En la primera parte de este episodio, yo en el cemento hice un documento en el cual decía
que para antes del 2006 teníamos que desinvertir en España, por ejemplo, y en el sur de Europa,
y cerrar fábricas de cemento o vendarlas. ¿Te hicieron caso? ¿cerraron las fábricas?
No. ¿Tú te fuiste? Yo me fui. En este momento. ¿Dónde te fuiste? Me fui a Estados Unidos de
nuevo, me volví a casa. ¿Y qué hiciste ahí? Estudiaste otra vez. Es un MBA, ¿no? Lo que
haces en Harvard. ¿Qué te lleva a hacer un MBA? La necesidad de volver a aprender, de volver a
estar con los mejores, de volverte a retar. ¿Y qué haces? ¿Te quedas en Estados Unidos? Sí,
yo me quedo en Estados Unidos. Trabajo en banca de inversión. Cuando estuviste en banca de inversión,
tocaste alguna operación famosa, como es el caso de Zapos, ¿no? El caso de Zapos, que se vendió a Amazon.
Sí. Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de Startups,
negocio y tecnología. Finalmente, tienes un cliente que es un inventor, ¿no? Cuando estás en
banca de inversión, que te pide, no sé, un proyecto, un plan de negocio para orientar su
producto, que era un plástico protector, ¿no? Que utilizaba para proteger cañas de pescar en
algún momento, ¿no? No recuerdo mal. Sí. Y te pide un plan de negocio para aplicar eso a los nuevos
aparecidos smartphones. Sí, estamos hablando de Order Backs, el fundador, que aunque mucha
gente no sabe, y probablemente esto va a ser exclusiva. El tiene un socio en origen, que luego
le compró la compañía, etcétera, de su participación. Un socio que además era un tío, una persona
excepcional, como persona excepcional, que falleció hace un par de años y que los que hemos conocido,
hemos tenido el privilegio de conocerle, siempre nos ha marcado muchísimo. Sí, son dos socios,
aunque luego se queda simplemente, se queda Curtis con su mujer, que son un perfil de inventores,
de capacidad de, de una inventiva y una capacidad creativa brutal, pero que no tienen, les falta
el mercado, el fidemercado, todas las otras cosas. Y bueno, coincide una etapa conmigo en la que
yo también quiero salir de banca de inversión. Hacemos una buena relación, yo veo que tiene
potencial de negocio haciendo otras cosas distintas. Y él te dice hazlo. Y él te dice hazlo. Si tienes
tanta opinión, hazlo. Aunque él es una persona con mucha opinión, con mucha opinión. O sea,
no es un tío, es un tío muy opinionéid. Pero me dice hazlo, pues yo también soy un tío muy opinionéid.
Me consta. Y lo hacemos, y lo hacemos, y lo hacemos. Ahí parece un desafío enorme, además no tengo
ya ninguna deuda con el DMVA ni nada por el estilo, que pudiera tener, que parece un desafío enorme,
que va a divertir muchísimo, me pide un momento de vida maravilloso. ¿Por qué maravilloso?
Yo creo que todos los momentos son maravillosos. Pero vengo de haber pasado la etapa del cemento,
de la consultoría, de haber vuelto a reactivarme, de haber hecho, de haberme puesto, de estar de
nuevo respirando en mi país, oxígeno puro, de estar de nuevo en un proyecto que me ilusione
enormemente, que tenga una confianza brutal y que lo veo, no sé, hay veces que lo veo claro
en las cosas, como por ejemplo me ha pasado durante el Covid con Camalún. Y lo veo claro,
y esos momentos que casi es de lucidez irracional, y ahí tengo ese momento de lucidez irracional,
y digo esto la vamos a pegar. Vamos a pegar. Y es básicamente el proyecto cuál es, cuál es el
negocio, cuál es el headline. Fundas para móvil. Básicamente de alta gama, iPhone, de mucha, mucha
calidad, pero sin volvernos loco, competitivos. ¿Hago tan sencillo como eso? ¿Entras como CEO? ¿Cuánta
gente había en la empresa? Yo qué sé. ¿Cuánta gente había en la empresa? Pero si se dedicaban a hacer
fundas para otras historias. Quiero decir, gente haciendo fundas de móvil, yo qué sé, si tuvimos
que racer la empresa entera, lo que había no valía para nada. ¿Cuánto facturaba la empresa en el momento?
Facturaría unos 7 millones, 8, pero es que ¿cuánto facturaba en fundas de móvil? Si es que casi no
había empezado el mercado. Estamos en otras cosas, tanto palos de ciego. Y es un tema ya por
curiosidad, pero ¿tú te planteas decir, oye, si es un negocio que está fase cero, ¿por qué no lo
montas tú? Es una cosa que me he planteado muchas veces. Y en muchas veces de mi vida, ¿eh? Te puedes
plantear, o también me lo puedes plantear, yo qué sé, en otros estadios y en otras compañías,
no solamente entonces. Estías, coger al tío y haberle quitado su idea de negocio, no es que sea
su idea de negocio, pero en cierta manera es como robarle algo a alguien. No es exactamente así,
pero moralmente me genera algún tipo de duda o varias dudas. Ellos también tenían desarrollado,
porque él tenía desarrollado el producto. No el producto ha acabado, ha hecho para un
teléfono móvil, pero sí el producto que podía ser utilizado, la tecnología que había detrás
del producto. O sea, sí tenía desarrollado todo eso, tenía patentado, él tiene todo tipo de
patentes. Tiene más patentes que... Que sí es cosa pensada. Que sí es cosa pensada. Tiene patentes
por un tubo, ¿me entiendes? Así que tenía desarrollado el producto, sí que tenía desarrollado
todas esas historias, ¿no? Que quizás lo podría haber montado yo sin él, seguramente. Y entonces sería
ahora uno de los tíos más ricos del mundo, pues igual también, igual no, igual me hubiera ido de puta
pena, me hubiera sido incapaz de hacerla, no lo sé. Nunca sabes, ¿no? Volver atrás en el libro de
historia a veces no es bueno. ¿Qué pasó? ¿Tú entres ahí como CEO de Otterbox? ¿Qué haces? ¿Qué
haces en el primer año? Definirla. ¿Eso qué año era, por cierto? 2009, 8 o 9. ¿El iPhone se
inventa en 2007? Sí. 2007, 2008. 2008, 2009, por ahí es. Estamos ahora ya en el 20, yo volví en
el 16 a España. Pues sí, debía ser el 8, 8 o 9. Entonces, ¿qué hace en el primer año de Otter?
¿Qué no hice? Haces todo, ¿no? Tener una estrategia de compañía, ¿a dónde vamos? ¿Cuál es nuestro
producto? ¿Cuál es nuestro mercado? ¿Cuál le pueden sacar para triunfar, que lógicamente,
en nuestro caso, la estrategia de distribución? Que fuimos muy buenos haciendo la estrategia de
distribución, la capilaridad fue muy buena. ¿Qué tipo de compañía necesitas? No sé, generas
todo la hoja de ruta para los próximos dos o tres años. Si una persona muy aunque no parezca
como muy cerebral para esto, o sea yo por ejemplo ahora mismo tengo en la cabeza lo que quiero hacer
los próximos dos o tres años y casi lo tendría puesto casi semana por semana lo que vamos a hacer,
es que es casi una enfermedad. Si es casi una enfermedad que mi mujer sabe que soy así,
o sea es la forma en la que yo tengo de funcionar, entonces me planteo qué es lo que vamos a hacer
los próximos dos o tres años y cómo vamos a ejecutarlo. Y eso pasa por hacer una compañía
que no existe, ¿no? Y desgraciadamente pues rehacer, tener que, en ese proceso tienes que
quitar cosas que ya existen, ¿no? Tuvimos que cerrar la fábrica, tuvimos que cambiar. Cerrar la fábrica
en Estados Unidos. Sí. Y montarla ¿dónde? Nosotros montamos una fábrica en China y otra en México. Controlar
por vosotros. Sí. 100%. No era un proveedor. ¿Y por qué? Por costes. Por costes. Por costes. Por costes,
por márgenes, porque eso nos permitía entrar en distribución con con con margen razonable.
Basicamente tú lo que veías, tu visión clara era, esto va a ir a más, a mucho más, va a haber
mucho volumen. Yo veía las 10 mil tiendas de leo. Yo veía el crecimiento, yo veía que esto empezaba,
iba a ser un mercado brutal, que es un mercado de volumen, que es un mercado de distribución y costes,
que es un mercado donde hay que tener mucha capilaridad, donde hay que innovar continuamente
producto, etcétera, etcétera, pero que necesitas llegar total y nuestra estrategia fue esa desde
principio ¿no? ir offline, ir online, tener distribución nacional, crecer muy rápido,
ocupar mercado ¿no? Teníamos competidores, por ejemplo Life Proof, que fue un competidor nuestro
que acabamos comprando en el 2013, pues es una compañía que se posicionó muy arriba con un
producto de más alta gama, más caro. La publicidad de Otterbox o de Life Proof, no sé cuál era,
que era, o sea, se podía tirar al agua, al mar, el móvil, no pasaba nada ¿no? No pasaba nada. Era
muy resistente. Sí, tú lo realmente estás posicionando en un lado del mercado que tiene un
producto que vale bastante dinero, un iPhone vale dinero, lo que es es el cliente es el que te
compra, es proveedor de un iPhone o de un Samsung, la alta gama, no hay otro, los restos de los
móviles no hay. Se compra en fundas chinas y ya está. Y tienes que tener un producto que sepa
que va a resistir cualquier uso normal, excepcional, pero no que vas a coger y vas a tirarlo desde
una montaña de 4.000 metros y el producto nos vas a romper, que era Life Proof. O sea, Life Proof era
para el tío que iba a hacer trekking y te daba el producto de 4.000 metros y no se le rompía,
pero claro, esa funda vale 70 y tanto, si la nuestra vale 50 y algo. Tienes que saber dónde
está tu fit de mercado, dónde vas a entrar por el mercado, quién es tu cliente, cuál es el
rango de precios en el que te puedes mover. Aún así, pareció una amenaza para comprarlo.
Yo no diría la palabra amenaza, yo creo que tenía mucha sinérega con nosotros y
compramos a un precio excepcional, nos aportaba también mucha tecnología, nos aportaba capilaridad
en California, porque ese producto estaba muy metido en ese lado del mercado. Y tal es así que
en el 2015 nos montaron un pleito y nos llevaron a juicio por decir que sabíamos esta falla,
y nos compramos por cuatro perras, la compañía muy típico en Estados Unidos y ganamos el juicio
también que se ha dicho y el juez decidió que no que hayamos comprado con total honorabilidad la
compañía. ¿Por qué dices que la parte clave fue la distribución? No era el producto entonces,
no? A ver, el producto era... A ver, sí. En la producción y... Producto, producción,
costes, todo eso es... A ver, son todas mares, ¿no? Sí, a ver, todo es importante, pero al final
necesitas distribuir y distribuir muy rápido. Distribuir y distribuir muy rápido en todo el país.
¿Y la capilaridad es a través de distribuidor físico, de tiendas? Nosotros teníamos distribuidores,
combinamos de todo. Desde nosotros combinamos, íbamos tanto al B2B como al B2C, combinamos en
online y en offline, combinamos distribuidores como Brightstar, que son grandes distribuidores que te
llevan a la edad, hasta trabajar directamente con Walmart. O sea, nosotros combinábamos todos,
nos movimos muy rápido, nos movimos en niveles de terrenaje distinto de capilaridad, en primer
terrenaje, en segundo terrenaje, o sea, nosotros fuimos súper agresivos en todo y conseguimos
muy rápido que todo el mundo conociera la marca, que todo el mundo viera que teníamos un producto
de puta madre, que se ajustaba perfectamente lo que quería y además teníamos un precio muy bueno.
Y a partir de ahí empezamos a innovar con gamas distintas de un producto con desde el más rústico,
hasta un producto con acabado urbano, hasta un producto con ossequé, con creando blogs de
tendencia en la cual decíamos como los urbanitas usaban esto. O sea, fuimos innovando mucho, pero
a partir de ahí, ¿no? A partir de tener mucha capilaridad, mucha distribución. ¿Cómo creció
la empresa? A toda leche. O sea, nosotros fuimos creciendo, pues nos fuimos poniendo en el 2000,
cuando yo me fui, estábamos en 2.5 prácticamente de facturación, 2.500 millones. 2.5, 2.500
millones de facturación. Reciéndome muy rápido. A ver, al final, y esto es algo que yo lo debo
claro, si quieres jugar grande, tienes que estar en Estados Unidos. O sea, al final grande es aquello,
es un mercado muy grande que te da una capacidad de escalado y de tamaño que en Europa es muy difícil.
¿El crecimiento fue lineal o hubo un boom en algún momento? No, nunca es lineal. Va por etapas.
Va por etapas. También en el caso de telepizas, es una cosa que ya había aprendido en telepizas. Va
por etapas. Nosotros tuvimos una etapa también, por ejemplo, en telepizas, que estuvimos totalmente
planos. Y luego dimos un salto enorme. Lees la historia de Amazon y la pasa lo mismo. O sea,
nunca el crecimiento es lineal. Va por tramos. Dimos varios tramos. En un tramo nos quedamos,
en torno a los 600 millones nos quedamos muy clavados. Y luego de repente dimos el siguiente
salto. Y no pusimos en mil y pico. Siempre va por tramos. ¿Llegaste a contratar más de 1.000
personas? Prácticamente. ¿Cómo cambia la organización de ser una compañía de menos de 100 a una
compañía de 1.000 personas? La organización es un ente vivo, como la compañía. Tiene que ir
cambiando no de 100 a 1.000, sino de 100 a 150 y a 200. Tiene que ir cambiando continuamente y
adaptándose a las necesidades de mercado. Y la gente que entra a trabajar en la compañía tiene
que saber que el título que tiene es circunstancial, incluido el del CEO. Es circunstancial y que los
nombres van cambiando y los roles van cambiando y los títulos van cambiando y las necesidades de la
compañía van cambiando porque el único importante es el cliente y el mercado. Siempre que haya
crecimiento. Siempre que haya crecimiento. Y si hay crecimiento, yo no he estado en compañías
de crecimiento porque perdíamos cuta de mercado. Nunca me ha pasado eso. O sea, nunca he estado en
una compañía que ha decrecido porque, joder, ha venido un tío y no está comiendo la oreja. Aunque
sea temporalmente. No me ha pasado. Afortunadamente, voy a tocar madera, es muy supersticio. Tócala,
tócala, tócala. Eso no me ha tocado. La compañía siempre está viva y siempre está creciendo y la
organismo y la organización tiene que adaptarse a lo que la compañía necesita en cada momento.
Pero cambiará, ¿no? Si al middle management, por ejemplo, ¿cuándo aparece? ¿Cuándo tiene que
aparecer? A poder ser nunca. Imposible. ¿Mil personas reportando al CEO? Mil personas reportando
al CEO, no. Pero lo que no puedes crear es estructuras donde la gente, donde haya mucho
middle manager y donde haya mucho cargos intermedios y muchos títulos para que todo el mundo se sienta
cómodo y se sienta que tiene su equipito y ha hecho su grupito y se siente GSGF. Esto es un
error de la hostia. En mi opinión es un gran error. ¿Cuándo hay que meterlo? A poder ser nunca
de nuevo. O sea, tienes que tener estructuras muy planas donde intentes que la... O sea,
a veces, por tener cuatro tíos reportándote a ti, en lugar de ocho, no es que te genere menos
trabajo cuatro que ocho, ni te delegues más. Todo lo contrario. Al final, tú lo que necesitas tener
es organizaciones muy planas donde lo ideal sería que casi que todo el mundo fuera emprendedor
y fuera autoresponsable y no necesitará que tuviera un tío de Tresquital. Entonces, necesitas
crear estructuras de coordinación, necesitas generar gente que genera equipos, que gestione
equipos, que gestione equipos de manera a veces transversal. No tiene que ser siempre su propio
equipo, ni siempre hay más personas, sino que pueda mezclar equipos. Pero este error que yo a
veces veo en compañías de cien personas, de ochenta, de poquitas, y que parece que hay más
cargos y más nombres y todo el mundo tiene un nombre que es súper elocuente y todo el mundo
es BP y tal, pero ¿qué es eso? Esto va todo en contra de lo que yo creo, realmente. Cuando
hablas de crecimiento... El título no es lo que tiene que dar satisfacción a las personas. Lo que
tiene que dar satisfacción a las personas es el trabajo que hace en el impacto que tiene en la
compañía y eventualmente su salario, pero no el que ponga lo que pone en la tarjeta.
Estoy 100% de acuerdo. Lo que no sé si queda claro, ¿cuál era la organización de mil personas
de OTER? O sea, porque eso está bien, pero al final ¿en qué se traduce? ¿en qué se traduce
todo esto? Porque esto es muy fácil cuando son cincuenta personas. La cultura es fuerte, es clara.
Cuando entra la persona número 1.000, eso es muy difícil.
Cuanto más perros son las que tienes en la compañía...
Bueno, iba a decir que cuando crece una compañía todo es más difícil, pero no es así.
O sea, tampoco es cierto que las compañías cuando son más grandes son más complejas. Eso también,
eso es una cosa que no estoy del todo de acuerdo. Cuando a veces tienes compañías más grandes,
me resulta hasta más fácil de gestionarlas. Siempre y cuando tengas la gente adecuada.
Y hayas sido capaz en el transcurso de pasar de 50.000 de encontrarte con gente top y gente
que te acompaña en ese camino y que es capaz de gestionar a su vez a mucha gente con estructuras
planas. Al final es el middle management. El problema es que cuando no tienes gente top,
necesitas generar mucho middle manager y necesitas generar mucha jerarquía y mucha cosa que controle,
que supervise, que hace gente que no aporta valor, mucho middle manager que aporta poco
valor y que hace de supervisor del supervisor. Lo que te encuentras es que cuando la gente
es competente, contrata a su vez a gente competente y de a poco tiene que dedicar tanto tiempo a
estar todo el día haciendo one-on-ones y haciendo controles de qué estás haciendo y teniendo
reuniones interminables. Yo cada vez que veo una reunión, que pasa de media hora y a veces las
veo en mi compañía en Camalún, ya me pongo nervioso. Tía, si tú tienes las ideas claras,
vete una reunión, es que media hora da para todo. Esta idea de tener reunitis, de tener
reuniones eternas que no acaban nunca de alcanzar consensos, como nunca he creído en todo esto,
yo creo que el consenso no solamente es el acuerdo de los tontos, lo que tienes que tener
gente con opiniones fuertes y salir de la reunión con ideas claras de qué es bueno para el cliente
y no vamos a llegar a un consenso para que todos estemos contentos. Sí, a veces precisamente la
gente con opiniones fuertes te genera reuniones largas y para mí el problema no es la reunión
larga, para mí el problema es el outcome de la reunión, es decir, si sales de ahí y sales como
has entrado. Que pasa con una reunión larga. No necesariamente, o sea, tú puedes hacer una reunión
para hacer la corta, salir sin nada. Oye, si hay gente con opiniones fuertes y les importa lo que
están diciendo, lo que están discutiendo y quieren alargarse, oye, el día es largo. A ver. Pero que
salgan con outcomes. Opiniones fuertes, sí. La gente que tiene opiniones fuertes en general lo
transmite muy bien y lo transmite rapidito y te dice muy bien cuál es su opinión y el por qué.
Hasta que tiene otro con opinion fuerte delante. Y al final, hosties, pues uno decide, ya está,
esto no es, vamos a votar, ¿no? Y si te equivocas, pues oye, nos hemos equivocado todos a una,
fue en tu vejuna. Lo que no puede ser es la parálisis de que no se tomen decisiones.
Juan, en la dicotomía entre crecimiento y rentabilidad, ¿tú dónde te colocas? Y no me dices que no hay
dicotomía. Muchas veces esta dicotomía es falsa. Siempre crecimiento, siempre crecimiento. Porque
nuevamente el crecimiento te lleva a la rentabilidad. La rentabilidad per se a corto plazo, muchas veces
no te lleva a crecimiento. Ahora, que en esta dicotomía que muchas veces es falsa, de manera táctica,
puedas pensar que es más importante la rentabilidad porque la única manera que una compañía tiene
de morir es por caja. Y digas, a corto plazo voy a ser rentable, voy a hacer caja para que luego
pueda crecer más rápido o porque ahora sí crezco, estoy creciendo de manera desorganizada o estoy
creciendo dando palos de ciego, estoy comprando mercado, pero no es que el mercado me está aceptando
mi propuesta de valor. En este caso puedes sacrificar. Y el caso inverso, oye, voy a quemar caja por un
tubo a corto plazo porque creo, estoy convencido que en el medio y largo plazo esto va a tener sentido.
Sí, mi experiencia aquí es que esto es algo muy reconfortante porque el medio y largo plazo es algo
que va a pasar y el corto plazo es algo que está pasando. Entonces en el medio y largo plazo todas
las compañías son rentables y ganan mucho dinero y van a crecer la hostia. Como es el medio y largo
plazo pues ya pasará. Por ejemplo esta pequeña compañía llamada Amazon, 16 años palmando dinero,
¿qué dirías? Por cierto, eres un gran valedor de Amazon. Soy un gran valedor de Amazon. Vamos a ver,
Amazon tiene un enorme working capital como Walmart y ese enorme working capital es el que te permite
financieramente hacer esa operación y yo estoy 100% con él. Es que cuando hablamos de quemar dinero,
no quemar dinero, depende qué tipo de compañía hablamos. O sea, una compañía como Amazon que
se está financiando con sus proveedores y tiene un crecimiento brutal, ¿vale? Se puede permitir
totalmente el estar perdiendo caja. Pero están en margen de operativos negativos durante tiempo. Se
puede estar en margen de operativos negativos, pero como estás creciendo mucho y te estás financiando
con tus proveedores, no pasa absolutamente nada. Con lo cual al final si creces, si creces sí que
estás impuesto a renunciar. Porque estás creciendo a un ritmo brutal que es muy importante y además
estás consiguiendo la financiación, no vas a morir de caja. Yo en este podcast le diría
cualquiera que se repase la historia de Walmart y como Walmart ha sido una empresa y se ha
construido en el retailer por cierto más grande del mundo, mucho más que Amazon y por cierto con
un caso de éxito llamada Jet.com, con un caso de éxito, comprando una empresa como Jet.com que es
un caso de éxito. Y cómo lo ha hecho a partir de un working capital brutal, financiado por los
proveedores. Depende. O sea, a mí me parece financieramente muy sólido. Lo que ha hecho Amazon
es que yo no veo la contradicción. Veo un modelo de negocio financiero muy sólido y en cómo ha
crecido. Una de las características que te acompañan desde tu experiencia laboral ser muy
eficiente en capital. Las compañías donde he estado han sido muy eficiente en el capital en
generado mucho rendimiento. A mí eso me encanta. Evidentemente a nadie le gusta diluirse. Sí
que es verdad que hay sectores donde es más difícil generar márgenes del 30% a corto plazo,
porque están en transformación, porque de una dinámica competitiva concreta, etcétera.
Cuando crece a 2.500 millones de euros, tú abres mercados, abres continentes. ¿Cómo es la experiencia
de abrir un mercado, un continente, como el asiático, por ejemplo, de cero? ¿Y cómo crece el
continente asiático? ¿Es muy distinto? ¿Cómo aprendes? ¿Cómo vender? ¿Cómo fabricar en Asia?
Sí. ¿Cómo vender y cómo fabricar? Son dos cosas distintas. No tiene nada que ver.
Dándote muchos golpes. O sea, la experiencia es siempre vista en pasado es cuánto dinero he
quemado haciendo estas historias, ¿no? Y al final tuvimos que poner un hombre de la casa.
Chino. Americano. Americano. He casado con una asiática que fue el que puso orden en el mercado
asiático, ¿no? Hostias. Y quemé menos dinero del que hubiera quemado en otra situación porque
creo que me sirvió el caso de telepizza, de entender que cuando queríamos montar Latinoamérica
tuve que al final tuvimos, en este caso Leo porque no fue mi responsabilidad, porque yo era el director
de marketing o el CEO, llevar a gente de aquí formada que conociera la cultura de aquí también,
que es lo que nosotros teníamos, que tú tienes confianza, que sabes lo que está haciendo,
que sabe cuál es tu negocio, etcétera, llevarlo allí, ¿no? Y eso es lo que rápidamente nos
funcionó en el caso de Otter. Llevar gente formada que tuviera el conocimiento, el fit cultural,
si quieres, del mercado asiático, pero gente que es de la casa, que es de confianza, que entiende
tu negocio, que sabes en la que puedes confiar, en la que no tienes que explicar de cero lo que es
tu cultura, que tiene tu ADN, que sabe que va a haber una única Otter, esté en un lado o en otro,
tienes el mismo ADN, las mismas creencias, la misma forma de hablarte, de mirarte a la cara,
de decirte las cosas, etcétera, etcétera. Final, siempre damos vueltas de talento. Encontrar a las
personas, las personas que hacen la diferencia. Una cosa tan importante como abrir un continente,
que luego fue clave para el crecimiento de Otter. Es una responsabilidad muy importante,
montar una fábrica muy grande, muy eficiente, con procesos productivos, etcétera, y tienes que
llevarte a alguien que sea de tu confianza y alguien que de que tú sepas que aunque esté a 10.000
kilómetros de distancia es como si estuviera cruzando la cera, ¿no? Si la gestión de una
fábrica depende de que le eches el ojo, pues no vas a escalar mucho, la verdad. Otra vez, ¿qué pasó
en Otter? ¿Qué pasó? ¿Por qué en un momento dado sales de Otter? Es de vez en la historia de mi vida.
Las etapas son bonitas, surgen, yo normalmente aparte estoy bastante tiempo en las compañías,
en Otter he estado muchos años. Al final en Otter tuvimos una situación de no salida bolsa.
Facturando 2.500 millones de euros. Sí, una salida importante en bolsa que también a nivel
profesional y a nivel personal y económico hubiera sido muy importante para mí. Y llegó un
momento en el que me planteé con mi mujer que hacíamos, ¿no? Yo tenía claro que dejaba la
compañía, pero qué hacíamos y decidimos volvernos a Europa. Básicamente era un momento en el que
volvíamos ahora o dado a temas familiares, la edad de mis padres o de madre, en este caso,
de su familia, etcétera, pues decidimos volver a Europa y eso es un poco, ¿no? Yo creo que la
compañía en aquel momento no salió a bolsa, nunca lo entendí porque no lo hicimos, pero bueno, ya está.
¿Y entonces llegaste aquí y buscaste empresas de internet y comers en España?
Sí, a mí me gusta mucho el e-commerce, ¿no? Personalmente. Lo que creo que es a nivel de
gestión, de SEO, no hay nada más difícil, nada más bonito. Creo que lo que es, o sea,
la complejidad que tiene un e-commerce y esto aquí voy a ser muy sesgado, pues comparado con un
SaaS, es una broma, porque tienes operación. El tener la operación te cambia todo. La operación
es otra historia, la operación real, o sea, lo que tener fábrica, la operación, el tener que
hacer la entrega en mercados, los 24 dólares, la logística, la distribución, o sea, esto es
la hostia, ¿no? Y luego tienes toda la parte de desarrollo tecnológico, tienes tal, tienes un nivel
de competencia enorme, tienes a nivel financiero también, tienes otros económicos mucho mayor,
mucho más complejo de gestionarlo, etcétera, ¿no? Entonces, a mí el e-commerce como reto
profesional me gusta mucho, creo que requiere un nivel de exigencia a nivel de dirección muy grande,
entonces eso también supone para mí un reto grande y yo estaba buscando un e-commerce,
a ver, eventualmente si hubiera buscado un SaaS, pues a ver, si es más fácil pasar de un e-commerce
a un SaaS que de un SaaS a e-commerce, o sea, quiere decir, un SaaS es casi el hermano pequeño,
no tienes operación, financiadamente es muy simple. No sé porque mucha gente se estará moviendo en
la silla gente que no está escuchando, ¿no? Es que sabéis, o sea, yo esto lo puedo discutir con quien
quiera las veces que quiera, o sea, cualquiera que ha trabajado en e-commerce y ha tenido,
en el caso de OTER, que tienes solamente la capilaridad que tienes, la estructura logística de
distribución, el canal online, el canal offline, o sea, la producción, la operación, la entrega,
esto es otro, es tía. Es que, a ver, un e-commerce es en el fondo un e-commerce, no es un e-commerce,
es un e-commerce. Un e-commerce, a priori, no tiene muchas barreras de entrada. Prueba es que
hay muchos comercios, ¿no? Entonces, montar un e-commerce, igual que montar un e-commerce,
es algo que puede hacer todo el mundo. De ahí la desvirtuación, digamos, no sé,
esta palabra existe, del e-commerce como modelo de negocio, etcétera, ¿no? Todo el mundo con un
e-commerce. Pero, claro, todo lo que hablas es otro tema, ¿no? O sea, hablas de una marca considerable,
crear una marca considerable dentro, con un modelo e-commerce, y generar las suficientes barreras
de entrada para poder conseguir este crecimiento compounding que conseguiste con OTER, pero que
consigue mercadona en el retail de supermercados. Sí, yo creo que mezclamos dos cosas. Una cosa es que
el desarrollo tecnológico en un SaaS sea muy grande y sea un reto a nivel de producto y
tecnología muy grande, que en el caso, por ejemplo, de Camarún lo tiene, pero en otro caso de e-commerce
igual no lo tiene. Si lo que vendes es un producto, lo único que haces es, eres un distribuidor de un
producto, ni siquiera lo fabricas, no lo produces, la logística lo hace un tercero, y lo único que
haces es meterte en Shopify y vender, no sé, tazas que ya te vienen dadas, pues no tienes ni
complejidad, no tienes todo eso. Yo estoy hablando de e-commerce donde tienes un nivel de operación,
de producción, etcétera, y además tienes el reto tecnológico. En el caso de Camarún,
nosotros somos una empresa que tiene un componente tecnológico y de producto brutal, porque nosotros
permitimos que se diseñe y se personalice un producto. Es que claro, solamente eso y la
complejidad de crear un sistema de back para tantos productos, para tantas variantes, etcétera,
es enorme. O sea, nosotros tenemos la complejidad y quizás elevada al cuadrado de tecnología y de
desarrollo y de producto que puede tener un SaaS, pero luego tenemos toda esa otra parte operacional
y financiera que tiene Perse y de fabricación que tienen algunos e-commerce y otros no,
porque otros solamente hacen de distribuidor, es distinto. Vamos al modelo de Camarún. Camarún
es un modelo totalmente integrado, donde tiene desde la distribución, en este caso puramente
online, pero también tiene toda la parte de producción, ya que un pedido no está estocado,
sino que se produce live mientras un cliente lo está haciendo. Y esto lo hace en mucha variedad
de materiales de impresión, en técnicas de producción, etcétera, donde ahí tener este
control end-to-end y esta tecnología que permite hacer esto live es absolutamente clave.
Solamente. Nosotros tenemos dos patas que son muy importantes. Una pata que es la parte de
tecnología, de desarrollo, de UXUI, de permitir eliminar toda la fricción que es enorme en el
proceso de diseño y de personalización de producto. Y es tan grande que hay compañías como
Camba que solo viven de eso. Y que no han eliminado la fricción, porque gran parte de la venta de
Camba es en desktop y no en móvil, porque en móvil ni siquiera han eliminado la fricción ahí,
porque la fricción es enorme de poder personalizar un producto a tu gusto. O sea,
tienen toda esa parte de componente de desarrollo tecnológico y de producto enorme y añadido
a todo eso, tiene toda la complejidad de manejar un catálogo de productos enorme que va a crecer
exponencialmente sobre lo que aplica ese desarrollo y ese diseño, con una operación que es muy
variada, porque tienes que imprimirlo y personalizarlo con diferentes técnicas, que tienes toda la
parte de producto, de estocaje, de control de operación de producción y demás, y de reparto
del producto. Entonces mezcla dos mundos igualmente complejos por sí solo, igualmente complicados
por sí solo, cada uno de estos mundos por sí solo daría lugar a una empresa, porque Camba está en
un solo mundo que es la parte de diseño y hay compañías que están solamente en el otro mundo,
que es en la parte de producción, operación, etcétera, pero que combinada genera un monstruo que
es que es Camalú, ¿no? ¿Qué potencial tiene Camalú? Para mí infinito, infinito. ¿Por qué?
Por dos razones, al menos por dos razones, una de ellas que el mercado existe es enorme,
es grande, no tienes que desarrollar un mercado de cero, ni tienes que crear un mercado, ni tienes
que esperar que haya un mercado, el mercado existe y está creciendo, está en tendencia,
está en creciendo y está en tendencia. Todo el mercado de personalización de producto y todo el
mercado de prion de man, etcétera, son mercados que están en absoluta tendencia. El mercado promo
no está en tendencia, está grande, es enorme, lo que sucede ahora está en una situación
coyuntural del COVID, pero es un mercado perse enorme, ¿no? O sea, existe el mercado y luego,
por otro lado, creo que no hay nadie que sea capaz de dar esta solución integral en tu ente que
empieza desde el momento en que tú tienes un diseño y quieres personalizar un producto hasta el
momento en que ese producto personalizado llega a tu casa, ¿no? Y diría más, hasta el momento en
que ese producto personalizado si no llega a tu casa, eres capaz de tratar ese cliente y darle
el servicio de atención que necesita para que llegue a su casa próximamente, ¿no? Ese entuent
no hay nadie que lo haga en un mercado que es enorme, por eso creo que tiene unas posibilidades
infinitas. Es un mercado enorme, pero hay mucha competencia, hay muchos players, ¿no? Hay mucha
competencia y la competencia siempre es buena, competencia siempre te obliga a ser mejor,
siempre te obliga a estar a la última la competencia, no hay que tener la miedo,
pero no hay que obsesionarse con la competencia, pero tampoco hay que venerarla,
tampoco hay que venerarla, yo esto también lo aprendí de Leo, él le llamaba la competencia,
la cochina competencia, decía él en español cubano, la cochina competencia. La competencia está ahí y
esto es la guerra, no hay más, es la guerra. ¿Qué es lo que ves a largo plazo de Camalún?
O sea, antes que entra a largo plazo, el tiempo actual, la situación actual de COVID,
ha afectado directamente a gran parte de los segmentos de demanda de Camalún,
que es toda la parte promocionada, de una forma muy bestia. ¿Cómo ha reaccionado Camalún eso?
Yo creo que el COVID tiene que decir que esa blessing in disguise es como muy fuerte,
pero a mí el COVID me parece una enorme oportunidad. Los próximos tres años estamos en un tsunami,
no es una ola grande, es un tsunami y en un tsunami muy grande pueden pasar tres cosas,
puedes hacer tres cosas, o el tsunami te lleva por delante con la tabla de tal y te matas,
o el tsunami te lleva muy lejos, porque navegas la ola y te lleva, de repente te lleva lo que
las olitas pequeñas hubieran tardado en llevarte mucho tiempo, o la tercera opción es que coges
la tabla, te agarras a un sitio, te amarras con cadenas y que pase el tsunami y cuando pase el
tsunami vuelves. La primera y la tercera para mí no son opciones, esta es una ola que hay que
navegar, uno vive, uno es ceo en una compañía de estas para coger estas olas. Estas son las
olas que marcan compañías, las olas que todo ceo, que realmente es ceo en una compañía,
está esperando que pase. A corto plazo es duro, es tiempo de guerra. Es adrenalina,
es chute de adrenalina, son los momentos más apasionantes, más divertidos, los que más
disfrutas como ceo, son momentos de máxima intensidad, son momentos donde ves gente que se viene
abajo y hay gente que se viene abajo y son momentos de la verdad, son momentos sobre los que uno vive,
estos son los momentos realmente como ceo que hostia, si realmente eres ceo en un start up,
now is the time. Hay que navegar la ola, esta es la ola, esta es la buena. Cuando dices que hay
gente que se viene abajo te refieres a competencia, proveedores, gente en tu compañía, también se
puede venir abajo, en tu alrededor se puede venir abajo, si es un entorno de dudas, de incertidumbres,
de miedos, donde la gente puede entrar en desánimo, donde la gente es humano, es humano,
es humano. ¿Cómo motivas? Por eso en un start up necesitas gente humana pero excepcional.
¿Cómo mantienes la motivación y la dirección de la compañía en estas circunstancias?
Pues, primero sería muy presuntuoso decir lo que lo consigues o no lo consigues, pero siempre
que liderando con el ejemplo. Si tú no te crees que esta es la ola y si no crees que esta es la
ola que hay que coger y que hay que navegar, hostia, pues mal, si solamente si lo dices por decir o no
lo dices o tu estrategia es agarrarte a la tabla en una esquina y que pase la ola, pues eso se
huele enseguida, lo huele todo el mundo. Yo creo que todo mi equipo, mi comité ejecutivo ya ha hablado
mucho con ellos y todos entienden que esta es la ola, todos entienden que uno está en esto por
estas olas y que todos entienden que además vamos a navegar la ola, o sea, yo la voy a coger aunque
me mate, la voy a coger, la voy a coger, ya está. No te mates. No nos vamos a matar, pero la vamos a coger.
¿Dónde ves Camalun en tres años? Esperemos que haya vacunas, sea de recuperar la demanda.
Yo creo que haya o no haya vacuna en tres años va a ser igual, realmente con o sin vacuna. A ver,
la vida va a seguir con vacuna o sin vacuna. En tres años, pues, o estamos con inmunidad de
oveja de colectiva o estamos muertos o estamos lo que sea, pero quiero decir que hay tres años,
hay mucho tiempo ¿no? Yo creo que si cogemos la ola y la vamos a coger y no nos caemos,
que nos vamos a caer, pues la ola nos tiene que ir muy lejos. Esto es una ola que puede cruzar el
océano Atlántico. ¿Vas a salir a Bolsa Camalun? A mí no hay nada, yo creo que es una de las cosas que
más ilusión meterme daría. Sí. Muy bien. Oye Juan, es súper interesante tu experiencia. Por suerte
tenemos aquí en INNIC siempre. Por cierto, no hemos hablado del FANT. ¿Por qué te metes en el FANT?
¿Por qué te metes a invertir en emprendedores? Pues es una experiencia nueva, es una experiencia
divertida. No sé si puedo aportar mucho a los emprendedores que empiezan. Sebro que nada. No,
o sea, a final cada uno tiene que hacer su camino y tiene que darse sus propias tortas y que tú
ya te hayas dado muchas, pues tampoco quiere decir que no se las tiene que dar, que se las tiene que
dar y además se las va a dar distintas o tal. O sea que creo también es una buena manera de generar
un... O sea, yo es que vuelvo a decir un poco a lo que empezaba la historia de cuando yo me fui a
Estados Unidos porque es un país de emprendimiento, de meritocracia, de esfuerzo. Yo es que creo que
eso es lo que... La sociedad las construye en las personas y las construye en las empresas. O sea,
el desarrollo tecnológico, el nivel que tenemos ahora, etcétera, no lo ha creado nadie por decreto
ley ni lo ha creado ningún gobierno. Toda esta innovación, este momento tan excepcional en la
historia en la que estamos de innovación, de desarrollo, que los libros lo verán en el pasado,
esta transformación que está siendo más brutal que la revolución industrial y más rápida,
esta no lo ha hecho ningún burocrata ni lo ha hecho ningún... Lo han hecho empresas, lo han hecho
personas con su talento, con su creatividad, con inversores que lo han apoyado, etcétera,
etcétera. Yo creo en ese tipo de economía, en ese tipo de empresas, en ese tipo de mundo libre.
¿Qué tiene que tener un emprendedor para que inviertas?
El proyecto tiene que tener... Tiene que tener el proyecto... Hay dos partes, el proyecto y el
emprendedor. O sea, es la combinación de proyecto y emprendedor. El proyecto pues yo tengo que ver
que hay negocio, que hay mercado, que tiene sentido el proyecto. Y luego el emprendedor, pues lo mismo
que yo busco quizás, es decir, una persona que tenga energía, esa resilience, esa capacidad de
esa dureza mental también, ese autofanatismo también de creer en las cosas, y coco y cerebro. La
cabeza viene mueblada. Bien, ya nos han oído. Aquí hacemos todos los jueves Peach to Investors,
un evento que cada vez viene más gente, curiosamente. Mucha gente de la audiencia, pero
vienen siempre cinco personas a presentar, recibir feedback. Y aquí estamos, pues Albert, Jordi,
Romero, Juan, yo y fondos invitados. Y que también uno aprende mucho yendo a otras personas. Eso
también quiero decirlo. O sea, el que se crea que lo sabe todo o que ya está para dar lecciones.
Yo le decía a Bernadora que me sentía muy mal en esta charla, porque parece que estoy escribiendo
mis batallitas, y no sé si. Uno aprende continuamente de todo el mundo, de que tú hayas pasado por
cosas, no quiere decir que no estés continuamente. Tú eres muy low profile, ¿no? No has explicado
mucho tu historia, tu historia, desde luego en España al menos. Tampoco es nada excepcional. Tampoco
es que haya creado, no sé, un Apple, no sé, o una compañía de ese tamaño, de ese impacto.
Se da cosas mucho más pequeñas, y a final uno siempre aprende de los grandes. Yo creo que para
aquí España es una experiencia de los grandes. Hay pocas tan grandes. Y desde luego las historias
que se explican habitualmente en los foros de aquí en España tienen uno o dos órdenes de magnitud
menos que las tuyas. Pero bueno. Muchas gracias, Juan. Gracias, tío Bernad. Lo vamos a apetar en
Camalún, eso sin duda. Y con los demás nos vemos la semana que viene. Somos un ecosistema de
Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras. Ofrecemos más de
5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio
y tecnología hasta la saciedad. Desde idnickfund invertimos en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios. Te esperamos.