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Con Javier Aracil, fundador de MrWonderful. MrWonderful es una marca explosiva que ha conquistado
un poco buena España y el mundo actualmente. Es una de estas marcas que ha conseguido
meterse en todos lados. Yo creo que todo el mundo la conoce. Están offline, están online,
están los principales puntos de distribución. Y eso en un periodo relativamente corto de
tiempo.
Empezamos en 2011 y digamos, tienda online más hacia 2012, que fue cuando empezamos
a fabricar productos. Empezamos con tiendas pequeñitas y luego enseguida ya pasamos
a grandes cadenas y yo creo que eso es lo que dio a parte de volumen a la empresa, sobre
todo a nivel visibilidad de marca, cuando empezamos en grandes almacenes, es donde
empiezas a estar en muchos lados. Empezasteis en 2011. Yo me acuerdo que nos conocimos
al principio de todo. Sí, trabajamos puntos unos años. Yo creo que no teníamos e-commerce
todavía cuando nos conocimos. De hecho, lo estábamos arrancando porque al principio
nosotros hacíamos temas para eventos y bodas. Hacíamos gráfica, chapas, carteles y todo
para bodas. Gente que se casaba trabajaba como estudio de diseño gráfico y nos encargaba
un poco su imagen, y nosotros hacíamos el merchandising propio del evento. Buscando
proveedores que hicieran chapas y cosas donde encontramos dimos con vosotros. Una vez empezamos
a pensar en nuestros propios diseños, aplicarlos al producto, yo creo que luego nos volvimos
a ver o algo que era cuando estábamos arrancando el e-commerce. Antes viniendo para aquí lo
pensaba de una anécdota que recuerdo una vez que nos vimos que acabamos de abrir nuestra
página web. Nos reunimos una vez contigo y me acuerdo que en ese momento a mí me sonaba
a chino mandarino porque me empezaste a preguntar, oye, ¿tenéis métricas de cuánto tiempo
navega la gente? ¿Dónde clica y tal? Yo decía, ¿pero este tío qué me está contando?
Porque nosotros la abrimos en plan, cogimos un... era un... tipo un Shopify o algo así,
de estos que tienes una plantilla, arrancamos, volcamos productos y...
No, era un...
Cargo colectivo.
Cargo colectivo.
Bueno, me prefiero como modelo de esto, es de que tú volcas allí tus cosas y arrancas,
conectas el PayPal y entonces yo creo que ahí sí que nos vimos que ya acabamos de arrancar
el canal B2C, pero vaya que era muy reciente.
Y os pongo muchas veces como ejemplo, ahora están creciendo mucho las digital... digital
native brands, ¿no? ¿Cómo se llama? Vertical brands. Es como una categoría de negocio que
en todo el mundo está funcionando muy bien y sería un poco vuestro caso, ¿no? Una marca
directo consumer que se ha saltado intermediario, empezaste directamente online distribuyendo
con una audiencia propia y además con un modelo particular que es Block First. O sea, realmente
vosotros primero conseguíses la audiencia, Angie particularmente escribía en su blog,
teníamos mucha gente que la seguía, entonces ya primero, o sea, una vez tienes ya la audiencia
potencial que te sigue, que bueno, pre-influencer, podemos decir, ¿no? Porque la gente la seguía
y tal, entonces es cuando arrancas el negocio, ¿no?
De hecho, en lugar de construir, bueno, primero el producto y luego buscar el público que
encontraba este producto, nosotros realmente tuvimos primero la comunidad porque empezábamos
a subir en Facebook, como os decía, hacíamos de estudio y diseño, no comercializábamos
cosas todavía, ¿no? Entonces sí que en la página de Facebook, donde aparte del blog
que Angie explicaba, pues, cosas de boda, de decoración, un poco de entorno donde nos
movíamos entonces, en nuestra página de Facebook íbamos subiendo las viñetas que
luego serían los productos, digamos, los dibujitos con las frases, las coñas que íbamos
haciendo, pues, las subíamos en Facebook, entonces tenían muchísimo engagement y se compartían
a saco, luego también hay que decir que muchas veces la gente ahora nos pregunta, de, oye,
¿cómo llegas a tanta gente? ¿Cómo arrancasteis? También Facebook en ese momento, o las redes
sociales, era otro momento que no era ahora, es decir, tú llegabas y llegabas a toda tu
audiencia, todavía no te exigían tanta inversión y realmente nosotros empezamos a tener pues
muchísimos compartidos en cada cosa que subíamos, y nos hicimos con una audiencia muy, muy
grande y realmente era un tráfico como muy orgánico, no el que conseguías porque llevábamos
a muchísima gente, y entonces realmente primero creamos la comunidad, yo creo que cuando salimos
con la tienda online, igual ya teníamos, no lo sé, pero igual tenemos 500.000 seguidores,
es decir, que realmente ya llegabas a una audiencia muy grande en ese momento.
Que aún así, con los otros casos de gente que tiene audiencia es muy grande y que no
se ha habido montar un negocio. Sí, sí, no es garantía, tampoco es garantía.
No es garantía, en vuestro caso supisteis canalizarlo mucho al proyecto.
Yo creo que también en esto de los números también se desdibuja mucho, es igual en realidad
tú puedes tener 3 millones de seguidores pero como no tengas engagement con ellos, o sea
yo prefiero tener 300.000 tíos que sean unos auténticos fanáticos de tu marca, que dos
millones que realmente no tienes complicidad, tiene ese sentido nosotros, la gente que nos
seguía, siempre hemos dicho que nuestros seguidores son muy defensores de la marca, tenemos tanto
seguidores como haters en realidad, o sea es una marca que polariza mucho a la gente,
y realmente pues quien nos sigue pues ostras recibía muy bien los productos y las propuestas
que hacíamos. La verdad que Mr. Wanda por eso es un ejemplo
que parece maravilloso de la agredación de negocios en este país. Tengo una duda, vosotros
arranquéis en Facebook, acá es online, pero vuestro despegue en ventas es offline.
Offline, totalmente. No es la marca que creáis, no es el Facebook,
es la capacidad de distribución en grande superficie, lo que os hace tener notoriedad
de marca, lo que os hace llegar a sitios, es el método tradicional, aunque creéis
la marca online, es el método tradicional offline y la distribución offline, a quién
se le ocurrirá estos grandes sitios, cómo de ese paso, qué importancia tiene vuestra
red de ventas. En realidad es todo encadenado, un poco
lo que comentas, porque nosotros sí que arrancamos online, pero sí que lo que decía el volumen
fuerte en tanto en distribución y conocimiento como en ventas realmente lo hizo el canal de
distribución tradicional. Pues ahora, ¿qué porcentaje es vuestra venta?
Pues es un 80, 80 B2B, offline y tienda online es un 20.
¿Cómo de ese paso? Pues mira, nosotros primero vendíamos
solo en tienda online y entonces tiendas pequeñitas de papelería, regal o así se pusieron en
contacto diciendo yo quiero vender estos productos que vendéis online.
Pero despegues online ¿eh? Sí, sí, arrancamos online 100%.
Primer año online solo. Primer año online solo.
¿Segundo también? No, no, el primer año era online, de hecho antes de acabar este
primer año empezaron estas tiendas pequeñitas. Entonces, cuando empezamos a distribuir en
tiendas pequeñas, el primero que vino fue el corte inglés y nos dijo, no, FNAC, perdona,
y nos dijo de distribuir, porque ya no se habían visto en algunas tiendas.
Entonces, ¿qué ocurre que aquí, claro, arrancas y de repente te piden que tus productos
que tú los tenías online y los metías en una caja, oye, lo envío a Fulanito, tenías
que codificarlos con códigos de barras, o sea, entrar un poco en todo el canal este de
retail puro y duro, ¿no? Entonces, eso es lo que nos hizo como empresa, cambiar muchas
cosas a nivel logístico, cambiar de almacén, o sea, prepararnos un poco para esta distribución.
Entonces, yo creo que una cosa retroalimenta la otra, porque esto nos permitió distribuir
mucho, crecer mucho y vender muchos productos, pero al mismo tiempo, la fuerza del online
es lo que nos ha hecho que podamos controlar un poco este canal tradicional. Me refiero
que, por ejemplo, las condiciones cuando tú entras en un corte inglés o un FNAC y tal
suelen ser bastante duras a nivel financiación, devolución, este tipo de cosas, pero si
tú vas un poco con la fuerza de marca online que teníamos, ellos lo que les interesaban
en ese momento era decir, oye, cuento con esta marca que la gente me viene a preguntar,
¿no? O sea, nosotros, en ese sentido, ostras, teníamos mucha ventaja a nivel distribución,
porque las tiendas casi decían, oye, yo tengo aquí Mr. Wonderful y tengo no tráfico
garantizado, pero se seguro que voy a tener, cuando esté una novedad, pues la gente va
a ir a ver esa campaña ahí, ¿no? Entonces, eso también, por eso digo que la fuerza online
en realidad siempre ha estado presente. O sea, aunque lo que nos hiciera crecer fue
la distribución, siempre ha ido muy acompañado de nuestro canal y nuestras fuerzas de ventas.
Y se hizo el ejemplo contrario del retail tradicional, que empieza offline y luego se
mueve online en nuestra actividad, y vosotros hacéis justo lo contrario, empezáis online,
pero realmente lo que nos da capitalidad es el offline. ¿Cómo crecéis offline? ¿Crecís
en grandes superficies, con cornes propios? Pues ha sido progresivo. Primero fueron lo
que te comentaba, tiendas pequeñas, luego enseguida empezamos con grandes almacenes,
y entonces en los grandes almacenes trabajamos con diferentes modelos. Por ejemplo, con
Court English tenemos tiendas, bueno, corners propios, que tú tienes tus dependientes,
tus empleados, y tú gestionas tu stock, si quieres poner una campaña, la otra. Sí,
bueno, es un modelo más o menos como esto. Y entonces tú ahí haces lo que quieres,
o sea, tú colocas el producto que quieres y demás. Y luego hay otros modelos que son
con tu propio inmobiliario, pero con personal del centro, y que es como puede ser con FNAC,
por ejemplo, también, que tenemos algunos elementos de peleo vital que son nuestros,
pero esto es gestionado por el personal del FNAC, por ejemplo. Y luego tienes modelo
que es en estantería normal de una cadena, tienes tu producto. O sea, en realidad hay
como diferentes modos. Obviamente hay pros y contras en cada cosa. O sea, tú tienes
más control cuando tienes tu personal, pero en el mismo tiempo genera más estructura
y tal. Pero si son diferentes, en realidad, el canal offline lo tenemos diversificado
de muchas maneras, porque incluso, por ejemplo, al principio teníamos muy retenido la parte
de que estos distribuidores vendieran en sus páginas webs. Al principio, por ejemplo,
vendíamos en grandes cadenas y todo, pero no dejábamos vender en sus tiendas online.
Se decíamos, bueno, pues sí, yo tengo la parte física, que sea en el corte inglés
de Callao, ahí en el centro, pero para la venta B2C la seguimos contando nosotros. Pero
luego también fuimos ampliando y dejando diferentes barreras, ¿no? En este sentido.
Amazon también. Amazon vendemos también.
Es importante para nosotros. Sí, hace volumen, pero bueno, también tiene
tanta fuerza que también tienes que balancear un poco entre no le puedes dejar todo, porque
entonces directamente yo creo que no sé, abarcaría todo el bitus y tú no tendrías
control, ¿no? Y entonces yo creo que en eso vamos trabajando un poco que campañas hacemos
con ellos, cuáles no. O sea, no es puerta abierta a todo, pero sí hacen volumen y van
creciendo.
Oye, has hablado de que os vino a ver FNAC. Yo creo que mucha gente tiene proyectos que
se plantea la distribución offline, pero realmente no saben por dónde empezar, ¿no?
O sea, realmente os llamó FNAC o… Sí, yo también. Aquí tengo que decir que es
lo que decía, que contábamos con tanta fuerza online y tanto reconocimiento de marca que
en esto, yo siempre lo digo con todo esto, pero que en España al principio el arranque
este, lo tuvimos más fácil que, a lo mejor, por ejemplo, lo que has supuesto en otros
países, donde tú eres tú, que tienes que ir a picar a puerta fría, oye, mira, tengo
esta marca, tengo esta catálogo del producto… Pero tienes un caso de éxito en un país,
al menos. Sí, sí, pero me refiero que ese es el camino
más tradicional, es este, ¿no? En realidad, de tener que ir a decir, oye, pues a defender
tu marca, decir, mira, tengo este producto y tal. En ese caso, la verdad que como fue
bastante boom cuando salimos online y teníamos mucha gente en redes sociales, ahí contamos
con esa ventaja de que realmente nos vinieron un poco a preguntar para vender nuestro producto.
Es lo que te decía, obviamente, tienes un poco más asarte en por el mango, en el sentido
de decir, oye, pues mira, no sé, yo digo qué productos o cuáles no, o con qué condiciones,
¿no? Obviamente, las condiciones las ponen ellos, pero que si tienes más margen de maniobra
que cuando abres con un canal, como nos pasa ahora, con un, yo qué sé, pues, con almacenes
que puedas tener en Francia, o sea, en galerías la fallet, pues, oye, señores, hay esto,
esto, esto, si tú quieres vender bien, si no, no, o sea, no es como aquí que a lo mejor
decías, oye, pues, un poco estas condiciones, ¿no?
En qué países vendéis? Vendemos en un poco más de 30 países, pero
con presencia fuerte, digamos, en España, Francia, Portugal, Italia, estos serían los
más fuertes. Y luego en Latinoamérica también, hemos empezado, estamos en México, Colombia,
Perú, o sea, esto te hablo que tengan presencia significativa, y luego sí que tenemos puntos
de venta, pero sería más un poco aquello de picoteo en, o sea…
Que vosotros cuando empezasteis, Mr. Juan de Forteo, esta comunidad tan grande que fuese
capazes de creer que realmente es un broso, ¿no? ¿Era española, básicamente, todavía?
Toda la marca, dices, de lo que hace… Sí, al principio, el principio, era española,
entonces ¿esto escalar este modelo a otros países?
Es complicado, porque sobre todo nosotros… Piensa que la esencia de nuestro producto
es el mensaje, o sea, todo está envuelto en un diseño y tal, pero al final es un mensaje,
lo que estás poniendo es… No sé, estás felicitando a tu padre por algo, ¿no?
Entonces, claro, nosotros sí que entendemos que el producto es una cosa que al final
los mensajes estos son globales, o sea, decirle a tu pareja que le quieres o a tu padre que
feliz navidad o lo que sea, este tipo de mensajes, al final funcionan en cada país, lo que pasa
es que sí que está la barrera un poco de idioma, ¿no? Entonces, quizás cuando empezamos
a decir, bueno, vamos a exportar, ¿no? Que yo que… También esto fue una de las lecciones
que yo creo que hago una empresa más seguro que le ha ocurrido, que de repente cuando
nos planteamos decir, bueno, pues el España está funcionando muy bien, pero bueno, tiene
un techo de mercado, tiene un conocimiento de marca que puede llegar a mucha gente,
pero piensas, bueno, pues esto porque no trasladarlo a otros países, ¿no? Entonces, arrancamos
y decimos, venga, nos vamos a enterar a finalizar, ¿no? Y es como abrirse un poco una ventana
y decir, hostia, de repente que yo digo, espérate, ¿no? Porque cómo empezamos es eso, que de
repente tienes que pensar en cada país, si nuestro producto funciona aquí es porque
cala mucho el mensaje con la gente, ¿no? Entonces, empezamos a ver que realmente pues para ir
a Francia, que era por proximidad, que dijimos, bueno, pues primero Francia y Portugal, que
está más cerca, a nivel distribución nos parecía lo más asumible, enseguido tuvimos
que para que funcionara realmente montar equipo, coger unos copies, unos diseñadores, unos
comerciales que fueran del país, ¿no? Y realmente hacer que el mensaje tuviera que calara, ¿no?
Entonces, en ese sentido sí que es un producto que es muy exportable, pero tiene la barrera
de este de que para cada país realmente para que funcione tiene que ser que esté tratado
conmigo por una persona que hable, ¿no? En ese idioma que hierro.
¿Vuestro target? O sea, el target de Angie cuando empezó el blog realmente era, si no
recuerdo mal, mujeres que se iban a casar, ¿no?
Era bodas, sí, sí, sí, porque hacíamos invitaciones de bodas, era totalmente muy
nicho, que también esto… Además, dentro de bodas, premium, un poco
premium, ¿no? Bueno, más que premium, era diferente.
Yo creo que también una de las cosas que nos dio un poco de visibilidad cuando empezamos
era que el mundo bodas, digamos, era todavía bastante tradicional a nivel de lo que es
la gráfica, hablo puro y duro de las invitaciones, los eventos y tal, nos hacían cosas muy
originales. Y entonces, Angie veía muchas cosas de blogs americanos, de cosas que se
hacían en otros sitios y entonces un poco lo que hicimos fue como empezar a proponer
esto, decir, pues, oye, a nivel estético, a nivel ideas, pues que las cosas fueran un
poco más originales. Entonces, más que que fuera más premium, yo creo que era como
más originales. De hecho, teníamos, pues, clientes que decían, oye, pues, mi boda la
voy a tematizar, no sé, empezaron a ver un poco de ese tipo de cosas. Entonces, yo creo
que lo que fue muy bueno para empezar es que era muy, muy, muy nicho. Al final, es mucho
más fácil hacerte un hueco en algo súper nicho que en algo muy grande, ¿no? Entonces,
yo creo que ahí sí que fue muy bien para arrancar, pero bueno, sin ninguna intención
de que luego la empresa fuera de esto, en realidad, luego fue muy reconvirtiendo, ¿no?
Pero sí que arrancon bodas. Y entonces, como herencia de ese primer público, sí que
igualmente, por el tono de la marca, lo que hacemos, no lo sé exactamente, pero tenemos
un poco de estudios hechos de público y igualmente en nuestro público. El 90% son mujeres, está
claro. O sea, finales, un producto que es mucho más sensible.
O sea, el target se ha mantenido. Sí, sí, sí.
Era un target aspiracional, porque era gente que buscaba cosas original, con lo cual, pues,
se avanza un poco la tendencia. Mi intuición sería que con estas primeras personas que
les gustaba este concepto, porque era original, cuando vieron la marca en todos lados y que
todo el mundo llevaba lo mismo, de alguna forma se convertirían entre tractores o se sentirían
traicionados. Sí, bueno, más que traicionados, yo creo
que hay una regeneración de público. Esto pasa mucho, ¿no? Al mejor alguien que nos
ha acompañado con la marca, pues, no sé, de los 25 a los 35, pues, no sé, tienen la
agenda, no sé qué, las libretas, lo que sea, le llevan a la universidad, luego a lo mejor
se casan y tienen algún producto de Mr. Wonderful, igual después, no sé, a lo mejor ya dejan
la marca, pero hay otra persona por detrás que lo va cogiendo, ¿no?
Sí, es el salto típico del nicho al más market, porque habéis hecho perfecto, ¿no?
Y luego lo que también intentamos nosotros es tampoco casarnos solo con un público muy
concreto como podía ser en ese momento el de bodas, porque era, al final, era muy
nicho, pero era corto recorrido en cuanto a edad. Lo que nosotros tenemos es un catálogo
del producto que cubre muchas etapas. En realidad, tenemos desde el escolar, porque
hacemos mochilas, estuches y cosas de estas, hasta tenemos productos para abuelas, o sea,
tenemos una cosa que se llama presumenietos, que es como para, abres así, como un acordeón
y pones las fotos de los nietos. Estrellas, estrellas, en cuanto a referencias, las tazas,
porque tenemos muchísimas líneas de tazas diferentes, y como producto único, como referencia
única, las agendas. Las agendas.
Las agendas es lo que más...
¿Qué es más importante? Me imagino, innovar en el diseño, en el tipo de producto como
producto, o innovar en el mensaje. Pues yo creo que las dos cosas, porque al final
de los mensajes, nosotros utilizamos 1.000, porque tenemos un montón de productos y vamos
creando siempre mensajes nuevos, y luego los productos también los tienes que ir renovando,
no te puedes quedar con el primera taza que hiciste, tienes que ir haciendo innovaciones.
¿Cómo hay ese reto de China buscando allí? Sí, tenemos productos de exporto. No China
es, no solo China, me refiero también. Bueno, supongo que es...
Bueno, supongo que es...
En Turquía, en Turquía.
En Turquía.
Tenemos un departamento de desarrollo de producto, que lo que hacemos es que cuando planteamos
un producto nuevo, nuestras campañas las configuramos con los productos que siempre
son clásicos y propios de la marca, tazas, llaveros, tal, pero luego siempre vamos introduciendo
productos nuevos. Cada año siempre hay productos nuevos. Entonces este tipo de productos, una
vez lo planteamos como a modo brainstorming, decir, bueno, pues vamos a hacer, para la campaña
del día al par, pues una cartera, un invento de piel y un llavero. Pues esto hay que buscar
proveedores, hay que encontrar que cumplan la calidad que queremos, que entren en el coste
que tenemos asignado, y entonces aquí hay como una red un poco de gente que busca productos.
¿Llegáis a diseñar productos básicamente de cero, prácticamente?
Sí, sí, cada año introducimos productos nuevos. De hecho, el rango de productos es
enorme, y a lo mejor si un año hemos hecho para el día al par, te digo, por ejemplo,
una cartera y un llavero no quiere decir que entre dentro del catálogo y que cada año
hagas eso, sino que a lo mejor lo has usado esa campaña, y luego al año siguiente ya
no está la cartera en la campaña y está el delantal, por decirlo.
¿Tanto producto, tanta referencia, una operación difícil, es tocar?
Sí, sí, la parte de compra es complicadísima. Yo creo que es la parte más en un negocio
como el nuestro, que tienes tanto volumen y tantas referencias, donde te juegas un poco
el margen, y el pescado, cuando usted dice, es el final en las compras, este es la guerra
de siempre. En una campaña, pues, miras el histórico de ventas, miras el histórico
de ventas anterior, miras el tal, pero como te digo, siempre en las campañas están confundadas
con productos nuevos y de repente a veces te pasas de frenada y dices, ¡ostras, este
stock me ha quedado esto! o al revés te quedas corto y también de rabia, porque dices,
este producto que viene a funcionar, si hubiéramos comprado un poco más, y entonces el juego
siempre está en la parte de compras.
Entonces, ¿sabes qué son de los pocos clientes que nos han hecho petar realmente a Camalún?
O sea, tuvimos, para que le fixéis muchísimo al principio, y nosotros no pudimos digerir
este crecimiento, además su nivel de exigencia en calidad y tal, o sea, empezamos desde el
volumen, volumen, volumen y decidimos parar, descontinuar la producción de tasas en aquel
momento, luego la reincorporamos con garantías de calidad y con mucha más capacidad de producción
tres años después, porque al principio fue durísimo, pero nuestro crecimiento era...
Es que también se es que pasa que cuando creces tanto y tienes que distribuir tanto,
tienes que tener mucha garantía que el producto sea bueno, porque si no, te vuelve como un
boomerang, aquello de evoluciones de tu propio cliente, cuando se les quejan sus clientes
o de distribución y que se te rompe.
Pero estas arrotas es muy clásico, porque...
Claro, claro, este tipo de cosas, los packaging, ayer justo estaba en la reunión, todavía
mirando, no sé qué, cómo podemos hacer este packaging, o sea, siempre hay constante evolución
en esto.
Si tenemos un producto que digas eso, te acabo de reír y siempre haces lo mismo.
Y recordándolo de antes, perdona que me preguntabas, esto sería innovación en producto, y luego
innovación en mensaje también, es una cosa que siempre hacemos nuevo a nosotros, ahí
yo creo que marcas que pueden ser similares a las nuestras, que al final tiene una estética,
una gráfica muy definida, igual tienes una serie de mensajes y los estampas hasta el infinito,
y eso yo creo que puedes ampliarlo mucho, pero tiene un recorrido, ¿no?
Al final, igual cuando has visto ese diseño ocho veces, dices, ya está, nosotros lo
que intentamos es que en cada producto sea el mensaje y todo es específico para ese
producto.
Es decir, si hacemos una línea de paraguas, los mensajes te pondrá yo ebe y no sé qué
no sé cuántos.
O sea, no será el mismo que tienes en una taza o en una libreta, ¿sabes?
Entendemos que cada producto...
¿Ese te irá a preguntar yo?
O sea, el top producto, he dicho libreta...
Agendas.
Agendas y taza, sobre todo.
¿Y el top mensaje?
O sea, el producto entendía como creatividad, mensaje.
Es que tampoco lo asociaría a uno, porque en realidad los cambiamos muchísimo, porque
la propia agenda, por ejemplo, que sea el producto estrella, como si dijéramos, cada
año lo vas cambiando.
A ver, tenemos varios que son clásicos.
O sea, los productos...
Puede ser un día maravilloso.
Sí, o con el unicornio, por ejemplo, muchas cosas con unicornios funcionan súper bien,
que ya es un poco como un icono de la marca, ¿no?
Y aunque vaya variando el mensaje, tenemos muchos productos que tienen estampados con
un unicornio, o sea, un llavero conformado a un unicornio, no sé, ese sería un elemento
bastante vinculado a la marca.
Pero como te digo, intentamos que cada producto, aunque sea, aunque sea un producto que se
vaya reponiendo, que digas, es una referencia que funciona, siempre le vamos cambiando el
mensaje y la gráfica.
¿Vosotros, lo que se llama largo, que tenéis un único nivel de drenaje o dos niveles de
drenaje?
O sea, ventéis solamente en grandes superfícies y luego lo que queda por ahí lo vendéis en
un segundo nivel de drenaje, sea outlets, etcétera, para sacar stock o cuando tenéis
esto que lo quitáis, lo eliminéis y punto.
Sí, no, no, quitamos.
Solo el nivel 1.
Sí, sí.
Eliminéis el stock.
Bueno, eliminamos o...
Elimitar, reciclar en otra campaña, algo así.
También como no son cosas que son precederas, es decir, no te pone día del padre año 2018,
sino que es un mensaje de una traza del padre, por ejemplo, pues lo que hacemos es que a lo
mejor en la propia campaña del año siguiente tú tienes las referencias nuevas, lo que os
decía, cartera, necesaire, delantal y todavía tienes referencias del año antes que funcionan,
porque al final, a lo mejor al público de ese año, yo no sé, el delantal no le gusta
tanto y en cambio dice, la traza de esta es muy chula, y entonces bastándole esa segunda
salida.
O sea, configuras la campaña, las campañas que trabajamos cada año, comparte eso más
la parte de esto que quedó.
Y ahí donde lo definamos de compras es donde, muchas veces piensas, que en el año de encurso
compras para que se liquide el 80% de ese producto en el momento de la campaña y el
otro 20, por ejemplo, que sea en el resto del año como remanente, porque al final nuestros
mensajes los puedes regalar durante el año, es decir, tú, por ejemplo, el día del padre,
a lo mejor no has comprado nada, pero en cambio, en una vida así, le regalas a tu padre una
traza que pone papá de ser mejor, porque te pueden cajar.
¿Y quién tiene las ideas de los diseños?
Pues…
A principio, claramente, tú y Angie.
Sí, como en esencia, digamos, siempre ha sido Angie hacia los mensajes y yo los diseños,
esto era como en esencia.
Esto era el primer día.
Sí, sí, al final era hoy.
¿Y sigue siendo así?
Las veces, yendo hacia la oficina, ostia, podíamos hacer, yo qué sé, una gamba que
le hice aún no sé qué.
Entonces, llegamos, hacia el mensaje y yo lo dibujaba, entonces más o menos esto era
en esencia.
Y ahora tenemos un equipo de copies, que son creativas, redactoras, ¿no?
Y equipo de diseñadores, entonces, al final en esto…
¿Se te llena de diseño?
Alguna cosa sí, pero poco, la verdad que…
¿Por qué era tu estilo?
Sí, sí, lo que pasa es que es una cosa que es replicable, es decir, replicable, al final
es un tono de la marca y también está bien que ayeres nuevos, ¿no?
No somos muy… no sé cómo decir muy talibanes en esto, sino que también está guay que
tenemos colecciones.
O sea, al final tenemos una marca que obviamente todo el mundo tiene muy identificada, pero
si miras al detalle tenemos muchas líneas de producto que son estéticamente bastante
distintas.
Ahora, desde fuera yo entiendo que todo el mundo dice, bueno, pues es estilo Mr. Wonderful,
porque es el que ha quedado más presente.
Bueno, se han copiado por todos lados.
Sí, sí, también.
Esto es una otra batalla también, pero bueno…
¿Se puede perseguir eso, legalmente?
Hay cosas que sí y cosas que no, es decir, hay cosas que entiendes que como marca, estilo
y tal, que ha tenido repercusión, pues inevitablemente tendrán las cosas que salgan a Estela y ahí
como distinguimos un poco competencia lícita de la no-lícita, ¿no?
Es decir, tienes gente que dices, oye, pues al final han trabajado sobre el mismo molde
de negocio, yo que sé pues que hagan agendas, tazas y tal, oye, pues libre mercado, ¿no?
Y puede ser cosas similares, pero sí que luego tienes gente que directamente copia,
vamos, aquello de… entonces esto sí que puedes perseguirlo o falsificaciones, directamente
hemos tenido también.
No he tenido de comisos de esto, es de una nave en polígon industrial de este, yo que
sé, aeropuerto de Sevilla que tienen camisetas directamente que cogen de Instagram y las
imprimen, ¿sabes?
Entonces este tipo de cosas sí que es perseguible y lo tienes que…
¿Y qué haces?
Bueno, pues esto haces con… no sé, los abogados hacen el proceso típico de perseguirlo
y de comisarlo y tal.
¿Y lo eliminan?
Sí.
Sí, sí, estas cosas.
Creo que el proveedor tiene como la obligación de destruirlo o acreditar que lo ha destruido.
La parte de maquino de diseño, de ideas, de gráfico, etcétera, esa es la parte más
fácil, digamos, la parte natural, ¿no?
De montar el negocio.
Sois vosotros, ¿no?
Un poco los mensajes estos.
Vosotros habláis así, ¿no?
¿No?
Entiendo.
No, a ver, tampoco… Sí, soy un optimista.
Sí, pero a ver, yo creo que en esto tampoco tendría sentido que tú, no sé, hicieras
un poco mensajes en este tono y luego fueras un tío super amargado o fueras un…
Obviamente, pero también… Y yo digo, siempre decimos a la gente que también tenemos malos
días, coño, no más por la que hay ahí.
¡Fantas!
O sea, también tienes días que… ¿sabes?
De hecho, es una de las cosas que a veces la gente te dice, sobre todo, en partes así
que puedas ver más detractores y tal… Hostia, qué coñazo… Y dices, bueno, pero es que
nosotros tampoco pretendemos que la gente… O sea, nuestros mensajes no son de yo, te
voy a cambiar la vida con una taza.
O sea, es como… Oye, pues no sé, igual que un día con un tío te da una palmada por
la mañana y tal, pues yo creo que la gente en general nos gustan más los mensajes positivos
y las cosas optimistas que no que estés tan amargado.
Pero a veces, tan optimista hay gente que le molesta profundamente.
Pero no sé, no lo compres. No sé, yo tampoco… No pretendemos ser una secta que intente
trasladar… O sea, no sé cómo decirte que en ese sentido… Pues, oye, tampoco…
Es lo que te digo, tampoco pretendemos cambiar esto.
Ahora, si tienes un mensaje para correr, que te pones esto, pues si te pones mejor humor
o tienes que decirle algo a alguien, también muchas veces la gente te dice, oh, este me
viene de coña para regalo, pues lo que te digo, para navidad tenemos muchas cosas que
son para mi suero, para mi suero, para mi tal. A lo mejor a tu suero tampoco sabes esto
y pues le pones una taza que es el mejor suero de tal y es una manera de trasladar un mensaje
sin que tú a lo mejor lo hagas directamente y en cambio eso, pues oye, es una cosa, pero
sin más. O sea, que decirte tampoco… ¿Quién intenta cómo elevarlo a estos tíos y intentan?
No, oye, son cosas que son mensajes que sí. Si alguien le gusta tener una libreta que
ponga por la mañana, oye, pues más a tener un buen día, pues coja nudo. O sea, en ese
sentido yo creo que sin más aspiraciones que eso y luego pues es un poco como es nuestra
manera de ser. Sí, no sé, siempre nos hemos identificado más con cosas divas y divertidas,
porque es lo que te digo, que también esta noche mis hijos estaban andándome guerra y
no estaba por la noche… O sea, eso se estaba y se lo cojó. O sea, que es como cualquier
cosa normal, pero sí que la marca, pues oye, nos gusta que traslade un poco esto porque creemos
que es más positivo, yo creo que alguien que te… trabajo te sonríe muy divertido.
No, no, yo iba a decir que esa parte de diseño de mensaje que hacéis además muy bien, que
es que os viene natural, a vosotros dos nacís pareja, uno le pone el copio y la otra pone
la creatividad gráfica, etcétera. Esa es la parte natural, la parte que la gente ve,
pero hay una parte de trascienda que vuelvo a la parte de operación que creo que debe
ser muy complicada. Muy complicada, sí. Muy compleja, unicanal, con mucha referencia,
con muchos productos, con proveedores en origen, con stocks, etcétera. ¿Cómo lo organizáis
teis? Fue un dolor de… iba a decir una expresión, fue un dolor de cabeza terrible.
Lo es, lo es, siempre es. ¿Cómo estés organizado? Siempre es porque al final a nivel retos,
yo creo que no es una empresa que lleves diez años haciéndolo en un mismo volumen. Hemos
ido creciendo mucho y eso implica que cada año… Eso es otra, escalando nuevamente.
Claro, cada año cualquier cosa que puedas haber montado a nivel organizativo, a nivel
de operaciones, casi al año siguiente se queda obsoleta o de repente ves flecos que
dices, ¡ostras, esto tenemos que mejorarlo! Entonces, tenemos un constante cambio en ese
sentido y recuerdo, por ejemplo, hace tres o cuatro años que instalamos un ERP para
gestionar toda la información. ¿Qué ERP tenéis? La vision. Entonces, en ese momento,
por ejemplo, me acuerdo de valorar diferentes proveedores y había algunos como más pequeños
y igual es el momento que pices, bueno, coye, con esto tiramos, pero muchas veces hemos
de pensar y dice, ostia, espérate, haber sido dentro de dos años, esto se nos va a
quedar pequeño. Entonces, ese tipo de cambios, muchas veces nos ha pasado que al cabo de
dos años de repente dices, ¡uah, te has acabado este software o esta manera de organizarlo!
Y ya tienes que pensar en otra. Entonces, la verdad que hemos tenido muchos retos a
nivel organizativo. Entonces, en cuanto a estructura, nosotros desde el principio contamos
con Patricia, que es la hermana de Angie, es mi cuñada, que ella es la CEO. Entonces,
ella al principio nos ayudó mucho cuando habló, cuando era muy, muy, muy pequeñito
el proyecto, nos ayudaba más en la parte, pues, llevar las cuentas, organizarnos un
poco, ¿no? Y entonces, enseguida a la que crecimos y pudimos, pues, incorporarla a bordo
y que el proyecto tuviera más solidez, nos la trajimos y entonces ya llevan, bueno,
desde el principio con nosotros. Y toda esta parte organizativa, toda esta parte de estructura
y tal, siempre ella la ha tenido muy clara. O sea, ahí es un perfil muchísimo más empresarial
y números en este sentido. Y entonces, yo creo que conforme hemos ido creciendo el proyecto,
hay cosas que se han ido configurando. En base a la demanda, en el momento en el que
decían, no teníamos antes un departamento de compras, era, pues, éramos nosotros mismos.
Patricia hacía la previsión y decía, bueno, pues, compramos, o sea, cuántas tazas, compramos
en cuantos calendarios. Y este día te pasabas, te quedabas corto, no trabajabas con ningún
tipo de información. Entonces, obviamente, pues, luego vas incorporando, pues, más sistemas
de medición, más teniendo históricos, más teniendo, no sé, ya hemos explicado unos
algoritmos de compra y tal, que digo, o sea, me suena a chino, pero que realmente, en ese
sentido, yo creo que, ostras, en estos ocho años, como quien dice, que han sido más
de empresa, los cambios constantes, porque es constante. O sea, no es que haya llegado
un punto de estructura, que digas, ostras, ahora estamos perfectos, siempre hay cosas
a mejorar, ¿no? Es el único centro de distribución que
llega al producto, llega al único... Sí, tenemos un almacén que está partido, una
parte es B2B y la otra es B2B, sí, que son dos operativas que son separadas.
La operación, o sea, tenemos operaciones... Sí, las operativas son separadas. Entonces,
el volumen grueso está en la parte de B2B y, de hecho, en B2B también está separado
internacional de nacional, que el peso es mayor en nacional. Y entonces, ya te digo,
luego hemos ido montando, al principio, dices, pues, una persona que te decía de compras,
oye, pues, una persona que mire, a la compra son diez, o sea, operaciones o logística,
las crecientes, los departamentos. Yo creo que una de las cosas que seguro que, como
habréis visto aquí en empresas, cuando estás en fases, a lo mejor, iniciales que habéis
tenido empresas más pequeñas, al principio tienes mucha gente que es muy multitask, ¿no?
Este tío te hace, no sé qué, a la vez luego te hace, pues, esto, compras y a la vez te
hace tal. Entonces, conforme creces, vas viendo que hay como tareas mucho más específicas
que ya dan para pedir a una persona que sea un tío que solo hace, o sea, que casa al
baranes con, no sé qué... Sabes, ese tipo de cosas las vas como dimensionando. Y entonces
aquí, pues, por ejemplo, la parte comercial lo mismo, en el principio teníamos una persona
que era, pues, quien hablaba con corte inglés, a la vez con Lefnac, a la vez con la tienda
de la PP y de Seville, ¿sabes? Y entonces, en ese sentido, luego vas haciendo, bueno,
pues, ya separo. Entonces, tengo una gente que es para grandes cuentas, otros que son
para tiendas medianas. Y entonces, a nivel estructura, yo creo que hay un propio crecimiento
que ha ido haciendo organizarnos. Y luego, yo creo que uno de los grandes retos es el
crecer está muy bien, pero también la complejidad interna cada vez es mayor. Entonces, en esto
exige muchísima organización. Porque yo creo que hay un punto, no sé si os ha pasado
con empresas más grandes, que hay como a veces un vértigo de tanta gente que, de repente
das cuenta que puede generar esta ineficiencia, ¿no? La falta de comunicación interna. Entonces,
en eso, de flujos internos y de... ¿Cuántos sois? 140. 140.
¿Cuántos sois como Camalún? Sí. Entonces, en esto sí que te has de
montar mucha... O sea, tenemos mucha organización de puertas adentro también, que son cosas
que, obviamente, no se ven, pero sí que ahí incidimos mucho en que sea eficiente, en que
la comunicación entre departamentos sea buena. Y ahí sí que es todo un reto, la verdad.
¿Cómo está estructura este equipo de 140 personas? ¿Qué porcentaje es venta? ¿Cuánta
gente hay en ventas o operaciones? Pues, mira, como te diría, más o menos, unas 30...
30, 40 personas sería en la parte creativa, como dijéramos, que es entre desarrollo de
texto, cópies, diseñadores, fotografía y tal. Y luego, unos 50, 60, sería en la parte
de financiero, administración, ventas, logística, que es más la parte como operaciones, ¿no?
Nosotros siempre decimos que funcionamos un poco como si fuera un estudio de diseño
o una agencia de diseño y una comercializadora, ¿no? Como se generamos todas las fases que
necesita para este producto, que se está variando en unas salas, que luego, que necesitas,
¿no? Porque cubrimos todas las fases desde que se piensa un producto de cero, lo que
hicimos, alguien que busca los productos, proveedores, que trae las muestras.
¿Que son equipos multidisciplinares? O son como separados, son perfiles muy concretos
cada esto, pero al final es como una cadena, ¿no? Porque es desde el principio del producto
hasta que llega a tienda. Con todas las fases que implica incluida en tienda final, tienes
pues una red de gestores de puntos de venta que van viendo cómo está el producto en
las tiendas, que está repartido por España, hasta los comerciales.
¿Le llamáis ventas, la parte que va por la calle viendo los distribuidores?
Sí, bueno, el equipo de venta lo hacemos desde la oficina y eso sería más solo gestores
de puntos de venta, que es un poco los que controlan que el producto esté bien expuesto,
que las colecciones estén donde toca, tienen un poco de contacto con las tiendas a nivel,
pues, oye, demandas que puedan tener. ¿Y la gente de venta dentro de casa que hace,
con quién habla? Pues se reparten las tiendas, es como cada
uno llega a una cartera de clientes, digamos, entonces llevan interacciones.
¿Distribuidores o mantienen los distribuidores de existencia?
Es más que de prospección de mercado, es más de gestión, son como gestores de esa
cuenta. Por ejemplo, de refnack. ¿Alguien lleva refnack?
Exacto, sí. Y no hay más microdistribuidores, digamos.
Exacto, luego hay gente que lleva pues varias tiendas, a lo mejor tienen 200 tiendas pequeñas,
pero, claro, depende de la interacción que tengas, hay tiendas que a lo mejor hacen
un pedido al año, otras que hacen más, entonces se reparten un poco como función del volumen
su cartera. ¿Carolina por cierto está ahí, no?
¿Qué carolina? ¿Carolina puertos?
Sí, es exacto. Es ex-camaluner.
Ah, mira, saludé de aquí. Es que ahí tenemos otra carolina también
por eso te preguntaba. Hay una que es de legal, que también se llama carolina.
Y luego sí que, por ejemplo, la parte internacional, sí que es mucho más de prospección, ahí
sí que son más perfil comercial de abrir mercado. Entonces, estos equipos sí que son
pues, hay como el, por ejemplo, para internacional, hay el equipo Italia, el equipo de Francia,
el equipo de Portugal. Entonces, hay una persona que es más la que se dedica a prospección,
a contactar a tiendas nuevas, a cadenas, a presentar el producto, a ir a ferias.
No hay un director en Italia que esté en Italia, reíndole a Italia, por ejemplo.
No, está en España. Lo hacemos desde aquí. Viajan mucho, pero lo hacemos desde aquí.
Sí que en Italia, por ejemplo, tenemos una chica que es gestora de punto de venta, que
sí que va viendo un poco las tiendas y tal, pero el equipo de Italia lo hacemos todo
desde Barcelona. Van mucho, van y vienen. Y luego, por ejemplo, hacemos ferias también.
Tenemos una feria en Italia, una feria que es dos veces al año en Francia, con estan,
con comerciales y todo, y esto siempre se lleva desde Barcelona. O sea, yo te digo,
haciendo muchos viajes. Para los distribuidores. Sí, ferias profesionales de mundo gifting.
¿Y Angie y tú estáis más en la parte creativa o en la otra? ¿Has diferenciado entre dos
partes fundamentales? No, nos ves más en la parte creativa, pero
obviamente al final la empresa… Estáis en todo.
Sí, estamos en todo, pero ¿qué dice el día a día?
El día a día es la parte creativa totalmente. Lo que pasa es que ya te digo, luego vamos
teniendo… ¿Suprende 40 personas pensando todo el
día en las frases? No, las copies son menos, pero integraba parte creativa con diseñadores,
fotografía… Es copy-diseño.
Sí, es copy-diseño y… Directo creativo y todo esto, como la
agencia local. Sí, por eso te decía, es casi como una
agencia y una comercialización. No es un poco de idea de números. ¿Cómo
ha crecido en cuanto a números la compañía? ¿De 0 a 140 o de 2 a 140 personas en personal?
¿Cómo ha ido creciendo año a año? Siempre linealmente o…
No, no, no. De hecho, ha sido bastante exponencial, porque los 3 primeros años igual éramos hasta
20 personas o así, pues 10, luego 20, luego tal. Y luego, sobre todo, con la distribución
fuerte de… ¿Qué te decía? Corta inglés, Fnac internacional, esto implicó. O sea, hubo
como un impas entre que crecíamos de una manera reactiva y aquello de todo el mundo
desbordado a un punto donde dijimos… El offline no es un rito salto.
Sí, y también a nivel internacional, donde hayamos tenido que meter antes de tener el
volumen del negocio. O sea, aquí en España había un momento que alguien te decía, oye,
momento no puedo llevar más tiendas, lo que decíamos casi de los comerciales. En cambio,
fuera, pues, primero has de montar equipo para luego ir buscando. Entonces, en este sentido,
sí que implicó muchos departamentos. Luego hay muchas parte de los transversales de estos
sectores, de organización, de control, de tal que los necesitas cuando ya coges volumen.
Entonces, todo esto implicó igual los dos, tres últimos años pasar de 70 personas a
doblar, ¿sabes? En los dos últimos años totalmente.
¿No se ha rescuido esto? Sí, sí, claro que la vertigo, sí, sí.
Pero bueno, oye, también es todo un reto. ¿Y a nivel de ventas? ¿Cómo ha crecido
la compañía? Pues, mira, también fue bastante exponencial,
hemos ido más o menos, bueno, no, más que doblando cada año, en realidad. Y, bueno,
más o menos en datos sería, pues, mira, el primer año hicimos a lo mejor medio millón,
el siguiente hicimos cuatro y medio, el siguiente, no sé, doce, el siguiente veinte y el siguiente
treinta. O sea, fue como... ¿sabes? Un poco...
El año pasado hicimos treinta y pico, también. O sea, en 2016 tuviste como un aplanamiento,
¿no? Llegaste al pseudo-techo en España. Sí, porque también es lo que os decía,
también hace unos años atrás empezamos la expansión internacional, porque al final
España tiene un techo, nos atendemos en muchos sitios.
Estás sobre los treinta. Sí, a ver, ahí hay una parte internacional
¿no? Pero fuera cuesta más crecerlo. Pero fuera cuesta más y después que creo también
en España, es lo que os decía, distribuimos en muchos sitios, pero tampoco quieres estar
en todos lados, es decir, nosotros estamos en sitios donde queremos que el producto esté
entonces igual así que habría más, no sé, tendrías más cámaras donde distribuir,
pero también es una manera de posicionar la marca donde quieres que esté. Y, entonces,
fuera, obviamente, el crecimiento no puede ser tan rápido como en España, o sea, estamos
en ello y es todo un reto, pero eso que os decía, a nivel comercial no es lo mismo.
¿Cuál era el gran país que es Francia? Italia. Italia y Francia van bastante a la
par. Portugal va muy bien, en proporción a la población y a esto va súper bien, pero
como potencial Francia y Italia son más. Italia funciona muy muy bien, no sé si es
porque son más próximos a nosotros a nivel cultural o a nivel también distribución
y todo, no se, nos entendemos más en ese sentido. Italia empezó más tarde, pero…
¿Y Latinoamérica ha dicho que estábamos también? Sí, estamos en México, empezamos hace unos,
pero poco tiempo hace en Palacio del Hierro y luego empezaremos también en otros almacenes.
¿El ir a México se ha hecho tener que cambiar la operación también?
De momento lo hacemos desde aquí. ¿De qué distribuís ahí?
Sí. Entonces, claro, también es un impedimento. De hecho, desde el principio de todo, también
como por, no sé cómo decirle, por afinidad, dirías, lo lógico sería distribuir en Sudamérica
porque tú tienes todos los productos en Castellano, habría algunas cosas que son muy locales
que no puedes, pero mucho producto está en frases que podrían funcionar, pero que
la parte operativa siempre ha sido complicada, porque al final está muy lejos y entonces
en ese sentido estamos empezando ahora con ellos y obviamente sí coge volúmenes y
que entonces ya pensaríamos en almacenar allá desde ahí distribuir, pero de momento estamos
en… ¿Y la evolución en cuanto a resultado
de la compañía? O sea, ha tenido beneficios del primer día, ¿no? Sí. ¿Siempre? Sí.
Esto también es algo distinto en el mundo de Startup, ¿no? Sí. Es que yo, de hecho,
nunca he dicho que fuéramos una Startup en el sentido tradicional de una Startup.
No lo quería preguntar. A una vez que nos han preguntado, ¿seguís
una Startup tal? Y digo, yo no sé la parte académica de exactamente definición de que
sería una Startup o no, pero yo creo que en este sentido somos una empresa más tradicional
al uso, en el sentido que… Es una empresa familiar.
Bueno, sí, pero me refiero que a nivel muchas veces quizás lo que distingue a lo mejor como
definición hablo, propia de lo que es una Startup o no, es la parte de que a lo mejor
empiezas con el capital y después el Reykjaví en lo que sea, o sea, el modelo más tradicional
de una Startup. En nuestro caso siempre ha sido muy… Cuento de la vieja… O sea,
vendo dos tazas, fabrico cuatro, vendo cuatro, fabrico ocho. O sea, en ese sentido siempre
ha sido autofinanciada desde el principio con el propio beneficio que íbamos sacando
de la empresa. ¿Nunca habéis levantado ni un euro, ni
friends and family? No.
No, porque… No, porque…
No, porque… No, porque sabes que pasa que también piensa que empezamos como estudio
diseñográfico, entonces la inversión inicial es una cámara de fotos y un ordenador, que
como diseñadores y trabajando en publicidad ya lo tenías, o sea, un portátil y una cámara
de fotos y entonces al final era arrancar y ir vendiendo… Los costes al principio
eran muy pocos, porque tal cual fabricábamos y íbamos vendiendo.
Pero ha sido recientemente que habéis añadido, les he incluido un fondo.
Exacto, sí.
¿Cómo ha ido eso?
En 2017, al final de 2017.
¿Por qué lo hiciste?
Pues mira, porque también a nivel proyecto, lo que hablábamos hace un rato de la complejidad
que vas adquiriendo, hay un punto en que te ves que por un lado dices, vamos a ir acompañados
y por otro lado las apuestas son tan grandes en cuanto a internacionalizar la marca que
dices, igual es mejor que busquemos alguien que nos acompañe, no sé cómo decirlo, que
nos ayude por un lado.
Comparte el riesgo también en el proyecto.
No solo es que nos ayude, porque también podrías decir, te buscas a un mentor, y compartir
el riesgo también, porque hay un punto en que cada apuesta cada vez es más grande.
Entonces, montar una equipo internacional, pues al final miras en equipos, en sueldos,
en inversión y tal.
Entonces hay un punto en que empiezas a dar vertigo y dices, vamos a ser más en la mesa
de juego y por otro lado también buscar esta parte en poco de expertise y de conocimiento
de un fondo que ha trabajado con otras empresas internacionalizando y que podían portar gente
en el consejo, que controlara y tal, y este es el...
Qué fondo, eh.
Realza capital, sí.
Vamos, de Madrid.
Y luego, por ejemplo, pues...
¿Cuánto invirtieron en la compañía?
Es que...
No se disculpa.
No, no es problema.
Ah, vale, vale.
Yo te pregunto, tú responde lo que estoy a la cara.
Y luego, por ejemplo...
¿Has ayudado?
Sí, sí, sí, claro.
Y ahora, por ejemplo, pues también en el consejo tenemos a, por ejemplo, a PP Volace, que ha
sido director de Tows hasta el año pasado, bueno, hasta hace muy poco, durante un montón
de años, y entonces, claro, al final trabajas con mucha gente que el momento de estas estrategias
donde piensas, bueno, pues atacamos este país o el otro, estás, digamos, en la mesa con
gente que aporta mucho en cuanto a que nosotros pues hemos ido creciendo solos, pero bueno,
hay un punto de decir, oye, vamos a compartir riesgos en este sentido, y por otro lado,
pues vamos a hacer que un reto como internacionalizar la compañía lo hagamos un poco más acompañados.
Bueno, en el fondo, ¿se habéis tenido también que reestructurar internamente o no?
Sí, hay una parte que te obliga a...
A repensar.
Sí, te obligan a repensar muchas cosas y luego te obliga a ser muy estricto en cuanto a números
y a organización y a gastos, digamos, que en ese sentido te hacen como ser más disciplinado,
no sé cómo lo se sientiendo un poco, pero ser más disciplinado, sí, pero no reportar
tanto de decir, oye, a ver cómo vamos en esto tal, no, sino en cuanto a realmente replantearte
tú mismo muchas cosas que a lo mejor me invento, pero, por ejemplo, herramientas de marketing
que tienes puestas en la web, muchas veces tienes pues que sí, esta cosa es la otra.
Oye, vamos a mirar realmente bien al detalle, vamos a medir esto, estás reportando, no estás
reportando.
Ese tipo de cosas, ¿no?
El apretar un poco como si dijéramos tú eres casi mirar, te obliga mucho a ser muy disciplinado
y yo creo que es muy positivo, sobre todo en una etapa donde quieres crecer y quieres
profesionalizarte.
Al final también un poco lo que buscamos, piensa que también es lo que os explicábamos,
dos mínimos de mundo diseño gráfico, habíamos trabajado en publicidad, entonces quizás
alguien que a lo mejor pudiera venir de más perfil empresa, o no sé, que hayas estado
en tu track record, no sé, de estar en muchas empresas asentadas, nosotros en este sentido
pues a nivel, no sé, como espíritu somos más perfil emprendedores que esto, ¿no?
Entonces cuando tenéis un reto tan bestia como internacionalizar una compañía tan grande
en ese sentido.
¿Te gustó mucho ahora y si internas en una compañía?
Sí.
Entonces por eso queríamos profesionalizarnos en ese sentido.
Por un lado ir más acompañados y luego pues a nivel estrategia, a nivel consejo y a nivel
tard tener más solidez en este sentido.
¿Estáis pensando en entrar en países como Estados Unidos o Inglaterra?
Sí, en la terra de hecho tenemos en breve idea de entrar, en el próximo mes o así estamos
y haciendo contactos para empezar allá y Estados Unidos quizás sea una siguiente etapa, pero
Estados Unidos también siempre da respeto porque es un mercado muy, muy grande y creemos
que puede funcionar.
¿Camin of line?
Sí, sí, sí, no es el punto de entrada, cada vez que entramos en un país nuevo lo hacemos
de las dos vías.
O sea, por un lado abrimos la parte de redes sociales, comunicación, contacto con bloggers,
crear comunidad y abrir la tienda online y por otro lado ir contactando con cadenas,
entonces así haces el...
Pero no contintas por favor.
No, no, no.
No.
Eso siempre está en la mesa también, pero de momento...
¿Fragicia?
También está en la mesa.
Es una opción, sí.
Son vías, de momento no hemos llegado a este punto, pero sí que son vías que están
en la mesa.
Y lo que te decía es que por un lado entramos en B2B y por otro en B2B, porque así entendemos
que es la manera de cruzar las dos cosas, porque, por ejemplo, cuando estamos en México,
ahora que hemos empezado pues en Palacio del Hierro, creo que empezamos en Libre, Puli
y demás, por otro lado, si ya tienes una comunidad y tienes una demanda de público,
es lo que hace esta mezcla, como lo que comentábamos en España, que cuando ya abres en una tienda
ya tienes el público.
¿Y vosotros crees que es una comunidad en Francia, por ejemplo?
Sí, sí.
¿Y es grande?
Es grande, ahora no sé cuánto tiene, también tiene bastantes seguidores, no es España,
pero tiene bastantes...
Es bastante reconocido, sí.
En España tenéis 1,3 millones en Facebook.
En Facebook lo miraba...
En Instagram 1,8.
No está mal, ¿eh?
No está mal.
Sí, sí.
Oye, vuestro objetivo final, vuestra visión es vender la compañía a una marca o abrir
todo el mundo, llegar hasta el infinito.
No lo sé, no lo sé.
La verdad que te digo que no lo sé.
De momento no es vender así de golpe, porque si no voy a lo podríamos haber hecho, porque
no sé, siempre ha sido y creo que más.
¿Me habéis podido hacer alguna vez?
O sea, no he ofrecido comprar la compañía.
Sí, sí.
Pero yo creo que en esto, cuando buscamos unos socios, es lo que te decía, no fue un
tomar las llaves a Dios, porque al final es un proyecto que es nuestro, pero sí que quizás
más este intermedio de decir, voy más acompañado, pero vamos a hacer esto más grande, ¿no?
Sí, eso es también una parte de venta, vosotros.
O sea, fue un intermedio entre venta y ir a crecer la compañía y escalar profesionalizar.
Exacto.
Muy bien. Oye, cuéntanos un poco para acabar tu historia personal.
Porque es muy curioso en este caso, ¿no?
O sea, ¿tú vienes de dónde exactamente?
¿Cómo conoces Angie?
Yo estudié diseño gráfico muy brevemente, estudié diseño gráfico.
Bueno, empecé publicidad, luego lo dejé y me pasé a diseño, que era la parte más
de la publicidad que me gustaba, supongo.
Y entonces empecé a trabajar en un estudio de diseño gráfico que estaba trabajando
Angie, entonces la conocí ahí.
Y entonces trabajamos un año y pico juntos y ya empezamos a salir.
Y luego ya cada uno, pues digamos, que cogió su vía.
Si me lo quiseis, trabajando ya.
Sí, yo me fui más hacia vía publicidad y diseño gráfico.
Y ya también estábamos, bueno, un tema público, pero otro perfil de agencia.
Entonces estuve en Basat y luego en Abbas.
Y ahí estuve en una agencia de... hacía un policial no convencional.
Y entonces en esta agencia es donde ella empezó con la parte de las bodas,
cuando los casábamos y tal, empezó a montar un poco la página web y lo de las invitaciones.
Y entonces empezamos a tener muchos clientes y lo hacíamos fuera de horas de trabajo.
Yo creo que acababas de agencia y llegabas a las 9 de la noche y vamos a poder hacer esto.
Y hubo un momento que teníamos bastante volumen y entonces decidimos dar el salto.
También es verdad que era un momento que dices, no teníamos como ahora hijos y todo.
Y realmente este tipo de cambios son más fáciles planteárselos.
¿Te trabajáis en casa?
Sí.
Por las tardes, de noche.
Exacto.
Y ya te digo, yo siempre había tenido la idea de montar algo.
De hecho, antes de Mr. Wonderful, pues con unos amigos había montado una aplicación móvil
que fue un desastre, pero bueno, aquello que vas probando tu espinita.
¿Qué hacía la aplicación?
Era como de, digamos, de ocio nocturno.
Era como que los bares y las salas de conciertos o algo te hacían push notifications con los eventos que había.
Pero...
Sí, de ese estilo.
Luego también monté una página que era de imágenes corporativas en plan low cost,
súper rápidas, que en 24 horas tenías propuestas y tal, que alguna cosa cayó.
Pero bueno, por lo menos sirvió para, la hice con un cargo colectivo, ver cómo funcionaron los Facebook ads.
Al final son cosas que son pequeñas trazos de cosas, pero que te permiten aprender.
Oye, pues la siguiente vez que montamos cuando ya había abierto el blog, por ejemplo,
pues dijimos, vamos a montar la web.
Pues yo que sé, ya habíamos trabajado, ya sabía cómo iba el cargo colectivo este,
sabía un poco cómo eran los Facebook ads.
Es decir, digamos que son pequeñas cosas que te permiten tener herramientas luego para lanzarte.
Pero sí que la parte está inquieta, tampoco ya la teníamos de montar algo.
Y conciliar la vida personal y profesional en vuestro caso, ¿cómo se hace?
Porque empezasteis en casa trabajando y seguisteis trabajando en casa y en el trabajo después.
Sí, yo siempre pienso que también como ya nos conocimos en un entorno de trabajo,
el papel de Angie Javi trabajando y el papel de Angie Javi en casa ya estaba bastante diferenciado.
También es verdad que siempre está mezclado.
Hay gente que te dice, no, no, en casa somos otros.
O sea, feral, obviamente hablas de la empresa, está claro.
Pero creo que ya, como siempre hemos estado en este mix entre trabajo y casa,
pues lo que sí que no intentamos es no llevarnos ni cosas.
Si hay malos rohes o historias de trabajo, pues dices,
corramos un tupido velo y estás con los niños y cambias de tema.
Pero en este sentido, yo creo que siempre hemos tenido mucha esta complementaridad
y también cada uno ha tenido, o sea, aunque llevemos la parte creativa,
cada uno tiene bastante definida su parte, cosa que ayuda a que no te pises mucho.
Es decir, cuando mucho hayis que tuvimos por algún color de un producto,
pero ella, por ejemplo, la parte de redes sociales, la parte de comunicación,
siempre ha estado más y yo he estado más en la parte de diseño.
Entonces, en este sentido...
Os respetáis mucho.
Sí, hay bastante de frontera entre tú y vos este área y vos este área.
El conjunto es un poco el resultado, pero vamos.
¿Y lo habéis tenido tres hijos?
Sí. En medio de todo este fregado.
Sí, sí, porque tienen cinco años, tres y uno.
O sea, que ha sido justo en medio de estos años.
Pero bueno, mira, oye, parte de la vida también.
Sí, lo más wonderful.
Sí, sí.
Oye, Javi, es súper interesante.
Muchas gracias por explicarnos...
A vosotros.
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