Bueno, estamos aquí en el taxi con Francesc, Servan y David y estamos yendo a la notaría,
¿vale? Porque lo que va a pasar ahora es que vamos a firmar la compra de una compañía,
la compra de Fuel, que además es un deal que ha traído Francesc, que es el equipo de Manei de
Factorial. ¿Que llevas cuánto tiempo? ¿En Factorial? No, no, bueno, no, digo, haciendo el deal.
Haciendo el deal cuatro meses, básicamente. Cuatro meses haciendo el deal, ¿no? Sí,
que es lo que se tarda normalmente. Es el Benchmark. Estás en Benchmark. Sí, para startups el Benchmark.
Ahora vamos a llegar a la notaría y vamos a ver en directo cómo firmamos esta compra, ¿vale? Espero
que no se caiga, espero que no se caiga. Tocamos madera, ¿hay madera por aquí? Vale, los fundadores
son Edu y Edgar. Ellos son los que en 2019 empezaron Fuel con el objetivo de eliminar las hojas de gasto.
Y este precisamente es el mismo objetivo que tenemos en Factorial, donde también hemos visto la
oportunidad. Y, en este caso, pues Francesc ha encontrado cómo sumar fuerzas con la compra
de esta compañía y hacer una doble apuesta en esta categoría, en este espacio de gastos,
de gestión de gastos, que le vemos una oportunidad tremenda. Además, Jordi Romero va a aparecer también
en algún momento en la firma de la notaría, que viene del otro lado de España, como siempre,
y con suerte, pues pasará todo al mismo tiempo. Esto no sé si podemos contarlo, pero hoy Francesc y yo hemos comido con los dos founders y nos han
dicho que hacía poco tiempo recibieron otra oferta por la compra de la empresa y que habían estado dudando,
incluso habían viajado a Berlín, para evaluar el deal. Y que en el último momento decidieron firmar en un día muy intenso, donde estaba uno en Madrid, que si firmaba o no, y el otro en Berlín, que si firmaba o no con los otros. Y nosotros tan tranquilos, dando por sentado...
No, tan tranquilos no, eh. Más de uno no dormimos aquella noche.
Yo al menos estaba tan tranquilo, dando por sentado, que este deal estaba hecho. Y resulta que estuvo a punto de caerse.
Bueno, estos son los edificios clásicos de Barcelona, donde están todos los notarios, ¿vale? Están todos aquí, en el centro de Barcelona, y todos tienen la misma pinta.
Hola. ¿Teníamos una firma? Bueno, esta es la sala. Podéis ver aquí el edificio de Banco de Sabadell. Y bueno, aquí, aquí vamos a hacer la firma. Yo me voy sentando y a esperar aquí la gente que venga a firmar.
¿Cómo estás? ¿Qué tal? Muy bien, ¿y tú? ¿Qué tal? ¿Cómo estáis? ¿Cómo estás? ¿Cómo estás? ¿Cómo estás? ¿Cómo estás? ¿Qué tal? ¿Cómo estás más?
Yo si no os faré, miro una miqueta per sobre, antes de firmar.
A ver, a ver, a ver, a ver la transferencia.
Me puso 5 euros en la pochera. Bueno, ya está, ¿no?
Listo, ¿no? 8 gigas. Es que está cañón, ¿no?
Lo más pequeñito que había.
Pero mi pregunta es, ¿está la última pull request de hoy?
Sí, sí, sí.
Pues, me preguntaron, ¿qué hay que preguntar? ¿Esta es la última vez?
¿Qué son los pobres?
Y esto es la carta...
No, no. ¿De verdad?
¿Cómo vas?
¿Cómo vas?
Yo, una firma de historia no es propiedad de mí. Es un custodio. Esto es propiedad del Estado.
Además, nadie tiene derecho a copia y se puede publicar el poste porque vulnerarías.
Esa es la otra carta, claro.
O sea, el momento de la firma ni el documento se puede...
Todo lo que es la notaría no se puede.
Hecho.
Oye.
No teníamos esto ya antes, ¿no?
Bueno, bienvenidos a un nuevo podcast de Índico. Hoy estamos en un setting particular, que es la notaría.
Como habréis visto en la intro, pues, hoy estamos firmando con los chicos de fuera.
Con Edu y Edgar.
Un placer estar aquí.
Y con Jordi Romero.
¿Cómo estáis?
Muy bien. Muy contento.
¿Cómo se siente después de dejar...
¡Buah!
Un hijo.
Maravilloso.
En ese sentido, un poco triste, obviamente, ¿no?
Porque son muchos años de mucho esfuerzo, de mucho trabajo, de noche sin dormir, ¿no?
Y de repente ver que...
Alguien se lo lleva.
Sí, sí, exacto.
A mí se ha encuestrado a mi hijo.
Con permiso.
Con permiso, con permiso.
Por supuesto.
Y contenta, contenta, de hecho.
Oye, explícanos qué es Well.
Pues Well es un software de gestión de gasto.
Nosotros somos el software y el emisor de la tarjeta al mismo tiempo.
Y al unir ambas cosas, se simplifica mucho todo el proceso, ¿no?
De lo que es eliminar la soja de gastos y simplificar la vida de todas las partes involucradas, ¿no?
Y tenemos una particularidad muy interesante, que es que está orientado a la creación de diferentes presupuestos
para que, básicamente, la empresa de mid market, ¿no?
Que ya tiene un tamaño bastante grande, pues pueda controlar en todos los niveles ese flujo de gasto.
O sea, que no sea 100% reactiva, ¿no?
Sino que la empresa configure ya unas líneas autorizadas.
Exactamente.
Y Well, más o menos, persiga que se cumplan esas líneas.
No solo los límites de gasto, sino también todas las políticas, ¿no?
De horario en los que puede gastar, las cantidades que puede gastar,
o importes por debajo de los cuales no requiere de subir un ticket.
Este tipo de cuestiones, ¿no?
¿Y cuándo empieza y por qué?
Pues mira, empezamos en 2019.
Que es poquito.
Bueno, sí.
En 2019, cuatro años.
Cuatro años.
Y yo tenía pelo y todo.
Pues, básicamente, empezó porque hicimos un...
Cuando salgo de mi anterior empresa, después de vendérsela a mis socios,
yo en 2016 estoy a punto de lanzar una banca, bueno, lo que es ahora N26 y Revolut y demás.
Por aquel entonces estaba solo N26, que se llamaba Number 26 en Alemania,
que iba empezando, pero luego monté otro proyecto.
Y al salir de ese otro proyecto, dije, oye, B2C está súper ya establecido,
la revolución ya ha ocurrido, ¿qué pasa en B2B, no?
Y veíamos que todavía había mucho por hacer, muchísimo por hacer en FinTech B2B.
Y, entonces, pues, hicimos un proceso de design thinking, básicamente,
durante casi seis meses, donde fui, básicamente, investigando todo lo que había, ¿no?
Design thinking, ¿qué es? Design thinking es una fase de inspiración, de buscar inspiración,
una fase de ideación en la que empiezas a crear una serie de ideas y prototipado,
que prototipado no tiene que ser por qué código, puede ser una slide donde pongas esa idea
y te vas a hablar con 40 empresas a contarles la idea y que te digan ellos,
y lo puedes percibir, ¿no?, de si efectivamente hay un pain grande ahí o no.
E hicimos ese proceso durante seis meses y encontramos, dentro de todos los problemas que analizamos,
este que era el de las hojas de gastos y toda la gestión de gastos,
y toda la gestión de gastos, que es que la gente lo odiaba, estaban todavía con hojas de gastos a mano
a final de mes, sin visibilidad, etcétera, y decíamos, oye, esto además es una macro tendencia, ¿no?,
esto está en FinTech, en B2B, y es un problema que no se había podido resolver hasta el momento,
porque, claro, montar un banco, ser el emisor de las tarjetas y el software al mismo tiempo,
hasta ahora, con los bankers as a service, era muy complicado.
Entonces, por eso existe esa oportunidad a día de hoy, ¿no?, que yo creo que ese es un punto importante.
Y entonces ahí, pues, dijimos, pues, de cabeza, y cuando te metes, supimos que había una oportunidad muy grande
y muy rápido porque te empuja el mercado, o sea, te lo quitan de las manos.
Sí, de repente nos escribe, por ejemplo, nosotros, en proyectos que fuera tecnológico,
era el primero que montábamos, el resto, pues, habían sido proyectos tradicionales,
y de repente, pues, por ejemplo, nos escribe Oliver Sandware de Rocket Internet,
primero el equipo, y luego Oliver se viene a Madrid, nos sentamos con él, y de repente, claro,
te ves tú que no eres, todavía no has hecho nada del mundo tecnológico, y de repente, pues, este señor sí quiere sentar contigo.
Y es porque te estás metiendo en una tendencia que es una oportunidad, obviamente, ¿no?, y así lo ha sido.
Eso, y que igual conocí a Edgar, ¿o no?, ¿tú no lo conociste?
No, porque, Edgar, tú eres más tarde.
Yo es que te quería preguntar, hablas de plural, pero, ¿ese plural eras tú todavía en ese momento, o había más gente?
Yo monté Fuel con Daniel Seijo, que es el fundador de Diario Motor, que luego se lo vendió a Tresmedia,
y decidió que, pues, ya se iba a ocurrir la vida, y ahora está montando otros proyectos.
Y dejó Fuel en los inicios.
Y luego tú te incorporaste.
Y yo me incorporé hace aproximadamente un año.
Un año.
Vale, vale.
Después de todo ese proceso de inicio, ¿no?, de pelearse con pequeñas rondas así de financiación,
mucho focus en creación de un producto que pudiese competir, y yo entré una vez y había algo de dinero que gastar.
Que es pa' mi lado.
Que es pa' mi lado, ¿no?
Es dentro, después de One Combinator, ya con el sello de One Combinator, ¿no?
Exacto.
Y de vosotros, ¿de qué os conocéis?
Pues, bueno, nos conocemos del colegio mayor hace diez años, y nos hicimos muy amigos en aquel entonces,
y hemos mantenido siempre contacto.
Él estaba trabajando en muchos proyectos en Berlín, y yo, pues, los míos en España y demás,
y siempre hemos estado en contactos cercanos, y siempre habíamos querido trabajar juntos.
Y justo, bueno, cuéntame tu...
Tu edición paralelo, ¿qué hacías?
Yo, bueno, tengo un background muy diferente al de Edu.
O sea, yo he estado los últimos doce años trabajando en startups tecnológicas.
Empecé, de hecho, en Rocket Internet.
Por eso preguntaba lo de Oliver Sanger, ¿no?
Exacto.
Estuve cuatro años en Rocket Internet, que, bueno, es una incubadora de startups que se fundó alrededor de 2007,
y durante 2010 hasta el 2015 fue una de las incubadoras más grandes del mundo, ¿no?
Ellos fundaron proyectos como Zalando, Delibrejido, HelloFresh...
Siempre han sido proyectos, ¿no?
Que han marcado la referencia dentro del ecosistema de startups en Europa.
Y una particularidad de Rocket es que utilizaba un modelo que era básicamente copiar
empresas que hayan funcionado muy bien en mercados consolidados como Estados Unidos
y llevarlos a mercados emergentes.
Por ejemplo, África, Oriente Medio, Asia, etc.
España, ¿no?
España, todavía no.
O sea, han preferido entrar antes en países, en continentes como África o Asia,
antes que meterse en España, ¿no?
Y, de hecho, empecé dentro del grupo de Rocket en una empresa que se llama Yumia,
que es el e-commerce más grande de África, es como un poco el Amazon de África.
Y, bueno, os podéis imaginar también el challenge, ¿no?
El reto que es montar un e-commerce en un país que no tiene ni la penetración de internet online,
ni la infraestructura de carreteras, ni la electricidad, ni una infraestructura básica para poder gestionar...
Ni sistemas de pagos, ni ninguna infraestructura seguramente.
Exacto. Entonces, ese proyecto me llamó muchísimo la atención dentro del grupo de Rocket Internet.
¿Y tú qué eras? ¿Eras programador? ¿Eras un tío de marketing?
No, yo venía de marketing.
Yo venía con algo de experiencia en SEM, en Facebook Ads.
Bueno, tuve una conversación con el que por entonces era el CMO de Rocket Internet,
que se llama Arthur Gueric, me pinché un poco las diferentes startups,
y la que más me moló fue Yumia, ¿no?
Y yo lo que empecé...
Esto vacío, o sea, tú te dices, mira, aquí tengo un poco de...
Un kilo de...
Y tú le dices, me meto aquí.
Yo entré en Rocket Internet por pesado, la verdad.
Yo creo que...
Y luego, cuando se fue, le ofrecieron ponerse de SMO del grupo,
y decidió hacerlo y se fue.
Sí, sí.
Porque, ¿sabes? Cuando deciden, me voy a poner a emprender.
Eso viene más tarde, ¿no?
Pero por entonces Rocket Internet tenía proyectos súper interesantes.
Pero para mí el número uno era ese, era Yumia, por el reto que suponía, ¿no?
Y yo empecé haciendo Facebook Ads los primeros meses.
Éramos, obviamente, el anunciante más grande del continente africano.
¿Cuánta pasta podéis gastar?
Es complicado recordar el número exacto, pero teníamos presupuestos millonarios al mes,
dentro de todo performance marketing.
Yo empecé haciendo Facebook Ads cuando todavía el algoritmo estaba en pañales, ¿no?
Cuando los anuncios salían en la derecha, ¿no?
Y se pagaba por click.
No había AI detrás, no había algoritmos que te enseñaban el anuncio, ¿no?
Basado en las probabilidades que tenías de comprar.
Entonces era un proceso muchísimo más manual.
Yo creo que también ahí recibió un poco la ventaja competitiva que tenía en ese momento Rocket Internet.
Y es que tenía muchísimo talento de performance marketing.
Y un poco la personal referencia, ¿no?
Dentro de esos sectores.
Entonces yo estuve allí unos años.
Fui rotando entre diferentes proyectos.
También estuve en HelloFresh, una startup que está cotizada en Alemania.
Bueno, de las startups más top.
De hecho estuvo en el DAX 30.
Ahora la ha reemplazado Delivery Hero.
Pero después de esa época en Rocket Internet ya di el salto hacia Sea Level.
Había estado como CMO, o sea, director de marketing.
Primero en Tilcom, que es un e-commerce de muebles online.
Que está basado en Polonia.
Yo estaba montando el equipo en Berlín.
Todo esto fue en Berlín, ¿no?
Luego fui a Lo Quiero.
Ese fue el momento en el que comenta Edu, ¿no?
Y ahí tuve una opción de continuar en Rocket.
Bueno, volver a Rocket Internet como CMO del grupo.
Pero preferir a Lo Quiero, que estaba basado en Bilbao.
Recuerdo además del proceso, ¿no?
De selección.
O sea, yo hice las entrevistas con Alexander Kudvis,
que era el CEO del grupo de Rocket Internet, en febrero, en Berlín.
Imagínate, febrero en Berlín.
Febrero en Berlín no suena nada bien.
O sea, el País Vasco tampoco es la hostia.
No, no, pero ojo.
O sea, en Berlín, obviamente a las 2 de la tarde, a las 3 de la tarde,
está oscuro completamente.
Sí, es un poco deprimente.
Frío de la hostia.
Muy, muy deprimente.
Además, en la Rocket Tower, que contaba antes, ¿no?
Rocket Internet.
Yo dije, me voy a surfear a...
No, no, sí.
Rocket Internet tenía la intención de crear una de las incubadoras más grandes a nivel mundial.
Y se compraron un edificio en el centro de Berlín,
unos edificios más grandes de Berlín, que llamaron la Rocket Tower.
Y tenían pensado...
No sé, no recuerdo tampoco.
Allí tenían pensado montar el hub tecnológico y que todas las empresas que hayan fundado
se trasladen allí.
El tema es que Rocket Internet, poco a poco, fue evolucionando más hacia Venture Capital,
más hacia inversión, en vez de incubar startups desde cero.
Y el edificio se quedó vacío.
El edificio se quedó vacío.
Y yo, de hecho, cuando fui a hacer la entrevista allí, teníamos como 20 plantas vacías.
Llegó una planta en una esquina de 30 personas, ¿no?
Y febrero en Berlín.
Luego me fui a Bilbao.
Me coincidió una semana de la hostia, con un sol increíble, con muy buenas olas.
A mí me gusta surfear también.
Me cayó muy, muy bien el fundador.
Oyer, de lo quiero.
Me gustó mucho el proyecto y la proyección que tenía ese proyecto.
Y nada, decidí, de hecho, volverme a España, ¿no?
Y volver a Bilbao.
Ahí estuve dos años y medio.
Y después tuve otra experiencia, antes de entrar en Fuel, en un agregador de marcas
que, bueno, era un Factory for Team, que estaba basado en Madrid.
Y levantó casi 200 millones en SID.
Una barbaridad.
¿200 millones en SID?
Sí.
Sí, es una mezcla que casi todo en deuda, obviamente, porque aparte en Equity, pero
el negocio...
Esto es en el espacio de Java.
Sí.
Correcto.
Y Java es muy amigo.
Y...
Sí, sí.
O sea...
Java lo hicieron muy bien.
Lo hicieron muy bien, la verdad.
Lo hicieron muy bien, la verdad, porque al principio fueron un poco más precavidos.
Igual por la situación en la que estaban, porque no he conseguido levantar tantísimo capital, ¿no?
Pero en ese momento donde se infló muchísimo el mercado de los agregadores de marcas,
es un negocio muy intensivo en cuanto al requerimiento de capital, porque al final tú lo que estás comprando es una marca,
pues que está creciendo igual un 20% anualmente, que es rentable, y tú pagas un múltiplo de debilidad.
Entonces, durante unos meses se infló muchísimo el mercado de los agregadores de marcas, y
por lo tanto se inflaron también muchísimo los múltiplos.
Y justo después de paso al que vino un poco recesión, nosotros comprábamos marcas en
Estados Unidos, empezó una inflación muy grande, y las empresas de bienes de consumidor
se vieron muy afectadas, ¿no?
Entonces, de repente, el evento fue a caer.
Pero si os pillaba en aquel momento con pasta en el banco, ¿era un buen momento para comprar?
Y luego vendría la ola después de crecimiento, después del COVID, ¿no?
Sí, pero se compraban marcas ya unos múltiplos demasiado altos, ¿no?
O sea, pues si ya te estás poniendo en…
Claro, al dinero van los múltiplos, ¿no?
Claro, cuatro veces, cinco veces, se pinta.
Pues piensas que vas a tardar cinco años en recuperar esa inversión.
Más intereses.
Correcto.
Total, ¿cómo llega la mujer?
Total, sí.
No, es súper interesante, daría para un podcast, pero si no, no tenemos tiempo de comentarle eso.
Correcto.
Vendemos Factory for Tea y a ese momento yo decidió no irme con la empresa que nos compra, que es Racer Group.
De hecho, basada en Berlín.
Él y yo hablamos.
Tu amigo te hacía días…
Claro, desde ese año.
Nos conocíamos muy bien y que…
La verdad que nos llevamos muy bien también.
Y llevabas un par de años ahí pegándote cabezazos con fuera, arrancando y tal, y dices, oye…
Tenemos un producto que gana la competencia, que es que yo cada vez que compito y compreo, que le ganamos el 90% a la PC.
Acabamos de salir de YC.
Tenemos, por fin, una ronda decente de 1,5 millones y esto está listo para ponerse a escalar.
Next step.
El de marketing.
El de marketing.
El de un canal de adquisición.
No.
Marketing o no marketing, no.
Era encontrar un canal de adquisición que funcionara muy bien y escalarlo a tope, exprimirlo,
llegar a la serie A y ahí empezar a abrir otros canales y demás.
Pero antes de eso, ¿qué pasó?
¿Cómo entraste a S&YC?
¿Cómo fue este proceso?
Claro, o sea, nosotros empezamos, hicimos el proceso de S&YC en este que hablábamos.
Lanzamos en…
O sea, en septiembre empezamos.
En febrero, en marzo, lanzamos el producto.
Tres días después, inicia el COVID.
Imagínate.
Entonces, llamar a las empresas.
Solución de gestión de gastos.
Restaurantes, nada.
Taxis, nada.
Viajes, nada.
Todo, nada.
Total, que…
De hecho, eso yo creo que fue positivo porque cuando estás empezando, como que tiendes
a enfocarte a vender muy rápido y esto nos obliga a estar centrado en el producto,
¿no?
Es malo.
Vender es malo.
Hay muchas escuelas de pensamiento.
Hay muchas escuelas.
La nuestra es de vender el primer segundo.
Que luego tardamos tres años, ¿eh?
Pero…
Para mí es…
Como dice Huay, sí que me encanta la idea.
Es conseguir 100 clientes que estén enamorados de tu producto.
Porque luego llegar al millón de clientes es inevitable.
Eso suena muy bien, pero luego sabemos que no es tan fácil.
Pero sí que un poco la idea es esa, sin primeros clientes, ¿no?
Entonces, pues nos obligó a estar muy enfocado al cliente a aprender, aprender, aprender,
durante toda la parte inicial y no tanto en crecer.
Y luego, cuando básicamente Dani Seijo vende su anterior empresa, se va del proyecto.
¿Y por qué esto?
¿Qué pasa ahí?
No, no.
Realmente es sencillamente que se da cuenta que…
Que tiene pasta.
No, no es un tema de pasta, sino que al final el Diario Motor es un proyecto que crece orgánico
muy poco a poco durante un montón de años.
Y sin embargo, Fuel era toda locura, ¿no?
Es cambiar muy rápido todo, estar iterando, cambiando, un nuevo agente, equipo, etc.
Y él se da cuenta de que eso no es el estilo de vida que quiere en esta fase de su vida.
Pero, o sea, no lo habíais comentado, no lo habíais hablado.
No, o sea, cuando empezó él estaba seguro de que sí y luego se dio cuenta de que no.
Y supongo que también en la venta de otra empresa y ese estrés que tuvo en paralelo,
pues dijo, oye, me saturé.
Entonces él se sale…
Dani, ¿qué hacía y tú qué hacías?
¿Cuáles eran vuestros perfiles?
Pues al principio, bueno, Dani va de parte también de un perfil similar a la erga,
de marketing, etc.
Y yo pues toda la parte más de, quizás de la parte de finanzas, montar el equipo…
Vale.
Y finanzas, montar el equipo, ¿eh?
O sea, sois generalistas.
Sí.
No sois ni tecnólogos ni súper especialistas, ¿no?
Totalmente.
Sois bastante generalistas.
A mí la parte que más me interesa y que más me gusta es la parte de producto,
como dije, porque es como la parte más obvia, ¿no?
Y es la que más me interesa.
De hecho, en el siguiente proyecto sí que quiero…
Fue siempre, obviamente, estaba muy cerca, pero quiero hacerlo aún más.
No separarme tanto, ¿no?
Porque al final las otras responsabilidades te van alejando, ¿no?
A medida que vas creciendo.
Bueno, usted supongo que él está mejor que nadie, ¿no?
Pero…
Nosotros vamos al Ontario solo.
Estamos todos los días aquí.
Y, bueno, entonces, Dani se marcha justo cuando estábamos…
Cuando YC…
Estábamos haciendo las entrevistas de YC.
Y, de hecho, fue una pregunta interesante que tuvimos de…
¿Se lo contamos a Wayconvenitor o no se lo contamos?
Eh…
Porque, claro, te quedabas tú solo founder…
Ya.
Eh…
Y…
O sea, ¿ya los habían seleccionado?
Ya los habían seleccionado, nos habían llamado a la primera entrevista y Dani decide
en esas fechas marcharse.
Pero…
¿Pero la primera entrevista de qué?
YC lo que hace es…
Si te acepta, te convoca a una entrevista.
O sea, primero te acepta y luego te hace la entrevista.
O sea, si pasas el primer paso del funnel, ¿no?
Ya te mandan a esa primera entrevista.
Vale.
Y tú ahí ya habías perdido el founder.
Y ahí, en ese plazo, es cuando Dani decide que…
No, bueno.
Ya está.
Hasta que llegué.
Y, claro, fue una conversación que tenés.
Oye, ¿qué hacemos con esto?
Porque yo me quedo yo solo aquí y éramos cuatro gatos.
Eh…
Y decidimos contárselo.
Contárselo y ir de frente.
Y estaba Michael Seibel y todo el grupo de partners ahí.
Y…
Y fue gracioso porque nos dice, oye, le dijeron a Dani, una cosa, y si ahora fue el levanto
de una entrevista, ¿no?
Y ya habías perdido el founder.
Y ya habías perdido el founder.
Y ahí, en ese plazo, es cuando Dani decide que…
No, bueno.
Ya está.
Hasta que llegué.
Y claro, fue una conversación que tenés.
Oye, ¿qué hacemos con esto?
Porque me quedo yo solo aquí y éramos cuatro gatos.
Y decidimos contárselo.
Contárselo y ir de frente.
Y estaba Michael Seibel y todo el grupo de partners ahí.
Y fue gracioso porque nos dice, oye, le dijeron a Dani, una cosa, y si ahora fue el levanto
de una ronda de 10 millones, ¿volverías?
Y dijo a Dani, no.
Pero si le va muy mal, sí que volveré a ayudar.
Y a los otros hubo un momento de ese proceso que creo que fue hasta positivo que fuéramos,
que tuviéramos esa fuerza de ir de frente con todas y decirle, mira, se va Dani, pero
esto no va a frenarse, sino que lo voy a remontar y confía que lo voy a sacar.
Bueno, y aquí está, y aquí estamos.
Así que...
Oye, y cuando sale, ¿había un vesting?
O sea, ¿cede sus acciones?
¿Deja de ser fundador?
¿Se mantiene?
¿Cómo gestionas esto tan a principio?
Bueno, nosotros al inicio habíamos hecho un acuerdo de reverse vesting en caso de que
alguno de los dos founders se pueda.
Esto significa que si un fundador no sigue, está obligado a vender a valor nominal a los
que siguen, ¿no?
Exacto.
Y al final él ya le correspondía una parte mayor de la que se llevó porque él cuando
se fue dijo, ¿qué porcentaje?
Me dijo a mí, oye, ¿qué porcentaje de fuel crees que me debería quedar?
Olvídate de eso.
Y vamos a hacerlo, porque él al final no quería hacer daño al proyecto, ¿no?
Y lo hizo de la...
Es que hace daño, que se vaya a un fundador y se quede en el Captable hace daño.
Y de hecho él se quedó hasta que encontramos a Manu y reemplazos para que él se pudiera
ir tranquilamente.
Así que lo hizo como un auténtico caballero y súper agradecido por eso.
Eso es lo bueno de buscar buenos founders, ¿no?
A ver, mejor es que se quede, pero dentro de lo malo...
Sí, pero la vida cambia y es normal que estas cosas pueden ocurrir y hay que asumirlas
como una cosa más.
Sí.
Se arregla y se busca solución y al siguiente...
Yo creo que es interesante que tenéis un contrato pero no lo abristeis, ¿no?
Tuvisteis una conversación.
En lugar de abrir el contrato, tuvisteis una conversación.
Totalmente.
Que es lo ideal, es no tocar el contrato.
Exacto.
Que estén cogiendo polvo en el cajón.
Correcto.
Como lo que acabamos de terminar.
Como lo que acabamos de terminar.
O te compraron un armario, no me voy a guardar todos los cajones.
Entonces, tú te quedas solo en YC, pero no vas físicamente.
Era la época del COVID y es online, ¿no?
Es online.
¿Y qué tal el proceso de YC es?
Yo creo que es una experiencia muy buena, sobre todo porque te colocan una serie de ideas
como esta que estamos comentando, ¿no?
De la importancia de ese producto, que creo que son muy importantes.
Pero sobre todo también es una marca, ¿no?
Y como ellos dicen, generan ventajas injustas.
Unfair advantages, dicen ellos.
A los que pasan por el programa, ¿no?
Porque de repente sales y tu competencia levanta una ronda de tres, que está en la misma par que tú,
y tú levantas una de diez, ¿no?
A una valoración mucho mayor y te atraes talento más potente.
Y tú estás fuera y dices, oye, pero sí, estábamos igual.
Y ahora de repente...
Y es aquí, ¿eh?
Es un sello de calidad.
Es un sello de calidad, claro.
Y una escuela también.
Sí.
Uno de los grandes valores de YCombinator es el Bookface, ¿no?
Que es una plataforma online con información sobre todos los procesos que te puedas imaginar.
O sea, internet, ¿no?
O la wiki de YCombinator.
O la wiki de YCombinator.
Pero es muy potente.
Pero tú la has leído, ¿no?
Tú.
Cada dos por tres estamos entrando ahí a mirar cómo se hace una cosa, cómo...
Oye, esto.
Estamos en el contrato.
Tenemos login de Bookface ahora en Sauna.
No soy muy compañero.
¿En serio?
¿En serio?
Ya de paso.
Podemos poner que somos guays.
¿Es así company?
Sí.
Por un módico precio.
Lo negociamos ahora.
Sí, sí.
Es verdad.
Es verdad.
Es verdad.
Ahora soy socio.
YC es socio de Factoria.
Ostras, eso es lo que iba a preguntar.
Tenemos que llamar a Gary, ¿no?
A Gary Tan.
Que lo ponga en la web.
Que lo ponga luego de YCombinator.
O sea, ¿cuál es el precio a pagar para entrar en YC?
¿Qué es lo que os cuesta a vosotros entrar en YC?
Ellos te dan 125.000 euros por...
Por el 6% y 375.000 euros, que es un SAFE con un Most Favored Nation.
Una nota convertible.
¿Es un Most Favored?
Es un Most Favored Nation.
Es una cláusula en la que básicamente dicen que ellos se van a unir a las mejores condiciones
que tú cierres en las próximas notas convertibles.
Notas convertibles.
Como todas las notas convertibles, ¿no?
Como solo SAFE.
No, pero es menos draconiana que otras.
Esto es bastante amigable para fundadores.
Lo que tiene esa cláusula del MFN este es que los mejores derechos que se puedan negociar
con cualquier inversor se unen ellos a esta, a esas condiciones.
O sea, y si tú realmente haces una ronda, una extensión de 200.000 euros a una versión
mucho menor, ellos se unen a esa.
No tienen cap, por ejemplo.
No tienen cap, ni descuento, ni nada.
Claro, exacto.
Se unen a lo mejor que haya.
Pero en términos económicos, no en términos políticos.
En todo.
Bueno, si hay un inversor que tiene un board seat, ellos no van a tener un board seat.
Totalmente sí.
¿Sí?
En Most Favored Nation es que se unen a todo.
Tengo entendido yo.
O sea, normalmente esa cláusula funciona así.
Me parece curioso.
A ver si tendrán un board seat en Factorio ahora.
No, no, no lo tengo.
Te vuelvo al notario.
Te vuelvo al notario.
Te vuelvo al notario.
Vale.
Entonces, ¿qué pasa después de YC?
Pues cerramos una ronda con FinCapital y básicamente es cuando entra Edgar y…
¿Pero en el Demo Day?
No.
Nosotros nos levantamos en el Demo Day, levantamos antes del Demo Day, que es lo que suele ocurrir,
¿no?
Porque al final a medida que te vas aproximando al Demo Day todo el mundo quiere entrar y puedes
esperarte o cogerlo antes si tienes ya una oferta suficientemente buena.
Porque el programa que son tres meses…
Exacto.
¿No?
Y luego al final hay un Demo Day donde se presenta lo que se ha hecho.
Pero ya está pescado vendido.
Exactamente.
Y durante ese tiempo te van contactando inversores.
Lo que dicen ellos es que no levantes financiación hasta el Demo Day.
O sea, que te esperes.
Y nadie hace caso.
No, la verdad.
Mucha gente hace caso.
Mucha gente hace caso.
Pero nosotros no.
Nosotros recibimos esa oferta antes, ya que para nosotros era ya lo que era interesante
y la cogimos.
Y luego vamos al Demo Day.
¿Vas a hacer el parque?
No.
Tampoco pasa nada, ¿no?
Vemos qué pasa.
Y…
¿Mereció la pena?
Sí, totalmente.
Para mí ha sido…
¿Ese 6%?
Es que, de hecho, solo en dilución ya lo recuperas.
Porque la ronda que haces es mucho mejor.
El cap tiene un valor mucho más alto.
Lo cual, no siempre, pero en muchos casos lo puedes recuperar a sí mismo.
Y así fue como cuando ya empezamos a decir, oye, vamos a empezar a crecer.
Vuelveis a Madrid.
Bueno, claro.
Siempre estuvimos en Madrid.
Siempre estuvimos en Madrid.
Vale, vale.
Y entonces cuando empezamos a entrar a Edgar, medimos todos los canales de adquisición,
tanto de marketing como de ventas.
Y había buenos ratios en todos, ¿no?
Pero el más eficiente era el de ventas y a outbound.
O sea, un equipo de cold call.
Y entonces, pues, ponemos todos los recursos ahí.
Contratamos a un chico que se llama Zafra, que venía ya de notar call centers de cientos de personas.
Es una máquina.
Y eso es puro dato.
O sea, es optimizar.
Es una operación.
Es una operación.
Todos los pasos del funnel.
De cuántas llamadas haces, cuánto tiempo tardan en esas llamadas.
De todas esas llamadas, cuántas se conectan.
De cuántas pasan a demo.
De demo, cuántas ocurren.
Y luego al siguiente.
Curioso porque ahí no aprovechabas tanto el conocimiento de marketing y de inbound.
Sí, pero lo cierto es que hemos utilizado un enfoque muy similar al de performance marketing, que es medir como Inferedu cada uno de los pasos de ese funnel, ¿no?
Y lo cierto es que cuando ves que un ratio se está cayendo, por ejemplo, de llamadas hechas a llamadas respondidas, pues sabes que puede ser un problema de la base de datos, ¿no?
De dónde ha sacado el lead.
Cuando se te cae el ratio de llamada respondida a demo, pues puede ser que tus SDRs o agentes de ventas estén haciendo un pitch que no es correcto, ¿no?
Entonces, dejamos de llamar y refinamos el pitch.
Lo mismo con el ratio de demo a cierre de cliente, ¿no?
Entonces, utilizamos un enfoque muy, muy similar al de performance marketing.
Medimos las horas que llama cada uno de los agentes de ventas, ¿no?
Para encontrar cuál es el punto óptimo, ¿no?
El trabajo de un agente de ventas puede resultar bastante tedioso, ¿no?
Estás todo el día llamando a diferentes empresas, recibes muchos nos, ¿no?
Y Edgar, te he interrumpido antes cuando ibas a contar por qué te sumaste tú al proyecto.
Sí, a ver, yo llegó un momento en el que dije quiero, quiero emprender.
Ya no quiero seguir el camino del C-Level, ¿no?
En diferentes startups.
Siempre ha sido un poco mi objetivo final, montar algo.
Algo por lo que sienta pasión y que sienta el ownership, ¿no?
Es un proyecto que efectivamente es mío.
Y ese era el momento adecuado para mí.
Entonces, yo tenía algunas opciones sobre la mesa, pero bueno, justo me coincidió en Madrid.
Y justo coincidió en esa época tan particular en la que estaba él.
Después de haber levantado The Way Combinator y Finca.
Era un muy buen momento, ¿no?
Era un muy buen momento.
Era un muy buen momento para votar.
Exacto.
Y también era un momento en el que yo podía aportar mucho valor.
Porque también mi background es de hacer crecer algo.
Tiene que haber algo.
Tiene que haber algo.
¿Y había algo? ¿Había cuántos clientes en aquel momento?
Pues había en torno a cien, ¿no?
Más o menos.
Algo menos de cien.
Algo menos de cien.
Algo menos de cien.
Cien clientes que estaban enamorados, como dice Way Combinator.
Exacto, exacto.
Y ahí es cuando nos ponemos a montar nuestro equipo.
Qué más se traduce esto, ¿eh?
En inglés mola más.
Sí, en inglés mola más.
Y bueno, pues al final de los últimos dos meses, por ejemplo, hemos crecido un 350%.
El 3,5X, ¿no?
El revenue, ARR, que tenemos en la empresa.
¿Qué definís como ARR?
Seis dígitos que teníamos al inicio.
Pues la suscripción que pagan los clientes.
Y también incluimos el interchange fee.
Vale.
Porque hay una correlación entre el cliente que paga la suscripción y el que paga con la tarjeta.
O sea, hay una parte que es suscripción y una parte que es una comisión que os lleváis cuando se transacciona.
Paga con la tarjeta, correcto.
Algo como que no lo sé, pero para la gente.
Correcto.
Que no le cuesta al cliente, ¿no?
No.
Aparte del propio mecanismo.
Exacto, lo paga el comercio donde el cliente gasta.
Y, de hecho, es lo que en B2C, el famoso fuente de ingresos de los Revolut, de los N26, que mucha gente dice
¿Será eso suficiente como para crear una entidad sostenible?
Porque era uno de los mayores ingresos que tenía esta gente.
Lo que pasa es que en B2B no está regulado.
En B2C es entre 0,2% más o menos.
En Europa.
En Estados Unidos es más.
Y en B2B es bastante mayor y no está regulado, como digo.
Y, bueno, ya si te vas a Estados Unidos, pues es una burrada.
O sea, es en torno a un 3.
Dos, dos y pico por cien.
Claro.
O sea, es muy interesante porque cuando tienes un interchange del 3%.
American Express es carísimo, ¿no?
Por ejemplo.
Si tú le das esta comisión y el cliente se gasta los 10.000 euros que tú le estás dando en la tarjeta,
cada mes te está generando un 3%.
Con lo cual, en un año, 12 meses, 36%.
Podrías ver un poco así.
Si se gasta todo el dinero que le das cada mes.
Con lo cual, dar crédito en Estados Unidos, si a mí el crédito me cuesta un 8, un 9, un 10, un warehouse de deuda, ¿no?
Es que ya solo eso es una cosa súper interesante, ¿no?
Y esto ya sin cobrarle nada al cliente por la suscripción, por el software, etc.
Lo que pasa es que, bueno, necesitas volumen.
Necesitas transaccionar.
Sí.
Necesitas que se gaje en todo lo que le des.
Que confíen en ti porque a los directores financieros, una de las cosas que les cuesta es confiar en alguien
para tener tarjetas de crédito para ganar dinero, ¿no?
Que están entrando gastos, efectivamente.
Totalmente.
Hablabas de 6 dígitos y eso me pierdo con lo de las cifras.
¿No estás hablando más o menos de volúmenes de facturación?
Cuéntanos un poquito.
¿A dónde ha llegado el volumen de negocio?
Pues empezamos con...
No sé si queríamos contar.
Ya, ya, ya.
Desde a mí me da igual.
Estoy pensando ¿por qué estás haciendo esta pregunta?
No, no, porque sí.
Creo que es importante para la audiencia un poco entender el volumen de negocio.
Yo la pregunta la diría.
¿No puedes dar un...
¿Son ustedes las que van a hacer otras operaciones primero y después?
Sí.
No, cuéntanos un poquito.
Cuéntanos un poquito a grandes rasgos a dónde ha llegado el volumen.
Pues mira, ahora mismo se transaccionan en torno a 20 millones en la plataforma.
Anuales.
Anuales.
Anuales.
Y hay 6.000 usuarios a día de hoy.
¿Y empresas?
Doscientas...
Más o menos.
Doscientas...
Más o menos.
Doscientas o trescientas.
Vale, vale, vale.
Eso es.
Que no parece un incremento demasiado grande del número de cien que hemos dicho hace un rato.
Pero...
Pero lo que ha subido muchísimo es el ticket medio.
Claro.
O sea, habéis ido a empresas más grandes.
Exacto.
Claro.
Exactamente.
Doscientas o cincuenta por cien en el ramen.
¿Y la clave aquí era más empresa?
¿Era más tarjeta por empresa?
¿O era más compra por tarjeta?
Y así que la respuesta es todo, ¿eh?
¿Pero cuál ha sido el foco?
El...
Para aumentar el ingreso, dices.
No.
Realmente, más bien ha sido la madurez del producto.
Esto es, por ejemplo, los flujos de aprobación multinivel, meter un OCR de calidad.
Este tipo de cuestiones para poder atacar a empresas más grandes.
Porque hay muchísimas...
O sea, empresas más grandes, más tarjetas por empresa.
Claro.
Más tarjetas por empresa.
Normalmente, el gasto medio por usuario no varía demasiado.
Excepto las empresas muy pequeñitas, porque un tío se gasta todo.
Claro.
En una startup.
Y luego...
Pero ya luego se mantiene.
Así que sí.
Un poco la clave ha sido más bien madurar el producto para poder atacar a empresas más grandes.
¿Teníais?
Claro, si ibais a mid-market.
Al principio habías dicho que queríais ir a mid-market.
¿Pero ya lo tenéis tan claro?
O sea, nuestro...
La idea de poner los presupuestos como el centro de todo el producto venía de que queríamos
ir a por empresas grandes.
La idea era ir por empresas grandes.
Luego nos dimos cuenta que, claro, para llegar a una empresa grande o bien teníamos muchos
recursos para poder madurar el producto muy rápido y atacar ese tipo a ese segmento
directamente.
Porque hay mucha casuística, ¿no?
Claro.
Como yo, Kodi, por ejemplo, ¿no?
Le mandaron una burrada de financiación desde el momento cero y se han ido directamente
a corporate, ¿no?
Un montón de equipazo brutal y directo ahí.
Nosotros que fué decimos, pues, oye, con un equipito más pequeño, porque al principio
teníamos pocos recursos, pues vamos avanzando el producto y vamos madurándolo.
Pero ya que nos enfocó a subir a market a empresas más grandes.
Sí.
La estrategia era el mid-market.
Y, de hecho, corporate tampoco tenía mucho sentido después, nos dimos cuenta, porque
en el fondo, en el sur de Europa no había, no hay tantas empresas corporate, ¿no?
O sea, sin embargo, en el mid-market, definido como entre 10 y 250, solo en España hay del
orden de 140.000 empresas, ¿no?
¿Y se atreve una gran corporación a dar tarjetas a los empleados?
Nosotros, bueno, tenemos empresas de más de 1.000 empleados, tenemos un par de ellas
como clientes y la respuesta es que sí.
Sí.
No a todas, pero también es muy gradual el proceso.
Ellos normalmente suelen empezar con un grupo de prueba e incluso le ponen un límite
de gasto de cero euros a estos empleados.
Y, claro, gracias a Fuel, por eso hemos creado esas funcionalidades que, por ejemplo, Plego
no tiene, para que pueda realmente el propio empleado solicitar dinero cuando lo necesita
en un clic y el propio manager, ese gestor de ese presupuesto, lo pueda aceptar en un
clic.
Como una tarjeta monedero casi, ¿no?
Se va cargando en demanda.
Es un límite realmente, pero sí, efectivamente.
Entonces, de esa manera, ellos de repente se van acostumbrando y luego le dejan el límite
de 1.000 euros y dicen, pues, tampoco pasa nada, ¿no?
Además, como tienes el control en tiempo real y nosotros tenemos, hemos puesto mucho
hincapié también en los sistemas de alerta.
¿Qué es?
Porque hay una empresa grande que cuando ocurren 10.000 transacciones, no revisas las 10.000
transacciones.
Lo que dices es, oye, ¿cuáles transacciones tienen un ticket que ha subido dos veces?
Porque puede haber fraude o que ha ocurrido por la noche muy tarde o lo que sea.
Hay una serie de parámetros que se definen y de esa manera el que filtra o revisa esas
transacciones solo filtra las que tiene alertas y es mucho más sencillo que no se le escape
las operaciones que puedan ser erróneas o fraudulentas.
Vale.
Y eso es necesario para irte a ese tipo de...
Mid marketing más grande.
Claro.
Te haces madurez de producto.
Entonces, ¿cómo evoluciona?
¿Cuánto dinero levantasteis en total?
2,5.
2,5 millones.
¿Cómo evolucionáis y por qué llegáis a un momento donde os planteéis vender?
Pues mira, nosotros en marzo, o sea, la idea era en marzo de este año más o menos levantar
una ronda potente de entre, de torno a 4 o 5 millones para nuestra fase, ¿no?
Que nos permitiera ya ir a una serie grande, una especie de bridge entre Sidney y la serie
A, ¿no?
O pre-serie A.
Y lo que nos ocurrió es que fuimos capaces de levantar, bueno esto fue muy gracioso realmente
porque como ya estaba justo todo el winter, sí, winter, era dificilísimo levantar fin
en sesión y en marzo nos estábamos quedando sin caja, de hecho teníamos el viernes ya
agendado el ERE de FUEL.
Esto es algo que los empleados de FUEL no saben.
Bueno, pues ahora solamente era.
Teníamos el ERE ya firmado y el jueves teníamos reunión con CAFAN, que ya eran inversores.
Y la idea era que nos pusieran un ticket de 100k con los otros 150 que nos habían dado
el resto de socios por tener esos 250 mil euros que nos habían dado los socios porque obviamente
confiaban todavía en el proyecto de que un par de meses más levantábamos la ronda porque
estábamos creciendo mucho, de forma muy controlada y repetible, ¿no?
Y en esa reunión que fuimos a pedir los 100 mil euros a CAFAN, ahí estaba todo el board,
le dijimos, mira, nosotros realmente creo que esto no es lo que hay que hacer.
El play aquí es...
Dicho, pusimos a Factorial como ejemplo.
Dijimos, parece que el mercado está saturado y ves a los playos y a los spenders con rondas enormes,
pero lo cierto es que el mercado está incipiente total porque si sumas el total de clientes
de todas estas empresas es ridículo.
Es minúsculoso.
Es ridículo que estamos hablando de millones de empresas, ¿no?
O sea, en Europa más de 5 empleados hay 25 millones de empresas, creo o algo así.
Y estos puntos hay miles de clientes.
Claro, y una empresa que es un unicornio tipo Gusto tiene 50 mil clientes.
O Shopify, ¿no? ¿Cuántos clientes? Tiene 60 mil, 70 mil.
Con lo cual, hay mercado de sobra.
O sea, se parece mucho más al mercado de los bancos donde hay 20 bancos en un país
y son todos enormes que al de los scooters que hay una en Europa, ¿no?
Entonces, eso es muy difícil de vender y CAFAN lo vio y dijo, ok,
¿sabes qué? No nos ponemos 100 mil, pero si levantáis 2 millones, nosotros ponemos 1 millón.
Dijimos, ok, fenómeno.
Y fuimos en el viernes que, obviamente, antes del viernes,
pues esto fue miércoles, antes del viernes, teníamos que hacer el ERE.
Claro. Entonces, bueno, se cancela el ERE y...
Pero, o sea, teníais poco tiempo...
Dos días.
Dos días para hacer el ERE, entonces pasáis de buscar 100 mil a buscar 2 millones.
No, no, nosotros vamos, el viernes teníamos el ERE agendado
y el jueves teníamos la reunión con CAFAN para pedir los 100 mil
y en esa reunión que queríamos pedir los 100 mil, no solo le pusimos ese plan,
sino le dijimos, mira, esto es lo mínimo para que nosotros podamos sobrevivir,
pero lo que habría que hacer no es esto, sino ir a por la ronda de 5 millones y hacerlo bien.
Y cada quien tiene mucha visión dijimos, pues vamos a por ello, vamos a hacerlo bien.
Y vais al mercado diciendo, oye, mi socio me ha puesto un millón y quiero levantar 5 millones, ¿no?
Y fuimos con eso al mercado y llegamos a tener 2 millones committed con fondos como Notion,
o sea, fondos guay, que de hecho ellos ponen normalmente un ticket de 100 mil,
nos ponían un ticket de 200 mil y nos decían, oye, esto nosotros realmente no lo hacemos
porque por la oportunidad lo merece.
Lo cierto también, uno que es importante es que cambió mucho el pitch una vez teníamos el millón de CAFAN,
o sea, nosotros hasta ese punto habíamos hablado con unos 50, 60 VCs y muchos nos decían,
oye, si alguien lidera, yo participo, entonces obviamente...
Qué valientes, ¿eh?
Sí.
Total.
Capital no riesgo, le llamábamos nosotros.
Pero, o sea, ya lo teníais el millón de euros, lo teníais en el banco.
No, committed, committed.
O sea, que nos habéis dicho, oye, sí.
Pero entonces no pagaba nóminas este millón.
No, pero sí que nos adelantaron los 100 mil y con esos 100 mil metimos con los 150 de los otros 250 mil.
Yo estaba pensando cómo cancelar 6 millones con un committed.
O sea, él nos pone los 100 mil y dice, oye, te pongo 900 mil más y llegas a un.
Vale.
Y...
Pero te da confianza, ¿no?
Saber que tienes ese dinero a los inversores, claro.
Bueno, a ti y tú se lo transmites a los inversores.
Y tú te lo teníamos claro igualmente, o sea, la oportunidad está claro que está ahí.
Sí.
Por eso estábamos peleándolo.
O sea, no necesitaba aquel millón de CAFAN para saberlo.
Sí, pero se nota, se te nota cuando tienes ya committed.
Sí, claro.
Se te nota, seguro.
Se te nota.
Entonces...
Y entonces ese es el momento un poco en el que nosotros...
Oye, yo, yo, yo, yo...
Y al final para mí Fuel ha sido también un aprendizaje muy grande en cuanto a que me di cuenta que...
Cuando empecé Fuel pensaba que como toda una empresa grande y tener un impacto y convertir una idea en una realidad y demás ya era suficiente.
Y en el proceso me daba cuenta de que no.
De que al final, gestión de gastos era algo que...
Sí, ayudamos a las empresas y a los CEOs y les llevamos tiempo y dinero.
Pero no me llenan.
Y creo que en esta vida hay que saber escuchar esas vocecitas que llevamos dentro.
Y a veces es muy difícil tomar las decisiones coherentes con esas vocecitas.
Y esta fue una de esas decisiones.
Después de meditarlo mucho y también Edgar, que muy desinteresadamente dijo...
Vamos a hacer lo que tú decidas.
Y aunque yo seguiría sin duda, vamos a hacer lo que tú decides.
O sea, si tú hubieras seguido.
Yo hubiera seguido.
O sea, la vocecita no era Edgar.
No, no.
Si te he seguido.
Si te he seguido.
Esta conversación es interesante tenerla ahora de forma tan abierta, ¿no?
Sí, sí.
O sea, ¿tú hubieras seguido?
Yo hubiera seguido porque realmente me creía al cien por cien, ¿no?
El pitch que le estábamos haciendo a los inversores que por entonces ya habíamos hablado con más de cien.
Una vez conseguimos ese millón comité de K, hemos hablado con más de cien VCs.
Y obviamente repites esa historia cien veces y hay momentos que la tienes dentro y es que te la crees.
Yo también te la creías.
El problema es que no querías dedicar tu vida a este problema.
Así que tuvimos, o sea, es una mezcla de dos cosas, ¿no?
Esa es una y la otra es, oye, yo dije, oye, si entra el Tier 1 VC y hacemos la ronda de 5 millones, que estuvimos a punto, pero a esto, de cerrar con un Tier 1 VC.
El Tier 1 es muy potente.
Que con eso digo, ok, con eso sí me quedo.
¿Por qué?
Porque digo, vale, no voy a tener ese fulfillment, pero sí que a veces que está bien elegir ese sufrimiento.
Otro tipo de fulfillment.
No, no, elegir ese sufrimiento deliberadamente, porque al final la vida te prepara la vida para la vida en general, pero también porque es muy difícil llegar a esa fase en la que puedas tener el aprendizaje de montar un equipo de cien personas y pasar por todas esas experiencias y gestionar todo esto, ¿no?
Y crear esa cultura, y digo, es una oportunidad que me vale la pena, aunque no quiera hacer esto, y lo tengo claro, estar cuatro años más, pero tener ese aprendizaje, ¿no? Y luego, pues ya.
Pero, ¿qué es lo que querías hacer? ¿O por qué no querías hacer esto?
¿Por qué no querías hacer este proyecto?
Es un tema de vocación.
Así que creo que hay retos muy grandes que afrontar, que estamos afrontando como humanidad, ya siendo un poco de perspectiva, y me gustaría poder dedicar mis habilidades o los recursos que tengo en mi tiempo a aportar en esos ámbitos y sentir que lo que estoy haciendo para mí es importante.
Y quiero pensar que esta decisión ha sido una decisión, creo que ha sido muy valiente y también costosa, porque al final, para mí y para los inversores, quizás.
Y, de hecho, ese era un tema que hablábamos, ¿no? Porque hay inversores quizás en España que se pueden tomar esto como, ay, qué mal, ¿no?
Pero luego, los inversores internacionales, en cambio, es todo lo contrario. Esto es un motivo más. Y estas cosas pasan. Y está bien, porque lo cierto es que lo otro es autoengañarse y no acaba bien la historia.
O sea, tú has sido los inversores y les has dicho, oye, tengo una ronda de cinco millones así de cerrar.
No, tuvimos dos millones committed y uno cerca de tres millones. Tengo dos o tres millones así de cerrar, pero este no es mi proyecto. O sea, fuimos a CAFAN después de...
Esto fue una buena historia y, a ver, previo a esto, han pasado muchas cosas también. Nosotros ya nos veíamos con ese capital. Nosotros ya lo habíamos transmitido al equipo y estábamos buscando nuevas opciones.
Estabas gastando... No, gastando no, porque todavía no empezamos a gastar, pero estábamos preparados para empezar a gastar.
O sea, estamos hablando del equipo y vamos a llevar el equipo para estar embordeando 100 empresas.
Vamos a hablar de un dinero que no existe.
No, no, porque... Bueno, o sea, estamos haciendo los planes de... Vamos adaptando todo ya, poco a poco, para poder entrar 100 clientes al mes, para...
Y vamos, incluso, fuimos a ver a cocina. O sea, es que... Y, de repente, yo me doy cuenta de que esta decisión estaba en paralelo ocurriendo.
Yo, al final, lo decido. Y nos vamos a CAFAN un mes después de pichearle para levantar la ronda de 5 millones.
Y nos sentamos con ellos y le contamos así, tal cual lo estamos diciendo. O sea, si pudiéramos levantar la ronda de 5 millones, lo haríamos.
Con una ronda de 2, a mí no me compensa porque no es donde quiero estar.
Pero 2 con 1 más committed. O sea, de 3 a 5, no hay tanta diferencia.
Esa es la primera conversación, recuerdo, que tuvimos.
Sí, ahí nos conocimos. En ese momento nos conocimos.
Yo te decía exactamente eso.
Para mí se había diferencia porque uno suponía mantener una estructura...
O sea, nosotros, obviamente, hicimos mucho business plan aquí y somos muy data driven, ¿no?
Y era...
Era mantener una estructura no muy lejana a lo que teníamos.
Suponiendo que tienes que mantener un runway de, ¿cuánto? 12, 18 meses, considerando lo mal que está la situación.
Mínimo 18, diría. Y entonces, con 5, no daba para hacer algo un poquito más escalado y crecer ese equipo y hacer un reto más.
De montar 30 personas de ventas, 40 personas de ventas. Y dijimos, aquí sí me puede funcionar.
Lo otro, se parecía mucho a lo que estábamos haciendo. Digo, yo no quiero estar tres años, cuatro años más, o dos años al menos, hasta la siguiente ronda, haciendo una cosa parecida, ¿no?
Y fue un poco esa la decisión. Entonces, de hecho, Cafán nos dijo que...
O sea, la mayor parte... O sea, están súper agradecidos con eso y con ese nivel de transparencia.
Y, de hecho, nos decían, oye, pues guardamos este millón para la siguiente.
Yo sé que hay que ir en la cámara, ¿no?
Exacto.
Vale.
Bueno, se ha ido Jordi. Tenía que irse por una urgencia importante, pero seguimos.
Oye, mi pregunta es, ¿tú Edgar no podías quedarte si a ti te apetecía y hacer lo mismo que te pasó a ti, no?
Esa es una buena pregunta y también viene dada un poco por la situación en la que yo entré, ¿no?
O sea, yo entré a los dos años de vida de Fuel. Obviamente ya había un cap table formado, ya había inversores.
En cuanto al reparto de equity, fue mucho más complicado, ¿no? Lo tuvimos que hacer a través de stock options.
Y, obviamente, no... O sea, yo no... Realmente no tenía ownership dentro de Fuel todavía, ¿no? Esas stock options tenían un best team y un cliff y yo no tenía poder de decisión para poder seguir.
Y, además, venía también de tener pocas stock options en lo que es el global, ¿no? De la tarta de Fuel. Y, además, también esa ronda me diluía todavía más, ¿no? En ese ownership.
Pero igual a los inversores les hubiera encajado un planteamiento de continuidad, ¿o no?
Al final, un poco... Esto, obviamente, se habló todo, ¿no?
No, me imagino. Tiene que ser dificilísimo estas conversaciones, ¿no?
Realmente no. O sea, yo tenía ese miedo. Y lo cierto es que, al final, la gente lo ha entendido, lo ha comprendido, es humano.
Saben que lo hemos dado todo estos años. Y así hemos hecho también. Cuando decidimos salir, dijimos, pero ahora vamos a dar todo.
Y, aunque YC dice que la probabilidad de vender tu empresa es un 0% con asterisco, que es lo que dicen ellos, lo vamos a sacar.
Y, al principio, era una locura. Y, entonces, nos pusimos a tope con ellos. Conseguimos, pues, dos ofertas, dos LOIs, que son letter of intention, o sea, cartas de intenciones.
A tope con la intención de vender la empresa, ¿eh?
Nosotros fuimos a CAFAN, a decirle, mira, no vamos a levantar la ronda de financiación porque no lo consideramos honesto, ¿no? Nuestro corazón ya no está en este proyecto, pero vamos a ir a saco a buscar un ex.
¿Qué os dice CAFAN?
Socio compartido, por cierto.
Claro, y muy buen socio.
Un saludo, Añaki.
Y, pues, CAFAN, lo que nos dice Marc, gracias por la confianza, guardamos el millón para la siguiente.
Literalmente lo explico, ¿no?
Al principio entra un poco el shock, ¿no?
Es normal, pero es humano, o sea, porque para ellos era como, oye, fue un proyecto que está creciendo muy rápido, a toda velocidad, y el proyecto tiene muchísimo potencial, ¿no?
Pero al final también, pero es humano, esto es humano, y creo que se trata de esto, de esa humanidad en todo este negocio que a veces parece tan financiero y KPIs y demás, al final hay personas detrás, ¿no?
Y eso no hay que olvidarse en ningún momento.
Y, bueno, pues así fue un poco de historia.
Empezamos con el proceso de Manei, conseguimos estas dos ofertas.
Una, nos exigían quedarnos años, y nos pagaban un buen múltiplo, un muy buen múltiplo, y básicamente, pues decidimos coger la oferta con Factorial, que el retorno era un poco menor, pero teníamos la libertad, teníamos la libertad de poder marcharnos.
También es cierto que no solo afectó esto, sino también, y sobre todo, era el tiempo, porque nosotros ya teníamos muy poquita caja.
Claro, al final la ronda que estábamos haciendo no la pudimos hacer, solo habíamos captado esos 250 mil euros, y entonces no teníamos suficiente tiempo.
Y el deal con Factorial, pues inicialmente iba a tardar, pues, en torno a un mes, y el otro, pues ya nos habían dicho que necesitaban porque iban a meter una firma grande de consultoría, hacer la auditoría, etcétera.
Con lo cual se iban a retrasar meses, y dijimos, es que no podemos hacerlo porque no tenemos dinero para hacerlo.
Y así fue como un poco entramos con el deal con Factorial, y la verdad que ha sido muy divertido todo, porque a todo esto, nosotros al equipo le hemos contado todo, siempre.
¿Cuándo es que a veces encaja y todo?
Todo. Y esto, yo creo que ha sido clave, porque al final, cuando tratas a la gente con absoluta confianza, al final también esa información es también hace daño, porque la gente se pone nerviosa, no todo el mundo está preparado para tener ese estrés tan fuerte.
Pero hace que la gente madura y madure y crezca, y une muchísimo a todo el mundo, en plan de, y a mí mismo esto nos dijo uno del equipo que antes jugaba al rugby, que era campeón olímpico de rugby, y me dijo, Edu, tú dedícate a lo tuyo, que es vender la empresa, o levantar la ronda, y nosotros nos dedicamos cada uno a lo que tenemos que hacer.
Y Fuel ha seguido funcionando perfectamente, a pesar de que nosotros realmente llevamos ocho meses, que más allá de las weeklies, no hemos tenido tiempo para estar encima de la empresa, sino ha sido más el proceso de vender la empresa. Y aún así hemos crecido, pues eso quedamos al lado.
Francesc, ¿puedes contarnos tu parte?
Sí.
Que aquí es interesante, o sea, de nuevo aparece de nuestro equipo, aparece Francesc, ¿no?
Que es quien lleva Alemania, ¿no?
Y tú vas a la oficina de Madrid, y ¿cuál es tu sensación? Cuando entras ahí...
Bueno, yo conozco a Eduard de Edgar, que nosotros conocimos a través de Cafán, que es el maestro nuestro también, y nos dicen, oye, está fuerte, que os podría encajar, están intentando tener un éxito.
Y hablamos, estamos hablando un par de meses, y al final, pues ya cuando empezamos a estar de acuerdo, y no sé cómo está en un rango de valoración, que todos nos sentimos cómodos, digo, pues a ver, conocernos en persona.
Nada, yo llegué allí, y la verdad es que, bueno, factorial, somos una startup, pero ya somos bastante grandes, ¿no?
Muy trabajadores, etcétera, y joder, yo la verdad es que me enamoré de muchas oficinas.
Estas oficinas son una cuotrada.
No, no, es mentira.
Que tiene encanto, tiene encanto.
Y, joder, hay una unidad, 20 personas ahí a tope.
Hustlers, 100%.
Las oficinas son en plena mala hazaña, si luego entras, y lo importante es la gente, ¿no?
Bueno, o sea, entras y hay un espíritu, y hay una atención, todo el mundo está a tope, o sea, es muy diferente.
Eso todo ves, por ejemplo, para que tenemos la planta, ¿no?
Y todos nos conocemos entre nosotros, pero yo, que he sentado dos minutos para allí, pues no me sé su vida, ¿no?
Lo conozco, lo conozco...
Qué pena, qué pena, porque eso es fantástico.
Es fantástico.
O sea, cuando hay este tamaño...
El que estaba a la punta de la sala y con el que estaba el otro, se conocían todo, o sea, de pie a paso de sus vidas, y estaban allí uno para el otro.
Para mí es el gran problema de, a veces, de coger escala, ¿eh?
Que te pierdas de esta...
O sea, a nivel de equipo sí que se produce, ¿no?
Pero, a nivel de empresa, con este contexto de todo, ¿no?
Incluso saber cuánta pasa ahí en el banco, ¿no?
Aunque a veces no es una buena noticia, pero...
Yo creo que, o sea, mete presión, pero luego la gente aprende a llevarlo, y creo que es también una lección de vida.
No todo siempre es cómodo, pero luego también da mucha tranquilidad.
Porque cuando no hay noticias, todo el mundo sabe que las cosas están bien.
Y no están aquellas, ay, con los miedos, de qué pasará, y hay todos esos rumores y demás.
Porque, tranquilo, que te voy a contar yo el primero, ¿no?
O sea, eso da mucha tranquilidad.
Cuando yo vine a las oficinas, aún no había mostrado el deal.
Y no sé si soy de Factorial, no sé qué, ya sabían que queríais vender a Factorial.
Y yo pues hablando con todo el mundo, oye, ¿qué os parece? ¿Qué opináis de Factorial?
¿Y la gente qué decían?
Súper emocionada.
O sea, muchas dudas.
Es un proceso que tú tragas en tu empresa y te dicen, oye, te vas a otra casa ahora.
Claro, y la gente tiene incertidumbre.
Me van a llevar, no me van a llevar, me van a obligar a ir a Barcelona, me puedo quedar aquí.
O sea, al final, yo creo que entre más información, la información no hace daño.
Obviamente no hace daño.
La falta de información es la que hace daño, pero entre más información das, el liderazgo más fuerte tiene que ser.
Porque tienes que estar más personalizado también.
Porque, claro, cada uno tiene su vida, le interpreta las cosas de forma diferente y es más complejo.
Hay un punto, eso es una reflexión muy interesante, ¿no?
El que hemos tenido una vez.
Porque Ergar viene de empresas muy grandes y dice, ahí no puede llegar a ese nivel de detalleo porque se te desmonta aquello.
Porque la gente no puede tener ese trato tan personal que tenemos cuando somos 20, ¿no?
Y es, ¿cómo gestionas esa información?
Es una buena pregunta a medida que la empresa crece.
Y pues, ¿en qué momento es más negativo que positivo, no?
Yo la verdad es que no fui a las oficinas, pero tuve un Zoom donde le hablé a todo el equipo.
Y todo el equipo me preguntó y la energía que mostraba este equipo es brutal, ¿eh?
Y eso que es Zoom, ¿eh?
Yo creo que la parte de este deal es el equipo, ¿no?
Que es una factorial y que va a ser nuestra vertical expenses y que estamos apostando a saco.
Entonces, tú, Francesc, me acuerdo que viniste súper excitado con este deal, con este equipo, con todo, ¿no?
Y además dijiste, bueno, esto lo vamos a cerrar en nada, ¿no? En 15 días.
Sí, es verdad.
Pensábamos todos.
¿Cuánto duró al final y por qué se alargó?
Al final, bueno, podemos explicar fechas, ¿no?
O sea, negociación estuvimos pues antes de verano, pero al final cuando firmamos la letra 20 fue el 4 de julio.
Entonces, pues, nosotros en el que más tiempo perdimos fue la negociación del contrato final.
Ya no hay valoración sobre todas las condiciones, de contratos de advisory, de equipo, etc.
Y ahí hay mucho back and forward de abogados.
Pero al final se alargó, pues, desde el 4 de julio hasta, ¿qué día firmamos el SPI?
El principio de septiembre.
¿Cuál es el septiembre?
Que dentro de semana y que lo normal son cuatro meses, que es el playbook, teniendo agosto de por medio.
Está bien España, está bastante bien.
Pero hemos sido muy apurados todo el rato porque ha sido una operación, pues, eso, encajada.
Hay que decir, sí que hoy nos habéis acojonado.
En la comida, ¿no?
Nos decís, por cierto, ¿no?
En el último momento tuvisteis otra oportunidad, ¿no?
Correcto.
Entonces, a cuatro días de firmar, bueno, cuatro días antes, nos llega una oferta de una empresa alemana.
Nos ofrecían, pues, tres millones más al cierre y dos millones más después.
Y entonces, pues, Edgar me dice, Edu, que estamos cerrando ya lo otro.
O sea, esto es una locura.
Es imposible.
Esto es imposible.
Pero yo soy de los que, como vea un 0,001% de probabilidades de que pueda salir, digo, vamos a intentar.
O sea, yo me acuerdo como que, si me da miedo más, porque me da miedo también de, oye, se van a enfadar y esto va a ser un lío.
O sea, tú, François, le decías todo bien.
Todo bien, vamos a firmar.
Sí, estaba todo bien.
No retrasamos el dile en ni un segundo.
Es todo bien, pero te fuiste a Berlín.
El día de la firma.
El día de la firma, sí.
Pero bueno, fue un favorito.
Cuéntalo, cuéntalo.
Entonces, yo automáticamente me cojo el avión, me voy a Berlín.
Y me reúno con ellos por la mañana.
Luego con los dos socios por la tarde.
Vemos todos.
Y salgo de ahí y me llega uno.
Bueno, me llama el inversor americano que nos había hecho la introducción, que es a quien había escrito.
Dice, oye, ¿has visto el email?
Y yo, no, qué bien.
Y de repente me voy a ver el email y dice, va, esta oferta, ya formalizada ya.
Y nos decían también que nos financiaban los siguientes meses de due diligence para que el deal pudiera ocurrir.
Bueno, esto realmente, estas condiciones no son la primera oferta.
Esto llega el propio martes, que es el día de la firma.
Por eso no lo habíamos firmado.
Si no hubiese firmado antes, claramente.
Pero todo eso no llega hasta el último momento, ¿no?
Al principio, pues, era un día que no era tan interesante y se va negociando muy rápido durante esos días.
Y en ese momento yo creo que yo también cambio de parecer porque ya veo el email con todo escrito, con el comité.
¿Y te lo crees?
Y me lo creo.
Es que yo cojo un vuelo a Berlín.
Yo vuelvo.
Y yo vuelvo a Madrid.
Y yo me voy a las oficinas y me quedo toda la mañana.
El día que firmamos con vosotros.
No, claro, entiendo, porque el lunes, el lunes íbamos a firmar.
Y Jordi dice, mi email está mal.
En la página 20 y no sé cuánto del contrato, no firmamos.
Y nosotros vimos la luz.
Ok, pues vamos a seguir investigando esto.
Para matarle.
Para matarle.
Bueno, ahí vemos que se va en serio.
Al día 7 se reúne con nosotros.
Reúne con el port.
Sí, sí.
O sea, nos reunimos.
Yo paso la mañana con el fundador.
Realmente veo que van en serio.
Es una empresa que ha intentado entrar en el sur de Europa.
Les ha costado.
Y están viendo que la adquisición tiene todo el sentido del mundo.
La oferta va en serio.
Y nos vamos a la oficina.
Estamos dando un paseo.
Nos vamos a la oficina y dicen, vamos a llamar a nuestro board.
Vamos a poner a Edu también en videoconferencia.
Y vamos a cerrar una oferta aquí, todos juntos.
Que vosotros podáis aceptar con tranquilidad.
Nosotros estábamos a horas de firmar con vosotros y con muy poquita caja.
Muy poca caja.
O sea, hemos llegado al límite absoluto.
O sea, ahora mismo quedan 20.000 euros que daban antes de que firmáramos aquí.
Más información.
Que ahora es nuestro balance.
Pero bueno, sí.
Hemos llegado aquí.
A todo eso.
O sea, llamándote.
Oye, ¿por qué no firmas?
¿Por qué no firmas?
¿Por qué no firmas?
No, es que es muy sentimental.
Me estoy leyendo el contrato entero por primera vez.
¿Cómo que por primera vez?
¿Cómo que por primera vez?
¿Cómo que?
Yo me estaba sintiendo fatal, pero es que había que hacerlo.
O sea, había que explorarlo.
Y esto, a todo esto, nos llevo hablando con algunos inversores de Fuel.
Y es que, o sea, la decisión era muy difícil también.
Porque no estábamos obviendo.
Porque al final uno, ya sabemos, ya habíamos aprendido que esto lleva meses, no semanas.
Y en esto estamos empezando.
Sería volver a empezar el proceso.
Y sabemos que hay mil cosas por las que se puede caer en el camino, ¿no?
Que sí, es verdad que ya teniendo todo organizado, todo preparado, pues debería ser más rápido.
Pero tenía riesgos.
Porque si aquel deal no salía, pues sería entrar directamente a concurso.
Y bueno, todos los fregados estos que queríamos evitar, ¿no?
Y más la responsabilidad que los abogados nos decían de, oye, también cuidado porque en una parte que hay saves, o sea, las notas convertibles, que por la estructura que están montadas, ellos básicamente iban a recuperar la inversión cualquiera de los dos casos.
Con lo cual no les importaba la diferencia de precio, ¿no?
A los otros socios sí, pero a ellos no.
Entonces, claro, teniendo un deal ya firmado por todos, aprobado por el board y demás, que era el de facto que ya estaba para firmar, de repente decir que no, sin tener la aprobación de todos, de oye, no lo hagamos, podía también tener ciertos riesgos de responsabilidad y demás para nosotros que estábamos tomando esa decisión de ir en contra de lo que se había aprobado ya.
Y sobre todo el problema era que no había tiempo, porque era el mismo día y ya ustedes estaban ya un poco ya, bueno, qué está pasando, ya me están escribiendo hasta los abogados.
Y era, bueno, es que, bueno, si nos tiramos ahora a la piscina aquí, esto puede tener mucho riesgo.
Y al final, bueno, y también la parte, y también la parte, la parte, perdón, y también la parte de decir, oye, no, o sea, no hubo, después del esfuerzo que habíamos hecho en todas las partes, ¿no?
No era quizás lo más correcto tampoco, ¿no?
O sea.
Pero bueno, esto no te impidió ir a Berlín.
No, hombre, y creo que, o sea, no estamos haciendo nada mal, pero ya, o sea, al final hay una oferta, llega y tenemos la obligación de analizarla, ¿no?
Al final tienes una responsabilidad fiduciaria con todos tus inversores y hay que honrarla en toda regla, ¿no?
Pero, Ed, ¿quieres decir algo antes?
Bueno, que obviamente había existido ese riesgo, hoy nos faltaba caja, pero también en esa call con el board nos ofrecieron, pues, opciones, ¿no?
Para minimizar ese riesgo, ¿no?
O sea, realmente, entre el fundador y su board nos intentaron convencer hasta el último segundo, ¿no?
En el momento en el que nos hicieron esa oferta, yo seguí allí en la sala de reuniones, en su propia oficina, y dijimos, bueno, nos dejáis un tiempo para pensarlo, ¿no?
Bueno, se fueron y nos quedamos hablando, Edu y yo, Edu desde Madrid, yo desde la sala de reuniones, en Berlín.
¿Qué pasa, qué pasa?
Ya que me iba haciendo mientras el teléfono sonaba con Francesc.
¿Y el Francesc?
Nosotros, ¿qué leches hacemos?
¿Cuál es el momento que estamos viendo esa otra oferta en la mesa que era muy buena, nos hace decir, bueno, fuck it, firmo factoría?
Y firmas el DocuSign y me lo envías y te ya está firmado, mister.
Pues, o sea, decisión absolutamente, o sea, hablar con los inversores y los abogados y…
Fue muy rápido, o sea, hablabas con un par de inversores.
Sí, claro, o sea, con los que más podían oponerse a esto, ¿no?
Porque, de hecho, dijeron, oye, nosotros preferimos factoría, ¿no?
Y dicen, bueno, a lo mejor no nos opondríamos, pero yo tendría que hablar con el board.
Y ahora, no, es que no puedes hablar con el board, porque es que ya, o sea, ahora.
¿Te defienden ya?
Bueno, ellos decían, oye, tendría que hablar con el board, a ver si damos consentimiento de hacerlo.
Y yo, es que no, es que tengo a los otros que se me van a caer.
Entonces, si me caen estos, ahí sí que la hemos piciado, porque nos hemos gastado todo el dinero y ya no tenemos ni para pagar, bueno, ni las nóminas, nada.
O sea, se acabó, ni el pasivo laboral, nada.
Entonces, es un lío.
Pues sí, a ver, como decías tú antes, existen fogazas y demás, pero también son, o quizás, que se me hace un año de problemas.
Es más que en Estados Unidos los socios sí pueden llegar a tener, los administradores pueden llegar a tener responsabilidad en cuanto al pago de las nóminas, taxes.
Entonces, bueno, total, que al final decidís.
Total, que al final cogemos y decimos, oye, nosotros no hemos llegado a la cima de la montaña, ¿no?
Bueno, nos quedamos aquí en el campo base del Everest, hay una tormenta aquí arriba, nos han dado las condiciones, si hubiéramos llegado la semana antes, pues cojonudo.
Pero aquí está, lo inteligente es volvernos y ya volveremos cuando estén las condiciones mejor y subimos a la cima, ¿no?
Y esa ha sido un poco la decisión de, oye, pues, aquí hemos llegado, tenemos mucha fe en lo que vamos a montar después, ¿no?
Porque nos hemos visto funcionar juntos y nos hace mucha ilusión y ha sido una decisión muy difícil, tanto el dejar fuel como el rechazar estas oportunidades y demás.
Pero al final va a ser, yo creo que va a ser lo correcto, estoy seguro que va a ser lo correcto y ojalá en unos años pueda volver y contároslo.
Claro que sí.
¿Tenéis claro qué vais a hacer?
No.
Ahora volveremos al proceso de design thinking que hicimos en su momento y a encontrar esa macro tendencia y ese problema que siempre haya existido y que nuevas tecnologías, nuevas regulaciones puedan resolver, ¿no?
Bueno, que sí que espero que tengas claro es que antes del millón de K, venga esa índica por 200.000 euros.
A mí sí que os esperamos, ¿no?
Está claro.
Y que esta vez sea algo que vocacionalmente...
Claro, no, no, o sea, de hecho, eso es justo también.
Un punto que me parece súper importante que es que ese error no lo vuelves a cometer.
Porque yo llevo...
Esto no, o sea, no me he dado cuenta ahora.
Llevo años que ya lo sé.
Y lo he hablado con muchos inversores, de hecho.
Pero no nuestros inversores.
Pero no en el momento del pitch, ¿no?
No, o sea, es verdad, oye, a mí esto me está pesando muchísimo, no es algo que quiero hacer.
Pero también tenía ese sentimiento de ser, oye, cambié el objetivo de...
No hace falta que no me guste.
Lo que voy a perseguir aquí es el crecimiento personal.
Y voy a aprender a hacer algo que no me llena y a mantenerme feliz y contento y con una rutina y haciendo las cosas lo mejor que sé.
Y porque al final la vida también te lleva a esa situación.
Y ese ha sido mi objetivo este tiempo.
Y eso ha sido un poco lo que hemos mantenido.
Y no sé qué pregunta es que sí.
No, bueno, que tiene que ser la vocación adecuada.
Correcto.
Y entonces ahí va un poco el punto, que es que ha sido mucho sufrimiento también.
Y no vuelvo a cometer ese error.
Espero.
Oye, pues nada, pues muchísimas gracias por cedernos este hijo vuestro con un equipo con tanto talento, con un producto superior a lo que hay en el mercado, que juntos yo creo que podemos hacer cosas chulas.
Totalmente.
Porque efectivamente, antes dijimos secuestro, pero no es la palabra.
Lo estamos mandando a Harvard, ¿no?
Y estamos súper contentos porque al final llevamos estos años persiguiendo reinventar productos financieros para las empresas, simplificar en la vida a las personas.
Y con vuestro know-how, vuestro expertise, vuestros recursos y ese conocimiento que tenemos nosotros de este producto durante tantos años, porque empezamos desde 2019, lo va a ser la bomba.
Bueno, el discurso que hicimos con vuestro equipo fue este.
Es decir, ahora habéis jugado en la Liga Nacional, habéis llevado bastantes clientes en España, ahora habéis hecho lo mismo.
A lo grande, en nueve mercados.
Total.
Y a solucionar el problema en muchísimas más empresas.
Total.
Pues oye, muchísimas gracias.
Muchísimas gracias a ustedes.
Muchísima suerte.
Qué bueno.
Un abrazo, un abrazo.
Ahí.
Ahí está.
Ahí.
Venga.
Pues nada, hasta la semana.
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