Mitiga es una espinot del Centro Nacional de Subconuptación,
que básicamente lo que hace es predecir y reducir el riesgo contra catástrofes naturales.
De que de alguna manera encontramos una fórmula mágica que dejamos de emitir CO2.
Solo las emisiones del océano, del carbono que se ha secuestrado y por recirculación vuelve a salir a la atmósfera,
seguiría subiendo la tendencia.
Hasta el 2100, un aumento de temperatura global de un grado y medio, de tres grados, de cuatro grados.
Y si asocias esas tendencias a los efectos cascadas que comenta, que comentábamos,
es la cantidad de catástrofes naturales que viene.
Viendo esto cada día, ¿tú duermes por la noche?
¿Tienes hijos? No sé, ¿tienes hijos durante el futuro de la humanidad?
No tengo hijos, pero duermo porque siento que estamos teniendo algo al respeto.
Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INNIC.
Esta semana voy a estar con Álex Martí, fundador y CEO de Mitiga,
que como su nombre indica, se dedica a mitigar grandes catástrofes naturales.
Es un negocio muy diferente de lo que tenemos habitualmente en el podcast de INNIC.
En su caso, venden a grandes aseguradoras.
¿Cómo utilizamos los modelos meteorológicos para una aseguradora,
que lo que le interesa es saber el riesgo en un año?
Es decir, no en un año, pero durante el año es distinto.
Entonces tú ya vas a escalas estacionales.
Quieres saber si el verano va a ser más riesgo que el invierno o el otoño, etc.
Los modelos meteorológicos se utilizan de formas distintas
en función de la escala temporal que los estás mirando.
Para mí lo más interesante de Mitiga es su incepción.
¿Cómo se generó en la universidad?
¿Cómo se negoció con la universidad la transferencia de la propiedad intelectual?
¿Cómo eso conllevó que la universidad día de hoy es socia de la empresa?
¿Cómo se formó este pequeño primer equipo de científicos
que estaban trabajando en un mundo totalmente diferente
y pasaron a trabajar en el sector privado?
¿Cómo se han conseguido financiar hasta ahora?
En parte con financiación pública,
pero también con financiación privada,
que este año han levantado más de 14 millones de euros.
Y en general, ¿cómo han pasado de un algoritmo en el supercomputador de Cataluña
a una empresa que ya factura varios millones de euros
y que está creciendo a un ritmo relevante?
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Factorial,
que es la plataforma de recursos humanos que ayuda a las empresas
a simplificar la gestión de sus equipos, de sus personas.
Desde la selección, como publican una oferta, reciben y colaborativamente
acaban eligiendo los candidatos seleccionados que entran a trabajar en la empresa,
hasta el onboarding, la gestión de los contratos,
las distintas versiones de los contratos
y la automatización de la captación de cualquier incidencia
que interviene en el proceso de nóminas,
hasta la gestión de los softwares que una empresa tiene contratadas.
Si queréis, sin ningún compromiso,
ver cómo funciona el software de Factorial,
tenemos un equipo de producto destinado a enseñaroslo.
Y sobre todo, decid en la demo que venís desde el podcast de Indieq
y recibiréis un trato especial.
Por último, os animo a que os suscribáis al canal de YouTube,
Spotify, Apple Podcasts y dejadnos comentarios.
Yo los leo todos, buenos y malos.
Y dadle al like si os ha gustado.
Muchísimas gracias.
Y os dejo con Alex y el caso de mi tiga.
Bienvenido a las historias de startups de Indieq.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indieq.
Yo soy Bernat Ferrero y hoy estoy con Alex Martí.
¿Qué tal, Alex?
Qué tal, un placer.
Alex es el fundador de mi tiga.
¿Qué es mi tiga?
Mi tiga es una spin-off del Centro Nacional de Supercomputación,
que básicamente lo que hace es predecir y reducir el riesgo
contra catástrofes naturales asociadas al cambio climático.
Vale.
Es curioso que describas la empresa como una spin-off.
Sí, y quizás esto es un poco herencia, ¿no?
Pero cuando describimos mi tiga,
siempre intentamos explicar de dónde viene la empresa.
Mi tiga no nace de un PowerPoint.
Y siempre digo que doy mucho respeto a aquellos emprendedores
que consiguen crear una empresa de un PowerPoint.
Pero mi tiga nace de años de investigación,
de una tecnología que ha sido validada por la ciencia,
por la comunidad científica de investigación.
Y se transfiere ese conocimiento hacia una spin-off.
Entonces, es importante remarcarlo
porque los orígenes es lo que marca de alguna manera
el día a día de mi tiga.
Ese scientific acumen, ese rigor científico en aquello que haces
es esencial para diferenciarte con otros competidores
en el mundo donde estamos.
Prevención de catástrofes naturales.
¿Ese problema quién lo tiene?
¿Quién es el cliente?
Ese problema lo tienen tres grandes grupos.
Los que serían los tomadores del riesgo,
aseguradoras, reseguradoras, sector financiero.
Aunque normalmente las aseguradoras no cubren
en caso de catástrofe natural, ¿o sí?
Hay algunas que sí.
Sí, sí, la mayoría sí.
Los incendios forestales, las inundaciones,
las tormentas de granizo,
sí, todo esto está cubierto.
Lo que estamos viendo ahora es que porque el riesgo,
ya iremos en este, ya lo comentaremos,
porque el riesgo es tan caro,
está siendo muy caro cubrir el riesgo.
Por ejemplo, incendios en California.
Hay algunas grandes aseguradoras que están saliendo de California
y no están providiendo ya de seguro.
Por ejemplo, State Farm acaba de anunciar
de que ya no va a dar seguro de incendios forestales.
Vale, entonces decías grupos aseguradoras.
Aseguradoras, reseguradoras, sector financiero.
Este es el grupo de tomadores del riesgo.
Aquellos que tienen que manejar el riesgo,
lo que se llaman risk managers,
son los grupos que manejan el riesgo de sus activos
de grandes empresas.
Por ejemplo, pues una grande,
una grande empresa en el sector real estate,
que tenga millones de assets.
Tiene que manejar el riesgo en función de su edificio,
pues en unos años va a estar inundado,
si va a tener problemas a nivel de
de impermeabilización por grandes temperaturas,
lluvias, etcétera.
Todas estas grandes empresas necesitan tener...
BlackRock, Blackstone.
Blackstone, BlackRock, Cushman & Wakefield,
CBRE, etcétera.
Y luego, finalmente, y esto más,
debido a la nueva regulación,
todo lo que son asset managers.
Desde la nueva regulación europea
y varias regulaciones internacionales dicen
que a partir de 500 trabajadores,
cualquier empresa que tenga assets
tiene que reportar su riesgo físico,
transicional y climático.
Entonces esto se hizo...
¿Qué significa?
¿Qué tipo de assets?
Por ejemplo, cualquier empresa que tenga
más que 500 trabajadores y tenga oficinas,
por ejemplo, de propiedad.
A partir de enero del 2023 ha salido
una regulación, que es la
U-Taxonomy for Climate Change,
que te requiere reportar, por ejemplo,
tu riesgo físico.
Ahora es voluntario,
hasta aquí uno o dos años que será obligatorio.
¿Qué significa reportar el riesgo físico?
Pues tú, para este edificio, tienes que reportar
cuál es tu riesgo contra incendios,
contra inundaciones,
contra temperaturas extremas, etcétera, etcétera.
Un score que te diga yo tengo este riesgo.
El riesgo transicional es el riesgo
que yo voy a sufrir
por tener una disrupción,
porque ocurra una catástrofe natural,
por ejemplo, en supply chain.
Si hay una gran inundación
y las carreteras quedan cortadas
y yo soy un proveedor de X
y no voy a poder hacer mi ruta de A a B,
¿cómo lo voy a gestionar?
Todo esto se va a tener que reportar
y hay un formulario...
¿Qué significa reportar?
¿Es un papeleo?
¿Es un papeleo que está en algún sitio?
Ahora es papeleo.
Son unos informes que tú tienes que hacer,
que tienen que estar aprobados.
¿Aprobados por quién?
Si estás en Europa,
la regulación europea te marcará
cuál es el framework regulatorio.
En este caso,
el EU Taxonomy for Climate Change.
¿Y si no lo aprueba?
Pues te dan sanciones.
¿De cuánto?
Esto no está determinado por la regulación,
pero irán escalando.
Es como en su momento
salió la certificación energética
de que durante unos años
era voluntario,
luego era necesario
y al final es obligatorio
y ya no te registran un piso
si no tienes la certificación energética,
pues será seguirá el mismo proceso.
Y al final,
el objetivo de la Comisión Europea
es que hay una concienciación
de cuál es el riesgo climático
asociado a cada uno de los assets
que tú puedas tener.
Pero tampoco puedes hacer mucho
por el riesgo climático, ¿no?
Como empresa.
Hay cosas que sí que puedes hacer
y hay cosas que no puedes llegar a hacer.
Entonces, las que puedes llegar a hacer
es, por ejemplo,
cuando estás haciendo ciertas edificaciones
y cuando haces ciertas mejoras del edificio,
ya las tienes de hacer bajando unos patrones.
Entonces, estos patrones también te los determina
todo este tipo de regulación.
Y lo que es necesario es que si no puedes hacer nada,
tengas una cobertura asociada.
Volvemos a los tomadores del riesgo.
Tú no vas a poder tener un riesgo
por encima de un cierto valor
y no tener un plan de acción
o tener un plan de coletorización a ese riesgo.
Eso es diferente de la sostenibilidad, ¿no?
Por ejemplo, el uso del plástico
o ese tipo de cosas.
Eso es otra ventanilla.
La gente aún pone lo que sería sostenibilidad y clima
dentro de la misma, si quieres, carpeta
y de alguna manera, incluso dentro del clima,
hay clima y clima.
Hay clima, lo que sería el Carbon Accounting,
Carbon Credits y todo eso.
Y luego hay toda la parte del riesgo climático.
¿Qué es diferente?
Es diferente.
El modelo es distinto.
Evidentemente, las condiciones económicas
asociadas a los impactos son distintas.
Hay muchas empresas, muchas start-ups
que han salido ofreciendo
contadores de carbono.
O sea, el consumo de carbono.
La huella de carbono.
La huella de carbono asociado a muchas actividades.
Y eso también es algo que hay cierta amenaza
de que estará regulado y que tendremos que reportar.
Aquí en Europa nos encanta reportar cosas.
Entonces, al final, las empresas tienen que reportar muchas cosas
y aparecen start-ups que de alguna forma
te ayudan a contar esto y reportarlo.
Pero en vuestro caso no tiene que ver con la huella de carbono.
No.
¿No ayudáis en eso?
No.
¿No tiene sentido que tener una especie de all-in-one
de todo lo que es regulación climática, sostenibilidad, etc.?
Seguramente que sí.
Al fin y al cabo, las cosas están interconectadas
hasta cierto punto.
Pero tú como modelas una potencial huella de carbono
no tiene nada que ver como modelas, por ejemplo,
un potencial incendio forestal.
Una cosa es un riesgo físico
donde tú tienes unas características físicas,
unos modelos matemáticos, etc.
Y la otra es más operaciones.
Tienes una fórmula que es lineal
y en función de las operaciones que haces o no
tienes más o menos huella de carbono.
Pero es mucho más sencillo modelar una huella de carbono
de lo que es un incendio forestal.
¿Qué tipo de catástrofes detectáis?
¿O prevenís?
¿No prevenís?
No, ¿no?
No, prevenimos.
No prevenimos nada.
Porque si sois capaces de detectarlo
o estadísticamente entender qué puede pasar,
también podríais prevenir.
Sería igual el mejor.
El evento no lo puedes prevenir.
Lo que puedes es o aminorarlo.
Por ejemplo, la escala temporal que hacemos
cuando hacemos simulaciones de catástrofes
va desde el tiempo real hasta la escala climática.
Entonces, cuando tú haces early warning system
y lo hacemos para protección civil, por ejemplo,
para las Naciones Unidas, para la Cruz Roja,
lo que se intenta es resilience y adaptación.
Es decir, tú sabes qué va a ocurrir.
Puedes hacer dos cosas.
Uno, empezar a mitigar los impactos de lo que va a ocurrir.
Y segundo, por ejemplo, si es un incendio forestal,
puedes empezar a mitigar la dispersión del incendio en sí.
Pero cuando hablamos de una erupción volcánica,
tú no puedes prevenir nada de la erupción volcánica.
Lo que puedes hacer es, por ejemplo,
pues si va a haber una erupción volcánica,
va a haber mucha ceniza en la atmosfera,
tú le puedes decir a la aviación por dónde va a ir la ceniza
para que no se encuentre y no tenga un accidente.
Entonces, puedes prevenir riesgos.
Prevenir el evento en sí, no.
¿Y cómo lo hace?
Cada riesgo en sí tiene su intrahistoria.
Por ejemplo, si vamos al tema de las cenizas volcánicas,
cuando hay una erupción,
nosotros lo que simulamos es cómo de alta es la columna eructiva,
cuál es la masa que está en la columna eructiva
y, por tanto, cuáles son las partículas que van a estar en la atmosfera.
Sabiendo el tipo de partícula, la altura de la partícula
y los vientos en tiempo real donde va a tener erupción,
tú puedes hacer moleos de dispersión y de advección de partículas.
Entonces, sabes dónde está la pluma de ceniza en tiempo y espacio.
Esto lo cruzas con toda la información del tráfico aéreo
y eres capaz de predecir si una ruta aérea va a estar impactada
por una pluma de ceniza.
Esto, por ejemplo, lo hacemos para Eurocontrol y para Indra.
Hay un gran proyecto de diez años
donde hay ese AML Crisis Management
y es todas las acciones que se tienen que tomar
para poder prevenir eventos atmosféricos
que pueden poner en peligro la gestión del tráfico aéreo
tanto a nivel de que un avión pueda caerse
hasta la operativa en sí de disrupción.
Ahora no puedo salir porque no tengo visibilidad
o ahora no puedo salir porque la ceniza me la encontraría de cara.
Es como muy ad hoc, ¿no?
Este caso es bastante ad hoc.
El tema de las erupciones volcánicas,
el impacto es o en suelo cerca de donde ha habido la erupción,
recordemos la palma,
o a nivel mucho más grande, a nivel espacial, con la ceniza.
Pero cuando vamos, por ejemplo, a un incendio forestal,
¿cómo lo hacemos?
Hay dos maneras de hacerlo.
Tradicionalmente, los modelos de riesgo son probabilísticos estocásticos.
Es decir, la mayoría de empresas miraban
qué ha pasado en los últimos 100 años,
crean una tendencia,
proyectan esa tendencia a ese futuro
y llaman eso futuro.
¿Qué pasa con la llegada del cambio climático?
Los próximos diez años ya no son característicos de los últimos diez.
No son representativos, ni mucho menos de los últimos 100.
Entonces vemos que hay muchos más incendios forestales
en los que había,
y la magnitud de estos incendios son mucho más grandes.
Entonces, los modelos probabilísticos tienen mucha deficiencia.
Nos vamos a los modelos físicos.
Los modelos físicos son aquellos de que
tú tomas en cuenta el pasado,
pero lo que miras es las características físicas del presente.
Humedad del terreno, la vegetación, la topografía, los vientos, etc.
Una vez ha habido, empieza un incendio,
tú puedes simular matemáticamente la propagación de ese incendio
y poder dar información desde la protección civil
para que, de alguna manera,
mitigue el impacto del incendio
hasta aseguradoras,
donde tú les dices el potencial riesgo.
Hablaremos de hazard y hablaremos de riesgo.
Hazard es la probabilidad de que algo ocurra.
El riesgo es la probabilidad de pérdida esperada
a sociedades de hazard.
Entonces, la aseguradora quiere saber
cuál es el riesgo que tiene
y cuáles son las propiedades que están aseguradas
en un año vista.
Y ahí es como cuando tú vas a pedir un seguro,
te dicen, si vives en California,
pues tu seguro para esta casa es de 4000 euros al mes,
en función del riesgo esperado
que ellos piensan que puede haber con esa propiedad.
Nosotros lo que hacemos es el cálculo de todo ese riesgo.
Para que la aseguradora pueda determinar,
te cobro uno, dos o diez.
Vale.
¿Y realmente tenéis clientes de aseguradora?
Tenemos clientes de los tres sectores.
Tenemos clientes de los que serían risk takers,
aseguradoras, reseguradoras
y sector financiero.
Tenemos clientes como inversores, en este caso.
Tenemos risk managers,
aquellos que tienen que manejar el riesgo,
ya sean públicos o privados.
Trabajamos desde con el Gobierno de España
a nivel de incendios forestales
hasta con las Naciones Unidas o con la Provincia.
¿Vendéis al Gobierno de España?
¿Has dicho protección civil?
Protección civil, son proyectos
donde se hacen modelos para mejorar, por ejemplo,
el riesgo de incendios
y la actuación contra esto.
Incendio Tenerife, por decir algo.
¿Ahí habéis intervenido de alguna manera?
No, a nivel español
estamos con un proyecto, conjuntamente
con CDETI, con protección civil,
etcétera, haciendo
un modelo mejorado
de incendios a nivel español.
Esto en paralelo
lo estamos haciendo para Europa.
Estamos haciendo el primer modelo paramétrico de incendios
para todo lo que sería
la comunidad europea.
Esto ha empezado con España,
hay Italia, hay Grecia
y hay Portugal.
Esto es diseñar un modelo que es mejor
y crear un sistema
para que aseguradoras
y aseguradoras puedan mejorar
el cálculo del riesgo y por tanto
bajar el precio de los seguros.
¿Y qué tiene en cuenta este modelo?
Entiendo que tiene en cuenta
el terreno, la densidad de los árboles,
el viento, una serie de parámetros
que hacen que se propague más o menos
un incendio.
Tienes una parte fija y una parte variable.
La parte fija es aquellas cosas
que no cambian el tiempo.
La topografía, el tipo de estructura,
etcétera. Y tú tienes la parte variable
que es la vegetación,
la humedad, todo el tema meteorológico.
Entonces, uniendo la parte fija
y la variable, haces un modelo
que te predice hasta
qué punto puede ser
un incendio probable
y si ocurre, cuál sería la dispersión
de ese incendio en función de
las condiciones meteorológicas del momento.
¿Las condiciones meteorológicas las determináis
vosotros o las
tenéis, o sea, las sacáis de algún sitio?
Centro Europeo de...
Esto ha evolucionado mucho, ¿no?
Esto ha evolucionado mucho desde que se ha transferido
mucha ciencia a la industria.
Durante muchos años, que es lo que
te comentaba antes, estos modelos han sido
lo que se llamaban probabilísticos.
Digo meteorológico, ¿eh?
En particular?
Ha mejorado la resolución.
Es decir, los modelos meteorológicos que teníamos antes
pues quizá te daban unas resoluciones más groseras,
quizá cada punto de la malla eran
pues 10 kilómetros. En 10 kilómetros
hay mucha variabilidad.
A nivel operacional, los modelos han mejorado
en bajar esa resolución a resoluciones
más pequeñas, por lo tanto tienes
más visibilidad en espacios más pequeños.
¿Y es fiable?
Es fiable.
Depende
del uso que le des.
Me explico. Si me dices
la previsión meteorológica,
y trabajamos con Meteocat, etcétera, y ahora me matarán, ¿eh?
Pero si la previsión
meteorológica es fiable
a 72 horas,
48 a 72 horas me la puedo creer,
a un poquito más allá la incertidumbre
crece y crece exponencialmente.
A no ser que estemos hablando de
eventos muy grandes, ¿no? Como el DAA,
la DANA, etcétera, que se caracterizan
fácil. Porque la mayoría
de centros meteorológicos, como AME,
utilizan lo que se llaman modelos mesoescalares,
que son modelos a una cierta resolución.
Hay ciertos procesos
que a esa resolución no los puedes modelar.
Entonces te pierdes información.
Cuanto más resolución
es de los modelos, por ejemplo, las agencias
meteorológicas locales,
como el Meteocat, más visibilidad
tienes de estos eventos.
Hay el coste computacional
asociado. El hecho de que el coste
computacional ahora sea mucho más
visible, hace que los modelos puedan ser
mucho mejor.
¿Y ahí hay machine learning?
Sí. Hay inteligencia artificial,
hay machine learning, hay frugal learning, hay
transfer learning, hay todos los learnings
para mejorar no sólo
el modelo que aprende de sí mismo,
pero una parte importante
es para tener cierta información
de base, que quizá no tienes
equipos de monetización
en todos los sitios y necesitas
información en esa zona. Entonces
inteligencia artificial se utiliza para llenar
esos huecos de información donde no los tienes.
Hay un volumen de datos
meteorológicos
que con suficiente
tiempo y observación
tiene que
convertir en determinístico
la predicción meteorológica.
O sea, no puede ser que sea un
problema indeterminístico.
Correcto, pero
esto va en función de la escala temporal.
Es decir, determinístico y no determinístico
es cómo aproximas el problema.
Pero si hablamos de
la eficiencia de un
modelo meteorológico a corto plazo,
por si a saber si va a llover mañana o no, es un tema.
¿Cómo utilizamos los modelos
meteorológicos para una aseguradora que lo que
le interesa es saber el riesgo en un año?
Es decir, no en un año, pero durante el año
es distinto. Entonces tú ya vas a
escalas estacionales.
Quieres saber si el verano va a ser
más riesgo que el invierno, el otoño,
etc. Entonces los modelos meteorológicos se utilizan
de formas distintas en función de la escala temporal
que los estás mirando.
¿Y hay alguna variable macro que te
haya sorprendido o que sorprende
a la gente? ¿Qué ha cambiado?
Bueno, ahora tenemos el cambio climático.
El cambio climático entiendo que existe, ¿no?
Sí.
Sí.
Yo fui autor
del IPCC en 2013.
El IPCC es la agencia intercoronamental
que básicamente publica
las tendencias climáticas.
Y en 2013, cuando
publicamos
todo el archivo, todos los libros
y los resultados científicos,
aún era un momento de que
no se quería
que el cambio climático fuera real.
No convenía. Porque
implicaba una cierta
presión a tomar unas decisiones
de reducir
los Fossil fuels, lo que estamos viendo ahora
desde el COP27,
COP27 este año, la
Cimera de París.
Existe, y lo sabemos
a nivel científico de hace muchos años,
desde hace menos
se ha asumido que existe a nivel social
y se ha asumido lo más importante a nivel
industrial, que ahí es donde realmente
hay que tomar acciones.
Y lo ves en los balance sheets de las empresas.
Las regulaciones
climáticas que vienen ahora
harán que esto ya no sea parte
de tu CSR
o que sea un ESG.
Será una decisión que tiene
tomar las empresas a nivel regulatorio.
Por lo tanto estarán los balance sheets
de las empresas.
Y esto tiene
un efecto empírico.
¿Tú crees que realmente
estas regulaciones o estos cambios
que hacen las empresas pueden afectar
el cambio climático? O más macro
que eso. Realmente
la principal causa del cambio
climático es el dióxido de carbono.
Es uno
de los grandes motivos.
Por ejemplo,
la reducción de lo que sería
los fossil fuels hará
un grande cambio en lo que
serían las emisiones de CO2.
Pero no es solo
eso.
Pero en gran parte.
¿Qué más es? Porque yo creo que hoy en día
todo el mundo entiende que hay un cambio climático.
Todavía no todo el mundo. Hay mucha gente que lo niega.
Pero
está más en discusiones
las causas. Las causas y
las soluciones.
Pongamos el ejemplo quizá
que es más sencillo de entender que es la asociación
del cambio climático con temperatura.
Después hay efectos
cascadas. Pero la temperatura
básicamente estamos viendo que está
incrementando. En Barcelona veíamos
recientemente que se había llegado a la máxima
histórica en un verano.
Creo que fue 43 grados.
Si ves en una gráfica
la tendencia de temperatura
es que hace un gran salto desde la revolución
industrial y a partir de ahí
la curva va subiendo, va subiendo, va subiendo.
Entonces claramente la
temperatura es
una consecuencia de la actividad
industrial que
estamos teniendo en las últimas décadas.
¿Por qué?
Pues podemos hablar del efecto albedo. Si tú
generas una temperatura mayor en lo que sería
la superficie terrestre,
la temperatura intenta subir hacia arriba.
Con todos los aerosoles
que hay se crea
como una capa. Imagínate que ponés
una manta. Esa temperatura
no puede salir y ir radio de vuelta.
Es el efecto albedo.
Es un efecto invernadero que conocemos.
Entonces evidentemente esto está demostrado
científicamente y tenemos las métricas
ya históricas de que se ve una tendencia.
Luego a partir de que hay estos
cambios de temperatura
empiezas a ver que los polos se derriten.
Empiezas a ver que tienes lluvias extremas,
hay más inundaciones,
hay más incendios. ¿Por qué? Porque hay más
sequía, porque hay más sequía, porque hay más temperatura.
Tiene todo
una correlación. Está linkado.
¿No existe
tecnología para
sacar ese? Porque una de las teorías que hay
es que se puede sacar el dióxido de carbono
y con
tecnología solucionar este problema
de temperatura. Hay muchas iniciativas
que son escalables.
Hay grandes infraestructuras
que absorben el
CO2 y lo reconvierten.
En algunos países
han empezado a pintar los techos
de los edificios de blanco
para que haya menos irradiación.
Escalable.
Si generas más problema del que puedes
llegar a solucionar, lo que haces
es reducir la tendencia, pero no solucionar
el problema. De hecho, si hoy dejáramos de emitir,
imagínate que de alguna manera
encontramos una fórmula mágica que dejamos
de emitir CO2. Sólo las emisiones
del océano, del carbono
que se ha secuestrado y por recirculación
vuelve a salir a la atmósfera,
seguiría subiendo la tendencia.
¿Hasta cierto punto, no?
Cierto punto, evidentemente. Hasta que se hiciera
el depleting de lo que habría el carbono
en el océano, que ese 70% del ecosistema
secae mucho.
Es decir, no vamos a
solucionar el problema
erradicándolo. Lo que tenemos que empezar
es solucionar la tendencia.
La solución es dejar de emitir
o controlar estas emisiones?
La solución es
encontrar un balance entre lo que
podemos emitir y entre lo que podemos
asumir de emisiones.
Claro,
si vamos deforestando más,
vamos creando más industria,
no quitamos
todo lo que serían for you fuels,
pues evidentemente está desbalanceado.
Todas las acciones que se están
intentando tomar ya a nivel regulatorio
básicamente es ese awareness
para que se pueda hacer acciones
al respeto, es la pieza
fundamental. Si te miras en los escenarios
climáticos de la IPCC, tienes
pues los tres escenarios climáticos de
temperatura. Después hasta el 2100,
un aumento de temperatura global de
un grado y medio, de tres grados, de cuatro
grados. Y si asocias esas
tendencias
a los efectos cascadas que comentamos,
ves la cantidad de catástrofes
naturales que vemos.
Entonces estas catástrofes naturales
están aumentando
precisamente por este
motivo.
¿Y los países
subdesarrollados o
otras partes del mundo
como China y tal
que
no tienen estos compromisos o no están
firmando esos compromisos internacionales
¿no tienen
un efecto muy grande sobre esto?
Sí, bueno a ver, la Cimera de
Italia fue la primera vez de que a nivel global
nos pusimos de acuerdo en algo.
Aunque luego Estados Unidos se salió ¿no?
Sí, pero bueno también es verdad que Estados Unidos
está saqueando su propia regulación climática
para poder hacer el mismo reporting
que se hace aquí. Vale.
Ahora esto ya no lo paramos, gracias
a, tenemos suerte, yo desde que me metí
en el mundo del clima y esto hace ya 15 años,
veía tres puntos en la
ecuación que estaban totalmente desbalanceados.
Había la ciencia, había la industria
y había el sector regulatorio.
El desbalance era, la ciencia estaba
mucho más avanzada, la industria
no le convenía estar al mismo
nivel y la regulación estaba
mirando desde lejos.
Ahora finalmente creo que las
tres están alineadas. La regulación
que se está poniendo ahí
a nivel internacional es el
primer paso que dices realmente ya no hay marcha atrás.
La industria lo está pasando
como te comentaba antes, no a un
tema de sostenibilidad,
un tema de CSR, un tema de imagen,
sino a un tema de balance sheet
y finalmente hay mucha transferencia
de la ciencia a empresas
que están proveiendo servicios,
ya sea llámale sostenibilidad, llámale
cuella de carbono, llámale riesgo climático,
que están dando servicios para la industria
y complementación de la regulación.
Viendo esto cada día, ¿tú duermes por la noche?
¿Tienes hijos?
¿Tienes hijos durante el futuro de la
humanidad? No tengo hijos, pero
duermo porque siento
que estamos teniendo algo al respeto.
Duermo para
poderme despertar, para poder al día siguiente
hacer algo al respeto.
El primer paso de solucionarlo es
aceptarlo
y es donde estamos.
Evidentemente hay
una cierta preocupación hacia dónde podemos ir
en esto y estamos viendo
catástrofes que no nos
imaginábamos.
Los incendios en California,
los incendios en Australia,
las inundaciones en
Alemania, los tsunamis
que tienes en la
zona Asia-Pacífica,
van a venir más.
Van a venir más en cantidad
y más en intensidad.
Entonces es preocupante,
pero al mismo momento estamos en el sector
para poder hacer algo al respeto.
Yo no sé por qué soy
siempre muy optimista a nivel de la
tecnología y pienso que
los problemas causados por la tecnología
también los pueden ser solucionados por la tecnología
y que no solo va a
haber sistemas que
reduzcan hasta cero las emisiones, como ya
los están habiendo en todas partes,
sino que también la propia tecnología
o las fuentes de energía como la energía
nuclear, la fusión nuclear
pueden llegar a generar
oportunidades o mecanismos para
contrarrestar
estas emisiones.
Yo creo que estas dos estrategias
van a evolucionar en los siguientes
cien años
para solucionar este problema.
Quiero pensar esto.
La cuestión es dónde estaremos en cien
años a nivel climático.
Si vemos la tendencia
en los últimos treinta años
o cuarenta años
y ves las magnitudes de las catástrofes
y ves que las magnitudes
están siendo escalables
también,
¿en qué escenario nos encontramos en el
2100?
Para poder solucionar el 2100.
Si estas tecnologías
que deben y tienen que
revolucionar partes de lo
que sería la sociedad tienen una escala
temporal que aún les queda
mucho, en los
próximos diez años vamos a ver
muchas más catástrofes naturales. Necesitamos
tecnología ya.
Porque si no el efecto
a revertir va a ser demasiado
tarde.
Para eso está Mitiga.
Hasta esta escala,
pero Mitiga está en el
sector de empezar
a dar la inteligencia suficiente
a aquellos que tienen que tomar decisiones
ya sean públicos o privados
para desde
mitigar el riesgo,
colaterizar el riesgo y empezar
a tomar las decisiones también a nivel de
regulación, que haga
un ciclo de todo esto, que obligue a que sea
una vez que se muera la cola.
Más tecnología, más regulación, más tecnología, más regulación.
Para hacernos una idea del negocio,
de la magnitud del negocio de Mitiga,
¿cuántos clientes tenéis?
¿cuál es el
revenue por cliente que
manejáis? Entiendo que es muy
diferente un tipo de cliente que otro, ¿no?
Correcto. La manera más fácil de explicarlo
es dos tipos de clientes
que consumen riesgo climático.
El que hace el top down
de arriba a abajo,
que quiere información
sobre su riesgo
climático por temas de
–comentábamos antes– ESG,
CSR o por temas
regulatorios. Estas empresas
lo que quieren de alguna manera es hacer
check in the box, ¿no?
Yo he evaluado mi riesgo, hago
compliance con las regulaciones que hay
y por lo tanto he hecho mi parte.
Esto es un sector mucho más grande
porque es transversal, es como te decía
antes, casi cualquier empresa que tenga
más de 500 trabajadores y tengan
assets, ¿no?
Y que acabará siendo 50 trabajadores también, ¿no?
Exacto. Eventualmente.
Será una obligación a reportar,
tú tendrás para poder tener
actividad, tendrás que tener
el reporting asociado, ¿no?
Esto es mucho volumen,
cantidad de clientes volumen
mucho, cantidades de dinero más pequeñas,
pues te diría que el cliente
medio te irá, va en función
de los assets que tienes. Nosotros es un software
asset service que lo que te cobramos es
por el número de assets que tienes y los reportes
en esta parte, los reportes que
Número en euros o en
cantidad de items?
En cantidad de assets, por cada asset
tienes un precio por ese
asset, ¿no? Aunque sea una plaza de parking o un edificio
de oficinas. O un viñedo.
O un viñedo. Por ejemplo,
el sector agrícola también
está muy afectado. Por ejemplo, las tormentas de
granizo te destrozan la cosecha.
Entonces la poder prevenir ese riesgo
colaterizarlo, etc. Hay un mundo ahí
detrás, ¿no? Entonces el cliente medio
pues te estará pagando desde 15.000
hasta 100.000 euros
en función del número de assets. Luego ya
hay los grandes asset managers que puedes
ir hasta el millón, en función de si tienen
pues millones de assets, ¿no?
Pero este es el tipo de cliente más de volumen
top down. ¿Cuántos clientes tenéis
en este ámbito?
Nosotros acabamos de hacer la adquisición del
IP de otra empresa, que se llama
Servest, y hemos empezado a dar este servicio
desde junio. Pues estaremos
con decenas de
clientes en esto, ¿no? Pero esta es la parte que
está escalando más rápido. Porque realmente
es consumer driven, es
muy fácil de vender, el cliente lo necesita,
es casi plug and play.
¿Cómo se vende? Esto se
vende de tres maneras. Direct
sales, cuando son un poco más técnicas,
a través de partners. Nosotros estamos invertidos
por Microsoft y somos ISBcoSales.
Podemos vender tecnología a través de
Microsoft. Entonces Microsoft se lo vende
a todos sus Azure
clients. Y luego tenemos
pues
brokers, de alguna manera, pues Accenture,
Capgemini, Snyder Electric, Longevity.
Estamos hablando
de... Que hacen procesos de compliance,
de auditoría y tal, y también venden vuestra
solución. Que es la manera más fácil de escalar, porque
una empresa que necesita un conocimiento
técnico vendrá directamente a mi tiga.
Una empresa
de automoción, no conocen mi
tiga, pero conoce Accenture.
Entonces a través de Accenture
se vendrá.
Esto sería el top bottom.
Luego hay la parte del bottom up.
Aquellos que tienen de reducir
el riesgo de sus assets realmente.
Es decir, tomar decisiones de billones
de dólares para decir que su portofolio
se está reduciendo
el riesgo. Seguradoras, reseguradoras,
sector financiero.
Esto es el ticket medio, pues va
entre 200, 300 mil euros
la zona.
El risk modeling es
menos tickets, tickets más grandes.
Vale.
Luego has hablado del tema del
volcán.
Vaya la parte pública.
El tercer sector de mi tiga
son los risk responders. Aquellos que tienen
de responder el riesgo. A nivel
de negocio es menor, te diría
que es un 10% del negocio.
Pero para nosotros es importante, uno,
a nivel de credibilidad y segundo
es realmente, es la parte de impacto
que realmente también puedes hacer. Hacemos
muchas cosas de risk assessment con las Naciones Unidas.
Por ejemplo, trabajamos con UNDP,
el United Nations Development
Program, que trabaja con muchos
países para hacer su política
de riesgo, la modelación de riesgo
y cómo protección civil y
la administración es,
tomará decisiones en función de ese riesgo.
Pues lo hemos hecho en países como Georgia,
en países como Albania. Con la
Cruz Roja hicimos lo que se llama un Catastrophe
Bond, que es un bono de catástrofe
para colaterizar el riesgo
a nivel mundial contra volcanes.
Esto es
como un seguro, ¿no?
Pongamos el ejemplo, una casa en California
habrá muchas aseguradoras que la quieren asegurar.
Cada vez menos, pero hay muchas aseguradoras porque
el volumen de
dinero es alto.
Cuando tú intentas asegurar
el riesgo de volcanes en Vanuatu,
las aseguradoras ahí no tienen ningún
interés. Pero sigue habiendo
un riesgo, sigue habiendo gente, sigue habiendo
infraestructura. Ahí es donde
el sector humanitario, el Banco
Mundial, la Cruz Roja
entran para actuar.
Para poder, de alguna manera, pagar por todo
esto, crean unos
instrumentos financieros, que es
básicamente como
transfieres el riesgo a los mercados capitales.
Tú creas un vehículo financiero
donde hay inversores que pueden invertir
en este vehículo.
Cobran mensualmente
un interés por haber
metido ese dinero allí.
Y si llega a pasar una catástrofe a una cierta
magnitud, ese dinero se pierde
y va directamente a la ayuda humanitaria.
Entonces el riesgo va asociado
entre 4 o 5%, sigue
siendo mejor que algunas de las inversiones
que hay, porque esto no está
asociado a ningún tema geopolítico.
Entonces, si hay la guerra
de Ucraína, el bono de catástrofe
no se ve afectado y es tradeable.
Está hecho con blockchain, por lo tanto
si tú tienes un bono de 3 años
y durante el primero no se ha
ejecutado, la probabilidad que
se ejecute es menor, tu dinero
tiene más valor, ha aumentado el precio
de ese bono y te lo puedo vender a ti.
No entiendo por qué está hecho con blockchain.
O sea, es lo que menos me ha cuadrado.
Porque si hay mercados financieros ya que están
funcionando y realmente esto
tiene un sentido racional
financiero,
¿por qué no circulan como un bono
en un mercado público?
Por dos motivos. No todos
están hechos en blockchain. Lo que hicimos en
blockchain en el sector humanitario por dos motivos.
Uno, para reducir costes.
Todo lo que es la parte de estructuración
del vehículo financiero, si lo haces con una aseguradora
es mucho más caro. Entonces
con blockchain es mucho más directo.
Y segundo, en este caso
por ejemplo, lo hemos hecho a nivel global en 10
países. Muchos de estos países
son en zonas low million
countries, donde los gobiernos
cuando llega dinero
alguna parte de ese dinero se pierde.
Y es muy difícil hacer
el tracing, es muy difícil saber el por qué
la gestión de ese dinero y este dinero
estamos hablando de que con blockchain
en dos horas
llegan las cuentas de la Cruz Roja para proceder a hacer una
inminitaria. No tiene que pasar por el gobierno
todo lo que sería el red tape
de gobierno, money leakage, etc.
Por eso está hecho con... Pero cuando
lo haces los
bonds con industria
no los hacemos en blockchain normalmente.
El problema del blockchain, bueno, igual es la
la liquidez
y la demanda.
Hay menos gente dispuesta
a... Sí, y también
cuando lo estructuras en algunos países
aún no está regulado poder hacer un
cut bond con blockchain. Claro que sí.
En otras partes no está regulado.
Es más difícil, pero cuando haces algo
en países complicados
pues te ayuda.
Porque en dos horas la Cruz Roja
recibe el dinero para poder hacer
la inminitaria. Entonces decías que
los clientes públicos son los que
menos impacto tienen en la
cuenta de resultados. En la cuenta de resultados, sí.
Es más un tema de
impacto vocacional,
vuestro. El retorno es bueno.
Es decir,
el margen que le sacamos cuando trabajamos
con el sector de desarrollo y
humanitario es bueno. Lo único que
es...
No es escalable.
No vas a hacer una empresa solo
de cut bonds. O no vas a hacer una empresa
solo que tengas que trabajar con las protecciones
civiles de ciertos países. Entonces
es algo que los modelos
dan la posibilidad de crear un servicio.
Es un servicio que tiene
mucho valor, que tiene un cierto margen.
Entonces por eso lo
continuamos haciendo. Pero
no veo de que esto se convierte
en 50% de negocio emitido.
Vale. Entonces si lo he entendido bien,
tienes clientes que pagan 300
mil euros para hacer la mitigación
de los riesgos y el cálculo de los riesgos.
Tienes clientes que pagan entre
15 y tal, que acabáis de empezar,
unas pocas docenas de clientes que pagan
sobre 15 mil euros a 100 mil euros,
que son empresas grandes que tienen que cumplir
con la regulación. En empresas grandes,
más de 500. Empresas, sí.
Más de 500 empleadas. Correcto.
Hay algunos que lo hacen
voluntariamente.
Entonces ya no tienes...
Sí, es lo que decimos.
Hay muchas empresas
que ya ven lo que va
a venir. Se están preparando.
Claro. En Europa tienes este año
como... este año y un poco más
para que te vayas acostumbrando.
En el momento que te digan ahora es obligatorio,
si empiezas antes
ya lo tendrás hecho.
Vale. Y luego
tenéis los clientes públicos.
Para entender la estructura de márgenes,
en el caso
del volcán, hay mucho trabajo manual,
hay mucho servicio.
En realidad no.
Por ejemplo, tenemos todo un sistema
que está automatizado.
Uno te detecta si hay una erupción o no,
dos te detecta cuál es
la altura de columna, inmediatamente
te lanza el modelo
de predicción hacia dónde va
a estar la ceniza
y automáticamente entiendes
todas las rutas aéreas que
se van a efectuar, ya sea en planes de vuelo
o históricas.
Se genera el impacto y tienes el reporte.
Me está costando imaginar el producto.
O sea, un producto donde hay
el granizo, el volcán
y la regulación
para una empresa.
Es una plataforma. Quita
por un lado la parte de aviación.
Pero tú tienes una plataforma
donde tú
tienes unos assets que has subido
y para cada uno de esos assets
tú puedes ver cuál es el riesgo asociado
para cada uno de los
hazards que te damos.
Y el índice climático de riesgo
que tienes a una escala temporal.
Entonces ahí puedes escoger distintas escalas
temporales. ¿Cuál es mi riesgo? De aquí un año,
de aquí cinco, de aquí diez, de aquí
cincuenta.
Y distintos escenarios climáticos.
¿Cuál va a ser mi riesgo si
nos miramos el escenario climático uno
de aumento de temperatura de 1,5 grados?
¿Cuál va a ser mi riesgo
si miramos el de tres, el de cinco?
Obviamente el riesgo va a ir subiendo.
Y esto te da la inteligencia suficiente para poder
tomar decisiones. Y para hacer el compliance.
Luego hay la parte
operacional, protección
civil, acciones unidas, etc.
Esto es distinto. Esto es ad hoc. Tú le creas
su early warning system
y ellos reciben información para tomar decisiones.
¿Y este proyecto cómo se consume?
¿Es una web? ¿Es una app?
Esto es un SaaS
que tiene una plataforma
y tiene una API. Entonces a través
de la API tú tienes esa información
que recibe el cliente y
el cliente la digiere de distintas maneras. Hay clientes
que utilizan directamente la plataforma,
le dan download report
y se acabó. Y tienen
el reporte hecho. Y ese reporte es
lo que hacen para reportar.
O hay algunos clientes que lo que quieren es la
información de salida de los modelos
va a través de una API y entonces ellos la
utilizan, pues la aseguradora la utilizan, para hacer
sus claims,
reserves, las bolizas de
seguro, etc.
O sea, tienen BI, dos sistemas
de cálculo actuarial
que consumen
via API, vamos.
Vale. Entonces, y
esto, ¿quién lo construye? ¿Cómo está formada
la empresa? ¿Cuántos programadores
tenéis?
¿Cuánta gente sois en general?
Estamos, como te comentaba antes, sobre unos 50.
La empresa, aproximadamente
el 50% de la empresa
es gente con doctorado
y que tiene pues 5 o 10 años de experiencia
ya en el sector industrial. Es decir,
gente que a nivel de
conocimiento son expertos
de un vertical, porque han hecho
su doctorado, han hecho su postdoc,
publicado, etc. O sea, conocen muy bien los modelos,
conocen muy bien la ciencia detrás, que
ya han hecho este salto a productizarlo.
Entonces,
el 50% de la empresa tiene doctorado
ya sea a nivel científico, a nivel
de computación, a nivel de high performance computing,
etc.
Y el resto es gente que viene
de la industria, o de las grandes
agencias de modelación, de Microsoft,
del sector humanitario, gente de negocio.
Entonces, aproximadamente entre técnicos
tendrás un 30%
de técnicos. ¿Técnicos?
¿Qué significa? Técnicos, esto es
lo que sería el baquet en infraestructura.
O sea, computación,
lo que serían las plataformas, etc.
Tendrás un
15% lo que serían data scientists,
tendrás aproximadamente
un 30% lo que serían científicos,
lo que serían los modeladores en sí,
y el resto de la empresa es ventas
y management.
A nivel de ventas ahora es cuando estamos
creciendo, porque durante estos últimos años
nos hemos asegurado de tener grandes
logos a nivel de clientes
para poder escalar el producto. Y ahora
que ya tienes un cierto prestigio, porque
esto tardas un tiempo, no es un consumer
oriented product, de que empiezas a vender
y vendes muchos. No te tienes que ganar un cierto respeto
en la industria, y cuando ya has hecho
unas transacciones respetables,
luego ya es fácil escalar. Ahí es donde
hemos tenido. ¿Qué volumen de facturación 2023
calculas que puede tener?
Estaremos sobre los 4
millones. ¿Sobre los 4 millones?
¿Y veníais del año pasado en?
1,3.
Vale, o sea, ahora es cuando estáis empezando
a invertir en ventas y a escalar
fuerte, ¿no? El año bueno será el 24.
Se lo pone en Excel. Esto pone
en Excel, pero también
por la tendencia estamos viendo. Vemos que acabaremos
el año mucho mejor que lo empezamos,
pero no solo por lo que ya
hacíamos en mitigantes, sino
por esta adquisición que hemos hecho
de esta otra. Si alguien puede predecir
tendencia, sois vosotros.
No sé, los emprendedores hacen Excel
que luego...
Siempre intentamos ser muy... Y esto con nuestros
inversores siempre somos muy honestos. Yo siempre digo
que con el inversor tienes de ir
con todos los miedos que tienes. No tienes
de explicar lo que quieres oír, porque al fin y al cabo
la realidad va a ser la que es, ¿no? Entonces siempre
intentamos ser muy honestos. Estas son las previsiones,
este es el aire a respirado,
este es el adjusted income que vamos a tener.
También, por una parte,
tenemos como un
safety net que también hacemos muchos
proyectos, que no solo es el ARR,
también hacemos proyectos que son multianuales,
multimillion. Entonces siempre
tienes ese safety net
de alguna manera.
Los negocios que empiezan en universidades
normalmente se meten
en una hostia importante cuando llegan al mercado.
Esto es como una regla general.
Es agua y aceite.
La gente en las universidades es muy buena
creando ideas, igual
ideas que no tienen una utilidad práctica
pero ideas que al final
contribuyen al conocimiento humano y con lo cual
son necesarias. Y luego la gente de negocio
es muy buena pensando en
cómo llevar algo, cómo monetizar algo, pero
igual no tiene esa capacidad de pensar más a largo plazo.
Bueno, esos son dos mitos.
No tiene por qué ser cierto y seguramente en las
intersecciones donde están las oportunidades.
Pero yo sí que he ido a ver muchas
empresas que están en entornos de
investigación y tal
y siempre me da la sensación de que aquello nunca va a
llegar a ningún sitio.
Es la sensación general que me llevo.
Pero parece ser que en tu caso tienes
una visión comercial,
tienes visión comercial.
Yo creo que esta es la parte que aquí,
cuando viví en Estados Unidos, trabajé
bastantes años en gobierno, trabajando mucho
con industria y la
mentalidad allí es totalmente sesgada.
Siempre es business first.
Entonces de alguna manera yo creo que
de ahí viene que siempre intento conectar
la parte
científica. Tengo mi doctorado, entiendo
los modelos, entiendo las limitaciones
de los modelos y las ventajas
con la parte comercial. ¿Cómo vendes
esto y cómo conectas esos dos puntos?
Es lo que siempre comentamos,
la transferencia from science to industry.
¿Cómo empieza
esto? Porque esto es un proyecto que está en la universidad,
tú llegas ahí, te sumas
y luego creas la spin-off.
No.
Yo llego al Centro Nacional de
Supercontracción para hacer mi segundo doctorado.
Allí entro en el
grupo de environmental simulations,
donde el grupo es muy fuerte
en tema de evoluciones volcánicas.
Entonces mi doctorado en ese momento
es precisamente acoplar un
modelo de simulaciones de volcanes
con un modelo meteorológico y
ver qué eficiencia tiene
cuando tienes estas dos cosas juntas en lugar de
separado. Muy matemático, muy
físico, muy de supercomputación.
Y empezamos a buscarle aplicaciones
a nivel de investigación.
Vemos que una aplicación muy clara
es la aviación y vemos
que la aviación tiene una necesidad
para poder tener información científica
de cómo las erupciones volcánicas
afectan a la gestión del tráfico aéreo.
Entonces a partir de ahí empezamos a hacer proyectos,
empezamos a mirar
de hacer proyectos con industria
y de ahí ya nace una primera mentalidad.
Después de esto
yo empiezo a llevar un grupo
en particular, que es el grupo de natural
and social hazards, que ya
empezamos a mirar distintos hazards. Ya no solo
volcanes,
sino también incendios
y empezamos a continuar buscando aplicaciones
con la industria.
¿Qué es un grupo? ¿Qué significa?
Ahí hay un grupo de investigación
que se llama natural and social hazards,
que lo que hace es mirar el estado
del arte de la modelación científica
a cuatro o cinco años.
Hace proyectos europeos, publica papers,
pues en distintas áreas del riesgo.
Incendios, volcanes,
inundaciones, etc.
¿En la universidad? ¿En qué universidad?
Esto es en el Centro Nacional de Supercomputación.
La Spinoff, como se amitiga, nace
el Centro Nacional de Supercomputación, que es
un consorcio. Es donde está
el superordinador
español. Hay nueve superordinadores
europeos. Uno está en España,
en Barcelona, dentro de lo que sería
el Centro Nacional de Supercomputación. Es un
centro de unas mil personas, más o menos,
que es un consorcio entre
el Gobierno de España, el Gobierno de la Generalitat
y la UPC.
El objetivo de este centro
es de empujar el
estado del arte en cuatro disciplinas.
En ciencias biológicas,
en lo que sería
Earth Science,
ciencias del
Earth Science y lo que sería
Computational Science. Y luego tiene un cuarto
departamento que se llama CASE,
Computer Applications in Science and Engineering,
que es Applied Science.
Es hacer ciencia
utilizando supercomputación, AI,
etc., para la industria.
Y dentro de este departamento hay distintas
divisiones. Una es la
de Natural and Social Hazards.
Esto para la audiencia, que igual no lo conoce,
es muy curioso,
este supercomputador, porque está
dentro de una iglesia.
Como hay como una caja flotando
dentro de una iglesia, parece algo divino.
Sí, es donde Science meets Religions.
Exacto. Y bueno, ahí
pues, durante,
ha estado en el ranking de mayores supercomputadores
en algunos momentos, pero esto
dura muy poco.
Porque va evolucionando.
Sí, la evolución en Asia ha sido
y en lo que es
el CHAP, en la iglesia, y el 4.
Ahora ya se está haciendo 5.
Vale. Que vuelve a estar
en, no sé, el ranking,
pero está en la top 20 seguro.
Vale. Entonces tú estabas
trabajando ahí. Entonces este grupo
es gente que está cobrando, digamos,
de este consorcio, o sea que están
empleados en esta empresa.
Sí, a la media vez estás en Soft Money, o sea tienes proyectos.
Tú te levantas tus propios proyectos europeos
y haces consorcios
con otros centros de investigación.
¿Qué significa que te levantas tus propios proyectos?
Aplicas a proyectos europeos a la Unión Europea
para empujar el estado del arte
en una disciplina. Pues ya sea
Early World. Por ejemplo, ahora tenemos un
proyecto con la Agencia Mundial
Metrológica para hacer la primera
plataforma europea
de gestión de multiríoscos.
Pues esto está
el Centro Nacional de Supremeditación, está
Mitiga, y están 25 otros centros
europeos
que hacen esto. Básicamente,
¿cuál es la siguiente generación
tecnológica y científica
que se pueda consumir a nivel industrial
de aquí cuatro o cinco años?
Vale. Entonces tú estabas ahí
con este grupo
y ¿qué pasa? ¿En qué momento
se genera la spin-off y cómo se genera
una spin-off? ¿Qué es una spin-off?
Una spin-off básicamente es tú
cuando ves que
algo que estás haciendo a nivel científico
tiene una potencial aplicación
a nivel comercial y tú quieres
transferir la tecnología que se ha
desarrollado en un marco científico
a una empresa que la puede explotar
comercialmente. Porque el Centro Nacional de
Supremeditación es un centro público
que el objetivo principal
es mejorar la ciencia
y el estado de arte de la ciencia, pero no
comercializar tecnología como centro.
Aunque vende
computación a farmacéuticas, ¿no?
No, el centro no vende computación.
El Marenostrum está
intentando hacer proyectos de investigación
científica, etc.
Esta es la principal
uso del superordenador.
Sí que hay distintos departamentos dentro del
Centro Nacional de Supremeditación que venden servicios,
pero no es
el objetivo principal del centro.
Yo que soy muy preguntón, cuando estaba por ahí
he preguntado siempre qué hay en las
instancias de computación
y me han dicho temas farmacéuticos
que acaban consumiendo farmacéuticas.
Esto sí.
No es a través de proyectos.
No es a través de una farmacéutica.
Yo te vendo horas de computación.
Si el modelo negocia a cambiar el VST...
No, no, yo además te hablé de hace años.
No, en principio
el uso del ordenador
es para la ciencia
y el estado de arte.
Luego que haya proyectos con industria
y que sean de R&D,
se hace mucho proyecto de R&D y ANI,
Research and Development and Innovation.
Y ahí sí que se puede utilizar el ordenador.
Hay mucho tema de meteorología también.
Mucho tema de meteorología, mucho tema de health,
mucho tema...
Cada división tiene sus
distintos stakeholders.
Pero volviendo a la transferencia,
básicamente hay un centro
lo que se llama un tech transfer,
una división que se dedica a identificar
qué tecnologías del centro pueden tener
una aplicación comercial
y estructurarlo en una empresa.
Entonces, cuando
yo empecé a ver que
era un patrón de las necesidades
que había en la industria
con las tecnologías que desarrollábamos.
Y también a mí me pedía al cuerpo hacer
algo más que seguir publicando
en papers científicos.
Una vez has publicado en Nature, puedes publicar
diez veces más en Nature.
Y luego te das cuenta que solo te lee
tus colegas científicos
y tu familia, pero no estás
teniendo un impacto científico.
Y es muy importante.
Pero a mí me faltaba más.
¿Y cómo trasladamos esto realmente
a la industria? ¿Cómo vemos que esto
realmente tiene una solución
a nivel industrial que escala más allá
del R&D?
Esto es básicamente lo que es una spin-off.
¿Y de dónde te viene la vena más emprendedora?
A mí de Estados Unidos.
Tenía muchos amigos en Stanford. Stanford
es una universidad que es muy conocida
a través de lo que serían las spin-offs.
Y siempre pensé de que sería
una buena manera de poner el conocimiento
que has desarrollado durante una década y media
en una empresa
con unos ciertos valores,
siguiendo haciendo cosas parecidas
que hacías a nivel de investigación,
pero con un output muy distinto.
De hecho, Stanford tiene muchas spin-offs.
¿Google no es una spin-off de Stanford?
Creo que no.
¿O no era Stanford? No me acuerdo.
Tienen, tienen.
Y ya no solo la cantidad,
que es importante. You get out
what you put in. La cantidad de dinero
que invierte Stanford para que realmente
salga y haya una transición de tecnologías
es brutal. De ahí que salen
pues spin-offs impresionantes.
¿Y esto resulta en una pequeña
participación en el captable de estas compañías?
Sí. Depende del
centro, pues hay...
Y depende de la tecnología
que transfieres, pues tienes más
o menos. De algunos centros sí que es
flat, que yo lo encuentro un poco
injusto porque no es lo mismo transferir
diez años de... ¿Flat que significa un porcentaje
fijo? Claro. Entonces...
No. Pero en algunas
universidades es así.
Lo normal es
que en función de lo que transfieres,
pues tengas una participación en el captable,
unas royalties asociadas
durante un periodo de tiempo, porque al final
para mí el hijo siempre se come al padre,
no a nivel tecnológico. Lo que transferiste
hace diez años quizá ya está totalmente
obsoleto. Entonces,
las royalties para mí tienen de ser
always. Pero, sí, o sea,
es una cosa o la otra, ¿no? Captable
o royalties, ¿no? Normalmente son las dos.
Sí, esto no tiene sentido desde mi punto de vista,
no es justo. Es...
Es case by case. En cada caso
es... Cuando transferes tecnología
aún está en un... Aún estamos
en un estado incipiente como para estandarizarlo
y decir esta es la fórmula mágica.
Entonces, lo más justo es caso por caso
evaluar cuánto dinero
se ha puesto en esta tecnología
que se está transferiendo, ¿no? El
know-how cuánto es de este grupo
viene asumido de otros sitios.
Y a nivel de comercialización,
cuánto sigue siendo dependiente de esta
tecnología. De ahí las royalties, ¿no?
Stanford gana mucho dinero con eso.
Nunca se me ocurrió de mirarlo, ¿eh?
No tengo los números, pero sí
que sé que tienen un vehículo que
genera mucho dinero,
le pone mucho dinero y vuelve
mucho dinero. Porque, claro, no nos olvidemos
que el...
Si una spin-off va bien,
lo que le puede retornar al
centro es muchísimo más
de lo que se ha invertido en esa tecnología.
Es obvio. Entonces,
es obvio
en Estados Unidos. Aquí como
aún no ha habido muchos casos
de éxito donde ha habido spin-offs
que han vendido y han generado mucho
valor,
yo creo que no se tiene tanta
conciencia. Quizás se necesitarán
cuatro o cinco casos de éxito
para realmente valorar.
Digo obvio porque
la revalorización
de un stock,
de una equity que entrando
en fase inicial,
o sea, evidentemente estás materializando
ahí el coste de unos investigadores
durante x tiempo, ¿no?
Pero luego si esto crece
y funciona, pues el múltiplo
que será por cien,
por mil, por diez mil,
porque estamos entrando en primeras etapas, ¿no?
Entonces, por eso entiendo
que es obvio pagar el costo de la investigación.
Otra cosa es que pague todas las investigaciones
hechas de la universidad.
Y lo importante es crear
un workflow
que vuelva
y que vuelva a salir.
Es decir, un poquito el hecho de decir
para una spin-off le das el apoyo
necesario al principio,
la ayudas a escalar hasta
un punto de que ya no tiene
una asociación con el centro,
la spin-off tira hacia adelante,
puede haber
una salida o un secundario
que llega el dinero a través del centro
y es importante que el centro vuelva a invertir
ese dinero, pues en un grupo
que pueda generar más tecnología,
que se pueda transferir.
Y para eso tiene que haber un interlocutor dentro de la universidad
que se pueda hacer deals
de Venture Capital, en el fondo no dejan de ser
deals casi de Venture Capital, ¿no?
Que pueden luego seguir la empresa,
tener control, estar en el board,
saber cuándo salir,
saber cuándo volver a entrar, ¿no? Esta es una disciplina.
Se ha mejorado mucho, yo te diría,
en el último año, los últimos dos años.
Yo creo que realmente
las spin-off ahora se toman como una métrica
de verdad.
En esta mente yo creo, al principio, la sensación
que me daba es que
generaba un poco de duda como
fuga de talento.
Quizá los mejores investigadores están yendo,
están comerciando en tecnología y el centro pierde
know-how. Yo creo que
ahora se está valorando como una métrica.
Es el revés, ¿no?
En mi punto de vista, es general
impacto real, ¿no?
Para mí ha costado un poco. Antes quizá la métrica
era cuántos proyectos europeos hemos levantado,
cantidad de dinero que hemos levantado
y número de publicaciones.
Y ahora, finalmente, una spin-off también es una métrica
de suces. O sea, lo dices que ha cambiado
en Europa. O en Estados Unidos.
O sea, en Estados Unidos... No, en Estados Unidos
desde el primer momento lo han visto clarísimo,
que era una manera de generar riqueza
y que, al fin y al cabo, el futuro
ya no va a haber
cien grandes indras.
Van a haber, esperemos,
cien grandes factorials, ¿no?
Empresas que empiezan poco y después crecen.
Y esto en Estados Unidos
lo ven clarísimo. Y aquí no es
cuesta, pero no es cuesta. Desde el
propio, a nivel científico, desde el propio
investigador cuando tiene que crear la spin-off,
desde el centro
por todo lo que es la transferencia,
las dificultades que tiene y las
métricas, hasta los inversores.
Los inversores también aquí,
la mentalidad de un inversor europeo y la mentalidad
de un inversor internacional, aunque vamos
cerrando el gap, sigue siendo muy grande.
Claro, se percibe
como mucho riesgo
por lo lejos que está el mercado a veces, ¿no?
Exacto. Y también que
una spin-off está liderada por un
investigador. Un investigador quizá no tiene un conocimiento
del mercado. Y entonces siempre
hay ahí ese bloque. Yo me acuerdo de cuando
empecé a levantar la primera seed
y
mucha gente decía, bueno, pero las spin-offs
están hechas por científicos y los científicos
saben del mercado.
Claro, es muy generalista
esto, ¿no?
Y ahora veas que en España
empiezan a buscar
porque spin-offs están saliendo.
Pero aún, bueno, si lo comparamos con Estados Unidos.
Es el huevo y la gallina, ¿no?
Si no hay casos de éxito
o no hay volumen de operaciones de este tipo,
tampoco se pueden permitir el talento
para gestionar este tipo de operaciones.
Y si no hay el talento, no hay operaciones.
O sea, tiene que arrancar, ¿no?
Ojalá seáis vosotros un catalizador
o algún más.
Yo siempre le digo que
lo que tienes de tomarte es qué puedes hacer tú para mejorar.
Y los emprendedores que venimos
de la ciencia, lo primero es que nos tenemos de creer.
Y el científico
en general es una persona
cómoda. Una persona que vive en su
mundo donde es un experto
y no sale mucho de ese mundo. Entonces
cuando vas a levantar inversión, cuando vas
al mercado, no es que tengamos
mentalidades pequeñas, pero tenemos mentalidades
conservadoras. Y entonces
para mí los inversores aprovechan
esa mentalidad
para quizá
las rondas de evaluación son más bajas, las cantidades
que se... Sí,
algunas de las spin-offs que están saliendo de aquí,
de centros de aquí, estuvieran
en Londres o estuvieran en
Stanford, levantarían mucho más dinero con
la misma tecnología. Pero esto
empieza por la mentalidad del emprendedor en sí.
Entonces quizá necesitamos
a nivel ecosistema, tenemos muchos
mecanismos para que los emprendedores
científicos emprendan
y conozcan el negocio, pero necesitamos
mentalidad extranjera, para mí.
¿Qué es lo que tú traes
aquí? Has vivido
en Estados Unidos, ¿no? Sí,
en Estados Unidos, en Inglaterra, y que son
mentalidades de, primero a nivel
científico e industrial. ¿Pero qué has estudiado?
Te lo he preguntado antes de empezar a grabar.
Yo hice la carrera en ingeniería ambiental,
luego me especialicé en
conocimiento, lo que es geospacio,
tecnología geospacial, GIS, remote sensing,
etcétera. Hice el doctorado
en modelación climática en Cambridge
y cuando volví aquí
pues empecé otro doctorado
donde lo hice más en
modelación numérica, más
riesgo físico y con HPC
y AI, ¿no? Y
de alguna manera el conocimiento
científico es de distintas universidades
a nivel del mundo, pero el
conocimiento, la tendencia
industrial es de Estados Unidos.
Ahí estuve diez años trabajando para gobierno,
trabajando mucho con la industria
y yo creo que ahí me cambió un poquito la
mentalidad. ¿Y por qué decides volver
a España, Europa, Barcelona?
Por temas familiares.
Mi padre enfermó, entonces quería estar
un poco más cerca. Tuve la posibilidad
de tener una Maria Curie y llegar a
Cambridge, entonces ya estaba
un poco más cerca. ¿Qué es una Maria Curie?
Es una fellowship que te da la comisión europea
para investigadores
a un cierto nivel. Entonces si quieres
hacer investigación,
aquí está, en general, es difícil
de tener un sueldo decente.
Ahí lo que hacen es tener
unas fellowships que están mejor
compensadas. ¿Una beca?
Es una beca, pero dentro de una network.
Entonces a ti te forman, cogen a 15
personas, 15 instituciones
top en este sector, por ejemplo
la que tienen aterra, 15 instituciones
top en el sector climático, cogen a
15 fellows top a nivel europeo
y lo que hacen es que esa red trabaja
conjuntamente para mejorar
ese sector. Entonces nosotros durante
cuatro años, pues trainings,
workshops
conectados con la industria, conectados con
las mejores universidades para crear
pues una nueva flota de gente
que de alguna manera
o crea una spin-off o mejore el estado de la
ciencia en universidades, etc.
Y esto es algo que hace la comisión europea
en distintos campos.
Tuve la posibilidad de hacer esto a nivel climático
en Inglaterra
y tuve la oportunidad de hacerlo aquí
a nivel de volcanes y de numeración
numérica en el Centro Nacional de
Suburban. A nivel de curiosidad, para conseguir
ese tipo de becas, ¿es un tema de
papeleo, de hacer la aplicación a tiempo
y en forma? ¿Es un tema de
lobbying, de venderte a algunas
personas concretas? ¿Cómo
funciona? No tengo ni idea. Es meritocracia.
Es realmente tú
cómo de bueno a nivel científico eres, ya
seas. ¿Un número de papers?
Depende de la fase.
Si tú haces tu Maria Curie para hacer
un doctorado, en aquel momento
si tienes algún paper durante el master
quizá, pero es en qué universidad has estudiado,
qué perfil tienes,
qué research has hecho,
etc. Es básicamente
currículum. Es currículum.
Tú mandas tu currículum y
te responden. Sí, tú aplicas
y a partir de ahí es como cualquier otro
proceso competitivo.
No hay entrevistas. Sí, claro, hay
entrevistas. Hay entrevistas.
Cuando es en la Maria Curie tú normalmente tienes
la entrevista con el centro que te va a sponsorizar
y con el que lleva
la network de ese vertical
en particular. O sea, sí que hay un punto de
venta en esta entrevista, ¿no?
Tú te tienes que vender, está claro.
Entonces tú vuelves aquí
dentro del BCC
y montas
la spin-off. Entonces, ¿cómo es esta negociación?
¿Cómo es?
¿Qué parte del cap table se acaba quedando en la
universidad? Correcto. En aquel momento
eran los principios
de la parte de tech transfer del
BCC. Había una spin-off
que era el Nostrum
Video Discovery, pero fue un poquito distinto
el proceso que
sufrió Nostrum porque vino
una empresa, básicamente,
que estaba interesada en la tecnología.
Yo creo que mi tiga fue la primera
o la segunda de que fue una
transferencia de tecnología al uso.
Es decir, el centro de investigación
transfiere esa tecnología a una empresa
que crean unos investigadores
y a partir de ahí se negocian
unos cap tables, unas royalties, unos
usos de infraestructura, etc.
Y fue un poco ad hoc,
la verdad. No había un...
En aquel momento, y esto fue
en 2018...
2018. ¿Quiénes son los
investigadores? ¿Ves tú? ¿Alguien más?
Habíamos cuatro.
Dos hicimos
el salto
y dos estaban part-time.
Y recientemente estos dos
han salido porque la empresa continúa y necesita
que sean 100%.
Pero éramos cuatro investigadores,
tres jefes de grupo,
uno que era mi supervisor
de mi tesis, dos jefes
de grupo y un jefe de departamento.
Y bueno,
pues estos son los que nos embarcamos en el proceso
de algo que no conocíamos
mucho, la verdad. Yo llevaba más
la parte negocio y la parte
institucional y ellos tenían
la parte más científica, si quieren.
¿Cómo negociáis entre vosotros el split?
Es un proceso interesante.
Muy interesante. No sé si me van a escuchar.
Pero
yo siempre lo comento.
La cascada,
a nivel de roles, cuando estábamos
en el centro, era
jefe de departamento,
debajo habían los
dos otros socios que eran jefes
de grupo y yo era el doctorado
de uno de los jefes de grupo. Entonces
había una
jerarquía que
en la spin-off de alguna manera
invertíamos. Yo me iba
como CEO porque era el que tomaba el riesgo
de decir yo dejo mi carrera científica
porque
una carrera científica tienes de ir contribuyendo.
Tienes de ir poniendo papers, tienes lo que comentábamos antes,
meritocracia, por si después quieres
la siguiente beca o quieres
la siguiente fase que te puede dar
la Comisión Europea para llevar un grupo de investigación,
etcétera. Si tú no te
no continúas aumentando
esa meritocracia, estás muerto
en ciencia. Yo decido
tomar el riesgo de decir vale, yo salto,
me impongo a liderar esto,
como CEO,
pero claro, tenemos de negociar
como eso se destruyó
la cap table, tratar en detalles,
pero fue difícil, fue difícil porque claro
la mentalidad era completamente invertida,
¿no?
Cada uno aportaba
lo suyo de alguna manera,
pero la misma
vez el valor que tiene, lo que aporta
cada uno a tiempo cero,
no es el mismo que será a cabo de un año,
no es lo mismo que será a cabo de cinco años,
y el riesgo quien lo toma
es el que salta,
entonces salte yo el primero,
a cabo de un tiempo
salto Mauricio Hanzis, que es nuestro CTO,
y los dos
los que empujamos en el día a día,
los otros dos daban soporte, uno
a nivel científico y el otro a nivel institucional,
hasta un punto que fue más residual,
entonces decidimos que era
el momento de
hacer double down,
o saltas,
o nosotros continuamos
y es lo que decidimos,
de alguna manera. No saltaron.
Y dentro de
esta primera configuración del cap table,
tú eras el mayoritario
y luego entró el CTO, o sea realmente
No, ya se distribuyó desde un principio
Desde un principio
Esto es muy difícil
Es muy difícil
Y tener estas conversaciones
Hay un riesgo
Tener estas conversaciones abiertas de
oye, yo creo que esto es lo justo y tal
es muy importante
Es muy difícil y es subjetivo
porque cada uno ve que aporta el valor
y que de alguna manera
aquel nuevo vehículo
es imposible que exista sin su rol,
entonces todos tendríamos de tener
100% en ese caso
y también tienes como
una ascendencia de la manera que has
estado trabajando en el pasado
Intentar determinar
cuál es el porcentaje de cap table
correcto al impacto
que vas a tener a la empresa a futuro
y dártelo ahora, es muy
difícil
Bueno, lo negociamos,
tomamos una decisión
Lo hay mecanismos de besting
de que si al final lo que tú dices
dentro del año 3 no lo estás aportando
pues esta es la regularización
tienes que vender el 80%
a precio nominal
Y quizás este no fue tanto nuestro problema
pero cuando haces
y aquí lanzaré
una lanza para los inversores
para los emprendedores
que son los científicos jóvenes
cuando tú haces spin-offs con
catedráticos
con jefes de grupo, etc.
es difícil
ponerles unos bestings
ponerle cita de alguna manera
si las condiciones que hay
no les parece bien no lo hacen
entonces no tienes esa posibilidad
de hacer la spin-off
porque aquella persona
es determinista de poderlo hacer o no
si esa persona no está quizás no lo puedes hacer
depende de la
es la percepción del momento
es una percepción y quizás no la tienes de hacer
dentro del centro y quizás no tienes de hacer un spin-off
para hacer todo esto
de ahí es donde viene
donde es muy importante los centros de transferencia de tecnología
que te eduquen bien, que entiendas bien
cuáles son las posibilidades
por eso es interesante este podcast
y tu historia
cuáles son los reglas del juego
y quizás tú eres un científico que eres excelente
que conoces muy bien
tu área, pero no conoces cómo es montar
una empresa, no conoces qué recursos tienes
y esto es el efecto cascada
porque los inversores tienen miedo
a invertir
los programas que hay
de transferencia de tecnología
del mismo centro
o que son públicos, el de Barcelona
aquí en Barcelona quizás, el de Barcelona Activa
el del IES
es importantísimo
que la gente pase por estos procesos
y con la universidad
¿cómo lo negocias?
cada universidad es distinto
en tu caso
nosotros
lo negociamos
con el centro, con lo que sería el tech transfer
ahí ya se crea una división
de tech transfer que había un par de personas
en su momento
y fue un poco ad hoc
pues el centro planteó
una propuesta
la negociamos
lo que comentábamos antes
la parte de Royalties
y AM Equity
parecía un poco como
dos veces lo mismo
lo que hicimos es que las Royalties
son temporales solo asociadas
al revenido asociado
a aquella tecnología que se había transferido
¿qué era cuál? ¿cuál era?
eso era un modelo que lo que hacía
era evaluar cuál era el impacto
o sea la dosis
de absorción de partículas
en los motores de los aviones
a nivel meteorológico
tú sabías cuando había una erupción volcánica
sabías cuando había la dispersión de esa ceniza
y en algún momento
sabías que tenía un impacto en un avión
este era un código que creamos
y esto es lo que se transferió
que es muy poco a día de hoy
que a día de hoy te diría que es un 1
bueno, te diría que
esa tecnología fue
depreciada al año 2
no la utilizábamos más
creamos un modelo totalmente nuevo porque no era escalable
honestamente
y pues seguimos, tuvimos unas Royalties de 4 años
seguimos pagando
así que tuviste Royalties
hicimos unas Royalties pequeñas
la verdad es que el revenue asociado a aquello era pequeño
para alguna empresa
que es difícil de determinar
el revenue de un trozo de código
es muy difícil y es muy difícil para el centro
entender que potencial de mercado
tiene esto, yo creo que ahora está mucho más
profesionalizado de cuando lo hicimos nosotros
aún así es complicado, es difícil profesionalizar
eso, al final es una discusión
sobre el futuro
que siempre va a ser muy ad hoc
me resulta difícil imaginar
una industrialización de ese tipo de cosas
yo creo que ARP
en el VSC en particular se está llevando bien
creo que ahora se evalúa bien, hay una experiencia
de qué hacer, qué no hacer
pero siempre se tiene que pasar 4 o 5
ejemplos hasta que le das un poquito más con la
fórmula ¿no? ¿qué parte del cap table se queda
en la universidad en aquel momento?
ahora mismo yo no sé
qué parte se está quedando el VSC
yo creo que esto ha ido cambiando
yo en tu caso, en mi tiga
en nuestro caso se quedaron cerca del
13 o algo así
es bastante
pero yo creo que es menos que
que en otros casos
que es un poco la
conversación eterna ¿no?
quedándote más le estás tirando un pie
le estás haciendo un agujero a la empresa
realmente el
claro, claro si tú tienes una universidad
que no es de una parte
activa, no es del equipo fundador
que no está empujando
desde la idea hasta que
empieza a pasar algo, pasan años ¿no?
es caso a caso, en caso a caso yo creo que
hay algunas spin-offs donde el centro
tiene un valor
impresionante
esto pasó en el año 2018
el primer
1 millón de euros facturasteis en 2022
¿no?
o sea son 4 años después
la royalty
revenue share de los primeros 5 años
tiene poco impacto
pero es que seguramente ya no es el revenue share
que es del impacto propio de la universidad
más allá de presentaros, que es importante
pero tienes en cuenta
hay la otra parte ese un spin-off
que es siempre estar conectado con
la ciencia y estar en el estado del arte
que esto solo te lo da podiendo estar
conectado con el centro
y en nuestro caso haciendo proyectos
europeos conjuntamente con el CEC
o sea ha tenido un valor continuado, no es un valor
de incepción
tiene un valor continuado, no tanto con
la tecnología que se transfirió
sino en estar seguro
que continúas estando en el estado del arte
haciendo proyectos nuevos
en lo que sería la innovación
yo siempre digo que una startup
puede hacer innovación
mi percepción en el campo donde estamos
a 12 o 18 meses, que es lo que la industria
puede digerir
la industria no digiere innovación a 3 años
porque...
yo veo que Apple
innova bastante
depende del sector, es lo que te digo
en el sector nuestro donde estás hablando
con una aseguradora, sector financiero, etc
si tú le digas a una aseguradora
esta va a ser la tecnología de 3 años
de aquí a 3 años te dice vende aquí
2
porque el cambio no es algo que
no estás en
el sector Apple
estás en el sector
distinto, entonces sí que pueden
digerir 12 o 24 meses de innovación
pero no pueden digerir 4
también una empresa de mi tía con 50
trabajadores tampoco podemos estar haciendo
la innovación a 4 años
entonces ese vínculo con el centro
es importante
a nivel de desarrollo corporativo
lo que pasa con el category
con la financiación de la empresa
te financias con becas
con proyectos públicos
o realmente consigues inversores
nosotros arrancamos con ambos
sacamos un SMA instrument
que es
es un buen vehículo
la comisión europea dedicado básicamente
para SMIs
que significa SMI
Small and Medium Enterprise
es el SMI
y es el instrumento
en España hay un instrumento PYME
con el CDETI, pues ahí es instrumento SMI
que está enfocado a la innovación
que es muy difícil de conseguir
porque hay mucha gente que aplica
un success rate de
entre el 1 y el 5%
claro
yo es que por ejemplo no lo he intentado
por ese success rate
por la cantidad de papeleo que hay que hacer
versus el success rate
pero ten en cuenta nosotros hemos sobrevivido
entre comillas dentro
cuando estábamos en el BSC
lo que te decía antes de estar en Soft Money
tu te levantas tus propios proyectos
aplicar a proyectos de innovación
sois expertos en eso
y aparte que claro innovación
es mucho más fácil
nosotros ahora este año tenemos
un 100% de success rate en proyectos europeos
porque ahora ya tienes un poco
sabes lo que quiere la industria
sabes lo que quiere la ciencia
sabes que partnerships tienes que hacer
el año pasado no tuvimos ese success rate
que no siempre es así
pero de alguna manera ya tienes la formula
eso lo conseguís con consultores
externos especializados
o sois vosotros mismos
es que score para vosotros
somos muy expertos
más allá cuando ya tienes varios
ahora pues este año tenemos tres o cuatro
para gestionarlo pues quizás si que coges
un consultor para toda la parte administrativa
que no te aporta valor
pero para el proceso la ideación
y la aplicación
es algo que llevas haciendo
en mi caso lo hacía en Estados Unidos con los NFS
lo hacía en el Reino Unido
y lo he hecho en España
entonces es un proceso que tenemos muy bien
¿Cuánto habéis levantado en financiación pública?
durante todos los años
5 años
cerca de 4 millones
4 millones de euros
de eso ¿qué parte es fondo perdido
subvención pura?
y qué parte es deuda
blanda sin avales?
el 90%
que hemos hecho es a fondo perdido
te diría que un 10%
es en deuda
a nivel europeo
excepto si haces el EIC Accelerator
que ahora sí que es Blended
que es asociado a una ronda
tú puedes hacer un proyecto de innovación
explicando qué es lo que quieres hacer
con ese dinero
y tienes que justificar que quizás
el sector vizino te ha podido dar suficiente
dinero y tú necesitas más
te vas a la Comisión Europea, aplicas a este proyecto
que es EIC
EIC Accelerator
solo para innovación
tienes hasta un máximo de 2,5 millones
en fondo a fondo perdido
y lo demás
hasta 15, 20, 30 millones
en inversión
a cambio de equity
esto es una de las cosas que la Comisión ha sacado hace dos años
está funcionando más o menos
pero bueno, algunas startups
han ido bien
la mayoría de fondos de la Unión Europea
son a fondo perdido
los del CDETI algunos son híbridos
que hay Blended
con deuda y con fondo perdido
y bueno
lo que me preguntaba es cómo arrancamos
pues arrancamos con un SM instrument
de 1,7 millones
creo que cerca de allí nos dieron un Neotec
que eran 300.000, entonces ya tenías 2 millones
Neotec es de CDETI
aquí en España
y que es algo que tienes que aplicar sí o sí
cuando arrancas
¿nos pidió aval?
porque a veces piden aval
cosa que yo no comprendo
es no entender nada
piden aval
es una compañía en investigación
con un riesgo altísimo
en el fondo
y hablas con el ministerio y te dicen
tienes que tu señor, tienes que poner tu aval
y responder con tus bienes
no le vendría a ver
es un commitment
nosotros lo hicimos después de tener el SM instrument
entonces de alguna manera ya tenías una garantía
de tener un capitán
entonces de alguna manera habías levantado cerca de 1,5 millones
2 millones de financiación pública
y hicimos una ronda sit
solo arrancar de 1,2 millones
de 1,2 millones con inversores privados
con inversores privados
¿qué perfil?
pues Banco Sabadell
algunos microbuses
y Business Angels
que pensamos que nos iban a ayudar
pues en el sector
de alguna manera
y la verdad es que esa ronda fue muy interesante
porque es la primera vez que vas a pedir
dinero a alguien
con
con un powerpoint
y con mucho detrás
pero claro, vas con tu powerpoint
y
yo creo que ahí la experiencia interesante de explicar
es como valoras la empresa en ese momento
porque evidentemente
éramos free revenue
tenías una tecnología
tenías una tracción a nivel tecnológica
pero no tenías una tracción a nivel comercial
y ahora es un spin off
la primera pregunta que me has hecho cuando hemos empezado a post
¿es un spin off?
de algunos inversores estábamos en esta fase
y me acuerdo que Sabadell
fue la primera a ver con Sergio
fue la primera y me dijeron, es que es un spin off, soy científico
no lo veo claro
todo vale poco
ahora creo que lo han invertido en dos o tres
pero sí que fuimos la primera y los típicos
comentarios
¿cuál fue la valoración?
la valoración fue a 7,2 post money
que en aquel momento
donde venía estaba muy bien
en aquel año
el científico fuimos la empresa con la valoración más alta
del que venía del sector científico
claro, a ver
estaban entrando
uno y pico millones de financiación
de su pensión
sí
no me acuerdo exactamente
si cuando empecé a hablar con inversores
ya teníamos esto asegurado
yo creo que algunas conversaciones
sí que fueron, necesito dinero para
lo que fuera
en el centro nacional habíamos levantado un par de proyectos
pequeñitos para hacer un estudio
de mercado, no íbamos con la tecnología
sin saber qué pasaba en el mercado
hicimos un estudio de mercado con Indra
hicimos feasibility studies
pudimos tener subvenciones dentro
de lo que sería el marco de tech transfer
para poder hacer todo esto
no éramos científicos que
tengo la mejor rueda y luego ves que es una rueda cuadrada
habíamos hecho un poquito el trabajo
pero no teníamos ni idea
de muchas cosas
y algunos lo ha demostrado
y algunas conversaciones yo creo que aún fueron
que aún no habíamos levantado ese mensaje
y luego, ¿dónde levantáis más pasta?
¿hasta día de hoy?
el negocio
con clientes
con algunos proyectos europeos dentro de estos cuatro millones
que hemos ido levantando
siendo muy capital efficient
hemos sido muy capital efficient
habéis sido poca gente
relativamente poca gente
el salto lo hemos hecho ahora
¿cuántos años?
los primeros años fluctuabas entre
15 y 20
12, 15, 20
pasamos el COVID
ten en cuenta nosotros
los primeros que empezábamos a vender era
impacto de erupciones
volcánicas al sector de aviación
ponen esa frase COVID
no hay aviación, no hay negocio
y nosotros ya estábamos en ese momento
dando el salto al sector
asegurador
y aprovechamos todo ese año
para centrarnos en
el sector asegurador, entender muy bien el problema
y nos fue bien
aparte tuvimos suerte que ganamos este
proyecto de 10 años con
Indra, Eurocontrol, etc
para dar todo el soporte del crisis
management a la gestión europea
entonces el sector aviación estaba como
tenía su vertical, vivía por su
cuenta y estaba sponsorizado
y nos dio la posibilidad de hacer el típico
pivote que necesitaba la empresa
para ser escalable
porque con lo que salimos del VSC
no era suficiente
entonces año 4
factoráis 1 millón de euros
y año 5 levantas una ronda grande
si, el año pasado cerramos
con 1,3 millón
también es verdad que
este año tenemos book revenue
casi de 10 millones
las perspectivas son muy buenas
ya tienes contratos cerrados
multi anuales
pero aquello que
mostraste en 2022
de dinero que ha entrado en la empresa
1,3
aunque tenías contratos multi anuales
y si
fue una buena ronda en general
como ha sido esta ronda?
esta ronda ha sido
tamaño, inversores
ha sido de 14 millones y medio de dólares
los inversores la mitad
en Estados Unidos la mitad aquí
Microsoft
es uno de los inversores
Microsoft Climate Innovation Fund
creo que segunda inversión que hacen en España
y primera en este sector
nos entro la cuarta aseguradora
más grande del mundo que es Nationwide
inversión estratégica porque nos pusieron
un pipeline de negocio
que esto es lo que estamos haciendo ahora con la convertible
que te la comentaré ahora
y luego nos entro
un pipeline de negocio significa un compromiso de compra?
si, básicamente en los próximos años
pues ellos
les interesaban mucha la tecnología que hacíamos
en temas de tormentas
en temas de incendios, etc.
ellos son la aseguradora número uno a nivel agrícola
entonces mejores modelos
para caracterizar el riesgo
para mejorar sus primas de seguro es esencial
eso es un tema de detalle
pero qué compromiso tiene
esta aseguradora a comprar efectivamente esto?
qué pasa si no lo hace?
no pasa nada
el compromiso es un soft compromise
es un best effort
pero bueno
de alguna manera ya estamos trabajando
con el equipo de bisnes o sea realmente hemos visto
a los tres meses que iban en serio
que esto siempre cuesta
cuesta muchos contratos
y la verdad es volviendo a la ronda
tuvimos suerte, nosotros tuvimos bastantes turn sheets
teniendo en cuenta el revenue
teniendo en cuenta la empresa española
y el momento
empresa española
inversión internacional aun cuesta
tuvimos bastantes turn sheets
sobre la mesa
y dentro corporate bc
que estamos buscando un corporate bc
del sector insurance
tuvimos algunas propuestas
y nos fuimos a nationwide por la gente
porque nos creímos la gente que había en el otro lado
ese factor humano que a veces
piensas que no es tan real
yo hice una apuesta por los dos
los dos partners de nationwide
quizá declinando otras
ofertas de aseguradoras
quizá más conocidas
o quizá que nos hubieran puesto
una valoración un poco mejor
porque la valoración que fue
sobre 100
80
la valoración fue sobre
bueno, en los 13 millones ya hay una parte convertible
pero la valoración fue 41
ah 41, ah vale
pero en fresh cash
la estructura de la ronda es un poco compleja
pero en fresh cash entraron 6
cuando dices convertible dices
si porque
paralelo hicimos una convertible
entonces en cantidad de dinero total
se levantaron 13 millones
14 y medio de dólares
y fue estructurada de esta manera
entonces entró microsoft, entró nationwide
entró kibo
entró un fondo de impacto español
que es creas y entró un fondo
portugués que es faber
faber nos hizo una convertible
justo antes
que esto nos fue muy bien pues
y damos el dinero
para ir realmente a la serie A
entonces realmente pudimos escoger
en tiempo y calidad de inversores
si te puedes permitir eso es crítico
y nada, la ejecutamos
y ahora estamos haciendo una convertible para la B
muy bien
muy buen proceso de financiación
muy buen timing
muy buena gestión
yo creo que ha habido un poquito de todo
esto, la ronda y la adquisición de la IP de esta empresa
yo creo que son los dos grandes hits
de mi tía en el 23
y como se adquiere una IP?
que tienes muchos temas interesantes de tu historia
si, bueno, como se adquiere una IP, bueno, esto es complicado
esto era una empresa bastante más grande que nosotros
una empresa que había levantado casi 50 millones de euros ya
tenía ciento
y pico trabajadores
en Londres
otro tipo animal y era la empresa
lead de climate risk
problema que tuvieron ellos
cambiaron las condiciones
microeconómicas
estaban buscando una serie B
intentando cerrar una serie B
como algunas de esas series B que hemos visto
que son muy grandes, una evaluación muy grande
que quizá no tocaban
se quedaron sin pasta
se quedaron sin pasta, quemaban
mucho, mensualmente
lo que volvíamos al tema del coste
computacional
no eran muy diligentes
en cómo utilizaban la computación
por lo que hacía que su producto tenía que ser muy caro
para tener un margen
aún así seguían siendo el lead market
estaban lidiando
el mercado
pero crearon casi tres empresas en una
hacían riesgo físico, hacían riesgo transicional
hacían natural capital
cogieron ciento y pico personas
y la única manera de continuar con el dicho
era levantar 100 millones
era la única manera
y los fundadores
estaban convencidos que iba a ser así
los inversores empezaron a tener alguna duda
hubo un relocation de assets
y al final no fue sostenible
y entonces
se vendió trozos
la empresa fue administración
y nosotros compramos
el book of sales
el database
nos quedamos con algunos trabajadores
y la verdad es que fue
una carambola
por cuatro duros
porque esto cuando ya están
en administración concursal
el entorno tiene criterio muchas veces
lo que intentas es
dejar los menos huecos posibles
porque ya llevaban unos meses
de retraso en cosas
fue un proceso
rápido
se dieron muchos factores
para que esto acabara en mitiga
que quizá hubiera pasado una de cada cien veces
y como os dais cuenta
de que pasa esto
esto es
una conversación que tengo con un inversor importante
en Inglaterra
que me dicen que creo que no va muy bien
me han comentado que tienen problemas
empiezo a hablar con inversores asociados
un poco de lobby
un poco de network
cuando veo que algunos de sus trabajadores
empiezan a aplicar a mitiga
me doy cuenta que la cosa va en serio
y directamente llamo al fundador
por transparencia porque es lo que me hubiera gustado a mi
en lugar de ir por detrás
dije oye hay varias gente de tu empresa que esta aplicando la nuestra
me han dicho esto
que pasa
hasta el punto de que me quieras decir
yo te lo digo para que sepas que estamos mirando en esto
bueno si y tal
vamos a intentar
solucionarlo
esto le duele mucho a un fundador
que sepas que
vamos a estar mirando vamos a ser respetuosos
tanto de ti como de tu equipo
y seamos transparentes en el proceso
siempre fuimos transparentes con los dos fundadores
y en el momento que
ya no funcionaba para ellos
también vieron que
el mal menor
es que uno se crea la mitiga en lugar de otro
competidor en lugar de
y al final el caso fue transparencia
transparencia con los inversores, transparencia con los fundadores
transparencia con tu propio equipo
de lo que iba lo que no iba a ser
cuando ya se ven que han perdido todo
dicen al menos que se lo quede
moralmente
Alex que nos ha ido contando ha sido transparente ha sido honesto
es importante este
mensaje
y luego tu cuando te pones tu gorro
de CEO y gorro para los inversores
y escalabilidad no se que
genial pues adquisición
pero ya 100 y pico personas
que perdieron su trabajo
un par de fundadores que habían puesto
toda su energía
unos inversores que van a perder 50 millones de euros
todo el mundo está
enfadado, preocupado
trabajadores que
pues lo tipico
dos meses antes de que se dan cuenta que la empresa se va al traste
pues habían firmado una hipoteca
sueldos pues
a nivel de Londres que después cuesta mucho
volver a encontrar esto
algunos de estos están en mítica hoy
sí, algunos de estos están en mítica
no muchos
no muchos no, no sois muchos directamente
son 7 o 8 que han
y vamos incorporando algunos perfiles
gente que pues están al nivel
del resto del equipo, pues teníamos un equipo
muy muy bueno anteriormente
y que bueno también se han ajustado, han venido a Barcelona
esto es importante también, muchos de ellos
no es fácil tampoco
oye, no pierdas la cabeza
con los 14 millones, que no te pase como estos
no, no, no
es que es muy importante tener esta mentalidad
más austera, más de ir a buscar
el negocio y si no hay negocio
no creerse, no
yo creo que ahí están muriendo mucha gente
muchas de start-ups
no gente, start-ups o compañías
por haber vivido
en este tren del 2020, 2021
la burbuja esta
yo creo que el problema que tuvo esta empresa
básicamente es que tuvo una inversión muy grande
y entonces
ese bootstrapping, esa eficiencia
ese capital efficient
pues si ya no me lo tengo que hacer yo
quizá lo subcontrato, y luego
es la lista de software que tenían
pues a veces tenían dos de lo mismo
ya habían perdido un poco el control
de cómo hacer el expenditure
entonces es una cosa que nos
recordamos mucho, porque también hemos levantado bastante dinero
en factorial
y nos recordamos mucho y intentamos ser muy
paranoicos en eso
oye, o sea
no nos podemos permitir
todos nuestros planes tienen que ser con cero dinero
in, a futuro
tenemos que vivir de lo que
nuestra propia acción y lo que seamos capaces
de crear
y cada vez más
tenemos esa conciencia, pero cuesta cambiar
cuesta cuando te acostumbras
hay dinero
bueno
nosotros tenemos casi tres niveles
de ser científico, que todo lo haces tú
open source, si no existe te lo construyes
nunca tienes un budget para contratar
un servicio, un software
ah bueno, ya estás en una empresa
tienes que intentar ser
lo máximo eficiente a nivel de capital
ahora decir
ya es un coste-beneficio
cuanto tardo a crearlo comparado si lo compro
cuanto me cuesta crearlo
ya puedes como mínimo tomar esa decisión
pero tienes que tener esta mentalidad
si, pero ya no es eso
es el hecho de que como tengo dinero
puedo comprar esto
y esto, y puedo probar eso a la vez
y puedo paralizar este país
y esto, y hay un día que
tu neurona, o al menos la mía, que no da para mucho
tiene demasiadas cosas
y ese es un poco el problema
del overfunding
que te obliga, o sea
no te obliga a tener que elegir tanto
y eso es bueno elegir
es como todo
es un balance
y es saber encontrar que tengo la posibilidad
de tener el balance y no lo excedo
pero
hoy si te llaman ahora y
te ofrecen 100 millones de euros, ¿tu vendes?
no
no
por dos motivos
uno
porque no es el mensaje que le hemos dado al equipo
el equipo nos ha seguido
para poder tener un impacto, para poder tener
una historia y se han venido a mi tiga para poder hacer esto
entonces ya solo por ese hecho
bueno pero podrían seguir teniendo
este impacto en el marco de otra compañía
si, pero
creo que aún estamos en la fase que lo estamos
diseñando nosotros con ellos
el que te viene alguien y te tiene
yo creo que la gente no lo percibiría
como es el momento correcto
y yo creo que aún
no sabemos qué podemos llegar a hacer
entonces yo creo que nos merecemos ese
explorar ese reto conjuntamente
evidentemente llegará un momento que esa
conversación tendrá lugar
para poder
tendrá sentido tener lugar, pero ahora creo que no
¿qué es lo más lejos que te imaginas?
una salida bolsa
un tamaño concreto
de empresa
un nuevo producto
una buena pregunta, dependerá mucho
de cómo
el mercado del climate risk
llega a ser lo que parece que va a ser
es decir, si el climate risk va a ser
uno de los top
three markets que podemos llegar a tener
ahora como se predice
se puede plantear llegar a bolsa
puedes llegar a ser el main provider
of climate risk
y poder llegar a ese punto
si se queda un paso por debajo
lo que tendrá más sentido
es de que un Microsoft, una
gran institución lo adquiera
como su producto
que lo pueda revender
dependerá un poquito del mercado
yo creo que aún hay más preguntas que respuestas
en climate risk
recuerda un poco el caso del climate corporation
de David Friedberg
que vendió a Monsanto
si no recuerdo mal, por un billion o algo así
yo creo que ahora
hay el hype del climate
hay que ver que baje el hype del climate
que entonces te posiciona realmente
donde estás, poner el trabajo
necesario para que todo esto sea una realidad
y ahí es
poder evaluar
yo creo que ahora si no sería un brindis al sol
¿hay algún conocimiento
algún aprendizaje en algún momento, alguna persona
que te haya hecho un cambio a nivel de CEO
a nivel de tu rol? ¿hay alguna influencia
que te haya marcado?
creo que hay muchas
la cuestión es escoger cuál
queremos hacer el
highlight
siempre buscamos ahí el highlight
la receta
no, pero una persona
o un conjunto de personas, algún momento que tú digas
esto me ha ayudado
mucho ¿no? o cosas que has leído
o no sé, ¿cómo has aprendido?
a ver, yo creo que hay dos, tres
personas claves
y yo creo que hay
momentos claves
para mí un momento clave
fue cuando Mauricio del Salto
cuando nuestro CTO realmente
por él llevaba incluso más tiempo
en academia ¿no? también es un perfil
también es más mayor que yo, o sea
la decisión
tiene familia, tiene dos hijos, de alguna manera
que el momento para él era incluso
más crucial que para mí ¿no? el momento
que él dio el salto, dije ahora sí
¿sabes? con él hasta el final
y lo vamos a conseguir, ese momento
yo creo que fue crítico, para mí
a nivel personal, luego otro momento
creo que es cuando
un par de personas
que nos apoyan en el proyecto
desde fuera
se suman al proyecto
Natalia que es nuestra ahora
VP of Sustainability and Innovation
Benoit que es nuestro CRO
Benoit era el antiguo, bueno
llevaba toda la parte de Asia Pacific en Microsoft
gente de que
Natalia había estado 14 años en UNICEF
y Benoit había estado 25 años en Microsoft
estas dos personas
cuando entran en la empresa
yo ya no me veo solo
a la hora de tomar decisiones
de que son esenciales
para el futuro de la empresa
como ahora nos podemos sentar y tomamos decisiones
críticas a nivel de tecnología
pero durante muchos meses
barraños, yo me sentí muy solo
a tomar las decisiones de
que está bien, que no está bien para la empresa
cómo vamos a conseguir llegar al siguiente paso
y esto va creando pues
una responsabilidad, una
presión, etcétera, que tú no la
conoces o no la
en el día a día, pero va acumulando
el momento de que tú puedes repartir esto
puedes escuchar
y puedes tener gente
que te dice no
ese momento para mí
es el punto de inflexión de que dices
y ahora yo creo que el segundo
pese de inflexión ha sido ahora
que hemos traído una capa de gente
de que puede tomar decisiones
unilateralmente, se pueden equivocar igual que me puede equivocar yo
pero ya no me necesitan
para eso
que yo ya soy un bottleneck
para algunas cosas, sobre todo para la parte de producto
y la parte de mercado
para una startup es quitarle
un single point of failure
yo creo que esos son los
tres puntos. Aún así te diría
que hay decisiones y momentos
en que
el CEO tiene que tomar
una decisión y va a estar solo
está claro, está claro
desafortunadamente hay momentos que es
difícil compartir
que alguien tiene que decidir
el problema que no sea todo
el problema que no sea todo
y eso es lo que cambia un poco
Alex, muchísimas gracias
por compartir la historia mitiga
y mucha suerte
hasta la semana que viene
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