Vamos al Q&A. En esta sección hablamos de preguntas de cómo ir de cero a un millón
de euros. ¿Hay alguien que tenga una pregunta inmediatamente? Si no, yo tengo. Siempre tengo.
Tengo uno para Josef. ¿Por qué estudias empresarial?
Bueno, yo quería ser periodista y mira, yo te estoy hablando del año 89, 88 y mis padres
con muy buen criterio me juntaron con algunos periodistas, explicaron lo que era periodismo
y recuerdo que me dieron una frase lapidaria, me dijo una señora, me dijo oye tú, estudie
una carrera de verdad y después si quieres escribir, escribe una vez que sepas algo,
pero no estudies periodismo. Mírate, ya a finales de los 80 ya se veía que el periodismo
iba mal, ¿no? Entonces como no tenía idea de lo que quería estudiar, estudié. Sin embargo,
voy a decir que en mi universidad, yo estudié en Venezuela, había dos carreras que eran
las que tenían más salidas, ADE e Ingeniería de Sistemas y lo que sucedía es que terminábamos
todos haciendo lo mismo, entonces ya teníamos trabajando en Perú-Trenkamber o en McKinsey
o en la Telefónica de Venezuela y tal y claro a los de Ingeniería de Sistemas se les quedaba
una cara de pardillos porque les habían pasado mucho peor durante la carrera.
Para hacer el mismo trabajo.
Porque para el mismo trabajo y era la época de licenciatura, estudiábamos 5 años, entonces
realmente mejor pasarte los 5 años en ADE que era más tranquilo que en Ingeniería
de Sistemas, ¿no? Pero bueno, fue por eso.
Sí, como anécdota, yo cuando era muy jovencito tocaba el piano y me lo tomaba bastante en
serio, iba al conservatorio y me acuerdo que yo quería ser pianista y un día mi padre
me trajo a casa de unos amigos que era un pianista muy bueno que bebían gracia como
yo y estuvimos hablando mucho y yo les hice muchas preguntas y tal y luego dije, vale,
creo que voy a estudiar ingeniería.
Bueno, en mi propio podcast, cuando ya llegué a los 100 y pico episodios, Jaime Rodríguez
de Santiago, que es el de Kaizen, me hizo una entrevista, entonces ahí me tiró bastante
a la lengua con esto de ser periodista, ser periodista y lo conté bastante, pero bueno,
es una anécdota la verdad, nunca se me olvidó esa frase, ¿no? Estudié una carrera de verdad.
Bueno, oye, vamos a preguntas que ha mandado la gente que ha venido aquí, por ejemplo,
Jorge Tejero está entre aquí entre nosotros, ¿sí? ¿Tú tienes una pregunta que querías
hacerla? ¿Live? A ver, te la digo yo y la repites.
Te he preguntado, ¿cuándo uno se plantea, cuando una empresa se puede plantear comprar
empresas o comprar la competencia, no? Hacerme ahí, esa era tu pregunta, ¿verdad?
Era muy importante para ti porque te has olvidado al instante, pero Jordi, o Josef, igual tienes
a ver, en el mundo, sí, en el mundo más no startup y yo soy un mundo del mundo de
servicio, ¿no? ¿Por qué comprábamos empresas? Uno, para coger nuevas capacidades, es decir,
hay algo que tú no sabes hacer y que te va a costar mucho tiempo desarrollarlo. Dos,
para entrar a un nuevo mercado, eso lo hacíamos muchísimo, o sea, en Profit, para entrar
en Asia, pues compramos una pequeña empresa en Asia, mandamos gente nuestra y así aceleramos.
Y yo creo que básicamente con eso, por clientes no comprábamos, porque lo que sucedía es
que si comprábamos una empresa de servicio que tenía clientes, después la transferencia
de esos clientes a nuestra compañía, usualmente no era evidente porque había diferencias
de fees, pues usualmente comprábamos empresas más pequeñas. Nos traíamos una compañía
estratégica cara y comprábamos empresas pequeñas, entonces comprábamos por el talento,
por las capacidades y por la geografía.
Pues cuando dices entrar en un país, es entrar en un país con clientes, o sea, al final sí
que hay una compra de clientes, ordenos.
Sí, pero con el tiempo, en un par de años, lo que ha sucedido es que tienes menos clientes
de ese tipo, que solían ser más pequeños en las empresas que adquiríamos y eso te
da un poco de trampolín para entrar a clientes más grandes. Nosotros lo que hacíamos era
que comprábamos una empresa local junto al management local, mandábamos una persona
nuestra bastante senior y que hacían con management de la compañía en esa región.
Y así es como funcionaba. Pero claro, esto es un mundo de servicio y de empresas grandes
un poco diferente.
Nosotros como startup de software hemos pensado mucho sobre esto y siempre van llegando oportunidades
y la verdad es que hace relativamente poco decidimos que ya estábamos en ese estadio
en el que podía tener sentido empezar a plantearnos comprar empresas y nosotros lo que vemos es
que puedes acelerar la creación de nuevo producto o de una nueva línea de negocio,
sobre todo a través de talento. O sea, no deja de ser lo mismo. Muchas veces el empleado
perfecto para una startup es el fundador de una startup. Entonces, hay un truco que a
veces es comprar ese talento idealmente para justificar esa compra o es muy barata o te
trae un negocio que está muy alineado con tu plan de negocio que puedes justificar.
Nos hemos planteado compras de carteras de clientes o compras de entrar o acelerar la
penetración en una geografía. Se ha aparecido, pero en nuestro caso sí que la carta de clientes
es más sostenible.
O sea, está funcionando.
No, no lo hemos hecho.
Y ese es el disclaimer. No tenemos casos de éxito nosotros de compra de...
No, pero hemos decidido empezar a mirarlo seriamente ahora, este año, por primera vez.
Hay gente que ha tenido mucho éxito. Doctor Alia, por ejemplo, o Doc Planner es un caso
de que ha comprado muchas compañías, ya ha incorporado líneas de producto y mercados
vía compras. Y Playtomic, que no sé si lo habéis visto el podcast de esta semana, habla
de cómo ha comprado 13 compañías también para abrir el mercado, conseguir la primera
liquidez en mercados geográficos de los que entra y para conseguir animar a un conjunto
de clubs, de clubs de padel, en su caso, que le traen liquidez y le permiten arrancar
en un mercado. Y fue clave para su modelo. De hecho, empezaron el negocio comprando
una empresa.
Yo creo que en caso de Playtomic, sea una circunstancia, porque es un producto muy sencillo,
un board de clubs.
Bueno, no lo sé, es sencillo, ¿no?
Sí, bueno, si yo lo tomo al podcast también y escuché el vuestro, muy bueno. Y aparte
que a mi Pedro me parece un crack. Si vamos un poco a la historia anterior, antes de Playtomic,
el tío es joven, muy bueno, pero un producto sencillo, ¿no? La pregunta es si tú en Factorial
compras uno que tiene un producto complejo, complejo, diferente, no tan bueno como el
tuyo. O sea, ahí es donde yo creo que puede haber, de nuevo, es hipótesis, no puede haber
dificultad en transferir esa base de clientes, ¿no?
La estadística es brutal, que la inmensa mayoría de adquisiciones fracasan.
Sí, claro, sí.
Vamos a la pregunta de Javier Bonín, ¿está por aquí Javier Bonín? ¿Quieres hacerla
tú, te acuerdas o no? Bueno, la voy a repetir, que seguro que la preguntas por un amigo,
que cómo levantar una ronda cuando te quedan dos meses de runway.
Muy rápido. O sea, ¿qué significa cómo levantarla? O sea, muy rápido, con menos manías.
Pero todo el mundo te dice que no, todo el mundo te dice que no.
No, no es verdad, hay un montón de rondas que se cierran en el último minuto, hay un
montón de rondas que es vida o muerte, un montón, es más común, no es la mejor manera
de levantar una ronda, es la peor, pero es muy frecuente, es muy frecuente y Factorial
tuvimos esta situación en una de las rondas primeras que hicimos.
La cosa es, ¿quién quiere meter dinero en un negocio que sí?
Una vez metes el dinero ya no quedan dos meses de vida, idealmente.
¿Tú has jugado al poker alguna vez? Sí.
¿Cómo también jugar los bluffs? O sea, evidentemente, si tú dices, dices, por el
final no puedes mentir en el dinero que tienes en la caja porque estarán las due diligence
y eso lo van a saber, ¿no? No puedes mentir en nada.
No puedes mentir en nada, no se puede mentir, no mentáis, nadie no mentáis.
Pero, ¿qué pasa? ¿Tú cómo juegas con las conversaciones que estás teniendo?
Ahí está gran parte también de la urgencia, ¿no?
Tú tienes, o sea, el inversor no tiene ninguna urgencia, ¿no?
Porque quiere llegar hasta el último momento, va a tener todo el poder de negociación y
la sartén por el mango, ¿no?
Tú tienes mucha urgencia, ¿no? Porque tienes que pagar nóminas y tal, ¿no?
Entonces, cómo gestionas tus otras conversaciones que estás teniendo en este proceso es la
clave, ¿no?
¿Cómo manejas esta información que el otro no tiene?
Esto es el póker.
Mi mensaje de esperanza es, es bastante común esto, ¿eh?
Es bastante común, es muy estresante, pero es bastante común.
Y luego la realidad es que, ¿qué hacen las empresas en esta situación?
Levanten o no le venten dinero, ganar tiempo.
Pues cerrar un deal de lo que sea como sea, facturar, ingresar lo que puedas
o reducir gastos.
O sea, eso siempre.
Eso levantes o no levantes ronda, en general es buena idea.
Como startup, sobre todo al principio, siempre hacer esto, ¿no?
Pero sobre todo, ganar tiempo ahí te vale mucho.
Cosas que pueden ayudar también, deudas, si algún loco te la da, porque claro,
la empresa no tiene muy buena pinta, pero hay, ¿no?
Notas convertibles o estirar un poco la última ronda de urgencia y tal.
Pero bueno, o sea, esa es la desesperada, es difícil, pero es común.
Que al final se traduce en opcionalidad, en tener otras opciones o alternativa, ¿no?
Construir alternativas.
Tener un buen proyecto, al final el inversor, aunque te queden dos meses de caja,
si simplemente, si todo va bien, el único problema es que te quedan dos meses de caja,
pero se cree que esa empresa llegará, no es un problema que te queden dos meses de caja.
Es un problema para ti porque pierdes poder de negociación porque cada día va a tu contra.
Pero realmente no es malo para el futuro de la empresa tener dos meses de caja
si al inversor le gusta la empresa.
El problema es que se parece el día que hace la transferencia.
Venga, hay una pregunta aquí.
¿Tú César, con cuánta caja cerraste la ronda que nos has anunciado?
Teníamos...
¿La ronda que nos anunciaste?
No, teníamos ocho meses.
Ocho meses, vale, no cuenta.
¿Por qué no gastabas nada?
Claro.
Bueno, esta es la clave.
Pregunta, ¿tenéis alguna métrica o benchmark de cuántas start-up
tiene éxito siendo bootstrap?
Digamos que con...
Está claro que hay outliers, de empresas que han sido bootstrap
y han sido Billion Company, pero...
Pero no es un outlier, o sea, pensé que bootstrap son todas las empresas.
O sea, el mundo bici es un nicho del mercado.
Pero dentro de las start-ups, al fin y al cabo, la mayoría...
¿Y qué diferencia hay entre una start-up bootstrap y una empresa?
No, no, perdón.
Lo que quiero decir es, de todas las start-ups, de todas las empresas,
para mí start-up y empresa es lo mismo.
Lo mismo.
Empresas.
Exacto, empresas.
Del sector tecnológico, todas están enfocadas en
crear un producto, una idea, voy a buscar capital para crecer.
O para desarrollar...
Son una minoría.
Estas son una minoría.
La mayoría son bootstrap.
Pero...
Empresas tech.
La mayoría, el 90% de las conversaciones que se escucha aquí es...
Eso es otra cosa.
Se habla más de las que tienen inversión.
Por eso.
Entonces quería saber qué porcentaje realmente, si tenéis una noción,
dentro de las start-ups tecnológicas que sobreviven, que crezcan,
que no hayan levantado capital.
Menos mal que tenemos un consultor de ex-McKinsey en la sala.
¿Te gustaba McKinsey antes?
Sí, estuve en McKinsey dos años y pico cuando llegué a España en el 2000.
Pero eso podemos hablar otro día.
Pero...
A ver, yo un poco...
Lo que está diciendo Jordi, ¿no?
O sea...
Yo el otro día estuve en el podcast al de Shimoku.
Y este es un tío que viene bootstrap, está en dos millones de dólares,
gana dinero desde el día 1, está haciendo soluciones de inteligencia artificial
para Enterprise.
Y él dice, pues yo me voy ahora a Estados Unidos,
a conquistar Estados Unidos con mis soluciones.
¿Y vas a levantar dinero?
No, no.
Yo primero voy a facturar, facturar, facturar y seguir gando dinero.
Y ya cuando tenga, cuando pueda levantar 50 millones, lo levantaré.
Entonces, es que el mundo en realidad, la mayoría es así, ¿no?
A ver, este mundo...
De VC Funded Startup es nuevo,
pero la mayoría de la gente que ha tenido negocios toda la vida
y sobre todo de nuevo en lo que yo vengo con ese sector servicios,
los emprendedores que yo conozco, pues oye, vendías un proyecto,
pues tenías un equipo de cinco personas
y después tenías un equipo de diez personas, pues tenías cuatro proyectos.
Y vas creciendo y vas creciendo siempre de manera rentable, ¿no?
Es lo que hice Jordi, eso es la mayoría del mundo, ¿no?
Pero incluso en tecnología y en software, ¿eh?
Sí, tanto.
El mundo está lleno de empresas de software pequeñas y medianas.
Hay pocas que sean enormes.
Es que depende de que tú has dicho que tengan éxito, ¿no?
Y luego has dicho que algunas que sean enormes.
Es cierto que hay pocas empresas enormes que sean bootstrap,
porque el capital acelera.
El capital te da escala muchas veces.
Hay algunas que son brutales, pero es cierto que son pocas.
Yo me refiero a compañías que realmente terminan siendo globales, ¿no?
No simplemente...
De estas hay menos.
La consultora técnica que haga RPS a nivel local.
No, si no me refiero a una empresa que tenga impacto, ¿no?
Teniendo en cuenta que una empresa que es bootstrap
puede dejar de serlo en cualquier momento
y cuanto más tarde, mejor.
Sí.
Entonces va a mantener tanto el control de la compañía
como el control del capital.
Aquí, por ejemplo, hemos hablado de Payhawk o UiPath.
Dos unicorns europeos.
Los dos pasaron muchos años en bootstrap.
¿Sangrid?
¿O Calendly?
Hay empresas que facturan cientos de millones.
O Melchee.
Hay muchísimos casos de este tipo, ¿no?
O sea, cuanto más tiempo consigues tener control
de tu estructura de costes, de tus ingresos,
ser libre y generar un negocio de verdad,
mejores las condiciones en las que vas a levantar cuando lo hagas
y mejor el control que vas a mantener de tu empresa, ¿no?
Y la última, con vuestra experiencia y lo que habéis pasado,
si podríais volver atrás, siempre a todo lo pasado es muy fácil,
y hubierais tenido la oportunidad de sacrificar velocidad de crecimiento
por aguantar más tiempo el bootstrap y tener menor impacto,
hubierais crecido más lento, ¿lo hubierais hecho o no?
No.
No, porque no lo hicimos.
Mira, y te voy a decir algo un poco más filosófico, ¿no?
No sé si veis juegos de trono, ¿no?
En esa última escena donde está Zion Grey hoy ahí,
hoy ha sido malo y le dicen a Zion Grey hoy,
todo lo que has hecho te ha traído hasta acá.
Entonces esa pregunta, pues, ¿quién sabe, no?
O sea, a lo mejor hubiesen tomado otra decisión
y hoy nos tenían acá sentados, entonces,
yo creo que no hay que pensarlo.
O sea, ¿estás aquí ahora, estás bien?
Todo lo del pasado fue bueno porque te trajo hasta acá.
Hubiéramos sacrificado crecimiento por un ventilador, eso sí.
Mira, había una pregunta por ahí detrás.
Una señorita allá.
Hace rato estaban hablando sobre esta idea del Product Manager,
que también debería de ser, conocer bastante el área de negocios,
para un founder que tiene el perfil de Product Manager.
Negocios es bien, bien grande.
Desde marketing, legal, finanzas.
¿Cuál suele ser el talón de Aquiles del founder, Product Manager?
¿Y qué cosas debería buscar, aprender por sí mismo
y qué cosas outsourcear?
Esa es la famosa discusión que cada semana yo le,
le tiro una, una daga a Caviedes, inversor aquí en España,
porque a mí me decía, me decía que no,
que yo no tenía, no era empresario.
No era emprendedor, pero no era empresario.
Y esta diferencia entre emprendedor y empresario,
pues es esta discusión, ¿no?
¿Qué es negocio?
Para mí negocio, para mí negocio es una persona que es capaz de identificar,
o sea, visión de negocio, identificar un problema,
primero de encontrar un problema que,
para el cual puede encontrar una solución creativa mejor que lo que existe en el mercado,
¿vale?
Ya vamos, dos milagros.
Primero, encontrar problema.
Segundo, solución creativa.
Y tercero, que este problema sea, sea un problema generalizable.
Igual no hoy, por la situación actual de mercado,
pero igual viendo las tendencias, las evoluciones del mercado,
va a acabar siendo un problema gordo de mercado.
Entonces, estos tres milagros son los que le da a la gente visión de negocio.
Hay gente que lo ve, lo ve, como Matrix, ¿no?
Ve las oportunidades de negocio.
Y hay gente que no las ve.
Aunque le den mil veces en la cara, no las ve.
Entonces, yo me he sorprendido cada vez más de encontrar,
de darme cuenta que la mayoría de gente no las ve.
Hay una cosa que hemos hablado tú y yo,
a veces, sobre esta pregunta, ¿no?
Que sobre el tercer punto que has dicho,
que saber ver el tamaño de la oportunidad de negocio y tal,
lo hemos acabado simplificando todavía más, ¿eh?
Que es saber contar y saber sumar y saber multiplicar, ¿no?
Pero de verdad, o sea, no a nivel, pero de verdad,
o sea, saber decir, oye, este problema lo tengo identificado,
la gente, tengo identificado cien euros de dolor, ¿no?
Cien euros de dolor.
¿Vale?
Pues estos cien euros de dolor los tienen mil personas
una vez al día durante el resto de su vida.
Oye, pues ahí tenemos una multiplicación fácil
que te da un número.
Ese número es el tamaño de mercado, más o menos, ¿no?
Pues entender cómo se calcula este número,
pero luego hacerlo todo el rato, ¿no?
Lo de ver el Matrix en realidad es hacer números en tu cabeza,
de dar tamaños a los problemas,
pero pasa por saber multiplicar y sumar números básicos.
Y es una intuición que mucha gente no tiene y es frustrante,
porque te das cuenta que no hablas el mismo idioma.
Y para contestarte diferente a la pregunta,
porque te quería dar otra respuesta diferente,
para mí es ventas.
Saber vender.
Que está muy vinculado con esto, porque al final,
para saber vender hay que saber entender problemas,
hay que saber explicar el impacto que tiene la solución del problema,
pero luego hay que saber firmar contratos.
Y hay que saber meter urgencia,
y hay que saber recibir una transferencia, ¿no?
Y te dice lo que vale un peine, ¿no?
Entonces, cuando tú te has ganado un euro,
valoras ese euro muchísimo más.
Está lleno de casos.
Nosotros nos damos cuenta, ¿no?
Gente que está en una startup,
ve mucho crecimiento y tal,
y luego se va y monta su startup.
Y hostia, qué difícil que es, ¿eh?
Esa primera venta, ese arranque, ese...
Yo como que me ríen aquí.
Esa primera ronda, lo que sea que hay que hacer, ¿no?
Pero eso, cerrar esos contratos, estos tal,
esta es una skill valiosísima para mí,
para un founder que yo creo que se traduce bastante bien
con lo que comentaba Bernat.
De hecho...
Más que marketing y más que finanzas ilegal,
desde luego, eso es outsource.
Tengo un amigo que dice que es la primitiva de cualquier negocio.
La unidad más básica es la venta.
La venta.
Porque luego la segunda es vender una solución,
la venta de una solución.
La segunda es entregarla.
Pero claro, si no hay la primera,
que es la venta, ya no hace falta entregarla, ¿no?
Y el error es que mucha gente se piensa
que necesita la solución para vender,
y lo que necesita es la venta para hacer la solución.
Claro.
Y así, además, ya he estudiado empresariales.
Ingeniería.
Y trabajaba en McKinsey.
Y trabajaba en McKinsey.
Hombre, esto ayuda.
Y investment banking también, ¿no?
Los bancos también.
Y en un VC.
Al final es el generalista, la persona, el fundador,
por lo cual tiene que acabar aprendiendo,
desde desatascar baños, que a veces pasa,
hasta contabilidad, finanzas, todo eso, ¿no?
Sí, no.
Yo creo que depende mucho del perfil del product manager.
Yo en mi caso, distribución.
Distribución es la pata que no tenía.
Y estoy desarrollando la parte de ingeniería,
diseño, negocio, desarrollo.
Cuando dices distribución, ¿es venta?
Marketing y venta.
Yo lo vento en la misma caja.
O sea, para mí la venta es importante,
pero también depende mucho del tipo de producto que estás vendiendo.
Pues si haces B2C, la venta en sí no aplica tanto.
Es distribución.
¿Nos puedes explicar algo del atitude,
alguna noticia reciente o no quieres?
A partir del día de hoy tenemos clientes de pago.
Clientes, ¿eh?
Clientes.
Desde hoy, clientes.
A partir sí, porque vendrán muchos más.
Gran milestone.
Vale.
¿Venga, alguna pregunta más?
Esto es el service.
Os tenéis que mover.
Con ese calor, tío.
Cuando haya el ventilador, ¿no?
Nos tendrás para aquí muy bien.
Yo creo que el jueves que viene llega el ventilador.
Wishful thinking.
Bueno, os pongo en contexto antes de la pregunta.
Yo trabajo en una empresa que no es una startup
y entonces nos estamos aproximando al mundo de las startups
para ver qué podemos aprender,
porque a las startups hay muchas cosas muy buenas, ¿no?
Que las empresas pueden llamarle tradicionales,
pues no es habitual.
Y una de las cosas que nos llama la atención
es el concepto de pivotar, ¿no?
De hecho, muchas startups que funcionan muy bien
hicieron uno o varios pivots, ¿no?
Porque su idea inicial pues no tenía nada que ver.
La pregunta es la siguiente.
¿Cuáles son los síntomas, las señales que tienes que saber detectar
para ver?
Ha llegado el momento de pivotar.
No tengo que seguir insistiendo en eso,
porque eso ya no tiene sentido.
Porque, claro, muchas veces a lo mejor
pivotas antes de lo que toca.
Ya has perdido la oportunidad porque no ha madurado.
¿Cuáles son las señales para decidir?
¿Me toca pivotar o me toca seguir insistiendo en mi idea original?
¿Tú trabajas en una empresa grande tipo Ibex 35?
No tanto.
¿Mil millones, 500?
No, no, no. Mediana, mediana.
Hoy estaba hablando con un agente.
Anécdota.
Bueno, no está relacionado.
Estaba hablando con unos empresarios,
con un empresario concretamente,
que tenía una empresa que ganaba mucho dinero
y que iba muy bien.
Pero el tío tenía clarísimo
que su modelo de negocio iba a desaparecer
en pocos años.
Pero no sabía cuándo, ¿no?
Entonces, precisamente,
se explicaba que intentó pivotar
porque, obviamente, esa empresa se iba a estrellar.
Pero no lo consiguió y se estrelló.
Porque, claro, esto es una versión rentable
del Innovators de Alema.
El Innovators de Alema, en general,
conoces por la cara que haces,
pues, básicamente, esto era una start-up,
pero muy, muy, muy rentable,
haciendo una cosa que luego Internet dejó de permitir
e intentó pivotar y no lo consiguió.
O sea, al final, yo creo que
en su caso fue un error.
La gente de no haberlo conseguido
y luego aumentaron otra empresa.
Pero el mensaje es decir, oye, ¿por qué pivotar?
O sea, pivotar no es guay.
Pivotar, en mi punto de vista,
nosotros hemos pivotado dos veces,
han sido dos fracasos.
Ha sido escapar un fracaso, ¿no?
Hemos conseguido escapar un fracaso
que significa sobrevivir,
intentando hacer otra cosa, vivir otro día,
probando otro modelo de negocio
hasta que hemos encontrado uno
que ha empezado a funcionar.
El modelo de negocio anterior
nos llevaba a la desaparición inmediata
porque no ingresaba nada.
Su modelo de negocio regeneraba millones de euros en evita
y en cash flow positivo a su bolsillo
como empresario de la empresa, ¿no?
Es realmente entender qué pasa si no pivotas.
Esa es una buena razón para pivotar,
sino, ¿por qué pivotar? No sé.
O sea, si la empresa va bien...
Yo sí que creo que...
Claro, si la empresa va bien.
Pero normalmente los pivots pasan
antes de que la empresa vaya bien,
los pivots pasan para no morir.
En general, la startup, cuando no va a ninguna parte, pivota.
Claro, porque si va a morir, la cosa no va tan bien,
como parecía, aunque estés facturando millones.
¿Sabes lo que quiero decir?
Para mí, y va a sonar súper tonto,
pero algunas cosas en la vida creo que son así,
cuando tienes una idea mejor,
si te convences a ti mismo de que tienes
una idea mejor de negocio, de producto,
que puede ser relacionado y puede ser que no,
es cuando, por lo menos,
yo he visto que los pivots pasan, ¿sabes?
Y ahí tienes que tener
un montón de variables en cuenta,
tienes que intentar llevarlo a la racionalidad máxima,
pero cuando lo llevas ahí
y dices, no, no, es que esto es mejor,
pues es hora de hacerlo.
Yo trabajando con empresas grandes,
cuando he visto los pivots que funcionen,
es cuando hay este concepto que se llama
un burning platform.
Tú estás sobre una plataforma que indudablemente
se está incendiando, ¿no?
Y desde mi puta vista, para que las empresas grandes
hagan un pivo,
tiene que estar pasando eso.
La industria del tabaco, excelente ejemplo,
pues la gente fuma cada vez menos,
es un asco, huele mal,
tira cenizas, entonces viene Philip Morris
y no es que saca el Icos,
que no sé si lo conocéis, bueno,
pues es un cigarrillo que es con un device,
es más moderno, no huele mal,
en teoría no es tan dañino,
no echa humo, no echa cenizas,
etcétera.
¿Por qué? Pues porque ellos están
en una plataforma en la cual año tras
año ven que se vende menos cigarrillos,
menos gente fumando, se puede fumar en menos sitios,
entonces es que se le acaba el negocio.
Entonces, y no es que sacan
un producto, es que dice públicamente
el CEO, que ellos ahora
lo que hacen es eso.
Y en Philip Morris, y esto lo sé porque conozco
esa industria, 95% de las personas
trabajan para estas alternativas
y no trabajan para Malboro. Y van a dejar morir
Malboro, que es el cash cow
más grande de la industria de SMCG
que nunca ha habido.
Entonces bueno, yo creo que ese concepto de
platforming, yo pienso
diciendo que tú no, esas grandes creo que es más
ver que te vas a morir y que el CEO
diga para allá vamos.
Tampoco es tan distinto, porque una startup
si ve que no está creciendo en facturación,
que no está creciendo en clientes y que
la casa le está bajando, es que va a morir igual.
Puedes estar creciendo, yo creo que lo dice Joseph,
puedes estar creciendo, pero puedes
ver que la dirección hacia donde va al mercado
y que eventualmente
no es buena, ¿no? Entonces lo que pasa
es lo horizonte de tiempo, si tú tienes
un cash cow que puedes estar ordeñando
por un horizonte de tiempo largo, sabes que va a acabar
pues tienes que tomar una decisión
de hacer un pivot. El horizonte
de tiempo en las startups es mucho más pequeño porque el tamaño
de la caja es mucho más pequeño también.
O sea, tú pivotas, perdona, acabo de pensar una metáfora
cuando estás conduciendo, ¿no? Tú cuando pivotas
es cuando te acercas al muro.
Entonces en una startup normalmente el muro
es que te quedas sin dinero en la caja. Tú vas pivotando
hasta que encuentras algo que te ingrese.
En el caso de la empresa
esta que decía yo, pues había un muro
regulatorio, en el caso de este había un muro también
regulatorio y de cambio de tendencia, pero
tienes que estar acercándote a un muro para pegar un volantazo.
La startup no tiene un presente
a proteger, por lo cual es muy fácil, ¿no?
Solo piensa en un futuro, cuando cambia la visión de futuro
tiene que pivotar, ¿no?
Pero la empresa tradicional
asentada que cambia la visión de futuro
tiene un presente a defender, entonces ahí tiene
una dicotomía importante,
¿no? Y depende cuál es también el modelo
de governance de estas empresas, pues a veces tienen
incentivos muy a corto plazo. Igual cada
tres años van cambiando el CEO, entonces cuando piensas
que tu horizonte es de tres años, igual no toma estas
decisiones. Compañías founder led
o familiares, igual
pueden tener más valentía en ese sentido, ¿no?
Por eso también son más resilientes.
Y en empresas si el CEO no quiere
no vas a pivotar, pase lo que
pase.
Más preguntas. Una variable
más en eso, también el pivot, que es un concepto
como muy abstracto y
es una palabra, ¿no?
También pasan muchos planos,
porque pasan la operativa del día a día,
tú vas haciendo el heavy testing famoso,
en las pruebas que haces de campañas,
vas pivotando ideas,
pasan la táctica, en cosas
que te puede abrir un mercado y luego no funciona,
eso también es un pivot, aunque no
se llama tanto como pivot, más radical,
más estratégico. Es un
camino más marcado, normalmente no haces
cambios radicales. Vale, modelo de negocio
y tal, estos
sí que es verdad que tiene mucho impacto,
cuesta, o sea, no puedes hacer los asentados.
No puedes hacer muchos. No puedes hacer lo cada mes,
porque si no, es verdad que la gente se vuelve loca.
Y la empresa pierde razón de ser al final.
Este concepto del marco de referencia,
o sea, en empresas grandes
hablamos de que cambias el marco de
referencia, o sea, antes estabas en el
mundo del tabaco, del humo,
o sea, ya no estabas más en ese mundo, está en el
mundo electrónico, y los devices, hacer
cosas, es diferente, ¿no?
Supongo que nos encontramos
más ejemplos de empresas que veían,
a todo el pasado se veía que se les
sacaba el negocio y no pivotaron,
muchos podríamos mencionar,
¿no? Y no tanto es el caso que has
mencionado de Philip Morris.
Poquísimas, si de hecho el libro de Innovators
da el lema, va de eso, es
que es muy difícil, tienes un incentivo muy grande.
Uno de los motivos es que tienes algo presente
a defender, ¿no? Entonces cuando cambias
tienes miedo de perder el presente
y ese posible futuro
a lo mejor tampoco lo consigues, ¿no?
Y eso es lo que supongo que te frena más,
como comentaba Bernando, cuando no tienes
nada, no tienes nada que perder, ¿no?
Me he perdido al río, no tengo nada,
esto no me va, cambio total, peor
no voy a estar, ¿no? Cuando tienes algo que defender
suele ser más inmóvil.
Esto lo decía Bob Dylan antes que Bernate.
No, no.
Si te gusta ese tema, me importa que se
llama Business Wars, que es bastante
lúdico y divertido, pero siempre confronta
como vamos a hacer Business Wars,
no sé, de Wal-Mart
contra Target o
Ben & Jerry's
contra Haagen-Dazs,
muy americano todo, pero
bueno, ahí ves muchas
empresas que pivotan
o que no pivotan y es
bastante interesante si te gusta ese tema,
y te da una cantidad de historias. Creo que tú hablaste
de algo de ese
podcast hace... en alguna
Tertulia, me parece. ¿Puede ser?
Hablaste de lo de Match
porque hay uno de Match.com versus no sé qué.
No fui de Bandle.
Si, de Bandle.
De Hinge.
Ahí hablan también de eso. Se llama
Business Wars, es de
Wandery. ¿Guerras negocios?
Creo que está en español también.
Última pregunta, la traigo yo.
¿Nos puede recomendar el libro
que más te ha gustado?
De negocio.
Si, bueno...
Tú lees mucho y escuchas muchos podcast.
Yo escucho muchos podcast, leo mucha ficción,
pero ficción de novelas y leo pocos
libros de negocio. Más que libros leo
cortes, estudios, etc.
Pero bueno, indudablemente el libro
de negocio que más me ha gustado
es Outliers.
¿Por eso es el nombre del podcast?
Si, por eso es el nombre del podcast.
Porque es un libro que básicamente lo que explora...
Malcolm Grantwell.
El es más famoso por Tipping Point.
Pero a mí me gustó más Outliers.
Y explora las razones
del éxito. Y yo lo leí
en un momento en el cual mis hijos,
que mi hija estaba por aquí, pero se ve que se aburrió
y se fue.
Malas señales.
Que mis hijos estaban entrando a la educación
y aquí lo que explora es
cuáles son las razones del éxito. Ya habla básicamente
de talento, trabajo duro y suerte.
Y lo que
el libro te explica
por qué hay algo de suerte,
pero es el trabajo duro y por qué el talento es irrelevante.
Por eso yo en mi podcast, a la mayoría
de la gente que ya ha tenido cierta trayectoria
como tú o algún otro que ha entrevistado,
al final les pregunto, pero tu éxito se debe
a que tienes un talento innato, a que has trabajado
muy duro o has tenido suerte.
A mí ese
libro a mí
me parece muy bueno, tanto
para los negocios como el momento
que pienses que vas a tener hijos
te da ciertas pautas
indirectas para cómo educarlos.
Yo recomiendo eso.
No hay negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ednik Fund invertimos en equipos
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productos y negocios. Te esperamos.