Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic. Esta semana Jordi y yo tenemos con nosotros a Christian Strube de Fractal.
Es un SaaS B2B que ha llegado a más de 8 millones de ARR, ha abierto múltiples mercados y ha empezado
en SMB y ha ido subiendo a Enterprise y todo esto levantando poco más de 7 millones de euros en financiación.
Christian nos va a contar cómo han aprendido a hacer un go-to-market de Enterprise, cómo empezaron con empresas
pequeñitas y fueron creciendo empresas más grandes. En definitiva, otro equipo que, como él dice, le brillan los ojos
y llevan el cuchillo en los dientes. Y el podcast de esta semana nos lo trae
Factorial, la plataforma de recursos humanos que te ayuda a ahorrar costes en procesos burocráticos
pesados y exponer la información de tu empresa a todas las partes. De hecho, os voy a dejar con Carlos que os va a explicar
qué hace Factorial para la gestión de gastos. ¿Cuánto tiempo gastas tú o tu equipo gestinando gastos?
Nuestros cálculos dicen que gastamos una semana al mes.
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Gracias Carlos y por último gracias a todos vosotros por darnos like, por dejarnos comentarios
en el vídeo de YouTube, por recomendarnos en las redes, por suscribiros al podcast y por venir los jueves
a hacernos preguntas, a debatir sobre cómo ir de cero a un millón de euros. Y sin más, os dejo con Christian y el caso de Fractal.
El emprendimiento mueve el mundo. Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de Startups de Indy.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indy. Yo soy Bernat Ferrero. Hoy estamos con Jordi Romero. ¿Qué tal Jordi? Muy bien, muy bien.
Y con Christian Strube de Fractal. ¿Qué tal, Christian?
¿Qué tal Bernat, Jordi? Un gusto estar aquí con ustedes.
Muy bien. Muchas gracias por venir. Oye, cuéntanos, Christian, ¿qué es eso de Fractal?
Bueno, una gran pregunta.
Somos una empresa de tecnología que estamos en un sector
que probablemente es el sector menos sexy que se les puede imaginar.
Cuando hablamos de startup siempre piensan en cosas bastante innovadoras
y no es que no hagamos innovación, pero sectores como fintech, como cripto,
como healtech. Y cuando se habla usualmente del sector industrial
siempre es como un poco no tan sexy.
Y dentro del sector industrial, menos aún, es el área de mantenimiento.
Y cuando vemos realmente la importancia del mantenimiento,
porque como humanos, como empresas, estamos rodeados de activos físicos,
equipos que están por todos lados, en hoteles, en hospitales, en flotas, en fábricas.
Son equipos que fueron creados para funcionar correctamente,
donde el mantenimiento juega un rol importantísimo.
Sin embargo, cuando vemos la realidad de las empresas,
muy pocas tienen una solución apropiada, una solución digital
para el manejo del mantenimiento.
De hecho, el 95 por ciento de nuestros clientes
o para el 95 por ciento somos la primera solución apropiada.
De dónde vienen de hojas de cálculo, de Excel, de lápiz y papel,
de WhatsApp, de Telegram, de las herramientas que puedan tener.
Y eso es un poco lo que es Fractal.
Fractal es lo que nos encargamos de solucionar ese problema,
de brindar tecnología a empresas de cualquier tamaño sector productivo
para que gestionen apropiadamente
el mantenimiento y sus activos físicos.
Entonces, Cristian, para entender,
hablas de mantenimiento de muchas cosas, pero qué tipo de mantenimiento
es el que os dedicáis vosotros o en qué tipo de mantenimiento ayudáis?
Más que dedicarnos al mantenimiento, lo que nos dedicamos es a la tecnología
que puede apoyar a que las empresas gestionen por ellos mismos su mantenimiento.
Y doy ejemplos.
Si estamos en una en una planta industrial, tienes equipos
de líneas de producción que tienen que funcionar correctamente.
Pero para que eso suceda de esa manera, tienes que cumplir
con el mantenimiento programado, tienes que cumplir, por ejemplo,
con el mantenimiento basado en condición,
que es cuando un sensor detecta una anomalía y para ello tienes
técnicos internos, tienes técnicos dentro de la planta,
pero también tienes proveedores que te prestan mantenimiento.
Más todo lo que es el tema de administración de repuestos,
de administración de herramientas.
Entonces, cuando ves un caso, una pequeña planta,
por decir algo, con todo lo que debe funcionar correctamente
para que las cosas sucedan,
te das cuenta de que tienen muchos problemas y que terminan siendo
generalmente reactivos.
Son generalmente son bomberos.
Ocurre un incendio, lo apago, ocurre un incendio, lo apago.
Por lo tanto, no tienen métricas, no tienen estadísticas
y no pueden realmente mejorar y buscar que impacte la eficiencia,
la sustentabilidad y los costos.
Pero para intentar enfocarlo un poco, porque viendo clientes
que tenéis en la página web, me estás hablando de industrias.
Hay máquinas que están operando constantemente,
pero también tenéis hoteles,
hay papel de váter que hay que cambiar en las habitaciones,
hay que pintar las paredes.
O sea, ¿a qué ayudáis a mantener?
¿Es todo? ¿Es cualquier cosa que se tenga que mantener?
A ver, detrás de todo eso, hay personas.
Hay personas que tienen que mantenerlos, que los ascensores funcionen,
que los baños funcionen. Que tienen tareas y prioridades.
Tienen tareas. Y una planificación.
De 10 a 11 hago esto, de 11 a 12 hago esto.
Tal cual que la piscina funcione.
Y allí te puedes ir a muchos otros factores.
Cómo recibes, por ejemplo, los requerimientos de los clientes en un hotel.
Un huésped ve que algo no funciona correctamente,
cómo lo reporta y cómo manejo los tiempos de respuesta, los SLAs.
Entonces, cuando vemos que esto al final termina siendo una especie de orquesta,
que tiene que tener una sinfonía donde las cosas deben ocurrir,
es donde te das cuenta que hay una desconexión.
Hay una desconexión donde las grandes empresas,
porque esto tampoco es un tema tan nuevo en cuanto a producto,
las grandes empresas tenían acceso a soluciones, llamémoslas world class,
que son soluciones bastante costosas, difíciles de usar,
difíciles de implementar.
Pero realmente ni la PIME ni, digamos, el mid market
tenían una solución apropiada.
Y por eso es un poco lo que nosotros vimos
en el 2015, cuando parte Fractal,
que tiene que ver mucho también con mi historia previa de dónde vengo,
porque vengo un poco del mundo de consultoría de ese sector
y fue el trigger para lanzarnos y crear esto.
Es poder brindar una solución fácil de usar, fácil de implementar
y sobre todo accesible para que las empresas
que nosotros percibimos como las donde podemos tener mayor impacto
y las que más impactan al mundo, que son las PIMEs,
puedan tener una solución apropiada.
¿Cuál es el momento, Christian, donde aparece la oportunidad
de incorporar vuestro software?
Porque entiendo que este tipo de empresas hay momentos donde se plantean
incorporar procesos de mejora continua o un técnico, una oficina técnica.
No sé, se plantean a empezar a documentar estos procesos de mantenimiento
que igual habían hecho de una forma más informal hasta cierto momento.
Y ahí es donde buscan una herramienta en el mercado, es de encuentran.
Es una pregunta.
No, totalmente válido. A ver.
Pudiéramos tener dos tipos de casos, no el caso donde tenemos una empresa
que no reconoce o no sabe que tiene un problema y hay que evangelizarlos
y decirles el porqué de la importancia de tener un
en este caso un software de mantenimiento.
Y tenemos el segundo tipo de clientes que ya están bastante claros
y van al grano. Estoy buscando un software de mantenimiento
y estos son mis mis requerimientos.
Esto es lo que necesito.
Me puedes fráctales la solución, sí o no?
Cada vez estamos viendo desde que vamos evolucionando en el tiempo
cómo se la balanza se inclina mucho más hacia el segundo tipo de caso.
Clientes que ya nos buscan, porque ya identifican que tienen un problema
y que tienen que solucionar.
Y aquí es algo muy interesante, porque cuando cuando se piensa
mantenimiento y tú le propones a alguien que no está en el sector,
un software de mantenimiento, comienzan muchas preguntas.
Por qué, para qué, qué es eso?
De hecho, cuando no sé anecdóticamente estoy en una reunión de padres
de la escuela de mis hijos y hay un abogado, hay un médico
y cuando me preguntan qué haces, yo estoy en la industria del software de mantenimiento.
Todos quedan así con la cara un poco perdido.
Y es justamente por eso, porque es un sector muy, muy interesante
donde realmente soluciona sus problemas.
No es fácil, pero están allí y startups como nosotros
estamos justamente apuntando a tecnificar mucho ese sector
y apoyar y hacerle la vida más fácil a las empresas y hacerle la vida
más fácil a los técnicos y a los gerentes de mantenimiento
y a todas las personas que están en el ecosistema.
Y yo lo que me pregunto es, o sea, realmente tiene que ser un mundo
tan fragmentado porque hay tantos posibles roles, máquinas, procesos,
que intentarlo centralizar todo siendo mejor que un airtable,
por ejemplo, una herramienta generalista o un Excel.
Tiene que ser muy difícil.
Qué ofrecéis vosotros diferente que un airtable?
Sí, a ver, esto, esto, aquí hay muchas cosas
técnicas que son pequeños detalles, no desde el la creación.
A ver, cuando partimos con con con Fractal, un cliente parte con Fractal
por donde parte, por lo principal que son los activos.
Y es el registrar y el tener el conocimiento de todos los activos
de mi empresa.
Y ahí comienzan ciertas características que es un activo,
porque un activo puede ser el equipo, pero también puede ser la ubicación
técnica o el facility, pero puede ser una herramienta, un repuesto.
Y cada uno de ellos tiene una forma de cómo moverse,
de cómo manejarse dentro de la empresa.
Luego tengo todos los que son los planes de mantenimiento
y los planes de mantenimiento no es más que el conjunto de tareas
que yo lo voy a hacer un activo, ya sea de forma planificada,
ya sea cuando detecto una condición de falla o también, ya sea
cuando detecto o cuando pronostico o predigo que una falla puede suceder.
Esto es una especie de checklist para entenderlo.
Es una especie de checklist que tiene procedimientos,
pero además tiene atributos que tienen que gatillar
automáticamente tareas, ejemplo.
Pero esto que has hecho hasta ahora,
todo lo que has hecho hasta ahora, podrían ser Excel
o podría ser un Airtable, una herramienta de estas.
O una sana o una herramienta de ejeción de tareas.
Si tal vez tienes 10, 20 equipos con uno o dos técnicos,
tranquilamente te hacen una herramienta de esas.
El problema está cuando ya tienes miles de activos
con cientos de técnicos y tienes que darle una inteligencia
que también te apoye a la planificación.
Y eso es mucho lo que nosotros hacemos.
Y es ser ese piloto, ese copiloto
que ayuda a que las empresas puedan administrar correctamente todos los días.
No solamente lo que tengo que hacer, sino lo que me va llegando,
porque ese es un pipeline infinito a veces de incidencias, de fallas.
Cómo lo voy gestionando?
Cuáles son las criticidades?
Cómo me comunico con mi stock de repuestos?
Cómo me comunico con compras?
Cómo me comunico con mis clientes externos que me van a reportar fallas
y solicitudes? Entonces, al final, esto es muchas cosas que suceden.
Yo les puedo dar un ejemplo, así como un CRM.
Sí, se encarga de la relación
de los leads y los clientes con la empresa.
En este caso, Fractal, que el acrónimo es CMMS,
que significa sistema computarizado para gestión del mantenimiento.
En España es llamado GMAO también,
que es gestión de mantenimiento asistido por ordenador.
Es la analogía de ese CRM,
pero en lugar de los clientes, con los activos físicos de la empresa.
Y por eso nosotros, así como cualquier empresa,
adapta el CRM para su uso, yo puedo vender
diferente tipo de cosas y usar el CRM donde tengo un flujo que es similar.
Tengo un lead, ese lead tiene procesos
hasta que se convierte en un cliente.
De igual forma es lo que hacemos en Fractal.
Tengo activos que no sé si es un desfibrilador de un hospital
o no sé si es un aire acondicionado de un hotel,
pero la gestión, como la vida útil de ese activo
y cómo gestiona el mantenimiento es probablemente prácticamente eléctrico.
Para usar, yo creo que CRM es un muy buen paralelismo,
porque creo que todos lo entendemos muy bien.
Un CRM tiene dos claves, porque es mejor que un Excel.
Una es por el volumen de nuevas entidades que van llegando constantemente,
con lo cual el Excel se te va un poco de control.
Pero la otra es por las integraciones con los canales de comunicación,
el email, la página web, el teléfono.
Si no tuviera integración el CRM, incluso podría sobrevivir con un Excel.
¿Cuál es el equivalente a vuestro mundo?
¿Cuáles son estas externalidades del Excel
que hacen que sea mucho mejor un gemado o un Fractal?
Tal cual. A ver, yo he visto Excel espectaculares,
con unas macros sensacionales.
Y al final hay dos grandes problemas que es donde...
Podemos hablar muchas cosas, pero hay dos grandes problemas.
Primero, lo que es la planificación, sí, termina siendo bastante manual.
O sea, tiene que estar alguien allí día con día analizando
toda la información que está en ese Excel.
Y luego, si voy a asignarle, imaginemos algo no tan grande.
Imaginamos una empresa con 20 técnicos, nada más.
Y voy a asignarle a cada uno de mis técnicos las tareas.
Bueno, debo hacer eso de forma manual, debo coordinar y colocarle.
Ah, perfecto. ¿Quién está disponible hoy?
Está disponible Jordi.
¿Cuál es el perfil de Jordi?
Ah, es un técnico eléctrico.
Jordi lo hace en estas 10 tareas.
Luego me voy con Bernard y así voy con los demás.
¿Cuál es el problema?
Que yo termino al final o mandándole a Jordi eso en Excel,
que tú tienes que completar en algún lado,
o lo imprimo en un papel y te lo mando.
En cualquiera de los casos tenemos varios problemas de trazabilidad.
Donde no sé cuándo lo hiciste, cómo lo hiciste, en temas de auditoría,
que esto es importantísimo, dependiendo del tipo de industria.
Si hay una falla catastrófica de un activo, tenemos que ver la historia.
Bueno, ¿qué pasó acá? Imaginemos un avión.
Son los casos más críticos.
Hay una falla en un avión.
Hay que ver la historia de mantenimiento.
Es un Excel, es una cosa que cualquiera le mete mano
y no tenga una trazabilidad, no tenga una inmutabilidad.
Yo diría que los dos casos más importantes son
la facilidad de cómo generar
la documentación y segundo, esa disponibilidad que nos cambió la vida.
Lo sabemos muy bien desde hace un par de años para acá, donde ya el área
de mantenimiento no es una empresa, no estoy en un sitio,
sino estoy por múltiples sitios y debo tener una tecnología que apoye
a que estos técnicos puedan trabajar desde cualquier lado y de forma unificada
y que toda la información fluye en tiempo real y que todo
sea una orquesta realmente en todo su estilo.
¿Hasta qué punto ofrecéis aplicaciones
o herramientas que se puedan utilizar en el punto de trabajo?
O sea, ¿cuál es la interfaz?
Total, de hecho, es algo que para nosotros es crítico.
De hecho, hoy una de las grandes cosas que tenemos
es que si bien tenemos competidores por todos lados, y esto es normal,
raro que no tengamos competidores, pero sí podemos
con mucha sinceridad y conocimiento decir
que somos la aplicación más poderosa que puede fusionar en un móvil
entre todos nuestros competidores.
La gran mayoría de nuestros competidores tienen es una app, una app
que hace ciertas cosas en el móvil, entonces o es la app
para el técnico o es la app para el que reporta solicitudes
o es la app para el de administración de repuesto.
Nosotros, cuando sacamos la última versión, que fue hace año y medio,
teníamos ya en mente que tiene que estar absolutamente todo de forma remota.
Y eso es algo de lo que hoy nos está trayendo
mayor ventaja competitiva, y es que el 100 por ciento
del departamento de mantenimiento está en el móvil, está allí.
Yo puedo hacerlo. Pero el móvil de cada uno, el móvil de cada técnico.
No, no un móvil o un iPad vuestro o una herramienta vuestra.
No, cada uno se baja la app y ya va y ya.
Y con todo el tema de seguridad que está por detrás y bueno,
y con todo lo que hemos hecho, por supuesto,
para garantizar que esa información esté correcta.
Si bien yo les comentaba que la gran mayoría de nuestros clientes son pymes,
porque es el sector que más nos encanta y donde y donde generamos mayor valor
desde hace yo diría dos o tres años.
Por la robustez que estamos teniendo de producto,
cada vez estamos subiendo más a nivel de clientes.
No es algo que busquemos de forma orgánica, sino que vienen a nosotros.
Y eso es algo que nos encanta, porque quiere decir que incluso
en la parte alta de la pirámide, las soluciones world class
están teniendo algunas deficiencias que están haciendo
que estos grandes vengan a buscarlo.
Y hasta qué punto es relevante, Christian, la integración con las
los cacharros propiamente,
las máquinas que están funcionando en los centros de producción
no para tener, pues yo que sé, sensores de cuándo,
cómo se utilizan de consumos, de cosas, no sé.
Y hay una cosurística infinita.
Infinita, infinita.
Y es la verdad, tenemos casos, pero los que te pasen por la mente, no?
Desde temas tan simples como desde el mantenimiento
de una oficina o un baño hasta reactores nucleares.
Hay una variedad de clientes.
A ver, la conexión con los activos, con los cacharros,
como tú dices, es sumamente importante.
Sin embargo, es un tema que nosotros siempre ayudamos a nuestros clientes
que sea evolutivo.
No podemos pretender que una empresa que viene de lápiz, papel, excel,
que se yo, le coloquemos yoté y al día siguiente ya mis problemas
están solucionados.
Y mucho menos es cuando hablamos de mantenimiento
predictivo, mantenimiento predictivo con el concepto real
de algoritmos de predicción de fallas, con ese mismo inicio.
Entonces, para nosotros es un nivel de apoyo evolutivo
que de hecho dividimos en tres partes.
Parte uno, digitalización.
Tomemos todo eso que tú tienes regado, que tienes en hojas de cálculo,
en correos, en archivadores, en papel
y llevémoslos al sistema.
Sí, el catálogo de los activos, los recursos humanos, los técnicos,
los proveedores y comencemos a hacer planificación de mantenimiento.
Paso uno. Y eso, bueno, y eso además es un mundo supergrande
donde, donde algo muy importante, no todos los clientes tienen que pasar de allí.
Muchos se quedan allí.
Por qué? Porque para muchos tipos de activos la conexión no es necesaria.
Conectar un sensor no tiene mayor relevancia,
donde lo vemos con mucha claridad en la industria.
Eso lo vemos con mucha claridad.
Entonces, el primer paso es ese donde ya comenzó a generar órdenes de trabajo
de forma automatizada, manejo de garantías,
que es súper importante las solicitudes de los clientes y comenzó a dar indicadores,
que esto algo que no hemos conversado,
pero es otra de las cosas que pueden ser muy útil con respecto a Excel.
Hay tres indicadores que son los indicadores más importantes en esta área,
que es primero la disponibilidad de un activo, es decir, del 100% de su tiempo,
cuánto tiempo realmente lo pudo utilizar.
Luego, cuál es el tiempo medio entre fallas, cada cuánto tiempo falla
y luego el tiempo medio por reparación, quiere decir, cuando falla,
cuánto tiempo tardo en repararlo.
Y por allí hay muchos otros relacionados a costo, eficiencia, que se yo.
Nada más calcular esos indicadores con Excel.
Es un tema súper complicado y es algo que nosotros damos con un click,
donde las clientes ya en esa primera fase
comienzan a tener visibilidad de las operaciones.
Le voy a dar un caso, que es un caso que siempre cuento,
una empresa muy, muy grande que tiene una falla recurrente en un activo,
recurrente, que además era un activo que cuando paraba generaba
muchos costos de parada.
Nunca se registraba el que.
Siempre, simplemente se dañaba, íbamos, reparábamos y seguíamos adelante,
que es realmente la realidad de cualquier empresa.
Comenzamos con Fractal y cada vez que hay una falla debemos indicar
qué falló, por qué falló, cuál fue la acción correctiva.
Y cuando tengo mucha información de fallas, comienzo a tener analítica.
Y cuando vimos luego la causa de fallas de ese activo,
nos dimos cuenta que la causa era por repuestos de mala calidad.
Y cuando vimos por qué el repuesto de mala calidad era porque compras,
que compras a veces está desconectado lo que es mantenimiento,
que hace compras, buscar lo más económico.
Estaba comprando el repuesto más económico para ahorrar dinero.
Pero cuando comparas eso con lo que te estabas gastando en fallas,
allí es donde la empresa se da cuenta.
Oye, esto yo no lo había visto.
Este tipo de cosas son las que podemos dar en esta fase uno.
Luego, responde la pregunta.
Hay una segunda fase y es bien.
Tengo activos que quiero monitorear su salud y cómo monitoreo la salud
con inspecciones remotas o con inspecciones.
A ver, hablemos de inspecciones y luego te conecto.
Entonces no es nada nuevo que vaya un técnico a medir la temperatura.
Imaginemos, no sé, de una cadena de frío con un pirómetro, por ejemplo.
Pero cómo sucedía o qué pasaba allí, que era la fotografía de un momento.
Iba el técnico, medía, pero no estaba es una cadena de frío y que es un pirómetro.
Ah, ver, disculpa, cadena de frío es.
Imagínate estas grandes neveras que pueden estar desde un supermercado
hasta en un almacén o en un warehouse donde hay mucha
o donde hay ciertos ítems que tienen que tener una temperatura estable,
algo que tal vez nos puede nos puede dar mayor indicación.
Imaginemos un hospital, una clínica y tengo refrigeradores que tienen
o tienen vacunas o tienen medicamentos o tienen órganos y eso no puede variar.
Esa temperatura tiene que ser muy precisa.
Entonces tradicionalmente que se hace se va con un instrumento
a medir la temperatura.
Ah, perfecto, menos un grado está en está en rango.
Lo noto un papelito y me voy.
Eso es una fotografía.
Lo que buscamos con IoT es tener la película y tener sensores
que permanentemente estén allí monitoreando, monitoreando y monitoreando.
Qué pasa cuando no tengo la conexión, cuando simplemente tengo un sensor
que monitorea, que cuando algo sale de rango, tengo un semáforo en rojo.
Ah, se dañó.
Qué hago y comienzo a correr, a levantar el teléfono, a ver el email.
Quién es el proveedor?
Quién me repara esto?
Estamos en una urgencia.
Lo que hacemos con Fractal es automatizar todo eso.
Cuando detectamos que hay una condición de falla y estoy colocando un ejemplo
muy simple, que es una sola variable, que es temperatura,
pero podemos estar monitoreando en cantidad de variables automáticamente.
Y este tiene que ver con este copiloto que les decía.
Podemos entender cuál es la causa de la falla, cuál es el activo.
Y incluso asignar la orden de trabajo de reparación al técnico
que esté geolocalizado más cercano a la falla.
Si estamos en un hospital y el hospital está en un punto,
podemos ver cuál es el técnico más cercano y enviárselo para que vaya
de manera urgente a solucionarlo.
De manera que incluso en muchos casos, cuando ya nos damos cuenta
que hubo una falla, a veces en algunos casos ya fue solucionada.
Y esto es importantísimo, porque muchas veces no podemos evitar
que suceda una falla, pero bastante que sí podemos evitar
la magnitud de la falla.
Y mientras más rápido actuemos, más podemos mitigar esa magnitud.
Sí estáis integrados con cacharros, sensores, maquinaria.
O sea, queda claro que tenéis que estar integrados para hacer lo que has hecho.
Y segunda, y esa sí puedes brevemente con el RP
del cliente, porque luego tú hablas mucho de producción
y de costes de piezas de reparación.
Esta información está toda en el RP.
También tenéis una sincronización con el RP?
Totalmente.
De hecho, justamente acabamos de liberar una nueva plataforma,
porque siempre habíamos hecho tipo APIs y APIs que estaban disponibilizadas
y el cliente tenía que consumir el API con todo lo que sabemos,
con el put, con el get, etcétera.
Y ahora liberamos una nueva plataforma que se llama Fractal Hub,
que lo que busca es simplificar este proceso.
¿Por qué? Porque es muy común.
Es muy común integrarnos con un RP por temas de recursos humanos,
por temas de compras y almacenes, por costos.
Hay una variable muy grande.
Y lo que lo que hicimos fue una plataforma que tiene como dos niveles,
un nivel que es no code sin código, que cualquier persona
con conocimientos mínimos simplemente moviendo ciertas cajitas
puede crear los flujos y con una y luego con una plataforma low code
que permite poder hacer estas integraciones con el menor código posible.
¿Por qué hacemos eso? ¿Por qué estamos haciendo esto?
Porque cada vez estamos viendo más que hay una necesidad de los clientes
integrarse y lo vemos como una curva creciente.
Hace tres años y 10 por ciento de los clientes.
Más en el mercado, empresas más grandes y más grandes, no?
Totalmente. Mientras más grandes, más integraciones.
Y hablando de eso, Cristian, no, no.
O sea, la integración con RPS no es una mal gama,
no es un dolor de cabeza infinito porque ya tienes un sistema de información
y en muchos casos ya tiene esta información que vosotros estáis ofreciendo.
No genera redundancias fácilmente y con lo cual discrepancias
entre distintas fuentes de verdad.
A ver, es una gran pregunta, Bernat, pero te puedes sorprender
de que la gran mayoría de los RPS no tienen un módulo de mantenimiento.
Ok. La gran mayoría.
Se llama MRP, no? El MRP es el de manufacturing.
Es la parte de RPS que el MRP es manufactura, que es tangencial,
pero no tiene que ver directamente con mantenimiento.
Ok. Dentro de mantenimiento es lo que llame.
Por ejemplo, en el caso de SAP, es el módulo de PM de mantenimiento de plantas.
Y hay otros muy grandes.
Usualmente RPS muy grandes que tienen.
Podemos nombrar dos o tres más que tienen un módulo de mantenimiento,
pero en general no lo tienen.
Y mucho menos aquellos que están orientados a la PYME.
Y si lo tienen, es algo que es absolutamente básico,
que es como para tener algo, pero realmente no al final del camino
no soluciona problemas importantes a la empresa.
Pero sin embargo, sí que tiene stock, sí que tiene órdenes de compra,
sí que tiene muchas de las cosas que tú estás ofreciendo.
Entonces, donde, claro, dónde vive todo esto?
Viven en RP o vive o vive en fractal?
Sí, a ver, depende.
Si tú quieres seguir manejando con tu RP, porque lo tienes,
todo lo que es temas de compras, de aprovisionamiento,
desktop de repuestos perfectamente,
lo que nosotros hacemos es conectarnos.
Por qué? Porque para planificar mantenimiento yo te voy a decir a la empresa.
Mira, para el mes que viene necesitas tener tantos litros de aceite,
tantas, tantos rodamientos,
tantos sellos disponibles para poder cumplir con lo planificado.
Entonces hay una conexión directa mantenimiento compras,
pero también cada vez que hago una tarea de mantenimiento
yo debo indicar qué hice o qué consumí.
Y ese consumo o es horas hombres de técnicos
o repuestos o servicios de un tercero.
Entonces, cuando yo hago el repuesto, yo debo hacer la salida de almacén.
Este es el proceso que funciona usualmente
para la parte media a alta de las empresas,
pero la parte media hacia abajo no tiene nada.
Y por eso nosotros tenemos funcionalidades muy básicas de compras.
No es que tenga, no es que tenga, no es que compras para nosotros o almacenes
sea importante, porque realmente no lo es.
Es una funcionalidad más que todo
adicional que apoya sobre todo a los clientes más bajos,
porque el caso real es integración con el RP,
que es el que maneja todo lo que es compras, stock, almacenes, etcétera.
Pero precisamente, y esta es la gran dicotomía entre Enterprise y SMB,
el cliente más bajo lo que quiere es una herramienta para todo,
para solucionarlo todo,
porque no va a comprar una solución vertical para cada cosa.
Y tú al final estás dando una solución vertical para una cosa muy concreta.
Entiendo que también hay muchos casos en estas empresas pequeñas
que tienen RPs on-premise, además, para complicarlo todo más,
sin conectividad, sin cloud, sin distribución de trabajo
y que aún es más difícil para vosotros conectaros con eso, no?
Totalmente. A ver, en la práctica no es tan común.
Ojo, no digo que no sea, que no suceda, pero no es tan común
que en la parte baja te pidan mucha integración, no es tan común.
Sin embargo, lo que hicimos también es tomándose en cuenta
de que muchos tienen sistemas on-prem todavía, clientes servidor,
es que esta nueva solución que hicimos de integración
instala dentro de tu infraestructura un cliente para poder hacer
todo el tema de ETL.
Entonces eso también es un poco quitar fricción,
que es una palabra que para nosotros es muy importante.
Siempre todo lo que hacemos es buscar cómo disminuir fricción,
quitar fricción en ese proceso para el cliente y que incluso si él es pequeño
y pero quiere integrarse con su RP on-premise de hace 20 años, lo puede hacer.
Vale, bueno, me interesa muchísimo el detalle concreto, pero es infinito.
Podemos hacer dietos de podcast
y es que al final todos los software B2B en gran medida
hace lo que tú estás escribiendo en distintos ámbitos, no?
Pero intentamos quitar fricción, mejorar eficiencias, centralizar
y disponibilizar la información que está oculta de forma distribuida
y intentarla centralizar, dar trazabilidad, integrarnos.
Sí, sí, es que es muy común hacer el paralelismo de todo el B2B SAS casi.
Y la gran dicotomía muchas veces que tienen las empresas,
bueno, empiezan muchas de SMB en abajo de todo, no?
Entonces empiezan a tener más y más funcionalidad y reciben,
como tú dices, las llamadas de empresas más grandes
que están haciendo tenders, que están investigando soluciones de mercado.
Dices, ostia, si le vendo a este tío o esta tía,
igual es equivalente a 100 empresas de las que llevo vendiendo hasta ahora.
Entonces se empieza a mover el foco, empieza a gestionar
y a complejizar el producto para acomodar a estos clientes
y quieres o no, esta complejidad
te está dejando fuera poco a poco al cliente del que vienes.
Y al final acabas viendo que son dos negocios diferentes
ver a vender a empresas más grandes que tienen mucha más profundidad,
que tienes que construir una nave espacial y que tiene un go to market particular.
Y las empresas pequeñas que tienen una distribución muy masiva,
que tienen que ser muy self served,
no te puedes permitir grandes onboardings ni costos de servicio.
Y tiene que ser muy fácil el producto.
¿Sentís eso?
Sí, totalmente.
Y de hecho es algo que probablemente
todos nos enfrentamos en el mundo B2B
porque siempre partimos con un producto
donde claramente partimos con un tamaño de producto
que no es el tamaño de producto
que vamos a tener con el tiempo, sino un tamaño de producto simple.
Y por supuesto, los primeros early adopters son empresas
que les hace sentido tener ese tipo de producto.
Pero a medida que vamos evolucionando,
vamos haciendo un producto mejor, más robusto, con mayores características
y tendemos a que incluso podamos subir en esa pirámide
y satisfacer a los clientes más grandes.
Hoy nosotros estamos en esa encrucijada,
una encrucijada donde incluso decidimos que liberamos una versión gratuita.
Sí, porque incluso clientes que eran, que pueden ser clientes nuestros
hace tres, cuatro años ya no lo son,
porque el pricing que hemos tenido y el tipo y el tipo de clientes
que estamos apuntando ya no lo es más.
Y liberamos una versión gratuita para que lo puedan seguir usando.
Y para nosotros también es parte del apoyo a la comunidad.
Y luego sí tenemos esto, este, este, este, este go to market
donde hacemos mucho inside sales y en ese inside sales tenemos el mid
market, que es el 90 por ciento de los clientes.
Y luego ya tenemos la parte más alta, por decirles corporate,
donde incluso tenemos dos sabores allí,
porque si bien, como tú decías, Bernard, un cliente son 100 pequeños,
a veces pueden ser mil problemas,
no 100, no 100 clientes, sino mil problemas.
Y hemos tenido que entender muy bien cuando decir que no,
cuando meternos realmente con un cliente de estos super complejos
que nos puede dar mucho MRR,
pero nos puede desenfocar por completo todo el desarrollo,
porque prácticamente tendríamos que agarrar el 60 por ciento de desarrollo
y llevarlo allá para satisfacer lo que quiere o seguir como vamos.
Y es algo que hemos pensado internamente y hemos dicho sí,
le vamos a vender a grandes empresas siempre y cuando
lo que nos pidan no nos desenfoque mucho.
Y ahí esto que estás describiendo de una forma como muy fácil
es un auténtico arte.
No, sí, sí, efectivamente, este es el reto de producto, desarrollo de producto.
Cómo encontrar soluciones generales, no particulares.
En esas casuísticas que tan concretas y tan profundas
del mundo enterprise y corporate, no?
De hecho, nosotros no hacemos nada a medida.
O sea, si viene un cliente y me dice necesito esto
porque tú me lo estés pidiendo.
No, pero sí es un requerimiento que
puede aplicar para más del 80 por ciento de nuestros clientes.
Esa es una premisa.
Es relacionado al área de mantenimiento y lo podemos desarrollar que sea factible.
Lo colocamos en el roadmap.
Incluso en algunos casos podemos darle alguna fecha estimada
en que se lo podemos entregar y lo liberamos para todos.
Pero entrar al punto de customizar
y llegar a hacerle cosas muy particulares a alguien no lo hemos hecho.
Y creo que es una de las cosas que hemos estado muy duros en nunca ser.
Jordi, ibas a preguntar algo?
Sí, Cristian, yo, como has mencionado precio,
te iba a preguntar si nos puedes ayudar a entender el negocio, no?
O sea, primero, para entender el orden de magnitud,
cuántos clientes tiene ahora mismo fractal en el mundo?
Sí, hoy con los clientes pagos tenemos cerca de 1400.
1400. Vale.
Y en la web veo que tenéis un pricing, un rango de precios
que yo asumiría que tendréis una media de unos 2000 euros,
3000 euros al año por cliente.
Es un precio razonable.
Sí, a ver, sí, hoy tenemos cerca, como te comentaba,
1400 empresas, clientes que se pueden traducir en 30 mil usuarios.
Ahora, para nosotros, el pricing va determinado por paquetes.
No tenemos un usuario por el cual comenzar,
sino tenemos paquetes inicios y esos paquetes inicios tienen
cantidades de usuarios y luego puedes ir agregando usuarios si quieres.
Entonces, el plan menor, que es el starter,
es como tú bien dices, tiene un pricing anual
más o menos cercano a los 3000 euros. Vale.
Y es el plan inicial, es el plan más más barato que tenemos.
El plan por el cual pueden iniciar la mayor cantidad de empresas.
Sin embargo, lo que hemos visto en el tiempo es que nuestro
annual contract value no está allí y lo hemos venido incrementando con el tiempo.
De hecho, hoy estamos cercanos a los 6000 dólares.
De promedio.
De annual contract value, de promedio.
Y esta es una explicación.
Y es que si bien muchos pueden iniciar en el starter
porque inician con los cinco técnicos que tiene,
algo que nos da mucha felicidad es que estamos encontrando
que están viéndole valor y cada vez hay más upsells.
Y este upsell, de hecho, de nuestro new MRR o nuevo
monthly recording revenue,
mes a mes casi el 30 por ciento viene de la cartera de clientes existentes.
Eso está muy bien.
Entonces ayúdame a entender, Cristian, si tenéis 1400 clientes
con 6000 euros de año contract value,
estáis en un ARR de unos 8 millones de euros más o menos.
Correcto. Vale.
Y esto es suscripción SAS, software as a service. Puro.
Con que no esa medida que está en la nube
y que, digamos, no requiere, o sea, tendréis un account
management y un customer support, pero que tiene un gross margin,
un margin, un margen bruto de 80 90 por ciento.
Sobre los 80 sí, sí. 80 por ciento.
O sea, no hay un acompañamiento muy, no hay un servicio muy personalizado,
sino que es un coste de servidores y de atención al cliente y etcétera.
O sea, SAS te cuento y te cuento un poco cómo lo hemos hecho.
Si podemos dividir los clientes de la pirámide, de medios hacia abajo
y de medios hacia arriba, entonces. Vale.
De medios hacia arriba, usualmente, si requieren acompañamiento,
requieren un servicio de consultoría.
Y lo que hemos hecho nosotros es construir una red de partners
que son empresas de consultoría, que son los que se encargan de hacer ese servicio.
Entonces nosotros tenemos la relación con el cliente, hacemos la venta,
entendemos bien lo que quieren.
Quiero consultoría, lo derivo a un partner que es el que termina haciendo el trabajo.
La parte baja de la de medio hacia abajo.
La gran mayoría estamos haciéndoles hoy on-boarding remotos,
que son on-boarding que hoy incluido lo que es dentro del servicio.
Y esto es interno, esto lo hace de tu equipo.
Lo hace el equipo de Costumer Success.
Exactamente. Y es la gran mayoría.
Y este es el partner, esto es súper interesante que hayáis conseguido hacer esto.
Qué tipo de partner es?
Mira, tenemos varios tipos de partners desde empresas que son desarrolladores
o tienen RPS que nos han incorporado a sus soluciones,
pero el que más nos funciona para este caso específico es el típico partner
que es una empresa de consultoría de mantenimiento, que siempre han existido.
Que ellos van a una empresa, analizan los problemas
que puedes tener en el área de mantenimiento, te generan acciones
a seguir para mejorar y que terminaban entregando, terminaban entregando un Excel.
Y ahora que terminan entregando muchos casos, terminan entregando fractal,
soluciones como fractal, entonces es el partner ideal.
O alternativas o cuál es el acuerdo con estos partners?
A ver, tenemos partners exclusivos,
pero claramente esto es una relación o quid pro quo.
Si tú eres exclusivo conmigo, yo lo soy contigo.
Pero no somos, no tenemos eso como una exclusividad total.
O sea, simplemente si tú vendes otras soluciones que además pasa, no?
Porque hay clientes, por ejemplo, todavía que quieren algo on prem.
Difícil de conseguirlos, pero pasa.
Entonces nos lo han pedido muchas veces, sobre todo en la administración pública.
Y no, no vamos a hacer on prem.
Entonces hay partners que tienen esta situación y bueno, tienen otras soluciones para ello.
Vale. Es curioso, hace cinco años eso no estaba tan claro.
O sea, las empresas de empresas como la tuya
sí o sí tenían que tener una estrategia de on prem.
Y esto ya en 2023 por fin parece ser que cada vez lo vimos menos.
Hemos hemos avanzado al menos en algo.
A ver, esto nos tocó muchísimo evangelizar.
O sea, siempre cuando partimos con Fractal, la premisa uno era SAS Cloud fácil de usar.
O sea, esa era como que de ahí no nos íbamos a salir.
Y al comienzo, con mucho nos tocó.
Además, todo el contenido que realizábamos al comienzo en el blog, etcétera,
no era para hablar de mantenimiento, sino era para hablar porque un SAS,
o sea, porque era de las grandes fricciones que teníamos en ese momento.
Vale. Y una pregunta.
Bueno, yo quería preguntar sobre el partner, que me parece muy interesante.
Qué parte de de de las funciones que ejecuta el partner es consultoría,
propiamente servicio o también trae clientes?
Tú has dicho has puesto un ejemplo de un caso donde parece que trae un cliente,
porque van a hacer un proyecto de consultoría.
Es lo que te decía al principio, un proyecto de mejora continua.
Quieren hacer un cambio, etcétera.
Y el partner lo hace y acaba colocando tu producto.
Qué parte de las nuevos clientes,
las nuevas ventas vienen de un caso de estos que viene del partner
versus inside sales vuestros?
Sí, a ver, te respondo.
Tenemos tres tipos de partners.
Entonces el partner que solo vende y eso lo tenemos.
Ellos venden porque tienen contactos, abren puertas y funciona muy bien.
El partner que solo implementa y tenemos empresas.
Hoy afortunadamente que tienen 20, 30 personas que solamente implementan fractal
y son tienen 20 consultores dedicados a esto.
Y tenemos el partner que vende e implementa en cualquiera de los casos de ventas.
Hoy yo te diría que pudiera estar un 90 nosotros,
10 por ciento el partner en lo que es el crecimiento del negocio.
Es algo que todavía es muy poco en cuanto a ventas,
porque nosotros como que driveamos mucho más y el y el en general
el como que el músculo del partner no llega a ser tan grande para la venta.
Pero si llega a ser para nosotros de grandísima utilidad
para el tema de la implementación en la consultoria.
Ahora, yo te hablé de otro tipo de partners que son los partners.
En este caso, que pudieran ser más empresas de tecnología
tipo otras casas de software o RPS en específico.
Y eso es algo que hoy estamos comenzando a
a explorar más y creemos que va a ser el tipo de estrategia
que nos va a hacer que las ventas de partners
con respecto al porcentaje se incremente.
Vale, no sé si querías profundizar.
Yo quería volver a los números, no quería volver a los números
para acabar de entender un poquito la Pianel, no?
Tenemos estos más o menos ocho millones ocho y medio de ARR, no?
Tenemos estos márgenes de software que son súper buenos.
Los costes que tienes por ahí son principalmente cómo captar clientes
y desarrollar producto y, digamos, la gestión, el G&A,
la parte de overheads de la compañía.
Entonces, entender cómo mides lo que inviertes en captar un cliente.
Lo mides en márgenes de contribución, en payback periods,
en cacti lifetime values.
Y en qué rango os moveis y a dónde creéis que podéis ir.
Sí, bueno, el que más nos encanta es el cacti lifetime value.
Porque digamos que en nuestro caso, el churn es bastante bajo.
Es algo que nos tiene bastante contentos.
Que siendo un sector SME no es evidente.
Es un segmento que es complicado de retener.
De hecho, el nuestro net revenue retention o net revenue retention,
si lo vemos total, total, todos los clientes estamos en un 104%.
Pero si lo vemos en aquellos clientes que nos aportan más de 10.000
mil de ARR, en este caso 12 mil contratos 12 mil,
estamos hablando ya de net revenue retention sobre 125, casi 130%.
Y esto para nosotros también es muy importante, porque quiere decir
que a nivel de producto estamos podiendo satisfacer bien a los grandes.
Sí, sí. Y que siempre hay un problema.
No, el problema es cómo establezco pricing con mi producto.
Y a veces el peor problema es decir tengo un producto malo
caro, pero cuando tengo un producto bueno, que tal vez
el pricing pudiera subir, es uno de los escenarios más interesantes
que podemos conseguir y es lo que nos está pasando nosotros.
Por eso vemos año a año yendo ajustando ese pricing y subiendo.
Y que te cuesta añadir un cliente?
Sí, bueno, hoy tenemos el año pasado, por ejemplo,
tenemos una estrategia bastante agresiva.
Siempre siempre hemos estado sobre un payback de 12, 14 meses.
O sea, estáis gastando unos 3000 euros, no?
3400 en captación de tres y pico.
Ese era nuestro históricamente el año pasado.
Hicimos una inversión bastante agresiva que comenzamos a ver
incluso hoy y lo que queda de año.
Y eso incrementó un poco ese payback que lo llevó cerca a 20.
Y ahora estamos regresándolo y creemos que para nosotros
un payback que pudiera ser bastante aceptable es un payback en torno a 16.
Entre uno y dos años, no?
O sea, a partir de un año menos de dos.
Y a qué ritmo estáis creciendo?
Bueno, estamos creciendo un 70 por ciento año a año.
Y ya me lo habías dicho, pero como era fuera de grabación,
no sabía si se podía decir.
Y es un crecimiento, Jordi, que además es un crecimiento según plan.
OK, no. Vale. A ver, eh, eh.
Estamos llevando como ese equilibrio entre entre Born
o que y maximizar el runway.
O sea, entre la no rentabilidad del negocio,
pero mantener un crecimiento aceptable, no?
Exactamente. Esta es una de las, junto con lo que decías antes del producto,
esta es la otra cosa extremadamente difícil.
Verdad, dispara para el crecimiento.
Lo podemos ver desde un punto de vista de euros.
O de logos, no? O de nuevos clientes.
Exactamente. Usted ha dicho que que la facturación, el 30 por ciento,
viene de la base de clientes versus nuevos clientes, no?
Sí, si miramos el crecimiento anual o mensual desde un punto de vista de logos,
de nuevos clientes, cómo es este crecimiento?
Sí, a ver, incluso te diría que hay dos dos lecturas allí, Bernard.
Primero en logos, pero algo que que nosotros nos ha
sorprendido en el último año en usuarios.
Y ya te conecto a la pregunta.
Hace un año teníamos cerca de 14.000
monthly active users y 3000
a lo sumo 3000 daily.
Y lo que estamos viendo hoy es que en un año los doblamos.
Estamos teniendo 30.000, casi 30.000
monthly active users y 6000, 7000 daily.
Y esto quiere decir que no solamente estamos teniendo más logos,
sino también dentro de cada logo estamos teniendo más usuarios.
Y es un tema que siempre hemos querido que fuera
porque lo que buscamos es realmente impactar la empresa
y que a veces nos conseguimos que ven empresas que decían no, bueno,
yo voy a contratarte dos usuarios porque
y lo de un usuario cada técnico y los demás veremos cómo hacemos.
Hoy están entendiendo que hay realmente un valor muy importante
en que la gran, en que mientras más usuarios dentro de la empresa
estén dentro de la plataforma, dentro del sistema, mejor las cosas van a ir.
Y eso es algo que no se consigue con la venta, sino se consigue con el tiempo.
Se consigue una vez que realmente les demuestro
que estoy solucionando el problema y la empresa ya confía y comienzan a crecer.
Pero tienen que existir estos usuarios, con lo cual tiene que
tienes que irte a Enterprise.
Me parece que todo lo que nos estás contando
demuestra que tenéis una estrategia clara, iros arriba al mercado, ir subiendo
Enterprise. Nos hablabas del Net Revenue Retention,
que más de 10 mil euros de C.V. es un 125 por ciento.
Entonces básicamente esto es el Lan and Expand de toda la vida de Enterprise.
Entráis en un pequeño equipo, en una máquina, en una área,
en una industria, en la fábrica, lo que sea.
Y de ahí vais estirando el hilo, no?
Y vais, vais llegando a nuevos equipos, nuevas fábricas,
nuevas localizaciones y vais subiendo el ACV, no?
Totalmente, incluso incluso por países.
También nos hemos comentado, pero nosotros nacimos en Latinoamérica
y ya comenzamos a ver cosas interesantes y es que vendíamos en un país
y luego nos íbamos a otro.
Y hoy estamos viendo que no solamente vendimos, vendemos un país
y nos vamos al otro dentro de la misma región, sino ya nos vamos a otros continentes.
Y hoy ya tenemos clientes
que nos están considerando ser solución global y administrar 60, 70, 100 países.
Esas son cosas muy interesantes.
Como te comentaba, son de esos de esos retos que a veces transforman,
nos tienen que nos transforman internamente y nos van a demandar muchos recursos.
Pero son los casos donde hay que tener esa maestría,
como lo dijeron hace rato, para entender si me meto o no.
Pero porque al final deja un gran MRR.
Claro, hay casos como, por ejemplo,
UiPath que hablábamos en el podcast de hace unas semanas, no?
Que tienen ejemplos de clientes que han entrado por 20 mil euros
resolviendo un problema de un equipo y que han subido el ACV a más de un millón de euros.
Y tienen, por ejemplo, el año pasado considero más de 70
clientes de más de un millón de euros que venían de ACVs
tan bajos como 10 o 20 mil euros.
O sea que realmente eso es un play que si consigues demostrar,
pues puedes ser mucho más agresivo en el en la captación,
sabiendo que luego puedes mover.
Y aquí sí que igual tiene sentido tener en cuenta la stand value
o la proyección de la stand value y no tanto el payback,
porque hay tanta diferencia
en el cliente nuevo que el cliente consolidado,
que tiene sentido hacer esta proyección, aunque tiene sus riesgos,
porque luego puede no darse totalmente.
Y es algo que hemos visto.
A ver, si tú quieres llegar a una empresa de mediana grande, tienes dos formas.
O es top down y te vas con el CEO, con el CFO
y le vendes a ellos y ellos lo llevan abajo, lo cual es
ciclos más largos y sabemos que tiene sus consideraciones
o te vas button up y eso nos ha pasado.
Viene un gerente de mantenimiento de una planta
que no está conforme con la solución global y eso nos pasó.
Esto es un caso real.
Nos contrató con un RR bastante pequeñito porque era para él, para su planta.
Resultados espectaculares.
Vino el auditor global, porque muchas empresas tienen sus auditores
y cuando ven cómo lo están haciendo, dicen bueno, tú, porque
porque te va tan bien a ti y a las otras no? Claro.
Y él les explica el auditor se lleva eso y así lo implementa en otra planta
hasta que vamos creciendo y nos vamos y vamos llevando al top, pero desde abajo.
Y hay que tener paciencia también.
Es lo que más no va a funcionar de esa manera.
No es largo plazo, es largo plazo, pero es lo que más nos ha funcionado.
Hasta ahora, te digo, no hemos experimentado mucho
con irnos directamente a un C-level y venderle a él
y que luego poder cerrar un super deal global de esa manera.
Eso no lo hemos hecho, pero si hemos tenido muchos casos desde abajo.
Y vuestro go to market es más inbound o outbound?
Inbound, la verdad, mucho, mucho inbound.
O sea, tenéis un equipo de marketing de contenido que publica
estos papers, estos los resultados de lo que conseguís por industria, etcétera.
Exactamente, exactamente.
Y algo que nos ha ayudado muchísimo en el último tiempo.
Bueno, ustedes lo saben muy bien que están muy involucradas
en el mundo de software v2v.
Es que si bien no hay muchos rankings de soluciones,
hay dos o tres que son bastante conocidos, como G2, como capterra,
como software advice y hemos venido consistentemente
y hecho en el último que salió hace una semana de las 14 categorías
ganamos primero en 13.
Y esto para nosotros es el mejor marketing que podemos tener,
porque muchos clientes van allá a ver soluciones, a comparar
y que nosotros de forma independiente tengamos dos mil,
tres mil reviews en estas plataformas de clientes reales
que cuentan su historia y que se ranquen como estos,
nos ya nos coloquen como líder de categoría, no de la TAM,
no de Europa, sino incluso a nivel a nivel global.
Se siente muy bien.
Y eso para nosotros hoy es uno de los grandes motions de marketing
más que lo que estamos aplicando.
Y profundizando en eso, en ese motion, si a vosotros gastáis.
Bueno, te voy a pedir el presupuesto en PPC, no?
Pero pero del split, digamos, de donde podéis meter el dinero PPC.
Qué parte es social, por ejemplo?
Qué parte es Google Performance en Google?
Y qué parte es este display y particularmente este display
de marketplaces o estos rankings
que son muy importantes para el B2B?
Pero qué parte de vuestro presupuesto se va ahí?
A ver, muy sinceramente, en el display de estos marketplace
prácticamente cero, prácticamente cero.
Nosotros seguro.
Y te cuento cómo lo hacemos.
Eso es que hay poca competencia.
No, a ver, no es un mundo super crowd, pero si hay mucha competencia
y a ver, y en los mercados en que estamos no hay mucho, ojo, en la TAM
no hay muchos en Europa.
Hay muy buenos softwares por países, pero no hay un líder de categoría
donde si tenemos una competencia super fuerte es específicamente Estados Unidos.
Ahora, que cómo lo hacemos nosotros para estar allí
de una forma muy sincera?
Le pedimos a nuestros usuarios que lo hagan.
Y esto también quiere decir que cuando estén la voluntad de hacerlo
y se toman un tiempo para hacer un review, que debe ser además en inglés,
donde nosotros donde nuestra mayoría de usuarios no son de habla inglesa,
genera además para nosotros un mayor compromiso.
O sea, allí eso es bastante orgánico.
De hecho, nosotros tenemos una comunidad
y esta comunidad brindamos cursos gratuitos, certificaciones,
hacemos constantemente congresos, etcétera.
Y cuando vamos a entregar los certificados, les pedimos simplemente ese favor.
Oye, aquí va tu certificado.
Y si realmente te gusta lo que hacemos, déjanos un review acá.
Así que eso es bastante orgánico.
En lo que es el marketing pagado, donde más se va, yo diría que es Google.
Sí, lo que es todo el tema de AdWords.
Allí es donde está el incremento más grande y por supuesto
todo lo demás, todo lo que tiene que ver con social.
Vale, vale.
Oye, pues ya hemos entendido más o menos el negocio
y la forma que tenéis de crecerlo y tal.
O sea, enhorabuena, realmente tenéis un buen negocio
y por eso seguramente os han invertido buenos fondos.
Cuéntanos un poco la equity story vuestra, no?
Desde la fundación, o sea, cómo os conocéis los founders
y cómo montáis eso?
Mira, es una gran historia.
Creo que de las historias más interesantes que tenemos en Fractal
es cómo nos conocimos los fundadores.
Yo les hablo muy brevemente de mi historia.
Vengo de yo soy técnico, yo soy ingeniero en computación,
nada que ver con mantenimiento, pero el mundo me llevó hacia allá.
Sí, me llevó hacia allá porque mi primer trabajo fue como desarrollador
en la industria de petrolera.
Y mi primer trabajo fue migrar
software que estaban hechos en tecnología bastante antigua a
específicamente a SAP, al módulo de mantenimiento SAP.
Así que ese fue mi primer approach.
Luego pasé por consultoras donde donde tuve que hacer prácticamente lo mismo
y luego tuve mi primer emprendimiento
que no fue una empresa de tecnología, sino fue una empresa de consultoría.
Yo era lo que son esos partners que son hoy para Fractal.
Entonces yo vendía soluciones
en esta área de mantenimiento, lo cual que ya para esa época
le estoy hablando 2008, 2009 era muchas empresas no tenían menos que ahora.
O sea, era claramente si hoy sigue existiendo el problema.
Imagínense en el 2009.
Y eso me llevó a muchos proyectos por muchos sitios.
Y claro, yo en ese momento también participaba en congresos, era speaker.
¿Dónde hacías esto en la parte del mundo?
En latán, nosotros partimos en latán.
Fundamentalmente teníamos.
Bueno, partimos Colombia desde Colombia hacia abajo
y luego llegamos a tener tres oficinas importantes que era Colombia, Brasil
y Chile y Chile.
Sí, consultoría.
De hecho, yo llego a vivir a Chile y duré muchos años viviendo en Chile
por este primer emprendimiento.
Y por eso nace Fractal de alguna manera en Chile también.
Entonces, claro, yo iba como a congresos, etcétera y daba charlas
y bueno, di una charla que era sobre esto, sobre sistemas
informáticos para la gestión de mantenimiento.
Luego pasó el tiempo y no me van a creer, pero yo comencé
a sentir ese animalito dentro de mí de crear,
de salir del mundo de la consultoría y poder crear.
Sobre todo porque porque veía que incluso los programas
que yo distribuía y hablaba con los fabricantes tenían otra visión.
No era la visión que yo veía en ese momento sobre el SaaS, el cloud,
la facilidad de uso, la accesibilidad a las empresas.
Total que empezar a pensar
tengo que hacer mi propio producto, tengo que emprender.
Eso fue un tema como de un mes, algo así que comencé con ese pensamiento
y me escribe Alejo Alejandro, que es hoy en día el fundador
y me dice mira, te conocí en una charla que diste.
Te cuento mi historia.
Yo tenía una empresa de mantenimiento biomédico,
es decir, de mantenimiento para hospitales.
Tenía cerca de 20 técnicos a mi cargo.
Traté de buscar productos en el mercado y no conseguí ninguno
que yo pudiera pagar, así que decidí hacer el mío.
Mi empresa quebró por diversas razones y me quedé con esto en la mano.
Te interesaría que conversáramos al respecto, claro, con que se queda
eso, con el software que le había que le había hecho, con el software
que le había hecho para gestionar su pequeña y lo había hecho como.
Solo, absolutamente solo, no como que con ideas, etcétera.
Claramente yo lo veo, yo veo el software.
Estoy hablando año 2000, finales de 2014.
Y si bien era absolutamente básico, le veo mucho potencial en cuanto
a la tecnología y decía bueno, esto ya nos instala.
Esto es un login y entras.
Ya estaba ya estaba en servidores cloud.
Así que comenzamos como a hablar y a tener como en su momento a Skype.
Hacíamos mucho Skype y un día él me dice mira, yo necesito tomar una decisión
en mi vida o me empleo o veo que hago.
Y yo le digo, mira, yo también, yo tengo yo tengo esta empresa,
pero tendría que dar el salto de fe y lanzarme y crearlo.
Así que en ese momento él viaja a Chile.
Nos conocimos por primera vez en persona.
Y eso fue como ese match directo de hecho, ese mismo día que nos conocimos,
le colocamos el nombre de la empresa.
Comenzamos a pensar en todo como lo íbamos a hacer
y le pusimos fecha en el cual él viajaba a Chile.
Claramente al comienzo con los ahorros que teníamos,
eso fue como que el primer inversor y partimos con la empresa de esa manera.
Partimos así.
Luego tuvimos la oportunidad de participar en Chile
específicamente en un programa de que lleva el gobierno llamado Startup Chile
que lleva Corfo, que para nosotros fue espectacular,
porque si bien yo venía del mundo de consultoría y había hecho una empresa,
no era no era un startup.
Había muchos conceptos que no estaban en mí
desde comenzarte a hablarte de un pitch, no sabes lo que era eso
y mucho menos rondas de inversión.
Así que estar en este programa nos ayudó muchísimo
para entrar en el ecosistema, para entender cómo funcionaban las cosas.
Y por supuesto, también nos brindó
una especie de inversión ángel que fue equity free,
completamente sin ningún tipo de equity,
que fue, yo diría, el primer empujón fuerte que tuvimos,
porque con esa con eso que recibimos Startup Chile pudimos traer
las dos, tres primeras personas, pagar una oficina
y ya como concentrarnos y decir vamos hacia adelante.
Luego, en el 2017
logramos tener como nuestro primer buen año en ventas
donde ya como que hicimos el Product Market Fit, logramos pasar
los 100 clientes, qué se yo, y recibimos nuestra primera inversión privada,
que fue la inversión CIT.
Fue un fondo chileno llamado Scale Capital
muy ligado a España, porque el fondo que llevaba Scale era Américo,
donde el principal aportante es Telefónica.
Eso fue en el 2018.
¿Cuál era la RL, Cristian?
En ese momento que dices que tuviste un buen año en ventas.
Ese fue, recuerdo muy claramente
que llegamos a un millón en facturación, pero
pero en ese momento se hacíamos consultoría.
Entonces yo lo quien sea, porque era muy importante la caja.
Teníamos que pagar sueldos.
Yo te diría que fueron como 700 mil dólares en consultoría
y 300 mil de ARR para ese momento.
Ok.
Luego, bueno, llegó el 2018.
Levantamos esta inversión y allí siempre la verdad siempre
teníamos una mentalidad global.
E incluso para ese momento teníamos clientes de muchos sitios,
pero como oficina solamente estaba y como equipo solamente estábamos en Chile.
Así que con esta inversión decidimos salir un poco en la región
y expandirnos a las dos economías más grandes, que es México y Brasil.
Así que abrimos México, abrimos Brasil y también abrimos Colombia
y abrimos Colombia por dos razones.
Primero, como como hub de comercial
para todo lo que es la parte andina de del continente.
Y segundo es nuestro centro de I más D.
Ok. Específicamente Medellín.
Y por qué? Porque Alejo, que es el sitio que a todas estas
que no terminó el cuento armamos fractal.
Yo quedé como CEO y él como sitio que además que es su fuerte más importante.
Y él es de Medellín y todo, todo, digamos, todo su ecosistema y su.
Y él era programador ya.
O sea, tenía una empresa de mantenimiento,
pero era programador, que eso tampoco me acaba de encajar, pero ok.
Sí. A ver, él era ingeniero electrónico o es ingeniero electrónico.
La robótica como que eso era era su mundo.
Y montó esta empresa de mantenimiento biomédico
que de alguna manera tenía que ver bastante con con temas electrónica.
Porque es un mantenimiento muy electrónico y muy técnico.
Es un mantenimiento de limpieza y de pintura.
Exactamente. Reparaciones electrónicas de equipo, qué sé yo.
Y él se tuvo que convertir en un programador
para solucionar su problema y no para el dinero.
Entonces todo el mundo se convirtió en una cosa diferente.
Tú eres programador y. Exacto.
Por eso hay una cosa que no me acaba de encajar.
Sí, sí, sí, sí, sí.
Los dos somos técnicos, los dos somos técnicos,
pero a mí el mundo me llevo un poco más hacia el tema de negocios.
Y como Jordi a mí, como Jordi a mí hizo el mismo caso.
Buenísimo. Y eso fue en el 2018.
No abrimos Colombia, Brasil, México, etcétera.
Ahí seguimos creciendo en para el 2020.
Ahí sí logramos llegar a un ARR de poco más de dos millones de dólares.
Y es cuando levantamos la serie A
que fue liderada por Sealla Ventures de España
y el coinversor fue Aguas de Valencia a través de su corporate venture,
que es Go Hub.
Ellos, ellos colideraron.
Así que y allí la premisa era muy clara.
Era seguir acelerando en latán,
pero también se veía la oportunidad muy importante en Europa
de replicar un poco lo que habíamos hecho en latán.
Y eso como primer plan era venir a España
y tener como primer foco lo que era Iberia, específicamente España y Portugal.
Y de hecho nos ha ido espectacular porque pasamos prácticamente de un ARR 0
en el 2021 y cerramos,
a comienzo en 2022 y cerramos 2022 con ARR sobre 300.000
solamente en la región, en Europa, que sigue siendo un porcentaje pequeño
con respecto a latán, pero en Europa o en España.
Digamos España, España, Portugal es lo que hoy estamos más enfocados.
Tenemos algunos clientes en Francia, pero son bastante focalizados,
donde sí tenemos clientes ya con cierta importancia en España y Portugal,
donde esa pregunta que me hacían de partner,
teníamos un muy buen partner en Portugal que vende e implementa.
Es que el problema que tiene Europa, Christian, es que eso decir
que decir los latinoamericanos, bueno, y de todo el mundo, vamos a Europa.
Lo que descubres cuando llegas a Europa es que de mercado único no tiene nada.
No cada cada la moneda, la moneda.
Somos mercaditos.
Cada uno de su padre, de su madre y con un go to market diferente por mercado.
Sí, sí.
Y idiomas y culturas de negocio muy diferentes.
Economías fuertes, débiles, sí, sí.
Pero bueno, lo mismo nos pasa a nosotros cuando vamos a Latinoamérica.
También. Exacto.
Si nos vamos a Latinoamérica.
Hablamos en muy idioma, pero muchas veces sorprendería lo diferente
que son algunas culturas. Sí, sí, nada que ver.
Sobre todo para la venta, la forma de vender, la forma de comprar.
Total. Hay que entenderlo.
Vale, y entonces en 2021, junio 2021,
levantáis de esta ronda de 5 millones de pico.
No. Y en qué punto estáis ahora?
Porque fue muy buen año 2021.
Fue el año de las rondas.
Sí, sí. A ver, hoy, hoy nosotros estamos en un punto donde cumplimos
perfectamente ese ese ese business plan.
De hecho, era era hacer una empresa sobre 7 millones.
Ese fue el objetivo en ARR y ya lo superamos.
Y evita este año.
Este año estamos.
El evita sigue siendo negativo por ahora.
Este año estamos ya con una total certeza que vamos a pasar los 10
los 10 millones de ARR y por eso estamos pensando ya en la siguiente etapa
de como como como empresa.
La siguiente etapa es la siguiente ronda.
La siguiente ronda.
Porque esto de que cumplimos el business plan.
Ojo, porque por el camino el mundo ha cambiado.
No, no. Ah, por supuesto.
Es muy difícil tener un business plan a tres, cuatro años
cuando por el camino cambia todo, no?
A ver, yo creo que lo cumplimos a nivel de al menos de revenue.
Sí, desde ARR.
Pero claramente, cómo llegamos allí?
Sí, cambió muchísimo.
Muchas de las cosas que hicimos en ese Excel del 2020 final de 2020
no se cumplieron así.
Pero ahora hicimos otro Excel.
Hicimos otro business plan al 2026, que igual pueden pasar muchas cosas aquí allá.
Pero lo que nos estamos planteando es ser una empresa de 40 millones de ARR.
Ese es el planteamiento.
Y para llegar allá, por supuesto, tenemos una necesidad de capital
y estamos en este momento en ese proceso de la serie B.
Cuánto cuantos planteáis levantar?
Mira, hoy estamos buscando algo entre 8 y 12 millones,
de los cuales ya ya tenemos algo comprometido.
Ya tenemos algo comprometido en tanto en primero en Venture Depth,
que es una una una.
Creo que es algo bastante interesante de evaluar,
sobre todo si quieres disminuir un poco tu tu ilusión.
Y también tenemos ya fondos que han manifestado su interés de liderar.
Y yo le diría que estamos ya en las últimas dos, tres semanas
este proceso donde ya en dos, tres semanas deberíamos
haber tenido ya este proceso de una forma cerrado.
El año pasado hicimos una primera aproximación desde Europa
con fondos de Europa.
No nos fue muy bien en el sentido que si bien a todos
nos encantaba mucho el negocio, queríamos ver mucha más tracción
en Europa específicamente antes de dar un paso adelante.
Se descuenta mucho la lejanía.
Exactamente. El inversor europeo valora mucho más el negocio en Europa.
El americano seguramente valorará más el negocio americano que el europeo.
Y en estas conversaciones que estás teniendo con inversores,
tienes una sensación de cuáles son los múltiplos que se utilizan
para medir una compañía de este estadio como rango.
Obviamente no quieres negociar aquí en directo, pero para entender
para el público que son emprendedores también tener una idea
de qué rangos se escuchan.
Si a ver los primeros rangos 2021 se aparecieron.
Estos no están igual que 2021 también se acabó.
Se acabó. Es importantísimo.
Lo que yo he visto hoy es son rangos que siguen siendo un poco grandes,
pero son pero al menos están acotados.
Es un rango entre 4X y 12, el que hemos visto. Vale.
Entre 4 y 12, siendo 12 ya bastante espectacular,
siendo una media 7, 8.
Vale, vale, que yo estaba haciendo los números un poco de de al revés.
Si tú ahora levantas entre 8 y 12 serían 10.
Si te quieres diluir un 20% como mucho es valoración 50,
que entre 8 millones de RR sería un 6X, con lo cual bueno,
si vas más a un 10X, 12X te puedes diluir menos que ese 20%
y menos que no está mal.
Es un obviamente como menos te diluidas mejor siempre,
pero que parece razonable en cuanto a dilución que se puede.
Sí, sí, sí, totalmente.
Y la parte de VentureDev también, yo creo que ayuda muchísimo a esa.
Y luego hay un plan muy claro porque el repago luego viene.
Correcto. Este no es dinero.
Y hablando de VentureDev y de cláusulas también que es fácil
hablar de múltiplos, pero es muy difícil hablar de contratos de 200 páginas,
que es más importante la letra pequeña del contrato del inversor
que el múltiplo en sí o la dilución.
Pero, pero sí, sí, totalmente.
De hecho, acaba de decir contratos 200 páginas, no me lo voy a creer,
pero no 200, pero ante el podcast estuve leyendo uno de 150.
Nosotros hemos firmado algunos.
Yo pondría de valor.
Bueno, esto ya pondría de valor el crecimiento, el NRR
que podéis tener en ese segmento que estáis desbloqueando
y al final el crecimiento y la capacidad del potencial de crecimiento
tiene que incidir mucho en el múltiplo.
O sea, que hablamos de múltiplos como si fuera lo mismo
un RR que otro, depende.
Es una película, como decías, no?
O sea, no es una foto, no?
Pero bueno, está claro que el 2021 ya no ya no está.
Y el VentureDev y haciendo zoom en eso,
porque os parece interesante?
Dónde le veis la la aplicación?
Porque como dices, hay que hay que devolverlo
y es bastante agresivo en términos.
A ver, yo creo que siempre es bueno
cuando tú logras sacar números y el dinero
que uses para ese VentureDev por tu crecimiento
te va a permitir pagarlo y seguir creciendo más
y que al final termina siendo un dinero que tú lo vas a utilizar
para crecimiento, que es nuestro caso.
Así, cuando sacamos los números, nos dimos cuenta que que si bien es
sigue siendo un crédito, porque al final es un crédito con
con equity, con el kicker que terminas dando.
Es una herramienta muy importante para hacer este crecimiento,
minimizando dilución.
Y yo creo que es una estrategia muy buena
cuando tú confías en tus números, confías en tu crecimiento
y confías que lo puedes repagar.
Ahora, si ya estás en una etapa bastante de go to market
y no sabes cómo vas a crecer el año que viene,
no tienes esa predictibilidad,
claramente sería un instrumento bastante complejo,
porque al final no puedes proyectar si lo puedes repagar o no.
Y habéis planteado hacer contratos multianuales con clientes,
llegar a acuerdos de financiación propiamente con clientes.
En eso estamos, en eso estamos.
De hecho, eso fue una de las de las cosas que más aplicamos
durante el periodo de pandemia y era buscar caja.
Como todos allí nos preparamos siempre para lo peor.
Y si bien allí no éramos todavía rentables,
nos convertimos en rentables prácticamente en dos meses.
Y cómo lo hicimos con esa estrategia?
Hablando con prácticamente todos los clientes,
dándoles un muy buen incentivo para lograr contratos multianuales.
Pero eso era caja hoy, eso era caja hoy y claramente un servicio
que íbamos a apartar en el futuro.
Y si bien hoy seguimos siendo muy flexibles con el cliente,
porque lo que queremos es claramente ser un deal.
Y si el cliente nos quiere pagar mensual, bien.
Y si nos quiere pagar anual, bien.
Somos bastante agresivos con los incentivos que damos en pagos
multianuales y no me lo van a creer, pero tenemos un cliente que yo
esto puede ser un no sé si un récord, pero puede estar allí,
que nos pagó 10 años por adelantado.
Ok, nos hizo un contrato multianual de 10 años.
Con eso no te hace falta VentureDev.
No, no, ni VentureCapital.
Si consigues unos cuantos de estos, puedes crecer muy rápido
con tus payback periods y con multianuales.
Lo que pasa es que esto también te da una rigidez que a veces
te puede generar un conflicto futuro, porque tú el roadmap del futuro
no lo sabes, vas a hacer 20 pivots.
Puedes hacer tanto upsell, seguramente.
Obviamente no es dinero grave y que luego la gente no lo no cede a esto.
Normalmente no. Esto es raro.
O sea, estoy de acuerdo contigo.
Si no es el primero del mundo, será de los muy pocos que hay.
Yo no conozco cosas que tengan contratos prepagados de 10 años.
La verdad es que es increíble, pero.
Y cuánta gente sois, Christian, en la empresa?
Sí, hoy somos aproximadamente 145,
cercanos a 150.
Y estamos divididos en diferentes geografías.
Exacto. Dónde estáis?
Más el gran porcentaje está en Chile, casi casi 50 personas.
Luego estaremos hablando de Medellín, en Colombia, en Colombia en general,
pero Medellín como zona geográfica donde tenemos
prácticamente todo el equipo de desarrollo, 30 personas en Colombia.
Luego España, que aquí estamos en España, Portugal
y en Francia.
Estás en Madrid ahora que no sé si lo hemos dicho.
Yo estoy en Madrid, yo estoy en Madrid.
Acasamos 17 18.
Luego estaría en México y Brasil más o menos con la misma cantidad de personas
que son oficinas más comerciales, tanto México como Brasil.
Venta, apoyo local y administración.
Y vuestro equipo de management qué pinta tiene?
Qué parte del equipo viene del principio y ha ido creciendo?
O son senior management que habéis contratado en el mercado?
Es una gran pregunta.
Muchos de los celebres hoy.
Son personas que nos hemos hecho celebres en Fractal.
No veníamos de posiciones similares a yo.
No había sido un CEO de otra empresa.
Qué porcentaje?
Mi persona, Alejo, que el otro fundador, el CFO, se creó con nosotros.
El chief revenue officer, de hecho, el chief revenue officer
que está en España, por cierto, pero porque vino de Chile.
Él fue contratado como SDR.
Fue mi primer SDR y ahí fue creciendo.
Y hasta que hoy es el chief revenue officer.
Tenemos una dirección que es de experiencia.
Porque tenemos estamos muy metidos en no solamente en dar soporte,
sino en costumer success y luego podemos hablarlo.
Pero estamos tratando de aplicar PLG,
no solamente PLG como como como ese ese motion de go to market,
sino también por todas las ventajas que luego nos deja PLG
hacia el usuario, independientemente de cómo compre.
Ese valor percibido, esa menor fricción que puede tener en todo el proceso.
Y tenemos dos solamente de los C levels, dos que han venido para el cargo,
que es el el el chief marketing officer.
Alex, que está en Valencia, en España.
Él fue contratado y él ya venía a ser CMO de otra empresa.
Y Raúl, que él está en París, pero pero es español.
Está prácticamente tiene un puente aéreo París, Madrid,
que él también venía a ser el CEO de otra empresa.
De hecho, Raúl es como que la última incorporación de sentido
y termina siendo hoy, creo, así como como que el papá de los niños, no?
Porque es como que entre todo el equipo es la persona que tiene más experiencia.
Eso te voy a preguntar.
Qué hace un CEO en un SAT?
A ver, yo creo que puede ser muchas cosas.
En el caso específico nuestro,
yo lo veo a él como un gran complemento en las cosas
en las cuales yo puedo tener alguna debilidad,
sobretodo ya en esa sofisticación más allá de la parte financiera
de leer los números y poder saber cómo
cómo aplicar una inversión basada mucho en los números.
O en el caso de él conoce Europa,
cómo vamos a entrar en Europa, temas más de ese nivel.
Y yo que de alguna forma estaba llevándolo todo
y si lo sigo llevando muchas cosas todo,
concentrarme un poco más tal vez en lo que yo pudiera agregar valor,
que son básicamente como saben tres cosas.
Primero cultura, que la cultura de la empresa se siga manteniendo.
La visión de hacia dónde vamos.
Y por supuesto, todo el tema de dinero y fundraising
que queda como fundador lo que nos toca.
Y en mi caso particular, además, como soy de background técnico,
enamorado del producto, no solamente por a nivel técnico,
sino a nivel funcional, porque ha sido mi vida en los últimos 20 años.
Así que ese es un poco la división que estamos teniendo dentro de Fracta.
No es el típico CEO que nada más se encarga de, no sé, de que
de que haya presupuesto para las oficinas, de que las cosas funcionen.
No, en este caso creo que es un poco también bastante estratégico.
Y si tuvieras que definir tu cultura en tres frases.
Es muy difícil esta pregunta.
Es muy difícil. Es una putada porque nosotros mismos nos cuesta muchísimo.
Pero se lo voy a dar con un ejemplo y espero que este ejemplo pueda
pueda llegar a lo que es la cultura.
Cuando nosotros participamos en Startup Chile, queramos cuatro nada más.
Al final, en ese tipo de programas había
el famoso Demo Day, que es un día donde se hace un pitch.
En ese momento pasamos de 100 empresas a 20 y de esas 20 había una ganadora.
Dimos nuestro pitch y como están anunciando el ganador,
el juez dice bueno, y el ganador son unos chicos que luego
que hicieron su pitch esta mañana, hablé con ellos
y les noté un brillo en los ojos y el cuchillo en la boca,
una pasión y un cuchillo en la boca.
Cuando le hice así, yo me volteo y le digo Alejo, alejo ganamos.
Alejo no me cree y luego dice el nombre fractal.
Y es un ejemplo que siempre le voy al equipo, porque creo que para nosotros
eso es la cultura. Hemos hecho mucho con muy poco.
Hemos hecho mucho con muy poco porque siempre hemos tenido esa pasión
y ese cuchillo en la boca como metáfora positiva de estar preparados
para afrontar cualquier problema que pueda venir.
Sabemos que esto es un tema de entropía y entalpía,
de subidas y bajadas y donde hay que tener esa resiliencia,
ese grit, como dicen los norteamericanos,
esa pasión para que las cosas funcionen.
Y es algo de lo que yo esperaría que si hoy se lo preguntan
a lo al menos el 80 por ciento de los 140 personas que somos en fractal,
les diría eso mismo.
Qué bueno, qué bueno, muy interesante.
Hoy si te llaman ahora Aguas de Valencia y te dice, oye,
me gustáis mucho como empresa, quiero cien por cien del capital.
Y te pagas 50 millones de euros.
Ah, bueno, bueno, ya va.
Si 50 yo creo que 50 es una evaluación de venture capital de inversión.
OK. Y si bien lo hemos pensado, no sé si Aguas de Valencia,
pero puede ser cualquier otro.
Pues como el como el padrino, no una oferta que nos vamos a rechazar.
Ahí es una oferta que realmente probablemente tomaríamos,
pero de resto tendría que ser eso, tendría que ser una oferta
que nos vamos a rechazar algo demasiado espectacular,
porque realmente sentimos que aún tenemos muchísima gasolina,
que nos queda mucho en el tanque, que tenemos todos los que estamos acá,
incluso desde el equipo fundador,
nos sigue encantando lo que hacemos,
nos levantamos todos los días con hacer lo que nos gusta.
Y yo sigo pensando en muchas cosas a futuro de fractal que hoy no están.
Y eso es lo que me motiva a seguir adelante.
Y la verdad, yo se lo digo claramente.
Yo por menos de 500 millones no me bajo.
Ya veremos si llegamos o no, pero por menos de eso.
O sea, 50 si ahora te ofrecen 50 dices que ni de coña.
Yo digo que sí, totalmente, total.
Muy bien, muy bien.
Ya tendría que ver con los otros inversores,
porque el cap table y el goer son otros.
Pero yo es más se los puedo decir.
Yo no sé cuánto tengo y la gente de ese no me cree.
Pero yo a veces ni sé cuánto tengo en la empresa de acciones.
Sé que tengo entre un porcentaje, no tengo entre esto y esto.
Pero para mí no es un tema.
Cuánto y cuánto?
Que me tenga este 30 40 40 40.
Pero no es un tema que me que me mueva a decir tal.
O sea, yo yo pienso como como alguien más del equipo,
no como si como un fundador en el sentido del dolor que siento por la empresa,
pero no como alguien simplemente el cap table que está allí,
que quiero maximizar cuánto vale mis acciones.
De verdad, tenemos una visión muy clara
del impacto que queremos hacer en sustentabilidad.
Eso es algo que no hemos hablado,
pero para nosotros mantenimiento es la clave oculta de sustentabilidad.
La gente no tiene idea de la energía y consumo de equipos mal mantenido,
de lo que se gasta reemplazando equipos que pueden ser reparables,
de lo que se gasta cambiando repuestos que no son necesarios cambiar en ese momento.
Así que el impacto en sustentabilidad es gigantesco,
más todo el tema de eficiencia y el tema de seguridad que no lo hemos hablado.
Pero que hayan soluciones como la nuestra, que obligue
a que alguien usa un casco, a que alguien cuente con las medidas de seguridad
antes de poder hacer la tarea.
Es algo importantísimo que ayuda también en la seguridad.
Así que bueno, respuesta corta.
O sea, salváis el mundo, salváis vidas, no?
Bueno, no, no, no, no, no tan así como el famoso
la famosa cita de Silicon Valley de la serie
que nuestra misión es cambiar el mundo.
La verdad es que no, pero sí tenemos un impacto realmente en muchos aspectos.
Y creo que es algo que sí que definitivamente nos mueve internamente
dentro dentro de la empresa.
Muy bien. Pues última pregunta, si Jordi no tiene una última, yo tengo una última
que es. Recomiendanos un libro o un podcast o alguna inspiración
a un canal que te inspire de forma más o menos frecuente.
Wow, es una es una es una buena pregunta.
Yo tengo varios libros que me pueden haber cambiado mucho
o orientado, más que cambiado.
Les voy a hablar uno antes de mi vida de emprendimiento y uno después.
Yo creo que uno que me encantó muchísimo antes de mi vida emprendimiento
fue Piensa y Hágase Rico de Napoleon Hill y no por la palabra rico,
sino por por muchas cosas que suceden allí sobre el mindset,
sobre cómo llevar tu mentalidad hacia lograr cosas.
Y ya luego dentro de Fractal, yo creo que ahí hay muchísimos.
Uno que me gusta es Hard Things, de Hard Things, creo que es de Peter Thiel.
Es un libro que estás mezclando dos.
Este es el de Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things,
que es el libro de Ben Horowitz.
From Zero to One.
Ah, perdón, From Zero to One.
Exacto. Y los dos son muy buenos.
Dos son muy. Sí, los dos tengo aquí.
Sí, no, pero Hard Things o Hard Things, el de Horowitz, tal cual, tal cual.
La verdad tiene cosas muy interesantes que a veces uno se comienza a conseguir
y y esas cosas duras de los momentos.
Y en y en cuanto a podcast.
A ver, yo he pasado por varios.
Uno de los que siempre me ha gustado y que trato de escuchar permanentemente
es el de Reed Hoffman.
Masters of Scale, Masters of Scale, tal cual.
Uh-huh. Es un podcast buenísimo que no ha venido cambiando
porque ahora hay otro, hay Cohost, que se yo, pero de cuando hace tres,
cuatro años partió Reed siempre escuchaba algo allí que me sentía identificado.
No, esto nos está pasando y escuchaba con esa palabra de alguien
que quedaba siempre en orientación y creo que al final,
donde lo que más aprendemos son experiencias.
Aquí no quiero hablar mal el mundo de la academia,
pero a veces conseguimos en la academia llamados expertos en emprendimiento
que nunca han emprendido.
Y para mí es mucho más importante alguien que si realmente estuvo en las trincheras,
que pasó por esto y que puede tener o no la razón,
pero tiene una experiencia válida de vida, que esa experiencia
es algo que realmente sucedió y que te puede dar un input a lo que tú estás viviendo.
Oye, pues muchísimas gracias, Cristian,
por contarnos la historia fractal, muy interesante
y te deseamos muchísima suerte.
No, gracias a ustedes, Jordi y Bernardo,
de la que felicitaciones por todo lo que han hecho, por el podcast,
por sus emprendimientos y siempre estamos predestinados.
Tenemos seis letras en común de ocho, así que
hay una conexión. Así es.
Muy bien, pues con todos los demás hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún,
Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5000 metros cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad.
Desde Ednik Fund, invertimos en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
Te esperamos.