Bienvenidos a Startup Insights Stories de Ignick, un podcast semanal donde hablamos de Startups y
tecnología. Podéis ver el podcast en Ignick.net para podcast y escucharlo a través de iTunes,
e-books y RSS. Bienvenidos una semana más al podcast de Ignick. Esta semana estoy con Jordi
Romerocio de Factorial y con Javier Suárez, founder de Travel Perk. ¿Qué tal Javier?
Javier ha empezado un negocio que es como una especie de cohete, que ha ido muy rápido,
que ha ejecutado muy rápido, que ha levantado mucho dinero, concretamente 71 millones de euros,
una pasta. Y bueno, es un proyecto muy basado en el producto. Tú has llevado siempre la parte
de producto, que además esto es lo que aquí en Ignick nos encanta. Y ostia, explícanos un poco,
¿de dónde vienes? ¿Cómo has llegado al principio de todo de Travel Perk? ¿Cómo has llegado ahí?
Vale. A ver, resúmen rápido. Nací en El Salvador, a los 15 años me fui para Berlín,
crecí en Berlín, estudié ahí, eventualmente tuve parte de trabajo, se estudié y eventualmente
aterricé en Booking.com. Esa es la versión rápida, ¿no? En Berlín. En Berlín. En Berlín. Y
estuve ahí como seis meses en Booking.com. Después de eso me trasladeé a Booking.com
por en Amsterdam, ahora estaba en la central. Ahí estuve en el equipo de innovación y básicamente
lo que vi durante ese tiempo era la cantidad de demanda que había para Business Travel a través
de Booking.com. Pero Booking.com nunca se construyó para eso. Se construyó para consumidores
normales, turistas, ¿no? Entonces tú no puedes preparar el hotel, a ti no te dan la factura en
el instante, simplemente la infraestructura del sistema no estaba hecho para eso. Pero es un
empresa enorme, ¿no? de Priceline. Bueno, ahora Bookings Holdings y yo dije, eventualmente lo
haremos internamente. Hicimos un par de pitches que sí que no. Y la conclusión fue esta. Del mercado
entero de Leisure Travel hay, por decirlo en números, son aproximadamente 1.3 triones de dólares
que se gastan al año. De eso Bookings Holdings tendrá actualmente tal vez el ocho o el nueve
por ciento. Entonces me decían, Javi, ¿para qué nos vamos a meter a Business Travel si todavía
tenemos el 91% del mercado mundial que no hemos capturado y que sabemos exactamente cómo hacer?
Entonces tenía toda la lógica del mundo, ¿no? Entonces, eventualmente me lo tragué. Pasó un año,
pasaron dos, eventualmente era demasiado obvio que había una necesidad para esta plataforma. Entonces
en vez de ir de Bookings iba a hacer una consultoría con otra empresa en Suramérica que se llama
Despegar. Al final no lo hice por tener contractuales. Y durante ese tiempo dije, bueno, voy a escribir un
business plan de cómo sería un agente de viajes online hecha desde cero para negocios. ¿No?
Una pregunta. ¿En Bookings qué rol tenías concretamente? Se llamaba Innovation Specialist.
Entonces llevamos toda la parte, toda la parte de innovación que era a nivel global que se podía
básicamente escalar en cualquier parte del mundo. No era como era una iniciativa, no hacían
iniciativas de decir, vamos a hacer ahora Japón solamente. Tienen que hacer cosas que podrían caber
across the board, ¿no? ¿Entras en Bookings con este rol? No, no, no, no. Entras en Bookings con ventas,
en ventas literalmente y en seis meses se dieron cuenta de que no me gustaba y de que mi fuerte era
algo más. Yo había estudiado, había estudiado Process Management en Navarra y me encantaba mucho
eso de optimizar cosas. Entonces le decía, a ver, ¿y ustedes? ¿Por qué hacen esto así? Y no
haza. Entonces todo el día mi trabajo era decirles, ¿pero por qué lo hacemos así y no así? O sea,
explíquenmelo. Te decían, a ver, tú tienes que ir a contratar el 10% de las citaciones de un hotel,
¿vale? ¿Pero por qué el 10 y no el 12? ¿Por qué no el 8? Pero vendías como vendedor. Sí, sí,
vendía, pero no era mi fuerte. Entonces eventualmente se dieron cuenta que tenía un poquito más,
no sé, y me hicieron una oferta de hacer el primer equipo en Amsterdam que se llamaba Performance.
Pero en Performance lo que hacíamos era, queríamos tratar de que todos los mercados en el mundo se
medían de la misma madera, porque cada mercado se estaban mediendo de una manera diferente,
que era súper difícil comparar París con Berlín, porque se medían diferente. Entonces lo que
hicimos en Performance empezamos a crear una nivel de analíticas, unas dashboards que medían a todos
los destinos en el mundo de la misma manera. Y ahí empezamos a arrancar. De eso encontramos un
montón de insights y nos dimos cuenta que ya no era Performance, era Innovation. Entonces creamos
el primer equipo de innovación, se podría decir, en Amsterdam. Y bueno, y en este equipo hubo un
proyecto que prácticamente lo que mirábamos era de que viniera gran parte de demanda que
estábamos capturando, pero que no convertía, ¿no? Entonces y en otro destino, sin convertir. Entonces
lo que hicimos fue que a través de la demanda conseguimos un dashboard para entender qué parte
de la conversión del funnel estaba afectando para que no fuera rentable esa inversión que
estábamos haciendo en marketing. Me explico, o sea, el ROI se moría dependiendo de la venta
que teníamos en el destino. Entonces conectamos a estos dos por primera vez. De repente esta
gente sabía cómo nivelar el ROI de su inversión de su mercado. Entonces ellos decían, a ver,
la gente ahorita está buscando habitaciones de cinco estrellas dobles en internet, en demand,
pero no tenemos de eso. Entonces en ese momento ellos aprendieron, tenemos que conseguir ese
tipo de inventario y de repente podían tener ellos un lever para conectar el ROI de PPC con
el inventario, que hasta ese momento había sido totalmente separado. ¿Y eras un rol tipo
data analyst o tenías gente, tenías acceso a un equipo que tenían este rol más técnico?
Teníamos un equipo enorme de como 8 analistas. Booking, en principio, super data driven,
obsesios. O sea, ¿tú eres el analista de negocio que tenías, hacía el challenge, ¿no? Hacía
las preguntas o... Yo hacía las preguntas y después las validaba con el analista. Ok.
Y hacías propuestas de cambio. Perdón. Y hacías propuestas de cambio. Exactamente. Las implementábamos.
Y era ágil, implementar las propuestas de cambio. Definitivamente no como una startup,
pero mucho más ágil, creo yo, que una empresa de ese tamaño. O sea, son extrema, tienen
continuous delivery, todo el tiempo, son bastante ágiles, especialmente con la parte de data.
O sea, esta gente hace, te imaginas, mil tests al día, AB tests. O sea, es muy probable que se sentéis
y miras la página totalmente diferente varias veces al día. Tiene sentido. Es el volumen de
datos que manejan de usuarios y de transacciones. Tiene que ser brutal. Y las decisiones se toman en
Estados Unidos y en Europa. Se toman totalmente en Amsterdam. En Amsterdam. Todas. Porque fue un
early exit Booking. O sea, Booking se vendió muy pequeña. Ah, entonces es que la historia de
Booking se vendió en el 90 y no me acuerdo muy bien, creo que el 98 o algo así. Fue una venta
como de 130 millones. O sea, fue súper pequeño. O sea, qué pena, ¿no? Un empleo que produce
Europa. Lo compraron justo en el momento antes que empezó a crecer. Escucha de esto. Y ahora,
Booking es el 90% del revenue del grupo entero. No está claro. Es una pena. El comprador la
clavó y el vendedor la cagó. El comprador ha sido la acusación mejor de la historia, creo yo.
Priceline. Bueno, algo parecía pasar en varios casos. Por ejemplo, Paypal. Es mucho más grande que
eBay, ¿no? Que es su comprador. Sí. Pero bueno, entonces... ¿Escridiste un business plan? No,
no. Entonces me fui a hacer este proyecto en Sudamérica. Booking no quería porque tenía una
non-compete. Entonces, pero otra empezó a querer esperar. Entonces, durante este tiempo dije yo,
¿sabes qué? Voy a esperar esa oferta, pero voy a escribir este business plan y si consigo los
confundadores que necesito, tal vez lo hago, ¿no? Suscribirse en plan. Se le mando a un par de
personas que no, que no, que no, que no, que no nos cuadra. Lo volví a refinar, no sé qué,
y llegó al punto que he conseguido confundadores. O sea, te lo estoy resumiendo ahora. Y esos
confundadores era uno, era Abby, Abby Mer, ¿no? Que él acababa de venderle a su empresa a Booking,
que se llamaba Hotel Ninjas, y después estaba con Christian. Una persona de aquí que también
trabaja con nosotros. Y después también estaba Ron Levin, que llevaba la parte de B2B en Booking.
Entonces, como a mí me estaba súper claro que yo no quería hacer SEO de un principio. ¿Por qué
lo tenías a claro? Porque quería hacer producto. O sea, yo a mí me encanta estar en la cocina con
los chicos construyendo cosas. No, o chicas, o lo que sea, pero haciendo cosas, ¿no? ¿Cómo era este
business plan? ¿Cómo era concretamente? O sea, que era un word. Era, al principio era, era un powerpoint.
Era un powerpoint. Y eso que empezamos con un modelo completamente diferente.
¿Qué ponía en este powerpoint? Este punto, no sé, pero prácticamente explicaba el modelo
entero y la oportunidad en el B2B. En el B2B. Pero la idea principal que tuvimos fue que el problema
que miramos nosotros era, a ver, tú como gerente, a ver, tú eres el gerente de él, ¿no? Y él
quiere ahorita viajar a París y te dice, a ver, quiero ir a París, aquí está una propuesta
que he encontrado en Kayak y una propuesta que he encontrado en Booking.com. ¿Puedo ir o no? ¿Me
la pruebas? Tú en ese momento no tienes ninguna herramienta o ningún conocimiento para poder
aprobarlo a base de algo. Tú lo dices, dices, vale, ¿Ve o no vayas dependiendo de lo que tú creas en
ese precio? Puede ser que te aparezca alto o bajo, pero es totalmente bastado en el aire.
Pero como cualquier expense report. Como cualquier expense report, ¿no? Entonces, la idea al principio
era ¿Qué pasaría si tú me dices, si la empresa a mí me diera sus políticas de viaje, el viajero
me dice a dónde quiere ir y yo me conecto en tiempo real, agarro todo ese inventario, lo paso por
tus políticas de viaje y te digo, para este viaje, esta persona no debería de necesitar más que
esto, que esta cantidad, porque encontramos vuelos por este precio, encontramos entonces, de repente,
tú como gerente podrías decir yo apruebo o no apruebo este viaje basado en un número basado en
algo, basado en el precio del mercado y en tu política de viaje. Entonces ya estábamos quedando
la fricción de aprobar y no aprobar basado en el aire. Te damos un algoritmo en el que te creábamos
literalmente el presupuesto en tiempo real a la hora de comprar de qué es lo que debería de gastar
esta persona basado en tus políticas de viaje y en los pesos del mercado. Pero en ese plan no
erais donde se compraba, no erais donde se hacía el booking, solo un recomendador. Soy un recomendador.
Y eso se vende por dinero. O sea, al acceso a plataforma, al gerente, le cuestan dinero.
En ese punto todavía no hemos pensado cómo íbamos a monetizar, a monetizar. En ese momento la idea
era tal vez ganar dinero por comisión, como lo hacemos actual, pero el problema, el primer
punto en ese momento era, ¿necesita esto la gente? Yo lo vi esto en Estados Unidos, se llama Rocket
Trip. Y básicamente lo que ellos hacen es que hacen este algoritmo, este presupuesto y si viene
el empleado o el viajero y gasta menos del presupuesto, la diferencia que no gastó,
la amitaba el empleado y la amitaba la compañía. Entonces es como un incentivo.
Por eso se llama Travel Perk. Por eso se llama Travel Perk. Venimos, ¿qué hicimos? Mandamos
a tratar a scientists, decimos el algoritmo, construimos esto. Con funding, ¿ya? No, eso es
self-funding, self-funding. Al principio hacemos los tres capitales. Y vamos a 200 empresas en toda
Europa y todas nos dicen, ah, this is really cool, but where's the rest? Y ahora me compro y mis facturas.
Y nos decían, ah, this is a really cute feature. So where's the rest of the platform?
No, es el producto entero, tío. Entonces en ese momento nos dimos cuenta que nuestra filosofía se
podría decir o estrategia de tratar de agregar valor a business travel sin involucrarnos en el
viaje en sí. It was a dream, ¿no? Hay que resolver todo. Entwent. Entonces y esa decisión es brutal,
porque es totalmente algo, es un negocio totalmente diferente en el momento que tú vas a hacer un
servicio completamente autónomo, online, que no necesita customer service, ni nada, versus...
Es que me estoy viendo nuestra historia mientras la explica. No hay muchas, hay muchas, sí, sí.
Te tienes que meter a resolver todo el problema, customer support, aberraciones. Entonces dice,
¿vale? Pero de todo, o sea, desde el funding cambia. La estrategia entera. ¿Cómo ves? ¿La
empresa cambia? En tu PowerPoint no ponía nada de esto, ¿eh? En tu PowerPoint solo ponía la
parte del perk, digamos. Sí, el algoritmo. En la primera, sí. Algoritmo, análisis y perk. Y
recompensa de... En la primera versión. Hicimos eso. Pero con esto comenzaste a Abby. Sí. ¿Y a qué
más? Y a Ron. Y a Ron. La idea estaba guay, pero no por la idea. El mercado tiene su opinión. Exacto.
Que Abby, o sea, lo conociste en booking porque había vendido booking. Lo conocí a través de
booking, pero no en booking. Me contaron de él. Me contaron de él y le vine a conocer y me...
Le dijeron de Abby. Que acaban de tener una empresa booking. Un tío con mucho empuje, ¿no? Sí, con
mucho empuje. El tipo tiene un hambre y es extremadamente inteligente. Es muy, muy bueno. Y
entonces, en ese momento, decidimos, ¿vale? Fue un de diciembre, creo. Y dijimos, ¿no salón en
como esto? Cerramos o hacemos un booking? Hacemos un booking. Y la vista está. ¿Por qué no?
Decimos esto, tío. Y dijimos, ¿vale? Entonces, si tú quieres hacer un booking y quieres competir
con... Para negocios y quieres competir contra Expedia, Skyscanner, todo ellos, ¿cómo empiezas?
¿Cuál es el paso número uno? ¿De valor que le puedes dar a alguien? Y lo que hicimos fue esto.
Lo que hicimos fue... Nos dimos cuenta que el gran problema... A ver, había como que dos
personas en las empresas. Estaba el travel manager y estaba el empleado, ¿no? De estos
habían un montón y de esos habían menos. Y esos controlaban completamente el presupuesto de
viajes. Entonces, ¿sabes? ¿De qué? Enfoquemos en estos, en hacer a esta gente contenta. Olvíate de
estos. Y hicimos justo eso. Entonces, dijimos, ¿a ver, esta gente, ¿ustedes? ¿Qué es lo que les
ocasiona más problemas o tiempo actualmente? Y nos dijeron que tenemos que ir primero a una de
vuelos, tenemos que ir después a otra de hoteles, tenemos que ponerme todo en el e-mail. Entonces,
decimos, ¿vale? Entonces, el primero que vamos a hacer es, literalmente, vamos a crear un sitio
donde puedas buscar hoteles y vuelos a la misma vez. That's it. No rocket science, that's it. Hicimos
eso. Pero para poder hacer el funnel entero, de poder hacer la compra del viaje, era una
integración con una empresa que se llama Amadeus, que la conocéis probablemente. ¿Qué duró
seis meses? Y teníamos tres developers en ese momento. Entonces, digo, yo no teníamos ni el
tiempo ni el dinero para esperarnos seis meses. No way. Para empezar a hablar con clientes, ¿no?
Entonces, decimos, ¿qué vamos a hacer? Entonces, en ese momento, hablamos con Sky Scanner,
conseguimos la API de ellos, nos conectamos a la API, construimos el frontend, todo el funnel,
el cliente piensa que él busca su vuelo, lo agrega al carrito, lo reserva, lo compra,
le llega a su confirmación y el, bueno, no le da la confirmación, le decíamos y vas a recibirla
en poco. En ese momento, me llegaba a mí un e-mail, Javi, compra este vuelo ya. O sea,
todo era manual. La parte de esto no iba a través de Sky Scanner. No, no, no, porque
Sky Scanner no hace compra. Ellos solamente buscan. Y ni siquiera tienen ese servicio, ¿no? Entonces,
pero para no esperar seis meses, lo que hicimos fue que durante tres meses y medio,
Abio, tomamos turnos de tres horas, no te miento, durante las veinticuatro horas al día, tres horas
comprad a vuelos él, tres horas comprad a vuelos yo. O sea, literalmente teníamos las horas de 12
a 3 de la mañana, de 3 a 6 de la mañana metidos en el baño para que no se mojara, para que no
se mojara la mujer ni el hijo, comprando vuelos y de esa manera, durante el baño, me lo creo,
te lo juro por dios, te lo juro, no bullshit. Era intenso, tío, era súper intenso. Y en ese momento,
pero que logramos, de repente teníamos cinco empresas ocupándonos, full blast,
end-to-end, casi, con lo que teníamos, versus esperar a esta gente. Entonces yo salí con la
integración ya hecha y con números. Y eso fue lo que nos abrió la puerta a traer inversión de
fuera, ¿no? En ese momento teníamos un MVP, teníamos unos números, teníamos una visión
súper clara, teníamos clientes con los que ellos podían hablar, literalmente, y llevamos a los
visis de Estados Unidos a los clientes, toma. A este momento no habíais levantado pasta, solo
personal. ¿Sabéis montar un negocio metiendo partes iguales? Sí, pero bastante. O sea, los
founders, esto vais a partes iguales. He venido un poquitito más, pero habría empezado. Entonces,
hacéis este MVP con ya transacciones, cinco empresas, cinco clientes. Sí. Y con esto vais
directamente a ver un VC americano. Spark. Con eso nos encuentra Spark. Esto es mola. Cuando te
vienen a picar la puerta. ¿Cómo te conoce? Spark. Porque teníamos a un advisor que se llamaba,
tenemos un advisor, un querido advisor, se llama Johannes, REC, es el CEO de Gelture Guide,
y él le contó a Spark de nosotros. Literalmente, una semana después teníamos el partner en la
oficina. Una semana después estamos en Boston, dos semanas después hemos firmado. ¿Y solo habláis
con Spark? Solo con Spark. Uy, no es la historia típica. No es la historia típica. No, no, no. Pero,
tío, sabes por la diferencia. ¿Sabes por qué una historia típica? Como en cuesta cambiar el
español. Perdón. La gran diferencia de trabajar al Percarresto es que el problema es tan claro
de explicar. Están tan claro y la gente, los inversionistas, lo tienen tan claro ellos mismos
el problema. Son target ellos. Que les encaja así. O sea, no ha habido un pitch que tienen que hacer,
que les diga, no, el problema lo entienden, andan de entrar a la puerta. Entonces, la gran,
gran suerte que hemos tenido es que nos hemos ido por un problema tan, tan claro. Que no hay que
explicarlo. El primero es Business Travel End-to-End. Business Travel End-to-End. The End. Pero eso es un
monstruo, lo que has dicho. O sea, estamos hablando de vuelos, hoteles, trenes, carros, worldwide.
No está claro. O sea, es... Lo bueno es que ya hay mucha plataforma worldwide sobre la que
funcionan todos estos... Los amadeus, los Airbnb. You would be surprised if it's a Business Travel,
¿no? Airbnb, no, ¿no? Sí, sí, sí. Business Travel. Sí. Bueno, yo consigo un montón de
Airbnb de Business Travel. Es mucho más barato. No está claro. Y más cómodo. Business Travel.
Pero estoy imaginándome empresas grandes. ¿Cuál es el cliente típico? Nuestros. Yo diría que un
cliente típico sería alguien como ADIEN. ¿Cuál es ADIEN? Sí. ADIEN sería Farfetch,
transfer-wise. Empresas tecnológicas grandes. Eso. Sería como que... Startups grandes o
empresas tecnológicas... Grandes. Medias grandes. Y justo ahora nos estamos metiendo ya a las
empresas aburridas, que nos encanta. No mainstream. Nos encantan las empresas aburridas. Nos encantan.
Bueno, hay muchas. Muchas. Por eso nos encantan más que por otra cosa. Y ganan mucho dinero. No,
y viajan y son súper fáciles de viajacionar y... Sabes, tú alas con una empresa doméstica y
sos viajan, increíble. O sea, ahí... Entonces estamos yendo ahorita todas las farmacéuticas de
todas estas, que nos encantan. Spark mete 10 millones de euros en la primera ronda. Ocho. Ocho.
Ocho. ¿Qué hacéis con estos 8 millones? Con esos 8 millones contratamos el primer equipo y
construyimos la primera versión del producto. O sea, la versión de verdad ya para poder ocupar.
¿No? La post beta se podría decir. V1. Y con esto llegamos ya a las métricas. Literalmente,
en un momento que adelantamos capital, era... Siempre nuestra estrategia siempre fue la siguiente.
Estamos en la... ¿Qué vive, inversor? Gracias por el cheque. ¿Qué necesito yo ser ahora para llegar
a la B? Reduzcámelo a 3 métricas. Esto le pedíais a la inversora. Sí. ¿Qué te haría a ti? ¿Cuáles
son las 3 cosas que te haría a ti llegarnos a la B por esta evaluación? Entonces cada ronda le hemos
llevado así. Por esta valoración. O sea, le decíamos al inversor. Ahorita acabamos de levantar
la seriedad. ¿Qué vas a necesitar tú en un año de ahora? ¿Cuáles son los números necesarios para
que tú en un año nos des el cheque de la serie B sin pensarlo dos veces? Y la serie B, que es...
O sea, definísame la cantidad de pasta que queréis y la valoración. Sí. La dilución. Esto lo preguntáis
en esta pregunta también. No, no, no. Le pregunto a él qué métricas del negocio necesitas para
validarte X valoración en la serie B. Lo que fíjese es la valoración. Esta es mi pregunta.
Exactamente quiero que preguntes a parte de serie B. Y el dinero. Sí. La parte de la valoración.
Y el dinero, la valoración, obviamente, por la dilución que queréis asumir. Pero el dinero lo
pone de Bustervis desplan. Tenéis claro que necesitáis 20 millones, 50 millones. Tienes que
mostrarlo. O sea, tú a la gente esta le das un budget. Existe un budget que dice, este negocio
crece, crece, crece, pero hace falta, aparte de los ocho, luego 30 millones. Para llegar a estas
métricas necesitamos esto. O sea, literalmente, es un trabajo al revés. Sí. Es backwards.
Se está enfocado a las rondas. Está enfocado a las rondas, digamos, ¿no? No.
Exactamente. Que hay que pasar de ronda a ronda. Nos está claro de que este tipo de negocio no es
un negocio orgánico que va a crecer con el aire. O sea, aquí hay que meter mucha, mucha inversión
y eventualmente o te vas para el IPO o lo vendes, no con my acquisition. En nuestro caso, lo más seguro
es un IPO. Entonces, como sabes que todos most tu negocio sí o sí van a necesitar la siguiente
ronda, o sea, las primeras cuatro y de preferencia solo cuatro, tal vez, o sea, las cinco ya sería
demasiado, pero si logramos hacer ABCD IPO, lo que hacemos usualmente hasta ahorita es que,
cuando estamos en la justo, literalmente, el día que entra el dinero en el banco, preguntamos, ¿vale?
Gracias. ¿Quién estamos a hacer para llegar a la B? Queremos que levantar ese tipo de dinero para
hacer estas cosas. ¿Quién estas vosotros como métricas de validez? ¿No las dicen? Y con eso
hacemos un target a nivel empresa y hacemos el plan para atrás. No, no. Es una fórmula que claramente
funciona. Si, en momento se está funcionando claramente. Sí, sí, sí. Entonces, ¿Y en la B?
¿Preguntáis lo mismo? Sí, lo que me encanta a mí de esto es que logras enfocar a toda la empresa
en tres métricas, no en diez, no es en quince, en tres. ¿Cuáles eran esas tres métricas? GMV, margin,
en pies. Te dice todo. Esto puede ser cualquier compañía, ¿no? O sea, ventas. Márgenes, margen.
Esto es la máquina. Si están contentos, habrán ventas. Si hay ventas en el trabajo a ser margen.
Pero también te encaja todo perfecto. ¿A qué número hay que llegar? O simplemente estas
tres métricas, porque hasta aquí era muy fácil. O sea, no hace falta ser Spark para saber estas tres
métricas. O sugién, el GMV tendría que estar en un millón, diez millones, cien millones. El margen
tendría que estar en un millón por cien. Si tú quieres una ilusión menos de esto o quieres una
valoración de esto, yo para darte esa valoración necesito esto. ¿Y cuáles eran los números?
No me los acuerdo. Y entonces, ¿en cuánto tiempo pasasteis de la B? En muy poco. Sí,
muy poco. Bueno, tampoco, tampoco. En un año. En un año. En un año. Y a nivel de clientes,
números de clientes, esto no lo comentáis, ¿no? O sea, de la A a la B, ¿cuánto, cómo creció la
empresa en cuánto número de clientes? En número de clientes, ni los recuerdo. En
número, en percentage, no lo recuerdo. Pues sí que tenemos aproximadamente 2.000 empresas.
¿2.000 empresas a día de hoy? Diario, o comprando, o sea, ocupando todos los días a través de
la Alperca. ¿Y cuánto tiempo? Y ¿cuánto fue la primera ronda? ¿Cuándo fue en tiempo? Hace
dos años. 2.016, creo. 2.015, 16. Creo que fue 2.016. O sea, hace dos años y medio,
tres años. De 5 a 2.000 clientes. Y clientes grandes. No es mucho, amigo. ¿Eh? Literalmente.
Ha sido lo más intensivo que he hecho en mi vida, by far. ¿Cómo ha sido el crecimiento del producto?
Mira, ha sido una línea recta, una línea de curvas. Lo más complejo de este producto es que
estás compitiendo con productos llamaduros. Entonces, es, o sea, tú has expediado ahora y
tú puedes reservar tus asientos, tú puedes reservar tu comida, puedes comprar todas las
diferentes tipos de tarifa, etcétera, etcétera, etcétera. Yo tengo que construir todo eso.
Entonces, es como, lo que les pido a la gente es, es como construir un avión mientras está volando.
O sea, aquí ve el avión y este ya tiene asientos, ya tiene baños, VIP, todo lo que quieras y este
tiene apenas alas. Entonces, vas ahí con la gente y le dices, mira, no te preocupes,
llegaremos a esto y ahora te pongo el asiento. Y ahora te pongo la llanta. Y ahora te pongo esto.
Pero vas volando todo el tiempo. Y eso es lo complejo, que la gente, ah, no tiene la paciencia,
ellos, ellos les da igual. Tío, yo quiero reservar una maleta para ir a visitar a mi cliente,
me da igual que se hace una startup. Claro. Tient. Entonces, de nuestro lado, lo más complejo ha
sido hacer esa, hacer esa, ese balance entre la automatización y la manual. Tratar de reducir
cada vez lo manual, o sea, ofrecer lo que ofrece Expedia, ellos tal vez lo hacen al 95% manual,
tal vez yo la hago ahora al 70% manual. Entonces, mi trabajo es, o sea, la estrategia siempre ha
sido, ofrezcamos lo mismo no matter what it costs. Entonces, yo tengo aquí gente haciendo esto
manual. Y con el tiempo, automatizo, quito una. Automatizo. Totalmente alineada, ¿eh? En nuestra
filosofía. ¿Y tú crees que hoy en día sois, tú dirías que traes, pero que es una empresa de
software? Yo diría que es una empresa de producto, definitivamente, sí. Pero hay mucho servicio,
hay mucho servicio, ¿no? Tú mismo has dicho que… Actualmente. Pero eso no es la visión.
Actualmente hay mucho servicio porque complementamos la tecnología. Una vez la tecnología da en
los cinco años, debería ser raro, o sea, la visión es que tú no tendrías por qué
amar al servicio. ¿Te debería ser tan servis? No, claro, claro. Que no lo ocupes. El mejor
servicio es aquel que no ocupas. Cuando hablabas de una de las métricas margins, hablabas de
margins. He entendido como, o sea, a nivel de comisión, o sea, contra las compañías de
aéreas y de trenes y tal. O margen es… Margen, margen. …relación de servicio… Margen,
quitando el servicio humano. Margen. Margen, margen. Margen, margen. Pune,
pune. Margen, pune. Pune, pune. Pune, pune. Pune, pune. Pune, pune. Pune, pune. Pune,
pune. Pune, pune. Pune, pune.200,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000 unlimited,
más dura con un crecimiento como el de Travel Perk. ¿Cuánta gente sois ahora para la gente que
no lo conozca Travel Perk? 210. Madre mía. Seríamos 350 en el 2 de diciembre 15.
Cuando os vine a ver que no hace tanto, erais 40. Es una cura, pero es el tipo de negocio.
No te lo digo así como, wow, es lo que necesita un negocio. ¿Y cuántos de estos son producto y
development? Aproximadamente el 30%. ¿Y el resto? Ventas, supongas. Ventas en un montón y
customer service hay un montón. O sea, tienen tres grandes grupos. Ventas, customer service,
venta, producto. Bueno, puede ser. Si uno es el 30% los otros dos tienen que ser lo mismo, ¿no? Bueno,
más o menos. Más o menos. El proceso de venta, ¿cómo funciona? Vos dices que gran parte... Gran
parte, el 85% es inbound, 90% es inbound y después... ¿Qué significa inbound? Gente que busca esto,
y no encuentra nadie más ofreciendo esto. ¿Y quién ofrece esto también? ¿Pero buscan viaje a
Madrid para negocios o buscan plataforma de gestión de business travel? Lo segundo. ¿Sí? ¿Hay
volumen de esto? Poco, pero muy bien. Entonces es eso, mucho word-to-mouth, muchísimo word-to-mouth.
¿Quién es la competencia? Tripp Actions, se llaman, en Estados Unidos. Han levantado también un
pastón, pero no nos... Hay unos nórdicos también, que invertes por nuestro mismo inversor. Había
unos nórdicos, no me acuerdo de su nombre, haciendo algo así, pero más pequeñitos que
Travel Perk. Ellos los conocían a vosotros muy bien. Sí. Al revés, no. En ese momento se lo pregunté a Abby. Y dijo,
no me suena. Pero al revés, sí. Travel Perk conoce, sí, sí. Y entonces tenemos un competidor de verdad
grande, que es en California, que se llama Tripp Actions. Pero lo observamos, lo vemos,
vemos que hacen, pero tenemos cero... perdemos cero sueño por eso. O sea, es un mercado tan,
tan grande. Te digo sinceramente, si yo puedo abarcar el 20% de este mercado, estoy más que
feliz. ¿Puestro fuerte es producto, Gotu Market? ¿Cuál es la clave de Travel Perk? Yo creo que es la
combinación entre producto, Gotu Market y servicio. Esas tres cosas se tienen juntos. O sea, sí,
porque es esencial. O sea, vi un ton de la parte de la tecnología, se pediría decir que la
no sé si es la palabra correcta, pero la amortiguamos con el servicio durante el tiempo. O sea,
estamos ahí y en el servicio no es solamente que, que no es solamente la ocupamos para eso,
sino que también, de verdad, tenemos un servicio espectacular. O sea, tú me pides un mono con
tu nombre en la cama, te lo mando. Y ha pasado. Un mono? Sí. Un puppet de un mono. O sea,
un mono inflado de un tipo que quería un mono en su cama. Un peluche. Un peluche. Pero esto
tiene que ver con el Travel. Pues los puso. A mí me gusta tener un mono en mi cama, se levanta.
En el hotel. Alegado. Alegado a su hotel con un mono en su cama. Esto lo prefeis. Sí,
tiene eso. Hay un checkbox. No, hay un concierge. Tenemos un concierge. Entonces. ¿Y ahí puedes pedir
lo que quieras? Lo que quieras. Un campo libre, oye pide. Si lo existe y se puede, lo te lo pedimos.
O sea, el concierge puedes pedir lo que quieras. Todos los clientes, los pequeños también. No,
solo los premium. Solo los premium. ¿Travel Perk sigue siendo gratuito? No. Hay gratuito y no gratuito.
Entonces, hasta la gente, para los personas grandes, tenemos el premium, que son 10 euros por
viaje y para los que son gratis, es totalmente gratis. ¿Y la diferencia es el concierge o hay
funcionalidades de producto? SLAs. O sea, es más. Es un producto fabricado alrededor de las necesidades
que crees que siempre sea grande. Entonces, si ellos dicen, por ejemplo, a los gratis,
igual si te damos 4 horas en responder al premium, te damos 1 hora en responder. Entonces,
hacemos diferencias de que te pones servicio y poco a poco estamos también fragmentando un poco
las funcionalidades en esos dos diferentes tipos de... No me pregunto. Porque volviendo al equipo,
estabas diciendo ahora la repartición. Claro, producto es producto y tecnología. Y en los
tres fundadores, y tú mismo, no sois tecnológicos. Ninguno de los tres es CTO, digamos. ABI era
CTO. Es verdad. ABI fue el sitio de Hotel Ninjas. Y él empezó en Travel Perk como CTO. Es lo que
voy a decir. Era CIO, pero hacía de CTO. Empezó como CTO. Empezó en Travel Perk como CTO. ¿Y tú
eras el CIO? No, yo era el CPO y Ron era el CIO. Ostras. Esto no lo sabía. Y aBI monto el primer
equipo técnico, fichó las personas, las lideró, hasta que hiciste el cambio de Ron. Exacto.
¿Y trajisteis a Sergio? A Sergio, y a Dave. ¿Lo conocéis? Sergio, sí. Con fundador de
Carlos González. Cadenas. Está pensando todo el rato en Carlos González Cadenas. No sé si es un
interlocutor que teníais en Sky Scanner, porque eres el CPO de Sky Scanner, ¿no? Y también español.
¿Y era el cofundador de Sergio en su empresa? Ah, en Foc. Sí. Vale, vale. Y ahora está SPO en
Carlos, en Londres, que también va como un tiro. La verdad es otro negocio. Hay una dicotomía entre wealth
o growth, puede ser equivalente, y control de la compañía. En esta dicotomía, claramente,
vosotros habéis cedido control de la compañía. Actualmente, con todos estos fondos que han
entrado en el capital, ¿cómo se estructura el governance de la compañía? ¿Vosotros seguís
teniendo un peso importante? Sí, definitivamente. O sea, ese elemento que hemos hecho es, hemos
estructurado la junta, el board, de una manera que nos proteja. Y sí, o sea, Abby y yo juntos,
ya tenemos suficiente para... Para controlar la compañía y tomar decisiones. Para tomar
decisiones. Y la verdad es que los fondos no se meten mucho, ¿eh? Que se meten malos, o sea,
es que van o mal la cosa. Sí, sí, sí, pero no se meten. ¿Tenéis una relación con todos
los fondos? Sí, tenemos... Hasta ahorita tenemos súper suerte, tenemos fondos súper
buenos. Eso sí, tenemos, tenemos de verdad fondos. Tenemos PARK, tenemos a Sunstone, tenemos
a Félix, tenemos a TST de Yuri Miller, tenemos a... Se me olvida una horita. Se va a bajar
conmigo. Target Global también, perdón. Ah, sí, Target Global. Y no, por ese lado,
somos... Tenemos verdad que súper suerte. Y la suerte ha sido uno, uno que son increíbles
inversores, pero dos que entienden el problema así. De verdad. Todo el mundo lo entiendes.
Es fácil de entender. Están, están tapas. Y curiosamente no había nadie desarrollando
algo. Y curiosamente, entonces, era parte de la historia en que entonces tenías infín
de herramientas para turismo y tenías para negocios, tenías las viejas, tenías el American
Express, Karason Wagonly, todas estas. Y eso es todo. Entonces, era o ocupabas una herramienta
para consumidor, o ocupabas una agencia offline, o ocupabas una de estas. Si tu presupuesto
no era lo suficientemente grande, no podías ocupar una de estas. Si, si, si quería ser
más ágil, tenías que ocuparla de consumidores. O sea, no había solución. Entonces, esa,
esa era la parte tan curiosa al principio para mí. Yo decía, ¿cómo puedes decir esto?
O sea, esto fue hace cinco años. No, no, no, no, eso hace poco. Que simplemente el mercado
tú estabas ahí y como empresa, tú querías gestionar tus, tus viajes, que es, que es el
segundo gasto más grande de la gran memoria de las empresas, esta gente no tenía ni idea
cómo hacerlo, no tenía ni herramienta. Entonces, es para mí esa fue la hard moment que le
dicen, no sé, es como que es too obvious, es demasiado obvio esta oportunidad. Entonces,
hicimos eso.
¿Y qué, qué le evita al, al jefe o la persona que tenías en booking que te decía, no,
no, no, no, estamos siendo del 9% al 20% de cuota mercado, no vamos a hacer esto? Y ahora
Betra Belberg, creciendo así, ¿qué le evita a booking hacer esto bien ahora? Porque ellos
ya tienen las ventanas, los pasillos, no lo que decías tú antes, ellos tienen ya todo
el producto de hacer booking, les falta el business.
Pero no tienen vuelos, no tienen vuelos, no tienen trenes, no tienen autos, no tienen
toda la parte de business, no tienen toda la parte de prepago, o sea, toda la parte más
difícil es la parte de payments y ellos tienen todo post pago, tu pasas en el hotel y el,
el, el, el viajero negocio quiere pagarlo, quiere prepabarlo todo, explico.
¿Por qué? Porque yo es que en general, si tú llegas
de negocios, tú quieres entrar al hotel, decir buenos días y chao.
Ah bueno, claro.
Tú no quieres llegar ahí, pagarte tu bolsillo, que te lo reembolsen, no, tú quieres llegar
y que está todo pagado.
Eso lo soluciona también.
Trae al Perc.
Trae al Perc.
Sí, sí, tú compras a cualquier hotel del mundo y está preparado.
Y el dinero no va a traer al Perc, va directo al proveedor, o vosotros hacéis de escrow
también para el presupuesto.
No, no, no, para el proveedor.
Va a proveedor directo.
Eso nos da una, nos da una comisión.
¿En el modelo negocio cuál es?
En modelo negocio es sencillo, hacemos comisión de los proveedores, ¿no?
De los hoteles, de los vuelos, poco, de los trenes, muy poco, y los trenes dejadas algo
y después tenemos toda la parte de SAS, ¿no?
Toda la parte de Premium que te cobramos por, por viaje, tenemos esos dos lados.
Tenemos la parte de comisión y la parte de los fees de Premium.
Vale.
¿Cuál es el típico GMV de un cliente de Trae al Perc?
O sea, ¿qué rango?
Para entender un poco el tamaño de un cliente de vuestro medio.
Yo diría que un tiempo, un cliente medio tendrá, se gastará al año.
Así vi, ¿eh?
O sea, annual contract value.
Sí, sí, sí, se gastará cinco millones al año en viajes.
O sea, ¿está cinco millones al año?
En promedio.
No tienes uno que se gasta en 16 y tienes uno que se gasta en uno.
Eso es el GMV.
Y el ACV, o sea, el annual contract value que puede tener para Trae al Perc.
¿Qué es la comisión?
Más o menos, rangos, rangos.
Para entender un poco el esfuerzo de captar un cliente versus, porque el Astone value
puede ser muy grande.
Una vez estáis teniendo un precio para siempre, ¿no?
No para siempre, pero lo calculamos con cinco años, pero es más largo.
¿Concerás de cinco años?
Sí, sí, sí.
Y son 2.000 euros, 10.000 euros, 50.000 euros, 100.000 euros, más o menos.
¿Qué rango?
¿Qué orden de magnitud?
Siente pregunta, por favor.
Es que esto da mucha visión de qué es lo que puede llegar a invertir tanto en captación.
Mira, o sea, tanto de deposit, te lo resumen o así.
Es un negocio de high volume, es un juego de volumen, completamente.
5 millones, de GM Vivo cliente, esto es high volume.
Sí, entonces volumen son muchos clientes.
No, no, no, pero es high volume también de transacción, o sea.
No, entendí.
¿Cómo transacción?
De high volume y los márgenes son un poco pequeños, ¿no?
Entonces, tienes que vender, vender, vender para llegar a una, para llegar a cifras interesantes.
Antes has dicho que 4 rondas estarían bien, pero más ya serían demasiadas, ¿no?
¿Cuántas llevas?
Mi preferencia.
Llevamos 3.
Llevamos 3.
¿Tenéis profitability o breakeven en el horizonte?
¿Tenéis idea de llegar en 2019?
Lo podríamos hacer, pero no lo vamos a hacer.
Sabemos cómo hacerlo, pero no lo vamos a hacer.
Que es a costa de crecimiento.
Exactamente.
Siempre.
Ya.
Bueno, siempre.
Puedes tardar más o menos, digamos.
No tienes intención de hacerlo 2020, 21, porque al final si no vas a tener que seguir
levantando rondas para siempre, ¿no?
El dinero lo gastáis.
Bueno, el objetivo es IPO.
Bueno, el objetivo es IPO.
El objetivo es IPO.
El objetivo es IPO.
El objetivo es IPO.
Pero me encantaría llegar con breakeven en el IPO.
Hombre, es bueno para que salga bien.
Tiene que estar, casi caí.
Pero sí, o sea, la visión es definitivamente convertirlo en sostenible, o sea, ese es...
Para mí es, particularmente, súper importante.
Pero todavía no.
Todavía no.
A propósito.
Y vamos a estar lejos de ello todavía a propósito.
O sea, va a haber, probablemente, una ronda bastante grande todavía en camino.
Hoy, volviendo al roadmap, tú que has llevado la parte de producto, la metáfora de este
del avión me encanta, porque además, internamente, la hacemos igual con un coche, estamos construyendo
un coche en marcha.
¿Cómo definís el roadmap? Porque tienes, como, millones de posibles fichos de añadir,
peticiones de los clientes de todo tipo.
¿Cómo tomáis precisiones de roadmap?
Mira, es básicamente, tenemos lo que se llama CORE, no lo que es por decirte, reservar
un asiento es CORE.
Entonces, lo que es CORE lo hacemos.
Y lo hacemos, y lo definimos dependiendo del esfuerzo necesario para hacerlo.
Pero después, el resto de los features requests de los clientes, que no son CORE, lo hacemos
literalmente por potencial.
O sea, tenemos todos los features requests, se meten en Salesforce, todos, todos, todos.
Todos los clientes tienen el expected annual budget.
Entonces, tú en un segundo puedes ver, si yo lanzar este feature, podría desbloquear
a estos.
Entonces, lo haces por tamaño, lo haces por agregación, dices.
Ordenas todas tus features y pones por encima, la que tenga más potencial, porque lo traquemos.
O sea, la equipo de venta es al final el que tiene el control del roadmap.
Sí.
Curioso.
La parte que, o sea, tienen, tienen, pero feature request, acuerda que usted dice, mira,
yo quiero poder ocupar el TSA en Estados Unidos, pero no te dicen, yo quiero poder poner
comentarios en el intenerario.
Eso ya son, eso ya somos nosotros, la parte de innovación.
Pero lo que son feature requests, 100% el cliente.
Bueno, es empresa grande.
¿Ah?
Sí, sí.
Que cliente es empresa grande, es normal que tenga mucho peso en el roadmap.
Sí.
Cuando tienes SMEs.
Sí, sí.
Sí.
Porque eso que sí, pero nos aseguramos que sea ocupado por una gran mayoría de, o sea,
hablará, miré a los clientes y así progresamos los que ellos piden.
Es bastante sencillo.
O sea, lo hacemos por Salesforce y nos resulta genial.
No pregunta que se me ha quedado a ocurrir, que no es nada obvia, ¿no?
Tú estabas en Berlín y te fuiste a Amsterdam.
Sí.
¿Por qué Barcelona?
Porque…
También hay un…
Porque cuando vino, cuando vine para acá, había estado acá, ¿no?
Pero tú ¿por qué viniste para Barcelona?
Porque había estado acá.
O sea, ¿conociste a había contactos de booking y te dijeron hay un tío en Barcelona?
Exactamente.
Que te interesa conocerlo.
Exactamente.
Me vine a Barcelona de un tirón, nos conocimos y entonces él tenía su familia y sus niños
aquí.
Entonces, las opciones eran Londres, Berlín, Barcelona y no recuerdo que más.
Y me dijo, mira, o sea, si a ti no te importa y vine en Barcelona, ¿no?
A mí me encantaría quedarme y darme la casualidad que a mí no me importaba quedarme, entonces
la decisión fue pura y dura por calidad de vida.
¿Qué pienses ahora que llevas un tiempo aquí, tres años en Barcelona?
Que era una farsa.
O sea, la calidad de vida es horrible.
¿Sí?
No, es mentira.
No, me encanta.
Nos quedamos aquí.
Nos quedamos aquí.
La gente.
Tienes…
Tienes…
Tienes, como decía, el talento, tienes la infraestructura, lo único que es la burocracia.
Eso me mata un poco.
O sea, tú aquí, para crear una empresa, una SL te da dos meses.
En Estados Unidos te labro en 24 horas online y ni siquiera vas.
Meses tampoco, ¿no?
Me sé, ¿no?
No.
Yo me traeré tres meses en Gabriel Traverberg y con pasta, bastante pasta.
Entonces, y eso me pareció muy increíble a mí.
O sea, yo pude agarrar a la empresa, si yo me hubiera tratado, perfectamente pude agarrar
a la empresa en ese momento y irme a Londres y la abro ahí.
O sea, estamos llenos a los límites.
Esa fue la única parte que me pareció curioso, lo difícil que fue abrir la empresa.
Pero no tenéis una matriz en Estados Unidos.
Sí.
Porque los fondos de capital fresco que has dicho…
Eso sí, eso es después.
Eso sí, eso es después.
Sí, hizo una red de honestigación.
Sí.
Y tenéis la filial aquí, que es muy clásico, ¿no?
Sí.
Sí.
En Estados Unidos con el capital en Estados Unidos.
Exacto.
De la UER.
Eso ha ayudado a levantar las rondas…
Totalmente.
O sea, sin la de la UER, hasta las… por lo menos en americanos no me dieron un duro
en España.
¿Tú crees?
No nos dijeron.
No paran de repetir que eso nos asigui a hoy en día…
Bueno, está empezando a cambiar.
Pero creo que… sí, sí.
Oye, y a nivel de mercados, ¿qué atacáis?
¿Cómo está repartido la fotografía?
Enfoque total Western Europe.
O sea, total, tenemos Francia, Reino Unido, Alemania y España.
O sea, queremos encanar en estos cinco países…
No está en Estados Unidos.
Estados Unidos sí, pero gradualmente, mucho más orgánico.
Pero sí este año vamos a empezar a decirle a los Estados Unidos.
¿Vais a tener que abrir el equipo ahí?
Lo más frágil es que sí.
¿Y tenéis equipos fuera de España?
Justo ahorita estamos haciendo eso.
Acabamos de abrir la oficina en Berlín, acabamos de abrir la oficina en Londres, que ahora
viene a Amsterdam y París.
¿Que eso es ventas?
Esos ventas, pero más que no son ventas, es más que todo account management.
Ok.
O sea…
En relación de clientes.
En relación de clientes.
Gestión de clientes.
Que va, que…
Que mira, que hemos visto que ustedes compráis todos los vuelos al último momento, compré
los unos antes y les ayudábamos a reducir los gastos.
Entonces la idea es, la visión es de que tú tienes un problema y tienes el mismo día
alguien en tu oficina.
No es con una llamada, no es con un e-mail, no.
Estamos ahí.
Si te gastas en viajes 5 millones, estamos ahí.
¿Ves algún, ya para acabar, algunos cambios, o sea, ¿detectes algún cambio que tiene
la industria del travel que vais a aprovechar y que va a liderar de alguna forma el travel
perc en los siguientes meses, años?
Es una pregunta.
¿Cuál es lo más lejos que puedes llegar a ver en cuanto a vuestra roadmap, vuestra
evolución?
Bueno, creo que definitivamente en el área de business travel van a haber mucho más
travel percs en los siguientes 5 años.
Eso definitivamente.
También lo que veo es que la tecnología de las líneas poco a poco está evolucionando
a favor del usuario.
O sea, me refiero a ver a eso que el contenido, como tú puedes comprar algo, entender tu
boleto, ha costado muchísimo, pero están llegando a un punto que las agencias a nosotros
podemos agregar, podemos coger ese contenido y presentarle una manera súper digerible
para el usuario.
Y eso solamente es porque las líneas se están poco a poco actualizando, como se llama NDC,
es una tecnología.
Pero de esas maneras, básicamente lo que pasaba antes es que todas las líneas tenían
un código diferente, una plataforma diferente, por decirte, y ahora han quedado un estándar.
Pero eso toma años.
Entonces, yo creo que con el tiempo va a haber mucho más estandarización en el servicio
a través de las agencias.
Eso lo va a saber mucho.
Y también, bueno, lo que es obvio, que va a saber mucho la sharing economy que se está
metiendo en business travel también un montón, los Airbnb, si los UB, o sea, todos se están
metiendo al sharing a business.
No, a muchas empresas ahora alquilan un apartamento, emeten un hotel, etcétera, etcétera.
Entonces, creo que esos son los tres puntos que se están moviendo.
Y se están incorporándolos vosotros en estos programas, definitivamente.
Oye, Javier, ¿no sé si tienes alguna pregunta de última hora?
Muchas gracias por tu explicación.
La verdad es que un proyecto brutal, si quieres aprovechar la audiencia para pedir lo que
quieras, si buscáis candidatos, etcétera.
Pues mira, a ver, estamos contratando literalmente en todos los departamentos, en todos los departamentos,
por lo menos cinco o diez roles, o sea, que hay para todo el mundo, y necesitamos gente
…
Estamos todos igual.
Pero, a través del PEC es el lugar.
Entonces, es súper fácil, travelperes.com, slash jobs, y ahí puedes encontrar lo que
quieras.
Me da mucho gusto.
Pero gracias.
Muchas gracias, D.
Y gracias a D.
Y hasta la semana que viene.
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