Bueno, bienvenidos a una nueva tertulia de idnick. Hoy tenemos a Jordi Romero, César
Miguel Añez, yo que soy Bernat Farrero, y tenemos con nosotros a Philip Jellies. ¿Qué
tal, Philip?
Bien, buenas tardes.
Philip es fundador de Cantox, que está actualmente en París ahora mismo y se ha conectado para
explicarnos un poco qué ha pasado, ¿no? Ha salido justamente el martes, salieron dos
noticias, ¿no?
Nos hemos pisado un poco ahí, perdón, Philip, o al revés.
Y el número, sobre todo, nos hemos pisado.
Y nos hemos pisado el número también, ¿no? Nosotros anunciábamos el martes que levantábamos
una ronda, Factorial, de 120 millones de euros, y Cantox anunciaba que vendía la empresa
a BNP Paribas por 120 millones de euros, ¿no?
Bueno, en realidad, como siempre en esos casos, no quieres dar el precio porque el comprado
no lo quiere dar. Y siempre hay un periodista que dice, bueno, voy a buscar la valoración
y se inventa un número que siempre es un número equivocado. Pero bueno, la verdad es que salió
este número, así que fue bastante gracioso porque coincidió al mismo ya 120 millones
en un caso en la cuenta de la empresa y en otro caso en las cuentas de los manager-founders
invesores, así que tuvo su gracia.
¿Tú entiendes cómo se ha filtrado el número?
Sí, ¿cómo llegaron los 120 o se lo inventaron un poco?
Yo creo, no, no se lo inventaron, pero como al final no son muy técnicos, alguien encontró
el número del último otro caso de fundraising que hicimos hace año y medio en pleno COVID
y sacó este número como número o precio de la venta. Y como siempre, cuando uno lo
saca, todo el mundo lo rehusa sin pensar. Y pues ahí estamos. Yo creo que los únicos
que han dicho que no tenían claro el precio era el confidencial, así que han aceptado.
¿Pero se acerca o no? ¿Es verdad el número? ¿Se acerca?
No, es como todo, con eso es una ronda y que más tarde vendese, en general vendes mejor
que el precio de la última ronda, así que.
¿Es el doble de mejor, Filip, o es 50% mejor?
Eso solo te lo podría decir un día en una escena nuestra.
Oye, ¿cómo es el proceso de... Yo te quería preguntar, ¿cómo es el proceso de vender a
un socio? Porque BNP Paribas era un socio de la compañía.
Si era minoritario, en 2019 empezamos a hacer evolucionar el producto y a venderlo en
algunos casos a clientes de bancos a través de un partnership con el banco. Y BNP fue
el primer gran banco con que montamos este tipo de partnership.
Y lo que pasa es que cuando eso ocurre, quieres dos cosas. Primero, quieres incentivar económicamente
la gente dentro del banco que va a vender el producto contigo, que también quieres que
el propio banco tenga algún interés capitalístico porque sabes que se van a implicar mucho más.
Y en este momento pues les dejamos entrar a un socio minoritario, que es minoritario menos
del 10% y durante esos tres años pues he ido bien, he vendido el partnership, hemos empezado
a conocernos, a vender a clientes juntos y al fin y al cabo, al principio del 2022, queríamos
dar liquidez a nuestros inversores, parte de que habrá deuda porque han con nosotros
desde el 2014 y 8 años es bastante tiempo en el mundo bici.
Así que empezamos un proyecto para encontrar un socio mayoritario y lo más probable es
que hubiéramos acabado con un fondo comprando el 60% o el 70. Pero BNP se posicionó y al
fin y al cabo cuando te encuentres este tipo de dira y dos maneras de ver las judicias,
mira habrá un socio grande, yo me quedo con mi participación como founder manager y tiramos,
pero también hay algo que puede ser problemático es que al final acabó, hay un socio mayoritario
que puede decir yo me quedo durante años y años y años y los founders y los managers,
al final acabo nunca llegaron del liquidez sin vender. Así que es un poco complicado.
Así que dijimos, mira, si es un corporativo, si es un BNP, pues tiene que ser un día el
100%. Y por eso decidimos ir con un día el 100%.
Una pregunta, Filip, porque muchas startups quieren hacer partnerships con grandes corporaciones
y bancos es como el peor tipo de partner que puedes encontrar. O sea, funciona.
Hay compañías de seguros. Hay compañías de seguros que no están mal también.
Puede ser peor. Mi pregunta es, ¿funcionó ese partnership?
Realmente generó ingresos para Cantox. Fue bien, aparte de la ventral, obviamente.
Sí, sí. Empezando el partnership final de 19, lo que quiere decir, un año 2020, tratando
de vender juntos, pero muy difícil porque estamos en pleno COVID y los clientes no miran
bien. Ahora eso representa todavía un trozo revenue relativamente pequeño, pero creciendo
mucho más rápido que nuestro business history. Sí que sí funciona bien, pero ¿por qué
funciona bien? Yo creo que el exodi que fuera un minoritario importó sin duda, pero también
porque montamos un modelo de incentivo y de revenue sharing atractivo para los empleadores
de BNP. La persona en BNP, en el equipo de divisas, que nos ayuda en vender el software,
aunque en BNP tiene un incentivo a nivel de revenue sharing. El gran error cuando haces
un partnership es de montar un súper acuerdo que en el papel pinta muy bien, que ambas
compañías están motivadas, pero después los que están en el terreno, en el día a
día y tienen que vender, pues estos no están realmente incentivados. Y eso yo creo que es
la fórmula para los fracasos. Muy importante incentivar mucho la gente que está en el campo
de batalla. Totalmente. Si los números son más o menos ciertos, estaremos hablando de
un múltiplo de diez sobre unas ventas que tampoco se sientan ciertas de unos 13 millones
de euros que se han publicado por ahí. No, bueno, tampoco voy a entrar en detalle, pero
al final acabó lo que llevo siempre lo malo de ser una compañía de UK, es que cada año
las cuentas están publicadas y en dos kilos puedes acceder. 13 millones serán las cuentas
de 2021. Este año vamos a estar bastante por encima. Bastante por encima, quiere decir,
hemos acabado el año, pero realmente algo tipo 50% por encima sumo rentable desde enero
cada mes, así que hemos hecho una aceleración bastante buena este año y sobre todo cosa
que ahora es atractiva con la vida positiva y vida bastante positiva. Así que hubo un
cambio de arcego. ¿Por qué? Principalmente, ¿por qué? Básicamente, desde el COVID estamos
en una trayectoria bueno, de 50-60% de crecimiento al año, quemando muy poco dinero. El COVID
nos reentizo porque una parte de nuestros clientes y en particular mundo travel, básicamente
tuvo ventas que cayeron un 90% y como parte de nuestro revenue viene del volumen de divisas
que cada cliente hace y que travel era un trozo grande, pues tuvimos ventas que cayeron,
pero sabíamos que después del COVID pues iba a rebotar y desde enero que hemos visto,
mundo travel rebotando, empezamos a diversificar mucho la cartera de clientes, así que ahora
al final nos beneficiamos mucho del trabajo duro que hemos hecho durante la parte COVID.
Y la mitad del 2021, que fue un momento complicado entre comidas, aunque teníamos cash y al final
sabíamos que lo íbamos a pasar, pero fue un trabajo duro que era un trabajo de diversificar
y para esperar el rebote del mundo travel. No me acuerdo en el podcast que hicimos contigo
si te llegué a preguntar, si querías o no querías vender, lo voy a buscar, pero ¿por
qué vendéis? ¿Por qué decidís vender? A ver, buena pregunta, porque con la trayitoria
que tenemos ahora, podemos seguir creciendo como mínimo 3-4 años al 40-50% al año,
otra vez de manera rentable, sin necesitar más cash. A partir de un momento que dejas
entrar a un bici en tu empresa, ¿sabes cuándo habrá que vender? No necesariamente, no necesariamente.
Pero hay dos opciones, ¿o vendes la participación al bici a un brevetiguitivo a quien sea? O acabas
en bolsa, de verdad cuando acabas en bolsa es una manera de vender. Y tengo amigos que
han listado empresas en el NASDAQ y todos se dicen, la gente que lista en el NASDAQ
por no 2, 3, 4 billones, es que no ha llegado a vender la empresa. Y al final es un listing
defensivo porque como nadie te quiere o puede comprar, tú acabas contestando por un par
de billones. Pero no es un buen listing, los buenos listings son los que entras en bolsa
a 10 billones, 20 y que después eres una especie de cohete hasta los 100 billones. Pero al
final, hacer un listing en la franja baja siempre es complicado porque tiene ese riesgo
que si no haces tu plan, vas a tener más dasca en bolsa, vas a empezar a pasar debajo
de la población del billón y ahí los analistas empezan a seguir, menos y bla bla bla.
Si que dijimos, mira, hemos aprendido mucho, era nuestra primera empresa, funciona bien,
es un buen negocio, súper especializado y robusto, tiene camino delante, pero no vamos
a ser una empresa que va a facturar 10 mil millones. Así que dijimos, mira, buen aprendizaje,
buen journey y vamos a dar el bebé a alguien que lo vas a ver cuidar durante los próximos
años y no sé, pondremos una pieza otra vez para jugar cuando saldremos de esa.
Y oye, Filip, ¿cuál es vuestro plan de los fundadores? ¿Cuánto tiempo os habéis
comprometido a seguir en la compañía si os habéis comprometido algo?
Tres años se ha publicado. Eso es un número de verdad, nos quedamos hasta finales de 25.
Pero, o sea, ¿esto es lo mínimo o es el mínimo y el máximo?
No, no es lo que hemos acordado, quiero decir. Hemos montado un incenti plan que así que
hasta el 2025 tenemos gran interés en quedarnos, digamos. Y después nos podemos quedar.
¿Y qué eras el 2026?
Filip, ¿qué eras el 2026?
A ver, está lejos, pero no sé si era el 2027 o cuando sea, pero seguro es que habrá
otra empresa fintech. O sea, ¿empezar otra empresa fintech, eh?
Yo le veo en la playa, ¿eh? Yo le veo en la playa con mínimo un año.
No, yo le veo en la playa en los próximos tres años.
Yo no me lo veo, también.
No, eso tampoco, eso no lo digas, porque no se van a cabrear.
No. Mucho tiempo en la playa te aburres, aunque me encanta la playa y me puedo pasar
una semana en la playa y leer dos libros, seguiros, pero seis meses en la playa no es
eso mío.
No, seis meses en la playa aburre, al final.
¿Cómo ha sido el proceso de la venta? ¿Habéis cogido un investment banker? ¿Lo habéis
hecho vosotros? ¿Habéis visto otros candidatos a comprar o simplemente habéis hablado con
VNP Paribas?
No, no, hemos cogido, hemos cogido un investment banker, hemos cogido FTParners, que en el
mundo fintech es el investment banker más, más grande y más visible, mucho más en
Estados Unidos que en Europa, porque los DIL grandes son ahí.
A principio yo todavía hizo que la probabilidad más alta era de tener un prevé de QT que
iba a comprar el 60, 70% de la compañía, pero al final acabó como VNP era minoritario
y estaba en la compañía, evidentemente quisieron mirar el dinero, también hubo otros bancos,
pero al final acabó, con el tiempo que pasó, teníamos varias posibilidades, varias ofertas
de prevé de QT, pero VNP, vimos que era el más natural, porque nos iban a dejar llevar
la compañía de la misma manera que la llevamos a medio plazo, un prevé de QT eventualmente
era un play muy diferente porque ibas a tener mucho más presión al crecimiento, cuando
al final el banco te deja crecer de manera más natural y no se mete tanto, y lo vimos
como Natalia hizo mucho más natural y sana que realmente un prevé de QT.
Y aparte de esto era la que pagaba más o no?
Eso no te voy a decir, pero no había diferencias sustanciales entre un día y otro, había
una diferencia que un prevé de QT no te compra el 100% en este caso, pero a nivel de condiciones
no había diferencias significativas.
Hay una pregunta que muchas veces los emprendedores hacen, que es la idea de meter a un inversor
industrial en el cap table, porque de alguna forma en un proceso de exit como el tuyo, saber
que hay alguien en el cap table que tiene un derecho de adquisición preferente, porque
tiene acciones de la empresa, pues puede hacer que…
No lo tenía, es un bebudo, pero no lo tenía.
No lo tenía.
En ese día, en ese día quisimos que no lo tuviera.
O sea, se puede renunciar, porque en España por ejemplo esto viene de serie con la ley,
¿no?
La ley de Sociedad de Capital.
Ahí no se des, porque hacemos empresa y UK, pero no son claramente cuando entró en
ese novedio y dijimos, no hay derecho preferente a comparaciones, y en caso de un proceso, no
vais a estar informado del proceso.
No estaba informado del proceso.
Sabían que había proceso, pero no iban a haber ninguna oferta de nadie más, no iba
a tener ninguna información sobre cómo avanzaba el proceso.
De comidas, a partir del momento que lanzamos el proceso, cualquier cosa de información
del proceso, ellos iban a ciegas.
Si hacemos una call del board para hablar del proceso, pues si ellos no estaban en
esa call.
Eso es súper importante, porque si no, quiero decir, al final de la mesa, ven lo que pasa
y pueden siempre, entre comidas, jugar y reaccionar y tratar de sacarse el mejor
deal para ellos, entre comidas, o si van a ciegas, es mucho más difícil, al final
van a jugar como cualquier otro investor.
Eso es clave, cuando vas a aceptar un industrial, si entras con una aparición minoritaria, no
puedes tener derechos referentes, porque eso te jode un poco a dinámicas.
Oye, Felipe, es evidente que es mejor lo que estás diciendo, pero teniendo en cuenta
que erais novatos, como dices tú, ¿cómo se os ocurrió poner esto?
Tenías un abogado muy bueno o os vino por ahí?
De memoria fue un consejo bastante claro, se lo pudo decir del board.
Alguien del board no lo soldició, no me acuerdo quién de los dos ahora de parte o de habrás
de lo que dijo, si entra un banco, tiene que entrar sin ningún derecho preferente, y si
un día hay un proceso que quieren estar dentro, no pueden saber lo que está pasando.
O sea, los inversores sí que aportan valor, ¿eh?
A veces en el día a día no tanto, pero a veces cuando hay cosas gordas, pues sí que
un detallete puede cambiar mucho las cosas de cara a futuro.
Qué bien.
Y oye, lleváis 11 años y medio con cantos, que se dice rápido, ¿eh?
Oye, depende como lo cuentas, si miras realmente creación de la empresa, juño 2011, así que
sería 11 años y 3 meses.
Si miras cuando realmente nos pusimos a curar, sería casi 12.
No está mal, no está mal.
Que dicen que envituví para crear una empresa, estabilizarla, que esa robusta es una década.
Después puede ir más rápido o menos, pero yo creo que es un buen número.
El éxito instantáneo, eso, en principio, pero la realidad no es mucho.
No existe, de luego.
Y oye, teniendo en cuenta que estamos en un momento de crisis financiera y de mercados
globales, muy bestia, con una incertidumbre, una volatilidad muy grande, habéis llegado
a temer por el deal, o sea, han habido momentos en los que habéis dicho, mierda, que no vamos
a firmar, que se va a caer, que nos van a renegociar.
¿Cuánto lo firmasteis esto?
No realmente.
Porque si se anunció ayer, ¿cuánto tiempo hace que se firmó esto?
Bueno, te puede decir, se firmó Martes a las 11, la última firmé y se anunció Martes
a las 6 y medio, a las 5 y medio.
Sí, porque la dificultad, no sé, dificultad, pero tienes un comprador así, en particular
la incertidumbre financiera que cotiza en bolsa, no puede anunciar durante las horas
que el mercado o la bolsa está abierta, que por defecto es 8 de la mañana a los 5 y medio
6, y realmente no pueden anunciar hasta que el contrato esté firmado por el 9 y ha dado
al 100%.
Y a partir del momento que está hecho, no quieren dejar para el tiempo, porque tienen
un poco miedo de que haya un leak, así que realmente se anunció 5 horas después de
la última firma.
Y ¿cuánto tiempo habéis tardado desde el handshake, desde que acordaste la operación
hasta el martes?
¿Qué ha pasado, una semana, un mes, tres meses?
Que llamas el handshake, es muy conceptual eso.
Desde que firmamos el term sheet, lo firmamos en julio, no te sé decir que ya, no me acuerdo
bien.
Hay muchas que, una empresa así, una institución así en agosto, si complica, básicamente un
trozo de julio, septiembre, dos meses entre el term sheet y realmente todo firmado.
Pero no está mal, ¿no?
Que es, a ver, no está mal dado que es un corporal y grande, difícil.
Y para comenzar tu pregunta, tuvimos miedo, no tanto porque, primero, otra vez, somos
un negocio en el cual hay buen reloj y hay buen crecimiento, hay rentabilidad, lo hemos
hecho a un múltiplo que no puedo decir, pero que es un múltiplo, razón a plena de mercado
por una empresa como la nuestra, así que no es el típico deal que dices, tengo un múltiplo
de locos y cada día que pasa con los mercados que se joden más, más en riesgo estoy que
a este múltiplo no se haga el deal.
Y otra cosa que, todo, también un poco de suerte, pero desde enero, bátimos budget
cada mes.
Cada mes.
Así que lleva un momento que si tienes un negocio robusto, rentable, múltiplo razonable
y que cada vez bate budget para que siempre caiga el deal, en mente tienes que tener mucha
mala suerte.
Otra cosa es, si tienes que lo contar, un múltiplo gigantesco, un burn rate enorme, claro que
ahí estás más en riesgo porque el mercado está haciendo un repricing, pero en nuestro
caso era poco probable, siempre hay un riesgo, pero yo veía más un riesgo si al final no
te acuerdas sobre típicos detalles legales, garantías y due diligence tecnológica, que
hay algo que al final no encaje más que realmente el deal en cuanto apreció múltiplo.
Estás probando?
No me preocupa bastante.
Y creo que razón no.
Cuando eres rentable y que creces y que tienes cash, al final acabo, no te da miedo porque
si el deal se cae, pues el deal lo hace dos meses después.
Philip, dos preguntas rápidas y te dejamos.
La primera es, no distrae estar llevando este deal, o sea, ¿cómo podéis hacer overachievement
en el budget y al mismo tiempo estar negociando un deal en paralelo y mantener la concentración
del negocio y del deal?
Y esta es la primera pregunta y la segunda es, ¿habéis estado lineados todos los socios
en todo momento o hay alguien que ha dicho, no, no, si estamos haciendo overachievement,
¿por qué no nos quedamos y crecemos?
En dos cosas.
La primera, no nos hemos distraído mucho por una razón muy simple es que ahora llegamos
a un momento, la madurez, que hay un equipo de overachievement que funciona muy bien.
Yo estoy mucho menos en el día a día.
Tony, que conocí a mi socio, que está muy metido en ventas, estuvo siempre en enfocado
en ventas sin involucro muy poco en el deal.
En algún momento hubo un poco de nuevo chif con el official oficer a explicar un poco
el gros plan, esas cosas.
Al final hubo un poco John y otro socio que se sitió por la durillón tecnológica, realmente
las personas muy involucradas en el deal, pues nuestro general counsel interno, nuestro
lawyer interno, muy metido, María, nuestra directora financiera, pero la gente de allá
que vende y que realmente lleva el crecimiento muy poco y eso es importante.
Yo creo que en un deal, sea lo que sea, que sea un fundraising una venta, una venta aún
más, porque el durillón solo está aún más detallado, es importante que la gente que
lleva el deal ya no esté metida en el deal, tiene que enfocarse en el crecimiento y alguien
más que sea el CEO o quien sea, se enfoca en el deal, yo creo que eso es importante.
Y el alineamiento, eso de siempre, tienes gente que te dice, oh, podemos esperar un
poco para vender, otros que no, hay que vender ahora, pero cuando llegas a unos 10 años que
tienes dos bicis que están contigo en 2014 y eso es importante, no había un bici que
entró hace 8 años y otro que entró hace 2 años, los dos estaban desde hace 8 años
y un equipo suficiente maduro para ver que al final, crear crecimiento o valor y tener
un exituillado no es tan fácil, llega un momento que tienes que tomar un poco de licencia
y decir, mira, si hay un buen deal, debemos cogerlo, porque ninguna empresa se vende bien
cuando el negocio no va bien, pero está claro que cuando el negocio va bien, siempre
piensas, no, si el negocio va bien porque vender, si claro, no vendes y un año después
o 12, el negocio no va bien, ya la ventas no haber vendido, así que hay esta frase
famosa que dicen que es de Rothschild que no lo he verificado, que dice, nunca vendes
lo suficiente temprano si tienes un buen deal en la mesa, pues yo creo que hay un momento
que hay que saber, de la misma manera que hay que saber crear y hacer que sea una empresa,
hay que saber vender.
Vale, oye, Philip, muy rápido, muchas veces cuando doy una venta por Twitter y por LinkedIn,
aparecen business angels debajo de las piedras, te has encontrado alguien que se apunte el
deal de Cantox que no haya invertido, porque yo he visto mucha gente sin decir explícitamente
que fueran inversores, pero tenéis muchos serle adopters.
A ver, lo que sé es que al principio, primera ronda fue 150 mil euros, era esta época que
eran pequeñas, la segunda 800, así que es verdad que teníamos un cap table con un,
es decir, el long tail de business angels, así que nadie que ha comentado en social
media se ha inventado que era business angel, todo se es verdad, lo que sí está claro
es que algunos hacen tradón con 3, 5 mil euros, así que...
Pero les habrá ido bien, ¿no?
A veces es muy pequeñas, pero les ha salido muy bien, quiero decir, se acabó el que hace
el mejor retorno en sí es el que invierte en sí y que no invierte más, porque es
muy bueno que al final es un importe en cash que es relativamente modesto, pero si todo
el mundo ha salido contento y será que la gente que inventó el 2012 y el 2012, pues
también muy contenta, porque un business angel que pasa 10 años en una empresa, se merece
su retorno en algún momento.
Muy bien.
Oye, Filip, ahora sí que te dejamos ir, muchas gracias por apuntarte de último segundo
que te hemos atracado y nos has intentado decir que no podías hasta que te hemos obligado.
Muchas gracias, Filip, que vayamos a ir por París.
Muchas gracias.
Gracias, Filip.
Gracias.
Enhorabuena.
Gracias.
Bueno, pues muy interesante momento histórico para Barcelona, ¿no?
Ventas de este tipo de más de 100 millones de euros no pasan cada día y bueno, y Filip,
no teníamos de aquí conocer, por no hacer, que no, pero la verdad es que se ha animado
a participar y vale la pena escuchar su historia.
Bueno, ¿cómo estáis vosotros?
¿Tú si eso no te hemos dejado preguntar?
Porque Jordi ya somos...
Vamos muy a sacro, tío.
Vamos muy a sacro.
Se le da la experiencia.
Bueno, normalmente la primera media hora es del espacio de tertulia, ¿no?, que discutimos
temas.
Normalmente desde la semana pasada.
Desde la semana... no, siempre.
Pero bueno, hemos hablado de Cantox, que es una de las novedades.
La otra novedad, como hemos dicho, pues es la ronda de Factorian, varias gente veo por
YouTube que pregunta, no sé, Jordi, ¿quieres hacer un resumen rápido?
Bueno, así dedicaremos un podcast entero a explicar cómo hemos levantado esta ronda.
El lunes que viene haremos la versión Insider, donde explicaremos un poquito el proceso de
fanraising que lo hicimos en la serie B, y la verdad es que la gente nos dio muy buen
feedback y hemos hecho lo mismo para la serie C.
Bueno, por si alguien nos ha enterado que es difícil, si estáis siguiendo este podcast
que nos hayáis enterado, esta semana hemos anunciado una serie C en Factorial de 120
millones de dólares.
Billiones, también, ¿no?
120 millones que podríamos ayudar a Elon con la de Twitter.
120 millones de dólares para Factorial, liderado por Atómico, con un par de inversores nuevos
y todos los existentes, básicamente, y la verdad es que hemos hecho mucho ruido esta
semana, que nos va muy bien porque nos ayuda a que nos conozcan más potenciales clientes
y obviamente siempre es bueno para el negocio, y muy contento, sobre todo, por haber anunciado
una cosa buena y un poco fuera de lo normal en un momento tan jodido, donde todas las
noticias vuelven a ser malas, sobre todo en el foco económico, estamos en un momento
que desde febrero no ha caído una sola buena, entonces, bueno, hace ilusión y también
por eso hemos sido, yo creo, muy bien recibidos porque es una buena noticia, es de Barcelona,
no salen tantas compañías a cierta dimensión y, bueno, pues aquí estamos dando guerra
día 1, pero muy contentos de la anuncia esta semana.
La gente le da mucha importancia al hecho de que sea un unicorn, ¿no?
Es increíble la ley de los números redondos, porque hace un año justo anunciamos una
ronda que se filtró, que era 500 millones de dólares de valoración más o menos, y
no tuvo la mitad de repercusión, tuvo mucha menos repercusión, y yo creo que si hubiéramos
hecho una ronda a 880 millones de dólares, por decir algo, no hubiera tenido ni en Ecoña
la misma repercusión, pero como era mil de repente, parece que es la noticia más grande
de la semana.
Porque cuando dices repercusión, exactamente cuál es el impacto que ha tenido esta noticia?
Medios.
O sea, coverage.
En la empresa.
¿In impressions?
¿Qué habéis vivido?
Clicks.
Clicks.
Clicks.
No, no, no, no, muchas demos, muchas demos.
A finales, genera dos cosas, ¿no? cuando haces PR, relaciones pública de prensa, tiene
dos impactos.
Una es, déjame saber tu inglés, awareness, no sé cómo se dice en castellano, que la
gente te conoce.
Visibilidad.
Visibilidad.
O sea, la gente que no te conocía, de repente te conoce.
Y la segunda, que yo creo es especialmente importante en nuestro caso, es confianza.
Cuando un vendedor de factor y habla con una empresa y dice, soy de factor y dice, coño,
os leí en el periódico, ¿no?
O os he visto en la tele, de repente confían más en la empresa.
Una empresa que genera más confianza y es a nosotros, que somos un software de gestión
de negocios y tal, que no te las juegas con cualquiera, tiene que ser alguien de quien
te fíes, pues nos ayuda muchísimo.
Pero no, es difícil medir el retorno en número de demos extra o número de ingresos extra
que vamos a generar, gracias a esto, pero seguro que hay un buen pico.
Luego te escriben primos terceros.
¿Ah, sé?
Muchos amigos.
Muchos amigos.
Muchos amigos, vuelven.
Sí, sí.
Me saludó a los 800 amigos que no sabía que tenía.
Sí, sí.
Pero bueno.
Yo creo que vale la pena, y además lo hemos visto, vale la pena planificarlo, lo hemos
hecho por una vez de forma planificada, con PIAR, con PIAR locales.
Eso me interesa, ¿cuál es el proceso así resumido?
Jordi.
Para aparecer en prensa este nivel.
A ver, lo tenemos que hacer mucho mejor la próxima vez, pero lo hemos hecho mejor que
las anteriores, que estoy en buena señal.
Y básicamente lo que hicimos es que, hace tiempo ya, cuando la ronda estaba un poquito
encaminada, pero todavía no estaba todo cerrado, hubo filtraciones.
No la semana pasada que se filtró en un periódico español, sino hace más tiempo, y nos llegó
que un par de medios grandes y interaccionales lo querían publicar, y ahí nos acojonamos,
y nos fue muy bien, porque nos pusimos las pilas, y dijimos, oye, si hay una filtración,
al menos estemos casi listos para poder tomar contra la situación y que no filtren cualquier
cosa, sino que les enchufemos una noticia a 24 horas y tengamos algo más o menos serio.
Y esto nos ayudó a prepararnos, porque, nuevamente, yo creo que nosotros, que no somos gente que
viene de la comunicación corporativa, pues tendemos a pensar, esto es una tontería, se
hace en un momento, y no, lleva tiempo, lleva semanas preparar esto.
Y empezamos ahora un mes, un mes y pico, con un borrador de la nota de prensa, mirando
los números que queríamos compartir, buscando clientes, quotes de los inversores, medios,
ales, que los… O sea, ha habido bastante preparación, en nuestro caso es especialmente
complejo, que nuestro mercado no es global, sino que son muchos mercados locales, y queremos
mucha repercusión, nosotros nos da un poco igual la cobertura global, nos importa la
cobertura local en muchos sitios.
Entonces, ir buscando contactos en todos estos países, hemos trabajado con diferentes agencias
de PR, de Public Relations, algunas que ya teníamos nosotros, y otras que, de hecho,
nuestro Lead Investor Atómico tenía, entonces hemos colaborado mucho con nuestro Lead Investor.
Esto es una de las ventajas de Atómico, es que tiene servicios centrales, y uno de los
servicios centrales que tiene es prensa, y nos hemos apoyado en ellos, más en nuestro
equipo de marketing interno, y hemos puesto un par de personas a liderar la carga y a coordinar,
lo hemos hecho casi bien, y ha salido muy bien, pero, o sea, hemos hecho algunas cagaditas
que nos han costado un par de impactos buenos que podíamos haber tenido y no hemos tenido.
Son más lejos una cosa divertida, mientras Jordi estaba diciendo, sobre todo que nadie
filtre nada, estaba Jordi como un paranoico, que nadie diga nada y tal, yo siempre hablo
más de la cuenta, pero en ese caso no fui yo, el que hizo el leak, sino fuimos nosotros
mismos que publicamos en Facebook, en Facebook toda la nota de prensa, el viernes pasado,
por suerte nadie mira Facebook, os juro que el viernes durante 10 minutos en la página
de Facebook de Factoria se anunció que Factoria le había levantado una ronda con
todas, no pasó nada, lo vio un Carlos, el Chief Product Officer de Factorial, que es
de generación Facebook, parece ser, saludos Carlos y nos miras, y nos dijo, hostia, estaba
en el baño y he visto esto, y más detalles. No lo sé, más detalles, pero ahí obviamente
todos histéricos y lo borramos en menos de 10 minutos, pero sí somos unos cracks.
Y bueno, ha habido una filtración, pero bueno, tampoco ha sido muy malo.
Tenía todos los detalles mal, así que… Había un rumor ¿no?
No, hubo una filtración en el periodo, no, rumor, o sea, en el mundo Benchur Capita
los había todo el mundo, porque eso lo aprendemos, que hablan mucho, pero no se
filtró la realidad en prensa, pero sí que un periodista se enteró de que había
pasado algo, y creía que sabía lo que había pasado, pero tenía todos los detalles mal,
por suerte.
¿Medio nacional o internacional?
De España.
Y otra cosa importante ha sido coordinar todos los medios locales, nosotros uno de
nuestros canales es Piar en cada país, que hemos ido desarrollando con el tiempo.
El problema es que el Piar normalmente está enfocado a recursos humanos, no es tanto corporativo,
pero en este caso hemos conseguido coordinar todas las agencias de Piar y hablar de Factorial,
esta vez hablando de la Ronda, y en algunos países nos han publicado más que nosotros,
es un poco rando, en algunos sitios Brasil por ejemplo nos han publicado mucho, y luego
en otros países pues menos.
Pero…
Nos ha pasado cosas raras que entre países se han pisado los medios, por ejemplo, bueno,
hay que decir en el medio, pero dos grandes medios de negocios internacionales que tienen
presencia local, hemos hecho entrevista con el global, con el español y con el brasileño
concretamente en este caso, y entre ellos no se hablan y se ofendieron de que uno se
creía que tenía como la primicia dentro del grupo y se enteró y lo publicó antes
del brasileño, ¿no?
Y cosas así.
Pero bueno, oye.
Y aprenderemos.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Idnick Fund, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos
y negocios.
Te esperamos.