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Gracias, muchas gracias.
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Tenemos temas en el canal de Whatsapp de la tertulia de
Indic, en gran parte contribuidos por César.
Por una vez.
Hay que atribuir aquí el mérito.
A ver, ¿por dónde empezamos? ¿Coinbase?
¿Qué pasa en Coinbase, César?
Coinbase.
No, pues ha habido una movida.
Aparentemente uno de los, no sé si era directivo,
pero bueno, de la parte de la cúpula de Coinbase.
Aparentemente ha utilizado información de manera
indebida.
Sabía que iban a hacer ciertos lanzamientos de
cryptocurrency, de monedas, en la plataforma.
Y él compartió esta información antes de que fuera pública con
gente cercana.
Allegedly.
Aparentemente.
Y nada, ha habido una investigación de Coinbase.
Y de la, sí, sí.
Para ver qué había pasado y ver si es ilegal o no.
Y claro, aquí lo interesante es si, porque las criptos en
teoría no son instrumentos financieros, ¿no?
Con lo cual no pasa nada.
Con lo cual no pasaría nada.
Pero claro, si se determina que esto es ilegal, en teoría,
sienta precedente para, pues, legalizar o, ¿cómo decirlo?
Para considerarlo un vehículo regular.
Un vehículo financiero.
Regularlo, esa es la palabra.
Para regularlo, por lo cual instantáneamente ilegaliza
Coinbase entero, porque no tienen licencia para,
según lo que yo he leído, no tienen licencia para operar este
tipo de instrumentos, ¿no?
Entonces, están ahí a ver qué pasa.
No tienen licencia.
En teoría, no.
Claro, porque no trabajan con.
No son securities.
Claro, no son securities.
Exacto.
O dicen que no son securities, ¿no?
Y han arrestado al tío, ¿eh?
Sí, sí.
O sea, han arrestado a este tío.
Yo lo leí el otro día, pero ahora no me acuerdo exactamente.
Pero creo que su hermano, o sea, él le dio el chivatazo a su
hermano.
Y su hermano, a través de amigos, compró tokens.
Y la magia del blockchain es que está todo público.
Entonces, lo descubrieron y hubo un whistleblower,
o alguien que lo tuiteó hace tiempo.
Gente que analiza los blockchains y vio un
patrón irregular.
Vio que alguien, de repente, compraba varios tokens.
Y era muy obvio, porque eran monedas random, francamente.
Que al día siguiente salieron listadas en la coinbase.
De repente volvieron de transacción.
Alguien haciendo análisis random lo vio y dijo,
qué curioso que este wallet, y claro, dices, este wallet,
no sé el nombre de la persona, pero este wallet sabía algo.
Y luego, luego, no sé cómo.
¿Y quién estaba haciendo este análisis?
Frikis.
Frikis.
Sí, bueno, blockchain está ahí abierto.
Aquí es muy interesante, si a ti te mola investigar.
¿Tienes ahí una cantidad de datos abierto?
No sé si me parece, se hace mogollón, porque, por ejemplo,
sigues pautas de comportamiento.
Imagínate que esta persona hubiera dicho que a vez que
alguien hace esto, compro yo con ellos,
porque va a beneficiar de una subida.
Total, pero luego te meten a ti en la cárcel y explícales.
Esto es evidente, ¿no?
Es como cuando un hedge fan invierte y se compra,
no sé qué, está comprando.
Cuando Uwebe compra oro, ¿no?
Es una señal de mercado muy importante.
Estas pautas de comportamiento se hacen continuamente.
Tú ríes porque tienes un algoritmo haciendo esto.
Yo no tengo algoritmo haciendo eso,
pero lo encuentro que tiene mucha lógica el que sigue las
pautas de comportamiento, identificar todo el mundo que
invierte en cualquier activo, intenta identificar pautas de
comportamiento que conducen al éxito, ¿no?
A subidas o bajadas.
Y si tú ves que alguien que está comprando un día antes
produce una subida el día de posterior,
pues tú vas a ver cosas.
Tú invierses con Nancy Pelosi, ¿no?
Tú vas invirtiendo lo mismo que compra ella, ¿no?
Porque ahí la peta, eh.
Nancy Pelosi tiene un porfolio en la obra.
Tiene muy buen ojo, tiene muy buen ojo.
Tiene buen ojo.
A ver, también compró acciones de NVIDIA el día mismo que
firmaba el chips act o algo así.
Y esto no tiene nada de persiguiendolo ni nada así.
No somos abogados aquí, ¿eh?
Pero tiene mala pinta, tiene mala pinta.
Pero bueno, volvemos a Coimbra.
No ella, eh.
No ella, eh.
Eres su marido.
Ah, vale.
No tiene nada que ver.
No tiene nada que ver.
Y ahora sí quiere ir a Taiwán.
Sí.
Nancy Pelosi.
¿Se quería ir a Taiwán?
Se quería ir a Taiwán y la están intentando convencer de que
no, pero no sé si quiere ir para hacer subir el precio de
alguna acción que tiene o para, bueno, no sé.
No me meto ahí. Tremendo. Pero de todas formas,
¿el hecho de que salga pública en Coinbase una moneda?
¿Qué tiene que ver con su valor?
Hombre, joder, porque de repente un montón más de gente puede
transaccionar con ella de forma mucho más fácil.
Pero eso es como un IPO.
Tú cuando sale un IPO puedes decir, oye, compro el día antes.
Bueno, y tiene mucho valor.
Y es una bastante buena idea.
Bueno, es un gran negocio.
A veces hace así también, ¿eh?
Sí, pero muchas veces no.
Yo, según yo he ido viendo las monedas que han ido saliendo en
Coinbase, en cuanto salen en Coinbase hacen así.
Y luego bajan rápido, ¿eh?
Pues eso que te llevas.
O sea, al final, tú estás marqueteando.
Es la gran campaña.
Es como si sabes que un producto va a salir en la Super Bowl.
Si lo sabes y nadie más lo sabe y inviertes el día antes,
de repente hay mucho awareness.
Porque Coinbase es un porcentaje muy alto.
Pues poco me parece que solo se lo hayan dicho a este tío.
Con miles de personas trabajando en Coinbase.
Ahí se lo han pillado, claro.
Y no tiene la regulación tan estricta como si trabajas en el
NASDAQ o trabajas en la inversión.
¿Qué secreto lo que va a salir en Coinbase?
No, las APIs no.
No, en Coinbase, lo que sale en Coinbase es secreto.
Todo es secreto hasta que no lo es, ¿no?
O sea, la próxima cintura.
En cuanto Coinbase anuncia que sale esa moneda, el precio sube.
Aunque no lo hayan sacado ellos, el precio sube.
En otros exchanges, porque claro, dicen,
en cuanto salga en Coinbase, es que el precio va a subir.
Entonces yo la compro.
Ahora más demanda.
Todos los usuarios de Coinbase, muchos,
lo podrán comprar fácilmente.
Comprar monedas chungas es muy difícil.
Solo cuatro hackers con mucho ahorro lo pueden hacer.
En Coinbase está chupado.
Metes tu tarjeta de crédito, metes 500 pavos y compras un
token.
¿Y entonces ahora Coinbase lo está investigando?
No, no.
La SEC lo está investigando.
Y este tío lo detuvieron.
Madre mía.
Bueno, veremos cómo acaba esto.
Tenemos que preguntarle a nuestro amigo Leif a ver qué
piensa esto.
Tenemos que ir juntando ex tertulianos.
A Leif, a Miranda, a un penalista.
No tenemos que ir metiendo aquí tertulianos.
Bueno, el tema de la insider trade siempre me parece
curioso de que haya tan poco.
Por un lado, que haya tan poco.
Y por el otro, de que sea tan útil.
Porque, pero bueno, en este caso parece.
Tampoco que salga, quiere decir.
Tampoco que salga.
Tampoco perseguido.
Tampoco condenado.
Tampoco que se pueda, exacto.
Yo creo que hay bastante.
Yo creo que hay bastante.
La intuición me dice que hay bastante.
Yo creo que va asociado a la naturaleza humana.
Hombre, hay millones de empleados en empresas
cotizadas.
Millones de empleados en empresas cotizadas.
Pero no todos los hechos son relevantes.
Pero hay muchos hechos.
O sea, una gran fusión, un tal, tampoco tiene acceso a toda la
compañía esa información.
No.
Y es lo que realmente da valor, ¿no?
Yo pienso también, es tan importante tener,
o sea, el mercado no funcionaría si va evolucionando todo a
fondos indexados, ETFs, o sea, si no hay stock picking,
si no hay movimientos así aleatorios.
Oye, ¿dónde está el mercado?
No hay pricing.
Claro.
No hay pricing.
Alguien tiene que estar haciendo las operaciones con información
asíncrona, digo yo.
O con opinión.
O con opinión.
O con sentimiento.
Si no, hay un sentimiento.
Yo creo que poner un límite en si tienes información extra que
otra gente no tiene, joder, habrá que limitarlo legalmente,
¿no?
¿Estás de acuerdo con que?
Es que siempre es así.
O sea, las eficiencias en los mercados se deben a la
asimetría de la información.
Bueno, hay una teoría que se ha demostrado que no.
En el corto plazo.
Pero en el corto plazo funcionan así los operadores.
O sea, los operadores continuamente, ¿cómo creen que
funcionan los mercados?
Los grandes operadores continuamente hacen saltar
stops, hacen saltar de todo.
Juegan, juegan, juegan con eso.
Pero es que el corto plazo afecta al largo plazo.
Si tú tienes capacidad de financiación,
si tus acciones están sobrevaloradas,
con eso haces ampliaciones de capital,
tienes la ventaja financiera sobre tus competidores,
puede afectar al largo plazo.
Todo está íntimamente relacionado.
Pero digamos que al largo plazo tienes que normalizar mucho más
la situación.
Por eso hay inversores de largo plazo.
Pero aguanta el largo plazo.
El largo plazo puede ser mucho tiempo.
El largo plazo puede ser mucho tiempo.
El corto plazo tiene mucho ruido.
Precisamente porque hay mucha gente jugando a esto.
Hacer saltar stops, a tener información,
a llevarte al borde de tener que cerrar posiciones.
Pero el largo plazo se estabiliza mucho más.
Bueno, siguiente tema.
¿Las Kardashians?
¿Las qué?
¿Esto es un token también?
Kardashians.
Dicen que Instagram se ha acabado.
César, ¿qué piensas?
¿Yo?
Como experto de Kardashians.
Sí, ¿no?
Ha habido un poco de polémica últimamente esta semana sobre
Instagram.
Yo estoy escuchando mucho este tema incluso de gente que
trabaja en Instagram.
¿Ah, ¿sí?
Sí.
Que están volviéndose locos, moviéndose mucho a seguir TikTok.
Están yendo a clonar TikTok y, claro.
A video.
A video, pero no solo video.
Video corto, con alto engagement.
Funny, funny, es una cosa rara.
Una cosa que dices, no me aporta valor.
Pero incluso mi Twitter, mi feed de Twitter se está volviendo.
También te iba a decir esto.
Te iba a decir esto.
No me pasan de aparecer.
Estoy con el Twitter, osos que se caen de una rama,
un tío que hace un hack con una botella de plástico y un
mechero que dices, yo vengo aquí a leer cosas de founders y
de startups.
Todo gente intrusiva que te entra,
que no tienes ningún interés en seguir y que, de repente,
te aparece con su video, con sus historias.
Sí, porque no son opiniones.
Es el algoritmo de ti.
No, que el algoritmo te mete.
Que yo lo digo, pero ¿por qué me sale esto?
Porque ni siquiera le he puesto like a nadie en mi network ni
nada.
Simplemente alguien lo sigue.
Me dice, funny videos, o no sé, que una categoría que te
sugiere y dices, bueno, a mí no me sugieras funny videos,
que yo estoy aquí para los videos.
¿Te hacéis clic o no?
O sea, ¿vosotros veis los videos?
Hago clic.
Este es el problema, tío.
Este es el problema, que acabas haciendo en todos lados,
te acabas quedándote viendo el oso este de la rama y pasa el
tiempo.
Es que yo no sé que tienen esos videos de mierda, ¿eh?
Es que me enganchan, ¿eh?
Enganchan que no veas, pero te sientes como una mierda.
Después cuando llevas una hora viendo esos monos.
Es lo que hay.
Ya, pero yo no voy a Twitter para eso.
No, no.
Claro, al final tienes que entrenar al algoritmo.
Tienes que ir a un repito.
Acabaré dejándole usarlo.
Como dejé de usarlo.
Yo leí el rorito, yo leí el rorito.
Esto ya sí que es tertulia de bala.
¿Qué dices tú?
No, no, espera.
No digo que acabaré dejando de usar Twitter,
porque yo no voy para esto.
Es que todo acaba atendiendo a eso.
Igual que dejé de usar Facebook y dejé de usar Instagram,
porque al final yo iba para una cosa,
me quitaron esa cosa y al final el hábito se muere.
Claro, sí que es verdad.
Y esto es completamente a modo de anecdota.
No sé cómo funciona ahora el tema de Twitter.
Pero yo me acuerdo hace, no sé, dos meses o así,
me di cuenta de que es que no para de ver noticias negativas en
mi feed de gente que yo ni sigo, gente que hacía like,
gente que hacía retweet y tal.
Temas de, yo qué sé, ¿cómo se llama?
Pablo Iglesias, polémica de este tipo asqueroso.
¿Qué más negativo es Pablo Iglesias?
¿Qué más negativo es Pablo Iglesias?
Me he ido a sacar aquí el.
Lo raro, eh.
He encontrado, por favor, el Pablo Iglesias.
No, no, estoy excretando la vez.
Este tipo de polémica que es para llevar clics y ya está,
¿sabes?
Sí.
Que son cosas que no necesito leer.
Y empecé a curar el timeline, ¿no?
Empecé a decir, no, esto no me interesa, no me interesa,
no me interesa, no me interesa, muteando gente,
bloqueando gente, etcétera.
Sólo positivo, César, hoy unidislav.
Es que yo no voy a Twitter para eso,
yo no voy a Twitter para odiar al mundo.
Que mucha gente me parece que va a esto, ¿sabes?
Mucha gente, la cultura del Outrage, tío,
no paran de echar billies en Twitter.
Y yo esto no lo quiero, ¿vale?
Yo voy a Twitter de manera profesional.
O sea, yo.
¿Profesional?
No, o sea, yo lo utilizo con una red profesional.
¿Quién te paga para leer Twitter?
A mí me es muy útil para saber, pues yo qué sé,
el estado del mercado del data, para saber novedades,
para ver noticias, nuevos desarrollos, etcétera.
Twitter es la hostia para esto.
Pero no paran de meterme en el C.
Pero el tan profesional es que antes montabas empresas con
gente de Twitter.
¿Sí?
¿Qué tema ya hemos hablado?
Como bien decimos en cada tertulia.
No, pero empecé a quitarme toda esta basura.
Y ahora, empecé con los vídeos a tope.
Sí, sí, sí.
Pero hace una semana o así, ¿eh?
Sí, sí, sí.
O dos.
Sí, sí, sí, sí.
Entonces, yo creo que con un poco de esto,
de ir diciéndole esto no lo quiero,
dejar de mostrarme estas mierdas.
Pero es que te persiguen.
O sea, tú estás en Instagram y dices, hostia,
llevo una hora viendo aquí vídeos del oso del tal.
Luego entras, bueno, me voy a Twitter.
Y bueno, lo mismo, lo mismo, lo mismo, lo mismo.
Está en todos lados.
Sí, sí.
Pero esto es la tendencia natural de cualquier medio de
comunicación, digamos, ¿no?
Convertirse en mierda.
No, o sea, bueno, convertirse en televisión.
Si en mierda y en click y al final acabar ahí, ¿no?
Click B, consumo fácil, ¿no?
Porque a mí no pasa en LinkedIn.
En LinkedIn pasa lo mismo.
O sea, tienes un montón de vídeos que no te interesan un
carajo, que te los van mostrando.
Pero LinkedIn siempre fue así.
Bueno, Twitter es Instagram, tal, ¿no?
Al final acabas convirtiéndote en la televisión abierta.
Sí.
¿A qué es tonto?
Hay que ir a una red más VIP, donde solo están los early
adopters, hasta que luego llega la masa y llegan los
publicistas, llegan los hackers.
Hay que monetizar, hay que crecer, hay que facturar.
Sí, el ciclo del medio.
Sí.
Como ahora con Netflix, también,
que hablamos la semana pasada.
Ahora ya los shows son una mierda, meten publicidad, ¿no?
O sea, se está volviendo lo que era la tele hace 10 años.
Y ahora hay que irse a no sé qué plataforma oscura.
Totalmente.
Yo ahora mismo vago a Netflix por inercia.
Ya, ya.
Porque no sé dónde he tristado a Netflix.
Yo ahora mismo he tristado a GoPro.
¿Eh?
Es malo, malo.
O sea, no hay nada.
Es muy malo.
Si en embargo, YouTube, lo consumo YouTube, prácticamente.
Sí.
O sea, únicamente.
Sí, sí.
¿Y cómo descubres vídeos en YouTube?
El algoritmo funciona muy bien.
O sea, el algoritmo.
Funciona muy bien.
Pero a veces te abre rabbit holes que no quieres.
Bueno, que quieres un poco al principio y lo dices, no.
Me encanta, pero se puede entrenar.
Sí, sí.
Vas al historial y borras los vídeos.
A mí me parece que ha funcionado bastante bien.
Sí, sí.
A ver, ¿pero cómo lo hacéis?
Explícate.
Yo también uso mucho YouTube.
Y a veces me sale en el feed una cosa random que por curiosidad
le das y entonces se piensa el algoritmo que te interesa mucho
eso tema.
A mí, por ejemplo, pasó con relojes.
Un día dije, o sea, qué curiosidad, los relojes.
¿Que tú te dan unas venas más raras?
Todas, todas.
¿Todas?
Todas.
Y empecé a aprender cómo funcionan los relojes mecánicos,
suizos, tal, las marcas, la historia, y así.
Y hoy en día, sí, de hecho, tú me lo comentaste en su día,
jodín, que me lo recomendaste tú.
Y me cansé.
Dije, ya está, ya no quiero saber nada más de relojes.
Y tuve que ir a mi historial de YouTube y olvidar,
o sea, borrar del historial todos los vídeos de relojes para que
YouTube se olvidara de que a mí me interesaron los relojes.
Entonces aprende rápido.
Si tú en tu feed le vas dando a no me interesa,
a las tres veces que lo hagas, ya aprende que no.
¿Esto existe en YouTube?
Eso sí.
Ah, esto no lo sabía yo.
Sí.
No, YouTube funciona muy bien.
Es como un centro de documentación para mí, ¿no?
O sea, puedes encontrar cualquier cosa que quieras,
puedes indagar y te cuenta, Aron,
cualquier cosa que te interese, lo puedes encontrar y poder
seguir hacia el pasado y ver lo que pasaba, ¿no?
Sí.
Que es maravilloso.
Sí.
Es droga, es droga.
Sí.
Hay mucho contenido.
De la buena por ahora.
No como Instagram.
Es legal.
Más de más.
Bueno, pero espera, yo creo, tú has visto, César,
el vídeo del head of Instagram.
Sí, me vas a decir el vídeo del oso.
El vídeo del oso de la rama, lo vamos a poner en el show.
El vídeo del head of Instagram.
Lo he visto.
En Twitter.
Sí, sí.
Hablando.
Bueno, era inicialmente en Instagram.
Bueno, yo lo vi en Twitter.
Explícanos qué dice, yo no lo he visto.
Explícanos qué dice en ese vídeo.
Básicamente lo que dice es, sí, sí, la gente se queja mucho,
parafraseando a saco según mi interpretación, ¿eh?
La gente se queja mucho de que estamos yendo mucho a vídeo,
pero es que realmente es lo que lleva engagement.
Y es que el engagement es revenue.
La maldición del mío.
Entonces, a corto plazo, yo entiendo que fomenten más el
vídeo, o sea, que lo pushen mucho.
A largo plazo es lo que no te dicen las métricas,
lo que va a pasar, ¿sabes?
Claro, en qué vas a convertir esta plataforma.
Encaja con lo que a la gente le va a gustar en el futuro.
No lo sé, igual están en lo cierto.
Y es que a la gente, por defecto, no le gusta el cambio.
O sea, cualquier, cuando ha cambiado el logo de Instagram,
que es algo completamente inconsequente.
Cuando metieron vídeo en Instagram, ¿te acuerdas?
Hubo una revolución.
Y ahora todo es vídeo en Instagram.
Y es con lo que la gente más interactúa.
Pero también es ir al remolque de TikTok.
Pero tampoco les ha ido mal hacer esto en el pasado.
O sea, al final, con los stories, por ejemplo,
una copia de Snapchat directamente.
Está chachaco stories antes que Instagram.
Y Instagram lo copió y se lo fusiló.
Y les ha ido muy bien.
Les ha ido muy, muy bien realmente.
Sí, porque el otro no crece.
Yo vi un número que decía que no crece.
No, que quiero decir que los posts de Instagram que no
estaban creciendo.
Ah, vale, pero seguías Snapchat.
Sí, lo que he oído de Instagram,
y aquí estamos profundizando tanto en el tema,
es que este cambio de la experiencia afecta muy
negativamente a la monetización.
Tiene una muy mala correlación.
Entonces, están cargando una fuente muy importante de dinero
para Facebook.
O sea, Facebook tiene como una tormenta perfecta por varias
razones.
¿Pero cómo, cómo, cómo?
La monetización en el modelo TikTok es mucho peor que el
modelo anterior o el modelo todavía actual de Instagram,
que es más curated.
Entonces, esto puede ser que sea un problema.
Es lo que se está discutiendo actualmente en Instagram,
aunque no están parando.
¿Para qué lo hacen?
Porque tiene más engagement.
Porque les preocupa mucho más el engagement e hacer la red que
la monetización.
Si no te borras la app.
Pero monetizas peor, claro, si te ponen a ti un video de las
Kardashian, pues, qué más a monetizar.
Y también vi que mucha gente vacilaba a las Kardashian
porque decían, es que la gente va a Instagram a ver las
fotos de sus amigos y decían, y tú te dedicas a que vean las
tuyas que no eres su amigo.
O sea, las Kardashian son lo opuesto a lo que defienden que
tendría que ser Instagram, ¿no?
Hablando de TikTok, es totalmente random, ¿eh?
Pues que lo vi ayer y te lo quería mandar, Juan,
y mira, te lo digo en directo.
¿Tú tienes TikTok?
No.
No, no, pero recibí un email de Byte Plus.
Y Byte Plus es la rama enterprise de Byte Dance,
que es la empresa de TikTok.
La empresa detrás de TikTok.
Y me parecía súper interesante porque han productizado y hecho
versión enterprise sus tecnologías de recomendación y
de análisis de datos.
Y pone muchos ejemplos e-commerce.
Te lo quería pasar por si os lo queríais mirar en Camaloon.
Claro, si TikTok tiene algo que es increíble,
es un email de recomendación.
O sea, nadie ha hecho algo tan bestia como TikTok,
que en 4 segundos ya saben exactamente lo que te gusta y
más que tú, ¿no?
Y ahora lo ofrecen como APIs y SDKs y tal para que e-commerce y
otro tipo de empresas.
Luego tienen cosas también de AR, filtros, stickers,
todo lo que hace TikTok, lo puedes productizar en tu propia
plataforma, ¿no?
Y en un Camaloon, hostia, puede ser interesante.
Te lo paso, pero ya te lo he comentado.
Más temas.
Tenemos, Tobi despide el 10% de su plantilla.
Tobi.
Tobi, nuestro amigo Tobi.
Ah, vale.
Shopify.
Shopify, sí.
Y hace un comunicado.
Pensaba que habías dicho Kobi primero.
No, Tobi, no.
Yo no me había enterado.
Tobi, Tobi, Tobi.
Y hace un comunicado a toda la empresa, ¿no?
Les explica que asume la culpa.
En general, es bastante transparente cómo se
comunica.
La verdad que a mí me pareció un comunicado bastante elegante.
Y según he leído a algunos empleados,
bueno, ex empleados ahora, tiene sentido.
O sea, realmente entienden el razonamiento.
Y ya está.
Él asume un montón de, bueno, la culpa entera.
Al final ellos hicieron unas predicciones de cómo se
distribuía el consumo en Estados Unidos entre e-commerce y
físico.
Vieron que pegó un salto muy grande en el COVID, obviamente,
porque no había comercio físico.
Y pensaban que esa curva, o sea, que realmente se iba a mantener
desde esos niveles, iba a seguir creciendo incluso más rápido
que anteriormente, ¿no?
Y lo que han visto es que desde que el COVID ha pasado,
o desde que han reabierto los comercios físicos,
ha vuelto a la predicción inicial de crecimiento de esa
ratio.
Entonces ellos hicieron una inversión muy fuerte,
según él explica, en plantilla para aprovecharse de este
momento del mercado.
Y se equivocaron en la predicción.
A mí me sorprende por una cosa.
Shopify es self-serve.
Es básicamente una plataforma, es una tecnología que la gente
adopta y pasa a utilizar sin necesidad.
Bueno, tiende todo, ¿eh?
Mayormente es eso, ¿no?
Entonces, este 10% de gente que está en all over,
no es solo marketing y ventas, está un poco en todos lados,
¿qué tiene que ver con esta curva de crecimiento?
O sea, no tiene una relación directa.
Ya directamente no sé por qué tiene tanta gente Shopify.
Y de hecho.
Es un tema igual separado, pero.
No, es que directamente, o sea, yo conozco casas,
nombres y apellidos de gente que ha estado en Shopify que lo
que me cuentan es, oye, pues sí, aquí no se hace nada.
Que eso es un poco lo que Mark Zuckerberg está diciendo en
Facebook.
Claro.
O sea, está diciendo, aquí la cultura, chicos, va a cambiar.
Esto no puede ser, ya.
Pero es que, a ver, es un producto que tampoco evoluciona
tanto.
¿Qué hace tanta gente?
No, así que Shopify evoluciona bastante el producto, ¿eh?
¿Sí?
Sí, sí, sí.
30% de su revenue viene de Shopify Plus.
Lo estaba mirando ahora, que es la versión enterprise de
Shopify, que es a partir de 2000 al mes, que ya es un, o sea,
ya no es un mom and pop, ya no es un self service.
2000 al mes.
Y tiene un go to market con.
Enterprise.
Salespeople, SDR.
Sí, sí.
Let's talk, o sea, estoy en la web y es un contact sales de
toda la vida, un inside sales de toda la vida.
Yo sí que he leído que la mayor parte de los espíritos han
sido en equipos como customer support, marketing,
etcétera, etcétera.
Sí.
Developers, no sé si.
Menos.
Le ha tocado a alguien, pero creo que menos.
Y al final, yo creo que tiene sentido, ¿no?
Porque si hay mucho más consumo de repente en tiendas online,
necesitan muchos más agentes contestando tickets, ¿no?
Entonces, tienen que contratarlos.
Los equipos más impactados son recruiting, support,
and sales.
Y en general, también están eliminando roles
over especializados y roles duplicados,
que eso le pasa a todo el mundo y aprovechan la bajada para
quitar grasa, ¿no?
El tío es que comunica muy bien, Tobi.
Ya lo ha hecho, lo hizo en el COVID,
lo hizo cuando lo de Coinbase y Basecamp, ¿no?
Toda esta historia de bring your boxes to work.
Quería dejar la política fuera de la empresa.
Tobi hizo un comunicado que es el que mejor le fue,
yo creo que mejor lo explicó.
También es que.
Curioso, ¿eh?
Porque es un friki alemán en Canadá.
Desarrollador.
Programador, que no es el típico oceo de gran empresa
tecnológica.
Y que sigue programando, ¿eh?
Que sigue programando, jugando a la Xbox.
A Starcraft 2 juega.
A Starcraft 2.
A Starcraft 2, ya no sabías.
Sí, sí.
Sí, sí, es un personaje.
Es del hilo de los Hermanos Collis,
son este tipo de gente que es muy técnica,
muy de producto en el ámbito de software.
Y que son thought leaders, ¿no?
Sí.
Yo creo que sí.
Para nosotros, de luego, nos influyó mucho el caso de
Tobías.
Sí, sí.
Bueno, también es de la corriente de no somos una
familia, somos un equipo, como Reed Hastings, ¿no?
Es menos hardcore que Reed Hastings,
que es mucho más duro, pero sí.
Esta frase, en concreto, la comparten.
La comparten.
Bueno, este es el caso de, no sé si tienes algún comentario,
Juan.
No, pues me imagino que será una mezcla de varias cosas,
¿no?
De que no era tan fácil financiarse ahora mismo en los
mercados y hay que soltar grasa.
Por un lado, puede ser una causa.
Y la otra, que no se cambian los hábitos que se han cambiado
durante el COVID.
Después del COVID, la gente ha vuelto a una cierta
normalidad, ¿no?
No se cambia tan fácil los hábitos,
a pesar de que haya un COVID.
Ni con una pandemia global, ¿no?
Ni con una pandemia global.
Somos animales de costumbre y el cambio no es tan rápido,
aunque haya un acelerador puntual que pensábamos que ese
acelerador puntual podía llevar otro cambio,
pero luego vuelves a la situación un poco anterior.
Al final, es más lento de lo que, o sea,
el ser humano evoluciona más lento de lo que pudiera ser.
Y alguna parte del e-commerce no es necesaria.
Ayer hablábamos con Yassir, fundador de Sira,
del hábito de compra online de café.
Porque durante 2020 yo compré mucho café online y ahora me
preguntaba si compraba y digo, pues la verdad es que muy poco.
Porque voy a las cafeterías de Sira.
Claro, cuando estaban cerradas o tenía que ir con un
justificante de la Guardia Civil para tomar un café,
pues ya me lo hacía en casa, ¿no?
Pero ahora voy a la cafetería.
Y, claro, esto que parecía que ahora todo el mundo se compra
café online, no, mejor que te lo hagan con una máquina que
vale 10 mil.
Así hace ilusión ir físicamente a los sitios.
Claro.
Vuelves con más ilusión a lo de antes.
Recomendamos ir a Sira.
Te lo explican, te dicen cuál te conviene más, los nuevos que
hay.
Y tiene una máquina que no tienes tú en casa.
No, pero y esto pasa un poco en todo, ¿eh?
El travel, por ejemplo, está todos los aeropuertos saturados.
La gente está viajando más que nunca.
Está volviendo a los hábitos de antes con incluso más fuerza.
Antes la paga extra, te la gastábamos en Amazon,
en Shopify, ¿eh?
Menos en el remote work.
El remote work, bueno, este tema le hemos tocado.
No has tocado.
Hablabais de Zuckerberg y ayer vi un tuit que me hizo gracia,
también hablando de cultura y de tal,
que hicieron como un old hands, donde básicamente Zuckerberg
explicaba la situación de mercado actual,
donde, pues, miedo a recesión o parece que es recesión, ¿no?
Bajada del precio de Facebook, su capacidad de comprar,
etcétera.
O sea, Facebook está en una situación mucho peor de la que
estaba hace medio año como compañía.
Y Zuckerberg estaba explicando, ¿no?
Pues vamos a dejar de contratar, vamos a quizá reducir gastos
aquí y allá, tal.
Y la primera pregunta que se hizo en el old hands es decir,
oye, ¿los meta days que implementamos en 2020,
donde creo que uno de cada cuatro fines de semana era un
fin de semana de cuatro días?
Eso sigue, ¿no?
Y Zuckerberg dice que pausó 10 segundos, trago saliva y dijo,
a ver, ¿qué parte nos ha entendido de lo que acabo de
explicar?
Que es un reset bastante bestia cultural, ¿no?
A nivel de entitlement y de parece que todo es gratis y todo
sube y todo es sí.
A decir, oye, cuidado que hay que entregar valor,
hay que conseguir resultados, hay que ingresar menos de lo que
se gasta, ¿no?
Eso, cuando me has puesto la cara en bola,
o sea, cuando das un beneficio es imposible de retraer.
Eso es lo mismo que si das a nivel de una empresa,
a nivel de en tu familia o si lo das en un país, o sea.
En el momento que das una cosa, ya se queda.
Ese beneficio, ese benefit, retrotraerlo es prácticamente
imposible.
Si te doy 50 euros cada semana y una semana dejo de dártelos,
probablemente.
Es un derecho adquirido, claro.
Sí, es un derecho adquirido.
La primera semana te vuelves loco de agradecimiento, ¿no?
Exacto.
Y a la que se lo quitas.
Ya no lo valoras.
Te denuncia.
Correcto.
Y hay un punto donde ya dejas de valorarlo porque pasa a ser una
cosa totalmente normal.
Y luego ya, si te lo quitan, vamos, te vuelves loco.
Es un derecho adquirido.
En un momento determinado pasa a ser un benefit,
algo ya quedas como hecho.
Por eso yo, en el tema de los beneficios,
ya hemos saltado a otro tema, el tema de los beneficios,
yo soy muy partidario de la creatividad constante.
Es decir, cosas distintas.
Cada semana algo nuevo, algo diferente que te sorprenda,
que tal, ah, tal, te puede gustar, más o menos.
Porque si no tienes que mantenerlo luego, ¿no?
Se acaba.
Es un one off.
Beneficios limitados en el tiempo.
One off.
Pero nuevos.
Hoy vamos a hacer un limitado.
Vamos a hacer un zumo para todo el mundo en la oficina.
Mañana una actividad de no sé qué.
Bueno, oye, pues, pero siempre es diferente.
Pero todo mundo espera que siempre haya algo.
El día que llega la crisis y dices, oye, ahora beneficios.
Ahora no hay ronda, no hay zumo, no hay nada.
Ahora hay, entonces es complicado, ¿no?
La verdad es que sí.
Más temas.
Venga, más temas.
Últimamente, un tema que estamos viendo a nuestro
alrededor por varias razones y, desafortunadamente,
en múltiples ocasiones, es deals que no llegan a su cauce.
Es decir, gente que, por ejemplo,
empieza procesos de money, procesos de rondas o incluso
procesos de transacción, de venta de compañía o compra de
compañía y que, ostras, parece que está muy bien, que avanza,
que tal.
Y cuando llega a cierto punto de reflexión profunda,
igual con el board, con los inversores y tal,
pum, se cae el deal.
La verdad es que es un tema emocionalmente durísimo,
durísimo para los founders que están en esta situación,
sobre todo los que son comprados igual, ¿no?
Porque igual invierten.
Y para fundraising también, ¿eh?
Igual invierten un montón de tiempo y energía en un deal.
Incluso firman la LOI, la letra of intent,
llegan a formalizar este proceso de transacción.
Y luego, al último momento, ostras, se cae.
Y es una combinación de varias cosas.
El mercado está en un momento donde hay mucho miedo y es muy
difícil acabar de consolidar estas operaciones.
Pero también el hecho de que el founder muchas veces se enamora
de esta propia opción y se olvida de generar un escenario
competitivo.
Si tú no tienes, si tú llegas a un deal y llegas sin
alternativa, te la estás jugando a una rueda rusa.
Y con algo tan importante como vender tu propia compañía,
cuidadín con este tema, ¿no?
La verdad es que yo tengo la sensación de que estoy
repitiendo esto cada 2 por 3 y digo, mira,
voy a llevármelo a la tertulia porque creo que es una
reflexión que no hacemos lo suficiente, ¿no?
En factorial, es una lección que hemos aprendido en el
fundraising, en absolutamente todo, ¿no?
Profesionalizar cualquier proceso de money como si fuera
un proceso de ventas.
Es decir, construir un pipeline suficientemente rico y bien
hecho sea lo que sea la oportunidad.
Porque si no, bueno, juegues con mucho riesgo.
No sé si, Jordi, querés añadir algo.
¿Tú querés participar en algunas conversaciones?
Sí, si rescató mi memoria a largo plazo,
en Red Bull estuvimos en muchas conversaciones de Manei.
Se acabó vendiendo la empresa, mal vendiendo,
pero estuvimos cerca de bien venderla, muy cerca.
Y jode mucho cuando se mal vende porque a medida que te
acercas, hay una perversión muy bestia.
A medida que estás más cerca y te crees que va a pasar,
claro, para maximizar el outcome,
para hacer que vaya más bien, tú quieres crecer lo más rápido
posible, quieres integrarte más con el futuro comprador o
potencial comprador, no empiezas a hacer cosas.
Asumiendo que esto va a pasar, quizá gastas más de la cuenta
para tener mejores métricas porque al final vas a usar un
múltiplo o lo que sea, ¿no?
O sea, aprietas, aprietas, aprietas, aprietas.
Y si se cae, esto quizá es el cuchillo en el cuello, ¿no?
Y cuando se cae eso dices, mierda,
tenía un millón, me gastaba medio,
ahora me queda medio, ¿no?
Si no hubiera habido esto y hubiera sido más realista,
me hubiera quedado un millón para luego poder reaccionar, ¿no?
Y en nuestro caso se cayó una operación que pintaba muy,
muy, muy, muy bien.
Simplemente era una empresa donde había VPs,
executive VPs, senior executive VPs.
Y teníamos ya como tres de cada que querían hacer el deal.
Pero en su cuarto strategy meeting salieron con cinco
prioridades y decidieron enfocarse en las tres primeras,
la nuestra era la cuarta.
Collaboration era la cuarta.
Y decidieron en aquella estrategia que iban a hacer uno,
dos y tres, ¿no?
Y los tíos ahí, que les sabía mal, ¿no?
Nos enseñaban el deck interno de su reunión y tal y dice,
mira, ves esta línea roja y abajo que pone collaboration,
esto significa que no vamos a firmar lo que llevamos cuatro
meses trabajando, ¿no?
Y en la otra, esta fue el buen outcome que hubiera podido ser
y no fue.
Luego otra que no era tan bueno, pero que realmente corramos
mucho tiempo por ella y podía haber ido bien.
De hecho, la ironía es que rechazamos un deal que luego
nos arrepentimos haber rechazado.
Un deal bueno.
Rechazamos un deal bueno que fue mejor que el que acabó
siendo, ¿no?
Y con esta empresa con la que rechazamos el deal avanzamos
muchísimo, empezamos a hablar de next steps, ¿no?
Hicimos un proyecto de un año donde nos pagaron una pasta tal
y cuando ya habíamos acabado ese año,
empezamos a hablar de next steps y un día el email rebota del
general manager de la unidad de negocio.
Se lo cargaron fulminantemente.
De hecho, hay una anécdota muy buena y llegamos al siguiente.
El siguiente nos ignora durante semanas, semanas,
el CEO de Redwood y yo persiguiendo él.
Al final le vamos a ver en su oficina y nos metemos ahí,
nos colamos y dice, ¿quiénes sois?
Y dijimos, ¿somos estos que hemos hecho esto?
¿Sabes este producto tuyo?
Dice, no.
Y le decimos, y dice, no, y no quiero tener nada que ver
con esto porque esto es de mi antecesor y no lo toco ni con
un palo, ¿vale?
Nos dijo, con lo cual nosotros nos fuimos ahí llorando.
Y ¿sabes qué es lo peor?
Que le dijimos, sí, hombre, este producto tuyo,
que tienes un equipo de 60 personas trabajando en este
producto, ahí en esa oficina, en Nueva York.
Y dice, ¿cómo?
Que yo tengo un equipo de 60 personas trabajando en este
producto.
¿Pero qué es esto que es?
Así que nos fuimos pensando, mierda.
Por culpa nuestra, por culpa nuestra,
había 60 personas que no reportaban a nadie tan tranquila
haciendo ahí cada día a trabajar.
Espero que nunca llegue a un punto de esto.
Eso me estaba pisando lo mismo.
No, no, es terrorífico, es terrorífico.
Nunca he estudiado esa situación.
Sí, sí, sí, pues sí, sí.
O sea, nos fuimos tristes por dos razones, ¿no?
Porque se nos fue la mierda el deal y porque, a ver,
está, la verdad, es que jode bastante.
No, porque nosotros los conocíamos,
llevaba un año yo trabajando con ellos.
O sea, era gente que llevaba un año trabajando con ellos.
¿Y luego los llamaste para ver, oye?
Uno sí, uno se fue y otros los movieron.
¿Nosotros quién?
Los movieron.
Ah, vale.
Una empresa de decenas de miles de, no,
son tan bestias, ¿no?
Decenas de miles de empleados, una empresa muy grande.
Otro aspecto importante de, dos aspectos.
Conclusiones, hasta que no está el dinero del banco.
Eso es lo que iba a decir.
No ha pasado, ¿no?
Eso es lo que iba a decir.
Eso va a estar en la vida privada.
Tener este foco, este foco a la transacción,
es decir, oye, hasta que no se haya completado, no hay nada.
O sea, no pensar que, bueno, ya como ya nos hemos hecho el
handshake, hemos hablado de todo,
hemos hecho la due diligence, ya está hecho.
¿Es este llegar a la transacción con una visión muy firme y muy
clara?
¿Que tú este lo tienes claro?
Sí, sí.
Y la otra es tener el control del deal,
igual que en Enterprises, poder hablar con la persona,
con el final decision maker, todo el rato en el WhatsApp,
con una relación de confianza, que puedes ir preguntando, oye,
¿qué falla?
Cuando algo se encalla, poder siempre recurrir al decision
maker.
Hostia, es muy importante.
Y hay gente que se queda con el champion de turno,
que está supermotivado, como este que decías, supermotivado,
superengaged y tal, y que el día siguiente no está.
Sí, ¿quién firma, no?
¿Quién firma?
Claro, ¿quién va a firmar?
¿Quién firma?
Que es la única pregunta relevante.
Claro, en este caso era el gem, ¿no?
Sí, en este caso mandaba mucho, eh.
El problema es que había alguien que mandaba más.
Siempre hay alguien que manda más en estas empresas.
En la vida, ¿no?
Bueno.
Sí, sí.
Y buen abogado, buenos abogados también.
Que valen pasta, eh.
Que valen pasta.
Pero yo también he visto en deals últimamente muy mal
gestionados, con discusiones por tonterías,
donde a fundadores les meten cláusulas terribles, ¿no?
También un podcast que hicimos hace poco.
No vamos a decir cuál, ¿no?
O sea, muchas historias donde decir, oye,
el abogado barato sale caro.
100%.
Bueno, oye, pues vamos a las preguntas.
Si tenéis preguntas, podéis utilizar el chat de YouTube
para hacerlas, ¿vale?
Tenemos a Jorge AM en Tailandia hoy.
Ha vuelto.
Que nos abandonó la semana pasada, ¿no?
¿Qué más?
A ver, ¿alguna actualización de la startup de César Latitude?
¿Qué nos cuenta, César?
Vamos bien, vamos viento en popa.
Nada, ya lo dije, ¿no?
Estamos preparando un lanzamiento de una beta pública en
septiembre.
Os podéis apuntar en la waitlist si queréis ser los primeros
en probarlo.
Es latitude.so.
Y nada, bien, la verdad que bien.
¿Qué significa S.O. y por qué?
S.O.
Es el dominio.
So.
So.
¿Pero por qué so?
Porque está libre.
¿Y si hubiera estado libre WC?
No lo hubiera cogido, fíjate.
No, pero los dominios so los popularizó Notion.
Vale.
Que es curioso porque tiene el punto com y redirige al punto
so.
Que ganas también.
No sé por qué, pero lo hacen así.
El tío del S.O.
Y nos hemos enganchado a esa moda como unas lapas.
Muy bien.
Sí, sí.
Así que bien.
Vale.
¿Qué más?
Javier Sazurka nos dice, oye, ¿qué opináis de la venta de o
venta o ronda?
No tengo muy clara transacción.
Yo he leído que es mayoritaria.
Sí.
He leído en internet.
De C-TAC que facturando 50 millones en modelo a tech ha
levantado 250 millones por el 51%.
Yo he leído mayoría.
Más del 50% del capital.
Yo leí que habían hecho secundario los fondos que había
antes, los founders.
O sea, suena más a compra, ¿no?
Sí.
Sí, pero se han quedado todos los inversores o la mayoría de
inversores y también los founders.
Pero entiendo que se han quedado no con un rol operativo.
No lo sé.
Porque leía por ahí, bueno, por ahí no,
en su propia web que decía que los founders, Jorge Poyatos y
Albert Nieto, que los dos han estado en el podcast de Indic
contando su historia.
Hace poquito.
Hace no mucho.
Se quedan como inversores, que eso siempre me hace mucha
gracia a veces.
Como inversores, ¿de qué?
¿Son founders?
¿Eres founder?
Metieron 1,000 euros.
En esta vida.
Bueno, quizás me dieron más.
Eso lo que yo entiendo es que no se quedan como operadores.
Se quedan como socios.
No, quizás simplemente quiere decir que se quedan como socios.
Como socios.
Pueden ser socios activos o socios pasivos.
No sé, no significa nada.
Yo leo esto y me quedo igual.
Enhorabuena la transacción.
Yo creo que va a haber.
Por haberla cerrado.
Por haberla cerrado, exacto.
Por haber llegado hasta el final.
Yo conozco más de Maneis que no se cierran que Maneis que se
cierran.
En rondas, no.
No sale de ningún lado.
La gente no sabe que existen, pero constantemente está viendo
transacciones.
Lo oyes.
Y en rondas, oigo de rondas que se caen, pero muchas menos.
Maneis se caen más que rondas.
Se caen muchos.
Se caen muchos.
Tampoco al que se le caiga una transacción que no piense que
es su caso.
Que no se caiga de balcón.
Exacto.
Que siga luchando tú aquí, hay que seguir luchando.
Y lo que estoy viendo es mucho movimiento de Private Tech.
Estos momentos así de incertidumbre,
de momentos de consolidación, de build up.
En este caso, Adven International,
pues es un Private Tech, ¿no?
Entonces, bueno, no sé si tenéis alguna opinión más del caso
SitTech.
Ojalá nos cuenten Jorge y Ángel.
¿Qué más?
Luego, sería interesante tener una charla para entender cómo
funciona la dilución de un inversor de una startup.
Cómo te vas diluyendo por distintos motivos.
Eso, etcétera.
Pues, ¿y cómo sí consigues hacer un exit?
Sueles sacar bastante menos del cálculo simple de entre un
millón y el exit es a 10.
Por 10.
Ah, entre en un millón y el éxito es a 10, por 10.
No es por 10, pero, bueno, bueno,
depende, evidentemente, de las rondas que haya tenido la
startup entre medio, ¿no?
¿Cuánto se ha diluido?
La dilución es muy sencilla de entender, ¿no?
Al final, cada ronda, los accionistas existentes,
las acciones previas se diluyen en porcentaje, ¿no?
Si antes había 1,000 acciones y se hace una ronda donde se
meten 200 acciones más, pues las 1,000 antes valían un 100%,
ahora valen 1,000 entre 1,200, ¿vale?
Te diluyes lo que sea esto, un 16%.
Tienes como socio, en general, la opción de acudir pagando el
porcentaje que tú tienes de la ronda.
Con lo cual, si tú estás en una compañía y tienes un 10% de la
empresa y esa ronda levanta 5 millones,
tú metes 500,000 euros de esos 5 y te mantienes.
Metes 0, te diluirás lo que se diluye a la ronda.
Ya está, no tiene más, muy sencillo.
Si se meten esos.
Pero para ir a lo práctico, o sea,
tú cuando realmente entras en una fase sit, muchas veces lo que
pasa es que en las siguientes rondas,
si tú no tienes la capacidad de entrar, pues,
una ronda sit, habitualmente se coge el 20% de la empresa.
Y la serie A también, 20% de la empresa.
Luego, si la empresa va escalando,
serie B, serie C, va bajando la dilución del 20 hasta el 10.
Luego, hay otros fenómenos que pueden pasar como los desops,
como bien indica José Luis, que son programas de pools de
acciones que van a los empleados.
¿Y qué más puede afectar?
Bueno, no necesariamente más.
Entonces, depende.
La deuda.
La deuda.
Al final, hay una preferencia de cobrar.
O sea, aquí estamos hablando de que hay una venta o un evento de
liquidación, ahí se cobra por orden.
Cobran los empleados que tengan deudas,
cobran los bancos que tengan tal, luego cobran los esops.
Y lo que queda, cobran los preferred equity,
que creo que es a lo que se refiere a este,
y luego los common shareholders, que es donde normalmente están
los founders y los business angels,
que somos los últimos en cobrar si se cobra algo.
Entonces, hay veces donde una empresa que ha levantado dinero
y se ven.
Imagínate que ha levantado 10 millones y se vende por 12
millones, malas noticias para el founder y para el business
angel, porque quizá no rasca nada.
Por definición, hay que pensar que lo que si una empresa se
vende, ha levantado 2 y se vende por 10, pues,
estos 8 millones, o sea, la cantidad levantada se va a
repartir a los inversores que han metido la pasta.
Si tienen preferencia, que los business casi siempre tienen.
Y es lo que tiene sentido.
O sea, tú no puedes vender una compañía por menos de lo que se
ha invertido y repartirte a ti como founder.
Aunque pasa, repartirte tú como founder la pasta no es decirle
a los inversores que mala suerte, ¿no?
Entonces, a partir de ahí, todo lo demás se aprorrata en
función del capital.
Pero también el liquidation preference,
para el que no lo sepa, cuidado con que te pongan un por 2,
un por 3, un por 4.
Correcto.
Porque ahí ya es otra cosa.
O un participating, que significa que primero recuperan
la pasta y luego cobran su porcentaje.
Sí, sí, sí.
Que esto era como era antes y cuidado que está volviendo.
Sí, sí.
Está volviendo.
Yo ahora, sin explicar demasiado, el concepto este de structure,
estructura en los deals, yo no lo había oído en años,
desde Redwood no había oído este concepto.
Y de repente, ahora hablando con VCs, que te preguntan,
ah, y os habéis planteado hacer una operación con estructura,
con un 2x o con un participating.
O sea, es una pregunta que ha vuelto al mercado.
¿Significa que está pasando o lo están intentando?
Cuidado.
Cuidado in founders.
También se aplica a veces un dividendo sobre la preferencia.
Es decir, una revalorización.
Tú tienes tu inversión de un millón de euros y una
revalorización anual en base a la tier que quiere esperar este
inversor, pues un 8%.
Entonces, tu preferencia va creciendo a largo del tiempo
mientras no repartes dividendos, mientras no liquides la
compañía.
Hay de todo.
Hay mucha creatividad en los deals.
¿Cómo menos mejor?
Como menos mejor para el founder, sobre todo.
Y también depende de la situación de mercado.
Ahora parece que se está complicando la situación de
mercado para el founder.
Vuelven todas estas historias.
Vuelven los dientes y las uñas del inversor.
El founder friendly está desapareciendo.
A ver, ¿sabéis de alguna startup que tenga un crecimiento de
múltiplos que no tenga una base de programación?
Que no tenga una base de programación.
No entiendo la pregunta.
Mundimotos, no sé.
Que no sea desarrollo, que no tenga tecnología.
Que no sea tecnológica.
Que no está basada en tecnología.
Hoy en día todo el mundo tiene un poco de tecnología.
Una empresa que crezca mucho seguramente tenga algo de
tecnología.
¿Pero que sea su core?
Mundimotos es e-commerce, con lo cual sí que es tecnológica.
Habla de crecimiento de múltiplos, entiendo que.
Entiendo que crecer por 2, por 3, por 4.
Yo me imagino que quiere decir.
No tiene nada que ver que tenga tecnología con que no tenga
tecnología.
Que la clare y ahora agregamos.
Descalable de crecer.
¿Pero conoces alguna?
Que no sea lineal.
¿Conoces alguna empresa que crezca por 3, por 4 Nike?
Hoy.
No sé, en todos los momentos.
O sea, en todos los momentos.
Hoy, que es modelo de negocio, puede crecer.
De forma exponencial.
¿Pero conoces alguna?
Que esté creciendo por 3.000.
Hoy.
Hoy, seguro.
Tiene desarrollo, sin programación.
Vendiendo, por ejemplo, baterías para coches eléctricos.
Bueno, eso es mucha tecnología, ¿no?
Pero no es desarrollo.
Porque todo es tecnología.
Todo tiene tecnología.
Venga, next.
¿Cómo miráis a la competencia?
Tanto en factorial como en Camalún.
Mal.
La miramos mal.
Bueno, tú, por ejemplo, tienes acercamientos de vez en cuando.
¿Cómo te gusta explicar esto, eh?
Fui a comer con un competidor esta semana.
Sí.
Esto es un tema interesante, ¿eh?
Porque cómo se enfocan estas conversas.
Porque justo hoy, no, hoy no.
Esta semana he hablado con un competidor.
Bueno, el CEO de un competidor.
Y, claro, es una conversación un poco incómoda.
Son muy divertidas.
Juanito también hemos tenido.
Porque, claro, tú no quieres soltar mucho.
Sí, es captar lo máximo posible, ¿no?
Entonces, ¿cómo lo gestionas tú, Jordi?
Es muy raro.
Es muy raro.
Sí, al final.
Porque hay buen rollo también.
Sí, sí, porque en general hay una empatía de decir, oye,
un founder, una persona del sector, ¿no?
Tiene un objetivo parecido.
Pero, obviamente, quieres que fracase, en general.
Y no quieres facasar todo a su costa, ¿no?
No sé, al final dices, oye, pues mira, comparto cosas que
quizá tiene curiosidad y que a mí no me cambia nada que las
sepa e intento conseguir información que a mí me es
útil, ¿sabes?
Y, al final, es poco útil, ¿eh?
Pero, bueno, ya que estamos en el mismo mercado,
pues nos conocemos.
A mí me gusta ponerle cara al competidor.
Sí, sí.
Pensar en los vecinos.
Somos vecinos.
Vecinos antipáticos, ¿no?
Pero somos vecinos.
Cada vez que le ganas un deal y tal, pensar en su cara.
Y luego, bueno, ¿quién pagó la comida, por cierto?
Creo que yo.
Oh.
¡Ula!
Creo que yo.
Sí, sí.
Sí, sí.
Bueno, es mi ciudad.
Es mi ciudad.
Bueno.
Pero te lo propuso él, ¿no?
Sí, pero baratito, tranquilo.
¿Y a ti quién pagó?
No, yo era un Zoom, de media hora.
Ah, era un Zoom.
Sí, sí, sí.
Vale, son situaciones divertidas.
Bueno, a ver, Daniel Flores.
Argumentáis a menudo la baja defensibilidad de un negocio
como motivo de no inversión.
¿Cómo se consigue la defensibilidad sin tener
acceso a patentes de una tecnología con algoritmos fuertes?
La verdad es que ni patente, yo no creo ni aspiro especialmente
a tener patentes, los negocios en los que invertimos,
o algoritmos fuertes, sino una capacidad única de crecer un
conocimiento, una táctica, o sea,
mucho más sencillo que todo esto, un producto, un algo que
consiguen vender de forma rápida, ¿no?
O con unas métricas excepcionalmente buenas,
ya sea de win rate, cuando lo enseñan a un cliente,
el porcentaje de clientes que se lo quedan.
Eso tampoco es defensibilidad, ¿no?
Porque al final, si es un modelo que es fácilmente reproducible,
alguien que vea lo que estás haciendo te lo va a copiar.
No, no, no, precisamente como es de ejecución,
lo que te estoy hablando es pura ejecución,
o sea, han sido capaces de construir un producto y les
está funcionando muy bien, para mí eso es lo que es más
descalable.
Esto, con más dinero, con más dinero van a poder seguir
haciéndolo.
La ejecución es difícil de crear.
Caprio, si encuentras un modelo donde la ejecución realmente,
que seguro que los hay, donde la ejecución no importa tanto,
sino que importa más ser el primero,
aquí no hay defensibilidad ninguna.
¿Pero cuándo es este caso?
Hostias.
Porque ser el primero en un mercado donde hay 7,5 billones
de personas en el mundo, ¿qué significa exactamente?
Se no viene a la cabeza en ningún caso, pero no sé yo.
Que ver, ¿ese es el tema?
No importa ser el primero.
Es probablemente el tema más complicado en el mundo de los
negocios, ¿eh?
¿Cómo generar barrera?
¿Cómo tener un negocio defendible?
O sea, la ejecución, yo creo que respondiendo un poco más al
tema de la inversión, de nuestro feedback,
es la capacidad de ejecución es una barrera de entrada y es una.
No es importante.
Sí.
Bueno, no, una patente también es muy importante.
No.
Si la tienes.
Sí.
Si la tienes.
Si se copia, se cambia una coma de la patente y, luego,
depende del sector.
Claro, díselo a todos los de Biotech.
Díselo a todos los de Biotech y a las.
En el software no puedes patentar.
Claro, por eso.
No puedes, pero cuando puedes, vale mucho.
El Tetrabrick, el Tetrabrick.
Bueno, lo que yo te quería decir es que si yo como emprendedor
digo, mi barrera competitiva es la capacidad de ejecución.
Y dices, ¿y qué has ejecutado?
Dices, no, no, nada.
Voy a ejecutar y nadie va a hacerlo igual que yo.
Claro.
Quizá lo es, pero no lo está demostrando, ¿sabes?
El problema es que tú dices, no, la capacidad de ejecución es
defendible, pero el problema es que lo tienes que haber
demostrado.
Si tú dices, soy Chef Bezo, soy Amazon,
mi barrera de entrada es la capacidad de ejecución.
Dices, es cierto, tienes razón, pero ya, demasiado tarde, ¿no?
Ya no quiere venir aquí los jueves.
Pero sí que es cierto que tú has dicho en el ejemplo,
si tienes un producto, bueno, pues tener un producto lleva
tiempo, hay que contratar un equipo que cuesta mucho.
Claro, pero hay que construir una primera versión de un
producto y es una pequeña versión de la ejecución.
Correcto.
Y eso es lo que es defendible, ¿oye?
Ser capaz de construir buenos productos es una barrera.
Sí.
Es una barrera que no hay mucha gente que lo pueda hacer.
O contratar un equipo concreto, o tener ciertos partnerships.
Hay cosas, canales de distribución,
o sea, hay cosas que te dan una ventaja que si la ejecutas bien
siempre es ventaja, ¿no?
Pero otras no.
O sea, hay muchos que son primeros en el mercado que no
ganan.
¿Tú cuán que piensas sobre la defendibilidad?
La defendibilidad, yo creo que es tener una muy buena operación
y el go to market.
Pero eso es innovar continuamente la operación y el go to market.
O sea, la operación no la tienes siempre,
la vas cambiando continuamente y la vas haciendo mejor.
Pero, al final, yo en los negocios que he estado la
operación es clave, porque al final la operación es el
producto entregado, es lo que te cambia la vida.
Y el go to market, cómo vas al mercado,
cómo consigues la estrategia de distribución rápida,
cómo consigues penetrar y que consigues generar marcas más
rápido que la competencia, etcétera.
Eso es lo que te marca la diferencia.
Puede ser también un acuerdo estratégico con un proveedor
único, monopolístico, puede ser una marca muy fuerte por lo que
sea que está conseguiendo penetrar.
Puede ser varias cosas.
En nuestro caso entrar en Walmart fue un game changer.
Total, totalmente, fue un game changer.
Daniel Flores.
Fue una gran apuesta, pero fue un game changer.
Hay un libro que habla solo de esto que se llama The Seven
Powers, de no sé qué Hamilton.
Buscas seven powers, siete poderes en inglés y habla solo
de esto y recomendado.
Es que el go to market al final parece que el go to market todo
el mundo cree que es lo mismo, pero el go to market se capaz de
ser no valiente.
No, pero hay network effects, o sea, hay otras cosas.
Hay network effects, hay recursos limitados.
Si yo soy el príncipe de un país que tiene todo el petróleo
del mundo, pues es defensible.
Sí, claro, si tienes un negocio que es muy intensivo en capital,
pues es defendible.
El que tiene más capital es el gorila en la habitación.
Sí, claro.
Sí, sí.
Que de hecho, este era el juego de SoftBank.
Esto fue interesante, lo hablaba el otro día con un founder,
que SoftBank durante una época se educó a buscar empresas donde
ser el que más dinero tenía era la ventaja competitiva.
Y cogía uno, no uno cualquiera, pero uno de varios y le decía,
toma, ahora es el que tiene más dinero.
Hasta que hay alguien que no va más.
Porque la industria del acero era así hasta que entraron la
gente que hacían mulinillos y que hacían el scrap y les comió la
tostada, ¿no?
En un modelo totalmente de capital y de inversión.
O sea, siempre puede haber alguien que inove.
Pasó con el cemento también, ¿eh?
El problema es cuando la única ventaja competitiva.
Cuidado, no te duermas.
El problema es cuando la única ventaja competitiva sea el
dinero, ¿no?
Porque el dinero se va.
El dinero se va.
Y más cuando no tienes capacidad de ejecución.
Combinas una mala capacidad de ejecución con dinero,
pues es una gran quemada de dinero, o sea, no.
Puedes quemar mucho dinero y puede venir alguien que te
cambie, ¿no?
Porque tú solo estás confiando en eso, ¿sí?
Oye, las 7.
Tenéis la última pregunta, va.
¿Qué pensáis de las empresas como imprés del sector,
hostia, la última pregunta, Ortodontec o Dr.
Smile que están creciendo como la espuma y levantando rondas de
100 millones de euros?
César.
Yo qué sé, tío.
Como persona con dientes.
No sabemos nada de ese sector.
No.
Bien por ellos.
Pero vamos, que son un ejemplo de negocios que no utilizan
tecnología o que la tecnología solamente no es.
Sí, que utilizan tecnología.
Que utilizan.
Bueno, te imprimen ortodoncias invisibles para que te pongas
en tus dientes.
Ah, vale, pues que no los conozco.
Ah, sí, sí.
O sea, estos son como brackets, ¿vale?
Pero son de plástico o de resina.
No sé qué son, no sé qué material es.
No soy experto en Ortodontec.
Pero te los hacen a medir en tus dientes.
Con 3D printing.
No sé si lo hacen así o no sé cómo lo hacen, la verdad.
No, yo supongo que es moldeado.
No.
Bueno, será moldeado y algún tipo de algoritmo que vaya
modificando la forma porque te los van colocando.
O sea, te van mandando ortodoncias,
te las vas poniendo y te van colocando los dientes.
¿Habéis probado alguna de estas?
No, yo lo quiero mirar.
¿Sí?
Sí, porque hoy en día es bastante asequible y no sé.
Mi pregunta sería más, ¿cuál es el lifetime value de esta
gente?
Porque una vez que acabas el tratamiento no sé si sigues
comprando retenedores.
Sí, sí, porque si no se te van los dientes.
OK.
Hay que seguirlo llevando.
No sé cuánto dura, pero hay que seguirlo llevando.
Son como aparatos de estos que llevas de pequeño, pero no sé.
Pero de plástico invisible.
Sí.
Transparentes.
Eso me recuerda, que no te lo explique,
que uno de nuestros inversores, este de aquí,
me vacilo diciendo, acabo de ver que una empresa que hace
dentaduras nos ha superado haciendo la serie B más grande
de Barcelona, ¿sí?
Factorial.
¿En serio?
Sí, mira, este.
¿Y cuál es?
¿Y la empresa?
Impress, que levantó 125 kilos en una serie B y dijo,
¿cómo puede ser que una empresa caiga?
Sí, soy de Barcelona.
Sí.
Pues mira, llamamiento a conocerlos y explicar su
caso.
Interesante.
¿Eran clientes, no?
¿De Factorial?
¿Eran clientes de Factorial?
¿Eran clientes de Factorial?
No sé.
Bueno, Juan, ¿algo más añadir?
No, más.
Se ve aquí muy concentrado.
Fin de mes.
Pues nada.
Oye, esta es la última tertulia, esta tertulia tan espesa.
Se nota que tenemos que irnos de vacaciones.
Yo al menos desde Low.
Ha sido un primer semestre duro.
Y nada, nos veremos en septiembre.
Gracias a todos los tertulianos, como siempre,
por estar aquí al pie del cañón.
Y hasta el septiembre.
Buen verano.
Buen verano.