Bienvenidos a Startup Insights Stories de iDNiG, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología. Podéis verlo en iDNiG.net, dar a podcast y escucharlo a través de Spotify,
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Bienvenidos una semana más al podcast de iDNiG y yo soy Gerard Matzarrero hacia iDNiG.
Esta semana estoy con Gerard y Romero, de Factorial. ¿Qué tal? Y con Pablo Villalba, CEO de Teambox,
de 8feet. Bueno, Teambox Redbooth, 8feet. Y actualmente en otro proyecto que ahora me
os contarás. ¿Qué tal Pablo? Bueno, pues muy bien. Encantado de veros, hacía ya mucho tiempo.
Sí, la verdad es que ha pasado tiempo. Pablo fue una inspiración para el nacimiento de iDNiG,
podríamos decir, ¿no? Porque, de hecho, cuando estábamos en la universidad, pues hablando de empezar
una empresa en el momento de software en iDNiG con Jordi y con otra gente con Rujet, etcétera,
utilizamos una herramienta que había de open source de proyectos, de gestión de proyectos,
que estaba ahí colgada en GitHub. Jordi la parcheó porque había algunos packs o algunos fallos,
no sé exactamente qué es lo que hiciste. Nada, es perfecto. Y inmediatamente recibió un contacto
de Pablo, ¿no? Que le empecé a explicar cómo quería cambiar el mundo a partir de la gestión de
tareas y que esto es algo que Pablo hace especialmente bien. Lo que también hizo especialmente bien,
Pablo, es que Teambox era open source, ¿no? Me acuerdo que busqué en GitHub Basecamp Alternative,
o sea, no quería pagar por Basecamp y quería algo parecido. Y Pablo había puesto en la descripción
de Teambox en GitHub Basecamp Alternative, Open Source, y funcionó. Como era Open Source,
lo empecé a usar y como era desarrollador, pues empecé a hacer las cosas que yo necesitaba
para hacerlo. Y cuando mandé la pull request, como típico gesto de cordialidad Open Source,
Pablo y Mislav, que es quien había en aquella época en Teambox, básicamente,
recibieron el pull request y la conclusión es decir, hostias, te tío, es de Barcelona y está trabajando
garantiz, vas a acabarte y me empezó a escribir. Entonces quedamos y yo llegué a la oficina de
Teambox en aquella época y Pablo me había convocado un día que él estaba en San Francisco, o sea,
que no llegaba tiempo para la reunión y me abré la puerta a un croata que resulta que era Mislav,
un deber súper famoso de Ruby. Que era una referencia tuya absoluta. Y yo conocía y seguía
de hacía tiempo y me miraba. Me acuerdo que era como una especie fanboy. Yo también era muy fan.
Éramos todos fans. Estaba siendo muy fan de Mislav. Está como este tío que hace correndo conmigo.
Bueno, total, long story short, pues a final nos liamos. Acabamos, me unía el proyecto de Pablo y
seguimos unos cuantos años haciendo historias. Pero la primera impresión que tuve fue estupenda.
Es que estaba en otro continente cuando me había convocado para quedar.
Sí, luego ya me instalé en una aplicación de calendario.
Digo que era una inspiración. Fue una inspiración en aquel momento para Innik,
porque, bueno, en aquel momento Jordi decidió involucrarse en Teambox de aquel momento.
Pero yo y Rujé, que era mi co-founder en Innik en aquel momento,
pues seguimos muy de cerca de la evolución de Teambox. Y fue un poco una inspiración para
luego arrancar nuestras compañías. Teambox y tú mismo, Pablo, que tenía esta energía,
hablabas con inversores, yo flipaba, por explicar a esto concepto a mucha gente.
Y la gente pues se sumaba, invertía en ti y venía a trabajar para ti y digo que esto es,
esto mola, ¿no? Y era una época en la que nosotros éramos ingenieros informáticos,
o sea proyectos de ingenieros informáticos, que yo creo, no hablo por los dos,
pero más o menos creo que iba así. No teníamos ni idea de lo que era una empresa, no sabíamos
lo que era una startup, no teníamos ni idea de que podías hacer algo con una ambición global,
conceptos como irse a Silicon Valley y a montar tu empresa. Eran cosas que ni se nos había ocurrido,
de repente ese loco de... De el Bacete. De un conejito al lado de Bacete en Barcelona,
contándonos unas movidas con una convicción que se acometería bastante.
Compartimos la oficina, o más bien nos ocupamos tu oficina en aquel momento.
Nos hacíamos compañía. Compartimos muchas cosas, ¿no? Pero cuéntanos un poco,
¿cuándo decidiste montar una compañía y cuál fue la evolución que tuviste hasta montar Teambox?
Pues es buena pregunta, ¿no? Porque tampoco nunca pensé en mí como empresario, simplemente yo
pues tenía ganas de hacer cosas. Un día mi padre cuando era pequeño me dijo,
si te gustan los juegos, aprende a programar y puedes hacer tus propios juegos. Dije,
esto suena bastante bien. Así que, bueno, pues aprendí a programar, pero fueron muchos años hasta que
un poco yo tenía estas ideas, ¿no? De, bueno, quiero hacer algo, pero no fui hasta que
vine a Barcelona, que encontré a otra gente que había hecho cosas y que un poco, pues,
a lo mejor en el momento que vosotros me encontrasteis a mí, yo encontré a otra gente.
Como Jesús Monleón o Albert Felib, que fue de las personas que más me han ayudado en toda
mi carrera, la verdad. Y nada, yo venía con… ¿Nosotros han estado aquí en el podcast?
Ah, ¿sí? Me alegro. Y a ver, Felib está a diez metros de nosotros porque están a pata
de arriba. ¿Está aquí? No sé, bien. Ha estado un buen tiempo. Esto lo editamos.
Pues sí, con los dos pasé un montón de tiempo. De hecho, Jesús Monleón me dejó una mesa en su
oficina y mi madre se cachandeaba de mí, decía, ¿qué tiene esta oficina? ¿Qué es una mesa?
Yo sí. Y nada, pues, al venir y conocer a esta gente, tenían un curso montado que, bueno,
en el programa de Sid Rocket, te hacían estos programas y, no sé cuántos pasábamos al día,
unas seis horas al día, y te metían, pues, ventas, pues, empresa, tal. Entonces, yo venía
con un background de ingeniería de pensar en más en código. Me di cuenta que hacer una
empresa era un poco también, pues, un poco ingeniería de quién hace falta, qué procesos
hacen falta, cómo consigues el dinero. Y, bueno, he ido aprendiendo accidentalmente
cada cosa, cómo levantar dinero, cómo preparar el pitch, cómo construir equipos. Y, hombre,
nos hemos dado muchos palos, como Jordi se acuerdará de muchos, pero bueno, también lo más
pasamos bien. ¿Cómo ya está Teambox? ¿Por qué Teambox?
En general, ha solucionado problemas que tenía, ¿no? Sí, en aquella época...
No, es así. Y ahora cuento. Ahora cuentamos los tres.
Sí, en aquel momento había hecho un proyecto pequeño, veía que era complicado para mí
saber qué estaba haciendo cada uno y cuando entregábamos, entonces me puse a mirar herramientas,
tipo Basecamp, y me di cuenta de que me gustaban, pero había cosas que no me acaban de gustar,
entonces me puse a mirar open source, dije, vale, puedo bajarme a la propia, cambiarlo,
y tampoco me gusta mucho, así que dije en algún momento, oye, ¿por qué no planteaste
como un proyecto? Y la típica idea que alguien tiene y no sabes cómo lo vas a hacer, la
presenté a un concurso, me dijeron que no, la volví a presentar al mismo concurso al
año que ven y me dijeron, venga, por pesado, te aceptamos el desirroquet.
Este vamos a aceptarlo por pesado. Fui y el proyecto la verdad es que no ganamos, ganaron
otros, el premio era una inversión que hacían, pero bueno, yo no me desanime, seguía ahí
a saco. Y aún así, Simbox siempre sale en los dex que he visto yo de desirroquet, como
caso es de éxito. Bueno, porque nos ayudaron, no fue el proyecto que seleccionaron los inversores,
pero así es roqueta, ayudó bastante. Con la mesa. Con la mesa y también ayudándome a,
bueno, cómo levanto una ronda, porque yo no sabía ni cómo se ampliaba, y me acuerdo
de Jesús, explicarme un papel, esto es una ampliación de capital. Tú tienes mil acciones,
mete cien, hay mil cien, yo. Este momento que te explican eso. Me dolié la cabeza, mirá
que son numerosas. Y tú eras ingeniero aeronático para recordar
a la gente que… Sí, pero me quedan dos isignaturas. Un día de estos, mi padre dice que ahora
que tengo tiempo, que la acabe. Por si acaso. Yo creo que luego este papel, que te explico
Jesús, me lo expliqué usted a mí. Puede ser. Sería el mismo papel. Porque yo creo mucho
en esto de paid forward, ¿no? De cualquier cosa que te han compartido, pues dásela al
siguiente. Y así, todo va creciendo. Entonces, era un software de gestión de tareas,
¿no? Teambox. Es probablemente el software más replicado. Yo creo que es un mercado
muy grande, evidentemente. Todo el mundo tiene gestión de proyectos y tareas. Pero
en el mismo tiempo, todos los ingenieros en algún momento se plantean hacer eso. Es
un mercado difícil. Ah, sí, había mucha competencia. Así,
lo que me pasó en este proyecto es que, por no tener experiencia, pues tampoco me di cuenta
del tipo de gente que había en el mercado. Yo miraba y pensaba a nivel de producto y
decía, bueno, los productos no están demasiado bien.
Pero no me di cuenta de que, por ejemplo, empresas como Asana, que empezaron mucho
más tarde, empezaban con una cantidad de dinero que nosotros no veríamos en la vida
de la empresa. Entonces, bueno, pues teníamos los challenges de no tener experiencia, de
estar en España y no en un mercado nativo, de no tener periodistas hablando de nosotros,
no tener 50 millones detrás. O no ser el cofundador de Facebook.
No ser el cofundador de Facebook. Graba error mío. Y bueno, pues estuvimos un poco en este
pivot entre ir a pequeña empresa, ir a empresa más grande y, al final, el error fue quedarnos
un poco en la mitad. Es un clásico. Es un clásico. Ya no lo vuelvo a hacer. Así que,
chicos. ¿Cuáles fueron las fases un poco de timbo? ¿Leantaste dinero? ¿Cuánto? ¿Cuánto?
Las fases, más o menos, fue hacer un prototipo, no saber muy bien cómo hacerlo y intentar
buscar a gente. Aprender a programar es el lenguaje, porque los costes eran bastante
altos. Y luego empezará a montar un equipo ya más, de verdad, pues, con Jordi, con
Mislav, con Charles, que lo vi el otro día, tener un equipo de ingeniería. Y a partir
de ahí, en cierto punto, decir, bueno, no podemos estar desarrollando así más, porque
esto eran otros tiempos. Aún podías vender sign-ups a un inversor.
Nadie tenía ni idea de negocio. Nadie tenía ni idea.
Nadie había vendido cuatro cosas, pero subtecnico.
Las cosas se han evolucionado mucho. En aquella época te enseñaba una gráfica de sign-ups
cumulativos, que siempre iba para arriba. Y decías, pues, esto va pa'lante.
Empezamos en el 2009 oficialmente, y luego en el 2010-2011 empezamos a levantar. Y, bueno,
lo que nos dimos cuenta al tener financiaciones es que había expectativas, ¿no? Y eso tenía
que ser un negocio en algún punto. Así que implementamos un modelo de pago. Aquella
noche yo estuve muy nervioso, pero por fin pago a alguien, que me acuerdo. Y, bueno,
lo dijimos, pues no podemos seguir con esto igual, si pago a alguno más. Así que ya
empezamos a hacerlo. Y a partir de ahí, en Teambox, tuvimos este momento de, ¿cómo
hacemos para que esto sea sostenible, para tener mucha más gente? No teníamos el nivel
de pensamiento que tenemos ahora sobre recurrencia, unidad económica, adquisición y demás,
sino que pensábamos cómo nos va a encontrar la gente realmente sin números. Y desde España
dimos un poco el salto a Estados Unidos. La financiación que levantamos, levantamos
sobre todo fondos españoles. Y de cierto punto dijimos, vale, vamos a ir a Estados Unidos.
Yo ahí no tenía muchos años. ¿Qué fondos? Bueno, aquí más que fondos, ¿no? Al principio
era Business Angels, como Jordi Priu, Albert Feliu, Familias Fices Gordos, como Daniela
también. No sé si puedes funcionar o no, y luego fondos de Entrecanales. Y después
Entrecanales entró más tarde. Así fue el volver de Estados Unidos, creo, ¿no? Entrecanales
fue antes, porque fue la ronda puente, creo. Pero tendría que mirarlo en Excel. Hace
bastantes ganas ya de esto. Yo me acuerdo que hubo mucha gente que nos puso mucha confianza
y... Tiene la época que el SAS, Barcelona... Estamos aprendiendo todos juntos, ¿no? No
había referencias, no sabíamos cómo estuviera a funcionar y tampoco teníamos un sentido
de cuánto importaba a retención versus lo otro, porque no estaban todos los analistas
que tenemos hoy y que te lo modelan en plan ingeniería estos modelos. Y bueno, fue un
tiempo de aprender.
Bueno, esa inscripción a vida siempre, también. A veces parece que es muy desmontado. Sí,
pero en el modelo de telecomunicaciones, pero no entendíamos que había que aplicar
ese conocimiento, quizá, a un software online. O sea, la gente hacía páginas web y la gente
llegaba y pagaba. O sea, el nivel de sofisticación era bajo.
Salesforce será la referencia en SAS, que bueno, ahora, si lo piensas, ahora Microsoft
tiene la mayoría de su revenida en suscripción. Igual me equivoco, ya me corregirá alguien.
Pero incluso empresas tal, les tardarán tiempo en pasar a suscripción y para nosotros
será algo nuevo. Así que nada, pues dijimos, vale, si hay que crecer hay que ir a Estados
Unidos, abrir mercado, tener rondas más grandes. Y tuvimos este problema de cómo podemos
una SL de España pasar a Estados Unidos. Al pensarlo es fácil, pero al mirar todos
los requisitos se complica mucho, ¿no? Porque tenías, vale, ¿cómo hacemos que los inversores
puedan ser inversores allí? ¿Cómo hacemos que el gobierno, empresas más como Enisa
o como CDT podamos mantenerlos allí, cada uno con sus complicaciones? Y luego a nivel
de impuestos. Así que, bueno, pues, muchos errores y mucho tiempo.
Yo creo que antes de llegar al papeleo, la confianza que tenían los visis americanos
de un equipo español con una SL española. O sea, el primer aterrizaje en Estados Unidos
es como muy bien lo que hacéis, pero ¿a dónde estáis? En España.
Sí. ¿Y vas a venir? No, pues no invierto. Pues sí, vamos a venir. No sé, con esta respuesta
correcta. Sí, era eso.
Cuando vimos que era que sí, pues vale, pues nos vamos a venir.
Era como una aventura gráfica, te ibas haciendo click hasta que llegabas a lo que era y luego
construías el plan en base a eso. Sí, no, al ir a Estados Unidos lo que vimos es eso,
pues que un equipo solo local no iba a funcionar. Así que decidimos empezar a montar equipo
en Estados Unidos, empezando por leadership, o sea, por un CEO americano que tuviera experiencia
en SAS y, bueno, pues completando roles de marketing, de ventas y demás.
Este fue uno de los grandes cambios en Teambox, ¿no? Cuando pasó a venir un CEO con experiencia
de negocio y de la vida más generada, también mucho mayor que el equipo que está en Estados
Unidos. Sí, alguien que ya había trabajado mucho
más años en empresas más grandes, porque nosotros, lo más grande que habíamos visto
era nuestra empresa. Así que, bueno, les digo.
Evidentemente, tú hubías ido a Estados Unidos, habías contratado vendedores, ¿no?
Habíamos si teníamos un vendedor, un tío de marketing que era una risa, sé que él.
Y, hombre, algo de revenido venía, pero nos faltaba montarlo y que realmente fuera una
segunda oficina, que al final sería la primera. ¿Cuánto día habría levantado hasta el momento?
Antes de ir a Estados Unidos, no sé, 4 millones. No, no, no, y ve, decir, entre 1 y 2 millones,
antes de ir la primera vez. Pero cuando...
Total de rondas españolas fueron, yo creo, 3 o 4 millones.
Contando entre canales y fosatis, sí. Sí, yo creo que sí.
Unos 3 o 4 millones en España. En España, bueno, ahora no sé, porque llevo unos años
fuera, pero en la época era bastante grande que alguien levantara entre 3 y 5. Por ejemplo,
Nauta hizo inversiones como la de Avicuo, no me acuerdo cuánto eran, 3 o 4, y aquí yo
era grande. Ahora, bueno, ya los Wallapops no se han distorsionado todo, pero...
Entonces, hiciste el flip, ¿no? Que es básicamente reconstituir la sociedad americana y cambiar
la sociedad madre a la americana, ¿no? Sí, la idea es...
¿La idea es supursal, española, madre americana?
La idea es un poco un inversor que entre americano o global suele preferir trabajar con una empresa
americana. A ver si...
En la que ya es época, ahora igual ha cambiado. Igual ha cambiado y muchas veces puedes trabajar
con un abogado local bueno, pero a menos que la empresa... O sea, un inversor de fuera
siempre le supone un trabajo adicional, ¿no? Así que nosotros pensamos, bueno, vamos a
hacerlo lo más fácil posible, lo más familiar posible, y decidimos hacerla americana. Entonces,
no se puede cerrar una empresa sin más y abrir otra, porque esa empresa tiene clientes,
tiene equipo, tiene deudas, entonces decidimos, vale, vamos a hacer una operación donde la
americana pase en la matriz y la española sea un centro de desarrollo y un poco lo trabajamos
así, donde el equipo de desarrollo de España se quedó y fuimos distribuyendo responsabilidad
de ventas y marketing en Estados Unidos y dirección y desarrollo aquí. Es un modelo
que, por ejemplo, tiene Waze en Israel también. Waze, que fue un exit muy bueno para Google,
creo que un billón o algo así, era una empresa que estaba en Israel, empezó a montar equipo
en Estados Unidos, que de hecho, una de las chicas que estaba allí de las casi fundadoras
invirtió en nosotros y por eso me sale historia. Y bueno, en el momento de la venta a Google,
el equipo sigue en Israel, la gente lo sigue sintiendo como una empresa local, pero a
nivel operativo es una empresa americana. ¿Cuánto tiempo postó hacer este cambio burocrático?
No sé si habrán acabado. Ahora lo acabo seguro. Yo creo que desde que se decidió
hacer hasta que se acabó, es un año, porque entre medias lo doloroso de hacer una ronda
que es dolorosísimo incluía un pequeño paréntesis que era, hemos decidido invertir
en tiempos en aquella época, cuando tengas la sociedad americana os damos el dinero.
Te veo de aquí ocho meses, y luego con adelantos, o sea, fue esperténtico. Pensamos que tres
meses de ronda es un sufrimiento. ¿Poste de abogado es importante? Sí, unos 300.000
euros. ¿Lo volverías a hacer? Lo vuelto a hacer, pero sí, se puede hacer mejor. Lo
único que... El problema es estas cosas, hay que planificarla, ¿no? No, soy, siempre
estarás hoy en una empresa. Hoy, si tuviera dinero desde el principio y tuviera claro
que fuera global, la empezaría en Estados Unidos y abriría una filial en Europa, de
forma que tú eras tuviera limpia. ¿Qué significa dinero? 10.000 euros, un millón?
Pues de medio millón para arriba. ¿Y si solo tuvieras 5 o 10.000 euros para empezar
una empresa? La haría algo local, porque en Europa también tenemos muchas cosas que
en Estados Unidos no tenemos, que es que si levantas algo de financiación aquí, el
gobierno te da bastantes facilidades de matching, de financiación. Entonces hoy por hoy, quien
levanta 500.000 de inversores privados, lo puedes tirar hasta un millón o un millón
y medio. Y un proyecto bueno, incluso más. Así que, de hecho, yo tengo un proyectillo
nuevo que estoy montando y estoy explorando esto, ¿no?, montarlo aquí, llevarlo hasta
cierto punto y entonces montar a la americana. Cuando sabes que vas a acabar ahí, pues ya
planteas las cosas un poco distintos. Pero según qué proyecto, a veces lo haría en
Estados Unidos directamente, a veces aquí, depende un poco.
¿No hay que seguir llegando a Estados Unidos? Yo personalmente, como Pablo, no montaría
un proyecto que fuera solo España o solo Europa. A mí me gustan proyectos que tengas
un inventario muy grande, ¿no?, me gustan cosas que son problemas que tiene la mayoría
de la humanidad y es un poco lo que intentaba hacer después y que tengas un mercado muy
amplio. Hay otro tipo de empresas que seguramente son mucho mejores negocios, porque no es
un todo nada, donde buscas una necesidad, a lo mejor solo hay mil empresas potenciales,
pero si construís lo que quieren y esas mil empresas te lo consumen, tengo un amigo,
por ejemplo, que está haciendo un software super específico para traders de Wall Street.
Esos solo lo van a comprar mil traders, como mucho. Pero es que claro, si tienes ese mercado
y van renovando cada año, ¿quién lo va a copiar? No tiene sentido. Así que es un
poco una opinión, ¿no? Yo prefiero hacer negocios de todo nada, a veces se quedan nada,
otras veces se lo ven.
En España y sobre todo el año 2010 era un personaje único, en ese sentido, ¿no?, o
raro. La mayoría de gente no piensa así, no pensaba.
En que Pablo es un personaje público o raro. Cuando no sabes lo difícil que es, pues
es más fácil. Lo que pasa es que entre que vas cogiendo más miedo, porque sabes lo difícil
que es, también vas aprendiendo más, así que en constante la motivación la tengo igual.
Y estoy de acuerdo en el planteamiento de...
Al principio no tiene idea. Un trate de fichaz de ONCEO, que es un cambio muy importante
para una organización. ¿Cómo fue este proceso?
Este proceso fue que yo hablé con inversores, con nuestros inversores y con potenciales,
y veía por una parte que, bueno, yo tenía 25 o 26 años, y no soy Mark. No soy Zuckerberg.
Entonces, bueno, yo creo que Zuckerberg lo levantó por las métricas, que si hubiera
sido así, por otra cosa, también se lo habrían pedido, que tenían muy buenas métricas.
Bueno, pues nada, me veían ahí... A mí me veían el tipo de empresa y dice, ¿pero
cómo vas a llevar tú una empresa de esto? Y yo decía, pues, la verdad es que no lo sé.
Y al pensarlo racionalmente, también pensaba, bueno, me vendría bien que viniera alguien
y me ayudara a montar las cosas que no sé, entonces no dividir más.
¿Se te lo decían los inversores? Me lo decían, pero yo también lo veía
lógico, no lo veía en plan, me están engañando. Y un poco en algún punto también tuve este
clic mental de decir, a ver, yo soy dos o tres cosas aquí, ¿no? Soy accionista, pero también
soy ejecutivo, pero también soy empleado. Entonces, al pensar un poco en, bueno, como
accionista, me vendría muy bien que hubiera alguien mucho mejor, como ejecutivo, pues
pienso en cuánto puedo aportar más que recibir, y como empleado, pues bueno, hay un sueldo,
pero ganábamos... ¿Cómo te he empleado? Pues es lo mismo, ¿eh?
Bueno, sí, pero también lo pensaba desde la parte de sueldo y digo, bueno, esa parte
no me cuenta nada. ¿No te preocupa?
No, porque siempre he ganado lo mínimo. En la época ganaba 1.500, creo, y luego los
subí a 2 o 3.000. Es un poco ridículo, cuando pensas lo que...
Luego me subí el sueldo a 2 o 3.000 euros y he estado bastante contento, pero tampoco
era océano. Esa es una observación interesante.
Entonces...
Me acuerdo un verano que me fui de vacaciones y creo que es la primera vez que alguien se
había ido de vacaciones y volví y yo dije, bueno, no me he trabajado, no voy a cobrar.
Y tú, ¿cómo no vas a cobrar? Sí, no he trabajado, no me voy a cobrar, no sé, algo.
500 euros, vale. Es totalmente desperdiente que voy a cobrar 500 euros y no he trabajado.
Y luego me piensa en un contexto, bueno, sabes cómo funciona las reacciones laborales
y no tiene ningún sentido. Pero en aquella época, también es mentalidad y ya desfrilan.
La medida había sido frilan. Claro, es que es un empresario.
No cobro. El concepto de cobrar sin trabajar fue la primera vez que me he trabajado.
Ya ves, ¿eh?
Y muy habituales en España, también, pero digo. Fue Pablo, ¿eh?, que digo.
Estaría contento que el día...
Me lo debes decir.
Me lo he cortado, lo he cortado.
Lo he borrado de mi mente. Seguro que tuve remordimientos.
Sí, mi propuesta era nada. Ya, ya. Pero bueno, me alegro.
¿He echaste un CEO? Te fichamos un CEO. El proceso es bueno...
¿Como más de 500 euros? Tampoco sabes dónde encontrar un CEO,
así que yo hablé con los inversores y digo, bueno, ¿qué hago aquí?
Dijeron, tienes que fichar un recruiter. Entonces fuimos a un recruiter, hablamos con varios,
tienes el caro, el barato y el no sé qué. No sé, que lo cogimos, pero, conociéndome,
seguro que el barato. Y empezamos el proceso. Entonces el proceso es que alguien te empieza
a mandar, te hace un poco, ¿qué perfil quieres? ¿Qué va a hacer?
Y entonces empieza a buscar perfiles, empieza a hablar con gente y te lanzan candidatos.
Entonces, esto es un proceso de entre dos y seis meses y, bueno, vimos varios perfiles.
Algunos pues los entrevistamos en persona, otros los rechazamos, hablamos por teléfono
que fuera y el que acabamos contratando fue alguien que vino a vernos. Vino antes, ¿no?
Sí, sí. Me aporté la comida cuando nos dijo que era sniper y otras cosas.
Así era. El background personal. Era un israelí.
¡Que también estaba en la piscina! No siempre puedes contratar un ejecutivo
que ha estado en la guerra. Desperando desde un par de caídas con un
rifle de sniper. Mientras caía.
Me imaginaba así que lo que entendí que no era así, pero yo me la imaginé así.
Yo creo que hay eran dos pasos. Y eso es... Bueno, nosotros nos encantó, ¿no?
A los dos. Os entusiasmó eso. Bueno, al no conocer, tampoco sabías
que buscar, así que nosotros lo que nos gustó era que alguien quedaba en seguridad, que
daba un perfil de tener empresas similares y que venía con ideas de que a lo mejor
no había ofensado y que a los inversores les daba también muy buena impresión.
Entonces dijimos, vale, esto nos va a ayudar a que la empresa levante financiación sea
más valiosa y demás. Teníamos esta duda de cómo nos va a afectar
a la estrategia, cómo vamos a solucionar los desacuerdos y demás.
¿Qué pasó? ¿Cómo cambió la compañía con la entrada del CEO?
Pues el CEO tenía una visión distinta de a qué cliente teníamos que ir.
Hasta ahora lo que nos había funcionado eran los clientes más pequeños, en plan
un business pequeño. Y eso, claro, es que necesitó un tipo de producto.
Y luego había otros clientes que nos llamaban y decían, oye, yo quiero una licencia para
100 empleados o 500. Claro, el valor era mucho más grande, pero era
mucho menos. Así que pensamos, bueno, ¿cómo podemos atraer más este tipo de clientes?
Y no vente pedían más cosas, ¿no? Pedían...
Pedían cosas distintas, cosas distintas. Pues si tienes 500 empleados, a lo mejor
te preocupa más la seguridad o los reports. Mientras que a un cliente pequeño le preocupa
más, yo que sé, que sea bonito, que sea fácil, que tengas, yo que sé, cosas más personales,
¿no? Interacción con Facebook y el otro interacción con Microsoft.
Es verdad, tenemos que cambiar. Entonces, el CEO impulsó un poco el
movimiento de la empresa a un segmento más upmarket, más enterprise.
Sí, fue eso. Lo impulsó el CEO, pero te convenció a ti también, ¿no?
Bueno, yo en aquella época estoy un poco confundido, porque estamos... Vamos, vamos a hacer
los dos. ¿Por qué vamos a dejar de hacer esto y hacerlo el otro?
Que se da un peor, ¿eh? Es un peor.
Es un peor. Y luego, claro, esto tuvo también el problema, ¿no?
De que al tener un equipo de desarrollo que no podía hacer las dos cosas y decidir hacer,
vale, vamos a lo grande, también empezamos a cargarnos cosas que nos traían clientes
de los pequeños. O sea, por la época nosotros tuvimos algo
más tipo survey monkey, ¿no? Algo que podías darte de alta, exhalarlo, ponías su tarjeta,
pagabas...
Organicos, service...
Sí, la gente te invitaba a un proyecto, lo tenías...
Te despiertas y tienes 40 clientes nuevos. Y no sabes quiénes son.
Sí.
Cuántos...
Que su tipo de ventera totalmente distinta.
O sea, vamos a ver el correo cada día y en el correo ponía 400... No, no sé cuántas
había. 80 clientes, 100 clientes.
Esos usuarios de clientes ya se detenen. 7.000, 6.000 clientes de pago.
Clientes de pago.
Y usuarios.
Y usuarios.
Uf, no acuerdo.
O sea, qué fuerte.
Más de un millón seguro, pero no me acuerdo de cuántas.
Qué fuerte, eh.
Un millón en la época era bastante porque no había App Store.
No había de tan vanity que no te acuerdas.
Era vanity, pero no había App Store, entonces llegar a un millón era un hito. Ahora un millón
te lo alcanzan las apps en dos semanas. Con un poco de featuring ya estás en el millón.
Pero bueno, el cliente que teníamos también era un cliente de empresa que tiene que poner
más esfuerzo y demás. Así que, bueno, funcionaba. Funcionaba hasta cierto punto. Tenías problemas
de escalado.
Yo creo que uno de los problemas que nos dificultó crecer es que no sabíamos cómo encontrar
clientes nuevos.
Los clientes nos venían, pero no podíamos decir, vale, quiero alcanzar 50.000 clientes
el año que viene.
¿Cómo lo hago?
No sabíamos cómo conectar estos dos puntos.
Entonces pensábamos, pues, un poco en lo de siempre.
Vamos a hacer publicidad. Vamos a ponerlo en ads. Vamos a hacer PR. Vamos a, yo qué
sé, que nos pongan en TechCrunch. Y bueno, cada cosa probabas, ponías un dinero.
A ver si vienen más clientes.
Sí, a lo mejor voy a ponerle estrellitas a ver si la gente se apunta. Y bueno, pues,
al 90% de las cosas no funcionaban y las otras funcionaban poco.
¿Qué es tu éxito de pasar a todas las compañías?
Bueno, al menos probabamos.
Entonces, este fue muy distinto ya, Night Fit. En Night Fit sí que estamos en control
total.
Ahora entramos en Night Fit. ¿El CEO levantó dinero?
Según a quien le preguntes.
Juanjo dice que lo levanté yo, pero sin Dan no lo habríamos levantado, porque el leader
...
Yo creo que influenció muchísimo.
Yo creo que yo no lo habría podido cerrar, pero Dan vino con una propuesta de os voy
a hablar con toda esta gente y vamos a cerrar la ronda. Y al final el contacto era alguien
que ya teníamos.
Entonces, el sourcing yo creo que lo habíamos hecho nosotros, pero no lo habríamos podido
cerrar sin que viniera alguien a decir, entró yo en esta empresa. O sea, el dealer un poco
viene alguien, entra en esta empresa, vamos a multiplicar por 10, por 20.
¿Qué deal?
O sea, no habrían invertido si...
¿Qué deal?
¿Qué deal?
¿Qué deal?
¿Qué deal?
None palms.
¿Con Abalone?
Te estas muy perdiendo, mis niños videos, con Abalone.
¿Fuera en 5?
En 5.
Y luego una parte de eso nos lo adelantaron.
Esa es la de Flip, esa es la que nos obligó a cambiar la estructura y una vez llegó el
dinero, Dan ya estaba establecido, el equipo empezó a crecer, empezamos a gastar como
locos...
Habíamos levantado unos 4 o 5 antes, después 5 y después 11.
Después, 11, de la serie BE, con al point, que fue un inversor nuevo más a Abalone que
Y luego hubo más. A mí me alucinaba antes de estar en empresas que la gente tuviera un
millón de euros para gastar. Ya que te levantas, miras el banco y hay un millón de euros,
o cinco o diez, no son tuyos, pero impresiona mucho. Y luego pasaron a ver diez.
Sí, pero eso ya no lo vi en la cuenta. Allá no tenía permiso.
¿De qué pasó? En cierto punto dijeron, bueno, pues, el
fundador ahora mismo ya no aporta lo que aportaba, no tiene los skills que hace falta.
Culturalmente es más un problema que una solución, así que, bueno, hablamos y con
muchas discusiones y con mucha fricción encontramos una solución. Así que, a partir de ese punto,
me volví a casa. Pueden hacerlo esto. Pueden invertir y pueden decirte a cada un tiempo que
el fundador no encaja con la cultura. Despedir a un CEO es relativamente fácil,
siempre que se tengan suficientes votos, porque no hay cada razones. Simplemente con decir no nos
cae bien, casi, puedes despedir a un CEO. No es como un empleado que tienes que decir no está
funcionando. Luego ya depende de los contratos que tengas.
Depende del factor. Al final, yo creo que han pasado suficientes años. O sea, hay una,
esa es tu versión muy simplificada, pero si me permites, tú metes un CEO nuevo, tú eres el CEO
fundador, es tu bebé, esa comunicación funciona muy bien o es muy muy difícil. Y fue difícil.
Al final, tú tenías tus ideas y tu capacidad de influenciar muy grande, porque eres el que
había estado en el principio, y el nuevo CEO tenía sus ideas y al final había una fricción.
Y al final la persona nueva, digamos, con el apoyo de la ronda que acaba de levantar y tal,
dice, este tío, yo no creo que en ningún caso fuera falta de skills, es decir,
como no nos entendemos, casi prefiero que no esté. Sí, yo creo que tu versión es más...
¿Quién es quien lo ha contratado? Un poco raro, ¿no? Pero cuando no hay entendimiento,
poco la opción es de un día para otro. Lo que pasa muchas veces es que la alineación,
cuando llegas a un tamaño de empresa, estar alineados cuenta mucho más que el que alguien
sea un poco mejor o un poco peor, ¿no? Y entonces, a nivel de consejo de accionistas,
tienes que estar al 100% con un CEO o no estar. No puedes estar un poco a medias,
porque entonces estás medio en la empresa, medio no. Y bueno, pues, los acuerdos que teníamos,
yo decidiría lo mismo, seguramente. Está este y está el otro. Bueno, no sé si decidiría,
porque con mi experiencia yo creo que me quedaría con el founder. Pero, como inversor,
creo que habría decidido lo mismo. O sea, si no te hubiera esta experiencia. Porque ves a dos
personas, ves que alguien está en varias empresas, ha tenido su recorrido, y luego ves a…
Bueno, lo acabas de traer, ¿no? Lo acabas de traer y lo que es de la oportunidad,
si no no lo he traído. Ahora, ¿cuántos CEO sabía de red? ¿6 o 7?
Bueno, sí, sí, sí. El otro día fui a San Francisco y conocía a uno y me dijo,
hola, soy el no sé cuánto CEO de… ¿Sí? ¿Conocía a John?
Se vuelve a llamar John, sí, sí. Fue un momento muy emotivo.
Ha habido dos John CEOs, incluso. Fue como una dinastía. Soy CEO de first.
CEO de seventh. 5 me suran a mí.
Hubo muchos. 6, látelo.
Entonces, sales, ¿te desvinculaste comprando dónde vendiste tus acciones?
Entonces, sí. Bueno, lo que pasó tampoco tiene mucho sentido compartirlo,
pero básicamente me quedé sin nada que hacer. Me volvió a Barcelona,
tampoco tenía nada que hacer aquí, así que…
Volvemos a los problemas que tú quieres solucionar y por eso montas empresas.
Sí, lo dejé con mi pareja, vendí el piso y me fui a Berlín.
¿Qué problema querés solucionar en esa época?
En esa época es que me puse bastante gordo estando esto a ver…
Creo que gané 10 kilos o más, es que es muy fácil ganar el peso ahí.
Así que me puse a mirar porque yo siempre tengo esta mentalidad ingenieros de,
bueno, tengo un problema, hay una solución. Esto es mirar los drivers y lo solucionamos.
Entonces me puse a mirar cosas de nutrición, cosas de ejercicio.
Esto es súper fácil, lo voy a poner en una app y, bueno, fui por estos pasos.
¿Teniendo lo hiciste tú? Lo hicimos muy rápidos porque…
Sí, bueno, yo perdí bastante peso, perdí 10 kilos o así, un poco más.
Y la gente me preguntó, ¿qué has hecho? ¿Qué has perdido un montón de peso?
Digo, pues nada, sigo esto y todo el mundo me ha preguntado lo mismo.
Y cuando oyes a mucha gente, pidiéndote lo mismo, dices, market need.
Y dije, bueno, voy a hacer un prototipo y voy a intentar aprender de los errores que
he tenido, de algunos solo. Y voy a…
¿Por qué no lo aprendiste? Solo aprendes unos cuantos cada vez.
Y dije, bueno, voy a validar que la gente esté dispuesta a comprarlo y demás.
Entonces, sin hacer la app siquiera, me hice un formulario de Google Docs,
donde decía cuál es tu objetivo y decía, ¿puedes perder peso, ganar peso, tal?
¿Cuál es tu edad? ¿Cuál es tu tal? Te hacía varias preguntas y la última pregunta es,
pon tu email, escoges una contraseña. Y luego Google Docs te dice que no pongas contraseñas.
Y nada, si conseguir los primeros 500 sign-ups o algo así, en un Google Docs y la app no existía.
Así que empecé a escribirle a la gente yo como si fuera un entrenador y le dije,
te voy a dar, te voy a hacer un programa de entrenamiento. Y mucha gente pues me contestaba
y le hacía seguimiento. Así que dije, bueno, aquí hay una necesidad clara. Y dije, vale,
hay que hacer una app. Así que bueno, AdFit nació un poco de mi experiencia y decir,
bueno, hay mucha gente como yo que no tiene mucho tiempo, quiere ponerse en forma y quiere
encontrar una forma. Y bueno, en la App Store, en aquella época solo había aplicaciones
de contar calorías y yo dije, bueno, vamos a hacer algo distinto, que sea más como un
trainer, que te dé vídeos, que te dé entrenamientos, te dé recetas. Y bueno, pues hicimos. Pues
el compedro, creamos una app en plan prototipo, la pusimos y la gente se la empezó a descargar.
Así que bueno, ahí habíamos validado que había una necesidad. Después el siguiente
problema es lo que decíamos. Con Teambox no teníamos esta capacidad de comprar clientes,
de decir, vale, voy a conseguir mil clientes, como lo hago. Así que con AdFit, con Francesc
y con Tomas, al principio nos pusimos muy a saco en esto, en decir, ¿cómo podemos
hacer? Pero que si tenemos mil euros, consigamos tantos clientes que al final tengamos más
de mil euros, tengamos 2 mil euros y los podemos poner otra vez en el desarrollo. O sea, hacer
una empresa que genere dinero. Así que bueno, pues empezamos a hacer publicidad, Facebook,
ya probamos todo. Si no hacía una empresa que genere dinero, parece que sea algo raro.
Si lo intentas, se puede hacer. Y nada, empezó a funcionar.
Una cosa me alucina de lo que has dicho, es el MVP, que se habla muchísimo el MVP, la
gente se gasta 10 mil euros en hacer un MVP, te hiciste un formulario. Si la gente se
baja hoy AdFit, es exactamente lo mismo. Es el formulario inicial.
Pero te pregunta las mismas preguntas que has hecho, te pone 4 fotos y te dice ¿cómo
crees que estás ahora y cómo quieres estar y qué objetivo tienes? Exactamente lo mismo.
Las fotos son casi las mismas. Es muy posible. Y son fotos de stock que te encontraste.
Las cambiamos esas fotos después de 3 o 4 años. Pero al principio eran siempre las
mismas. AdFit me lo voy a inventar, pero quizás
han gastado 5 millones de euros en desarrollo y producto, o 2 millones de euros, o 8.
Hombre, con el tiempo sí. Con el tiempo que hay, sí, con el tiempo. Pero la esencia
era un Google Forms, ¿no? Sí, era una tontería.
Claro que antes. Pero luego se complica mucho. Luego, claro, tienes que entregar la promesa
para que la gente pague y te renueve, pero… Esto es un MVP de libro. O sea, al final
decir, demuestras que hay un problema y hay una solución mejorable.
Eso lo solía enseñar a todos los empleados cuando empezaban en la empresa de bueno, esto
es lo que hemos hecho y tal, un poco por proyectar esa filosofía de tenemos que hacer cosas
que cuesten poco y que tengan un impacto alto, ¿no? O sea, no hay que buscar la solución
perfecta y, bueno, un día lo pusimos en los valores, lo puse en la pareja y yo creo que
no ha sirvido de nada más. Pero sí, la idea es vamos a intentar evitar estos desarrollos
de 2 o 3 años y movernos lo más rápido que podamos.
Esto que he dicho es un desclave, porque todo el mundo con muchos recursos sabe hacer cualquier
cosa, ¿no? Pero realmente, gente que piensen con los recursos que tenemos, cómo tener ideas
para generar impacto, esto cuesta mucho más. Y esto es todo el día discutiendo de eso,
¿no? La gente dice, no, tenemos que contratar, tenemos que comprarnos, a ver, con lo que tenemos,
piensa cómo podemos generar impacto, ¿no?
Sí, muchas cosas…
Y con Google Docs, pues de a veces puedes generar mucho impacto, ¿no?
Muchas cosas es un poco fallar hacia adelante, ¿no? Dicir, bueno, no sabemos qué hacer,
vamos a hacer una cosa grande, vamos a poner un montón de gente y lo solucionamos. Vamos
a levantar una mega ronda y lo solucionamos. Y yo creo que la razón de que AdFeed ha
crecido, pues ha llegado ahora mismo, ¿no? Pero ha llegado a ser de las 100 apps del
mundo que más facturan y ha llegado a decenas de millones de facturación anual. Y esto
lo conseguimos porque teníamos súper claro cuál era el funnel. El funnel era, voy a
hacer publicidad, la gente lo va a encontrar, se va a descargar la app, va a iniciar un
trial y va a convertir en ese trial. Entonces, en cada paso lo va subiendo y las pequeñas
mejoras al final se iban multiplicando. Esto no es un approach perfecto, tiene sus problemas,
de matemática, de optimización, pero mínimo, máximos locales y cosas así, pero en general
no funcionó bastante bien. Esto es porque tuvimos suerte, 20 y tantos millones. Es el
último número que tengo porque ya no estoy. ¿De pago? De pago más de un millón. ¿Empleados?
70 o 80? Actualmente. Ahora mismo no lo sé. Pero cuando yo me fui, éramos unos 70. ¿Se
fundó la empresa en Berlín? La empresa ha dado muchos tumbos. La empecé en España,
pero como fue justo cuando estaba viajando, la empecé en España. En España, como digo,
tenemos unas seguidas que apoyan mucho y nos ayudaron un montón al principio. Dando la
vuelta al mundo, me di cuenta. Va a ser una empresa mucho más global, hice una empresa
americana. Pero después digo, pero no quiero vivir en Estados Unidos. Hay que hacerse
visados, el talento muy caro. Así que acabé en Berlín y Berlín, para que no la conozca,
es una ciudad muy divertida. Así que dije, nos quedamos aquí. Empezamos a montar un
poquito de equipo. Hasta entonces estamos un poco nómadas, se damos entre 3 y 5 personas
viajando. Y bueno, Berlín nos encantó a todos. Así que nos quedamos ahí. Berlín, lo bueno
que tiene es muy parecido a Barcelona. Hay mucho ecosistema de startups. No es Estados
Unidos, pero hay mucho. Hay fondos que invierten. Hay gente que ya está en otras empresas más
grandes, que salen y montan nuevas. Así que me pareció bastante familiar y está cerca
de Barcelona además. Así que bueno, pues le empezamos ahí y ya nos quedamos. Este proceso
de dartumbos fue un año y a partir de ahí estuvimos en Berlín.
Llevo 5 años de Berlín. Yo sí. Yo llevo ayer, llevo 5 años. Sí.
Ayer, sí. Fue ayer el cumpleaños de Berlín, porque lo tengo en el calendario. Fue el 2014,
lo que fuera, 4 o 5. Y antes de empezar a grabar.
Tengo un problema de off by one. Decías que te veis en Berlín como mismo 5 años más.
Bueno, a mí me encanta Berlín. No sé, es una ciudad con mucha energía, que hay mucha
diversidad. Lo que me gusta es que nadie no es como San Francisco, que va a una cafetería
y todo el mundo está hablando de su ronda de financiación y su producto total. La gente
de Berlín un poco prioriza más su estilo de vida y después trabajas en un startup
un poco como forma de ese estilo de vida. Y puedes hacer lo que quieras. Hay gente muy
dedicada y gente un poco más lifestyle. Pero bueno, a mí me encanta. Lo que no me gusta
es el invierno. El invierno es duro, ¿eh?
El invierno es muy duro. Y, oye...
Yo me voy siempre. Hablando de rondas de financiación. 8fit es una compañía que empezaste tú con
tu propio dinero. Te planteaste... Yo me acuerdo hablar al principio de tu planteabas. Esta
vez no quiero bicis, no quiero inversores, no quiero tal. Pero acabaste cayendo, ¿no?
Sí, porque al principio queríamos hacer algo más pequeño. Cuando lo empezamos, dijimos
bueno, vamos a hacer una aplicación pequeña en plan de utilidad más. Y de hecho al principio
los acuerdos eran... Aún no le hicimos la licencia de vídeos, que los utilizamos. Pues
mi socio trabajamos juntos y hacíamos el código nosotros. O sea que todos los costes
eran relativamente bajos. Pero cuando nos dimos cuenta de que la adquisición funcionaba
y que podíamos a lo mejor ir a por el mercado mundial y hacer una app top, pues eso ya no
lo podía pagar yo solo. Podíamos abrir de poco a poco y hacer algo muy pequeño, pero
otra cosa. ¿Qué es la razón para la adquisición?
Queríamos un equipo de desarrollo. ¿En la cara? El coste más grande de mis empresas
siempre ha sido ingeniería, porque ingeniería es un coste que tienes ahí. ¿Nosotros hacemos
contenido, ingeniería y marketing? O sea, realmente para ingeniería podéis hacerlo
vosotros. ¿Es la parte más cara? Ah, Pedro y yo, sí. Podríamos haber hecho, pero entonces
no sé. O sea, poco a poco veía que...
La idea de la inversión fue voy a ingresar por el auto-market, voy a invertir en captación
a saco y voy a ingresar el producto, o voy a invertir en el producto.
Era todo, era...
Ya, pero principalmente, ¿cuál era el principal driver?
Porque el producto lo estáis haciendo vosotros.
Sí, pero, por ejemplo, yo en algún punto cuando empezó a ver cosas de contenido, de
marketing... Hombre, yo me metí en GitHub, pero el código en un punto ya no era mío.
O sea, ya hacía falta que Pedro tuviera equipo y entonces cuando te das cuenta, yo me di
cuenta de una cosa, ¿no? De que si estás metiendo marketing y cada dólar se te transforma
en un dólar, puedes hacer mejoras a nivel de producto y esas mejoras a lo mejor hacen
que te suba un 20%. Entonces, un dólar ya no se te convierte en un dólar más, sino
un dólar con 20, un dólar con 50. Y esas mejoras mejoran más rápido cuanto más equipo
de ingeniería tengas.
Entonces, fue una idea de, vale, vamos a subir el marketing, pero a la vez lo otro y la única
forma que veía era tener equipo.
El problema de un dólar se te convierte en un dólar, pero ¿cuándo? Porque te vas a
inviertes, esto es...
Claro, eso es otra.
¿Cuándo vuelve el dólar?
Pero...
Pero en esta diferencia es donde...
Problemas de cashflow no tuvimos. Tuvimos bastante suerte de que nuestro modelo era rentable
y muy rápido. No necesitamos esperar un año como muchas empresas.
Como un SaaS V2B, muchas veces pasa.
Un SaaS a veces tarda más de un año, pues algunos pueden tardar hasta dos o tres años
en recuperar la inversión, ¿eh?
Que es un negocio muy bueno, pero a nivel de cashflow hace un agujero brutal.
Sí, entonces tiene así esta curva.
¿Cuánto pagaba al cliente de aquí?
8 feet cuesta 60 dólares al año. Ahora no lo sé, pero más o menos costaba eso, porque
siempre hemos anual.
¿Anual?
Obligatoriamente anual.
Había épocas que teníamos mensuales, el último año estudio más probando, pero bueno,
con referencia ponte entre 5 y 10 dólares al mes, a veces lo pagas anual, a veces mensual.
Entonces, teníamos suerte de que lo recuperábamos muy, muy rápido, porque la gente compraba
muy rápido y no era algo que tuvieras que convencerte, y teníamos suerte de que había
mucha, mucha gente dispuesta a bajársela app y pagar.
El problema que teníamos era cómo construir ese producto que están esperando para que
esa gente esté contenta y siga, ¿no?
Entonces, levantamos dinero.
¿Levantamos dinero? ¿Empezamos en internacionales o...?
Empezamos en España. En España levantamos algo que fueron 200.000, cuando estábamos
en la fase de producto tipo.
¿Con vitamina K?
Sí, con vitamina K en Madrid. Creo que nos dieron mitad y mitad, y después de esto...
Lo ponía súper claro. Nos ponían la mitad de confianza y la otra mitad cuando cumplíamos
ciertos hitos.
Entonces...
O sea, un de la opción. ¿Tranches o tranches o tranches?
No, no es tranches. Un tranche desde que te cambia las condiciones. Tranches son que
se desbloquea una cantidad de capital más tarde.
Hay más tranches, ¿no?
Es tranches, sí.
Entonces nos pusieron tranches, que fue un poco de incórdia, la verdad, porque tuve
que hacer dos planes paralelos.
El de fundraising y el de negocio, ¿no?
Sí. Bueno, el de lo conseguimos y no lo conseguimos.
Y había contrataciones que, como decía mi razón de levantar capital, era darle gas
y hacer todas las mejoras. Pero entonces tenía un plan en el que me quedaba sin dinero
y luego entraba más dinero. Y me esforzaba a planificar distinto, ¿no?
¿Y cómo es que perdoné? O sea, tú hasta la época habías levantado casi 10 millones
de euros, una empresa que estaba creciendo en ese momento y te fue fácil, difícil levantar
estos 200.000 euros.
Me fue muy fácil. La primera no dice ni fanraising, fue bastante fácil.
¿Por qué hiciste estos tranches? O sea, tú seguramente preferías los 200 de golpe,
¿no?
No sé, lo típico que salen negociaciones y al final te la lian.
Sí. Pero, bueno, sí, fue un incorde. Yo creo que habríamos podido ir más rápidas
sin tranches, pero al final funcionó y bueno, los inversores creo que tuvieron un deal
bastante bueno.
Después de eso, después de eso, decidí levantar una ronda más grande, que levantamos 2 millones
y medio, si no recuerdo mal.
Con 8 roads.
No, ésta fue con varios inversores, con angels, gente que conocía, gente que no.
Pues nada, me puse en un avión, me recorrí en muchos sitios.
Gente de Berlín, de Estados Unidos, de Barcelona.
En esta empresa decidimos trabajar sobre todo con Europa, más que nada porque en los board
meetings no queríamos tener alguien que estuviera en otra zona en San Francisco, apenas tienes
horas en común, ¿no? Hoy hablaba con Mark y eran las 6 y media de la mañana para él.
Entonces yo pensé, bueno, vamos a tener inversores de Europa. Creo que el ecosistema cambiaba
suficiente para que tengamos acceso a capital aquí, que hay gente buena.
Entonces, bueno, levantamos una solo con angels, que no eran visis, tuvimos a gente como uno
de los founders de booking, que me ayudó mucho también, pasó mucho tiempo con nosotros y
nos ayudó a montar el tema de marketing.
Y bueno, más adelante ya hicimos dos rondas más tradicionales, serie A y serie B, con
dos visis europeas.
¿Cuánto dinero?
En total, 20 y algo millones. No me acuerdo del número.
Parecido a, bueno, creo que en tiempo se llegó a 30, contando todas las extensiones que se
acabaron haciendo después.
¿Ah, sí? Tengo que actualizar mi LinkedIn.
Sí, sí, pero parecido.
Pues, sí.
¿Y a dónde estás en Eiffel?
Ahora no estoy, me salí hace 6 meses más o menos y es la primera vez en mi vida adulta
que me coge unas vacaciones largas y nada, pues ahora mismo la empresa, yo creo que hemos
validado muchas cosas, hemos construido una app que tiene mucho sentido a nivel internacional,
tenemos Product Market Fit, hemos demostrado que podemos invertir en publicidad y traer
cada vez más gente, así que ahora mismo la empresa está en un punto más casi de
ir madurando y demostrar que puede seguir creciendo ese 2, 3X año a año.
Y bueno, antes era mucho más fácil porque éramos más pequeños, ahora esos números
cada vez más difíciles y menos crecimiento, ¿no?
Pero bueno, es el ciclo de madurar y ver cómo la empresa se puede reinventar ahora.
La historia es increíblemente parecida en la de una compañía con la otra, ¿no?
En cuanto a las mismas fases parecidas y resulta parecida, ¿no?
La verdad es que sí.
¿Es un patrón?
Pues a lo mejor sí.
La tercera compañía que empieces, ahora hablaremos de tus ideas que se inventarán
en mente.
¿Vas a levantar dinero?
Pues...
No lo sé, lo primero que no sé si voy a tener un proyecto que sea mío, sí que tengo
una idea que la quiero hacer y quiero que exista.
Entonces, la pregunta es un poco ¿qué papel tengo yo en esa idea?
Si estoy 60 horas a la semana o si ayudo alguien a que la monte y un poco digo aquí
la tienes ejecuta, que no es tan fácil, ¿no?
Hay que estar mucho más.
Pero sí, ahora mismo estoy en un punto de tomar un poco de espacio y pensar cosas, ¿no?
Entonces, bueno, tengo esta idea que me surgió porque igual que antes había ganado demasiado
peso.
Esta vez se me está empezando a caer el pelo, tengo todos los problemas.
Si, en 10 años estoy en una empresa médica o de seguros.
Bueno, pues eso, que se me empezó a caer el pelo y me puse a mirar soluciones y vi que
lo que había no funciona.
Tienes que ser el minoxidil, que ser las cosas de farmacia, pero en realidad la gente sigue
cayendo el pelo.
Así que dije, no puede ser, tiene que haber algo, me puse a investigar y descubrí un
sistema que estamos ahora pensando en llevarlo al mercado y la idea que tenemos es algo donde
el cliente pueda encontrarlo online, comprarlo, que lo reciba y bueno, los detalles tampoco
los voy a contar porque aún los estamos trabajando, pero la idea es esto, que cualquier persona
que tenga problemas de caída de pelo pueda recibirlo, hacerlo desde la comodidad de casa
y que tenga unos resultados muy parecidos a los que tendría con un médico.
O sea, es casi traerlo de los médicos a casa, para que te lo puedas hacerte.
¿Qué aprendizaje, la gente, tú has levantado mucho dinero, mucha gente, mucho inversores
de todos lados, ¿qué aprendizaje te llevarías tú o les recomendarías a un emprendedor
o amigo tuyo que te pide consejos sobre qué tener en cuenta cuando vas a levantar rondas,
suerto ya rondas grandes con inversores internacionales, ¿qué aprendizaje le dirías
a un emprendedor que sí o sí tiene que vigilar o ir con cuidado, estar atento?
Pues estoy intentando, el otro día alguien me preguntaba lo mismo, pero para él.
¿La primera es ¿levantar o no levantar?
Yo recomendaría que si puedes evitarlo, evites captar al 100%, o sea, para mí es una forma
de…, mucha gente lo utiliza como una forma de responder a preguntas, o sea, tengo un
problema de negocio, lo soluciono levantando una ronda, y no debería ser así, ¿no?
Porque al final lo que pasa es que creas unas expectativas, que luego no puedes cumplir.
No sé, te metes en un pozo que cada vez va siendo más complicado, así que lo primero
sería intentar construir un negocio de forma que seas autosostenible, que vayas a no solo
a generar dinero, sino a ser rentable lo antes posible, porque eso son los mejores negocios.
Ahí, si algún día quieres financiación, tendrás todas las opciones del mundo, mientras
que si estás en un negocio que no genera, pues te las vas a ver de encontrar a alguien.
¿Tener control de la rentabilidad?
Primero para mí es que la prioridad tiene que ser la rentabilidad, no un… bueno,
vamos a meternos en un sector hot y seguro que algo pasa, que igual te sale bien, pero
yo prefiero ahora hacer algo que genere pasta y fuera.
La otra es tener mucho cuidado, ¿no?
Porque el inversor, por mucho que hay un branding de… venimos a ayudarte, somos amigos del
emprendedor, pues un poco de darse cuenta de que ese branding lo hacen por tener más
opcionalidad, ¿no?
Porque si tienes este branding, los proyectos van a venir a ti, y bueno, pues darte cuenta
que al final nadie es tu amigo, que alguien está aquí por obtener una rentabilidad y
la van a buscar sea como sea, contigo o sin ti.
Así que bueno, darte cuenta de eso, de que al final es una inversión más fría que
otra cosa.
Y bueno, otra, darse cuenta de que en muy pocos fondos te van a aportar algo de verdad,
de mucha gente te viene diciendo, bueno, es que tenemos mucho expertise, te vas a conectar
con empresas, da igual, puedes ponerte más gente tú, y cualquier emprendedor te va
a contestar, o sea, si estás esperando que un inversor te resuelva tus problemas, es
cuando los vas a resolver.
Y nada, lo último ya es un tema legal, ¿no?, de tener un buen abogado y realmente pensar
en el peor escenario siempre.
Lees los contratos, ¿no?, o que da pereza, lees los bien.
Sí, pero es que los lees si no te das cuenta, ¿no?, porque a veces piensas, no, las cosas
van a ir en una forma optimista, si eres emprendedor eres optimista, ¿no?, y bueno, pensar siempre
en el peor caso…
Si los contratos no están para el optimismo, están para el peor caso.
Y tienes que pensar un poco qué pasa el día que no estoy aquí, porque muchos contratos
de inversión dicen, vale, el CEO tiene un sit y tú piensas, ya está, tengo un sit,
pero es que un día no vas a ser el CEO, y bueno, es un ejemplo, te podría dar cien,
pero no quiero aburriros en el podcast.
Oye, Pablo, muy interesante tu historia, te agradezco mucho que nos la puentes, dentro
de un año, o de medio año, nos gustaría que nos contara…
Me follow up.
Exacto, cómo ha evolucionado tu actual proyecto o idea, seguramente habrá opción más forma,
y un poco más de la perspectiva que tienes de tus anteriores proyectos, y nada, gracias
a todos.
Vale, entonces…
Un último comentario antes de cerrar… ¿Te decimos algo guay, o qué?
¿Te decimos algo guay?
Sí, algo guay.
Algo guay.
Lo dejamos aquí ya.
Bueno, pues muchas gracias Bernat, encantado de verte, aunque sea de uvas a peras.
Sí, igualmente.
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