Bienvenidos a Startup Insight Stories de Indieg, un podcast donde hablamos de startups, negocio
y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indieg.
Yo soy Bernat Tarrero y esta semana estoy con Jordi Romero.
¿Qué tal Jordi?
¿Qué tal Bernat?
Buenas tardes.
Y con Javier D'Arriba.
¿Qué tal Javier?
Hola, buenas tardes.
Muy bien.
Muy bien.
Bueno, primero y todo enhorabuena por la ronda que acabáis de anunciar de 3 millones
¿Correcto?
Sí, 3 millones.
De Bluebirds, Javier tiene una trayectoria como emprendedor larga ya, fue el fundador
de UserZoom que lo vendió y... o no.
Bueno, sí fue una cosa parcial, una inversión y hicimos un cashout parcial.
Ahora nos contará y Sass Institute que es una consultora de ventas por resumirlo ¿no?
Sí, sí.
Vale.
Y finalmente Bluebirds que es el negocio que está liderando actualmente ¿no?
Correcto.
Sí, sí.
Pues empecemos por Bluebirds.
Cuéntanos un poco qué es Bluebirds.
Mira Bluebirds es un software para gestionar el departamento de business development ¿no?
El departamento que en muchas... el proceso de venta en muchas empresas lo tienen dividido
en dos ¿no?
Hay un equipo que se dedica a cerrar reuniones o a generar oportunidades y hay otro equipo
que se dedica a cerrar los bills ¿no?
Y son dos departamentos diferentes.
Los trms han sido construidos sobre todo para ayudar al vendedor a cerrar el deal y toda
la parte de prospección ¿no?
Desde el prospecto o el lead hasta que se genera la oportunidad actualmente se hace con...
bueno, se acaba construyendo un frankenste ¿no?
Esto es una integración de sistemas, una customización y en Bluebirds lo que hemos
querido ha sido simplificar todo eso y que los procesos de business development o el
proceso que lleva de generar el deal hasta generar la oportunidad esté sustentado por
una tecnología que soporte ese proceso de forma que sea mucho más fácil que asista
al SDR que es la persona que cierra las reuniones, que cierra las oportunidades, que haga más
fáciles al SDR hacer su trabajo, permite medir mucho mejor la actividad de este departamento,
etcétera, etcétera.
Esto parte Javier de una previa que es la especialización en los procesos de ventas ¿no?
Tenciendo que es ahí donde nace vuestra oportunidad.
Correcto.
Aquí el tema es de todos, o sea, mucha gente de los que nos están oyendo conoce Predictable
Revenue ¿vale?
Que es el libro que hace el responsable de ventas de Salesforce al inicio de Salesforce
¿no?
Y explica un poco cómo hizo crecer las Salesforce ¿no?
Entonces, una de las grandes características en la que hablan Predictable Revenue es esa
división ¿no?
Los ventas no tienen que prospectar y luego vender, sino que es mucho mejor si especializamos
los equipos de ventas y hay un equipo que solo se dedica a prospectar y a cerrar meetings
y otro equipo que se dedica a cerrar las oportunidades.
Y ahí es donde yo creo que surge la oportunidad de bloggers ¿no?
Es decir, vamos a crear un software para ese departamento que no tiene una casa donde
está ¿no?
El vendedor sí que tiene una casa que es el CRM pero el SDR no.
Departís del análisis que este sistema de venta especializada se ha propagado y estableció
en el mercado, sobre todo para venta del software.
Y que bueno, la mayoría de gente se está organizando en base a esto.
Tiene un equipo de SDR que son los que pues llaman a 10 call calling o digieren el flujo
de inbound de Elips y pues encuentran qué empresas pueden cumplir con una serie de
comunicación y agendan una demo para que luego los closers, los account executives,
tenemos el vendedor más en el sentido clásico, hable con los clientes, establece una relación
y llegue a un closing, a una venta cerrada.
Correcto.
Entonces, vosotros nos veis que este proceso se ha establecido en el mercado y veis una
oportunidad dentro de este nuevo cambio en la parte de SDR, en la parte de la cualificación.
Correcto, yo mira, al final, yo creo que los SaaS en general escalan cuando hay una métrica
que para mí es mágica, que tú dices, yo de 10 oportunidades que genero cuántas
cierro y normalmente la respuesta va a ser 4, 3 o 2 dependiendo de si es inbound, es decir
si el cliente es el que ha venido a ti o si es outbound, tú vas al cliente.
Una vez que tienes esta métrica, no, yo de cada 10 oportunidades cierro 2, ahora el
juego de lo que se trata es que en vez de tener 10 tengas 100 o en vez de 100 tengas
500, entonces eso solamente lo puedes hacer a través de un equipo especializado.
Si hay inbound o outbound, es decir, al final de lo mismo, los inbound no te vienen con
un cheque en la boca, los vas a tener que prospectar, por lo tanto, necesitas tener un equipo
que te genere oportunidades y al final si tú incrementas tus oportunidades y el radio
de conversión se te mantiene y llega un momento en el que es estable a principio o no, pero
hay un momento que se estabiliza, pues es la forma que tienes de crecer y es la forma
de hacer que las ventas, en vez de ser, a veces que lo vemos como un arte, pases en
una ciencia, al final se trata de generar oportunidades y para generar oportunidades
hay una serie de procesos y esos procesos tienen que estar soportados por una
tecnología o al final no se siguen, entonces al final ese es el objetivo.
Una pregunta Javier, ¿cómo lo hace la gente que solo tiene SRM, o sea que solo tiene
un Salesforce, un HubSpot, etcétera?
Pues mira, al final lo hacen integrando, primero de todo, si los que tienen Salesforce
llega un momento en el que lo que ven es que tienen que customizarlo y entonces acaban
contratando una empresa de una consultora que les ayuda a customizar todo ese Salesforce
generando procesos y al final lo que está haciendo es desarrollar su propio software,
al final Salesforce te permite hacer lo que tú quieras, entonces acabas contratando
a una o dos personas internamente que gestionan ese proyecto, acabas contratando
una consultora que te haga eso, lo tienes que mantener y acabas integrando
otro software porque luego necesitarás un dialer, lo necesitarás integrado,
hay una serie de empresas que te ofrecen dialers, luego necesitarás una empresa
que te gestione los mails y las secuencias.
Un dialer para entendernos es un e-call.
Correcto que los SDRs, que las personas que tienen que cerrar los meetings
puedan llamar directamente desde el software de forma que toda la actividad
quede registrada en el sistema y a partir de ahí puedas medir, etcétera,
pero también tienes que unir el mail, es decir, que puedan enviar mails
desde la plataforma y también puedas registrar todo eso.
En resumen, todo esto se podría hacer con un Salesforce, pero es muy costoso
de montar y de mantener, este es vuestro pitch.
Bueno, no solamente costoso de montar y de mantener, sino que al final,
y esto es clave, el user experience acaba siendo un desastre porque no estaba hecho
para eso, o sea, Salesforce está hecho para que sea el backbone de la empresa,
es decir, y nosotros tenemos Salesforce, es decir, pero luego,
cuando tú empiezas a customizar procesos y a integrar otras herramientas,
al final acaba siendo un frankings.
Y eso hace que, al final, los SDRs acaban o no utilizándolo,
y entonces si utilizan la mitad de lo que las has puesto,
pues entonces a la hora de medir es un jaleo, o incluso no está optimizado,
porque al final...
El proceso de cerrar un meeting o cerrar una oportunidad
está formado por dos microprocesos, el de la contactabilidad y el del pitch efficiency.
Y estaba uniéndolo al tema de que Salesforce,
es decir, ya no solamente es un tema de user experience,
es que no te permite muchas cosas.
¿Cuál es el trozo del proceso de venta que pasa idealmente en un Salesforce
y cuál es el que ya se puede hacer en un Salesforce,
pero vosotros proponéis que se hagan bloopers?
Salesforce está muy bien diseñado para llevar la oportunidad al cierre.
Y entonces ahí te ofrece un funnel,
el modelo de datos que tiene Salesforce,
pasado en oportunidad, account, contact, lead,
está muy enfocado a ayudar a ese proceso de oportunidad a cierre.
En embargo, no lo tiene tan bien resuelto la parte,
y lo mismo pasa con Salesforce, la parte del lead a la oportunidad.
Y al final, muchas de las empresas que utilizan estos softwares,
al final acaban trabajando con listas de leads,
y bueno, y entonces es espabilate,
es decir, el SDR va cogiendo esos leads,
incluso entonces tienen integrado el dialet, etcétera.
Y ya no solamente es eso, sino que el proceso ese de pasar de lead a oportunidad
incluye dos microprocesos, el de contactabilidad,
es decir, logro hablar con la persona que quiero hablar,
y eso lo hago a través de gestionar la actividad del SDR,
pero luego es, oye, una vez que hablo, lo convenzo,
y eso es el todo el pitch, todo el messaging,
y todo eso Salesforce no lo tiene.
Entonces al final...
Es el único que os baséis en el playbook de Aaron Ross,
que viene de Salesforce,
para construir la herramienta que Salesforce no es capaz de solucionar.
Bueno, porque han cambiado, yo creo que el planteamiento,
yo creo que los TRMS ahora son los ejes centrales
a los que todos los sistemas se conectan.
Ahora bien, para gestionar microprocesos,
las empresas, nosotros por ejemplo,
nosotros tenemos para inbound marketing,
nosotros tenemos HubSpot como CRM,
tenemos Salesforce,
y para gestión de su porte nos tendes,
y no se nos ocurre tunear Salesforce para todo,
y utilizamos Glovers para prospecting,
y esa es nuestra visión.
O sea, estáis una pasta, ensas,
para decirlo básicamente.
Bueno, yo una pasta,
pero a mí me gustaría saber cuánto cuesta...
Bueno, no, lo sé, porque en Desass Institute
hay un proceso de implementación de Salesforce,
y sé lo que cuesta la consultoría para tunear Salesforce,
y te digo que es mucho más.
Y Javier, eso no es un Frankenstein,
tener todas estas soluciones a la vez?
No, porque al final todo, no, no, no, no es un Frankenstein,
porque al final todo está sincronizado,
y todos los datos acaban estando en Salesforce,
es decir, tú al final sincronizas,
por lo tanto, todos tus datos residen en Salesforce,
pero tú lo que estás conseguiendo son,
es decir, tú imaginate que tuvieras que hacer de cero
un proceso de support,
cuando cendes, ya lo tiene hecho,
y te lo hace muchísimo mejor,
tú simplemente coge, conecta cendes con Salesforce,
y ya está.
Imagínate que tuvieras que montar Haspot en Salesforce,
es verdad que tiene pardo,
pero Haspot ofrece muchísimo más.
Pues al final,
yo creo que cada macro proceso
que tú consideres importante,
necesitas un modelo de datos diferentes,
necesitas un user experience
diferente,
necesitas una forma de medición diferente.
Yo creo que si tú pretendes
tú neaces pues para hacértelo todo,
yo digo, bienvenidos,
bienvenido,
y eso puede ser, puedes acabar gastando
muchísimo dinero y crear un Frankenstein,
entonces sí, creo yo.
Nos puedes explicar un poco cuál es
este micro proceso que pasa,
porque de entrada,
tampoco hay mucho, o sea,
muchos empresas no desarrollan nada en la parte de prospectos,
simplemente tienen una
estructura de contactos
dentro del CRM, que sea,
y ahí van introduciendo los contactos,
los contactos pueden
o no generan una oportunidad,
si no generan una oportunidad, se rechazan,
y la mayoría de CRM te dan herramientas
para hacer esto de forma rápida
y masiva,
y algunos contactos te pueden generar
una oportunidad de venta,
que luego esto pasa por una serie de etapas,
muchas veces la demo,
el engagement, etc.
¿Cuál es este proceso previo
que requiere
una serie de estructura de información,
un sistema de información propio?
Mira, lo primero de todo es que,
antes de hablarte
de procesos, es decir,
cuando tú estás como director
de ventas,
y dices, oye, no estoy creando
suficiente número de oportunidades,
y miras a tu
equipo
de CDRs de prospección,
las causas pueden ser.
Número 1,
no estamos contactando,
no estamos hablando con las empresas correctas,
con el target market correcto,
desde dirección,
se ha decidido que iríamos a este target market,
pero en verdad,
cuando te pones a bajar abajo, oye, habíamos dicho
que hablaríamos con empresas de 200 a 500 empleados,
y de repente te das cuenta
de que ya porque están llegando por Inbound,
o ya porque
está tu equipo de Outbound,
esas empresas que no eran tu target,
por lo tanto, obviamente, teóricamente,
es decir, si tu estrategia está alineada,
esas empresas no nos vas a convertir.
Segunda razón,
hablas con la empresa correcta, pero no estás hablando
con el ICP correcto, el ideal customer profile,
por lo tanto,
tú has definido tu pitch
para convencer
y que tu
mensaje resúene,
y a ese ICP no le está resonando,
por lo tanto, y esto pasa,
o sea, ¿con quién estamos hablando?
No, estamos hablando con el
controller, ya, pues que dijimos que esto
no era el controller, era el
responsable de legal,
es decir, tal.
Tercer, tercer,
están haciendo
suficiente
actividad
los SDRs,
el número de llamadas que hacen diarias,
el número de mails
que están haciendo, el número
de attempts por empresa
que están haciendo es el correcto,
por ejemplo, es decir, más o menos
se dice que tú logras hablar
con una empresa cuando lo has intentado
alrededor de 5, 6 o 7 veces.
Antes, es significiente
si te paras en los 3,
estás dejándote dinero encima de la mesa.
Este es el tercer
punto.
Luego, el 4,
es la eficiencia del mensaje,
es decir, tú ya puedes hablar con la persona correcta,
de la empresa correcta
y estás teniendo la actividad correcta, pero
logro
tener un mensaje lo suficientemente bueno
para convencer, resúen a mi mensaje,
y aquí es un tema,
cuidado porque los SDRs
no venden
el producto, venden el problema, por lo tanto
no te focalizas en decir lo que hace tu producto,
focalízate
en venderle
el problema al prospecto.
Y el quinto es la calidad
que tengas de SDRs a nivel profesional.
Vale, pues estas cosas
como tú decías, si
tú te pones a simplemente
tener un listado, oye, coges este listado y llama
y no tienes
todo estructurado un modelo de datos
que te permita decir, no, no,
yo estoy trabajando en este Target Market,
tienes este Target Market, tengo una conversión
a contactabilidad del 40%
y en este otro tengo una conversión al 50%
y
que puedas luego decir, no, y para este ICP
tengo una conversión
de contactabilidad
a pitch del 40%
y sin embargo este
estoy teniendo una contactabilidad
un pitch efficiency del 20%
y esto estará ligado
a que a lo mejor tu mensaje
no lo estás entregando porque
tienes un mensaje único y no tienes un mensaje
en base a los diferentes ICPs
o te das cuenta
que la gente deja de llamar al tercer intento
y no estás siguiendo
la cadencia que tienes
sistemas
tú ya puedes tener el mejor proceso del mundo
si el mejor es el mundo no estás sustentado
por un sistema que te permita
grabar todas las llamadas que se hacen
recordarle al SDR que hoy le toca hacer un cuarto intento
recordarle el pitch que tiene que hacer
en base al ICP
y al Target Market que tiene, etcétera
entonces no estás quedando una máquina de ventas
estás simplemente basándote
en lo bueno que sea cada uno de los
de los miembros del equipo
un reto por eso
Javier con lo que explicas que planteo
es que para conseguir usar toda esta información
y para saber
que tienes estas preguntas
de si el problema está en la contactabilidad
en el pitch, en el SDR, etcétera
necesitas una dirección de ventas
o un liderazgo de SDR sofisticado
o sea
este software al cliente
en medio no le saca ningún valor
porque no le hace las preguntas
ahí es todo lo contrario
todo esto
imagínate que todo esto lo tuviéramos que montar de cero
que es lo que nos hemos enfrentado muchos
en el pasado
montar los sistemas para responder esto
sin embargo en bluverse es Placamp Play
porque es decir
el modelo de datos
ya está organizado en que
todas las empresas tienen que estar metidas dentro de un Target Market
y cuando tú metes un lead
para terminar directamente un ICP
ella te lo pregunta
te dice este ICP cuál es
y está en base a tres variables
cuando el SDR acaba la llamada
en ese momento
quiere cambiar el estado
de este lead a Engage
y si lo cambia Engage
pasa una cosa
si lo cambia, por lo tanto toda esa sofisticación
se hace sencilla
entiendo que consiguéis que pase
mi duda es
que le importe
al final eso no requiere una formación
o una evangelización
al responsable de ventas
que es lo que hacíais en esas instituciones
entiendo antes
estas cinco cosas
que yo he dicho son intuitivas
cualquier director de ventas
intuye por donde van
estas cosas y que cuando
en bluverse por ejemplo
automáticamente mostramos todos esos dashboards
te puedes crear los que quieras
pero ya los ves
por lo tanto tú rápidamente
y esto lo vemos en nuestros clientes de bluverse
empieza a hablar
el ratio de contactabilidad
porque lo estamos mostrando
automáticamente se
se muestra
y el ratio de pitch efficiency
porque lo tenemos puesto
ese aprendizaje ya está hecho
no es que lo tengas que hacer tu de cero
pero es verdad
que requiere
su sofisticación por eso
nuestro mercado principal
son las SaaS
yo creo que somos las empresas
que tenemos los procesos de venta
más sofisticados porque
estamos obligados a crecer a ratios muy altos
hay otras empresas
que se reportan un crecimiento
anual del 10% ya es un éxito
en los SaaS ya sabemos
y lo sabéis vosotros perfectamente
que nos exigen unos ratios de crecimiento
mucho más altos
o te sofisticas un poco
o no lo consigues
y yo la visión que tenemos en bluverse es que creemos
que al final de la misma forma
que Salesforce empezó vendiendo
a los SaaS pequeños del Silicon Valley
creemos
que esto se expandirá
y que al final es una sofisticación
y una mejora en los procesos de venta
que pasará
de la industria v2vtech
o de la industria SaaS
todas las otras industrias v2vtech
si el Salesforce no tenía difícil
para empezar vendiendo a SaaS
cuando medios se inventaron el SaaS
dispara Bernat perdona
una pregunta
que esto vosotros no tenéis muy claro
estoy a acuerdo que
fueron una de las mejores de las primeras
pero la historia de Salesforce
dice que empezaron vendiendo en el Silicon Valley
a otras SaaS de aquel momento
ok
pero es verdad
eso eran los pioneros
osea que era
si no era como ahora
sinton a ver empiezan
vendiendo a los más techis
a los parecidos y luego acaban vendiendo
al más market
pero fueron casi los inventores del SaaS
como ese Jordi, uno cual en aquel momento
totalmente
mi pregunta era ¿cuál es vuestro target market
y vuestro isp?
esto vosotros no tenéis que tener muy claro
esto lo tengo muy claro
esta me la sé la respuesta
mira a nivel
el target market
para mi está basado en tres variables
industria
país o región
y tamaño de empresa
nosotros a nivel de
país
estamos vendiendo sobre todo en Europa
nuestro foco en Europa
a nivel de industria
estamos vendiendo en el
nosotros lo hemos definido como B2B tech
que es un poquito más amplio que SaaS
porque a veces hay marketplace B2B
etc etc
le llamamos B2B tecnológico
y a nivel de
y a nivel de tamaño
estamos vendiendo a todos los tamaños
básicamente estamos intentando
actualmente no ir
a los elefantes
pero fuera de elefantes
vamos a poner más de 2.000 empleados
una cosa así
pero fuera de eso estamos vendiendo a todo el rango
por lo tanto tenemos un foco
bastante estricto en industria
no tenemos un foco bastante
estricto en
porque nosotros en Europa no nos estamos
pensando en ningún país en específico
y en tamaño pues en la parte
de menos de 1.000 empleados
una cosa así
a nivel de ICP
depende del tamaño de la empresa
nuestro ICP es el director
de ventas
cuando básicamente las empresas tienen
más de 200 empleados por ejemplo
lo que vemos es que
el ICP principal
lo que nosotros llamamos el champion
es el sales operations
mientras que el champion en las empresas de menos de 200
es el bp de ventas
y en muchos casos
a menos de 60
pues a veces el champion es el
propio CEO
entonces básicamente los ICPs nos cambian
en base a los diferentes tamaños
pues eso desde el CEO
bp de ventas y sales operations
es Europa como mercado
pero Europa como mercado
sería una conjunción de mercado
es difícil atacar a Europa
desde una forma homogénea
a menos de mi experiencia
en
mira
el
yo
déjame que
que hable un poquito también de user zoom
en user zoom nosotros
nos dividimos mucho en países
y al final
al final
en Europa
yo decidí cambiar el enfoque
de países a industria
al final pensaba, yo pensaba
que te venga un vendedor
que sea un especialista en telecos
que no, que te venga un italiano
porque habla italiano
la telecos italiana estará
más cómodo hablando con un experto en telecos
aunque sea alemán
que no, que le venga un italiano
que eso
por tanto cambié el foco país
al foco
industria
y ahora en bluebirds
la cultura
la cultura de la industria
el B2B tech
nos hace muy parecidos
es decir
una startup como
factorial como bluebirds
somos más parecidos
tenemos una cultura más similar
a una startup
alemana o noruega
que al mejor nosotros
con una empresa del sector textil
que está en igualada
aquí al lado
por la forma en que funcionamos
por cómo son nuestros departamentos
por lo tanto
yo creo que en nuestro caso
la variable región
no es determinante
es porque Europa y no el mundo
vale, bueno
el
es buena pregunta
es decir
si tenemos
5
continentes
áfrica y sudamérica
para nosotros son países
que son regiones que están poco desarrolladas
para el software que nosotros vendemos
para mí así es un gran desconocido
que seguramente habría 1000 oportunidades
pero no sé ni por dónde tendría que empezar
y entonces luego
las dos que conozco es estados unidos
y es Europa
entonces
estados unidos hay una diferencia horaria
que te hace también tomar ciertas tipos
de decisiones que yo creo que en el momento en el que nosotros estamos
estamos haciendo cosas en estados unidos
pero no como foco principal
que mi idea es cambiarlo en breve
una pregunta
ya casi filosófica
las startups tienen muchas veces un problema
que es que
no saben lo que están haciendo básicamente
están descubriendo cuál es su camino
su modelo de negocio
su ICP
entonces un proceso de especialización
parte de
tener las cosas claras
la especialización de hecho tiene sentido
una vez
tú tienes claro cuál es tu negocio cuál es tu operación
y estás especializando
no os pasa que muchas startups no saben por dónde empezar
a la hora de configurar
todos estos parámetros
al final
esto que tú dices es lógico
yo creo que es más dura en el tiempo
incluso cuando eres más maduro vas cambiando
de esto
lo que es muy importante es tener hipótesis
aquí no se trata de que aciertes a mejor
yo ahora te he dicho
yo creo que en nuestro caso
el factor país
no tiene relevancia
pero por ejemplo yo es una cosa que voy
midiendo por ejemplo
por ejemplo en bloovers
el ratio de contactabilidad de los diferentes países
es similar
y ahí te podría dar datos
y no solamente datos de bloovers
datos de
no decir la contactabilidad
no funciona igual en todos los países
vale pues perfecto mídelo
porque al mejor la hipótesis que tú tienes
no es correcta
entonces al final de lo que se trata es de que tengas
muy buenos datos y claro
por qué pienso yo
que los datos en prospecting
son muy importantes
porque si tú manejas
ciclos de venta
de 60 o de 90 días
de ciclo de venta
como tengas que ir tomando decisiones
una vez que acá se ha acabado el ciclo
acabas moviéndote
muy lento necesitas
tomar decisiones incluso antes
y entonces para eso tienes que tomar
diciendo que éxito estamos teniendo la contactabilidad
que éxito estamos teniendo
en la generación de oportunidades
que éxito estamos teniendo pasando de la oportunidad
a este otro estado
entonces al final yo creo que no tenemos las cosas claras
pero se trata de medirlas
para tenerlas
y cambiar rápidamente
hay otra pregunta
de los dialers
y la importancia también puedes grabar
las llamadas y tal
toda esta parte de infraestructura telefónica
forma parte también de bloopers
¿cómo relacionáis con ella?
si si nosotros desde bloopers
los sdrs llaman
y entonces se
registra la llamada
por lo tanto puedes ir midiendo
puedes ir midiendo si las veces
que han llamado a cada prospect
si están siguiendo la cadencia etc
nosotros tenemos una integración
con twillio de forma que se compran
los números de teléfono en twillio
pero el dialer es de bloopers
lo que pasa es que
el back es de twillio
soy toda la parte
soy una especie de aircall también
si si
es decir
las empresas que nos utilizan a nosotros
ya no utilizan aircall
porque ya están llamando a través de bloopers
vale
y la integración con linkedin
que hoy en día es muy importante
para hacer prospecting también
también
también se interas con linkedin
con linkedin y con
linkedin con gmail
con las principales herramientas al final
al final hay
tres herramientas básicas de contactabilidad
que es teléfono, linkedin y mail
y estas tres las tienes que tener
y entonces en base a tu cadencia
tu dices mira nosotros vamos a contactar
a la empresa y vamos a hacer
ocho diferentes attempts
el primer attempts va a ser un linkedin
el segundo va a ser una llamada
el tercero va a ser un mail
esto en bloopers generará tareas
hoy a esta empresa tienes que llamarle
tienes que enviarle un linkedin
y tienes que enviarle este linkedin
hoy tienes que hacerle esta llamada
y la automatiza
porque la llamada no la puede automatizar
pero el linkedin y mail se pueden mandar solos
correcto, todo depende
de tu estrategia
de outbound
tú puedes decir
yo no soy muy partidario
empezar a automatizar cosas porque se te va de las manos
dedica 10, 15 segundos
del spam
lo que se te va de las manos es el spam
claro y que
yo creo que si empiezas a tratar
a los prospects
como voy a enviar aquí
100 mails automáticos
bueno pues eso
ahora la gente lo sabe
se nota
yo pienso, hombre
no se trata de enviar muchos mails
vamos a ver, piensa a quien estás escribiendo
es claro que cojas un template
pero
no cojas la cultura de que todo es como
hacer una máquina de churros
bueno vosotros estáis construyendo la máquina de churros
un proceso
para mí el tema es
oye dedica el tiempo
a generar buenas relaciones
con los prospects
y no a tener que gestionar todo lo que es el proceso
de hecho
cuando Tony vino
para vendernos blubergs
creo que hablamos y de ahí nos conocimos
yo solté sin querer la palabra sales automation
y se puso Tony
tu cofundador y me hizo
no somos sales automation, somos sales assistants
o algo así
si bueno
si
entiendo el sales automation
y puede tener sentido en partes de la cadencia
es decir, cuando tú al mejor has intentado
4 o 5 veces
oye pues puedes poner un automatismo y decir
oye has visto mi último mail o no sé qué
yo creo que se puede automatizar
partes
pero bueno, ten cuidado
porque si no yo creo que
acabas incluso al propio
sdr acabas creándole
esto se van enviando mails, acaba de tener control
de los sales que están en
tu qué haces aquí
oye un pequeño par de insistentes
cuando Bernat estaba preguntando
sobre el target market y has hablado de Europa
hay luego la reflexión
de decir bueno si Europa en realidad
en los mercados son muchos y tú dices que da igual
la geografía por qué no he estado en unido
que ahí te has quedado un poco como bueno
pues si no, zona vera y a tal
me he recordado mucho
un pitch que tiene Jason Lemkin
que escribió con Aaron Ross
en el segundo libro después de predictable revenue
que siempre habla de cuando
los founders se deberían
o donde los founders deberían fundar su empresa
no tiene porque ser la ciudad donde vive
entonces él siempre habla
de donde tengas tus partners
donde tengas tus clientes
y donde tengas el talento o algo así
entonces en vuestro caso
claramente la mayor concentración
de B2B Tech o SaaS o como le quieras llamar
vuestro target market están en Estados Unidos
y concretamente en Silicon Valley
entonces por qué no empezasteis Glubertsche
ahí si clarísimamente tenéis
un mercado de arranque brutalísimo
comparado con y buscando
Londres, Berlín, Barcelona
bueno yo creo que
yo creo que
acabaremos en Estados Unidos
o sea yo creo que en SaaS
en el mundo SaaS
podemos ganar batallas en Europa
pero la guerra se gana en
Estados Unidos entonces
yo creo que sí o sea que al final
al final nos tendremos que ir
y aquí vuelvo a poner
un poco el ejemplo con users
es decir
al final pasamos los recortes
allí al Silicon Valley
pero bueno yo creo que eso
que al final es un recorrido también que tienes que hacer
y sobre papel a veces queda muy bien decir
empezar a hacer un sitio
pero bueno
¿Os lo planteasteis?
empezar directamente en Estados Unidos
no, aquí lo que
tenemos en la agenda siempre es
oye ¿Cuando?
¿Es ahora dentro de tres meses o es dentro
de seis?
pero ahí tenemos que ir
y estoy de acuerdo
y ir
y ir de Estados Unidos de forma seria
o sea
moviéndonos
Oye ¿Cuál ha sido la evolución
de Blubert?
Empezaste hace dos años
¿Cómo ha crecido en clientes
la evolución
en los últimos dos años?
yo esa información si me permites
osea hemos estado
mira osea no te voy a dar datos
así concretos de eso
pero si que te
si que te voy a decir
que hemos mantenido
un ritmo
de crecimiento en el último año de un 20%
mensual de crecimiento
lo cual es
lo cual es bastante
cuando empiezas de muy poco es más fácil por eso
correcto totalmente
no no no es verdad
totalmente
totalmente
Jordi es verdad
esto no se puede replicar
no creo que lo podamos replicar totalmente
es así
es más fácil cuando
esto lo puedes hacer al principio luego es muy difícil
estoy de acuerdo
¿Qué cuesta Blubert?
pues mira
Blubert
más o menos
tiene
un coste de unos
150 euros
por SRR
que al final es
mensual
que al final es el sales stack
si tú coges
lo que tú gastas
en sales post
pon 90, 100 euros más lo que te gastas
si tienes air call o si tienes outreach
al final te vas a eso
la idea es que
no te cueste más
que simplemente sustituyas los softwares
las empresas normalmente siempre van ampliando
licencias en sales post
por lo tanto una empresa
que tenía 5 licencias que las estaba utilizando
los SRR compra Blubert
si esas 5 licencias de sales post
o de out hot
las acaba utilizando otra gente
la organización
150
no digo que esto no es
he puesto una cosa porque
como puedes figurarte
en función del número de SRR
pues también varía
¿y de media cuántos de SRRs
tienen vuestros clientes?
a ver
esto es lo de
lo de las medias
eso tendríamos que verlo
por segmentos
pero las empresas
que están
60, 70 empleados
acaban teniendo 4 o 5
o 6 SRRs
si te vas a empresas de 150
pues
tienen 12, tienen 13
y si te vas por ejemplo a usersum
si cosas así pues te vas teniendo 20 picos SRRs
o sea unos 750 euros
1000 euros por cliente
al mes
hay sobre un segmento
es algo parecido a eso
nosotros no tenéis 100% de marge
no sois un sasaluso
porque tenéis que comprar también la infraestructura telefónica
eso no lo paga
nosotros
eso se lo paga a tu y los minutos
eso es un sasaluso
lo que pasa es que los minutos
de llamada eso es como
si vienes
una empresa
de telefonía
eso depende de los minutos que te utilizas
vale
lo que el coste llama
es ridículo, actualmente son finance
si pero se complica
cuando vas metiendo números
de todos los países
se va complicando
es para experiencia
no, no, no, se complica
y me figuro que sabrás lo complicado que es
ahora de Francia y nos te hacen un papeleo
pero que a nivel de coste
no es significativo
es un jaleo
de gestión
pero no es significativo el coste
y la evolución corporativa
es de un punto de vista de socios
¿te habéis empezado tu y Tony?
no, hace dos años
hemos empezado yo y Tony
hay otro fundador que se llama Tony Khalid
que también es
cofundador con nosotros
y luego somos un equipo amplio
de, a mi me gusta decirlo así
como cofundadores
es decir, en el que está Marcasó
Marca Aragá, Guillermo Blasco
está Isabel
está Paula, es decir
empezamos un grupo
de, no sé
que no sé si hacemos nueve personas
y somos los que estamos tirando esto
para adelante
tenemos porcentajes diferentes
y eso por un lado
y luego a partir de ahí
entró en comenda
y ahora, entró en comenda
y
también nos apoyó Jan Riegmann
que es un business angel alemán
es profesor en el salio, un tío
listo y un tío muy majo
y luego pues está
esta última ronda
en comenda eres
eres también
miembro del comité en versiones
bueno, que no votaste ¿no?
me astuve, me astuve
y la última ronda ha entrado Kavan
correcto
y
¿lo lideró Profounders?
no, lo lideró Profounders
¿y cómo ha sido esta última ronda
en medio del coronavirus?
cuéntanos un poco
bueno, pues la verdad
es que si
las rondas son estresantes
yo creo que esto añade un grado
más por toda la situación
toda la situación
además el hecho de que de repente
no
tienes la posibilidad
de verte de forma presencial
etcétera, todo acaba siendo
en remoto, tienes la sensación
de que el mundo se te está cayendo
alrededor y que lo primero
estado de alarma, luego vas viendo todo lo que va pasando
y eso va añadiendo incertidumbre
y estrés
y bueno, pero la verdad es que
el tratar con
con visis
que son serios y son profesionales
eso te tranquiliza
¿ha habido algún cambio?
¿no ha sido Londres?
por orden las preguntas
Jordi
ha ido a la vez
¿cuál?
yo te preguntaba
si habías viajado
para esta ronda, si has estado en Londres
para ver a Profounders
no, estuvo aquí
¿eso fue durante confinamiento
o justo antes?
por los pelos
y Berné preguntaba
si había evolucionado la ronda
durante
estas últimas semanas y se ha cambiado una cláusula
a medida que se complicaba
la verdad
la verdad es que no
no
a ver, nos pilló
nos pilló en la negociación
todo el estado de alarma
y todo el lockdown
pero había un term sheet
firmado
y no hubo ningún
cambio
sustancial
el term sheet firmado antes
del coronavirus
del estado de alarma
bueno, ahí también se ve
la profesionalidad
totalmente
yo creo que ahí
lo tengo que saber si sí
es decir, ahí es donde podrías ver
oportunismos o jugadas
tanto cazan
como encomenda, como Profounders
han demostrado la profesionalidad
y
todo muy razonable
oye pues, cuéntanos un poco
la aventura de UserZoom
que es muy interesante
y la verdad es que
no lo hemos explicado hasta ahora
bueno pues
mira
UserZoom
yo creo que es uno de los primeros sas
porque hablábamos antes de
Salesforce
pero UserZoom empezamos en el 2008
por lo tanto
fuimos de los
de los primeros
es decir, yo
no sé si es que es misino, pero yo firme
firmé una ronda de inversión de un millón y medio
en la semana después de que cayera
Lesman Brothers
por lo tanto
sí, sí
ya avisaré al mundo cuando vuelva a cerrar
la otra ronda para ver qué pasa
por favor
bueno pues cuando te pasa eso
recuerdo que
lo que nos dijeron es
guardar el business plan que tenías
ahora no es el momento de gastar
vamos a pasar el chaparrón
y ahí
una de las primeras cosas que hicimos fue
irnos al Silicon Valley
a vender
primero a través de una
feria que había allí
y logramos de cliente a eBay
y luego
un año después
conseguimos en una misma feria
un año después a Yahoo
y entonces dijimos
si cada vez que venimos aquí cerramos
vamos a abrir
una oficina en Silicon Valley
con la inexperiencia
de ser un pardillo
porque ahora piensas irte a la brava
así
pero bueno nos funcionó y lo que tuvimos
la suerte es que
mientras el negocio en España
se nos caía
por la crisis, que fue una crisis muy dura
en Estados Unidos salieron muy rápido
y yo creo que es un aprendizaje
de lo que puede pasar
porque en lo mías fuertes las sensaciones
que salieron muy rápido de la crisis
y rápidamente se activó
al año siguiente abrimos en Inglaterra
al año siguiente abrimos en Alemania
y a ver
es la historia de
solamente levantamos un millón y medio
y con eso fuimos
tirando
en el 2015
en el 2015 que cuando cerramos
la otra ronda grande
más 175 personas
teníamos 100 personas
en el Silicon Valley
50
30 en Inglaterra
40 aquí en Barcelona
y bueno
la historia
es que nuestro principal competidor
levantó una ronda de 40 millones
de Axel unos meses antes
y nos obligó a
nos fue como un golpe de realidad
es decir, dijimos joder
si nuestro competidor acaba de levantar 40 millones
o espabilamos
o game over
entonces nos movimos un poquito
otra cosa interesante
es que de repente nos empezaron a llamar los fondos
cuando hubo eso
fue la mala noticia de que un competidor tuyo
levantaba ese dinero
pero por otro lado de repente
en la propia industria dijeron
Axel ha invertido 40 millones en esto
aquí hay algo
que nos permitió
nos permitió reaccionar bastante rápido
y cerramos
nosotros una ronda de 36
y
y bueno
desde entonces
este año blubes estarán
los 60 millones
blubes
y antes has hablado de que
hubo una transacción parcial
explícanos un poco qué pasó ahí
ahí puedo explicar poco
pero
fue una inversión
con cash out para
fundadores
parcial
sigo haciendo
accionista de usersroom
y pude hacer un cash out
y pudiste irte
sin
y
¿cuál era tu rol en usersroom?
yo fui el cofundador
y cofeo
junto con mi socio
éramos tres socios
yo chavi mestres y alfonso de la nueve
chavi era el cto
y yo y alfonso somos los cofeos
y alfonso
tu socio sigue ahí
se quedaron ellos dos
¿es porque hubo algún tipo de conflicto?
no
es decir
yo creo que
se
se vieron para mí dos circunstancias
una más personal
nosotros
habíamos creado
una empresa anterior
a usersroom en el 2000
con estos dos socios
llevábamos ya 15 años
luego pasamos los headquarter
a estados unidos
y
a mí pues no era mi momento
después de unos meses
no fue en ese momento
fue ya en el 2016
decidir
ellos sí se fueron
ellos se quedaron
bueno sí, alfonso estaba allí
pues
a verles en la historia y actualmente ¿dónde está usersroom?
¿cómo le van?
actualmente usersroom
va como una moto
es decir
yo creo que
tiene que cerca de
doscientos setenta personas
una cosa así
en los 50
hemos adquirido
tres empresas
para ir reportando
y yo creo que a nivel de nuestro
en nuestro nicho
somos líderes a nivel mundial
el competidor que
invirtió axel
user testing
¿y creció también?
sí, sí
hemos ido a la parte
es decir
también lo ha hecho muy bien
user testing está en cifras parecidas
un poquito más que
quizá que usersroom
no hemos hablado
la propuesta de valor de usersroom
que debería ser la primera pregunta
es un
es un
la definición sería de
ux inside company
es un software
para medir
gestionar la user experience
de las webs, de las aplicaciones
etc.
¿y el ICP ahí?
bueno ahí el ICP
el target
bueno pues yo creo todas las empresas
grandes
pues ahí google
apple, ibm
cpipal
todas las empresas grandes
Walmart
bank of america, citybank
todas estas son clientes de usersroom
¿se tiene un
segmento de mercado?
empezamos en el segmento alto
y yo creo que ha ido bajando
las empresas más pequeñas
más
de tan grande tamaño
si habiendo oficinas en españa
de usersroom o está todo en estadounidense
todo el equipo de it
está en barcelona
mirando la cronología
Javier
hay una etapa que no hemos hablado
que va entre usersroom y bluebirds
que me parece muy curiosa
que es el tema de esas instituciones
el famoso do things that downscale
de polgraham
vosotros empezasteis haciendo consultoría
antes de vender software
cuando empezasteis de esas instituciones
teniais bluebirds en la cabeza
o realmente empezasteis haciendo consultoría
cuando empezamos de esas instituciones
a ver, a mi
yo tenía un poco en la cabeza
que quería hacer algo sas
en un futuro
pero no teníamos en la cabeza
yo, lo que tenía en la cabeza era
yo he estado asesorando otras empresas sas
y estoy en el consejo
de administración de signature
en el
de
wissby, he estado asesorando a otras
y había una sensación
a veces de decir
no solo es asesoramiento lo que se necesita
a veces se necesita poder montarlo
y esa fue un poco la idea
de esas instituciones
decir, oye, vamos a meternos
vamos a remangarnos
y ayudemos a montar una máquina
de ventas
pero no decir como se tiene que hacer
sino hacerlo
y esto a mi
a mi me motivaba mucho
porque
hay un reto metodológico
y un reto de ejecución
tecnológica, etc
que es muy chulo
y estar
y estar ahí al lado
con otros
proyectos
de emprendedores pues joder te enriquece
te enriquece muchísimo
O sea, que tú empezaste
haciendo advisory
y formando parte de concerto y tal
de esto lo convertiste en una consultoria
de ejecución, de montar
hacer un setup
de este playbook de ventas
de arroz en empresas target
y ahí es donde estéis cuenta de que
las tecnologías que había en el mercado
no se acababan de funcionar bien a los clientes
y dijisteis pues la fundamos a nosotros
correcto
y sois los mismos socios en Sass Institute
que en Bluebird, o como fue esta transición
entre juntaros
para hacer consultoría y montar un SAS
que son diferentes
somos más o menos los mismos
y no es lo mismo exactamente
pero sí que
en Sass Institute
y muchos de los que estamos en Bluebird
estábamos en Sass Institute
y coexisten las dos
sí, lo que pasa
es que hemos tomado como rumbos diferentes
pero de Sass Institute
está funcionando y le está yendo
muy bien
y no debería de Sass Institute ser como un implementador
de Bluebird al final
Sí, lo que pasa es que
y lo que pasa es que
lo que pasa es que
lo que pasa es que le hemos dado autonomía
100% o sea que
lo hace independiente a Bluebird
pero sí, con muchos clientes
ayuda a implementar
sobre todo las metodologías
de no tanto tecnológicas
sino las metodologías
para que la máquina funcione
Sí, sí
Bien, viendo toda tu trayectoria
y intentando hacer un poco
de abstracción
¿Cuáles son los no dos
o los no goes
que has llegado a la conclusión
de tu trayectoria
emprendedora?
¿Qué crees que es un error
que no tendrías que volver a hacer?
Errores hay muchísimos
Yo creo que
a mí me gusta
a más, mira, cuando
cuantas más empresas veo
y más escéptico
veo cosas que incluso
estando a veces
en el comité de inversión de encomenda
o en otros boards o mi propia experiencia
o sea, me hacen
ser muy escéptico con decir
esto funciona, esto no funciona
también piensas
o sea, las cosas
no es fácil decir que no
yo en lo que sí he aprendido es que
y es un tema más personal
que profesional
es
para mí
a veces los emprendedores caemos
en ese error
en pensar que hay una meta
y que tenemos que llegar a esa meta
yo creo que la meta es el propio camino
y es divertirnos en el camino
y no depender de que el éxito sea llegar a una meta
porque el éxito no sabemos
si existirá o no existirá
y estamos dedicando los mejores años de nuestra vida
a esto, por lo tanto
yo creo que si logramos divertirnos en todo
este camino y todo lo que estamos haciendo
ya está, al final el output da lo mismo
porque estaremos disfrutando
si nos la jugamos
a tener un resultado al final
podemos echar a perder los mejores años de nuestra vida
y luego el output
tampoco te asegura
que te haya valido la pena
para mí ese es el aprendizaje
por decisión que es tomar en tu vida
en negocio, de tu vida en negocio
¿la tienes en mente
o no?
sería lo contrario de la otra pregunta
no
no tengo sensaciones de que
hombre, por ejemplo
pero son decisiones
que son más, por ejemplo
antes decía yo
lo de firmar
una semana después de lesman brother
es una decisión que, ¿cuánto había de fortuito
cuando decides en un momento dado
buscar una ronda de financiación
y si tienes la suerte y que hay un chaparrón
y que tú en ese momento ya la tienes
cerrada
pero eso no es una decisión que la hagas informada
es más una suerte que
otra cosa
yo creo que además
esto no sé si estaréis de acuerdo o no
pero yo creo que
no se trata de grandes decisiones
sino que se trata de esas
o sea para mí la estrategia
es el conjunto de pequeñas
decisiones
alineadas, es decir
no tanto de una gran decisión sino
pequeñas que vas haciendo en el día a día y que todas están alineadas
en una misma dirección
oye
y si mañana viene salesforce
y os compras bluebirds
o sea os ofrece
una oferta por bluebirds, venden
yo creo que
ahora no está en mi
o sea yo
ahora la visión que tengo
200 millones
yo
ahora mi objetivo es
mi objetivo es
convertida a bluebirds
en el líder
y además creo que lo podemos hacer
y yo creo que
de la misma forma que en user zoom
a través de la tecnología
modificamos la metodología de testeo
de user experience
también creo que a través de la tecnología
podemos modificar los procesos de compra
a los procesos de venta
en vituvisas
por tanto no es
no es la
no es lo que esté buscando ahora la venta
eso está bien porque en España
yo creo cada vez hay más gente
pero mucha gente está buscando
pues la SliExit
la venta es rápida
y la venta está planteándose cambiar el mundo
en su sentido
está bien
yo no soy tan ambicioso para cambiar el mundo
yo quiero cambiar un proceso de venta
bueno el mundo
en tu parte
tu mundo
te agarras a este mundo y lo cambias
sí
última pregunta
¿se puede gestionar una empresa desde Mallorca?
que te vemos aquí muy bien
no es
te matarían si confundes en Mallorca
es
Mallorca pero
bueno la verdad
es que la posibilidad de estar aquí
en el lockdown
me ha permitido trabajar
mucho mejor que seguramente
en Barcelona
la verdad es que estaba aquí
sí
yo creo que una de las mejores decisiones de tu vida
ha sido que te pillara el combinamiento en Mallorca
porque fue así
ahora aquí y de repente saltó el estado de alarma
yo creo que es esa
ya la tengo
es que también es fortuita
oye Javier
muchísimas gracias
ya os iremos siguiendo Bluebird
si no os irás contando
pues nada, gracias a vosotros
gracias Jordi
también y con los demás
nos vemos la semana que viene
somos un ecosistema de Startup's Tech
de Barcelona, creadores de Camalún
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