se dedican, etcétera.
Vosotros hacéis esto.
Sí, al final, o bien tienes un equipo que se dedica manualmente a agregar datos de múltiples fuentes, cruzarlos, index match,
bueno, hay una serie de cosas que tienen que hacer y les automatizamos esa tarea,
o aún peor, tienes a tus comerciales haciendo todas estas tareas de agregación,
que al final no son personas que se tienen que dedicar a esto y realmente automatizarles ese proceso a ellos es donde hay más valor.
O aún peor, no lo hacen y llaman a gente que no tenía que estar llamando.
O no lo hacen y están en la...
Molestando a gente que no tiene que estar molestando y perdiendo tiempo y dinero.
O llamando a números fijos, secretarias, no llegando a decision maker, no teniendo esos datos de calidad para poder afrontar la venta.
Vale.
Cuando dices agregáis fuentes de datos distintas, ¿cuáles son?
Bueno, de momento hemos empezado con LinkedIn, que para B2B es la más grande que hay, está el 80% probablemente del mercado de cualquier empresa.
Pero nuestra idea, en breve, lanzamos Google Maps.
La idea aquí también es cruzar los datos de una plataforma a otra.
Es decir, yo poder lanzar una lista de cuentas que he targeteado por Google Maps,
pero buscar decision makers en LinkedIn de esas cuentas, ¿no? Sería un ejemplo.
Ir lanzando a plataformas más específicas, como en e-commerce, por ejemplo, Store Leads.
Es bastante potente.
Hay varias plataformas que tenemos en Roadmap.
¿Cuál es la diferencia entre un enriquecedor de leads de toda la vida, como Clearbit, y lo que hacéis vosotros?
Sí, bueno, al final estamos poniendo a merced del usuario disponer de qué fuente de información usa para prospectar.
A diferencia de dar nosotros una base de datos que agrega de a saber dónde o que compra datos de X sitio,
ahí es el usuario quien decide dónde tiene su mercado, por dónde empezar la entrada de datos
y con qué otras plataformas enriquecerlos, ¿no?
¿Por qué es bueno esto? Darle la opción al usuario.
Bueno, yo creo que cada caso de uso de venta es distinto, ¿no?
Y es el usuario, es el vendedor o el sales ops o la persona que lidera ese proceso de venta
quien entiende que ya lleva tiempo en el mercado, conoce su producto, dónde está esa gente, ¿no?
A diferencia de yo compro un proveedor que es súper generalista, que me dice que tiene datos de todo el mundo
y no acaba teniendo los datos que necesito, que es lo que le suele pasar a la mayoría de empresas con las que hablamos.
Pero, aparte de base de datos yo entendí, pero esta segunda de AI, ¿cómo al final cambia el día de SDR?
Sí, yo creo que esta segunda...
AI es para subir la valoración, ¿no?
Ah, vale.
No, es broma, es broma.
Un poco.
No, pero esto sí que es una buena pregunta. Esto sería una segunda parte, ¿no?
Un segundo producto, pero va más correlacionado de lo que parece.
Es decir, un buen modelo de IA, por mucho que replique el mejor comercial del mundo, B2B en la historia,
si no tiene de los puntos de datos relevantes que usar a la hora de prospectar,
esa conversación no va a tener sentido. Va a hablar muy bien de su propia value prop, va a hablar muy bien de qué es lo que vende y qué pain resoluciona,
pero no va a poder hacer buen engagement, conseguir un buen icebreaker, conectar con ese lead.
Entonces, combinamos ambas. Pero sí, esta segunda parte es la que tiene más impacto quizá en el día a día del SDR,
porque le está automatizando esta parte de ir a llamar a puerta fría, ¿no?
Pero bajamos en detalles. Voy a abrir su sitio web o es una app y voy a llamar. ¿Qué va a pasar?
Voy a ver estos icebreakers o cómo va el proceso.
Bueno, tú generas un listado de datos. Esos datos tienen múltiples data points.
Puedes saber sobre qué ha estado posteando Stelit en LinkedIn, puedes saber cuáles son las prioridades de la compañía,
qué están contratando. Hay un montón de señales de venta, de intención de compra.
Y ahí puedes decirle a la IA, oye, sugiéreme un primer mensaje para Stelit, acorde a todos estos puntos.
Y ahí tú, el usuario lo visualiza. Y va haciendo un poco de prompt engineering en función de,
oye, ¿este prompt está bien crafteado o no?
Una vez tienes esto diseñado, le das otro prompt, otras instrucciones,
que esto va más relacionado con tu playbook de ventas.
Ahí le dices a la IA cómo quieres que venda, en qué mood, en qué tono.
Ahora no lo tenemos, pero en un futuro queremos disponer a cualquier cliente que pueda subir todos sus archivos,
PDF, vídeos sobre su playbook de ventas también.
Que Genesí aprenda eso y a partir de ahí, cuando tienes esto configurado,
puedes lanzar campañas como harías en cualquier tool de Outrage, ¿no?
Eso no se ha quedado claro, pero después de hacer la lista,
desde Genesí puedes empezar la conversación antes de meter al SDR.
O sea, un SDR virtual, por decirlo de alguna manera, puede arrancar la conversación
y si te contestan, ahí se cuela el humano o no cuando quiera.
Entonces puedes empezar a calentar.
Por LinkedIn o mail.
Lanzaremos WhatsApp también en breves.
El tema de esto sería el paso previo al SDR.
El SDR potencialmente...
O sea, que entre lo más tarde posible, ¿no?
Lo ideal es que el SDR entre lo más tarde.
El SDR recoge la reunión y aprovecha la reunión que hay una cierta señal de compra,
hay un interés para tener una conversación comercial o cualitativa, ¿no?
De qué pain points tiene ese posible cliente.
Para no entrar en tanto detalle en Genesí, porque haremos un podcast seguramente.
Esperemos que sí.
Explicándonos el concepto de la ronda.
¿Cómo ha sido esta ronda?
¿En qué fase estáis?
Y ya está.
¿Y cómo ha ido el proceso con ITNIC también?
Lo bueno y lo malo.
Todo, todo.
Lo bueno y lo malo de ITNIC también.
Me ponéis aquí...
No pressure.
No.
Hemos firmado otra.
La verdad es que hemos ido muy rápido dentro de lo que me han dicho que solía ser el timing, ¿no?
Pero porque tuvimos la suerte de empezar ya...
Nosotros empezamos vendiendo el producto antes de crearlo.
Yo tenía ya cliente potencial y me fui a Jaume y le dije, oye, desarrollame esto que lo necesito para un mes, ¿no?
Y era un cliente importante, una scale-up conocida, y eso nos ha ayudado mucho.
Ha sido un factor de rapidez en ese aspecto, pero muy bien.
O sea, hicimos un pitch con Bernat y Jordi.
Creo que en una semana teníamos una decisión.
Ahí nos han apoyado, fueron los primeros, nos han apoyado KFund y JM Ventures.
Y la verdad que en un mes y medio, dos meses, fue todo bastante fluido.
También estuvimos creciendo un poco, consiguiendo algún cliente de más, lo que fue un factor de reinforcement, ¿no?
Y poco más.
¿Cuánto habéis levantado?
Hemos levantado 450.000 de pre-seed.
Vale.
Esto, bueno, principalmente será destinado a venta y producto, lo típico, ¿no?
Estamos contratando...
¿Cuánta gente sois y qué tenéis ahora?
Pues empezamos Jaume y yo y...
¿Sois dos fundadores?
¿Dos fundadores?
Sí, cuéntalo, hombre.
Justo.
Dos fundadores, él y yo.
Y este mes, bueno, en enero contratamos a un primer ingeniero y una primera persona en ventas.
¿Algún aprendizaje de este proceso de fundraising que puedas compartir con emprendedores que están en una situación parecida?
Bueno, me he dado cuenta de que casi que no es tanto las métricas que tienes a este stage ni el producto que tienes a este stage, sino que se le da mucha importancia al equipo.
Y yo, de hecho, cuando empecé a tener la idea y demás del producto, yo no lo había hablado con Jaume aún.
Sé que sin él no hubiese llegado aquí, ¿no?
Entonces, enfatizar en el equipo. O sea, creo que si te tienes que estar un año hasta encontrar la persona adecuada para empezarlo y construir la confianza con esa persona es casi que lo primero que tienes que encontrar.
¿Qué tienes Jaume que levanta rondas?
Bueno, es un crack, es un crack. Pero sí, o sea, encontrar gente que te complemente. Yo soy cero tech en el sentido de no sé programar, no sé, pero quizá tengo más la visión y el concepto de saber qué necesidad tiene el usuario, ¿no?
Porque he vivido en el mundo de las ventas. Jaume es muy bueno en tech.
O sea, tú eres el cliente ideal.
Sí, yo estoy construyendo el producto que me hubiese gustado tener.
Exacto.
Sí, sí.
Tú venías de hacer Sales Ops en Agicap.
Sí, estuve empezando, empecé un poco de Sales Ops, acabé liderando la parte de SDRs, Agicap en España.
Tú necesitabas esto y no existía.
No existía esto y de hecho...
Te lo medio montaste como pudiste.
Exacto, en Agicap montamos lo que sería como un piloto de lo que es Genesi hoy, internamente.
Nos funcionó mucho, fue un punto de inflexión en MRR brutal.
O sea, viste el impacto de...
Sí, el primer año de Agicap España ya llegamos al millón de MRR. Fue una expansión bastante guay. Y en parte estoy convencido que fue gracias al tooling que teníamos, al sistema de generación de leads que teníamos.
Y que veía que mis competidores no lo tenían, ¿no? Y lo veía como una ventaja competitiva. Y ahí empezó.
Y la casualidad de que un amigo tuyo de la infancia es una bestia de la programación.
Sí.
Esta suerte no la tiene todo el mundo.
Sí, sí, por eso...
¿Por alusiones?
Sí, o sea, creo que fue un buen momento porque yo había hecho mucho de freelance y tal.
Al final freelance es el cliente te dice, quiero esto y tú lo construyes como te dice el cliente.
Y lo vi de una manera que Kai era mi cliente, de alguna manera él tenía la idea súper clara.
Yo sabía construir muy rápido, muy bien, eficiente y tal.
Y Kai me vino la idea súper clara, tenés que construir esto, esto, esto, para este cliente que ya se lo he vendido.
Yo pues directamente empecé a construir, pam, pam, pam, y pues llegamos donde Genesí, pues el primer cliente llegó y ya tenía algo que se sustentaba perfectamente.
Yama, ¿tú qué sabes de AI?
Yo de AI he hecho bastante. O sea, he trabajado en empresas más grandes, pero era más desarrollo full stack y tal.
Pero en freelance sí que he estado con diversos clientes que construí plataformas.
No he creado yo modelos, pero sí que he integrado con OpenAI y he hecho integraciones bastante potentes
y he desarrollado muchas cosas alrededor de inteligencia artificial, que es lo que estamos haciendo en Genesí de momento.
Muy bien.
Los ingredientes, ¿no? Yo, desde el punto de vista de inversores, los ingredientes que tenía Genesí cuando lo vimos,
que por eso también fuimos tan rápido, no siempre vamos tan rápido.
Ya imagino.
¿Eh?
Ya imagino.
O sea, el equipo, obviamente, ¿no? Pero concretamente, una persona que conocía muy bien el problema,
que lo acababa de sufrir, que lo acababa de medio solucionar, que tenía experiencia scale-up,
que eso ayuda mucho porque has visto un poquito cómo va una empresa por dentro,
hay mucho emprendedor que no tiene ni idea de luego qué pinta tiene. ¿Alguna idea tenías?
Eso lo recomiendo mucho, la verdad. O sea, y también animo...
Yo venía de consultoría, me dio una base muy sólida de análisis de datos, cómo comunicar, cómo exponer una idea.
O sea, conceptos más base de negocio, pero nada que ver con lo que he aprendido en una scale-up, ¿no?
Y esto también animo a cualquier persona que esté metido en quizá industrias más tradicionales a hacer el salto 100%,
porque no solo me ha abierto a cómo montar un equipo, cómo organizarlo, cómo escalar un negocio,
aunque no fuese mío en ese caso, sino que me ha abierto la puerta a una startup que probablemente me dé también incluso más, ¿no?
Dogfooding, conocer muy bien el problema. Experiencia scale-up, CTO cofundador, muy buenos amigos, muy buena experiencia, ¿no?
Muy buena química, cliente ya casi desde el primer día, o sea, validación de mercado a microescala, pero ya había un poco de tracción.
En nuestro caso tenemos la suerte de que éramos potencial cliente también y también tenemos como el dogfooding de entender muy bien el caso
y de ver que, o sea, si ayudáis a las empresas a ganar más dinero, a vender más, hay negocio, ¿no?
Con esto un poco nos lanzamos de cabeza.
Y luego creo que el factor más importante, la insistencia de Kai.
El factor clave.
Esto es la venta.
Hay una mano detrás tuyo.
Hay una pregunta por ahí detrás. No estamos en el momento de preguntas, pero bueno, pasale.
Hablando de insistencia.
Gracias. No, es que ahora que mencionabas las características, ¿no?
Y qué es lo que os ha traído para, bueno, animaros tan rápido a invertir.
Me hace gracia porque deben ser buenos vendiendo, porque a mí ya me han hecho una demo, o sea,
ya trabajo en una...
¿En las sillas de aquí mismo, no?
No, no, la semana pasada.
Ah, vale.
Sí, y os quería preguntar. O sea, yo trabajo en una scale-up americana y he visto bastantes herramientas similares.
O sea, me da la sensación de que es un poco un Red Ocean.
Esto, a la hora de invertir, lo habéis tenido... O sea, imagino que ya lo sabéis, que es un Red Ocean,
pero ¿por qué os habéis animado a invertir sabiendo que esto es un modelo tan escalable y que fácilmente podrían comerse...?
Estoy de acuerdo contigo. Es bastante Red Ocean. Hay bastantes soluciones... ¿Se me escucha bien o no?
Sí, vale. Hay bastantes soluciones en el mercado. Es tan temprano en la vida de Genesi y en este mercado en general
que vemos muchos caminos en los cuales puede haber un gran producto que domine.
No hay ningún gran producto que domine. Hay muchas cosas, pero ninguna que domine.
Entonces, significa que no se ha encontrado el camino nuevo.
Hay un Why Now, que es todo el tema del AI, que está un poco sobre tal, pero la realidad es que hay un Why Now.
Hay una habilidad nueva que no existía hace dos o cinco años y que esta gente es nativa.
Han nacido en ello. Es más fácil para ellos hacer un producto sobre esta nueva forma de hacer software
que las generaciones de hace cinco o diez años que son las que existen en el mercado.
Todos los negocios buenos tienen competencia, ¿eh? Si no es que no hay negocio.
Este comentario nos lo hacían hace siete años cuando empezamos en software de recursos humanos,
que decían, ¿pero dónde vais en un RedOcean como el software de recursos humanos, no?
Al final hay innovaciones, cambios tecnológicos, cambios de paradigma que pueden justificar
crear un nuevo producto en un espacio grande donde hay, obviamente, gente haciendo cosas.
Veremos, veremos.
Por cierto, ¿va bien el micro o no?
¿Sí? Ah, vale.
Oye, vamos a la siguiente sección. Gracias por...
Enhorabuena por cerrar la ronda.
Y, perdona, si hay revenue leaders, sales ops, BPs de ventas o heads de SDRs escuchando el podcast,
Genesee.ai ahí.
Exacto.
Aprovechemos.
Genesee.ai, hombre.
Claro.
Y solicitar demo.
Exacto.
Muy bien. Oye, esta semana el tema de moda es compensación de ejecutivos, de CEOs...
Bueno, tengo uno en concreto.
Concretamente de uno...
¿En qué círculo?
¿Qué?
¿En qué círculo es este tema de moda?
Joder, no se está hablando...
Ah, no, ¿tus amigos no hablan solo de esto?
No, pues la verdad.
Yo solo hablo de eso.
Tenemos que cambiar de amigos, Bernat.
No, hablo de la compensación de lo más.
La compensación para un ejecutivo de una empresa pública más grande de la historia, ¿no?
La compensación, sí, no la empresa.
La compensación más grande de la historia.
No, la compensación.
Sí.
Y como anécdota, es con mucha diferencia el paquete de compensación más grande de la historia,
bastante lejos del segundo paquete de compensación más grande, que es el antiguo paquete de Elon Musk,
que está muy lejos del tercero, que no me acuerdo quién es, pero está muy lejos.
¿Pero qué ha pasado?
¿Qué ha pasado?
¿No te has enterado?
Es que no me he enterado.
Madre mía.
No estoy en estos círculos, por desgracia.
No, no.
Acabo de arrancar.
No, no, explícalo.
A ver, Elon Musk sabes quién es, ¿no?
Sí, no suena.
Vale.
No hay que empezar desde ahí.
Bueno, Elon Musk en 2018 propuso...
O sea, el board de Tesla propuso un paquete de compensación para Elon Musk donde él cobraba solo variable
con unos objetivos de evaluación de la compañía, de market cap de la compañía, ¿no?
De shareholder value creado, que en el fondo es el objetivo del board, es crear shareholder value.
Ese paquete de compensación decía que Elon Musk empezaba a cobrar si la empresa llegaba a valer 100 billion,
que es un número muy grande.
¿Cuánto valía en ese momento la empresa?
59.
59, ¿vale?
O sea, era casi doblar de 59, que ya era un número astronómico.
Hay muy pocas empresas que valgan más que eso.
A 100, ahí empezaba a cobrar y luego seguía hasta los 650 billion, que era donde cobraba el paquete entero.
El paquete entero eran más o menos unos 60 billion de dólares, ¿vale?
Que es una absoluta locura.
Sobre todo era astronómico comparado con los economics que tenía Tesla en aquel momento, que no estaba vendiendo apenas, no sé, estaría por debajo de los 10 billion en 2018 seguro en facturación.
Porque el precio del stock siempre va atado a la facturación de la empresa, ¿no?
Bueno, no va a resultados de vida o va a market cap o al hype que puede generar.
Bueno, el hype está muy bien a corto plazo, pero cuando ya estoy haciendo un plan a cinco años, al final el valor de bolsa de una empresa tiene que acabar siendo equivalente al valor económico que genera una empresa.
Pero acaba pasando más o menos, con aberraciones incluidas en este caso, ha habido aberraciones como el COVID y tal.
Estaba en unos 20 billion de facturación, dos de adjusted EBITDA en 2018.
¿20 billion en 2018?
Sí, y ya ha llegado a unos 100 más o menos, no llega, de facturación.
¿Eso ahora?
Ahora, y 20 de adjusted EBITDA, ¿vale?
O sea, el crecimiento...
¿Sabemos qué es adjusted EBITDA en este caso?
No, pero bueno, vamos a asumir que más o menos está bien ajustado.
No vamos a asumir que no es community adjusted EBITDA, como WeWork.
Entonces, básicamente, cuando esto se propone, el board lo propone, se vota y se aprueba.
Hasta aquí, así es como funcionan las cosas, todo bien.
Las noticias, de hecho, Andrew Ross Sorkin, que hemos hablado aquí varias veces, periodista de New York Times y de CNBC,
sale en un clip diciendo que este paquete de compensación es ridículo,
pero es que estos targets de crecimiento son absolutamente imposibles, loquísimos y exageradísimos.
Esto no tiene ningún sentido.
Es decir, good for him, ¿vale?
Flash forward, Tesla llega a valer un trillion momentáneamente y se ha estabilizado en más o menos unos 700 billion.
600-700 billion se va moviendo bastante, ¿no?
Con lo cual, se cumplió el plan astronómico que tenía...
Ahora no me acuerdo si eran 10 años para que pasara o bastantes años.
Entre 6 y 10 años pasó en 3 años y pico.
En 3 años y pico consiguió llegar a estos números absolutamente astronómicos del máximo de paquete de compensación,
con lo cual le dice, bueno, me debéis 60 billion en stock options, con una valoración, o sea, con un strike price bajo y tal,
con lo cual, pues Elon Musk ganaba una absoluta fortuna.
Hasta aquí todo normal, porque lo que pasó con Tesla no era normal.
En parte es porque la empresa creció mucho, en parte es porque tiene un ejército de fans, shareholders,
y en parte es por el COVID y los tipos de interés bajo, o sea, un poco la tormenta perfecta se une y esto pasa.
Y unos shareholders, unos socios de Tesla, denuncian al board, a Tesla, al board creo concretamente,
diciendo que esta compensación no tiene ningún sentido y que es un robo a Tesla, básicamente,
que el CEO cobre casi 60 billion y el juez, ayer creo que fue, o anteayer, hace muy poco, le da la razón.
El juez McCormick, que fue el mismo que le obligó a comprar Twitter, por cierto, el mejor amigo de Musk.
Hostia, siempre es el mismo.
El señor, una mujer, no me acuerdo, creo que es un señor, McCormick, sí que se llama,
de Delaware, del chancelé de Delaware, ha decidido que tiene razón este señor que ha denunciado,
que esta compensación no tiene ningún sentido.
Para entenderlo, o sea, él tenía un stock option, es decir, un derecho de compra de acciones a un precio...
A los price del momento.
¿A qué precio?
Menos de 60 billion.
Menos de 60 billion.
Y podía comprar hasta un total...
No he leído contrato, pero más o menos, sí, así es como funciona, en general.
O sea, hasta un total de 59 billion.
Más o menos, sí.
O esto era la compensación neta que se llevaba, la resta entre el precio de compra y el precio de venta.
Más o menos un billion.
Vale.
O sea, acaba generándole una compensación valorada en unos 60 billion.
Y él no tenía ninguna compensación cash.
Cero, cero fijo.
Cero cash.
Dietas, supongo, no sé, cero fijo.
Vale.
Entonces, básicamente, para los accionistas de Tesla...
Es dilución.
Es lo que hablamos antes, ¿no?
O sea, tú te dan 10 euros y te piden uno a cambio.
Te doy 10 euros, te pido uno a cambio.
Entonces, todo el mundo dice que sí.
Era literalmente el trade.
El trade es, yo te haré ganar 10, ¿me das uno?
Y dijeron, sí.
Y de lo más que ha dado 10.
Y ha pedido el uno.
Y el juez ha dicho que no.
Pero claro, no está indexado a un valor económico de la empresa, un valor de ventas, un valor de balance, ¿no?
De fondos propios.
No.
Es un valor shareholder value, o sea, de market cap, que puede cambiar, oscila, ¿no?
Cambia constantemente.
Cambia constantemente.
Es decir, en una foto hay un momento donde él puede ejecutar esto.
Hay unos milestones, sí.
Esto es muy común, ¿eh?
Por cierto.
Es muy común.
Muchos CEOs tienen compensación ligada de compañías cotizadas al precio de la acción
y se le paga dejándole comprar barato cuando ha llegado a caro.
Esto es súper común.
Es como cobran la mayoría de los CEOs de empresas cotizadas la pasta gansa, hablando claro.
Y la diferencia es que en este caso es astronómicamente superior.
Todos son muchos CEOs más que de normal.
También lo era el milestone.
Correcto.
Al que tenía que llegar, ¿no?
Que este es un poco el dilema.
Claro.
¿Cómo lo veis esto, Ilia, César?
Me gustaría saber en base a que el juez ha decidido que esto no está bien.
Vale.
Muy importante este matiz.
En base a que el juez decide que no está bien.
En que el board no estaba mirando por los intereses de los shareholders, sino el board
es fan, amigo o hermano del CEO, que es el caso.
O sea, es un board que no es independiente según el juez.
Sí, pero la idea que estoy leyendo de board es que tenemos que enfocar Elon Musk.
Por eso ponemos exactamente este paquete tan grande exactamente para esto.
¿Qué significa enfocar Elon Musk?
No, ¿por qué Elon Musk?
Porque enfocado no está Elon Musk, comprando Twitter y en Neuralink y tal.
No, pero es después de Tesla de un trillón, sí.
Esto pasó después de Tesla llegar a este mercado.
O sea, el argumento de Musk es que a mí me tienen que incentivar.
Yo tengo siete empresas, o ocho o nueve, las que sean, cada día una más.
Oye, Tesla, ¿me queréis aquí incentivarme?
Y el board dice, sí, sí, te queremos aquí, con lo cual te vamos a pagar más aquí.
Él es un 13% de Tesla, si no recuerdo mal.
Bueno, llegó a ser un 17, quería un 25, que eso no lo hablamos la semana pasada,
era uno de los temas que teníamos.
Ahora ha bajado a más o menos un 10, porque ese paquete se contaba cuando se calculaba
lo que Musk tenía, ahora está cercano al 10.
¿Qué significa que quería un 25?
Yo también quiero un 25.
Esto salió... ¿Sí? ¿Quieres un 25?
Sí, de Tesla también.
Ah, vale.
De factorial también.
¿Por qué no un 50?
O un 50.
51.
¿Por qué no?
No sé, no sé, por querer.
¿Por qué significa que quería un 25?
Pues Elon Musk dijo la semana pasada, esto es old news, pero dijo,
para yo enfocarme realmente en desarrollar la misión a largo plazo
de la inteligencia artificial en Tesla, tengo que tener un 25%.
Dijo esto en Twitter, cosas que hace Elon Musk.
Una semana después pierde casi un 10% de Tesla,
porque se ha rechazado su paquete de compensación.
Luego, aparte de esto, él se ha puesto a criticar Delaware como estado,
donde constituir, y ha hecho una votación en Twitter también
de mover la sede...
A Texas.
A Texas, que han votado favorablemente, con lo cual mueve la sede a Texas.
Es muy surrealista todo.
Ha dicho que va a convocar una votación de shareholders para cambiar de estado.
Porque esto fue el estado de Delaware, el sistema jurídico mercantil de Delaware.
¿Y el board tenía alguna representación en el cap table?
O sea, ¿representaba de alguna forma el accionariado?
¿O era totalmente arbitrario de amigos y millonarios hechos por Elon Musk?
Había uno de los founders originales, que no es el que conocí yo.
Había Elon Musk, que es un shareholder muy importante, obviamente.
Su hermano y otros socios pequeños.
Elon Musk es el socio más grande con diferencia.
Con lo cual no hay super mega VCs en el cap table, como en otras compañías.
Está bastante distribuido el cap table de Tesla.
Con lo cual, en general, eran amigos de Musk.
Parece ser que el consenso es que, excepto una persona que parece ser que era bastante independiente,
todos los demás eran muy amigos de Musk, literalmente su hermano,
y gente que ha ganado mucha pasta gracias a Elon Musk, tanto en Tesla como en otras empresas.
Entonces, el mensaje del juez es decir, esta gente no es objetiva.
Esta gente quiere ayudar a Elon Musk más que a los shareholders de Tesla.
¿Y se sabe qué va a pasar con la compensación?
Bueno, lo va a pelar.
Se quiere cambiar de estado.
Pero claro, ahora hay una duda.
¿Ha cobrado cero Elon Musk para llevar una empresa de 59 billones a un trillón y luego ha bajado?
¿Ha cobrado cero?
Porque es el mejor rol de CEO de la historia del capitalismo.
Tendo en cuenta que tiene un upside en equity importante.
Ya, ya, pero su rol de CEO hay que pagarlo, ¿no?
No sé, ¿tú quieres trabajar gratis?
No, no, yo no quiero trabajar gratis.
De hecho, es un tema que los emprendedores nos preguntan aquí muchas veces, en los Q&As,
¿cómo resolver este dilema de la compensación del CEO?
Porque claro, bueno, una cosa es llevar a la compañía a un trillón, esperemos que sea el caso de Genesi AI,
pero a veces en esas etapas iniciales donde no está claro nada,
¿cómo se objetiviza? ¿cómo se fija el salario del CEO?
En las empresas públicas se generan comités de compensación donde...
Que Tesla, digamos, no hizo bien, o sea, mucha crítica es que Tesla no hizo la higiene corporativa.
El board no era independiente, los comités se hacen pero mal, eran los mismos board members todo el rato,
no hicieron toda esta burocracia y eso te hace más débil.
Al final siempre es un punto incómodo porque es el punto donde el inversor y el founder no están alineados.
Puede haber varios puntos, uno de ellos es la compensación.
Normalmente pues se hacen en los boards, pues son momentos donde son closed sessions,
donde los founders salen y discuten los fondos entre ellos y deciden, oye, pues...
Estás hablando en casos hipotéticos, ¿no?
Casos totalmente hipotéticos, nunca los he vivido y tal,
y luego dicen, bueno, hemos llegado a una resolución, tú entras, ¿no?
Es un poco como, yo qué sé, aquí en Cataluña tenemos el cagatío, es un poco parecido.
¿Quién le da palo y quién...?
Tienes que salir de la sala y luego vuelves a entrar.
Ah, y mágicamente ha aparecido una resolución.
Ha aparecido algo.
Una resolución.
Claro, no, o sea, los founders acostuman a ser board members
y cuando una votación te atañe, te tienes que abstener.
Entonces, nuevamente la compensación de los founders la vota el board,
pero como afecta a los founders, los founders se abstienen,
entonces es una dinámica un poco rara.
No, pero no estoy seguro si es solo dinámica de board y founder aquí,
es también que el gobierno está metiendo mucho, ¿no?
En este caso particular.
Y también estoy pensando si está conectado con todo el topic de Figma y Adobe
y todos estos antimonopólicos, porque yo veo que gobierno y otras instituciones
se están metiendo más y más en cosas capitalísticas, como siempre vivimos.
Por eso es una dinámica interesante, en general.
Se nota que ves también en el podcast de All In, ¿no?
O sea, que un juez o una administración se meta en una cosa entre un ejecutivo,
un board y unos shareholders, que en teoría ya estaba resuelto.
Los shareholders votaron, el board decidió, el CEO aceptó,
y de repente llega un juez y dice, eso sí, ¿qué pintas aquí, no?
Sí.
Hay cierta gente que dice que hay una corriente muy intervencionista,
cada vez más, con los temas de antitrust...
A ver, con M&A es evidente.
No hay M&A, no hay M&A grande.
Es una locura, la gente no se atreve.
Nosotros hablamos mucho con VCs y Private Equities
y están todos, Private Equity compra otro Private Equity,
pero el M&A de toda la vida, que es empresa compra empresa, no hay.
O sea, ahora mismo se están pasando los paquetes de un Private Equity a otro.
¿Cómo decidís, no sé si hemos hablado de esto,
compensación en el early stage, como por ejemplo en Latitude con founders?
Nosotros llegamos a una conclusión en base al coste de la vida aquí, concretamente.
Ah, creo que lo comentaste, lo de 0.9.
Sí, y luego hay una calculadora que hizo Christoph Jans hace mucho tiempo,
que la utilizamos como base, luego la hemos tocado,
por la inflación y estas cosas.
Inflación, el coche...
Pero hay que decir que es valor de vida alemán, ¿eh?
La calculadora de...
No, no, porque tuvimos en cuenta...
O sea, estamos en Barcelona y tal.
No estamos negociando ahora.
Y luego también tenemos en cuenta el coste de la vida familiar.
Es decir, mi socio Gerard, por ejemplo, tiene un hijo,
por lo tanto, pues percibe un poco más de compensación que yo.
Que me parece bastante razonable.
Muy bien.
Es un momento también de...
Se está hablando mucho de compensación en el contexto de grandes layoffs,
¿no?
De reestructuraciones en las empresas, ¿no?
Y líderes de estas empresas al mismo tiempo subiendo sus condiciones,
mejorando sus condiciones, ¿no?
Y hay mucha gente que pone de relieve, bueno, esto es una situación justa, ¿no?
Lo comentábamos antes.
Sí, sí.
Es lo mismo al final, sí, con Elon Musk.
Imaginemos, sí.
En teoría, llegaremos un trillón antes Tesla era otra y él no compra nada al final.
Y sí, esto va a pasar con otra empresa, imaginemos alguna, con layoffs,
pero también buscamos otra líder o tenemos un líder en la empresa que quiere decir que vale.
Medimos algunos errores o cambiamos mercado, pero ahora vamos a crecer.
¿Es justo o no justo ampliar su salario en este caso?
También si hacemos un layoff grande.
Esto es cosas que, claro, que yo veo un montón de gente discutiendo ahora.
O sea, pero es que tampoco sé la discusión de dónde viene, ¿no?
Porque al final el salario del CEO lo decide el mercado.
O sea, si tú quieres a una persona…
Sí, claro que sí.
¿En tu propia empresa?
O sea, todo el mundo…
Depende del stage en el que estés.
Todos los salarios los decide el mercado, ¿pero el del CEO también?
Yo creo que sí, excepto en commitments como el que tenemos nosotros, por ejemplo,
que desde el early stage nos comprometemos a estar X años en la empresa
y con un plan de compensación, lo que sea.
Por contrato creo que es cuatro.
O sea, deberíamos en Latitude buscar tres CEOs y hacer un poco la equivalencia.
Bueno, pero…
Y si hoy hay un coste de sucesión.
Si eres el más caro, ponemos otro.
Eso es el mercado.
Pero es que igual te sale mal, ¿sabes?
Es que es la cosa.
Al final, ¿cuál es la mejor persona para dirigir X empresa?
¿Cuál es?
¿Cuánto cuesta esta persona?
¿Cuánto nos cuestan las alternativas?
¿Qué impacto van a tener a largo plazo las alternativas?
Y si esta persona nos dice que es X, pues igual nos sale a cuenta pagarle.
Pero que esto tiene mucho sentido en cualquier posición, pero en la de CEOs…
No, pero esto yo creo que sí que pasa mucho, no en el early stage,
pero cuando una empresa ya va creciendo mucho y ya…
Porque en un early stage tú no puedes contratar un CEO.
Al final, es que no es ni CEO, es sacar agua, es hacer lo que puedas y tal, ¿no?
Pero cuando ya la empresa es muy grande y ya sí que podrías teóricamente contratar un CEO
que hiciera mejor trabajo que el fundador, y de hecho pasa esto, ¿no?
Y a este CEO pues hay que pagarle un salario que es el mercado.
Pues ahí en esa situación sí que se dan casos donde el CEO fundador,
que vale, que tiene mucho equity y ya tiene mucho dinero y no está aquí por el dinero,
pero hay un día que se despierte y dice, oye, ¿y eso es gilipollas?
Porque aquí, si contratan a alguien, le van a pagar X,
y yo como ya tengo mucho equity y es mi bebé y tal, no se me está pagando esto.
Esto pasa y de hecho muchas de las empresas que van a hacer IPO,
un día el CEO se despierta y pasa de cobrar 70.000 dólares
a cobrar medio millón en cash y 20 millones en options.
Esto pasa un montón de veces y yo creo que la reflexión es esta,
es decir, oye, aquí si metemos a otro, yo me voy de vacaciones,
me quedo con mi equity y soy tan tranquilo.
Y en cambio estoy aquí pringando y además no cobro lo que cobraría otro.
O sea, esta retórica pasa mucho y al final es cierto.
Es lo mismo que dicen de Elon Musk, que Elon Musk,
si no se considera justamente recompensado por el valor que está creando en Tesla,
mira, pues me voy a ir a SpaceX, que me gustan más los cohetes que los coches,
o me voy a ir a Twitter, que soy un troll, ¿sabes?
Y él, pues además tiene siete empresas para elegir.
Hay que recompensarles.
También cambia mucho la perspectiva, depende de tu posición en el cap table, ¿no?
O sea, con un 90% ves las cosas de una manera, cuando eres de un 10%, las ves de otra, ¿sabes?
A medida que te vas diluyendo, sales de la bolsa, pues cambia mucho la perspectiva.
Si tienes un 90%, es lo mismo.
Claro, el dinero sale de ti.
O sea, que sale de un bolsillo y entra en el otro.
Cuando este porcentaje va bajando y ya no es tu bolsillo, ¿no?
Mira, vamos a más novedades recientes.
Tenemos el tema del pricing, que es una cosa que habla mucho, de innovaciones de 37 Signals.
Hostia, vaya liada.
37 Signals, modelos de on-premise.
Se vuelve a hablar del on-premise.
Pero no es una innovación, es como, vale, acordamos nuestros tiempos antiguos.
Pero esto es una tendencia que tiene sentido, o sea, ¿tiene algún sentido?
Para mí ninguno, pero...
O sea, realmente hay que tomársela en serio, la vuelta al on-premise.
Sí, no sé, sí.
En caso de 37 Signals, es claro que ellos son como gods de marketing.
En caso, sí, que ellos saben que es un momento para ser como contracariente, en este caso.
Sí, todo el mundo está...
¿Quieres explicar exactamente qué es lo que proponen?
Sí, sí, sí, exacto.
De forma que pueda entender todo el mundo.
Como otra empresa, otro concepto que se llama ONCE.
Y significa que, vale, vamos a construir productos y vamos a vender por licencia.
Tú pagas solo ONCE, una vez, y vas a tener este producto, su código, todo esto, tienes que deployar en tu infraestructura.
No vamos a hacer hosting, pero vale, es un producto muy bien hecho.
Por favor.
O sea, lo mismo que hacías hace 30 años que ibas a una tienda, comprabas el software con un CD-ROM.
Exacto.
¿No?
Y era tuyo.
Pero en 2024, sí.
En 2024 se vuelve a hablar de lo mismo.
Exacto.
¿Pero por qué?
¿Qué es la idea?
Al final, que todo el mundo está muy...
Estamos muy aburridos.
Tenemos tantas suscripciones que rompen nuestra caja, especialmente si crecemos mucho.
Por ejemplo, Slack.
A veces hay un montón de screenshots que, vale, tienes que pagar millones y millones.
A veces para hacer export como 100 mil, para hacer un export de todos los mensajes.
Y a veces no tiene ningún sentido, especialmente para compañías grandes.
O sea, la gente empieza a tener la sensación que el modelo de usage o de licencia recurrente por usuario
no se corresponde con el valor que le sacan.
100%.
Entonces la gente empieza...
Sí, sí.
Por ejemplo, el producto como Slack no cambia tanto día al día.
Y el precio sí que ha cambiado.
Exacto.
No, y precio y valor.
Porque el valor más o menos es estable.
Tú sabes que es un producto y no es algo que también te cambia tu vida día al día.
Por eso no es normal que tú empiezas a preguntar por qué estoy pagando tanto.
Y buscar algunas alternativas.
Una alternativa es construir algo por tu propia empresa.
O ir a 37 Signals y comprar funds, algo.
Por 299 dólares.
Casi nada.
Es un juguete.
Un clon de Slack.
No es un clon de Slack, es un juguete.
¿Lo habéis visto?
Es un Slack malo.
Hablando en plata.
Es terrible.
Sí, sí, sí.
Es un producto terrible.
¿No estoy...?
Sí.
¿Será que no se ha hecho veces este producto de un chat?
Nosotros hicimos uno en Teambox.
¿Quién no ha hecho un chat?
Bueno, compramos uno de hecho.
Sí, sí.
Sí que tienen un ángulo que es, hostia, vale, estoy pagando un montón de licencias de Slack
y tampoco sé si me está aportando mucho valor.
Bueno, pues me compro esto por 300 pavos, me lo monto en mi infraestructura.
Con un hosting.
Con los costes ocultos que tiene el mantenimiento de todo esto, que luego tienes que preocuparte,
enfoco y tal.
Pero bueno...
Qué parciales somos aquí, ¿no?
De todos somos...
No, es que tío, o sea, perdón, pero...
37 Signals, hablando de ONES y no sacando el flagship product que es Basecamp, de esa
forma, y manteniéndolo como suscripción mensual, es como ¿a dónde vais?
Ya, ya, ya.
¿Sabes?
O sea, claramente es una estrategia de marketing.
Para vender el productillo este que tendrían, que tendría el código de hace 15 años,
¿sabes?
Le han cambiado la cara.
Han conseguido llegar a la tertulia de Indy.
O sea, la ironía es que Basecamp tiene un negocio que gana bastante...
De pasta, ¿no?
Con relativamente pocos empleados, unos 100 millones de dólares de facturación anual
recurrente.
Es un SaaS.
Con un SaaS en la nube y tal.
Y ahora están criticando al SaaS.
Ahora no es la nube.
Ellos están bajando sus propios servidores.
Es igual, es un SaaS.
No, no, no.
Vale, es...
A la nube la gente le da igual.
La gente es, yo te pago cada mes para usar el mismo software, que por cierto, no ha cambiado
apenas en 24 años que lleva Basecamp casi.
Y ahora de repente son los super haters del SaaS.
Y dices, ya, pero...
Y eso, ¿no?
También una cosa que es difícil de entender es cómo una versión cerrada de un producto,
y yo de hecho me cuesta imaginar cómo era antes, hace tanto tiempo ya, esto funciona
y resuelve todos los problemas.
Y no tiene bugs y ya está, ¿no?
Ah, no, dices el paquete.
No, no, mantenimiento es un coñazo.
Claro, entonces antes salían versiones, actualizaciones que iban corrigiendo los miles
de problemas que podían aparecer, ¿no?
Con el cloud esto desaparece, tú siempre tienes la última versión del producto.
Ellos tienen como auto-updater.
Pero es un...
Bueno, ¿tú te acuerdas en Red Bulls que teníamos el on-premise?
Sí.
Era un dolor de cabeza infinito.
Infinito.
Comparado con el SaaS es mucho más fácil.
La seguridad, las actualizaciones, el scaling, las economías de escala, o sea, es mucho
mejor el SaaS que el on-premise en casi todos los casos.
Esto lo uno.
Claro, esto empieza a aparecer esta discusión cuando ya llevamos 20 años de SaaS, 20 años
generosos de SaaS, donde la gente mira para atrás y dice, hostia, si me he gastado millones
de euros en un software, ¿no?
Yo esto lo podía haber construido yo en un trisplash.
Que eso es una falacia.
Es una falacia, ¿vale?
Pero todo el mundo lo piensa.
Depende del tamaño.
Esto es como, perdona, como mirar un Picasso y decir, esto es un niño de 5 años, o sea,
es un poco lo mismo.
Sí, sí, sí.
Pero al final es también que es la idea de Ones ahora, si es como un equipo pequeñito,
si es solo un para-evento, es algo, ¿vale?
Solo 300 euros y tú no preocupes.
Es algo.
Pero claro que para compañías grandes esto no va a usar, no van a estar manteniendo servidores
y no sé qué para el chat.
Lo que quería decir es que esta gente que está haciendo este análisis está empezando a decir, oye,
los márgenes del software, estos márgenes del 85% tienen sentido.
Hay una frase famosa de no sé quién era, que oye, tu margen es mi oportunidad.
Entonces están empezando a aparecer gente que baja los precios del SaaS radicalmente,
que clona SaaS y los comoditiza, digamos, y baja estos márgenes, los baja al 50, al 40%.
Es una falacia mirar los márgenes brutos, ¿eh?
Hay que mirar los márgenes de EBITDA, que los del SaaS son como los de las tiendas de compresas
o como los de productores de salchichas.
O sea, al final los EBITDA del SaaS tampoco son ninguna locura.
O sea, la rentabilidad de los negocios SaaS final no es tan diferente a cualquier otra rentabilidad.
La gracia del SaaS es que al tener márgenes brutos muy altos lo hacen muy escalable.
O sea, tú puedes servir mucho, pero al final tú miras una P&L del SaaS o de una pharma
o de una cadena hotelera no son tan diferentes.
Los cash flows.
Sí, el margen real, el margen de beneficio final no es tan diferente.
No hay empresas de SaaS grandes con márgenes de beneficio del 60%.
Lo que pasa es que el SaaS, al estar tan sobrevalorado por la sobrevaloración del margen bruto,
ha recibido mucha financiación que a su vez le ha hecho sobreinvertir en mucha estructura
y hacer muchas tonterías.
Entonces, cualquier empresa tecnológica, desde mi punto de vista, hace demasiadas cosas.
Yo creo que el nuevo ecosistema, el nuevo paradigma financiero,
lo que va a llevar es a las empresas tecnológicas a buscar la esencia como cualquier otro negocio.
Como cualquier otro negocio, ¿no?
Y focalizarse más en su core.
No hacer tantas cosas en paralelo.
O sea, y esto lo que va a llevar es al contrario, es mejorar los márgenes.
No empeorar los márgenes.
Pero bueno, veremos.
Veremos hacia dónde es la tendencia donde ya...
SaaS no va a morir, ¿no?
¿Eh?
SaaS no va a morir.
No.
No va a morir.
SaaS está empezando todavía.
O sea, tú miras el mundo, miras los problemas de las empresas y cómo se gestionan y dices,
madre mía.
O sea, si hay software, que ya es pocos problemas se están solucionando con software,
ese software es una castaña.
Muchas veces es un on-premise, legacy, que todavía se tiene que sustituir.
O sea, los Salesforce de la vida solo están rascando la superficie.
La mayoría de los problemas todavía no están en la nube, en el SaaS.
Da igual la nube, en el SaaS.
Con lo cual yo creo que si tú miras en 100 años la industria de software services hoy y lo que va a crecer, cuesta imaginárnoslo.
Hay que decir que le estamos preguntando a un vendedor de Biblias si necesita una Biblia.
O sea, veremos.
Nuestra opinión claramente es que no.
Bueno, aquí la gente viene por la opinión, no por las gracias.
Venga.
Oye, vamos a...
Tenemos muchos temas, pero nos hemos saltado el tiempo, como siempre.
Tenemos Arc Search.
Ya está, ya fue.
Ya fue, ya fue.
Venga, otro día.
Te la guardas para otro día, ¿eh?
Vamos al Q&A, que es la segunda parte de esta tertulia, donde la gente pregunta...
Normalmente hablamos de cómo ir de cero a un millón de euros.
Pero, oye, me gustaría preguntarle, veo que Dan Cracked está aquí.
Que no va a volver, ya se ha arrepentido.
Y Dan Cracked es un crack, como su nombre indica.
Y sobre todo sabe mucho del entorno regulatorio y de estos problemas de los que hablábamos de Elon Musk
y de las compensaciones de los equipos ejecutivos.
¿Tú cómo ves esto, Dan?
¿Cómo ves este tema de la compensación de Elon Musk?
¿Qué te pasa por la cabeza cuando ves este tipo de cosas?
Bueno, hay una tendencia general de hacer juicios de valor.
Lo que puede ganar una persona.
Y que se ponen cifras absolutas sin ponerlo en contexto, ¿no?
Entonces, bueno, actualmente vivimos en un país donde aparentemente alguien que gana más de 100.000 euros es un millonario.
Entonces, esto choca mucho con una filosofía que vemos más del otro lado del Atlántico.
Que si tú creas valor, pues te puedes llevar parte del valor creado.
Que esto puede dar unas matemáticas bastante interesantes.
Sí, pero el hecho es que si, y sobre todo en un sistema donde la empresa cotiza en bolsa y donde el valor creado para los accionistas finales es primordial,
pues un CEO que consigue esto, pues tiene mucho valor para la empresa y para sus accionistas.
Que un accionista o dos tropiezan con el valor absoluto y se sienten incómodos.
Probablemente no han hecho bien los números y se van más por un criterio moral que por un criterio económico.
Vemos mucho también que muchos founders tienen muchos problemas de que cuando cogen sales VPs,
que esta gente acaba ganando más dinero que ellos durante el año.
Desde luego.
Pero hay que vender.
¿No?
Y de la misma manera, pues hay que crear valor para la empresa.
Y si esta gente lo consigue, bueno, a lo mejor estos importes son muy extravalgarios,
pero la lógica es bastante sólida en el sentido de...
O sea, tú no ves nada raro en este...
Bueno, la lógica la veo sólida.
Que los importes sean tan disparados y que tratamos con una persona que es relativamente polémica.
Relativamente polémica, ¿eh?
El understatement del siglo.
Y que encima se dedica a varias empresas.
Y que, bueno, que no cobra un fijo.
Bien, pues tampoco acude fijo a la oficina.
¿No?
Entonces, cuando hay gente que son tan, pues, multi-empresario a la vez,
trae mucha atención.
Estoy seguro que Jeff Bezos lleva más dinero a finales de año
si lo repartimos por los años, ¿sabes?
Y que ahí no lo discutimos mucho porque, pues, este señor se presenta de otra manera,
pero su empresa no sé si está haciendo cosas tan relevantes para el futuro de la humanidad
que es lo que está haciendo el otro señor.
O muy polémico que puede ser.
Muy bien. Oye, para los que no conozcan a Dan,
hay un podcast con la historia de Dan Crack.
Muy interesante.
Gracias, Dan.
Preguntas.
Más preguntas.
Venga, aquí delante hay una.
Las elecciones de cero a un millón y hablamos de sueldos de 60 billones.
Es un poco demasiado temprano.
Son las preocupaciones principales.
Ese sueldo viene de cero a un trillón.
Hola.
Hola.
Hola.
No, no, no.
Hola.
Es que no hay que mantener el pulsado.
No hay que mantener el pulsado porque es una parada.
Sí, sí, sí, ya.
Hay que mantener el pulsado y fuerte.
¿No?
No hay que mantener el pulsado.
Ah, vale, vale, ahora.
Bueno, es primera vez que vengo al podcast.
La verdad que es un placer estar aquí y verlos de frente después que los he visto tanto virtualmente.
Mi pregunta es, vosotros que tenéis experiencia gestionando recursos humanos,
que han creado equipos, que han empezado de nada y tienen lo que tienen ahora,
¿qué importancia le dan a la formación profesional continua de las personas que forman parte de los equipos
y cómo afecta eso a la valoración o al crecimiento de la empresa?
Porque vemos que hay muchísimas herramientas hoy en día, mucho conocimiento.
Aquí tenemos un ejemplo de jóvenes que están emprendiendo, ¿no?
Y eso es en base a su conocimiento.
¿Realmente qué valor tiene la formación y qué piensan que las personas, las empresas,
deberían realmente potenciar eso en sus empleados?
Mira, Iliad, tú llevas 160, 170 personas en el equipo de producto.
¿Cómo ves la formación, la inversión que hace el equipo en formación continua?
Sí, es una pregunta con capas diferentes.
Porque sí, claro, por ejemplo, en ingeniería, primero debería tener una motivación interna, intrínseca de cada persona.
Porque es imposible, si yo voy personalmente, decir a cada developer que por favor hace este curso o hace otro curso,
no tiene ningún sentido.
Por eso yo estoy esperando de mi equipo que ellos están buscando todos los recursos que apetecen.
Y otro tema sí es, si ellos después van a preguntarme si vale, quiero ir a esta conferencia o quiero ir a comprar este workshop o no sé qué,
tenemos que tener un budget.
Por eso en nuestro caso tenemos un budget por persona anual,
cuando en teoría es posible gastar para aprender cosas.
Pero primero que es para mí importante y no podemos nunca cambiar es esta motivación intrínseca.
O sea, no hay soluciones, café para todos, venga, esta plataforma, este tal y la gente se forma.
Esto no sirve de nada, no lo usa nadie en general, ¿no?
Exacto, sí.
Porque no, en teoría sí podemos comprar, pero normalmente después usage es como single widget al final,
porque si gente no hay interés para aprender nada, no van a aprender.
Esta pregunta que haces la hemos discutido hasta el aburrimiento porque es un problema muy difícil de solucionar.
Y yo creo que la formación es muy fácil de hacer una a una, es muy difícil de hacer en global.
O sea, si tú tienes una persona que le ves un potencial, le ves unas limitaciones, unas áreas donde se tiene que desarrollar,
dices, oye, esa persona puede hacer un máster, puede ir a un curso, puede leerse un libro, puede, yo qué sé, hacer un intensivo,
puede hacer varias cosas, yo puedo invertir lo que me cuesta en hacer esto y que esta persona pase de nivel.
O puedo perder esa persona o necesitar a otra y salir al mercado, contratar a esa persona con el coste de contratación,
formar a esa persona dentro de la empresa que se ponga al día con el coste de oportunidad que has perdido, ¿no?
Obviamente siempre es más barato formar al equipo existente que complementar al equipo existente con una persona afuera.
Entonces yo creo que uno a uno esa pregunta es muy fácil, pero como framework, dificilísimo.
Y nosotros no lo hemos conseguido, o sea, siempre que intentamos buscar una fórmula para mil personas que somos,
en equipos más o menos las encontramos, no son perfectas, pero es muy difícil porque hay casos de todo tipo.
Y yo diría que la palabra formación como tal, yo creo que nunca se mencionó en Factorial hasta que fuimos 300.
Antes la formación era, oye, aquí tienes las llaves, haz cosas y equivócate.
O sea, es lo bueno que te permite una startup, oye, haz cosas, lo que quieras y experimenta.
En una empresa grande esto nunca te lo dejarían hacer.
Aquí tienes las llaves, tienes la información de toda la empresa, tienes perspectiva total.
Y arriesgate, prueba cosas y equivócate.
Esa es la formación, no hay más, no hay cursos.
Yo, de hecho, hoy estaba haciendo esta reflexión, una persona de nuestro equipo que habíamos pensado,
oye, esta persona tiene una potencia, una potencialidad muy, muy, muy grande,
pero quizá acogea en conocimiento en ciertas áreas, ¿no?
Oye, pues que haga un máster, ¿no?
Un MBA o un máster de negocio o lo que sea.
Vale, vale, ya lo haremos, ¿no?
Y de repente a esta persona le damos más responsabilidad,
empezamos a trabajar en problemas nuevos que no tienen ni idea por dónde afrontar,
y hoy precisamente estaba pensando, hostia, esta persona ha aprendido en 3-4 meses,
ni de coña te lo da un máster esto.
Y lo ha aprendido a hostias, con sufrimiento, con mucho esfuerzo,
con gente a su alrededor que le ha ido ayudando y tal,
y decía, hostia, vaya MBA de la hostia que se ha hecho en 4 meses
antes de apuntarse al de verdad.
Y esto es la formación real, es la que te da el manager y la que te da la vida en general
si tienes oportunidad de crecimiento.
Y eso es gratis.
Muy bien, no más preguntas.
Bueno, yo luego tengo una pregunta para la gente del público.
Quería preguntar, bueno, daros las gracias por todas las horas de formación gratuita que estáis viendo.
Exacto. Podcast de IPNI, formación gratis.
Yo lo considero literalmente así, y me parece un buen argumento de venta.
Y quería haceros una pregunta.
Vi un pitch de Nuria Cole en el que tumbasteis la inversión en plan,
no invertimos en marcas personales.
Me pareció que tenía todo el sentido del mundo, pero os quería preguntar,
porque está pasando mucho en el mundo infoproductor,
que la gente se da cuenta de que una imagen se quema.
¿Cómo pasaríais de una, por ejemplo, una formación de una marca personal a un...
¿Cómo lo despersonalizaríais?
¿O cómo lo abordaríais el enfoque?
O sea, ¿cómo haríais que fuera invertible?
No sé si me explica.
¿Algún ejemplo? ¿Nos puedes poner algún ejemplo?
El ejemplo, por ejemplo, de Nuria Cole.
Tenía una membresía.
Pues, os decís, no tiene sentido invertir en una marca personal porque está ligado a tu marca.
¿Cómo lo desligarías de la marca?
¿O qué necesitaríais para que pudiera ser invertible?
No sé si me estoy explicando.
A ver, o sea, tú lo que intentas buscar es un proceso repetible, escalable, ¿no?
Y evitar el riesgo, los riesgos, las amenazas que puede tener, ¿no?
Evidentemente, si todo el negocio es una persona, por muy escalable que sea, si esta persona desaparece, por lo que sea, que pasa a veces, ¿no?
Efectivamente.
Pues te quedas sin negocio, ¿no?
Entonces, yo qué sé, un buen ejemplo sería MrBeast.
MrBeast ha generado un equipo de 200, 300 personas, no sé cuántos son, y ha conseguido replicar su proceso de crear vídeos.
Aún así está muy atado a su figura.
Eso iba a decirte, claro.
Y, de hecho, que yo sepa, él no levanta pasta, o no sé si ha levantado pasta.
Pero sí que ha conseguido tal tamaño, tal escala y tal método de cómo hacer un proceso replicable que funciona, que probablemente sería una excepción en este caso.
Pero por volumen, por tamaño, por escala, por repetitividad, por el equipo que ha conseguido montar, cómo automatizar los procesos.
Pero en general es difícil. Es difícil, ¿no?
Normalmente intentas separar la marca y una primera cosa que haces, que te hace un VC cuando levantas pasta, es asegurarse que la marca es propiedad de la sociedad, no tuya.
¿Vale?
Entonces, hay una sociedad que es propiedad de la marca y tú eres un gestor temporal, seguramente para muy largo plazo, pero un gestor temporal de este proyecto.
Mr. Beast es lo único que te puedo decir de caso y en que igual probablemente sería invertible a día de hoy.
¿Invertiríais en Mr. Beast?
Depende de la valoración.
Vale, muchas gracias.
Me va a más preguntas.
Yo tengo una pregunta para el equipo de media, antiguo equipo de media de Indy, que antes estaban en esta mesa hace, ¿cuánto? Tres años, dos años.
Y que hoy lo están viendo desde el público.
¿Cómo se ve, Dani y Laura, cómo veis el evento de los jueves desde el público?
Promoción 2022, creo, aproximadamente.
Y aún así no hemos resuelto la reverberación.
Un problema constante.
Bueno, la verdad es que yo personalmente no tengo muchas palabras.
O sea, me encanta ver en términos de budget y de equipo también cómo ha crecido cuando en su momento, digamos, éramos únicamente Laura y yo.
Pero, claro, es que yo no me he ido hace tanto tiempo, hace siete, seis meses, aprox.
Entonces, aún lo veo muy fresco, ¿sabes?
O sea, yo alcancé a vivir el paso también del cambio de la estructura de los eventos, con el tema de ser un millón, que yo estaba pensando que era un buen nombre.
Creo que fue idea tuya, seguramente.
O tuya, ¿no?
No recuerdo.
Pero realmente no, o sea, me encanta ver cómo ha crecido.
Algo que sí estoy notando mucho hoy, ni que eso sí tengo positivo por valorar es, sobre todo en términos de métrica, de los Reel, de YouTube y esto, me ha impresionado muchísimo a dónde habéis crecido.
Creo que también, en parte, después del podcast de Juana Roch, hubo como ahí un salto muy interesante.
Sí, progresivo, ¿eh?
¿No hay un podcast o un vídeo que...?
Hay picos y se queda algo.
Exacto.
Y se queda algo, pero definitivamente es ese pico.
Y eso, o sea, viéndolo ya, o sea, viéndolo visto por dentro, pero ahora viéndolo también por fuera,
se nota que es un trabajo de persistencia.
Y yo recuerdo que nos obsesionaba mucho la idea de cómo, cara a vos, llegamos a 100.000 suscriptores la próxima semana.
Hostia, toma dardo.
Estos son mis objetivos normalmente.
Son los objetivos de la compensación.
El mío era peor, que era monetizar también.
O sea, monetizar, crecimiento imposible.
Yo, algo que sí que destaco mucho es el trampolín que ha sido itnik para mí desde que empecé aquí.
Porque yo estudié educación infantil, nada que ver con el mundo de la empresa.
Conocí el podcast, me flipó y escribí directamente a Bernad.
Le dije, oye, yo quiero estar aquí, de gratis, me da igual.
Y Bernad me dijo...
¿Lo de gratis?
¿Lo de gratis?
No, de hecho, me dijiste, igual que yo te voy a exigir, tú también me puedes exigir un salario.
Y se me pagó y se me subió el sueldo varias veces, de hecho.
Bueno, entonces, para mí sí que ha sido un sitio brutal, del que no solo aprendo cada semana,
sino que en mi carrera ha sido también muy importante.
De hecho, ahora mismo me dedico también a todo el tema de podcast,
más en toda la parte de monetización, que aprendí mucho aquí.
Y luego, pues, estoy intentando convencer a Dani de montar algo más estilo productora, estrategia y demás.
Así que...
Pues oye, cuando queráis pichear aquí, ya sabéis.
Pero bueno, siempre agradecida.
Este es mi MBA o mi máster que no me podía pagar en su día.
La Universidad de la Calle se llama.
Eso es.
Así que agradecida siempre.
Muy bien, muchas gracias.
Venga, más preguntas.
Si no, en YouTube hay.
Venga.
Puedo leer cosas.
A ver.
¿Cómo creéis que se debe enfocar una idea de software para levantar una ronda SID
cuando es muy difícil tener tracción porque está enfocada a Enterprise
y se necesita mucho desarrollo de producto inicial?
Difícil.
O sea, yo iría al principio de la tertulia donde hablábamos con Genesi
y nos han contado cómo lo hicieron ellos.
Yo creo que es una buena manera y les ha ido bien.
Si es difícil conseguir clientes, es difícil hacer el producto,
pues no sé, también es difícil levantar pasta.
Más preguntas.
¿Qué importancia se le da a la seguridad al momento de lanzar una primera versión
de tu aplicación al mercado?
O sea, todo...
Perdón, ahí me tiro, ¿eh?
Se tiene que medir en el valor que tiene.
O sea, si tienes cero clientes y cero datos y cero a perder,
pues cero valor a la seguridad.
En el momento que tienes un cliente, un dato...
Pero esto no lo digas públicamente.
No, lo estoy diciendo públicamente.
No, no tú, digo, la persona que está construyendo el software
que no diga qué valor a cero la seguridad al cliente que le pregunta por ello.
A ver, dependiendo de qué te dedicas,
si te dedicas a gestionar datos personales de empresas
o de personas de salud y tal, pues mucho más.
Pero quiero decir que si te da miedo...
Una cosa son los datos de tus clientes, eso siempre es sagrado.
Otra cosa es los que te tumben a ti o que te tiren o que te...
Es cuando dice Bob Dylan, ¿no?
Si no tienes nada, no tienes nada a perder.
Entonces, es progresivo.
A medida que la empresa tiene algo, pues hay algo a defender.
Pero, o sea, hay que ser progresivo.
Estoy de acuerdo.
Ilya, te veo con ganas de decir algo.
No, no, no.
Yo estoy también pensando que al final, si estas preguntas es...
No sé si es una persona técnica que está preguntando esto.
Porque cosas básicas para seguridad ahora,
si tú empiezas un startup o empiezas un producto,
tú tienes que cubrir solo algunas cosas, dos, tres cosas,
y ya está.
Es como ochenta, veinte.
Y, claro, si después tienes más clientes o si es sector especial como salud o este caso,
es totalmente otro tema.
Pero, en realidad, si tú empiezas, solo no metes errores muy graves y está.
Pero no preocupas más.
Porque el negocio, claro, es más complicado que seguridad.
Si tienes datos personales y tal, esto es lo único que es que sea relativamente fácil
hacer un mínimo de seguridad si no eres muy malo.
Pero sí, en teoría, si también datos de diez clientes, primeros clientes, va a salir,
también no pasa nada.
Y nadie te ataca cuando eres tan pequeño, ¿no?
O sea, todo escala.
La cantidad de enemigos que tienes, el primer día son cero.
Idealmente.
Si no es que eres una mala persona, ¿no?
Es decir, que es progresiva.
Como dato curioso, el año 2023,
la categoría de software que más ha crecido by far
ha sido security.
O sea que hay mucha gente intentando resolver este problema.
Y que está relacionado con lo que dices tú,
que cada vez está más comoditizado y más herramientas para solucionar este tipo de problemas.
Me pregunto si es un tema regulatorio también.
Porque con lo pesada que se ha puesto la Unión Europea,
pesada entre comillas,
con el tema de datos personales y tal,
yo creo que muchos están haciendo oro.
Y geopolítico.
O sea, la realidad,
conocí un señor que tenemos que traerle un día,
que se llama Alex Romero,
que no es familia de mí.
Es tu primo.
No es familia de mío.
No es un poco mayor que yo.
Que se dedica a la seguridad en una empresa que se llama Constella Software.
Y él siempre habla de la ciberguerra
y de todo lo que está pasando, que tela,
de gobiernos enemigos atacando a empresas privadas,
a ciudadanos, a entidades públicas.
Y ahí hay mucho dinero protegiendo y atacando.
Y eso no lo vemos los ciudadanos normales,
pero hay mucha guerra.
Muy bien.
¿Hay alguna pregunta más?
Última pregunta.
Hombre.
Espera.
Hacía tiempo, ¿eh?
No podía faltar.
Yo creo que hacía como mínimo dos jueves que no preguntabas.
Estamos preocupados.
Sí.
Oye, nada más entrarme es antiguo.
He dicho, hostia,
ya se me viene a misa.
Joder de misa.
¿Qué creéis?
O sea, hace poco he estado hablando con un inversor emprendedor en serie.
Muy interesante porque además ha llevado bastantes startups
con un éxito y con unas historias muy interesantes para él a nivel personal.
Pero una de las cosas que me decía, ¿no?
Como un top 3 de consejos para tener éxito en una startup es dejarse la vida.
O sea, eso es, tienes que darlo todo por tu startup, ¿no?
Y como inversor también me decía que de alguna manera lo buscaba en los emprendedores, ¿no?
¿Qué pensáis vosotros que es más importante?
¿O qué os llama más la atención?
¿Un emprendedor que se va a dejar la vida por la startup
o uno que va a cuidar su vida para dar su 100% en la startup?
Es diferente, ¿eh?
Es que, de verdad, le tengo una manía a estas dicotomías.
¿Por qué le dices esa manía?
¿Por qué una cosa?
O sea, ¿qué significa dejarse la vida también?
O sea, no estamos en el Vietnam, ¿no?
Realmente dejarse la vida es vivir algo con pasión, ¿no?
Yo te diría, oye, ¿te puedes permitir vivir la vida sin pasión?
Es que da igual que seas emprendedor, ¿eh?
Da igual lo que hagas.
O sea, tú puedes vivir tu vida sin hacer aquello que te lleva más tiempo
con toda tu pasión, porque yo no.
Y esto te va a afectar luego a cómo vives tu vida personal
y qué significa tu vida personal.
¿Dónde están las barreras entre vida personal y vida profesional?
¿Y por qué estas barreras están tan marcadas?
¿Por qué deben estar tan marcadas?
100%, de acuerdo.
Pero la pregunta, o sea, eso es lo que tú opinas, que estoy totalmente alineado con eso.
Vale, pues aquí tienes tres más.
Ya, pero por ejemplo, Jordi es papi.
De aquí creo que el único es Jordi, ¿no?
Ah, tú también, Ilia.
Ok, pues vosotros dos entiendo que estáis a nivel de filosofía, tenéis que estar muy alineados con eso, ¿no?
Al final tienes que vivir tu pasión, ¿no?
Y tu pasión con hijos o sin hijos es la misma.
Pero a la hora de invertir, al final yo veo a estos chavales y da gusto, ¿no?
O sea, se meten a lo que sea, se meten a lo que sea, pero yo ahora pienso en emprender, ¿no?
Y me meto a lo que sea, pero no me meto yo solo.
Me meto con todo el equipo, que además yo tengo un equipo, literal, de fútbol sala.
Entonces, cuatro hijos, ¿no?
¿Qué?
Cuatro hijos.
Y a punto del quinto ya.
Tía, no paras, ¿eh?
Esa pasión a la start-up.
Es que era.
Claro, el punto es que para mí no hay diferencia.
Tú vives tu vida al 100% en todo, ¿no?
Pero, obviamente, a mí los inputs que me llegan, o cuando hablo con VCs, o cuando hablo con inversores, es un...
A ver, Elon Musk tiene 14 o 15 o 16 y parece que le mete bastante caña.
O sea, para vosotros...
Puede pagar gente que se los cuide.
Bueno, claro, claro, ¿eh?
Y tiene 14 dólares también, me parece, o tres o cuatro, no lo sé.
O sea, hasta lo tiene muy repartido todo.
Para vosotros no es algo relevante.
O sea, es...
Sí, es relevantísimo mucha energía y mucho compromiso a la empresa.
Es imposible hacer algo sin mucho compromiso.
Imposible.
¿Qué significa mucho compromiso?
Pues dejarse la piel.
Claro, por lo tanto, estás...
O sea, lo que ha dicho Bernat, en la teoría está muy guapo...
No, lo que ha dicho Bernat es hay que dejarse la piel, pero...
Hay que dejarse la piel por vivir, no por la empresa solo, porque si es por la empresa solo, tú estás penalizando otras...
O sea, estoy de acuerdo que estás buscando tres pies al gato, ¿eh?
Al final, las cosas grandes, las cosas que merecen la pena, tienen que ser difíciles, ¿no?
En general, si no, oye, mucha suerte.
Pero en general, las cosas que merecen la pena son difíciles.
Y las cosas difíciles hay que currárselas.
Y no es tanto la empresa en sí, porque esto es una forma como muy básica de ver las cosas, ¿no?
Yo creo que hay que dejarse la piel por lo que uno sabe hacer, lo que uno construye, lo que uno disfruta haciendo
para generar impacto de una forma que...
O sea, tiene que comprarlo el impacto, tiene que comprar la misión de la empresa.
No es la empresa, es lo que está haciendo, ¿no?
Tú solucionas problemas a gente, pues es eso lo que tienes que comprar mientras lo compras.
Si algún día lo dejas de comprar, pues cambias de misión, ¿no?
Y luego la gente con quien trabajas, que también es parte de un desarrollo social, ¿no?
Y un compromiso que tienes con otras personas.
Entonces, es un aprendizaje personal, un crecimiento, una realización personal, un impacto
y unas personas que tienen que sumar, ¿no?
Yo creo que esta combinación es lo que te llena.
Pero no solo eso.
Evidentemente tienes que tener múltiples dimensiones.
Si solo tienes una dimensión, te mueres.
Tienes que tener otras dimensiones, pues la parte, la dimensión romántica,
la dimensión familiar, la dimensión de amistad, el ocio...
Y todo lo que hagas lo tienes que vivir con pasión, desde mi punto de vista, ¿eh?
O sea, yo creo...
Y no es incompatible.
O sea, el...
El punto es...
El esfuerzo...
O como dejarse la piel, como lo has dicho tú, ¿no?
Pero para mí, vamos a decirle, el esfuerzo no te puede vaciar.
Tiene que llenar.
Si te vacía, malamente.
No acabará bien.
Estás dando más de lo que tienes.
Bueno, o no estás haciendo lo que te toca, ¿sabes?
Si a lo que te dedicas te vacía, no tiene buena pinta.
Si a lo que te dedicas te llena...
Oye, pues acabas cansado, ¿no?
A la hora, al final del día, pues físicamente, exhausto mentalmente y tal, pero feliz.
¿Sabes?
Eso es una buena señal.
O sea, el señor...
No sé si habéis visto, ahora he visto aquí Masume, que es medio japonés, me ha recordado.
Una peli se llama Giro Dreams of Sushi.
Que hay un señor que se tira 14 años para hacer una tortilla bien hecha y tal.
Que el otro día tú hiciste una parecida en las stories.
Pues oye, este tío no monta una empresa ni un no sé qué, sino que hace la mejor tortilla,
o como se llame la tortilla esa japonesa, ¿no?
Se dedica toda su puta vida cada día haciendo 15.000 iteraciones y tal.
Y eso seguro que es lo que le llena, le enorgullece, le hace feliz.
Y luego va a sus hijos y se lo cuenta.
Y dice, mira, hijo, he hecho la mejor tortilla del planeta.
Llevo toda la vida practicando esto, ¿no?
Pues para este señor son las tortillas.
Para nosotros es hacer tecnología y invertir en emprendedores que hacen tecnología
y hacer contenido para que más emprendedores hagan tecnología.
Para cada uno es su cosa.
Pero te tiene que llenar.
Si te quita energía, malamente.
He hecho Masumi hace las tortillas con su hijo.
¿Quieres contar lo de las tortillas?
O sea, hay debate, ¿eh?
Porque te rebatiría un poquito, entiendo que no es el momento,
pero hay cositas en que hay matices que...
Tenemos un pitch.
Hay matices que lo...
O sea, está muy guay, pero penaliza por cojones.
Y el punto es que tú...
Sí, claro que sí, hombre.
En el momento en el que tú...
Yo lo doy todo por todo.
En el momento en el que tú lo estás dando todo por todo
y tú eres tú, Jordi Romero, en Factorial.
Y es tú, Jordi Romero, en tu casa con tu hija, ¿no?
Sí.
Entonces, en ese punto, hay un día que tú llegas tarde a casa
porque tenías que llegar tarde a casa o una semana.
Sí.
Y ese día tu hija te dice, eh, hola, eh, currucucu.
Y ese momento, jode.
Y jode y hay que pasarlo.
El punto es que yo estoy viendo a estos perfiles, ¿no?
O estos visis que te dicen, no, tienes que dejarte la piel aquí, ¿no?
Y entiendo de la perspectiva.
Luego también, ¿estás siendo coherente con la movida?
O sea, ¿hasta qué punto, no?
Y qué es lo que tú estás entendiendo.
Entiendo que tú estás mirando desde esa perspectiva.
Pero tú, que estás viviendo eso,
y la pregunta es muy enfocada a eso,
o en el caso de Ilia, pero vosotros,
va explícitamente para ti porque tú eres inversor.
Y como inversor, tú ves a una persona que,
o sea, tú le pides a un emprendedor
que dé el 100% por la empresa,
y sabes que eso conlleva una penalización,
¿a ti te resta que esa persona pueda tener, pues,
un full pack complejo?
Yo veo muchos emprendedores de 23 años
con 23 horas al día disponibles
que no se dejan ni una uña para levantar un negocio,
y emprendedores con 14 hijos como Elon Musk,
o es igual, ¿eh?
O con cuatro como tú,
que están dispuestos a luchar.
Sí, al final todo es limitación.
Claro que hay diferentes limitaciones.
Hay hijos, hay países, hay skills,
hay un montón de cosas,
pero estas limitaciones es también una...
Si tú tienes energía y tú tienes ganas,
cada limitación te da una oportunidad
de pensar en manera creativa
cómo puedo quitar esto.
porque yo he empezado mi propia empresa también
en el momento cuando nació mi hijo,
y fue un drama un poquito,
porque claro,
que tengo que hacer proyecto,
y tengo un bebé aquí,
pero también, pues,
diez veces más,
hemos hecho un boost muy fuerte
para empezar a pensar
cómo puedo tener estas dos partes de mi vida,
porque como lo está diciendo Bernat,
está rellenando por canales diferentes,
y al final es todo es tú,
tú tienes que buscar valores
importantes para ti.
Un proyecto y un trabajo
es una parte muy grande,
pero no puedes dejar totalmente esto.
Y no estoy seguro
que inversores van a buscar
y van a decir que por favor
mata a tus hijas ahora
porque no es tan importante
para nosotros toda tu empresa.
No.
Ellos también van a buscar
si es empresa para diez años,
para veinte años,
si vas a tener burnout
después de un año
porque solo trabajas
si no hay nada más,
por eso todo ese equilibrio
es muy importante.
Y solo ya para darte un poco la razón,
me acabo de acordar
en 2020,
justo antes del COVID,
cuando hicimos...
No te cuesta la razón, ¿eh?
¿Eh?
¿Eh?
Que te cuesta la razón.
A ti sobre todo.
No, me acabo de acordar
en enero-febrero de 2020
mi hija tenía un mes,
acababa de nacer,
y decidimos hacer una serie A,
mejor momento, ¿no?
Con un bebé de un mes en casa y tal,
todo en llamas,
empezamos a crecer,
todo roto,
y yo pues me fui a hacer
un poco de roadshow y tal
a buscar inversores
y sí que es cierto
que en algunos casos
tenía como el
no les voy a contar
que acabo de ser padre,
a ver si nos resta esto.
Y luego dije
fuck the shit,
es lo que hay,
¿sabes?
O sea,
no voy a engañar a nadie
y la respuesta siempre era
al revés,
o sea,
la gente como
generaba más conexión
que no restaba
el hecho de explicar
que acaba de ser un padre
que yo seguramente
con mi síndrome del impostor
pensaba
que no se enteren
que tengo una distracción más
y que voy a tener otras cosas
que no es solo la empresa,
cero.
O sea,
negativo.
El impacto que tuvo fue
me acercó más a algunas personas
que no lo contrario.
Esa fue la experiencia.
Depende mucho del ángulo
del que lo mires,
¿no?
Porque lo puedes mirar
desde el ángulo negativo
de hostia,
distracciones,
tal y cual,
o lo puedes mirar
desde el ángulo positivo
de esta persona
tiene una vida
más llena
porque al final
es algo que ha buscado
y que quería tener.
Por lo tanto,
la performance,
el performance que va a hacer
en su trabajo
es potencialmente mayor
incluso.
Yo se lo dije a Romero,
maduró,
maduró cuando fue padre,
yo lo vi.
Pensé más a largo plazo.
Yo era muy yolo,
yo era muy yolo antes.
Te lo compro
y te agradezco esta respuesta
porque el learning
es muy potente
no solo para mí,
sino,
yo creo que cuando tú eres padre
el síndrome del impostor
se multiplica por mil,
porque te entran,
aparecen como 1500 miedos nuevos
desbloqueados
en ese mismo instante.
Entonces,
sí que es algo
que yo quiero compartir
para que quede claro
y es algo que,
como valid point,
super top,
de que tomas la decisión
en ese momento,
que es un momento muy crítico
y empatizo mucho
con ese momento
de decir,
eh,
y si tienen que decir que no,
que digan que no
y encontraremos quien diga que sí.
Entonces,
yo creo que ese es el punto,
lo que rompe un poquito
y donde sí que te lo compro
100%
y entiendo
por qué
no le pones tampoco
énfasis a eso,
porque ya has hecho ese trabajo
y vas a lo de,
oye,
pues probablemente
el síndrome del impostor
va a aparecer
constantemente
cada puto día de tu vida
y yo voy a seguir
teniendo hijos
seguramente
hasta que,
hasta que me pueda montar
el factorial de los niños,
vale,
1200 ahí.
Vamos al pitch.
Todos becarios.
Muchas gracias.
Vamos al pitch.
Gracias,
espera.
Tenemos un pitch hoy,
francés.
Arnau.
Venga.
Se nos va el tiempo.
Aquí.
Hostia,
no te hace falta,
pero...
Adelante.
Espera.
Espero que paguen bien,
vaya product placement
que estamos haciendo aquí
con el van y todo.
Total.
Venga.
Os voy a poner
en una situación familiar.
Salís de fiesta,
veis a alguien que os interesa
y queréis hablar con esa persona,
pero no lo hacéis
por miedo al rechazo
y volvéis a casa
solos y tristes.
Levantad la mano
si os ha pasado alguna vez.
Vamos,
no tengáis vergüenza.
Todos hemos estado ahí.
Supongo.
Además,
las dating apps convencionales
están perdiendo tracción,
como indican
numerosos artículos
como este de La Vanguardia.
La generación Z
rechaza las apps de citas
y prefiere
la forma clásica de ligar.
Por eso,
hemos creado Enclap
y con Enclap
conocer gente de fiesta
nunca fue tan fácil.
¿Cómo lo hacemos?
Muy sencillo.
Te registras en la aplicación,
dices dónde irás
y dejas que la casualidad
haga el resto.
¿Cómo hemos conseguido
más de 65.000?
Y es así como hemos conseguido
más de 65.000 usuarios
y más de 17 millones de swipes.
Además,
hemos facturado
más de 23.000 euros
en nuestro primer año.
¿Cómo?
Muy sencillo.
Imaginad que queremos
reservar una mesa
en cualquier discoteca.
Si lo hacemos
a través de Enclap
será mucho más fácil
para vosotros
y nosotros nos llevaremos
el 10%
del total del gasto
de esa noche,
no solo de la reserva.
También somos muy conscientes
de que vivíamos
en un mundo de suscripciones,
como hemos comentado antes.
Por eso,
implementaremos
este modelo de negocio
una vez
consigamos nuestra
masa crítica de usuarios.
Somos un equipo
complementario
y ambicioso.
Me presento.
Me llamo Arnau,
soy economista
y empecé mi carrera profesional
como desarrollador de negocios
para ONGs
en países como
Brasil y Kenia.
También he sido
consultor estratégico
y tuve una pequeña
carrera profesional
como jugador de póker.
Estando en Kenia
tuve la suerte
de coger malaria
por lo que tuve que volver
y fue cuando conocí
a mi cofundador
Srechko.
Srechko es un refugiado
de guerra de los Balcanes
que se crió
con su madre y su abuela.
Siempre ha sido ese tipo
que entra gratis
en los clubes
porque conoce a alguien.
Tuvo esta idea
de Enclap
ocho años atrás
y después de dos intentos fallidos
y muchas adversidades
incluyendo la pérdida
de su familia
consiguió desarrollar
un software
de marketing digital
y comercializarlo
y eso le permitió
tener el músculo financiero
para volver a desarrollar
esta idea
mucho más pulida.
Y por último
pero no menos importante
tenemos Amir.
Amir creció
en los suburbios de Irán.
Con prácticamente
cero recursos
aprendió a programar
por sí mismo
y desarrolló un juego
para móviles
con más de tres millones
de descargas.
Un éxito para él.
Por eso creemos
que somos el mejor equipo
para volver a lograrlo.
Reunimos finanzas,
estrategia de producto
y tecnología.
Nos encontramos
en nuestra segunda ronda
de ampliación
después de una 3F
en la que ya tuvimos
dos business angels
y un family office
y buscamos 250.000 euros
del cual el 30%
ya está comprometido.
Solo me queda deciros
una cosa.
¿Digitalizáis el mundo
del océano nocturno
con nosotros?
Gracias.
Arnau,
Arnau, ¿no?
Sí.
Es una app.
Correcto.
¿Qué hace?
Básicamente facilita
las conexiones
con otra gente
a la hora de salir.
Más concretamente.
Swipeas,
creas tu perfil.
O sea, yo
antes de ir
a la fiesta,
antes,
digo voy a ir
a esa fiesta.
Creas tu perfil,
swipeas los perfiles.
Swipeas los perfiles
de otra gente
antes de ir a la fiesta.
Antes de ir a la fiesta.
Pero le he dicho
ya que fiesta voy
y me muestra gente
que va a ir a esa fiesta.
Correcto.
Y luego te muestra gente
de otros locales
por si quieres cambiar de opinión.
O sea,
solo me muestra la gente
que tiene la app
y que ha dicho
que va a ir a esta fiesta
o a otras fiestas
de la zona.
No exactamente.
También te muestra,
como sabemos,
que no todo el mundo
sale de fiesta
todos los días
porque caballamos.
Y usa la app
y lo avisa la app.
Correcto.
Tienes la opción
de quedarte en casa
para esos días
en los que no te apetece salir
y quieres seguir conectando
con personas.
Entonces,
como Tinder.
Correcto.
Tenemos esa parte de Tinder
pero nosotros nos gusta decir
que nuestros matches
están vivos.
¿Por qué?
Porque si tú abres Tinder
probablemente
de la cantidad de matches
que tengas
el 99%
nunca vas a conocer.
¿Por cambio?
Porque no tienes tiempo,
porque no te apetece.
De hecho,
aquí me encanta
ir al periódico
y leer el caso particular
de Marc.
Marc conoció
a su actual pareja
a través de Tinder,
pasaron a Instagram
y después
de unos días hablando
dejaron de hacerlo.
Seguramente
por la vía digital
no habría llegado nunca nada
pero un día
conocieron en una discoteca.
Como nos conocíamos
empezamos a hablar
y surgió el amor.
Esta es nuestra propuesta
de valor.
Realmente tienes
esos matches
que te indica
cada día
dónde asistirán
y siempre tienes la opción
de volver a coincidir
con esa persona
de una manera
mucho más orgánica.
¿Y has dicho
que la monetización
es un porcentaje
sobre el gasto
de las mesas VIP
de la discoteca?
¿De todas las mesas VIP?
De las que vengan
por nosotros.
¿Y qué tiene que ver
la mesa VIP
con Ligar?
Bueno, no sé.
Nosotros tenemos
la suerte
de que no solo
somos una dating app
sino que somos
una dating app
centrada al ocio nocturno.
El ocio nocturno
es un mercado
que mueve
una cantidad
de dinero espectacular.
De hecho,
solo en España
facturó más de 20.000 millones
de euros
en 2020.
Eso que son
las discotecas,
bares...
Correcto.
Entonces,
al fusionar
estos dos mundos
le damos un valor añadido
a esos clientes
que ya reservan mesas
de normal por la discoteca.
Pero para ir con gente
que ya conocen.
La mesa la reservan
para ir con sus amigos.
Porque mucha gente
reserva a mesa
con sus amigos
pero con capacidad
para llenar esa mesa
de otras personas
con las que quieran socializar.
Y nosotros les damos
esa herramienta
para hacerlo
desde antes de llegar.
Además,
si te preguntara
cuál es el motivo
por el que el 90%
de la gente
reserva una mesa,
¿qué me dirías?
No lo sé.
Principalmente...
Para ligar.
Supongo que quieres
que diga para ligar.
Para ligar
o para que te vean.
Ese show-off
que realmente
la gente suele buscar.
Ese show-off
de la forma convencional
solamente lo tienes
durante el tiempo
que estás en la discoteca.
Con nosotros
lo tienes antes,
durante y después.
Porque tienes
todo ese proceso
que la gente va viendo
que tienes una reserva.
Después lo tienen
porque lo suben
en Instagram, ¿no?
No, porque estás en la...
No, ya, pero digo
que ya lo tienen.
Eso ya pasa.
Sí, después...
¿Cuánta gente
ha utilizado el producto?
Más de 65.000 personas.
¿Lo han utilizado?
Sí.
¿Chorn?
Chorn,
aproximadamente
la primera semana
tenemos una retención
del primer mes, perdón,
del 70%
y luego ya va decayendo.
¿Cómo decae?
¿Cuánto dura
un usuario?
Pues tenemos usuarios
que están
desde que empezamos
en diciembre de 2022
y la gran mayoría
reutiliza la aplicación.
Ahora mismo
no tengo los datos.
¿Y qué hacen
estos usuarios?
¿Dónde van?
¿En qué locales?
Principalmente
estamos en Barcelona.
Es la ciudad
donde nacimos
y donde tenemos
más presencia
y más contactos.
Es verdad
que al ser una red social
no podemos limitar
de dónde tenemos
más descargas
pero nos focalizamos aquí
y tenemos descargas
desde Madrid,
Valencia,
Sevilla,
etcétera.
Y lo que hacen
básicamente es ir a...
Bueno,
salen de fiesta igual
pero a la hora
de querer conocer
gente nueva
lo hacen a través
de la aplicación.
¿Pero a qué locales van?
A cualquiera.
Tenemos un escraping
de Google hecho
para...
Pero es muy difícil
que exista liquidez
para el local
que quieres ir,
¿no?
O sea,
que exista
suficiente
masa crítica...
Ha habido un problema
de arrancar en frío
que por ahora
hemos solucionado
sobre todo en Barcelona
a base de conseguir usuarios.
¿Por qué?
Porque esta generación Z
como decíamos antes
rechaza las dating apps
convencionales
y nosotros le damos
esa parte real
que sí que buscan.
Entonces,
sí que hay un problema
en frío
de arrancar en frío
es cuestión de crear
una marca potente
que la gente...
O sea, no hay dos locales
que vaya más gente.
¿No se utiliza unos locales?
¿Un local, por ejemplo,
donde hay una pegatina?
Bueno,
tenemos acuerdos
con la gran mayoría
de locales
aquí en Barcelona.
El que más tenemos...
Dos de los que más
tenemos acuerdos
son Apolo y Twentys
que es precisamente
de generación
bastante joven
y en estos
sí que vamos haciendo
eventos y demás.
Yo tengo una última pregunta.
¿Cómo has hecho
la adquisición hasta ahora?
Por ahora,
muy boca a boca,
muy de manera orgánica,
yendo a las universidades.
Al principio
fuimos a las universidades
a repartir tarjetas
y también,
sobre todo,
TikTok.
TikTok es una herramienta
de viralización
que realmente no...
¿De pago
o con contenido?
Las dos.
Las dos.
Con TikTok hemos conseguido
un coste de adquisición
de usuario
de unos 30 céntimos.
¿30 céntimos
es una descarga?
Sí.
¿Y activación,
de descarga,
activación,
qué porcentaje hay?
Aproximadamente
ese 70%
que comentábamos.
¿70% que hay?
¿70% de descarga,
activación?
Sí, correcto.
Pero antes has dicho
el 70% era retención
la primera semana, ¿no?
Ah, pues entonces
te he entendido mal,
disculpa.
¿Cuál era la pregunta?
De descarga a activación.
De descarga a activación
normalmente tenemos
un 95% de activación.
Y luego un 70%
de retención
la primera semana.
¿Cómo definís activación?
¿Perdón?
¿Cómo definís activación?
Que entren en la aplicación,
se registren y swipen.
¿Y esto un 90%
de los que descargan?
95.
90-95, oye.
Mucho, ¿no?
Mucho.
Porque tenemos
un proceso bastante sencillo.
¿Envían mensajes
a través de la aplicación?
¿Perdón?
¿Envían mensajes
a través de la aplicación?
Pues hay una pestaña
que es la del chat.
Hay cuatro pestañas.
La parte de swipe,
la parte de vips
para focalizar en la monetización,
una parte de chat
y tu parte de perfil.
¿Y esta parte
de mesas vip,
¿cuál es la repetición?
¿Cuál es la repetición?
¿Cuánta gente repite?
Tenemos pocos clientes,
pero que son bastante fieles.
De hecho,
nos estamos centrando
en darles una experiencia premium
porque precisamente
lo que queremos
es fidelizarles
y atraer así
a otros clientes.
Por lo tanto,
los clientes
que suelen reservar
con nosotros repiten.
No tenemos un porcentaje,
no tengo el porcentaje
en la cabeza ahora mismo.
Vale.
Y ya la anotada
de ser el guest
es que tienes que empezar
tú con el feedback.
Vale.
No, estoy
pensando que
al final
yo claro
que en todas
las aplicaciones
de dating
las cosas
es que
¿cómo hacemos
esta monetización?
Y aquí yo veo
como estos dos patas
que por un lado
si es como para usar
y todo es gratis,
por eso puede ser
hay un montón
de repetición,
hay chorn
puede ser bajo
y todo esto,
pero parte
de pasta
no es tan claro
para mí
porque yo no veo
cómo conecta
estos dos mundos
en sensación
que vale,
si gente
que estoy
voy buscando
amigos
o amor
va también
a coger
estas mesas VIP,
por eso para mí
es un paso.
Sí, Sar.
Sí, a mí la parte
de la monetización
no me acaba
de quedar clara
cómo se conecta
con el valor principal
de la app.
Creo que ahí
os quedan
ciclos de pensamiento
seguramente.
No sé qué feedback útil
puedo darte,
la verdad.
Eso es todo.
No, pero es que no,
es que ya no hay réplica ahora,
es luego con la cerveza
si quieres.
Jordi.
A ver,
primero
es el mejor pitch
hecho por un CFO
con mucha diferencia,
o sea,
que te llevas este premio.
Me ha quedado
todo muy claro
excepto el negocio.
El negocio
es lo que menos claro
me ha quedado
realmente,
siendo CFO también,
la ironía,
que los números
y tal
no me han acabado
de aterrizar
y mira que he visto
el pitch
que nos habéis mandado.
Este es un espacio
muy rentable
cuando ganas,
pero muy binario
también,
con lo cual
como inversor
me da mucho miedo
porque yo no tengo
ni idea
de cuál es la clave
de conseguir
hacer lo mejor
que Tinder
o que Bumble
o que Match,
que tiene varias aplicaciones,
las que haya,
hay un montón de estas
y hay varias
que van llegando
y van teniendo éxito
y van ganando
mucho dinero,
con lo cual
realmente es un muy buen espacio
para generar valor.
Hay una gran hipótesis
que es que la generación Z
no quiere hacer
online dating,
me extraña,
todas mis intuiciones
van en la dirección opuesta,
pero bueno,
no sé,
si lo hice la vanguardia
será cierto.
Entonces,
eso no me acaba
de aterrizar.
¿Cuál es este ángulo?
Y de lo que he entendido
hay una cosa
que me preocupa mucho
que es
esta magia
de
yo estoy
navegando
un universo
de candidatos
con los que emparejarme
que van a ir
el mismo día
al mismo sitio
o parecido que yo
y tal,
que esto parece el gancho,
que lo entiendo,
¿no?
Pero a la vez
me parece casi un milagro
que la persona
con la que yo
me voy a sentir atraída,
que se va a sentir atraída
por mí,
vaya ese mismo día
a una discoteca,
tenga la app
y lo esté mirando
ese mismo día.
Es como una cantidad
de coincidencias
que me parece,
me cuesta entender
que esto tenga sentido.
¿Eh?
Por Airbnb.
Esto sería,
daría para un podcast.
Daría para un podcast.
Pero
era otra época también,
¿eh?
¿Qué iba a decir yo ahora?
Me has distraído.
No,
que,
o sea,
65.000 usuarios
con,
digamos,
una curva de retención
que con lo poco
que has dicho
pues parece que es normal,
algo hacéis.
O sea,
algo hacéis.
Veo muy difícil
que yo invierta
en un negocio así
por desconocimiento
y por ese concepto binario
de es un home run
y es el próximo
Tinder,
Bumble,
etcétera,
o es otro
de los 14.000 millones
de aplicaciones de dating
que no llegan,
¿no?
Entonces,
para mí es muy difícil
decidir
porque no tengo ni idea,
con lo cual es muy raro
que yo invierta.
Ahora tengo curiosidad
para ver los números,
pero es muy raro
que yo invierta.
Yo tengo que añadir,
sí que veo una combinación
de dos negocios
que son dos milagros
de por sí.
Uno es el de ir a visitar
a los locales
y venderles algo
y amortizar
la visita al local.
Es muy caro.
Ahí está Forvenius
en España
que factura,
no sé,
docenas de millones
de euros
y se ha centrado
en capturar
el máximo valor
posible
en cada uno
de los locales
de Oceanocturno,
haciendo desde las
salas VIP
hasta los TPBs,
hasta la venta
de la entrada,
todo,
lo hace todo
para amortizar
este go to market
a estos locales.
si además
tienes que ganar
también en otro
mercado imposible
que es el de las
dating apps,
que cada cinco minutos
se está creando
una siguiente dating app,
lo veo como dos milagros
bastante difíciles
de escalar.
Aparte del dilema
del arranque
que si no tienes
masa crítica
es difícil arrancar.
Tampoco veo
ningún paradigma
tecnológico nuevo
que traes
encima de la mesa
que haga que ganes
hoy
y no hace diez años,
que es cuando ya
huyemos de este mismo pitch.
Entonces,
como no hay nada nuevo
y es un negocio
muy difícil
y muy complejo,
no invertiría.
Pero,
mucha suerte.
Muy bien.
Oye, pues,
hasta aquí
la tertulia
de los jueves.
Muchísimas gracias
a todos por venir.
Gracias al pitcher
de hoy.
Y os esperamos
la semana que viene
o cuando queráis.
Muchas gracias.
Aplausos.
Aplausos.
Aplausos.
Aplausos.
Aplausos.