Bienvenidos a Startup Insights Stories de INNIC, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC, yo soy Bernat Zarrero y hoy estoy con Ana izquierdo.
¿Qué tal Ana?
Muy bien, muchas gracias por tenerme aquí con vosotros.
Ana es la CEO de TalentClub, ha sido emprendedora y ejecutiva en HP durante muchos años.
Ha participado en InverReady como Founding Partner.
Y bueno, tiene una larga trayectoria en el mundo de la emprendeduría, que sería interesante hoy,
que nos explicaras un poco, entrar un poco en detalle, Ana, de cómo ha sido esa trayectoria.
Y empezando por lo que, por tus estudios, tú estudiaste biología, ¿no?
Sí.
En Navarra.
Sí, eso es, desde Navarra estudié biología en Pamplona.
A mí siempre me gustaban mucho las matemáticas, la tecnología, pero yo soy de la promoción 80-85,
o sea que en los pequeños años la informática todavía estaba bastante incipiente.
Y la verdad es que no quería ser profesora y al final me decanté por algo como era la biología.
Y la verdad es que cuando terminé era muy complicado.
Bueno, tuve una beca para el mes de Estados Unidos, aprender inglés y a dar clases de inglés.
Y luego, al final, cuando volví de una situación económica muy complicada, la verdad es que tenía un gran alto paro.
Era difícil encontrar nada de investigación y más siendo mujer.
En aquel momento también, creo que las cosas han mejorado mucho, muy difícil.
Y al final, bueno, pues tuve trabajando, dando clases.
Y bueno, hablando con distintas personas, pues me enteré que aprendí el máster de IS.
Y es cuando me vine aquí a Barcelona a dar el máster, que me abrió un poco el mundo a la posibilidad de trabajar en una empresa.
Y bueno, y a partir de aquí, pues, hice intercambio en Estados Unidos y empecé a trabajar en HPE.
O sea que, bueno, que fue una gran oportunidad, la verdad, hacer el máster.
Porque si no, pues, una de las oportunidades que yo tenía en aquel momento era muy limitada.
Este es un tema recurrente que hablamos de los MBAs.
¿Y cuál es tu experiencia con los MBAs?
Para ti fue muy temprano, ¿no tenías una experiencia laboral previa?
Correcto, correcto.
A ver, para mí fue, yo creo que sí, mire las inversiones de mi vida.
Seguramente, una de las mejores inversiones, sino la mejor a nivel económico, digamos, ¿no?
Porque, a nivel carrera profesional, yo creo que la situación ha cambiado mucho, ¿no?
O sea, antes, bueno, pues, ahora hay muchas oportunidades de aprender y de desarrollarse.
Y sin ir, quizás, incluso a la universidad, no hay muchos casos de gente que no lo ha hecho.
Y ha tenido mucho éxito, ¿no?
Porque al final, yo creo que las personas teníamos distintas maneras de aprender.
Para mí, realmente, me sirvió mucho ampliar mi visión,
a darme, pues, acceso al conocimiento de las áreas de empresa,
a una estructura de mirar los problemas y análisis, obviamente, tienes que tener una base ya.
Y por eso, pues, te piden que tengas una carrera y un cierto perfil, ¿no?
Y luego, pues, también, pues, te permite conocer, ¿no?
O sea, ampliar el networking y darte a conocer a colegas y a empresas, ¿no?
O sea, desde luego para mí fue muy útil, la verdad.
Y luego, a mí concretamente, viniendo de una carrera,
hay un método muy tradicional de empoyar, empoyar, empoyar,
que acabé la carrera que me explotaba, ¿no?
Y se votaba, ni que, además, reino vegetal en mi cabeza.
Esta no me cabía en las especies.
Y pese a lo duro, que fue muy duro el 10, sobre todo el primer trimestre,
yo sufrí porque, claro, yo, me hablaban en activo el pasivo y yo esto.
Es que me sonaba chino, pero vamos.
Otra cosa era hablar de estadística y otros temas, ¿no?
Pero la verdad es que para mí fue un descanso porque era el método del caso, ¿no?
Y entonces era enfrentarte a problemas, ¿no?
Y era eso, pues cada día te tenías que enfrentar a tres grandes problemas, leerlos.
Pero para mí, a pesar de ser muy duro, fue maravilloso porque a mí me gusta aprender haciendo.
Y más que teoría, teoría, teoría, ¿no?
Y en ese aspecto, pues me gustó mucho.
¿Cómo fue la evolución corporativa, ¿no?
Normalmente aquí tenemos emprendedores que, bueno, que están en su casa trabajando, ¿no?
Pero tú has estado casi 19 años o 20 años trabajando en una gran corporación, ¿no?
Es una trayectoria parecida a la de Ignacio Fons, que seguramente hay alguna razón por la que luego empezaríais junto de InverReady.
Correcto.
Ignacio Fons también ha estado en el podcast y también nos ha contratado.
Gracias, me contrató a mí.
Ah, ¿sí?
En HP.
Te contrató en HP.
Sí, él estaba en finanzas y fue el que...
El que cuando yo entré en HP después del Master, pues fue el que me contrató.
Vale.
Nos conocemos hace muchos años.
¿Cómo fue esta evolución?
¿Cómo fue este paso para, bueno, entrar en finanzas?
Sí, entré en finanzas con Ignacio y estuve ahí un par de años.
Y desde el principio, a ver, HP en Barcelona empezó como una operación, era una fábrica,
básicamente de plots que llamaban impresoras en gran formato. La central del negocio estaba en San Diego.
Y bueno, pero ya se empezaba a pensar en traspasar la responsabilidad de negocio a Barcelona.
Y yo cuando empecé, hacía análisis de hecho, de Empirí, Nupro, Altebal o menos.
O sea, yo trabajaba con el equipo Dimás de, pues con el Hizo Marketing, a ver estos nuevos proyectos y analizar el retorno
y tomar decisiones sobre qué proyectos se hacían, qué no y tal.
Y bueno, y estuve dos años haciendo esta parte de análisis y reporte,
entonces la verdad es que me aburría mucho en finanzas.
Y bueno, lo bueno de HP, y sobre todo la época que me tocó hoy,
yo creo que cuando entré, íramos 80 personas y luego llegábamos a ser 2000.
O sea, que me tocó una época fantástica, ¿no?
Porque yo creo que cuando hay crecimiento, pues hay muchas oportunidades.
Y si tienes inquietudes, pues entonces puedes crecer y puedes aprender mucho, ¿no?
Entonces al final busqué, pues hablando, pues me conseguí una posición en marketing.
Y a partir de ahí, pues fue muy interesante, ¿no?
Porque ya fui pues product manager de impresoras, ya y nosotros teníamos responsabilidad mundial.
Hacíamos productos para todo el mundo, ¿no?
Con lo cual esto te abre las puertas de viajar, de tener que entender, ¿no?
Por ejemplo, necesidades en aquel momento, pues el mercado japonés,
que era en radio y que funcionaba muy diferente del resto de los mercados, ¿no?
La competencia.
Y bueno, y a partir de ahí, pues fui creciendo en el departamento de marketing.
También vivimos el arranque de la impresión digital en sorro de tinta, ¿no?
Que arrancó esa tecnología, que abrió un nuevo mundo de aplicaciones.
Antes solo usaban para arquitectura, luego pues empezó todo, todo gráfico, ¿no?
Y ya también pues se comenzó un mercado de nuevo con la incertidumbre, ¿no?
De ver qué va a funcionar, qué no va a funcionar.
Y la verdad es que ahí pues fue una época muy bonita de muchas oportunidades,
mucho crecimiento, conocer, la verdad es que en HP yo ha hecho una escuela genial
y he conocido a grandes profesionales.
Bueno, uno de ellos Ignacio, otro Enrique Lórez, que ahora es el CEO de HP.com, ¿no?
Y la verdad es que a mí me gusta trabajar con gente potente, ¿no?
Que es la gente que te estira siempre a salirte de quizás de tu zona de confort.
Yo fui cambiando de trabajo cada dos años, ¿no?
Eso te da un poco la idea de si ya pues con todas algo pues ya buscas, ¿no?
Un poco siempre buscar el siguiente, el siguiente nivel, ¿no?
Llega a ser directora de marketing de pues, de todo, a nivel producto y todo,
y current marketing nos ha dado a la parte más comercial, a nivel mundial.
Y bueno, y luego pues estuve en Estados Unidos también dentro de HP,
pues yo quería también trabajar fuera y hacer una oportunidad de arrancar una iniciativa nueva en Estados Unidos.
De todo también, creo que fue con Ignacio.
Y me fui a Estados Unidos, cogí la maleta, me fui a San Diego, yo sola,
y empecé una iniciativa de cero y construí un equipo que básicamente era precisamente,
teníamos la tecnología, pero no había aplicaciones, ¿no?
Como aplicaciones como Camarún, que me decía,
si hay una aplicación donde yo era desde el móvil,
entonces teníamos la tecnología que podía hacer muchas cosas,
pero no había contenido y no había aplicaciones fáciles.
Y entonces esto fue del 27 al 2000, que era cuando arrancaba pues todo internet en la parte,
y bueno, luego vino el crash, ¿no?
Y ahí pues también fue muy interesante, ¿no?
Porque hicimos muchas cosas para dinamizar y crear aplicaciones, digamos,
productizar de alguna manera.
Y ahí también, por ejemplo, hicimos una aplicación basada en la web,
negociamos Royalty, imagínate si yo voy a hablar con alguien que tiene contenido.
Acuerdo con Warner Brothers, ¿no?
Me decía, ¿no?
Yo te vendo pues el derecho a esta imagen por 5.000 euros o 10.000 dólares o 20.000 dólares,
nosotros decíamos, ¿no?
Yo te quiero pagar un euro cada vez que imprima uno, ¿no?
Y era el momento de transición donde te das cuenta el crash que había entre el modelo antiguo
y este modelo magente, ¿no? y que no se entendía, ¿no?
Y luego vino pues el 2000, ¿no?
Y ahí un poco pues hicimos pues un poquito de replanteamiento de la iniciativa, ¿no?
Y bueno, yo creo que ahí fue quizás la primera startup dentro de HP, ¿no?
Y bueno, y luego ya más adelante también pues ya pues al final de mi carrera ya por terminar esta parte
fui vicepresidenta de soluciones documentales que también era una iniciativa bastante nueva,
que era buscar soluciones tanto de software como de hardware para ello a las empresas
a reducir el coste de impresión en documentos, ¿no?
Y trabajamos con empresas dentro del sector automovilístico, ¿no?
Entonces, pues toda la documentación técnica manuales y cómo podríamos utilizar las nuevas tecnologías
precisamente para ganar en reducir el coste de papel, básicamente.
¿De política en HP?
Sí, ¿de política de política?
A ver, sí, sí, las organizaciones cuando crecen pues hay una parte política y burocrática, así que la hay.
Una de las razones que cuando yo lo miro en otra perspectiva, pues cuando eres un Product Manager
pues es como mi ajeno a la política, ¿no?
Tienes tu equipo y tanto, ¿no?
Y cuanto más arriba estás en la organización, más entras, hay una parte política y hay una parte como eres tan grande
pues no tienes, vale, como HP está organizada, hay los GBUs que son el Global Business Unit
que hacen los productos a nivel mundial y luego están las organizaciones como comerciales, ¿no?
Y no hay un reporte indirecto, entonces hay una cierta negociación, prioridades de las distintas puertas de ventas, ¿no?
Por ejemplo, nosotros que somos la parte gran formato que eres como una línea de producto pues más pequeña dentro del mundo de la impresión
pues tienes que luchar por bandwidth, ¿no?
Dentro de la gente que venda impresoras lásers o copiadoras a corporaciones, ¿no?
Entonces para mí al final llegará un punto donde es difícil mover cosas, hay política y hay burocracia
y quizás poca agilidad en las decisiones, tienes que alinearte con tantas organizaciones y tantas personas
que se convierte en una inversión como muy interna en vez de estar mirando de cara afuera a los clientes, a los competidores
estás ahí en negociaciones
y a mí esto fue lo que me cansó un poco de HP.
De HP seguramente las empresas muy grandes pues tienen esta, yo lo veo también en clientes grandes, ¿no?
Por eso porque HP fue una de las primeras startups, ¿no?
No, claro.
El garaje de HP es un sitio de peregrinaje, ¿no?
Para la gente que va a ver un poco la historia de los startups en Estados Unidos.
Sí, a nivel filosofía la política de portas abiertas, ¿no?
El managing by wandering around, ¿no? Tiene cosas.
Exacto.
Oficinas abiertas y todo esto.
Exacto, yo de hecho he crecido en este entorno, ¿no?
Que yo cuando hablaba con compañeros de ES en empresas como muy españolas, quizás más antiguas o más tradicionales
mucha más jerarquía, mucha menos transparencia, ¿no?
Y ahora uno de las cartas es muy diferente, yo creo, ¿no?
Pero a mí me encantó crecer con esa cultura y yo me he hecho como profesional con esa cultura,
que es la que conmuga conmigo y a mí me gusta, ¿no?
Entonces no me iría ahora a trabajar en un banco porque me moriría seguramente, ¿no?
O sea, y de hecho yo creo que es una de las cosas que ya ha portado, pues en tal inclu,
bueno, es que es más fácil en una empresa pequeña, pero no hay jerarquías, no hay transparencia.
Buenas ideas al final, es todo meritocracia y da un poco igual y todos somos iguales.
Obviamente hay que organizarse de una manera y hay que tomar decisiones,
pero esos valores para mí, pues, los aprenden a aceptar.
En el año 2005, según tu linketín, empiezas una red social que dices que es una de las primeras redes sociales en España,
que llegó a tener 50.000 usuarios.
Sí.
¿Qué pasó? ¿Qué fue eso?
Sí, mira, esta fue, yo creo que el primer fracaso, ¿no?
Pues hicimos, me llamaba Unit Locust, aquí con dos ex compañeros de HP. Yo todavía estaba en el Super, pero nos veíamos y,
claro, nos gustaba la tecnología y un compañero y amigo que es de Stanford, americano.
Pues ya veíamos que estaba haciendo Facebook y decidimos arrancar un Facebook aquí en España, ¿no?
Y bueno, pues le hicimos una pequeña ronda Friends, Family and Fools.
Yo trabajaba, pues, no trabajaba horas, yo trabajaba fines de semana y demás, ¿no?
Y un punito a ayudar, pues, algo de dinero y tal, ¿no?
Entonces, aquí, bueno, yo creo que aquí el reto fue la caja.
O sea, dos retos diría así, aprendizaje, ¿no?
Que, de hecho, yo que vengo del mundo B2B, vi un poco la demanda de un producto B2C, que tienes caja para tirar, ¿no?
Porque cuando lees temas de Twitter y demás, o sea, las cosas no empiezan de un día para otro, sino que requieren su tiempo
y necesitas ser capaz de aguantar, ¿no?
Si tienes gente trabajando que puede vivir sin salario, o necesitas este dinero para aguantar, así que llega un momento que igual te viene la curva, ¿no?
Y bueno, al final nos quedamos sin dinero, ¿no?
Y bueno, y luego yo creo que también había un tema, pues, quizás más generacional que, ¿no?
Estamos quizás ya un poco de lejos del usuario universitario, ¿no? Que era un poco, queríamos hacer una réplica de cómo había ido en Estados Unidos
y quizás ahí nos falta un poco, pues igual conocer mejor a ese usuario, ¿no?
Pero bueno, yo creo que, bueno, fue duro porque, bueno, pues arrancamos, conseguimos dinero y luego pues cerramos, ¿no?
En paralelo, había 20, por ejemplo, en España, ¿no?
Correcto.
Eso es, correcto, eso es. Fue más o menos en la misma época.
Fue en la misma época. ¿Y cuánto dinero levantasteis en Unilocus?
Me acuerdo bien, pero no, 200 mil. Fue una pequeñita ronda, Friends Family and Fools.
No recuerdo bien, pero por ahí, 200.
En contemporáneo a Unilocus, por lo que veo en LinkedIn, estabas creciendo de 1 a 1,4 billion la facturación de HP, ¿no?
Es difícil, ¿no? Emprender y estar al mismo tiempo en un rol ejecutivo en una compañía como HP.
Sí, sí. La verdad es que empecé muy entusiasmada, ¿no?
Cuando empiezas algo, y me acuerdo que era trabajar, porque además de trabajar en HP, es muy intenso, ¿no? De muchas horas, incluso fines de semana, y luego, y parte del fin de semana.
Y la verdad es que llegó un momento que tuve que decir, o sea, trabajas de lunes a domingo, las semanas llega un momento que el nivel de estrés es brutal, ¿no?
Y llegó un momento en que dije, era, o me voy, ¿no? Y yo creo que en el nivel que estaba la empresa en ese momento, con estas dos personas que tenían la experiencia de liderazgo,
y yo dije, oye, yo me quedo en HP, va a contar conmigo para cosas puntuales, pero me tuve que retirar, porque no puedes, ¿no?
O sea, yo creo que puedes, quizás, colaborar en algo, o puedes, pero yo creo que se ve claramente que para algo que haga run que es tan difícil,
que tienes que dedicarte en cuerpo y alma, toda la energía.
Cuando tú te fuiste, ¿cómo iba, en HP? ¿Estaba creciendo, o se estaba estancando?
A ver, yo creo que creciendo iba razonablemente bien, pero era una empresa...
Creo recordar, 300.000 empleados, o sea, una empresa brutal, porque, claro, compraron la parte de servicios, compraron, no recuerdo el nombre,
una empresa de servicios en la parte enterprise, entonces, claro, yo creo que era un monstruo, ¿no?
Y bueno, y yo creo que, claro, cuando algo es tan grande y quizás no hay tantas sinergias, pues seguramente tiene sentido el deciso,
yo diría, vamos a replegar, fragmentar y vamos a enfocar, ¿no?
Y obviamente el negocio enterprise, que es más un negocio tipo IBM, de gran empresa, soluciones y muy orientado a servicios,
aunque hay tecnologías muy distintas a negocios de así, tú sí, ¿no?
De te vendo cajas, ¿no?
Y no, pero esto no me pillo.
Ignacio Fontz, que había sido la persona que te había contratado, también fue la persona que luego te arrastró a salir
y empezar Inverradi o cómo fue el principio, el inicio de Inverradi?
No, no, él se fue igual un año antes o así, ¿no? Él estuvo en Estados Unidos, volvió y yo creo que también, pues, le pasó algo parecido, ¿no?
No, lo que pasa es que hay muy buena relación personal y profesional y siempre, pues, también, Ignacio, le gusta mucho la tecnología.
Es mi emprendedor, siempre, yo siempre pensaba en el en HCP, que era una mente muy emprendedor,
y de hecho, unas cosas bonitas de estar en Barcelona, como estamos un poco lejos de la maraña, de la grande HCP, pues,
pues hacíamos muchas cosas muy innovadoras, ¿no?
Y seguíamos hablando, oye, pues, podemos hacer esto, entonces, cuando yo dejo HCP, pues, entonces,
empiezo con él y con Rafa Goma, que es otra persona, y oye, porque nacemos algo juntos y empezamos a...
Y, bueno, Ignacio tenía la idea de hacer un pequeño fondo de inversión y empezamos a trabajar en ello,
y luego, pues, viendo lo que había, bueno, pues, pensamos que lo mejor era hacerlo dentro del Paraguay sin Verredi
y fundamos este pequeño fondo en Verredi first, ya dentro de lo que es el Paraguay sin Verredi.
Y yo ahí, bueno, participé, pero yo ahí me di cuenta que un fondo no es para mí, ¿no?
¿Por qué no?
Porque a mí me gusta hacer, ¿no? A mí me gusta estar en el online, ¿no?
Es analizar y está bien, pero no...
Me gustó mucho la etapa, porque yo en HCP, cada vez en tecnología relacionada con impresión,
pues estaba muy al día, pero un poco el fondo te hace, bueno, pues, empezar a meterte, ¿no?
Y esto te obliga a estar muy al día en las tecnologías y a nivel de networking también fue muy positivo,
porque yo también mi carrera la había hecho a nivel mundial, entonces, yo conocía a gente en Corea,
en Estados Unidos, pero en España, precisamente, no conocía a España,
es una marca muy pequeñita, a nivel mundial.
Entonces, y entonces esta parte, pues, fue muy interesante, ¿no?
Yo todavía estoy en el consejo de ese fondo, participé en el advisory forum, ¿no?
Analizando y dando feedback y tal, y en algunas reuniones, participé con empleendedores, pero...
Pero no...
Vi que no... Pero bueno, gracias a esto, conocí a Iván Sala, ¿no?
Que le había fundado Escentanens, que es una empresa que fue invertida por Inverredi,
y era un marketplace que conectaba a headhunters con empresas, ¿vale?
A través de tecnología, intentando un poco hacer una disupción en el coste, ¿no?
Ayudando a los headhunters a tener más acceso a candidatos gracias a las redes sociales,
y de esta forma, pues, un poco, pues, hacer una cierta disupción en el mercado, ¿no?
Y él levantó una ronda en el 2011, creo, creo que en el 2011,
y bueno, pues, es Inverredi, first decidimos invertir, y a raíz de ahí, pues,
Ignacio me pide que participe en el Consejo de Administración,
y entonces, pues, ahí fue un poco, pues, donde se me abrió una oportunidad,
y empecé a, bueno, conocí a Iván, yo no sabía nada de, bueno, de recursos humanos,
no sabía de resutamiento y de recursos humanos como usuaria, digamos, dentro de HP.
Y bueno, y trabajando con Iván, claro, yo venía del mundo al producto,
entendía el producto de la tecnología, él conocía mucho el sector, ¿no?
Él había sido headhunter, había sido lo que los primeros que hicieron headhunting
a éxito en España, había vendido una empresa, etcétera,
pero no había hecho un producto, ¿no?
Pero ya estaba llevando una empresa que, en teoría, había un producto,
y bueno, y ahí, pues, vimos los retos,
y me invito a, bueno, me pidió que colaborara con él a nivel consultora,
a ayudarle, para ayudarle a nivel producto, por folio,
y bueno, a partir de ahí, empezamos, empezamos a trabajar.
¿Cómo te conviertes en el aceo del proyecto de consultora aceo?
Sí, sí, esto, entonces, bueno, yo creo que empezamos a trabajar Iván y yo,
y bueno, yo creo que Iván, pues, es un gran emprendedor, es un gran comercial,
y, pero lo que es la gestión, ¿no?, del equipo y teoridad, de foco,
toda esa parte, pues, pues, yo creo que, que él se dio cuenta,
que, decir, oye, pues, pues, bueno, pues, igual, no soy la persona más indicada,
es algo, la verdad, creo que sorprendente, y un punto muy bueno,
a favor de Iván, ¿no?, no siempre somos capaces de dar un paso adelante,
y decir, oye, igual, yo no soy la mejor persona para hacer esto, ¿no?
Y bueno, como nos entendíamos muy bien, a por tanto, éramos muy complementarios,
pues, pues, después de unos meses, me dijo, oye, Ana,
porque no empiezas full-time, y de hecho, porque no tomas tú lo que es liderazgo,
y yo me centro más en la parte de dirección comercial y parnes, ¿no?
Y así empecé a trabajar en ese talent,
y intentar ver cómo crecía, y bueno, yo, pues, ya vi, pues, por este tiempo,
que estamos haciendo tecnología para tres clientes diferentes,
el reclutador, el headhunter, y el candidato, con el reto que eso suponía,
en un momento, además, tampoco en dos mil días,
eran unos años que tampoco económicamente, una empresa de reclutamiento,
y al final, este negocio, la parte tecnológica, no era muy adoptada,
y se convirtió en un negocio de servicios, ¿no?
Al final, el negocio crecía, pues, si conseguías, pues,
peticiones de clientes y buenos headhunters, ¿no?
Intentamos incluso internacionalizar, y ahí veíamos que teníamos buena gente,
y teníamos negocio, y si no teníamos buena gente,
de hecho, cuando enviamos a alguien, y va bien, cuando no, no.
Entonces, yo es cuando empecé a explorar, decir, oye, tenemos tecnología,
¿qué más hay en recursos humanos en reclutamiento, ¿no?
Sí, empecé un poco a investigar, sobre todo, en Estados Unidos,
y ahí vi, era el comienzo de todo, buenas y servis, la nube,
estos años que teníamos que educar a las personas,
y vi, ¿no? Yo conocía a Taleo, que había usado un HP,
y estaban los graners, taxes pastos, Taleo,
y luego parecía que había una nueva ola, ¿no?
de ATS, pues, más para SMB, ¿no?
Más accesibles, que en vez de hacer una implantación de un año,
y miles de euros de servicios y de coste, pues, oye,
que por 100 euros pudieras tener una ATS, ¿no?
Y, ostras, empecé a explorar, y vi, era un poco, y digo,
en España no hay nada de este calibre, y tenemos ya
una cierta tecnología, y entonces me acuerdo, pues,
vamos a probar un producto, va a ver que el producto al final
escala mejor que los servicios, ¿no?
Y, bueno, nos pusimos de acuerdo, y fuimos al equipo,
y yo tenía que ir semanas para hacer esto,
que casi se quedan de la silla, ¿no?
Y, venga, y vamos a hacer algo sencillo,
como ya teníamos clientes de reclutamiento,
pues buscamos unos 20 clientes para que probaran gratis,
en aquel momento, oye, probar y darnos feedback,
y, bueno, conseguimos que algunos se engancharan,
y nos empezaran a dar feedback, y a ver qué faltaban,
y entonces, pues, bueno, pues, ahí nos canteamos,
o sea, y, bueno, y claro, somos una empresa pequeña
con recursos limitados, y había un poco que apostar,
y lo que hicimos fue, pues, en un año,
pues, empezamos siendo centrales, y acabamos siendo tan inclusos,
o sea, sobre el 2014, pues...
¿Cuándo nasteis la parte de servicio?
A ver, la continuamos, pero un poco remanente,
intentando, sí que todavía tenemos una parte
de este servicio remanente, pero era un poco mantener
el negocio, porque sí que ahí había cash, ¿no?,
nos ha ayudado a financiar, tal inclu también,
la parte de servicios, pero dedicando nuestras fuerzas...
No es una trampa constante, ¿no?,
porque siempre hay la tentación, ¿no?,
de hacerla en tu en y ofrecer el servicio,
pero, al mismo tiempo, esto te quita foco
del software, del producto en sí que estás construyendo,
y te pueden llegar a generar un conflicto de mercado, ¿no?,
porque, al final, le estás vendiendo el software
a la gente que te tiene que... o sea, le estás haciendo
la competencia a la gente que te tiene que usar
tu plataforma, ¿no?, o no os ha pasado esto?
A ver, nosotros, a ver, yo he oído una vez cosas
que he aportado, es foco, y vamos a hacer esto, ¿no?,
y hacerlo duro, decir, y no vamos a hacer,
es porque una vez aprendizan...
El decir lo que voy a hacer es siempre fácil,
lo que es vale, es decir, y vamos a listar
lo que vamos a hacer, ¿no?
Entonces, aquí, pues, todos los...
en nuestro caso, ¿no?, pues, por así decirlo,
si soy una empresa, o sea,
lo que dijimos claramente es vamos a dedicar
todos los recursos a montar el producto,
a vender el producto, pero básicamente
los clientes que ya teníamos, ¿no?,
de forma que... y que siguen teniendo necesidades
sin que nosotros hagamos una gran inversión,
como el coste que me cuesta ese servicio es variable,
porque no, tal y como trabajaba Centale,
era una red de headhunter
externalizada, ¿no?, ¿no?, ¿vale?,
no eran empleados de la empresa, ¿no?,
entonces eran freelancers,
con lo cual, pues, pudimos...
Ese negocio, evidentemente, fue bajando,
bajando, bajando, porque no le prestamos
atención por lo que tú dices, ¿no?,
o sea, yo creo que aquí,
si voy a vender a una consulta de recursos humanos,
a un headhunter ni software, y por otro lado,
le estoy haciendo la competencia, pues,
pues tiene razón, entonces,
creo que ahí fuimos bastante blanco y negro,
lo que hicimos fue eso,
si mantener los clientes que seguían
repitiendo, por así decirlo,
porque al final era caja
que nos ayudaba a financiar
y que necesitábamos.
Vale. Si tuvieres que definir
en pocas palabras, ¿qué está el Inclu?
¿Cómo lo definirías?
Pues diría que es
la herramienta que ayudan empresas
medianas
a gestionar los procesos
de reclutamiento y selección
y a
traer talento a su marca,
siempre manteniendo una intensidad de
cantidad excelente.
¿Y en qué mercados
os empocáis?
Estamos sobre todo en el mercado español.
Nosotros
no hemos hecho
perdón, no hemos hecho nunca
mucha publicidad, lo que hicimos desde
el día uno fue
generación de contenidos, ¿vale?,
hemos ido generando mucho contenido
y esto ha hecho que nos han llegado
mucho, tenemos un contenido castellano,
nos habían llegado leads
de Latinoamérica.
Entonces tenemos 10% de nuestros clientes
de Latinoamérica, el resto
en España.
Si que tenemos clientes,
perdona, que son multinacionales
y que utilizan tal Inclu en otros países,
hasta en India, San China, San Francia,
en Inglaterra, pero la mayor parte
de los clientes están en España.
¿Competidores que tenéis
o que os encontréis en el mercado están en España
o son competidores globales? Porque al final
el proceso de selección no tiene
una componente local tan grande
como otras partes de recursos humanas,
como podría ser el payroll, por ejemplo,
que es muy local.
La parte de ATS
es bastante global, ¿no?
Es menos global de lo que parece
por los portales.
O sea, hay una parte,
si eres
un headhunter, por así decirlo,
seguramente puedes coger una herramienta
cualquiera, porque lo que vas a hacer
es buscar en LinkedIn y crear
de tu base de datos y tal, ¿no?
Cuando publicas, pues estar
conectado con los portales locales,
tanto portales como universidades,
puentes de talento.
Ahí es donde todo el mundo publica
LinkedIn, todo el mundo publica
en Indi, ¿no?
Que son redes que están prácticamente
activadas.
Pero ahí hay mucha, mucha, mucha
diversidad, ¿no? Por ejemplo, ¿no?
Si vamos en España, pues,
¿cuánta gente consigue talento en
Stack Overflow?
Pues, pues, no lo sé.
No mucha, creo, ¿no?
Pero para Estados Unidos.
Entonces, yo creo que las startups
pues son más
versátiles y quizás hacen
cojan iguales herramientas locales
porque su volumen de contratación
cuando tienes un cierto tamaño
necesitas la presencia.
Y entonces, yo creo que ahí
ese es un punto pues por relevante
para que hace que
el orizo
utilizarlo pues no sea tan sencillo.
Esto es la parte de producto.
Y luego hay una parte comercial, ¿no?
Que yo creo que cuando vas
a una empresa, a una startup, yo lo veo
por nosotros. Nosotros compramos
herramientas, hacemos research
y compramos y ponemos la tarjeta de crédito
que ya está, ¿no?
La venta a unas empresas de
tamaño mediano grande, nosotros
tenemos clientes también muy grandes,
es una venta todavía donde es
una venta bastante push, ¿no?
Entonces, no,
una startup de
no sé, de Hungría igual me compra,
pero un cliente ya de un cierre
un retailer de Hungría pues
dudo que me contacte para comprarme, ¿no?
Tengo que ir yo ahí
a explicarle, ¿no?
La venta de producto,
que sí que hay mucha parte horizontal
pero otra más local,
pero luego yo creo que recursos humanos
todavía es una función,
hablo de empresas medianas grandes,
porque
una empresa muy pequeñita al final
es de comprar recursos humanos, al final
le compras el CEO o la CEO, ¿no?
Ahí es una venta donde el conocimiento
tecnológico es limitado
y ahí todavía hay que hacer una cierta
educación. Y luego hay otra parte
que es, ha sido y es diferencial
que es el soporte, ¿no?
Es cuando tienes usuarios
que no tienen grandes conocimientos
el poder hacer un onboarding
el poder hacer dar formaciones y el soporte
un chat donde la gente pueda tener
acceso en su lengua pues también
es, y en su horario digamos
también es importante.
¿Cuál es la media de empleados que tiene
una empresa target vuestra?
Es difícil decirlo
porque
por ejemplo, puede haber
un headhunter que sean 20 personas
que es un headhunter grande, que sea
un buen cliente para nosotros porque
contrata a nosotros. Al final lo que
decimos es que una empresa que
contrata más de 5 personas
al mes, digamos, ¿no?
Seguramente necesita ya
una herramienta pues
potente para dedicar, para poder
una web, una severe page,
no, una severe app, para dar
cinta a sus candidatos, un sitio
donde centralice, ¿por qué qué pasa?
Pues ahora publico en IS,
ahora publico en INVIT,
ahora publico en info empleo, ahora publico
en lo que sea, en LinkedIn,
no? O sea, hay una diversidad
un gran reto casi de
a miles de cosas que me sorprendieron
cuando yo quería trabajar con Iván
es, ostras, hay millones de
herramientas, pero que todas
están aisladas, ¿no? Entonces los
recutadores
trabajan, ahora me voy a deportar a la
web, ahora me voy a mi base de datos,
ahora me voy a tocar enviar esta
prueba, ahora una vida entrevista,
o sea, ¿no? O sea,
me di cuenta que una de las visiones
de, oye, como tal en club puede ser
una herramienta y luego conectar
con las pruebas o los portales
necesarios, ¿no? Y que te ayude
a agregar y a ordenar el trabajo
porque si no es un caos absoluto
y además es muy caduco, ¿no? Porque luego
vas bien otra persona y otra vez
empieza de cero, ¿no? Hay empresas
de las personas de la misma empresa
llamando al mismo candidato, ¿no? Si no lo tienes
centralizado, pues
es un problema.
¿No notaréis cierta concentración
en el mercado de los portales,
que es otro mercado, ¿no?
Los info jobs que hay aquí en España
había, sobre todo, antes.
¿No veis cierta concentración en la figura
de LinkedIn, que además de ser
el portal cada vez ofrece más
funcionalidad para la gestión de
los candidatos?
Sí, sí, a ver
LinkedIn es una red
brutal, pero
hay
pero al final lo que
yo veo es
aún en el momento que pues
en España, que hay un monopolio en el mundo
de los portales, pues hay portales
para turismo, hay portales para moda.
O sea, yo veo LinkedIn
que en el mundo profesional, en el mundo
de empresa, pues estamos todos. Sector médico
ya no está tan claro
aquí, ¿no? En el sector
IT pues, pues hay otros
sitios que igual pueden estar
más con más
posibilidades de engagement, ¿no?
Entonces, es difícil que una fuente
te encede de todo. Y luego, por otro lado
al ser tan grande
todo el mundo está ahí, todo el mundo está buscando
todo el mundo está llamando, entonces
cuesta diferenciarse, ¿no?
Y luego el talento más joven, por ejemplo
el que empieza y luego pues otro
tipo de
trabajos, pues que ya no
son tan white-collar, pues son más blue-collar
pues, pues yo ahí veo
LinkedIn, pues un día ves un
cocinero, pero no es lo habitual, ¿no?
Entonces, a ver,
yo creo que
LinkedIn para aún
pues, pues es una
herramienta clave para buscar
y conectar, pero no
la veo como una herramienta
fundamental para dar a una empresa
pues, oye, que una empresa
por ejemplo, que tiene tráfico en su web
y vemos, ¿no? Que hay empresas
que atraen, sobre todo, pues el mundo de retail
OTT
tienes la capacidad de atraer mucho talento
a tu marca, entonces ¿por qué quieres llevarlo a LinkedIn?
Por ejemplo,
donde están
todos tus competidores, ¿no?
Entonces, para mí
es una herramienta muy relevante
para un tipo de roles y en un tipo de geografías
también, pues en China, pues no
pero no lo da
¿y cómo ha crecido tal e incluso en los últimos
siete años, ¿no?
De vida
¿Cómo ha evolucionado? ¿Cuánto clientes
empleados?
Sí, pues, mira, ahora mismo somos
casi 40
empleados, ¿vale?
Y tenemos varios cientos de clientes,
¿vale?
Obviamente el, bueno, pues
crecimos mucho más rápido en los primeros años
luego
más lentamente y ahora estamos
concentrados en un poco
ampliar, ¿no?
Aparte de la herramienta TS, pues los módulos
estos de empleo branding que te decía
y el de Cambiate Experience, ¿no?
Y crecer tanto nuevos clientes
como dentro de
nuestra propia base de clientes, ¿no?
Que es algo que no hemos hecho mucho en los primeros años
pero voy a hacer ahora
A nivel de MRR
no sé si es algo que
podéis compartir o no
¿en qué cifra estarías ahora mismo?
Estamos alrededor de 150.000
150.000 euros
de MRR
y el crecimiento
¿cómo está evolucionando?
Crecimiento año a año
pues ahora estaremos
pues
estaremos
alrededor
del 20%
Y la financiación
hasta ahora habéis conseguido
habéis cerrado rondas de financiación
¿no?
Con varios fondos
Todavía no soy rentable, de entiendo
con 40 personas de 150.000 euros de MRR
Estamos cerca
O sea, básicamente lo que
es talent clue
está prácticamente en breakeven
y estos nuevos módulos
un poco separamos
internamente la PNL
y es donde estamos invertiendos en estos nuevos módulos
A nivel operacional
estamos bastante cerca del breakeven
pero sí que tenemos
una parte de
costes financieros
de préstamos
de algunas ayudas públicas
anteriores
y cosas que vas arrastrando
del pivot
tienes activos y pasivos
y esa es la parte
que todavía hace que quememos caja
¿cómo funcionó el pivot?
La empresa de servicio
la empresa de servicios
tecnologías servicios
del marketplace
a una herramienta SaaS
entonces ahí
tenemos un cambio pues
pues total
y bueno
y la primera era
inicialmente de Ivan Sala
correcto
¿cuándo entras como socia
en la compañía Cisco?
¿cuándo lo fundamos tal en Clube?
Vale
¿y en este proceso arrastrasteis los accionistas
de la primera compañía?
Claro, es que hicimos un pivot
entonces ahí pues
hicimos
bueno pues una
bueno hicimos una pequeña
cuando tuvimos tracción
hicimos una pequeña ronda y ahí
y ahí es donde entre yo
y bueno pues
¿tú invertiste en la compañía también?
Sí
Y ahora mirándolo con retrospectiva
¿crees que arrastrar
el anterior proyecto y el anterior
CapTable tiene sentido o hubieras
empezado una nueva sociedad de cero?
Eso es lo que dices que te planteas
Esto es lo que doy vueltas
porque claro
siempre es fácil
centrarte en lo
en lo negativo y no en lo positivo
pero
no sé, yo creo
que hubiera sido más limpio dejar
separar el negocio y abrir uno nuevo
creo
¿arrastrasteis deuda también de la anterior compañía?
Sí, claro todo
porque al final obvia
que a ver que había cosas muy interesantes
desde la tecnología que el primer prototipo
vino de una tecnología
y luego pues tienes ya
el equipo montado
y tienes incluso
unos clientes con lo que
pues puedes probar cosas
pero yo creo
que hay peso también mucho
la relación con los inversores
un poco quieres devolverlos
préstamos Sereti o lo que sea
hay una parte que dices
tengo que
intentarlo
y lo que pasa es que
que empiezas
sobre todo cuando ya quieres ir
a una ronda pequeña
pues no hay problema pero cuando buscas
ya
conversaciones por conversaciones
con fondos grandes pues ya buscan
empresas donde la posición
de los emprendedores
que haya captivo sencillo que la posición
de los emprendedores sea amplia
que te permita
mantener ahí esa iniciativa
y esto pues lo perdimos
en este momento
esto siempre se puede corregir
siempre se pueden hacer
rondas a las valoraciones que sean
y reajustando el captivo
este tema
de arrastrar proyectos anteriores
o no
o empezar a hacer es una discusión
bastante frecuente en el mundo
nuestro porque
en Estados Unidos por ejemplo es muy común
arrancar muchos proyectos y fallar
en siete antes de encontrar uno
el octavo que es el bueno
sin embargo yo por ejemplo soy más de la opinión
de
ir mutando los proyectos porque
al final la gente que te ha
acompañado en un proyecto
o los activos que ha sido capaz de generar
pues si consigues
flexibilizar las estructuras
que luego tienen complejidades
de todo tipo de mercantiles
fiscales y sobre todo alinear a todo el mundo
que esto es lo más complicado
pero si eres capaz de alinear a todo el mundo
y solventar los problemas burocráticos
de ir evolucionando
un mismo proyecto
yo no lo veo problema al contrario
de hecho INNIC es un proyecto que ha evolucionado
muchísimo, empecé con una empresa de servicios
se constituye
el año 2011
y ha hecho un montón de cosas
y siempre ha ido evolucionando
como es el primer negocio
donde yo trabajé
y sigo trabajando en él igual es el último
en el que trabajaré no
es un tema de filosofías
si de filosofía
y también
de socios
porque si tú yo montamos una empresa
y va evolucionando
y tú y yo nos alineamos
porque tenemos unos intereses parecidos
yo creo que cuando hay inversores externos
hay inversores
en la Ronda de Iván
entraron tres fondos
en Verred y otros dos
claro, si un fondo quiere
si yo invierto en este
y no me lies
ahí es donde lo que tú dices
si los socios están muy alineados
pues
seguramente es lo mejor
porque
siempre te alinearás
en el futuro
vas a encontrar el mejor futuro posible
y ya sabemos que el camino
tú no sabes cuál va a ser
pero cuando tienes una cierta diversidad de socios
que quizás dicen
no, yo mi fondo he invertido en este
y van a pasar tres años
yo sabes que la resolución
no es bueno ni malo
simplemente ahí hay un conflicto de intereses
que dices
quizás
es pensar
bueno, quizás hay el aprendizaje
igual hay que sentarse
y alinear todos esos intereses
antes de arrancar ese nuevo viaje
igual hay que reparar este fondo
o tiene que salir o tanto
porque al final se va a hacer
lo que el emprendedor quiere hacer
por lo bueno o por lo malo
los fondos no tienen capacidad de ejecución
en el prévate equity
igual es otra historia
entonces bueno, no hay otra que
entendernos
correcto
interesante y cuál es el futuro
de tal incluación de va
que pasan los siguientes años
si pues nosotros
queremos, estamos expandiendo
el porfuelo como te decía
y algunos de los productos que estamos haciendo
los queremos abrir
porque los vemos
que tienen mucho valor
conectados con lo que es el ATS
de talent club
y entonces hemos arrancado un programa
de partners para poder integrarnos
incluso con empresas tipos
access factors
módulos que complementen
a base instalada y a existente
y porque lo que queremos
yo creo que el éxito
de talent club vendrá por
poder salir y vender fuera de España
porque el mercado
si al final quieres hacer un buen producto
tecnológico pues el mercado español
es demasiado pequeño
y nosotros más que
competir en el mundo de la ATS
que es como bien sabes
hay muchos
y muy variados
y algunos que han levantado muchos más millones
que lo que los hemos levantado nosotros
pues preferimos construir
módulos más relacionados
con la parte empleada de pandemic and yet experience
y buscar integraciones
pues para poder crecer
más allá y esto estamos
abriendo una línea de partners
para hacerlo
la parte de inteligencia artificial
y auto
selección
o auto cualificación de candidatos
esto es algo que le veis futuro
porque se habla mucho últimamente
se habla mucho más que se aficia en otra cosa
nosotros estamos experimentando
un poquito más que intercambiar
con algo de machine learning
ver si porque los machins
que hay incluso los portales
pues
no han llegado
no han llegado muy lejos
yo creo que lo bueno que tiene
una ATS es que puede saber
tener algo más información
de lo que pasa con los candidatos
y entonces de forma algo importante
no tiene
entonces
estamos explorando algunos algoritmos
de machine learning
para ver si conseguimos
cosas una es
cribar
pues dímelo es 20 que me tengo que mirar
primero
y la otra es bucear en las bases de datos
de los clientes de una forma
más eficiente que como comentaba
antes son activos relevantes
y a los que hoy por hoy no se le está
sacando mucho partido
nosotros hemos invertido en un negocio
que se llama Hire Flicks
que lo que ofrece
es una ATS al final
muy simple pero que se enfoca
a la vídeo entrevista asincrona
con candidatos
por lo menos que puedes hacer preguntas
y el candidato tiene que responder
on the spot en el momento
con el móvil o con lo que sea
pero vía vídeo
e intenta emular el proceso entrevista
de una...
no somos integrados nosotros con otra
pero
hay varias y esto
también es relevante
hay un tema de
herramientas de este tipo así como pruebas
que nuestra visión es más
integrarnos
si mirando atrás
quizás algo que deberíamos
haber hecho mejor desde el principio
ni ver arquitectura es
planificar, esto lo hemos corregido
pero a posteriori pero hacer
una plataforma más abierta
que sepamos muy bien qué cosas vamos a hacer
y qué cosas por ejemplo todo el tema
de pruebas
de entrevista que sí
que sí, que sí, que sí tal, que sí
pues oye cómo hacemos
las APIs y cómo planteamos
la arquitectura para poder conectarnos
y dar soluciones
a los clientes dentro de la diversidad
de soluciones que hay
En total habéis levantado 5,5 millones de euros
dice Crunchbase
¿Es correcto o no?
Sí
Vais a levantar otra ronda
próximamente
Si os vais a enfocar la rentabilidad
Sí
Incluso abriendo otros mercados
de internacionales
Sí, porque
de momento
o sea
de momento el plan es
hacerlo de forma
más despacio
y con partners y luego
según el éxito ya veremos
pero hoy por hoy
crecer
estos módulos nuevos
que hemos lanzado recientemente
y demostrar
la
viabilidad
del plan de partners antes de buscar más dinero
Actualmente
la última pregunta
la situación actual
el momento actual
os ha afectado muy directamente
entiendo que las empresas han dejado de
contratar
hombre nos ha afectado
evidentemente el reclutamiento
a ver
te diría que hay
70
los clientes que siguen activos
sí que la parte comercial
se ha parado
prácticamente todo
ahora parece que empieza a despertar un poco
y bueno ahí
la suerte que tenemos es que tenemos mucha diversidad
de clientes
por ejemplo el sector IT parece que
está
con más trabajo que antes
por todo el tema del remoto
entonces como tenemos mucha diversidad
pues sí que el sector hotelero
que tenemos algunos clientes, algunos pequeños
el sector retail
son los más afectados porque claro tienen
actividad cero
pero bueno algunos de ellos están pensando a nivel retail
en el plan de apertura
para los próximos meses
y bueno de momento
pues lo bueno de
hacer un negocio pues con licencias
anuales que es la mayor de los clientes
pues te da un poquito la tranquilidad
de que de un momento a otro
pues crecer no es tan fácil
pero bajar tampoco
vamos a ver cómo evoluciona de momento
no
pinta que somos capaces de
bien retener la mayor parte
de nuestros clientes
y espero poder poco a poco
reactivar la actividad comercial
y sobre todo después del verano
pero vamos a ver cómo
evoluciona
¿tú estás en Barcelona?
si, estamos todos vives en Barcelona
¿te trasladaste a Barcelona cuando empezaste
a trabajar en HPE y te quedaste ahí?
si, estoy catalana casi
muy bien
veo el poster de San Fermín detrás
eso sí
un poco antiguo ella
tendría que actualizarlo pero no será
con el del 2020 como se ha mostrado
sin San Fermín
este no
Diana pues muchísimas gracias por
tu experiencia, yo creo que hemos aprendido mucho
gracias
y nos mantendremos en contacto
perfecto, muy bien, muchas gracias
hasta la semana que viene