Bueno, vamos a la siguiente sección.
Seguro que alguien tiene preguntas.
Venga, va.
Espera, pasamos un micro.
Los demás pensando ya la pregunta.
Para la gente que se ha incorporado ahora, en esta sección
hablamos de cómo ir de cero a un millón de euros, preguntas,
de cómo emprender, cómo hacer cosas.
Bueno, a mí me han surgido varias preguntas por hacer,
pero simplemente haría una relacionada con este último tema
sobre el chat GPT, ¿no?
Y hablabas, por ejemplo, de que,
¿por qué no sustituye un médico, no?
Y en esta línea me vino a la cabeza,
oye, y hablando de coches automáticos, por ejemplo,
¿por qué no olvidamos todos los algoritmos que ha inventado
los modelos entrenados?
¿Por qué no integramos un chat GPT en un coche
y que haga correspondiente a la EPI?
Pregunte, ¿hacia dónde ir?
Y en esta misma línea va mi pregunta
y es, ¿capaz de tomar estas decisiones morales
que existen o las decisiones humanas?
Porque, por ejemplo, un doctor siempre tiene que tomar
decisiones en base a los pacientes,
porque cada paciente es un mundo, ¿no?
Aunque tengan enfermedades en común,
siempre hay un diagnóstico diferente,
siempre tienen que tomar decisiones en base a,
y referente a lo que ha dicho él,
hay variables que no se pueden asignar
por el mero hecho de que tienen que ser tomadas
por una persona humana.
¿Seguro?
Eh, idea.
O sea, al final un ser humano es como un computador, ¿eh?
O sea, lee una serie de inputs a partir de los sentidos, ¿no?
Y en base a una programación, a un código propio
que se basa en la propia experiencia del aprendizaje,
pues toma una serie de decisiones.
La moral no deja de ser parte de este aprendizaje
que también puede aprender una máquina.
Un computador, como dices tú,
lo programa a un humano.
O sea, tú le programas tu moral, tu moralidad,
y tiene un sesgo de las personas que lo crean.
O sea, esto abre un debate filosófico interesantísimo,
que es quién tiene que decidir la muerte
de entre una persona y otra, por ejemplo.
En el caso de los coches, esto es típico, ¿no?
O sea, si quieres a la derecha, matas al conductor.
Si quieres a la izquierda, matas a una escuela,
a unos niños que están saliendo, ¿no?
Tomar esta decisión a una máquina genera un debate moral
de comparar entre dos buenos o dos posibilidades,
entre el bien y el mal, vamos, la moral.
En fin, se basa en probabilidades, ¿no?
Y la máquina va a tomar la decisión
en base a la probabilidad mayor.
Y no sé si puede llegar a ser capaz.
¿Pero qué probabilidad?
Porque al final lo que estás diciendo es qué vida vale más,
si es la tuya o la de otra.
O si dos vidas valen más que una vida.
O sea, al final, depende de tu sistema de creencia,
pues vas a tener una opinión u otra, ¿no?
Al final estás delegando el criterio moral a un tercero,
que es el que ha programado el algoritmo.
O peor o mejor, que es el propio aprendizaje
y el propio criterio del sistema de aprendizaje de la máquina, ¿no?
Y en la primera parte de la pregunta,
¿por qué no meten ahí GPT al coche autónomo,
conducido de manera autónoma?
Al final, él lo más describe Tesla como una empresa de inteligencia artificial
más que una empresa de automoción, ¿no?
O sea, ya están haciendo su versión de Machine Learning.
Quizá deciden que usan la de OpenAI,
pero en el fondo ya están haciendo esto.
Pues es que muy enfocado a esto.
Y en cambio, GPT está orientado a otro tipo de Machine Learning,
pero en el fondo ya están haciendo lo mismo.
Y si otro lo hace mejor, pues quizá gana otro,
o quizá se lo licencian o lo compran.
De hecho, perdona, hablando del OpenAI,
me he recordado un tweet que os compartí el otro día en el chat
y me hizo gracia porque varias veces habíamos hablado
del hecho de que OpenAI era una ONG, una non-profit,
y de repente es una empresa con acciones, inversión y tal,
y mucha gente se pregunta, bueno,
¿y los que habían donado a la non-profit?
Y Elon Musk tuiteó diciendo,
es una buena pregunta, porque alguien hizo esta pregunta,
¿cómo se convirtió de non-profit a for-profit?
¿y qué pasa con la gente que donó?
Y Elon Musk dijo, es una buena pregunta,
porque yo doné 100 millones de dólares
y a mí no me han contado nada,
y yo no he recibido ninguna acción.
Y es muy gordo esto.
Y si esto es legal, ¿por qué no lo hace todo el mundo?
Correcto, y a mí me parece muy gordo esto.
Parece desencerrado.
Pero esto no tiene que ver con lo que estaba diciendo...
Bueno, coches, ella y...
Igual alguien quiere comentar algo sobre este tema, ¿eh?
Pero vean, el micro.
Micro, micro.
No, 100 millones.
¿Eran 100 millones?
¿100.000 euros?
Pero ¿dónde va Elon Musk?
¿Crees que iba a tuitear de 100.000 euros?
No sé que era nada, pero pensé que era algo anecdótico.
Lo que había invertido.
Lo voy a tener que mirar ahora.
No, no, es 100 millones.
Es suficiente, meto la pata.
Venga, dispara.
Hola, yo quería preguntaros,
cuando una startup está en una fase inicial
que está buscando el market fit,
que parece que está a veces dando vueltas en círculo
sin parar,
¿los founders pueden sentirse cómodos con esta situación?
Porque es una etapa que conocen, ¿no?
Sabes que están buscando esa variación.
Pero muchas veces el equipo
no está tranquilo con esta situación.
¿Y cómo manejáis esta...
Es una muy buena pregunta.
...esta situación, ¿no?
Porque hay gente en el equipo que sí puede sentirse cómoda,
pero otra gente no,
y al final se puede generar una situación de inseguridad.
Sí.
Yo creo que forma parte también
de la definición de expectativa
de dónde está entrando la gente,
que empieza en la oferta,
en la descripción de la oferta del puesto de trabajo.
Pues si tú dices, oye, vas a venir aquí a hacer esto,
seguro que te has equivocado,
porque esto va a durar un telediario.
Entonces, una startup va buscando,
es una especie de animal que va buscando,
va explorando, va experimentando, ¿no?
Entonces, hay gente que tiene resistencia al cambio
y eso lo vive muy...
O sea, ayer me dijiste que lo más importante
era no sé qué, y hoy me estás diciendo
que es no sé cuánto, ¿no?
Entonces, acostumbrarse a esto
no lo hace todo el mundo.
Entonces, yo creo que lo importante
es ser capaz de abstraer
y explicar por qué estamos aquí,
qué es lo que no cambia.
Eso es lo más importante.
¿Cuál es la visión de la compañía?
¿Cuáles son los valores de esta compañía?
¿Por qué estamos aquí? ¿A quién servimos?
¿Qué problemas resolvemos?
¿Podemos entender que todo lo demás de un medio para?
Entonces, esto
hay que irlo explicando constantemente.
Cuando la gente se lo mete en la cabeza, entonces
entra en el juego de
experimentar e explorar.
Luego también tienes el problema de que una vez
encuentras una oportunidad,
entonces tienes que explotarla
con continuidad y consistencia.
Entonces, la gente dice, no, no, estamos explorando.
No, alguien tiene que sacar,
he encontrado el petróleo, alguien tiene
que sacarlo, o sea, no estáis dando vueltas por ahí.
Entonces, cambiar de este modo,
del modo de exploración
al modo de explotación,
no es nada fácil.
Es un trabajo del founder
o del founder del management de la compañía.
Es muy messy.
Y yo creo que en la pregunta también había cuánto tiempo
puedes estar sin cobrar, cómo es sostenible
es esto.
Aquí abres un poco un melón complicado
que es el concepto de si
todo el mundo puede
emprender y si todo el mundo
puede participar en una empresa early stage.
Que eso tiene implicaciones
en el concepto de
diversity y inclusión.
Inclusión es intentar incluir
a todo el mundo en la fuerza
laboral, en la generación de riqueza, etc.
Pero la realidad es que en una startup, cuando está empezando
por lo que está comentando Bernat,
requiere un tipo de perfil
muy predispuesto
al riesgo
y muy poco
necesitado de dinero.
Porque muchas veces no las hay.
Entonces pues sí, tiende a ser gente joven
sin familia, que
puede vivir con amigos, con familia
o con cuatro duros.
Sin familia.
Bueno, sin familia, sin hijos, por ejemplo.
La necesidad que tengo yo
de ingresar ahora, siendo padre
con la que tenía con 23 años, que no lo era,
es muy diferente.
Yo cuando conocí a Pablo Villalba
y me lié con Teambox
No hablamos de sueldo,
porque era divertido y me daba igual.
No necesitaba dinero de pido con mi padre
y ya tenía suficientes ahorros
para pagarme mis cosas.
Y ni se me ocurrió que había que cobrar un salario hasta que
un día el tío me dijo, oye, que tengo que pagar algo.
¿Cuándo? Mil euros.
Vale, mil euros.
Yo estaba ahí, no fue tan así.
No fue tan así.
Te voy a enseñar la factura, mil euros.
Ya por la conversación, no fue tan así.
Tú no estabas en la conversación.
Y me acuerdo de la primera vez que hice vacaciones.
Porque yo siempre había sido autónomo.
Y para mí vacaciones eran no cobrar.
Yo llevo años facturando caro.
Sí, pero a mis clientes, no a Pablo.
Por eso ya tenía yo mis dinerillos.
Que no es el caso típico.
No, pero es igual, lo que quiero decir es que para la start-up
me pude permitir no cobrar o cobrar mil euros.
O me acuerdo, quería decir la anécdota,
la primera vez que hice vacaciones,
que me fui de viaje y estuve fuera, no sé qué,
volví y al final de mes
no mandé factura.
Y Pablo me dijo,
¿tienes que mandar la factura? Y me dijo, si no he trabajado.
Ah, claro.
Y dice, no sé,
te tendré que pagar algo, ¿no?
Y me acuerdo que nos quedamos así y dije,
¿sí? Y dice, sí, 500 euros.
Y me dijo, mandame una factura de 500 euros.
Literal, tengo la factura de agosto de 2010,
o no sé qué año era,
de 500 euros porque tendré que pagar.
Les sabía mal no pagarme algo y yo decía,
pues si no he trabajado, ¿para qué voy a cobrar?
Pero no quería pagarte entera.
Se quedó ahí.
Me voy mucho.
Pero el dilema este de, oye,
pues sí, pues toca no cobrar
hasta que no ingresas. Si no tienes,
no hay. Y hay gente a la que le parecerá
bien esto y se lo podrá permitir.
Y gente que quizá le parecerá
bien pero no se lo puede permitir y gente a la que no le parecerá bien.
Pues yo creo que emprender
no es para todo el mundo porque no todo el mundo está dispuesto
o puede permitirse hacer
lo que hace falta.
Estadísticamente esto no es así.
Hay un factor
en las empresas de gente joven
que son así, son grupos de amigos,
salen de fiesta juntos, trabajan juntos,
no cobra nadie. Eso es un factor.
Pero esto no es la mayoría de start-up.
De hecho la mayoría de start-up empiezan con una persona
que tiene más de 40 y pico años,
más que 20. Y tiene más dinero que el de 20.
Y empieza con más financiación.
O una cosa o la otra. O tienes 20 años y no tienes dinero
o tienes 40 y tienes dinero. El problema si tienes
40 años y no tienes dinero, es más difícil emprender.
Para eso están inversores como nosotros
que invertimos en compañías para que la gente cobre un sueldo.
De emprendedores de cualquier edad
y de cualquier tipo de diversidad.
Pero la realidad es que hay que
arriesgar. Hay que arriesgar.
Yo creo que también con el
equipo es
importante ser lo más transparente posible
porque ante la ausencia
de información siempre la gente se espera lo peor.
Entonces cuanto más compartas
sobre el estado de la empresa,
sobre también
vuestras opiniones personales como emprendedores
de cómo estáis yendo.
Y de si es normal o si no es normal el estado
en el que estáis. Al final tienes que combinar
como lo que mencionaba Bernat antes de
decir a la gente
antes de que entre, hey, aquí estamos explorando.
Esto es pre-product market fit.
No tenemos clientes. Y también ser muy transparente para que la gente
entienda dónde se están metiendo.
Y si les encaja. Y tú eres transparente
con lo que hacéis. Les explicas
que vais probando. Y luego vas celebrando
los pequeños éxitos que vais consiguiendo.
También es muy importante. Y mantienes un
momentum de que pasen cosas nuevas
todo el rato. Pues esto también es muy importante.
El problema, la gente cuando se empieza a cansar
o se empieza a aburrir o se empieza a rayar
es cuando dejan de pasar cosas.
Porque ahí es donde parece que la cosa no va a ningún sitio.
Entonces si tú eres transparente con las cosas que van pasando
y van pasando esas cosas constantemente
tú tranquilo que
la gente se quedará.
Muchas gracias.
A mí respuestas más largas.
Con debate incluido.
Y anécdotas.
¿Qué tal? Muy buenas.
Pues mi pregunta va un poco relacionada
por el tema de productividad
o algo así.
Porque últimamente estoy bastante disperso y
viendo opciones.
Me estoy planteando muchas cosas en mi vida.
Estoy encontrando solución a muchas
cosas o viendo oportunidades.
Entonces mi pregunta va para vosotros.
¿Qué porcentaje
de vuestro tiempo estáis dispersos
escuchando,
viendo oportunidades y demás?
¿Qué tiempo estáis ejecutando?
¿O ya es todo el tiempo viendo oportunidades?
Siendo que es difícil la pregunta.
Ahora ha ido cambiando también a lo largo
del tiempo.
De las horas que echas al día
¿qué tiempo crees que es sano
dedicar a buscar cosas nuevas?
¿Y en qué momento dices?
Pues yo qué sé. Igual estoy
mirando a mil palos.
Hoy es filosófico.
Sí.
Hoy hay temas, hay preguntas.
También habrás tapiches.
Abundancia. Venga, Bernat.
Tú qué pensas mucho.
Ostras.
Yo creo que...
Yo no me lo planteo como una dicotomía esto.
No me lo planteo como...
Yo creo que hay distintos
modos de trabajo.
Y uno alimenta al otro.
Es decir, estar solo haciendo,
apretando tornillos, solo apretar
tornillos todo el día, seguramente
no es suficientemente gratificante.
Tienes que ir cambiando, ir viendo
otras cosas.
Y esto te lo puede dar
distintas actividades.
O sea, yo por ejemplo, yo necesito
ver lo que hace otra gente.
Necesito dedicar una parte de mi tiempo
que es por eso también hago el podcast.
A mí me sirve para inspirarme, ver lo que hace
otra gente, salir totalmente de mi
contexto, porque si no, es que
es tan endogámico,
una startup es tan endogámica, es tan
intenso, todo. Siempre estás hablando de lo mismo
que salir y ver otras cosas
es imprescindible. Leer otras cosas,
leer libros,
es imprescindible porque para mí
en gran parte la creatividad
viene de llevar cosas de otros lados
al tuyo. No es una cosa
de crear en la nada, es unir
puntos, juntar cosas.
Entonces, tener
esa capacidad de ir buscando fuera,
estar siempre explorando, yo creo que es muy importante.
Pero bueno, como tú dices, hay que ejecutar.
Porque si no tienes la sensación
de que estás dando muchas vueltas y no estás llegando a ningún lado.
Y esto vuelve otra vez a la misma
respuesta que antes. ¿Para qué estás
aquí?
¿Cuál es el objetivo que tienes?
Resolver un problema a un cliente.
¿Pero en cantidad? ¿En qué cantidad?
Si tienes un plan de negocio, tienes un horizonte,
tienes un tiempo, tienes una caja, tienes
una serie de factores que te determinan,
entonces esto te va a hacer un objetivo, te va a poner
un objetivo. Yo creo que es muy importante tener un objetivo.
Entonces, si el objetivo
es vender 100,
oye, tienes que vender 100.
O sea, si no estás vendiendo 100,
déjate de leer libros, ¿sabes?
O sea, tienes que
leer libros mientras estás consiguiendo
el objetivo. Pero es que
si no estás consiguiendo el objetivo, levanta las manos,
deja de hacer todo lo que estás haciendo y ponte a ejecutar.
Y eso te lo da tener
un objetivo.
Hay muchos equipos que trabajan sin objetivos,
estoy viendo aquí una persona en el fondo,
que trabajan sin objetivos y
oye...
Alguien ha pillado ya y no sabe ni cómo se llama.
Y dices, pero ¿cómo avanzamos?
¿Cómo sabemos el bien y el mal?
¿Cómo priorizamos?
Pues es muy importante tener un objetivo para precisamente
poder diferenciar de cuál es el momento de dispersar
y de ejecutar.
Esto es mi take.
Porcentaje, no sé, depende
del día y
de la energía. A veces
yo lo único que voy a añadir es que
hay días que te despiertas
y los dedos o las manos o la cabeza
te van solas y
produces mucho y días en los que
no, van lentas, duelen, no sé qué y dices
pues mira, hoy me voy a poner un poquito más
al lado de abrir la mente y hoy
no hace falta abrir la mente, me voy a poner a cerrarte
más. O sea, también depende de cada uno.
No hay receta.
Hola, gracias por todo lo que hacéis, es súper inspirador.
Está relacionado con lo que ha preguntado
él. Hay ciertos perfiles
sobre todo entre emprendedores
que están constantemente teniendo
muy buenas ideas. Ven problemas
y se les ocurren soluciones.
En este contexto, mi pregunta
es, ¿qué tres killer questions
os hacéis a vosotros
mismos para saber
si una buena idea también es un buen negocio?
Si no es un buen negocio, no es una buena idea.
O sea, las buenas ideas son las que
generan ventas, generan negocios, generan
valor. Si no
no es una buena idea.
Y, al final, las tres preguntas son las que hacemos a la gente
que viene aquí a pichar negocios.
O sea, validamos quién tiene el problema,
cómo de grande es el problema, qué alternativas tienen,
que no son tres, son muchas, pero es que si ves el pitch
las preguntas que hacemos a la gente para entender
son las que nos hacemos nosotros mismos.
Lo que pasa es que hay muchas que ya las sabemos.
Y que tampoco hay una fórmula. O sea, no pones esas
tres preguntas en un algoritmo y tú dices, sí, sí, sí,
esta, venga, a por todas.
Hay un componente de feeling bastante
grande. Y esto es algo que
como que durante los últimos años
se ha ido perdiendo un poco, ¿no?
Pero, y volviendo un poco, incluso
linkándolo con el tema de los
modelos de AI, ¿no?
Entonces, al final vas a recibir un montón de inputs
que es que es imposible que los
modeles en variables, que al final te acaben
dando un algoritmo que te diga si es una buena idea
o no. Hay muchas cosas que tú vas a detectar
como humano, por tus experiencias
pasadas, que te van a, ¿sabes qué?
Por dentro vas a decir, ostia, aquí
quizás hay algo, ¿no? Entonces,
no va a ser un algoritmo que te calcule un
número que esté sobre cierto threshold,
sobre cierta línea, sino que
el gut feeling, joder, ahí a veces hay que hacerle caso.
Yo lo que he hecho
normalmente es rodearme de gente
que no tiene ninguna vergüenza
en decirme que lo que estoy diciendo es una gilipollet
y que tiene opiniones fuertes.
¡Qué tontería!
No, pues mire, esos dos, por ejemplo,
son un claro ejemplo de eso, ¿no?
Entonces, yo
produzco muchas ideas, la mayoría malas.
La mayoría malas, ¿no? Entonces, necesito gente
que me diga, oye, ¿no? Porque no has visto
eso, no has pensado esto. O sea, ya lo hablamos
hace un año y vimos eso.
O sea, gente que te hace de contraparte.
Y yo
creo que eso funciona bien. O sea, tener gente
con opiniones muy
fuertes, cerca,
que te pare un poco.
O sea, a mí me funciona.
Venga, más preguntas.
Hola, buenas.
Sí, soy Enrique Ayala. Estoy
dirigiendo una boutique de fundraising
para startups, con la que trabajamos
con algunas de ellas, aquí en España
y también fuera. Y mis
preguntas van dirigidas más a la
parte crecimiento de
¿cómo trabajáis la parte de onboarding
con los nuevos trabajadores en factorial,
ya que sois muchos? Y también
¿cómo construís la cultura empresarial?
Tésar.
Yo.
Hay todo crecimiento factorio, ¿no?
He oído.
Bueno, yo he estado aquí un par de años.
A ver, los onboardings
la verdad
es que siempre son mejorables.
O sea, yo no recuerdo
un momento que diga, o sea, qué bueno
onboarding tenemos. Porque como estamos
tan liados en tantas cosas,
entra gente, pobres, a veces que no tienen ordenador.
Cada vez lo tenemos más ordenado.
Cada vez lo tenemos más ordenado y tenemos un buen software
de recursos humanos para gestionar
los onboarding. Pero
sí que es verdad que
a veces hemos pasado épocas
donde nos hemos olvidado un poco de los onboarding
y de golpe hemos visto a alguien
que nos está vendiendo
algo de factorial. Hemos escuchado una conversación
que hemos dicho, o sea, pero esta persona
cuando ha entrado, ¿cómo no entiende nada?
Entonces, hemos hecho todo lo contrario, ¿no?
Hemos puesto
mucho más énfasis al onboarding.
Ahora mismo Jordi está haciendo principalmente
yo también a veces charlas
a toda la gente que empieza el primer día.
Tenemos todo un proceso
donde vamos, entramos en profundidad
en la razón por la que existimos
en lo que decíamos, ¿no? ¿Cuál es la visión?
¿Por qué estamos aquí? ¿A quién queremos ayudar?
¿Por qué, no?
Explicamos también nuestros errores. Somos bastante
transparentes explicando todas nuestras
mierdas, digamos, todas las cosas que no nos han
funcionado.
Y le explicamos a la gente que eso va de
experimentar, de probar, ¿no?
Y va de crecer, y va de
generar euros, MRR,
que es lo que a veces
a alguien se le olvida.
Y cumplir el objetivo.
Entonces,
yo creo que
ahora mismo tenemos
todo un proceso, pero yo creo que es que
es muy mejorable, que va cambiando en fases
y que al final no es solo
el onboarding, sino también
cómo consigues que los directores,
los managers,
todo este
sistema nervioso
de la empresa, ¿no?
Funciona alineado
con lo que tú crees que es tu
empresa, ¿no?
Y eso es muy difícil. O sea, esto podemos estar
hablando muchas horas,
pero es al final el manager el que va a acabar
transmitiendo la cultura, ¿no? El onboarding,
no la charla de una vez al año o del
all hands. Realmente es tu manager
quien va a transmitir la cultura
y también
lo que ve la gente que pasa, ¿no?
Cuando se despide a alguien,
la gente se pregunta, oye, ¿por qué se despide a esta persona,
¿no? Esta respuesta es más cultura
que cualquier charla.
O, ¿por qué se ha promocionado a esta persona
y no a esta? Esta respuesta es
más cultura que cualquier charla.
O sea, al final, es cómo funciona
el sistema operativo de tu empresa
a la práctica de verdad
es lo que define la cultura.
Los comentarios
me hacen hacer una anécdota que os voy a
enchufar, pero la primera
es en el onboarding todos pensamos en
la gente no tiene portátil, ¿no?
La logística, pero realmente a mí me alucina
todavía no me parece como factorial que tenemos un gran
software de recursos humanos, que tenemos managers
con formación, que tenemos un equipo de people
potente, bla, bla, bla, bla,
bla. Hostia, la gente
llega aquí y el primer día
no sabe por qué está aquí. O sea,
tú le preguntas a alguien ¿cuál es
tu trabajo? Y te responde en algo,
pero no es una buena respuesta.
O sea, la gente no entiende del todo
cuál es su trabajo.
Y puedes rascar en plan, oye, a final de año
¿qué tiene que haber pasado para que te
promocionen o que
estés tú misma contenta con tu
desarrollo o tu manager o lo que sea?
La gente no sabe responder a esta pregunta y
lo esencial de los onboarding es esto, que la gente entienda
por qué está aquí, por qué está aquí
empresa, por qué está aquí
equipo, departamento, área, producto
y por qué está aquí ella. O sea, qué
objetivo y cómo se la va a medir y tal.
La gente que tiene un onboarding el lunes que viene contigo
está cojonada ahora mismo.
Está escuchando la tertulia y está estudiando.
No están escuchando la tertulia, ojalá la escucharan.
Y ese es el problema. Y ese es el problema.
Con la gente que ficháramos
y estuviera escuchando la tertulia se vería
en las métricas. No, pero la gente le pregunta
su primer día, que seguro que yo tengo fama
de no ser simpático ¿vale? Pero yo le pregunto
¿qué rol tienes? Serio, muy serio.
Muy serio. Dicen borde la gente
más que serio. Y yo pregunto ¿qué haces
en Factorial?
Si vas hacia el nuevo...
¿Qué haces? ¿Qué haces? ¿Qué haces en Factorial?
Sonriendo. Y me dicen
un título mal. Me dicen
Sales Executive.
Pero exactamente no existen
en Factorial. Sales Development
es un account executive o un account manager
y dicen cosas raras.
Entonces le intento preguntar y no lo tienen
claro. Le digo ¿vale?
¿Cuál es tu objetivo para entender si eres uno o el otro?
Me dice ¿generar valor a los
clientes? Y vale, sí, sí, ya lo sé. Pero concretamente
la gente no lo sabe.
Y realmente el onboarding empieza en que
la gente el primer día sepa
por qué están ahí o para qué están ahí.
Pero eso es tu responsabilidad. Claro, aprovecho
pero me gustaría que viniera un poquito ya más
preparado.
Un mensaje subliminal aquí. Vale, y la anécdota...
Perdón. Yo creo que tengo prisa hoy.
La anécdota es que
la primera persona en
Teambox, que contratamos un día
con Pablo, que era fundador de Teambox y SEO,
se despierta un viernes comiendo
y dice tenemos que contratar una secretaria.
Terrible todo con esa frase.
Y tal. Yo acabo el día,
me voy a casa
y llego a la oficina el lunes por la mañana
y
estoy ahí haciendo mis cositas, no sé qué.
Y llaman a la puerta y
llega una chica
y digo ¿qué quieres?
¿Qué haces aquí? Dice que es mi primer
día, no sé qué. Perdona.
Y dice sí, el viernes por la noche
Pablo me contrató, no sé qué.
Y digo ah, secretaria,
ate cabos. Y llega
y dice ¿de dónde me sienta? Digo no sé.
Pues mira, ahí hay una silla, ¿no? Pues ahí.
Y se sienta y yo me voy,
yo tenía 23 años, me voy a mi ordenador
y yo sigo haciendo mis cosas. Me lo veo mirando
y ella está ahí sentada en la mesa.
Pasan 5 minutos desde que no hace nada,
super awkward, la aplicación es super... Y de repente
saca una revista del bolso y se pone
en una revista y escribiéndole
por chat a Pablo, hay una chica
en la oficina que dice que la has contratado
el viernes por la noche
y le digo ¿y no trae ordenador?
Pues claro, antes habíamos contratado desarrolladores
que todos, nunca se nos había ocurrido,
todos traen su portátil con sus mierdas y tal
y digo ¿qué hace? Esto ya no va así, que la gente
venga con su portátil y todo. Bueno, en aquella
época, el tipo de personas que contratábamos
aceptaban no cobrar, no sé qué, ese tipo
de perfil de empresar listage
y el tío ¡mierda es verdad!
Y se fue corriendo con la moto a comprar una IMA que casi
se mata y vino ahí y fue como el primer
onboarding con una IMA que no... Sí, sí, sí, sí
y con una moto pequeñísima,
pero me acuerdo porque fue la primera vez que descubrí
que hay que hacer un onboarding, hay que preparar
a la gente y hacer una serie de pasos
esa, me callo. Bueno,
me te ves con mil anécdotas.
Tenía más preguntas.
Buenas tardes, pues mi
pregunta básicamente es, en el
2016, a la hora de levantar
la ronda de financiación,
lo habríais hecho diferente, os habíais
financiado a través de bootstrapping
o que
otras cosas habríais cambiado
en la toma de decisiones que hicisteis?
Sí, es que estas preguntas de ir,
o sea, todo lo pasado,
es muy difícil, ¿no? Porque al final, tú cuando
levantas dinero, gran parte del dinero va a hacer
cosas que no funcionan.
Pero tienes que hacerlas
para encontrar las que funcionan, ¿sabes?
O sea, si dices ¿cómo lo harías ahora
que ya sabes lo que funciona con el dinero este
que ya has utilizado y has quemado por el camino,
¿qué harías? Pues hombre, pues sería mucho más
eficiente, iría directo a las cosas
que me han funcionado. Y más si fueran la misma
época, el mismo timing, ¿no?
Pero esto no funciona así, ¿no? Entonces,
yo creo que yo no me arrepiento del
camino que hemos seguido en cuanto a
fundraising, en cuanto a exploración del mercado,
porque al final hemos llegado a donde estamos.
Con el conocimiento de hoy levantaría mucho
menos dinero, mucho menos dinero.
Seguramente me diluiría menos,
pero esto es una ficción.
Nada que decir.