Bienvenidos a las historias de Startups de Ithnik, un podcast donde hablamos de Startups,
negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más a la tertulia de Ithnik.
Aquí estamos otra vez con los de siempre Juan, César, Jordi y yo mismo.
Bueno, vamos a dejar interna con founder de alcoholicos anónimos.
Acabado siendo como alcohólicos anónimos sobre el fan-raising.
Exacto.
Que básicamente, no sé por qué llevo los.
Que básicamente, son sesiones que van muy bien, es compartir con los founders
cómo es el proceso fan-raising, en qué punto está cada uno.
Jordi ha compartido un poco su experiencia con todos los founders.
César recientemente ha formado el club selecto.
Yo creo que está muy bien, creo que es muy interesante.
No sé cómo lo has visto tú, César.
Sí, no, la verdad que se aprenden truquitos.
Puedes decir la verdad, me hace falta.
No, la verdad que es bastante útil, porque sobre todo en este grupito que estábamos,
que somos first time founders, que quizás es la primera ronda que intentamos hacer,
viene bien saber cómo funciona el mundo y el juego al que hay que jugar.
Y la verdad es que estamos en un momento muy complicado, muy complicado a nivel de financiación.
De mucho miedo, el miedo es terrible para la inversión.
Y está viendo pocas operaciones, el primer cuéter del año,
han hecho muchísimas menos operaciones, danas el número, pero muchísimas menos.
El problema es que todavía estamos viendo operaciones del año, o sea, de hace muchos meses,
porque hay mucho, o sea, es peor de lo que parece,
porque se están anunciando operaciones de hace dos, tres meses todavía.
Realmente el feeling que yo estoy teniendo es que de series Bs y Cs,
no se hace casi ninguna ahora mismo. Casi ninguna, o sea, realmente está muy parado.
El early stage, no. O sea, C y A, eso está pasando, pero Bs, Cs y paradantes...
O sea, por eso están tan en Twitter los inversores, ¿no?
Porque no están invertiendo.
No están invertidos en qué van a hacer, ¿no?
Sí. O sea, son muy pesados, ¿no?
Entonces, Bs, en Twitter, si entrais en este bucle de seguir a gente y el agorimo de Twitter te recomienda y tal,
es pesadísimo ahora mismo.
Todo el mundo hablando de la fin del mundo, de los múltiplos, de yo ya lo decía,
pero a quién se le ocurre invertir cuando todos lo estaban haciendo,
de repente todos dicen que era una locura estar invirtiendo a los múltiplos que lo estaban haciendo y tal.
Es bastante cancino, pero la verdad es que ha habido un frenazo,
y como dices tú, el miedo es contagioso, y está todo el mundo en plan...
Poco a valentía, ¿no? Y poco a liderazgo.
Todo el mundo dice, mira alrededor, a ver qué hacen nosotros, y están todos mirándose.
Hasta que alguien valiente empiece a reactivar un poquito el fan-raising.
Yo lo veo un poco como un cartel de fijación de precios también, ¿no?
Porque son todos los inversores diciendo,
oye, están bajando los precios, todos de ahí dándose la mano, están bajando los precios.
Y ahora dices, bueno, claro, al final van a acabar bajando los precios, ¿no?
Concretamente con David Sacks, me da mucha rabia porque se le nota mucho, ¿no?
Se empieza diciendo esto y dice, si, a ti estás hablando de tu libro.
Y además son estas métricas que dicen, oye, chicos, founders.
A ver, lo que tenéis que hacer es crecer por tres.
Tenéis que crecer por tres, tenéis que quemar menos de uno, de múltiplo de barn, ¿no?
Es que hay unas métricas que dicen, payback de menos de 12 meses,
y dice, bueno, ya, pero, oye, pero está todo conectado.
O sea, como puedo, no levantar dinero, crecer por tres, ¿no?
Y tener un payback period, o sea, es el mejor negocio del mundo.
Claro que lo quiero, ¿no?
El consejo que dan los buses ahora mismo en los boards, en los consejos de administraciones,
es decir, es muy fácil.
Lo que tienes que hacer es crecer más y gastar menos.
Tía, pero es que es el mejor consejo que nunca nadie te da.
No lo sabía, nadie.
Concretamente, David Sacks en la tabla, por si alguien no la ha visto todavía,
define Great Good and Danger Zone, ¿no?
Y dice, ostras, todo lo que crezca menos de un 100% ahora mismo está en Danger Zone.
Crecer por tres, ¿bien? Está bien, eso siempre ha estado bien.
Márgenes brutas, habla de Sacks.
Márgenes brutas, menos del 20% Danger Zone, no es Sacks.
Bien, más del 70%.
Net Dollar Retention, menos del 100% Danger Zone, más del 140%, vamos bien.
CAC, menos de 12 meses, vamos bien.
Más de 24 meses Danger Zone.
Y Múltiplo de Burn, que es básicamente cuánto dinero quemas en comparación con lo que añades en el ARR,
si es una vez o menos bien, si es más de dos veces, mal.
Y venimos de negocios que, ostras, han metido en cinco veces,
o sea, quemaban cinco veces lo que añadían, o más.
Afinal, yo creo que la inversión como la economía tiene un aspecto psicológico muy importante, ¿no?
Más de lo que parece, más que, a veces incluso más que el racional, ¿no?
Entonces se mueve uno por sentimientos de extremos, ¿no?
Estás en un extremo en el que parece que da todo igual, y que cualquier cosa vale,
porque hay mucho dinero y no hay tipos de interés a feiro, etcétera,
y luego se pasa al otro extremo, en el cual, pues, la subida de tipos de interés,
la inflación que estamos viendo, el pesimismo de crecimiento económico,
China de nuevo cerrado, una serie de cosas, ¿no?
Si la cadena de suministros rotas, costes que se elevan por todos lados,
pues lleva otra situación psicológica de pesimismo, ¿no?
Un extremo al otro, porque tampoco se han subido tanto los tipos de interés, por ejemplo, ¿no?
Lo que sucede es que, a la vez de siempre, se dice también como en Bolsa,
que para que algo suba, hace falta de dinero, ¿no?
Pero para que algo baje, no hace falta más que miedo.
Y el miedo se produce enseguida, o sea, claro, y se desarrolla enseguida,
lo otro es más difícil, ¿no?
Entonces, el subir cuesta veces más, pero el bajar es de golpe, ¿no?
Porque, claro, solamente hace falta miedo.
Miedo, además, un miedo contagioso, porque uno se lo cuenta al otro,
y el otro se lo cuenta y se va retroalimentando,
y, al final, todo va a llegar a la conclusión de que ya lo dije yo hace dos años,
de que estamos pagando unas valoraciones que eran disparatadas.
Hostias, ¿por qué lo hacías?
Hace dos años todo el mundo ha dicho algo.
Sí, siempre.
Explicar, esto, explicar el pasado.
Pero hay una cosa que concretamente tú has dicho hace dos años,
que luego yo te decía, pero ¿dónde vas?
Y ahora volvemos a la realidad que es los fundamentales.
Oye, al final, en largo plazo se imponen los fundamentales.
Yo siempre pensaba en eso.
Por eso.
Ahora es un buen momento para decirlo.
Yo lo decía yo hace dos años.
Yo ahora lo decía hace dos años.
Que el negocio va a generar cash flow futuro.
Va a generar cash flow.
Va a generar cash flow, pero las valoraciones actuales
son los cash flows futuros que va a generar ese negocio ajustados a un riesgo.
Claro, para que el futuro es un excel.
Es incierto.
Es incierto.
Tú puedes poner lo que te dé la gana en el futuro
y, al final, puedes llegar a la valoración de presente que tú quieras.
Depende del riesgo que estés dispuesto a sumir.
Sí, depende del riesgo que estés dispuesto a sumir.
Y, evidentemente, cuanto mayor es el tipo de interés,
cuando descuentas al presente te vas a haber una cifra muy inferior, obviamente.
Y eso de entrada al tipo de interés ya te baja la valoración ya de golpe.
Pero ya no es el tipo de interés, es la expectativa del tipo de interés.
Lo que se descuenta ahora mismo.
Porque tampoco ha subido tanto.
Es el tipo de interés futuro, sí.
Sí, también es el tipo de interés futuro.
Anticipas que con inflaciones como las que tenemos
y con el nivel de endeudamiento que tienen los gobiernos,
todo el mundo anticipa que la Reserva Federal ya lo está haciendo
y los gobiernos lo van a hacer para tener que subir el tipo básico.
Están avisando y cada vez que lo avisan, lo van a hacer.
Entonces, los tipos de interés van a subir.
Eso es lo que va a pasar.
Porque venimos de una época de creación fácil de dinero.
Porque aquí se mezclan varias cosas.
O sea, se mezclan unos años en los que hemos creado mucho dinero
por los bancos centrales, que no importaba nada
y creamos más dinero.
Se mezcla con el problema energético que tenemos,
que es brutal y que nadie lo había previsto.
Tenemos el fatal liderazgo en muchos sitios,
por los temas más importantes que también hemos tocado.
Es decir, y eso se trata de toda la cadena de valor.
Tenemos las cadenas de suministro absolutamente rotas.
Yo lo veo todo el día ya en Camalú, no sé, hostias.
A veces no puede servir o tal y tienes que quitar un pedido
y nos pasa y el cliente se enfada, yo lo entiendo,
pero es que las cadenas de suministro están rotas.
Están absolutamente rotas.
China, que es la fábrica del mundo, está rota en su cadena de suministro.
Un ejemplo de una empresa que está horrible en la cadena de suministro
como Apple, porque además está súper verticalmente integrada,
yo pedí un portátil hace dos meses y medio.
Todavía lo estoy esperando.
Y claro, hasta que no lo manden, no lo facturan.
Entonces, o sea, yo la demanda ya la tenía hace dos meses y medio.
Pero por problemas de suministro,
todavía no lo han ni mandado.
Hasta que no lo manden, no lo facturan.
Hasta que no lo facturan, no pueden pagar al proveedor.
Hasta que tal, yo, si necesito esto para trabajar,
o sea, el impacto que tiene de efecto mariposa,
el retraso en su página, es increíble.
Sí, sí, la cadena de suministro todavía no está ahí.
¿Por qué te compres de su portátil?
Pues esto no es mío.
Esto es lo que me quedó la duda.
En fin, lo que no acabo de entender yo tampoco
es cómo la Presidenta de la Unión Europea anuncia
que en dos meses se van a subir los tipos de interés.
O en un mes o en equites tiempos se van a subir.
¿A qué ayuda esto?
Es un poco manipular o controlar la expectativa, ¿no?
Sí, pero a final, todos los componentes de inflación
tienen un componente real y un componente de expectativa, ¿no?
Y si tú tienes una expectativa de que van a subir las cosas,
suelen subir todavía más.
Si tú piensas que el daño que viene va a haber más inflación,
vas a pedir un aumento salario al mayor.
Con lo cual ya estás generando un aumento de sueldos,
aumentando la inflación que tenías prevista.
Hay un aspecto de expectativa, ¿no?
Ella está intentando, diciendo que va a subir los tipos de interés,
decir que hay una expectativa de que van a cortar esto,
esta creación de dinero fácil,
con lo cual no va a haber tanta inflación.
Sí.
Está mandando un mensaje al mercado,
precisamente para que no se traslade a precios.
Probablemente, ¿no?
Tú ya te hablas con inversores, ¿no?
Perdona, hace unos meses, cuando el Gobierno de España
subió los sueldos para este año,
decíamos que estaban subiendo bastante.
¿Os acordáis?
Y ahora van a subir los pregojos de la inflación
y van a actualizar.
Se van a bajar.
En términos reales se van a bajar los sueldos.
Exacto.
Tú, Jordi, ¿qué hablas con inversores?
Dices que no hay rondas.
Pero ¿cómo ves?
¿Cómo ves del sector tech?
O sea, en general.
Sector tech.
¿Cómo lo ves?
En general, se va a parar,
que va por largo, que está haciendo la gente.
Hay mucha gente que ha anunciado rondas enormes,
que yo flipo.
¿Cómo lo han podido hacer?
Porque esto, cuando para la música,
ya se ha acabado.
Hay un proceso largo.
Desde que tú empiezas a hablar con un inversor,
el inversor se compromete,
te manda un term sheet,
firmas un contrato, te transfieres la pasta
y lo anuncias, pasan bastantes meses
de ese proceso.
Entonces, rondas que ahora se están anunciando,
se cerraron hace dos meses,
quizás se confirmaron hace tres, cuatro meses.
Y rondas que ahora se están cerrando,
ya había un term sheet hace un mes y medio,
y estaban haciendo, yo que sé,
una red domesticación en cambio de país.
Estaban transferiendo la pasta,
cosas que tardan, logísticas.
O sea, que realmente hay pocas,
hay menos de lo que se están anunciando ahora mismo.
Lo que yo estoy oyendo,
es que cosas que Menchor Capital,
general, son inaceptables,
están pasando, como por ejemplo,
term sheets cancelados.
Un term sheet no tiene ninguna
vinculación legal, es una
letter of intent, una carta de intenciones,
de que yo voy a invertir 10 millones por un 20% de la compañía.
Por ejemplo, pues gente que dice,
oye, esto, no.
Esto que te mandé hace unas semanas o dos semanas,
que estamos ahora abogados, que por cierto,
ya te has gastado 10.000 o 50.000 pavos en abogados,
esto no lo voy a poder hacer.
¿Por qué tal y excusas de cosas?
Porque tiene muchos bots y no sé qué.
Porque tiene muchos bots, estamos juntando ahí a todo.
Pero y otros que dicen, oye, donde ponía
20% va a tener que ser un 30%.
O sea, voy a invertir los 10 millones,
pero no por el 20%, porque la inflación,
el ajuste, tal.
¿Cómo se fijan esto? Porque al final ellos el fondo ya lo han levantado.
¿Qué significa que el fondo ya lo han levantado?
¿El visino tiene el dinero en el banco?
No lo sé, lo sé.
Pero sí que es un capital que tiene que alocar en algún sitio.
Sí, pero puede esperarse seis meses.
¿Suselpis están tirando por atrás, entonces?
¿Suselpis, entre otras cosas, están acojonados?
Me pasan muchas cosas, ¿no?
La bolsa pública, la bolsa tech, ha bajado 30%
índices,
60%, 70%, 80%,
stocks, high growth.
Pero si yo soy la Universidad de Pennsylvania
y tenía mucho dinero metido
en Facebook
y en Coinbase y me ha bajado un 70%
en esto, ese dinero absoluto
ha bajado mucho. Mi inversión en venture capital
que era un 20% en mi portfolio,
ahora es un 35% en mi portfolio, es demasiado riesgo.
Voy al BC y le digo, no puedo tener
un 35% de exposición
en venture capital, así que invierte más poco a poco.
A ver, o en el próximo fondo
te voy a meter menos y tal, ¿no?
Entonces sí que hay un poquito de tal, sobre todo en el growth stage.
Estos pasan tier 2, tier 3
de inversores, los grandes inversores
y además es una cosa que yo he preguntado
sistemáticamente a muchos fondos
porque me sorprende eso, ¿no?
Un fondo no tiene el dinero, pero actúa como si lo tuviera.
Tiene una serie de commitments, tiene unos calendarios,
tiene unos capital calls
que el LP tiene que cumplir.
Yo me pregunto, en esta situación tan dramática
puede ser
que un LP que tiene que disponer
el dinero cuando toja el fondo, no lo haga.
Depende del LP, ¿no?
O sea, no te invitan nunca más a invertir,
pero no hay, pero eso lo hablamos
el otro día, ¿no? Los visis más buenos
y más grandes tienen como LP
que son los limited partners, que son los inversores
de los inversores, que son instituciones
milenarias, casi, con cientos
de millones o de billones de dólares
que estos no les afecta a una crisis de dos años
porque están actuando a cincuenta años vista.
Pero quien tiene una familia rica,
la familia rica sí que se caga encima
y la familia rica se hace longues
y no hace la transferencia y es un problema.
Luego persigue lo judicialmente, aunque tengas un buen trato
pero buena suerte, ¿sabes?
Al final, el dinero es el dinero, ¿no?
Y tiene mucho miedo.
Y al final volviendo a tu pregunta, ¿no?
¿De qué está pasando ahora mismo?
Las cosas cada vez son más lentas,
hay más reuniones,
hay más métricas que se miran,
hay más excusas para no invertir, ¿no?
Antes con crecimiento ya está,
ahora es crecimiento,
imágenes y payback periods,
una eficiencia de tal, o sea,
se miran muchas más cosas con la cual se van cayendo
muchas compañías y lo que decía volviendo
a tu tabla de David Sacks, Sacks decía
de las great companies
levantan rondo, las good, no.
O sea, no es que la levanten más tarde,
es que no la levantan, ¿no?
O sea, que realmente se ha subido el listón
pero obviamente invertirse e invierte
pero a múltiples más bajos
y con más exigencia.
Eso es lo que yo veo.
Esta situación a mí me ha hecho,
me ha dado una dosis de realidad
importante, porque hemos vivido
en unos años con mucho acceso
al capital, con muchas valoraciones
irracionables, ¿no?
Y un poco lo que estoy viendo es que hay gente
que se va a quedar fuera, o sea, hay mucha gente
que no veo cómo puede tener un futuro,
porque no va a tener acceso al capital, porque no tiene
salas, porque no tiene tiempo.
Básicamente no tiene tiempo, ¿no?
Entonces esto da que reflexionar, ¿no?
Es decir, oye, ojo con la gente que está
optimizando el logo del inversor,
ojo el que está
optimizando por el múltiplo, por la valoración,
o sea, al final
tener dinero y estar vivo
es muy importante, ¿no?
Que la empresa esté viva es lo más
importante. Después ya tendrás tiempo
y ya recuperarás y optimizarás, ¿no?
Pero morir es lo que ningún CEO,
como un founder, puede permitir, ¿no?
Y yo creo que es una lección,
es una lección importante.
Una de las muchas conversaciones que tuvimos
en Lisboa era con
founders que lo habían pasado muy mal, ¿no?
Y habían conseguido, decía, oye, aunque te diluyes
un 50%, ¿no?
O sea, aunque te diluyes un 50%,
es más importante estar vivo que morir, ¿no?
¿Había gente en esa situación de diluirse
un 50%? Sí.
Bueno, había un founder que no vamos a decir quién era,
pero un founder que había vivido una crisis
y tal y dijo, oye, yo estoy encantado
de estar vivo, llegó un momento que me
diluí más de 50%
y sobreviví. Podía haberme quedado
con mi porcentaje y morir, ¿no?
Y obviamente, es mejor diluirse y tal.
Hace mucho diluirse, ¿no? Había dos
founders diciendo esto, ¿no?
Las dos unicorns.
Uno de estos facturas más de 500 millones de euros
y el otro mucho más.
No hay más datos que si que no entran litígidos, ¿no?
Y los dos habían pasado por
esa situación.
O sea, en mensajes. Y ahora los ve todo el mundo
y dice, ostia, qué pasada empresa, ¿no?
Pero han pasado por esta situación y están ahí
para contarlo.
Vivir siempre es mejor que morir.
O sea, eso es obvio o no.
No, no, no, no está no obvio. No está no obvio.
Hay gente que optimiza la última pela.
Hay gente que optimiza la dilución,
la última pela, ¿no? Y a veces,
a veces uno...
Y también, yo no sé,
en mi experiencia o no sé
cada experiencia, siempre pasan por momentos
difíciles. Siempre pasan por momentos difíciles.
Normalmente, el camino
a tal no es un camino de rosa.
Exacto. O sea, hay momentos que son muy
complejos, ¿no?
Resilience para aguantar los momentos complejos
por los que a veces haces
que llegues a ser un Amazon.
Totalmente. 100%.
Hice un momento en que nadie da un duro, ¿sabes?
El resilience, es súper
importante. Ser capaz de aguantar
en los momentos difíciles
es algo que no todo el mundo lo tiene.
Y no se valora igual lo suficiente.
Pero es muy importante. Y ahora se verá.
O sea, ahora baja la marea, ¿no?
Y se verá quién tenía agujeros en el bar,
pero yo creo que hay mucha gente que juega
a las startups.
Que está de moda jugar a las startups.
Gente que dice, voy a levantar una ronda.
Voy a contratar ingenieros, ¿no?
Voy a hacer cosas de startups
y que ahora quizá les vienen más duras
y veremos cuántos
cerran la paradita. ¿Qué me hace jugar a startups
que genera margen de contribución?
Que es duro.
El negocio te cambia cuando hay la música
y puedes gastar y quemar
al mes, no sé, 5 millones
o 10 o 20 o lo que sea
o te para la música y ahora tienes que ser
caja positiva.
Por poner un otro caso.
Hostias, es otra música.
Es otra música, muy diferente, ¿no?
Jugar con la caja positiva todos los meses.
Eso es resilience a tope.
Eso es difícil.
Y eso conlleva en estos momentos situaciones
difíciles de reducir plantilla.
¿No?
Cobra pro avanzado.
Optimizar la cadena de suministros.
Dejar de crecer.
No tiene que tener en cuenta.
Tú no.
Porque tú todavía estás de una fase.
No puedes reducir plantilla.
No tienes todavía
grasa.
Claro, yo esto todavía no le he tocado.
Qué bien se vive sin grasa,
sin cientos de nominas.
Pero en cierto, ¿dónde tiene todo el mundo?
Tú tienes agilidad.
Gracias.
Tú dices, oye, somos tres colegas.
Cobramos la mitad durante seis meses y aguantáis.
Nosotros no podemos hacer esto.
Por suerte no hace falta.
Hay un concepto que quería decir,
que me hizo mucha gracia,
que por fin, muchos inversores nuestros
siempre nos han visto como los raritos.
Hablo de factoria ahora.
Pero somos raritos.
No podemos hacernos en los inversores.
Y inversores nuestros,
que la semana pasada estuvieron aquí en Barcelona,
decían, si me acuerdo,
cuando hicimos la ronda 7 en 2018,
que tú Bernat decías,
esta es la última ronda que vamos a hacer.
Nunca más vamos a hacer una ronda.
Y se reían.
Pero el mensaje,
lo hicimos dos más.
Pero el mensaje es,
tenemos que hacer una empresa que con esto ya llegue.
Obviamente, por el camino,
de crecer todavía más,
que necesita más dinero.
Y hemos hecho una, y luego otra.
Pero la mentalidad está de,
con esta ronda hay que llegar.
Ahora, permite que llegue
una situación así,
y no tengamos que empezar a
cargarnos media empresa.
Porque la mentalidad siempre ha sido,
con esto hay que llegar.
Pero esto si lo haces muy early stage time,
se puede entender como falta de ambición.
Este era su feedback,
y la otra es nuestra mentalidad.
Entonces,
la ambición es hacerlo sin inversión,
como dice Juan, con caja positiva cada mes.
Esto sí que es ambicioso.
Eso es difícil.
Yo creo que hay muchos correctos muy buenos,
que han sido así,
por diseño.
Y luego, cuando han empezado a levantar ronda,
es cuando la gente ya se vicia esto.
Bueno, porque también cuando levantas una ronda
con un bici,
espera que los resultados lleguen pronto.
Es que la gente la usa.
Es muy difícil dejar pasta en el banco.
Si el bici te pone pasta, es para que la uses.
Desde su perspectiva.
Para que la uses,
cuando tú consideres,
que tienes una oportunidad de meterla,
no que empieces a abrir todos los cambios
de todas las ideas.
Te apretan para que gastes.
Pero te apretas.
Hay valoraciones,
y hay preferred equity.
Si no creces, nunca consigues llegar a una valoración,
más alta que el preferred equity
y te quedas sin empresa.
Cuando levantas bici, tienes una presión para crecer.
Aunque el bici nunca te lo diga, está en el contrato.
Si no creces muy rápido,
tu empresa nunca llegará a valer lo que el bici ha valorado
y te quedas sin empresa.
Sí, pero como decía Juan,
no es un camino recto.
Si tú no ves oportunidades donde tirar dinero,
donde meter dinero,
si lo metes igualmente,
vas a crecer ineficientemente.
Te vas a quedar sin dinero.
El bici te dice muchas cosas.
Te presiona para que crezcas.
Te presiona para que no quemes.
Para que fiches de ejecutivo.
Al final tienes que hacer un plan.
Y tienes con el input que vas asumiendo del mercado,
tienes que ir moviendo el timón.
Se me da igual lo que...
Al final, el último responsable eres tú.
Y tienes que ver controlar tus tiempos
y tus certidumbres.
Solo tú tienes la convicción de qué está pasando.
De qué tienes ahí delante, ¿no?
Sí.
¿Cuántas crisis has navegado, Juan?
Macros, crisis económicas.
Uf, mogollón.
Telepiza cuando entramos
tuvimos una primera crisis brutal,
la del 92, que fue la hostia en España.
Pensaba que ahí sí iba a morir todo el mundo.
Fue terrible.
He vivido la del 2012.
Fue la hostia en Estados Unidos.
¿Y la del punto com no te enteraste?
El punto com estuve en el cemento.
Ahí no hubo crisis.
Para nosotros no hubo crisis.
Yo ahí hice un plan estratégico
para cerrar un montón de operaciones en España
para el 2006.
Y no se cerraron ninguna y en el 2012
vino la crisis del ladrillo y fue la hostia.
2012 en España, pero...
2008.
No, pero es que duró mucho la crisis.
Estamos viendo que había...
En el cemento veíamos que había una burbuja
de la hostia.
Se veía una burbuja brutal.
Para situar a la gente,
se mide por toneladas de cemento
que había 50.000.000 de toneladas de cemento.
¿Sabes?
Era una cosa de país subdesarrollado
que está creciendo, era una cosa inimaginable.
Cuando llegó la crisis de verdad
se bajó de 50.000.000 de toneladas a millón y pico.
Es la hostia.
Era un negocio que es intensivo en capital atope.
Un horno de cemento
lo que cuesta es...
Y la crisis fue de financiación.
Se construía de todo.
En España se construían pisos.
Era una cosa disparatada.
Era una mujer brutal.
Es un plan de que esto va a pasar.
Nos va a pillar.
¿Quién es el que en esa situación
coge y toma la decisión
de decir
esto va a pasar?
Y va luego al borde
y recorta.
Y realmente lo hace.
Nadie.
Y metes más carbón.
Y tú estás pidiendo, va a pasar.
¿Y qué pasó con la empresa?
Yo fui una escachina.
Ahí se ha consolidado el sector.
El que tenía caja
compró todo.
Y una posición muy diversificada
aguantó.
Porque la clávera tenía la posición muy diversificada.
En Asia, en Latinoamérica
diversificada a nivel mundial.
Y tenía caja y posición muy diversificada.
Y el que no...
Terrible.
De repente te encuentras con...
Pasas de tener una vida brutal
a palmar dinero por un tubo.
De morir.
Terrible.
Una cosa que comentaban
también en este evento
que me parece interesante es que las empresas
que están en bolsa son mucho más resilientes.
Porque pueden en todo momento
incluso en situaciones de crisis
por mucho que bajen los valores
siempre pueden emitir capital.
Siempre pueden financiarse. Tienen un acceso
muy líquido a la financiación.
¿Y por qué es más estable? Porque al final
no son tan grandes en bolsa.
Bueno, hay carillas.
No, pero quiero decir que...
Hostios.
Si estás en un índice, yo que si estás en el IBS 35
pues ya te aseguras que estás indexado
que tal, que no se quete.
Te aseguras una serie de cosas, ¿no?
O sea, cuanto más randeres
no quiere quedarse.
Bueno, tú habla.
No, cuanto más randeres
cuando más randeres
si estás más indexado y estás más tal
los fondos también como están
indexados, pues tienes más estabilidad, ¿no?
Cuanto más pequeño eres
y si estás fuera de tal...
O sea, por ejemplo, telepizza cuando en un IBS 35
pues conseguir una estabilidad. Cuando te sacan de IBS 35
empiezas a ser más un valor
volátil, ¿no?
Un chicharro que se llama, ¿no?
Y te pueden hacer cualquier cosa. ¿Qué es un chicharro?
Conozco esta terminología yo. No conocéis.
El chicharro se llama cuando un valor
no está... es un valor muy pequeño
y tienes gente...
Tienes gente...
Es lo que se dice, small cap en inglés.
Es muy small cap, pero sobre todo lo que pasa
es que en vez de estar de tener gente importante
que guarda tu valor, empiezas a tener
gente que se dedica a jugar con tu valor
y a especular con tu valor.
Con operaciones casi diarias
de arriba, de abajo y te va...
Y te va haciendo cositas.
¿Sabes? Y te va haciendo cosas.
Entonces empiezas a jugar con ti.
¿Qué es un chicharro en la vida real?
¿Existe esta palabra? Como gollón.
Es un chicharro en la vida real.
Es un insecto.
Chicharro es un pescado.
Un pescado.
Aquí prendemos de todo.
Pescado vasco.
Todos los pescados son vascos.
Los buenos pescados.
Volvamos de los chicharros.
¿Tú qué estás hablando con inversores también?
¿Tú qué te encuentras?
Pues mira, el principio de mayo
nadie ha hablado de esto.
Nosotros estamos super early stage.
¿Es que esto baja en cascada?
No ha afectado mucho.
Ahora, estas últimas dos semanas,
ya alguno inversor nos lo ha mencionado.
El downturn, the off the market,
y nosotros...
Pero ahora no se ha notado mucho.
No parece que nadie se haya tirado atrás por esto.
No sé si nos afectará...
A ver, intentaremos que no.
Pero no se sabe.
Lo hemos empezado a oír.
Es lo único que sé.
Hay que estar viendo todo este mundo macroeconómico
desde arriba y viendo tal
y visionando cómo se mueve el mundo.
Porque no están en la gestión diaria.
Como nosotros quemados en el día a día.
Y tal y cual.
Parece que también le cae el sopapo
como a mi madre, como a mí, como a ti.
Es decir, no?
Realmente...
También creo que aprovechan.
Al final si...
También tiene mucha presión.
¿Quién lidera el cambio?
Porque hay que...
El concepto es un re-pricing.
Hay que volver a decidir qué valen las startups.
Como ha cambiado los futuros y la inflación
hay que haber decidido.
A ver quién es el guapo que decide
esto es lo que valen las startups ahora.
Mientras tanto, todo como...
El que hace 9 meses,
aunque viera esto,
es el primero que dice, eh, vamos a parar,
vamos a tal. Nadie.
Porque le dicen, estás perdiendo una oportunidad de eres gilipollas.
Hasta el ultimísimo segundo
todo el mundo está haciendo...
Hasta el ultimísimo segundo todo el mundo está haciendo esto.
Entonces ese es el problema, ¿no?
Pero te iba a decir el sopapo
no le cae a los inversos.
A ver, le cae a la gente
que está expuesta en mercados públicos.
Eso sí, porque esto es un perdiar realizado.
Al mito hermano es el que menos le cae, obviamente.
A los que tienen portfolios que igual necesitan pasta
esto se van a empezar a morir.
A los que están levantando fondos,
estaban ahí con el PIS
negociando nuevos fondos
y se van a parar.
Pero, oye, el que tiene dinero en el banco
y que tiene tiempo para invertirlo,
se lo están viendo desde arriba, van a bajar los precios.
Cuidado.
Aquí cada uno está en una situación diferente totalmente.
Yo creo que el que pilla,
que los medio mencionado, es el Emerging Manager.
Porque se han creado, no sé cuántos miles
de venture capital los últimos años.
Son gente que no tiene reputación,
que ha invertido carísimo solo,
no tiene ninguna compañía
que no haya invertido muy cara
porque realmente hay entrado todo por FOMO
el último y tal sin fundamentos
y estos no van a devolver el fondo
y no van a levantar nunca más.
Los clásicos, los históricos,
estos pueden tener una añada un poquito más larga,
un poquito más complicada, pero no tienen ningún problema
para levantar más dinero.
Los clásicos igual van a invertir menos
y van a destinar más a sobrevivir el portfolio.
Es posible que hagan el mejor fondo de nunca
porque ahora invierten en chollos los próximos años
porque serán los que se atreverán a hacer el reprising.
Es decir, esto es lo que vale
porque tengo tanta reputación, puedo hacer una locura
que solo yo me la puedo permitir.
En cambio, el nuevo visi
no puede hacer algo que destaque mucho
porque la gente dirá, no tenéis ni idea.
Todo es volatine
porque estamos haciendo todo esto aquí
y por hacer un disclaimer por si luego pasa lo contrario
yo lo adelanto.
Ya lo he dicho.
Bueno, si no lo borramos.
Lo mismo estamos que dentro de 6 meses
los gobiernos hacen caca y vuelven a meter dinero
y le invitan a dar a la maquinita
y lo decimos de un momento que no hay que producir.
A un momento hay que producir, ¿no?
A un momento hay que producir.
Y patapa delante, no, o sea que es que te tit syllables.
Otro presidente, ¿no?
O otro banco central, o que si, patapa delante,
porque ya sabemos que patapa delante.
Haber los recebd estos son necesarios
de vez en cuando.
O sea, hacer un meneo
y asegurarse que no nos volvemos locos
son necesarios para la economía.
O sea, que no hay subida...
En un recebd pila aquí vivos, ¿no?
Bueno, pero nos pilla, pasa por aquí, ¿no?
Sí, sí.
A ver, una purga en condiciones con las...
Los países están endeudados como están y con todo lo que están, los tíos.
Esto puede provocar alteraciones en la gente.
Pero la inflación estaba.
Podemos esconderla, pero la inflación estaba.
En algún momento se tiene que destapar.
Sí, pero claro, si...
Fíjate, España, lo endeudado que está la situación en la que tenemos, ¿no?
Ustedes, como tú de repente empieces a no darle la maquinita,
aquí va a entrar un sofocón en las calles que puede ser muy grande.
Entonces, yo no sé hasta qué punto los gobiernos,
en un momento determinado que empiezan a ver el sofocón,
pues todos le vuelven a hacer la...
Bueno, yo les recomiendo a los founders,
con quien hablo, que siempre hablo con bastantes,
que pilla el dinero.
Pilla el dinero, aseguraros un runway de un par de años,
mínimo, mínimo, dos años, mínimo, en el banco,
y aseguraros de que podéis pasar, sea lo que sea lo que venga,
pero dicen que puede ir por largo, ¿no?
Y dinero es, oye, más vale diluirse un 50% que otra cosa.
Yo estoy de acuerdo con este comentario.
Todo es mejor que morir.
100%.
Oye, hablando de cambios,
vuelve a ver ferias. De hecho, he visto a Juan en un stand,
por LinkedIn, vendiendo World Compact.
¿Qué hacía de ahí?
Bueno, básicamente, vuelve a ver ferias,
lo cual es una gran noticia, porque, mira,
ahora que hablamos todo de este pessimismo,
que también empezaba a haber una cierta normalidad,
y esta es la noticia.
Y sí, estaba en la feria porque hemos sacado,
ya hace unos pocos sacamos lo que llamamos los World Compact,
que es algo que consideramos que es básico,
una tendencia clave de mercado,
y es la importancia que tiene el empleado
como primer embajador de la marca de la compañía.
O sea, al final, el employee branding o el client branding,
da lo mismo, o sea, el que el empleado se sienta orgulloso
y contento de la compañía en la que trabaja,
imagínate un empleado con la que se ha invertido
en contratar a un empleado.
Esa primera sensación del empleado,
cuando venda a trabajar contigo, después del hiring,
de que está en el sitio adecuado, eso es brutal,
eso es clave, ¿no?
Nosotros sacamos un producto.
Mucha gracia, hay gente que pregunta,
oye, ¿por qué los cuatro que estamos aquí no hacemos pitch?
Y ahora lo tenemos.
Bueno, me encanta.
Es un producto absolutamente necesario.
Además, creo que anticipamos una tendencia de mercado
que va a crecer enormemente, que ya se está manifestando,
que no hay nadie que lo esté haciendo
o que esté consolidado ni mucho menos.
O sea, estamos adelantando una ola, que creo que es enorme,
que es la del employo branding, el client branding,
y hemos sacado un producto en el cual tú puedes personalizar
toda esa experiencia, damos una experiencia brutal,
o sea, una caja personalizada o la caja como tú quieras,
dentro de productos personalizados de calidad, bordados,
productos de diferentes tecnologías de impresión,
todo en papel de seda, todo cuidado,
una experiencia muy cuidada para que se emplea
el primer día, y ostia, mira,
la aceptación que estamos teniendo es brutal,
porque los propios empleados que reciben esto
lo están colgando continuamente en Instagram, en muchos sitios.
O sea, ver cómo gente que ha recibido esto lo está colgando
es para mí una satisfacción brutal, tú.
Y la sensación que tiene ese tío,
cuando empieza a trabajar en la empresa
y se pone ese polo bordado, se pone esa sudadera,
se pone esa lo que sea, ¿no?
De deciros tías, la empresa como me quiere, como me cuida,
estoy en el sitio adecuado, estoy en el sitio adecuado,
es enorme, ¿no? Es enorme.
Y con un problema que tenemos, además,
de burnout, ¿no?
De gente que dura poco, que rota mucho, etc.
Creo que esa primera sensación
es never a second chance to make a first impression, ¿no?
Y...
Bueno, tres minutos.
¡Pip, pip, pip!
La banderita encima del pitch,
en factorial hace poco acabamos
de hacer un despliegue de welcome packs
a toda la gente,
y amigos míos y amigas mías
que me conocen, me tienen en LinkedIn y tal,
me preguntan, ¿qué está pasando en factorial?
¿Qué habéis hecho?
Porque no paro de ver fotos de cajas
que pone factorial well,
como se pone una frase chula y tal,
y gente con camisetas,
o sea, como el impacto más grande
que hemos tenido en social media en los últimos meses,
es la gente que, sin que nadie se lo pida,
está compartiendo en LinkedIn, en Twitter,
en Instagram el welcome pack,
y sí, está teniendo repercusión,
digo, no la tengo medida a nivel de negocio,
es de gente que me dice, ¿qué estáis haciendo?
Que de repente no paro de ver cosas
de factorial con cajitas y tal,
y es el welcome pack que hemos hecho con Camaruna.
Esa es una cosa absolutamente tremenda,
esperábamos que el productor era muy bueno,
que tenía necesidad, pero de repente
este ruido de gente que lo cuelga y tal,
la verdad es que es muy gratificante.
Y mi pregunta era, ¿qué hacías en la feria?
Pues esto, ¿no?
Pues justamente hacer esto, ¿no?
Como es un producto nuevo, entender mucho mejor,
explicarlo para empresas,
explicarlo, entender el feedback,
ajustar mejor el producto,
ver que igual hay gente que quiere la caja personalizada,
pero otros, en medio de una caja personalizada,
no les llega el presupuesto y quieren hacer otra cosa más modesta,
entender qué tipos de productos que están buscando hacia dónde van.
Lo que antes era natural
porque la gente está junta en la oficina,
ahora con la gente desperdigada,
con los cambios que están habiendo
ahora toda la casa,
tener el elemento de la empresa en casa
es desde luego una ventaja.
Cuando sacas una línea de negocio nuevo,
hay una necesidad enorme del CEO,
el entender ese negocio,
el bajar abajo, el hablar con la gente,
en entender cuál es el fin de mercado,
que es lo que la gente piensa, cómo respira.
A mí me hace mucha gracia verte ahí.
Y eso no hace ningún market research,
o sea, eso lo hace el contacto con la gente,
o sea, el market research no vale para nada.
Habla con la gente y contacta con la gente.
De data, convenciones de data.
Por ahora no, pero es algo que seguramente empezamos a hacer.
Yo creo que es bueno que el CEO
ve a sus clientes, entienda a sus clientes,
porque es la única manera
en el laboratorio no se ajusta el producto,
se ajusta hablando con las personas.
Totalmente. Nosotros, por ejemplo,
lo primero que hemos hecho ha sido una comunidad de Slack,
donde metemos a toda la gente que está testando el producto
para que hablen,
y para tenerles cerca y poder hablar con...
Los millones, digamos, de personas.
No, de hecho, son muy poquitos,
pero porque queremos tener unas conversaciones con ellos
muy profundas y muy frecuentes.
Entonces, les metemos en un call de Slack,
en un workspace de Slack,
de mensaje directo, ¿sabes?
Y esto tiene un valor, joder,
es que si no, es imposible hablar con la gente
todo el rato.
Y para nosotros, es que hemos empezado así,
y lo que queremos es utilizarlo
también como canal de adquisición
en el futuro.
Te vale tanto la gente que te dice que sí,
como la gente que te dice que no compraría tu producto
y el por qué no. No solo es el sí.
También es el no, el por qué no, cómo puedes mejorar
ese producto para que el que hoy es un no, mañana sea un sí.
Si no, hay una categoría en el COVID,
es una de las categorías de crecimiento en el COVID,
que es todo lo que es el on-demand,
la impresión a mi vida,
el e-commerce en general.
Pero todo lo que es
en mandar a casa,
en solucionar el marrón logístico
que produjo la dispersión.
Y la experiencia.
La experiencia de recibir un producto
muy curado, muy hecho,
en el que tú ves que la otra parte ha puesto
cariño
y ha dado valor a tu persona.
Eso es impagable, ¿no?
Oye, vamos
a las preguntas.
¿Había alguien que me decía por aquí
la pierna?
Y lo ha borrado, John Carpenter.
Lo he leído, lo he leído, John.
Es una manía que tengo. Yo siempre tengo la pierna
que me va a cien, desde pequeño.
Y los golpecitos.
¿Sabes quién es peor? ¿Quién?
Pao Romón. Le va a 500.
Yo a Pao y le tengo mucha confianza.
Se cojó la pierna y se la coló.
Una. Siempre es la misma.
No lo sé, no lo sé.
Pero tú no haces vibrar la mesa.
Pero Paolo hace que vibra la mesa.
Y a mí me cruzan la línea.
Vamos a las preguntas.
¿Alguien nos pregunta qué
pasa con las criptos?
César.
No sé, me quedo en cuenta.
Ha ido para abajo también, ¿no?
Parece. Alguna apetado.
Pero la verdad que no estoy muy puesto últimamente
en criptos, estado liado con otras cosas.
Estupano se me metió en cripto.
No me metió en cripto.
¿Qué porcentaje de vuestro network está en criptos?
El 90.
Cero, cero, cero.
No, no, nosotros somos de la vieja escuela.
Y al final, mirad, vamos a decir, ya lo habíamos dicho.
¡Proseguros, bajo el colchón!
Es donde mejor están.
Excepto por la inflación.
A mí me interesa mucho el mundo de la cripto.
Pero como pura especulación de visas,
que cosa que tú haces en Forex.
Porque confías mucho en los gobiernos.
Como todo el mundo sabe.
Eso sería un rabito.
El juicio del contrario.
Lo confío nada en los gobiernos.
¿Y entonces por qué confíes en la moneda de fías?
Porque creo que los gobiernos no van a permitir
que haya una moneda de armatío, porque si les acaba
el dar a la maquinilla.
Usted, ¿sí? Porque no creo que un...
Es una lógica un poco...
Ojalá los gobiernos se dedican a esto,
y bien de esto, dar a la maquinilla.
¿Tú crees que un gobierno va a prescindirte eso?
Tampoco lo han ilegalizado, la mayoría de gobiernos del mundo.
Tú imagínate que todas las personas que fueran
en una moneda no controlada por un gobierno.
Pues se les acababa la fiesta, tú.
Bueno, que no lo sabemos. ¿Qué pasa con las criptas?
Pero nos interesa.
Si alguien nos lo quiere explicar, en una tertulia
invitamos a un experto experta que nos lo explique.
De hecho, tenemos gente en el pipeline
que nos va a explicar más cosas de criptas.
A ver, otro usuario que se llama
organiza tus inversiones.
Dice, cada vez cuesta
más conseguir inversores para nuevos proyectos.
Mi opinión es, en los negocios online
también es tener un pequeño colchón
como en los negocios físicos
para lo que pueda pasar.
Es un buen consejo para organizar tus inversiones.
Desde luego.
No es una pregunta.
Es una afirmación.
Jorge AM dice, la incertidumbre
es el peor enemigo del empresario.
¿Tás de acuerdo?
También genera oportunidad.
O no.
Del nuevo empresario es la razón
muchas veces de existir.
Siempre hay la estadística de las grandes start-ups.
La mayoría se crean en momentos de crisis
incertidumbre.
Ser bien-vis, los ubers,
hay un montón de ejemplos
que se crean, a lo menos, pero buscado
en Google.
La incertidumbre puede ser buena o mala.
Si tienes el resto de componentes
que te pueden tener éxito
dentro de esa incertidumbre,
bien, porque no tienes que demostrar nada
y juegas con ello. Si no tienes el resto
de componentes, no tienes un buen equipo
si no tienes una buena idea.
Hablamos de incertidumbre afuera o dentro.
La incertidumbre como
cuadro económico y la incertidumbre que hay fuera
o la incertidumbre que tú tienes
en tu negocio.
¿Founden mejor que no es con incertidumbre por la vida?
Claro.
Pero que la tienes acto.
No, pero por ejemplo,
un espacio puede haber una incertidumbre local
en una industria, en un sector.
Por ejemplo, se inventa el smartphone
y la gente tomaba fotos
con una foto de
normal, una cámara normal
como se llaman.
Ahora las toma con el smartphone.
Esto genera incertidumbre
en el espacio de eso.
Vives de esta incertidumbre.
Voy a usar una app para el smartphone
para tratarla.
Ahora, la mayoría de las personas
viven de que alguien la financia se golpe
en la financiación de incertidumbre.
Por cierto, no estamos hablando de tu equipo
que tiene los negocios que viven
de los fundamentales, que ganan dinero.
Es muy raro de tener el mundo de la startup.
Igual esos negocios empiezan a tener mejores valoraciones
de las que tenían antes.
¿Tienes caja positiva?
¿Estás haciendo esto?
Este negocio tiene sentido.
Pero claro, entonces,
si tienen caja positiva, no te necesitan.
A no ser que te muestres que con una caja positiva
quieres crecer todavía mucho más rápido
porque lo estás haciendo muy rápido
y tienes fundamentales sólidos.
Y tal, ¿qué es esto lo que decíamos antes?
Pero sí.
A ver, más cosas.
También será una oportunidad
para separar las startups de verdad
de las que jueguen.
Si alguien le interesa la gran apuesta,
muy buena peli para entender la crisis del 2008.
Perfecto.
Esto que es de Big Short.
Ylando con lo que explica Juan
de la crisis.
A ver.
Para este reset ha subido el nivel
de 2020.
¿Es realmente un reset?
O una vuelta a la tendencia después de dos años de subida
descontrolada por la pandemia.
Efectivamente.
Hay negocios como Zoom
que han caído por debajo del valor
previo de la pandemia.
Y con no fundamentales, muy buenos.
Porque gana dinero.
Gana dinero apunta pala.
Zoom.
Ha caído muchísimo en valor.
¿Qué pertene Zoom?
Por ejemplo.
Lo busco, lo busco.
No sé, pero hace muy buenas inversiones Zoom.
Porque invierte en
sponsorizar...
¿Tienes un 20?
Tienes un 20.
Te hagas una idea, una empresa de energía
probablemente tenga un perde 7.
Sí, pero con un crecimiento de 0.
Un momento, pero...
No, para poner un poco.
Una Zara tiene un perde 17.
O así tendrá, más o menos.
Esto crece más que Zara.
Y esto tiene un perde 20.
Si nosotros vemos que este es un negocio
que puede seguir creciendo a un nivel tal y cual,
es una buena oportunidad de negocio.
Es una buena oportunidad de inversión.
No podemos dar recomendaciones de inversión.
Porque no estamos qualificados para haber
recomendaciones de inversión.
Digo que si todo eso fuera verdad,
yo necesito que sea ni nada.
Si Zara tenía un perde, no sé,
en vez de 20, tenía un perde de 100.
Bueno, el valor ha bajado de 559
a 90.
Se ha bajado 7 veces.
Si antes tenía un perde 140.
Hostia, claro.
No llegó a tanto porque tenía menos earnings,
pero sí.
¿Se justifica un perde 100 y pico?
De momento no.
El mercado dice que no.
Espera, que nos vamos, que esto no es lo nuestro.
No, pero ojo.
No, pero es un mercado que se gana un 20%
y que gana un 25% de lo que vende.
Y vende 4 billion.
300.000.600.2.6.4.
Gana un 25%.
Y tiene recorrido para crecer.
Crecimiento brutal
en el espacio del mercado de crecimiento
con una rentabilidad brutal.
No todos los perres
son iguales, dependen del crecimiento.
Si, adónde, por cierto,
Inditex, por ejemplo, tiene un margen bruto
del 55 o 60, es la hostia grande,
como margen bruto.
Yo no les sé hablar de margen bruto.
Ya lo sé.
Estás hablando abajo.
En abajo del plano.
Pero probablemente Inditex de arriba abajo.
O sea, que un margen bruto de Inditex
parte de la película.
Luego él tiene que montar tiendas por todo el mundo.
De margen bruto.
A la vida de Inditex
no sé cuántos puntos perderá.
Esto está poniendo que sigue creciendo un 60%.
Seguramente los inversores
pensarán que no va a seguir creciendo un 60%
durante 10 años.
No digo que esté bien y mal.
Quiero decir que la lógica es
cuánto va a crecer en los próximos años.
Y que probablemente
la valoración actual puede ser muy baja.
Que podría ser.
Y la de anterior podía ser demasiado optimista.
Vamos a más preguntas.
Si no devuelven los fondos,
los inversores volverán a ver sus ingresos.
Jordi.
Jordi.
Destifra esta pregunta.
Si entiendo la pregunta
las respuestas no.
Si no devuelven los fondos,
queriendo decir que no consiguen vender
y multiplicar sus inversiones
no hay ingreso.
Porque el fondo
los bicis típicamente tienen dos maneras
de generar ingresos.
Una es el management fee.
Pero esto incluye sueldos muy altos
y oficinas muy lujosas y viajes en primera clase.
Y luego hay el carry.
Los costes.
En teoría. Y luego está el carry
que es el porcentaje de la plusvalía.
Y si no hay plusvalía
no hay porcentaje de la plusvalía
con lo cual a priori no deberían generar
demasiados ingresos.
Desafortunadamente
para estos inversores.
A ver.
Más cosas.
Gracias, Dinerente, a nuestros temas financieros
estos récords que comentabais se van a producir siempre
hasta que no aprendamos a invertir desde la ahorra.
Es una afirmación.
No viene a dar su libro.
Juan, podrías sortear un welcome pack?
Podría.
¿Qué más?
¿Qué se le responde a un prospecto
que necesita algo que no tienes
en tu software?
César.
César.
Sí.
Tengo alguna experiencia con esto.
Pues mira, depende mucho
del momento en el que estés de la empresa.
Si es tu primer cliente
más vale que lo hagas.
Porque lo necesitas.
Idealmente que esté enfocado más o menos a tu visión.
Pero bueno, en facto la hemos hecho
de todo.
Al principio. Segundo, empiezas a tener más base
de clientes pues obviamente puedes
rechazar ciertas de esas cosas.
Si no lo necesitas ahora.
Lo hablamos para el año que viene.
Este tipo de tácticas que se pueden utilizar.
Respuesta definitiva, depende del momento de la empresa.
¿La respuesta típica de una persona
producto a una empresa más o menos en esquina?
No.
No.
A ver, elaborando un poco.
Intentas entender por qué te pide eso.
Intentas descubrir cuál es el pain que tiene.
Intentas
enfocar para resolver ese pain con lo que ya tienes
construido. Si no lo consigues
pues bueno, ya aquí empezamos a hablar.
Igual no es el momento de tener este cliente.
Como digo, si es tu primer cliente
ojito.
Pero bueno, siempre es buen feedback
y siempre es interesante de cara
hacia dónde vas a llevar tu producto.
Si va por un camino muy distinto donde lo quieres llevar
no te metas ahí.
Incluso si es early.
Si no, pues igual priorizas roadmap
de forma distinta.
Lo normal depende del tipo de negocio.
Lo normal va a ser clientes muy fragmentados
con muchos clientes.
Lo normal va a ser decir que no.
Pero muchas veces eso no significa que...
O sea, no tienes que decir que no.
Tienes que preguntar por qué
y descubrir un camino alternativo o un camino
que entre dentro de la funcionalidad de tu producto.
Yo te has inventado una cosa que son los cinco
¿Por qué es?
Que es una metodología brutal.
Si tu preguntas cinco veces por qué quiere alguien
algo.
¿Por qué del por qué?
Por ejemplo, el software con el RPI.
¿Por qué? Porque quiero ver los datos financieros.
¿Por qué?
Al final llegas o al absurdo
y hace reflexionar a la persona
o a resolver un problema que no es
lo que te está contando al cliente
pero que puede ser muy interesante.
Yo hago sistemáticamente
y se lo recomiendo todo el mundo.
¿Juan podría ser tranquilamente argentino
con esta desconfianza a los gobiernos?
Hostia
Oye, si fuera argentino
tendría una desconfianza a los gobiernos
pero brutal.
Pero fíjate cómo estoy.
Bueno, si es argentino y tiene confianza en los gobiernos
es complicado.
¿Qué pena de cómo han arruinado los gobiernos
en ese gran país?
Marc Moreno, que podría ser un inversor
de Camalun y Factorial, pregunta
¿Cuál es el plan de crecimiento
de Camalun y Factorial de este año?
¿Y cómo vais, Jordi y Juan?
Lo que dice César.
Muy bueno.
¿Cómo vais, Jordi?
Nuestro plan es
más que triplicar el negocio
y
muchas veces lo que pasa con estos planes
es que van acelerando hacia final de año
estamos a mayo
de momento vamos bien
pero también hay que decir que mucha de la trayela
hace su vida.
Cada vez es más difícil.
En octubre ya nos verás en la cara
¿Cómo vamos?
Camalun, ¿cómo van?
Vamos bien, pero tenemos que ir mejor
siempre hay que ir mejor
y nuestro plan para
para mí el momento clave que es el noviembre
es súper agresivo
todo el riesgo estamos acumulando
en la final de año
los veréis las caras de todos
en estos tiempos de incertimbre
si quisieran iniciar una startup
entre vender una solución tecnológica
físico por cuál se inclinarían
los hechos hablan
lo que estamos haciendo
cada uno
lo que tenga más fit con la persona
si no sabe nada de tecnología
ni de software
es difícil meterse en un bitumisas
no estoy de acuerdo con lo que dice César
para mí esta más pregunta
tu pregunta es
¿cuál de tus proyectos da valor al cliente?
da lo mismo que sea un producto físico
tecnológico etcétera
¿qué es lo que da valor al cliente?
si tu empiezo en proyecto hoy
igual dentro de 10 años funcionará
va a largo plazo
pensar en qué es lo que se te da bien
una cosa es que tú estés buscando un lifestyle
una forma de vivir
está muy bien este planteamiento como lifestyle
pero si tú lo que realmente te plantees
quiero hacer un negocio
mira al mercado
¿qué necesita al mercado?
casi dónde va al mercado
si el mercado va a digitalizar todo
no te vayas al analógico
tú no crees en el funder market fit
dentro de los límites del mercado
el mercado es la limpia
aquí ya es bastante
está preguntando si meterse en software
o producto físico
son cosas bastante opuestas
más vale que haya funder market fit
te diría software
no, si, si
pero cualquiera
a cualquiera se lo diría
te haces un bootcamp y software
y con el software como en Camaloon
puedes manejar producto físico
pero el software es la clave
¿por qué es así donde va al mundo?
es lo más escalable también
no sabes ni por dónde empezar
aprende te diría
yo creo que el mercado
es lo más relevante
para que igual también hay una confusión
claro lo que tú dices
yo cuando pienso por ejemplo en amazon
yo no pienso en producto físico para mí es un software
y lo mismo cuando pienso en Camaloon
cuando pienso en Camaloon
es una compañía de software
que al final es un producto físico
apel es producto físico
tomates es producto físico
para mí es una definición muy borrosa
pero bueno
no nos gusta el software
apel no como manzana
no digo, esta empresa
la que hace apel
o sea la que hace los iphone por ejemplo
esto es producto físico entiendo
es un software
es una gran empresa
apel si la sabes hacer
teslas es una empresa de software
y amazon seguramente vende tomates
y teslas
y iphone
última pregunta
nos quedamos sin tiempo
para hacer un go to market
un cliente
el mismo target de datado
es decir un developer tools
ctos
videos
gente técnica
como es el go to market
es la pregunta de marco patiño
es un go to market
como cualquier otro
con un target
con una audiencia identificada
con un champion que puede ser el que te abre la puerta
y con un decision maker
que es el que firma el cheque
hay que diseñarlo hay que verlo
cuál es el tamaño medio de compra
el de datadoc me consta que es bastante alto
datadoc tiene clientes
de 20 dólares al mes
y de no sé si 20 millones
al año
tiene todos los clientes
yo siempre me pregunto
cómo se gestiona eso
nosotros estuvimos hablando con una persona clave en datadoc
y una de las cosas que nos explicaba
que era muy única de datadoc
contra todos los playbooks
nosotros siempre hablamos de los playbooks
los librillos pues todo mundo dice
o vas a enterprise o vas a pime
me da igual mano a todo
pero es un producto especial
para un target especial
con lo cual es muy único de datadoc
en un vertical vas a todo
es un vertical muy muy muy muy
la conclusión al final que yo entendí
es si tu eres una empresa
de 10 personas tienes un servidor
tienes una licencia para un servidor
pero tu puedes ser Pepsi
con 20 mil o 20 millones de servidores
tienes 20 mil licencias
pero el problema es el mismo
es que la gente a una escala diferente
pero que tu marketing es muy diferente
vender a un CIO
no tiene nada que ver
y lo has sabido hacer todo bien
es una gran empresa datadoc
es una muy buena empresa
por cierto que tuvimos a otra muy buena empresa
española copado
que tiene un target parecido
y en el podcast
en uno de los podcasts recientes de idnick
y os lo recomiendo porque la verdad es que es muy
bueno a mi me ha gustado mucho
oye pues
yo creo que lo podemos dejar aquí
veo preguntas ya sobre los metaversos
y tal
gracias
gracias a todos
estamos un ecosistema de
startups tech de barcelona
creadores de camalun, kipu y factorial entre otras
ofrecemos mas de 5000 metros
cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad
desde idnick fund
equipos con capacidad de construir grandes productos
y negocios, te esperamos.